Curso De Marketing

CURSO DE MARKETING

Prof. D. Enrique de la Rica "Marketing es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos por medio de un proceso de intercambio". Tenemos el agrado de ofrecer un libro digital completo. Se trata de un curso online introductorio al marketing, creado por el Prof. D. Enrique de la Rica, Director de la Escuela Europea de Estudios Universitarios y de Negocios ESEUNE.

I. FILOSOFIA DEL MARKETING APLICADO A LA INDUSTRIA I.1.PERO...¿QUE ES EL MARKETING? Para comenzar, el Marketing tiene diferentes significados para diferentes personas, pero, ¿Qué significa el término Marketing? Recientemente se hizo esta pregunta a pequeñas y medianas Empresas. Resultados: El 71% interpretaba el Marketing como una combinación de ventas, publicidad y relaciones públicas. Un 28% dijo que era solo una de esas tres actividades. El 1% restante indicó que era la determinación necesidades, investigación de Mercados, desarrollo productos, fijación de precios y distribución.

de de

La mayor parte de pequeños y medianos empresarios cree, al igual que la mayoría de la gente, que el Marketing es sinónimo de ventas y promoción. Sin embargo para muchos Pequeños y Medianos Empresarios, será una sorpresa saber, que la parte más importante del Marketing no son las ventas. Las ventas son sólo la punta del Iceberg. Un Iceberg llamado Marketing. La función ventas, es solo una de las varias funciones que realizan los Empresarios con filosofía y práctica del Marketing; y con frecuencia no es la más importante. Si el empresario realiza un buen trabajo de identificación de las necesidades

del consumidor, desarrolla productos apropiados, fija sus precios, distribuye y proporciona efectivamente, su producto, bien o servicio, no se venderá fácilmente, le comprarán fácilmente por consiguiente la cantidad y calidad de promoción y esfuerzo de ventas no tendrán que ser intensos. I.2. EL MARKETING EN NUESTRAS VIDAS Por la mañana al levantarnos nos puede despertar un radioreloj de la Marca SONY, sintonizamos la radio y comenzamos a

escuchar una canción de Julio Iglesias, seguida de un anuncio de la agencia de Viajes Ecuador, que nos sugiere pasar unas vacaciones en El Caribe. Vamos al cuarto de baño donde nos limpiamos la dentadura con crema dental Colgate, nos afeitamos con Gillette, aplicando una loción Afther Shave de Williams; es posible que rociemos nuestro pelo con una colonia de Paco Rabanne, nos lavamos con Jabón Palmolive, y nos secamos con una toalla comprada en las rebajas de El Corte Inglés. Nos vestimos con unos pantalones LEVIS, una camiseta de LACOSTE y unos zapatos Pierre Cardin. Entramos en la cocina y desayunamos, una taza de Café Nestlé, importado de Brasil o Colombia, azucarándolo con una sacarina Bayer, si tenemos problemas de peso, y nos ponemos una rebanada de pan Bimbo en el interior de un tostado TAURUS, mientras calentamos la leche en un microondas MOULINEX, a la vez que si tenemos suerte podemos empezar a leer el periódico del día. Nos beneficiamos personalmente de: • • • • • • •

Una toalla fabricada en Hong Kong. Tecnología japonesa en nuestro transistor. Unos auténticos vaqueros americanos. Café importado de Brasil Un periódico fabricado con pulpa de Madera Canadiense. Posibles noticias de radio provenientes de Australia. Etc,etc.

Todos estos bienes tienen como destinatario final nuestro hogar. El sistema de Marketing de las Marcas y Empresas que anteriormente se han mencionado han hecho posible esto, sin un esfuerzo de nuestra parte. El Marketing nos ha diseñado y entregado un Nivel de Vida. Están en la mente de todos, los "Productos Calientes", para los cuales nos comportamos como un rebaño de ovejas mansas, en nuestro rol de consumidores.

Cuando Renault diseñó su primer R-5 Cuando Polaroid diseñó su primera instamatic Cuando Nestlé diseñó su Nescafé Soluble Cuando IBM diseñó su máquina de escribir a bola Los fabricantes fueron inundados de pedidos, porque habían diseñado el producto "correcto". "Lo importante no son muchos productos, sino productos que eclipsen a los otros". Peter Druker, el líder Mundial de la gerencia dijo: El objetivo del Marketing es volver superflua a la tarea de ventas. Nos dice que las ventas y la promoción no tienen importancia, por el contrario, son parte de un conjunto de Herramientas e instrumentos que deben ser dirigidos para obtener un máximo impacto en el Mercado a lo que se le denomina Marketing-Mix. Hemos dicho algunas cosas acerca del Marketing, pero sin haberlo definido. A lo largo de sus balbuceos y de su implantación definitiva, ha sido definido de muchas formas sin embargo su definición oficial por al A.M.B., (American Marketing Asociatión) se realizó en Chicago en el año 1934, cuando se construyó, por el Comité de Definiciones, y hoy todavía no se ha remodelado dicha definición, su trascripción es como sigue: "El Marketing es el desarrollo de actividades en el campo de los negocios que dirigen el flujo de productos y servicios del productor al consumidor o usuario". Esta definición, lamentablemente hace que el Marketing aparezca como una actividad de Distribución, y no es eso solamente. Otra definición, comúnmente más aceptada por los profesionales y Tratadistas Europeos Occidentales, es aquella que dice: "El Marketing proporciona convenientes productos y servicios a la gente indicada, en el lugar más adecuado, en el momento que los requieren, al precio más favorable, con la comunicación y promoción más indicadas." Sin embargo esta otra sólo presenta su definición desde el punto de vista de la Empresa y no es eso solamente. Nos gustaría proponeros esta otra: "Marketing es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos por medio de un proceso de intercambio".

Para llegar a comprender esta definición, debemos de investigar y definir los siguientes y más básicos conceptos, necesidades, deseos, demandas, productos, intercambio, transacciones y mercados. Pero no puede ser objeto de estas jornadas el profundizar en estos temas, por la extensión en el tiempo que requieren.

II. MENTALIDAD DE MARKETING II.1. EL CONCEPTO DE MARKETING "El marketing no puede ser considerado como una función o departamento de la empresa... Es la empresa en su conjunto observada desde el punto de vista de sus resultados finales, es decir, desde el punto de vista del consumidor." Peter Drucker La idea de que la empresa es una entidad que produce una serie de bienes y servicios que luego vende en el mercado está enraizada en la mente de directivos de empresa, trabajadores y consumidores y determina la forma en que se conciben la gestión empresarial y las relaciones económicas. Lo que actualmente llamamos "productos" ha recibido distintas denominaciones a lo largo de la historia; se llamaron "mercaderías" cuando preocupaba sobre todo el aspecto comercial de intercambio; el término más comúnmente empleado en la ciencia económica era el de "bienes", puesto que su enfoque era el de creación y acumulación de riqueza, de la cual se suponía derivaba el bienestar. La terminología que empleamos habitualmente refleja nuestras preocupaciones y nuestra forma de enfrentarnos con la realidad, de ahí que en una época dominada por la tecnología y el esfuerzo productivo sea frecuente que la empresa hable de "sus fabricados" o de sus "productos" porque la orientación fundamental de la gestión se centra en la producción. Lo que ha venido a llamarse "mentalidad de producción" en la gestión empresarial no es sino un enfoque de gestión en el cual lo fundamental es lo que ocurre dentro de la empresa. A partir de la Revolución industrial el esfuerzo empresarial ha estado dirigido principalmente a incrementar el volumen de producción, a uniformar la calidad y a disminuir los costes. La estandarización de los componentes, la producción en masa,

las líneas de montaje y la reducción de los precios unitarios han sido logros importantes de esta mentalidad. EL orgullo profesional de muchos empresarios estaba directamente vinculado con la calidad de sus fabricados y el éxito de la empresa parecía ser una consecuencia directa de la relación calidad-precio. La teoría económica enseñaba que los compradores querían buenos productos al precio más bajo posible, que conocían los precios de las diferentes ofertas existentes y que el factor decisivo en la decisión de compra era el precio. En consecuencia, la gestión de la empresa orientada hacia la producción se ha preocupado fundamentalmente de fabricar mejor y más barato, aspectos de los que derivaba su fuerza competitiva. En una época en la que la oferta era inferior a la demanda y en la cual se plantea como objetivo primordial la obtención de la máxima rentabilidad a corto plazo resulta obvio que las cuestiones estratégicas claves para una empresa con mentalidad de producción se refieren a la organización y distribución de sus recursos: ¿Qué es fácil y rentable fabricar dada nuestra estructura productiva?". "Con la experiencia y conocimientos de nuestro personal y nuestro nivel tecnológico, ¿Qué es lo que somos capaces de hacer mejor?". El afianzamiento de los recursos y capacidades de la empresa es un factor importante en cualquier planificación estratégica, pero cuando éste es el único aspecto a considerar, el éxito de la empresa no está asegurado. El supuesto de que "un producto bueno se vende solo" no es necesariamente cierto. Aquello que una empresa es capaz de fabricar bien no siempre es lo que los compradores desean adquirir, por lo que la eficacia interna de la empresa no es suficiente para confiar en su mantenimiento en el mercado ni en su rentabilidad, si bien es cierto que en ocasiones lo que una empresa hace bien concuerda con lo que el mercado demanda, como consecuencia, la empresa gestionada con mentalidad de producción tiene éxito y evoluciona satisfactoriamente durante años. Con todo, a medida que la competencia se intensifica y los deseos de los consumidores cambian, estas empresas suelen ver reducidos drásticamente sus participantes en el mercado, sus cifras de ventas y su rentabilidad.

La "mentalidad de ventas", aparecida en los años veinte y generalizada a lo largo de la primera mitad de este siglo, fue la consecuencia inevitable del incremento de la oferta producido por la evolución de las empresas con mentalidad de producción. El enfoque de gestión en esta etapa es básicamente idéntico al de la etapa anterior salvo por el hecho de que las empresas, al encontrarse con que su producción masiva no tenía salida fácil e inmediata en el mercado, recurren a la estimulación de la demanda para mantener su nivel de actividad. Las empresas gestionadas con mentalidad de ventas parten de la aceptación de que la demanda por sí misma es insuficiente pero los consumidores pueden ser estimulados a comprar mediante la utilización de técnicas agresivas de ventas y que este esfuerzo comercial es rentable. Las promociones de ventas, dirigidas tanto a los compradores finales como a los intermediarios, las grandes campañas publicitarias, las luchas de precios entre competidores, el énfasis en la formación de vendedores agresivos, etc. son actividades típicas de esta etapa. Actualmente en el mundo industrializado, no es habitual encontrar empresas gestionadas con mentalidad de producción: el incremento de la competencia y la crisis económica han hecho desaparecer a la mayoría de las empresas que todavía en los años setenta seguían manteniendo ese enfoque. La mentalidad de ventas, en cambio, está generalizada hasta el punto de que el concepto de empresa y su organización interna responden fielmente a los principios básicos de esta mentalidad. De una forma automática definimos a cualquier empresa por los productos que fabrica y mantenemos separados los departamentos de producción y comercial, asignando al primero el objetivo de fabricar bien y a bajo coste, y al segundo el de deshacerse en el mercado de las cantidades producidas. Estas empresas, que llaman marketing a la estimulación de la demanda, siguen sin comprender las razones del comportamiento de los consumidores a pesar de su importantes inversiones comerciales, y sus planificaciones, en los casos en que existen, se basan más en sus necesidades internas que en las del mercado al que se dirijan. El esfuerzo

inmediato y continuo para mantener o incrementar el volumen de ventas no deja tiempo para la planificación estratégica, la falta de coordinación e incluso el enfrentamiento entre los departamentos de la empresa (producción, comercial y finanzas, especialmente) o actividades (ventas nacionales y exportación, por ejemplo) se hacen crónicos, poniendo trabas a la eficacia del conjunto a partir del convencimiento personal de cada responsable de que hace bien "lo suyo". Por otra parte, la visión a corto plazo unida a la confianza en la eficacia de las técnicas agresivas de venta han estimulado la picaresca empresarial: engaños publicitarios, vicios ocultos en los productos, entrega de productos de calidad inferior a los ofrecidos, intrusismo, promesas por parte de los vendedores que las empresas o los productos no pueden cumplir, competencial desleal, etc. que han ido minando la confianza de los compradores, lo cual dificulta la eficacia de la actividad empresarial y acelera la obsolencia de la mentalidad de ventas. A partir de los años cincuenta algunas empresas comenzaron a modificar su enfoque de gestión de una manera drástica. En lugar de partir de la empresa sus productos, su estructura, etc.) para tomar decisiones empezaron a considerar que el punto de arranque era el mercado y que la función de la empresa consistía en: 1º detectar la existencia de un segmento apropiado y 2º adaptarse a él para satisfacer sus requerimientos. Este enfoque, que sintetiza lo que se llama "mentalidad de marketing" (también, "nuevo concepto de marketing" y "orientación al consumidor") fue adoptado inicialmente por algunas importantes empresas americanas fabricantes de productos de consumo, pero su espectacular éxito indujo a otras empresas a modificar su enfoque de gestión de tal forma que actualmente se habla y se practica no sólo el "marketing de consumo" sino también el "marketing industrial", el "marketing político", "el marketing de causas sociales", etc.. Desgraciadamente, tras la palabra marketing se encuentra con excesiva frecuencia la mentalidad de ventas vestida con un nombre moderno; pero en definitiva, sea cual sea el apellido que le pongamos, hablar hoy de marketing significa en primer lugar la aceptación de que el origen de la

actividad empresarial está en el mercado, es decir, fuera de la empresa, y, en segundo lugar, actuar en consecuencia. Es importante darse cuenta de que, antes de la aplicación de técnicas específicas, marketing significa una forma de orientar la actividad empresarial (llamada a veces "filosofía empresarial") según la cual el consumidor o cliente potencial es la fuente de información básica para planificar y controlar todas las operaciones de la empresa. No se trata, pues, de un problema del departamento comercial, aunque al estar éste en continua relación con el mercado juega un papel importante en la ejecución de las tareas de marketing, particularmente en la distribución; pero la búsqueda y análisis de la información, la determinación de los objetivos concretos a lograr en cada segmento de mercado, la elección de la estrategia adecuada para alcanzarlos, etc. involucran inevitablemente al resto de los departamentos funcionales de la empresa. En el cuadro 1 se esquematizan los aspectos esenciales que diferencian el enfoque de gestión que hemos denominado mentalidad de producción (y en consecuencia también mentalidad de ventas) y este nuevo enfoque de mentalidad de marketing. En el primer caso, el punto de partida lo forman las características internas de la empresa y más concretamente los productos que fabrica. La decisión referente a que productos debe fabricar la empresa se toma básicamente en base a la experiencia, el nivel tecnológico disponible y la intuición de que el producto se venderá. En muchas ocasiones, sobre todo cuando se trata de empresas medianas o pequeñas, se copian los productos que, al menos aparentemente, están teniendo exito en el mercado. Una vez fabricado el producto la responsabilidad para al departamento comercial, el cual debe situarlo en el mercado, es decir, conseguir pedidos suficientes para deshacerse de toda la producción. Las características y la gama de productos viene decidida por el departamento de producción, el precio lo suele fijar el departamento de finanzas que es quien posee los datos contables correspondientes a los costes, la distribución y la venta corresponden al departamento comercial y, finalmente, la comunicación al mercado, la publicidad, suele involucrar simultáneamente al responsable comercial y al

gerente, quien, por supuesto, está al tanto y participa del resto de decisiones, sobre todo de las relacionadas con los problemas financieros.Puesto que cada departamento tiene responsabilidades y objetivos diferentes, los cuatro elementos fundamentales que componen la oferta: producto, precio, distribución y publicidad suelen adolecer de falta de coordinación y, lo que es más grave, con frecuencia no responden a las peculiaridades de ningún grupo concreto de consumidores. Aunque no suele explicitarse, se supone que la empresa se dirige a todos los compradores potenciales de ese tipo de producto y considera como competidores directos a todos los demás fabricantes de productos similares. Cuanto mayor y más fuerte sea la competencia, tanto más agresiva resulta la acción comercial ya tanto más se recurre a las técnicas de estimulación de la demanda con el fin de alcanzar los objetivos de venta; ese esfuerzo comercial (mentalidad de ventas) se plantea generalmente a corto plazo y sin tener en cuenta las implicaciones favorables o desfavorables que pueda tener para el conjunto de la empresa a largo plazo. En segundo caso, la actividad empresarial se inicia con el esfuerzo por conocer las características de mercado (diferentes tipos de clientes potenciales, sus hábitos de comportamiento, los problemas e insatisfacciones que pretenden resolver los diferentes tipos de ofertas que se les presentan, etc.) ; a partir de ese conocimiento de mercado, y dadas las posibilidades de la empresa, se selecciona el segmento más adecuado y se organiza el conjunto empresarial de forma tal que la oferta en todos sus aspectos se adapte de la mejor manera posible a las características del segmento elegido. Aunque la competencia, en sentido amplio, abarca a muchas otras empresas fabricantes de una extensa variedad de productos, sólo son competidores directos de cada empresa aquellos otros fabricantes que han elegido el mismo segmento del mercado para dedicar a él sus esfuerzos. La acción comercial en lugar de dispersarse para abarcar a todos los clientes potenciales de un determinado tipo de producto, se concentra para adaptarse a las circunstancias concretas de un grupo específico, por lo que aumenta su eficacia y, sobre todo, se apoya en la coordinación de todos los elementos que componen la oferta. Los objetivos finales de la empresa no tienen por qué ser diferentes. Básicamente, la empresa pretende permanecer en

el mercado con una posición segura, obtener una rentabilidad económica suficiente y evolucionar al menos al mismo ritmo que lo haga el propio mercado en el que está inserta. Posiblemente, la única diferencia relevante consista en que lo más frecuente en las empresas gestionadas con mentalidad de producción (o de ventas) es plantearse los objetivos a corto plazo, mientras que una de las notas definitorias de las empresas que actúan con mentalidad de marketing es su planificación con un horizonte a largo plazo. Conviene añadir que, aunque al usar el término "empresa" estamos suponiendo automáticamente que nos referimos a una organización privada que actúa en el seno de una economía de mercado, los diferentes enfoques de gestión mencionados son básicamente idénticos en su aplicación a todo tipo de organizaciones e instituciones, tanto públicas como privadas y tengan fines lucrativos o no. Así, un museo, un ayuntamiento, un grupo deportivo o una asociación de caridad pueden ser gestionados con mentalidad de producción o con mentalidad de marketing. RESUMEN DE LAS TRES MENTALIDADES O ENFOQUES DE GESTION (Cuadro 1) Mentalidad de producción Supone que los consumidores desean buenos productos a precios razonables y que no es preciso un esfuerzo comercial para lograr ventas y beneficios. Según este enfoque: • •

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La empresa debe concentrar su esfuerzo en fabricar bien al más bajo coste posible. Los consumidores desean comprar productos, no resolver problemas, es decir, los productos concretos son necesarios. Los consumidores conocen las diversas ofertas existentes. Los consumidores eligen entre las ofertas existentes en función de su calidad y su precio.

Mentalidad de ventas

Parte del reconocimiento de que los consumidores normalmente no comprarán los productos de la empresa en cantidad suficiente a menos que se dirija hacia ellos un esfuerzo especial de promoción y venta. Según este enfoque: • • • •

La tarea principal de la empresa consiste en conseguir una cifra de ventas suficiente. La demanda por sí misma es normalmente insuficiente. Los consumidores pueden ser inducidos a comprar mediante diversos sistemas de estimulación de ventas. Quien compra una vez, lo hará de nuevo; y aunque no lo hiciera, siempre existen nuevos clientes potenciales.

Mentalidad de marketing Implica que la tarea fundamental de la empresa consiste en determinar las características de un segmento de mercado y adaptar la actividad de la empresa en orden a proveerle de medios para que obtenga las satisfacciones deseadas más eficaz y eficientemente que los competidores. Según este enfoque: •

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La razón de ser de la empresa se define en términos de las satisfacciones concretas que va a facilitar a un grupo concreto de consumidores. Es preciso investigar el mercado para conocer las características de los consumidores y elegir el segmento adecuado. Todas las actividades de la empresa cuyo resultado pueda afectar a los consumidores deben estar coordinadas. La empresa está convencida de que si logra satisfacer a los consumidores ganará su lealtad, tendrá buena imagen que se transmitirá a nuevos clientes potenciales, gracias a lo cual conseguirá alcanzar sus objetivos.

II.2. EL PROCESO DE ACTUACION EN MARKETING Pasar de la mentalidad de producción a la mentalidad de marketing no es una cuestión de palabras. La continua preocupación de toda la empresa, no sólo del departamento comercial, por el mercado, la determinación de objetivos en

cada binomio producto-mercado y la coordinación sistemática de todas las actividades que conforman la oferta son elementos fundamentales de la gestión conforme a la mentalidad de marketing, lo cual implica que, al menos en parte, la estructura organizativa de la empresa (relaciones de autoridad y responsabilidad), los flujos internos de información y el control de las decisiones han de modificarse para que la empresa como sistema se adapte al nuevo modo de gestión. Estos cambios no son fáciles ni se pueden establecer operativamente en un corto plazo de tiempo, sino que requieren una planificación por fases desde la situación actual al objetivo de funcionamiento que aparece esquematizado en el cuadro 2. Aún cuando el organigrama final de la empresa que actúa con mentalidad de marketing puede adoptar diversas soluciones, dependiendo de su complejidad estructural, la amplitud de sus líneas de producto y la diversidad de mercados a los que se dirija, el proceso de actuación, las decisiones a tomar y las tareas a realizar son fundamentalmente: 1- Investigación de mercado. Es la primera decisión y la primera tarea desde el punto de vista del marketing. El conocimiento de las circunstancias específicas que definen el mercado supone la base para todo el resto de decisiones y tareas ulteriores. Como resultado de esta fase, representada en el cuadro 2 por el bucle de la parte superior, la empresa debe determinar: •

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El o los segmentos de mercado a que se va a dirigir, habiendo tomado en consideración las características de los consumidores, los competidores y las posibilidades de la propia empresa. Los objetivos concretos a alcanzar en esos segmentos a largo plazo (estrategia) y a corto plazo (planificación). Los instrumentos de control que va a utilizar para revisar la eficacia de la gestión, de acuerdo con lo planificado.

2- A partir de ahí, debe establecerse un Plan Integrado de Marketing que establezca de forma coordinada la misión específica, y en consecuencia las decisiones a tomar, de cada uno de los elementos componentes del

marketing mix (producto, precio, distribución y publicidad) para asegurar la consecución de los objetivos establecidos. Cada departamento funcional tendrá, por tanto, responsabilidad sobre una parte de lo que finalmente constituirá la oferta de la empresa al mercado. 3- Una nueva investigación (control) que verifique la reacción del mercado a la actuación de la empresa y provea a la alta dirección de información suficiente para detectar las posibles desviaciones y le permita establecer los nuevos objetivos concretos. La planificación y ejecución del marketing mix, junto con la investigación de control de resultados constituyen el bucle inferior (el sistema repetitivo de actuación habitual) de la empresa gestionada con mentalidad de marketing. De esta forma, cada nuevo conjunto de decisiones se basa en la información actualizada sobre las características del mercado. Naturalmente, cuando hablamos de investigar y adaptarse al mercado no nos estamos refiriendo exclusivamente a los compradores potenciales separadamente del resto de factores que lo componen. Un mercado es en definitiva una interación dinámica de tres tipos de elementos: la demanda, la oferta y el entorno, por lo que debe entenderse que al hablar de investigar el mercado para obtener información en que fundamentar las decisiones, nos estamos refiriendo al conjunto de "factores determinantes del marketing" que aparecen en el Cuadro 3 y que suponen el análisis actual y provisional del consumidor y los grupos de consumidores, de los competidores actuales y potenciales, de los recursos de la propia empresa y de las variables económicas, sociales, políticas, etc. que puedan afectar de forma significativa a cualquiera de los elementos anteriores. III. EL PRODUCTO III.1. DEFINICION Podemos definir al producto como el conjunto de atributos tangibles e intengibles, que reunidos permiten identificarlo como un producto.

Para el marketing el producto no es aquello que se vende, sino aquello que se desea comprar. En efecto, el producto ideal es el que está en la mente del consumidor y respetando siempre esa idea es como debemos crear, modificar, fabricar, presentar, distribuir y anunciar el producto. El producto es aquello que el cliente considera satisfactorio (Empaquetado, color, tamaño, forma, prestigio del fabricante, servicios post-venta...). III.2. CURVA DE VIDA La primera fase en el ciclo de vida de un producto (nuevo) corresponde a su introducción en el mercado. La segunda fase es una etapa de gran crecimiento. En la tercera, el producto alcanza su madures, para comenzar, poco a poco su etapa de declinación. Esta última etapa se suele intentar frenar con un reestiling ( R-5 R - Supercinco). Pero cuando comienza a descender la curva , el producto empieza a morir, en algunos casos lentamente, y en otros de manera brusca.En la fase de gran crecimiento, cuando los beneficios son fuertes, hay que destinar esos recursos económicos a la investigación y desarrollo de nuevos productos, es decir, el desarrollo de productos innovadores sustitutorios debe de preverse y comenzarse a desarrollar justo en el momento más feliz de la vida del producto; y son precisamente sus beneficios los que deben de ser destinados al desarrollo de un producto innovador. Por lo que respecta a los precios, si se trata de un producto de alta tecnología, o dificil de imitar por la competencia a corto o medio plazo, éstos han de ser altos. Por último, hay que tener en cuenta que en la fase de declinación , los costos hay que reducirlos al máximo. Hay productos que no producen pérdidas, a pesar de estar en un mercado residual, porque se han ajustado al máximo los costos, reduciéndolos de forma drástica. III.3. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS El portafolio de los productos, ideado por el BOSTON CONSULTING GROUP, se basa en cuatro axiomas o ideas clave:

1º. Los márgenes (beneficios) de los productos y sus ingresos están ligados directamente con la participación de mercado que se consigue Este axioma se basa en que la mayoría de los productos que tienen éxito, ha medida que aumenta su participación en el mercado aumentan sus beneficios. 2º. Para conseguir aumentar la participación en los mercados, o para aumentar las ventas, es necesario invertir en los productos.

3º Para mantener una determinada cuota de mercado, si este mercado está creciendo,es necesario invertir en el producto : diseño, marketing publicidad, investigación promociones,packaging... Si el mercado crece hay que invertir para mantenerse. Si no se invierte, se pierde participcación y los beneficios disminuyen. 4º. Los mercados se saturan. Entonces el crecimiento será nulo. Con estos cuatro axiomas, vamos a ver que podemos hacer con los productos. Vamos a utilizar dos variables: - El crecimiento del mercado: más de un 10% se considera un gran crecimiento, y menos de un 10% un crecimiento pobre, aunque todo depende del mercado del cual estemos hablando. (estas cifras son orientativas).

- Y mi participación relativa del mercado. La participación relativa del mercado se obtiene dividiendo mi participación entre la de mi principal competidor: 40 / 20 = 2 Si soy líder, mi participación relativa será positiva. Si no lo soy obviamente el resultado del cociente será negativo. Con esta cifra me traslado al siguiente gráfico para determinar la relación existente entre mi producto y su mercado correspondiente.

Los productos estrella están en mercados de gran desarrollo. Por lo tanto son productos que generan beneficios. Estos beneficios han de ser destinqados, por un lado a su propia producción; por otr a las necesidades de inversión en marketing de los productos interrogante. Por lo que se refiere a la publicidad, hay que hacer incapié en la marca. Como hemos dicho antes, los productos interrogante necesitan inversiones en marketing. Si las inversiones salen bien se pueden convertir en productos estrella, pero si salen mal, se convertiran en productos desastre. Los objetivos de ambos han de ser objetivos de crecimiento. Los productos vaca no tienen un interés especial para hacer inversiones en ellos. Hay que tratar de hacerlos rentables con el mínimo esfuerzo. Son productos a ordeñar (vacas), de los cuales vamos a sacar beneficios y recursos, tanto para los productos estrella como para las necesidades de marketing de los productos interrogante. Los objetivos han de ser de rentabilidad. Los productos desastre, o productos perro, si son capaces de conseguir beneficios , éstos han de ser destinados a ellos mismos. Hay que rentabilizarlos con el mínimo esfuerzo. Si no generan beneficios hay que eliminarlos.

Queda claro entonces, que la estabilidad a largo plazo de una empresa exige productos nuevos de forma continua. Es decir, se deben desarrollar productos nuevos para que nazcan antes de que el viejo comience la curva de descenso correspondiente a su etapa de declinación, porque de lo contrario, descenderían las ventas de la empresa, hasta que un producto nuevo (desarrollado tardíamente) alcance su fase de gran crecimiento y madurez (en este caso, la gráfica de ventas de la empresa presentaría grandes altibajos, una gran inestabilidad que afectaría al conjunto de la empresa. III.4. INNOVACION DE PRODUCTOS Como se deduce del análisis de la gráfica anterior, la política de innovación de productos en la empresa ha de ser una política contínua, siempre en acción. La concepción de productos nuevos es uno de los pilares fundamentales para las empresas. Pero, ¿qué es un producto nuevo?, o ¿cuándo un producto puede ser considerado como nuevo?. Las innovaciones en torno a un producto pueden ser agrupadas en tres apartados: - Innovación total, completa: se crea un producto único. No hay, en el mercado, nada como

él, ni nada que haga lo mismo que él. Muy pocas empresas son capaces de desarrollar este tipo de productos. - Innovaciones que aportan algo nuevo al producto: Lo hace mejor, más rápido, más manejable, etc. Por ejemplo, cuando se introdujo en el mercado la televisión en color, ya existía la televisión en B/N, pero la innovación del color la convertía en un producto nuevo. La mayor parte de las innovaciones se realizan de este modo. - Innovaciones que no aportan nada nuevo: Una empresa quiere entrar en un mercado determinado, y fabrica un producto que ya fabricaban otras empresas. Por ejemplo, Philips quiere introducirse en el mercado de los ordenadores PC. Supone mayor innovación para la empresa que para el mercado, que apenas la identifica Phillips PC como tal.

Hay múltiples definiciones, y se pueden tener en cuenta muchos factores, pero se puede considerar como nuevo, un producto que el mercado lo considera nuevo. Por ejemplo, en el mercado textil, lo que se hace es modificar uno de los aspectos del producto. Se juega con los colores, el diseño, la calidad, los tejidos y se crean productos considerados como nuevos. Aunque una chaqueta sea siendo una chaqueta, igual que hace sesenta años, el mercado la considera como producto nuevo. Cómo desarrollar nuevos productos. A la hora de desarrollar un nuevo producto, hay que asegurarse del exito del mismo, y sobre todo, tener en cuenta los gastos que su desarrollo va a generar. De cada 50 productos nuevos, sólo 1 llega al mercado en condiciones. Para el desarrollo de nuevos productos hay que tener en cuenta siete etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Fijar los Objetivos Generar Ideas. Discernir y valorar las ideas. Análisis de la demanda. Creación de un prototipo. Prueba o test de mercado. Comercialización.

1. Fijar los Objetivos. Se trata de establecer los objetivos que se persiguen a la hora de desarrollar un nuevo producto. Para la fijación de los mismos, hay que tener en cuenta dos aspectos: - La línea de productos. - El mix de productos. La línea de productos es un concepto que no está demasiado claro. Una línea engloba a aquellos productos que se destinan a una misma función. El mix de productos es la mezcla de todos los productos que fabrica la empresa. Podemos relacionar ambos conceptos y presentar el mix de productos de una empresa, teniendo en cuenta dos conceptos: Amplitud y Profundidad. La amplitud de la mezcla la forman las diversas líneas de productos que fabrica la empresa. La profundidad hace referencia a las modificaciones dentro de la línea. Por ejemplo, Philips tiene varias líneas: ordenadores, bombillas, afeitadoras, lavadoras,etc.. Todas estas líneas forman la amplitud de la mezcla. Si tomamos la línea de lavadoras, y vemos las diversas modificaciones que se pueden realizar en una lavadora ( carga frontal, superior, digital, acero inoxidable...), nos estamos refiriendo a la profundidad de la línea, como vemos en la gráfica superior. Volviendo al hilo de los objetivos, éstos dependen de la estrategia general de la empresa. Si la empresa quiere aumentar las ventas, puede hacerlo utilizando cualquier variable: Precios : reducción. Canales: mejorando la distribución. Publicidad: campañas. Promoción: ofertas, etc. Producto: innovaciones. Si la política de la empresa se centra en la innovación del producto para aumentar las ventas, me voy a la línea y trato de hacer una serie de modificaciones para conseguir más usuarios.

Por ejemplo, una máquina de afeitar. Si lo hiciera una serie de modificaciones al producto (modificaciones en la profundidad de la línea), puedo conseguir que sirva tambien para depilaciones, con lo cual aumento mis ventas, ya que la comprarán tambien las mujeres. Si quiero entrar en mercados nuevos, como ocurría en el ejemplo de Philips y los PC's, lo que tengo que hacer es crear una línea nueva, y, por lo tanto, modificar la amplitud del mix de productos, ampliarla con una línea nueva. Otra opción, es la mezcla de líneas para obtener una línea intermedia, nueva. Por ejemplo, tengo la línea de lavadoras y la línea de secadoras, y creo la línea de lavadoras secadora. Por último, si nuestra política es de innovación total, trataremos de modificar toda la amplitud de la línea, a través de una estrategia de diversificación completa. 2. Generar Ideas. Para que se genere una idea, es fundamental la existencia en la empresa de un ambiente propicio para la creatividad, es decir, que no existan barreras, tanto físicas como mentales, que establezcan una censura previa. Si existe en la empresa el ambiente idóneo para generar ideas, es el segundo paso consiste en saber de dónde pueden venir las mismas. En primer lugar, del entorno de la empresa: -

Clientes. Proveedores. Fuerza de ventas. Campo tecnológico, etc.

Se trata de escuchar y de recoger el mayor número de ideas de nuestro entorno. Otra forma de conseguir ideas, consiste en la utilización de una serie de técnicas. Veamos algunas de las más utilizadas, según P. Kotler: • •

Enumeración de atributos: para su posterior variación. Análisis del valor: descomponer un producto en todas sus partes para analizarlas paso a paso.

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Relaciones forzadas: ¿Para que sirve una mesa? ¿Y una silla? ¿Y un archivo?. Se relacionan y se obtiene una idea, por ejemplo, fabricar una mesa con un archivo incorporado. Se trata de obtener productos nuevos a partir de combinaciones. Análisis morfológico: De un objeto/producto. Brime Storming: Bombardeo de ideas por parte de personas que no conocen el problema. Consta de cinco fases: Liberar la mente, agilizar la mente, liberar a los participantes de las barreras del campo racional, trazar el problema, recoger ideas para ese problema. Creatividad operativa: En esta técnica, incluso el grupo que está generando las ideas, en ningún momento sabe en qué consiste el problema. No saben que estan dando ideas para un determinado problema.

3. Discernir y valorar las ideas. Hasta el momento no hemos hecho ningún filtro de las ideas. Nos hemos limitado a tomar nota de todas las ideas que se han expuesto. Ahora es el momento de valorarlas, de averiguar si una idea vale o no vale. El parametro fundamental a utilizar va a ser la viabilidad de la idea, es decir, si se puede fabricar, distribuir, etc. Se suele hacer a través de un cuestionario, es decir, hacer pasar las ideas a través de un test. La idea que pasa ese test es viable, y la que no lo pasa no lo es. Hay ideas que parecían (y de hecho pueden serlo) muy buenas, pero no pueden ser dearrolladas por falta de viabilidad. Quedan en la recámara. 4. Análisis de la demanda. Se trata de analizar la posible demanda del producto nuevo, es decir, su mercado potencial: buscar los clientes a ese producto, un precio, unos canales, calcular la inversión necesaria, los beneficios a obtener, los años que puede durar, etc.Innovar es correr un riesgo, pero ese riesgo hay que tratar de medirlo previamente. 5. Creación de un prototipo. Plasmar físicamente la idea. Es la etapa más larga y dura de un proyecto de innovación (siempre que se trate de un producto, no de un servicio): Es una etapa muy compleja, y muchas ideas se bienen abajo. Es el momento de fabricar

aquel horno microondas, con un ordenador para seleccionar menús, y una pantalla de cristal líquido..... . Aquella idea hay que "hacerla", y los problemas técnicos que conlleva suelen ser muy complejos. 6. Prueba o test de mercado. Hemos conseguido el prototipo del producto nuevo. Ahora hay que medir el concepto del mismo, es decir, lo que opina el mercado sobre nuestro nuevo producto, para comprobar si responde o no a lo que al principio pensábamos.Es el momento de ontner datos como el posible nombre (hasta ahora era el proyecto XJ 442, y con ese nombre no hay quien lo venda) , ejes de comunicación, etc. Despues de esta etapa se suele volver atrás, para retocar el producto, modificarlo, etc. 7. Ultima etapa: la comercialización. Hemos decidido comercializar el producto innovador. Ahora hay que desarrollar un Plan de Marketing completo para el mismo. El producto es un hecho. Tiene un nombre. Ahora hay comercializarlo. Si la innovación es muy importante, será un producto líder en el mercado. No hay ninguno como él. Será facil posicionarlo en la mente del cliente. Hay que desarrollar una comunicación eficaz. Por otra parte, tenemos que posicionarlo fisicamente, es decir, colocarlo en el mercado, en las tiendas, en los lineales de los supermercados...en su sitio. En definitiva, realizar todo el marketing del producto. Y por último, comenzar a pensar que este nuevo producto que hoy ve la luz en el mercado, llegará un día en el que las ventas comenzarán a descender, el producto comenzará a morir. Llegará un día en el que este producto será viejo. Por lo tanto, tenemos que volver a comenzar la investigación de un nuevo producto. De 50 ideas iniciales, sólo 5 se comercializan (Aproximadamente). Las técnicas para desarrollar nuevos productos mejoran día a día, es decir, se pone mayor énfasis en cada una de las etapas, con lo que se consigue aumentar la cifra de productos que ven la luz en el mercado).

III.5. ELEMENTOS COMPLEMENTARIOS DE LOS PRODUCTOS Hay una serie de elementos que algunos autores los analizan al margen del producto, pero que constituyen una parte fundamental del conjunto, como son la marca, el envase y la etiqueta. Debemos considerar al producto como un conjunto de varios elementos (producto en sí, marca, envase y etiqueta). En este conjunto, todos los elementos juegan un papel fundamental. Existen productos de gran calidad, con una etiqueta clara y atractiva y un envase acertado, que no se venden porque el consumidor no tiene un conocimiento claro de la marca, o porque ésta le transmite una imagen negativa. De la misma manera, buenos productos de importantes empresas con una óptima imagen de marca, ven como el consumidor rechaza sus productos al considerar negativo el envase en el cual son presentados. Por ese motivo consideramos al producto como un "todo", un conjunto en el cual todas sus partes juegan un papel decisivo. La marca es un nombre, símbolo o diseño, o alguna combinación de estos tres elementos, cuya finalidad es distinguir los productos o servicios que cada empresa ofrece

al consumidor. En muchos casos la marca es lo que realmente diferencia a productos iguales o similares. La marca no solo identifica al producto y a su fabricante, sino que es una especie de bandera que resume en sí misma todo el contenido del producto, la empresa fabricante, su prestigio en el mercado, la imagen de la empresa, etc. De cara al consumidor, la marca garantiza una serie de características, principalmente la calidad del producto. En la sociedad actual, la marca ha conrado una importancia vital, al emplear el marketing los medios de comunicación de masas para, no sólo informar, sino persuadir al consumidor, a través de la publicidad, de la conveniencia de comprar un producto determinado. Utilizando una serie de técnicas, cada vez más depuradas, se trata de potenciar la imagen de marca, es decir, el concepto que de la misma se forjó el consumidor. A través de la imagen de marca de los productos del mercado, los consumidores rechazan, eligen, compran o citican un determinado producto. Así, cuando nos referimos a los automóviles "Mercedes", estamos personificando en una sóla palabra todo lo relativo a los productos de esta empresa. Pero la realidad de la vida moderna nos plantea el problema de que si dirigimos el marketing del producto a los atareados y veloces consumidores que circulan de prisa, que leen de prisa, que comen de prisa, en definitiva, a unos consumidores que viven de forma acelerada, no podemos emplear las marcas caligráficas, ya que, con mucha probabilidad, el consumidor no tenga tiempo para leerlas (la publicidad no se dirige a un ejército en formación, sino a una masa que circula alocadamente). Surge así el logotipo. Podemos definir al logotipo como la expresión gráfica de una marca, que permitirá crear la imagen de aquella marca, potenciar su recuerdo. La estrella de "Mercedes" es un buen ejemplo de lo que debe ser un logotipo. Su sola presencia (ni siquiera es necesario que aparezca el nombre de la marca) significa para el consumidor "automóvil, lujo, velocidad, elegancia, prestigio, ingeniería alemana, fiabilidad, clase, calidad....". Podríamos ennumerar varios logotipos, de diferente concepción y diseño,qué, rodeados e impulsados por unas buenas políticas de marketing integral, han conseguido posicionarse en nuestra mente como la estrella de mercedes;

la cruz de "Bayer", la concha marina de "Shell", la caligrafía propia de "Coca Cola", el amarillo de "Kodak", el león de la "Metro Goldwyn Mayer o la manzana mordida de "Appel". El logotipo tiene una gran fuerza evocadora y es hoy en día un requisito indispensable para el buen posicionamiento de una marca. La palabra o expresión que sirve de marca, es el vehículo que puede conducir a un producto a su éxito o fracaso. Algunas empresas o productos tienen nombres que las conducen irremediablemente al anonimato. Empresas que se forman con las iniciales de los socios, o con las iniciales de la actividad a la que se dedican, y que culminan con el clásico S.A. ("CACAMASA", "MOTUSA", "REMENASA"...) no facilitan para nada al consumidor información sobre el producto u actividad que desarrolla la empresa. O empresas que se empeñan en llevar el nombre de sus socios fundadores por los siglos de los siglos...("Muebles Conejero" , "Jabones Cabrerizo"...). Indudablemente los nombres pierden sentido. En una carretera encontre una pequeña nave abandonada. Eran las ruinas de un antiguo negocio dedicado, entre otras cosas, a la compra venta de terrenos, fincas, urbanizaciones, casas. Desconozco el motivo por el cual la empresa fracasó. Ni la fecha de su cierre. Pero estoy seguro de que con su nombre, en nuestros días, no atraería excesivos clientes. En una de sus fachadas aún se podía ver los restos de un gran mural pintado dónde se leía "Inmobiliaria Nuclear". En U.S.A se elaboraba un caramelo que se comercializaba con el nombre de AYDS. Sus ventas descendieron de forma alarmante. No es de extrañar. ¿Compraría usted un dulce para sus hijos que se llamase SYDA?. Alfonso D'Abruzzo recorría los estudios cinematográficos en busca de pequeños papeles que se le negaban una y otra vez. Hasta que cambió su nombre por el de Alan Alda. No luche contra la mente del cliente. haga cambios en su nombre si es necesario. Según Kleppner y Buskirk, la marca ideal a de cumplir unos requisitos teóricos: •

Sencilla y corta: "KAS" resulta más atractiva y más económica (alto costo medios publicitarios) que

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"Refrescos del Norte". "El Corte Inglés", por ejemplo, incorpora en la etiqueta de muchos de sus productos la marca "CORTTY". Fácil de leer, pronunciar y recordar: Si la marca consiste en una marca rara, el consumidor tardará más tiempo en aprenderla; o quizás la lea mal, con lo cual le será más complicado almacenarla en su memoria. La marca "Coca Cola" es una palabra con raíces castellanas, y al consumidor americano le resultaba difícil de pronunciar. Por ello, en los países anglosajones se conoce al popular refresco como "Coke"(pronunciada Couck, aproximadamente), palabra que aparece en sus envases. Hoy en día, en España, también aparece esta marca, pero al consumidor español le resulta más sencillo pronunciar "Coca Cola". No ocurre lo mismo con "Pepsi", que resulta fácil para ambos consumidores. En los países de habla hispana (y ya que hablamos de refrescos) presentó algunos problemas, por este motivo, el lanzamiento de la marca "Schweppes" (yo mismo la sé pronunciar, pero confieso que he tenido que recurrir a una lata de tónica para escribirlo correctamente). Fácil de reconocer y recordar: En una marca no sólo la palabra es importante. Juegan un papel esencial los colores, el logotipo, el tipo de letra, el fondo sobre el que se presenta, etc. Eufónica: Aunque parezca lo contrario, esta palabra quiere decir agradable al sonido. Existen experimentos que demuestran que algunas combinaciones de sílabas resultan más agradables que otras para la mayoría de las personas. Incluso existen combinaciones muy desagradables. Distintiva: Sobre todo a de tener personalidad, que no se parezca en exceso a las demás. A de ser inconfundible. En un mercado caracterizado por la homogeneidad de productos, hemos de emplear marcas originales. Asociable al producto: La palabra Aspirina está estrechamente ligada al dolor de cabeza y a su solución, pero esto es debido, probablemente, al tiempo que a permanecido como único remedio para el malestar general. Otros casos más claros de asociación son, por ejemplo, "Nescafé" o "Avecrem". De todas formas yo me quedo con tres; ¿A qué podemos asociar "Schweppes"? ¿Ha probado a abrir un botellín de tónica? Si lo hace se dará cuenta de la similitud entre el sonido y la marca. Lo

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mismo se puede decir de "Pepsi". ¿Que sonido emite su cámara al sacar una fotografía? La mía hace "Kodak". Legalmente protegible: Hay que garantizar el derecho al uso exclusivo de la misma.

Pero, a pesar de todas esta condiciones, el que verdaderamente decide es el consumidor. "Xerox" se gastó millones de dólares en asociar su marca a computadores. Pero para el consumidor "Xerox" significa y significará irremediablemente "copiadoras" (afortunadamente para Xerox, a pesar de todo.) Walt Disney descubrió que había un segmento del mercado formado por jóvenes de 15 a 25 años de edad, que reclamaba un producto en el molde de Mickey Mouse. Su yerno, Ronald Miller, ideó la estrategia de cambio de producto, apoyada fundamentalmente en un nombre nuevo. Así nació "Touchstone Pictures", productora de éxitos como "Roger Rabitt", "Beberly Hills", "Tres solteros y un bebé", etc. En un establecimiento se colocaron dos televisores idénticos (el mismo aparato) pero uno llevaba la marca "RCA" y otro la marca "SANYO". Un estudio observacional no demostró que el 76% se había decantado por la marca "SANYO". El uso de las marcas cobra cada día mayor importancia. Existen casos de productos que no llevan marca (pinzas, acero, tornillos, leña..) pero esta situación tiende a desaparecer. En un mercado donde todo gira en torno al posicionamiento mental del cliente, sólo aquel que no está dispuesto a mantener una calidad , puede ignorar el uso de la marca. El envase surgió como una necesidad manifiesta de proteger el producto desde su lugar de producción hasta que llega al consumidor. Hoy en día, está función no es más que una de las muchas que el envase desempeña y no es necesariamente la más importante. Existe una verdadera preocupación en la sociedad actual por la presentación y el diseño, obsesión que se ha trasladado al envase. Ha surgido toda una industria para la belleza del envoltorio, la cual tiene una gran demanda sobre todo en época navideña. Los grandes almacenes crean incluso departamentos especiales para el envoltorio de productos. Es innegable que la presentación de un producto

juega un papel importantísimo en la concepción global del producto como tal. En el recorrido que hace un producto desde su lugar de fabricación hasta el cliente, podemos encontrar tres elementos: •

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Envoltorio: El que envuelve a la unidad de producto. Es el que llega a las manos del consumidor. Envoltorio es, por ejemplo, la caja de los zapatos, las envueltas del chocolate, el tambor del detergente, la botella de aceite, el brick de leche, el saco de las patatas, la lata de anchoas, la caja y el frasco de la colonia... Envase: Es el que contiene varios productos, cada uno con su correspondiente envoltorio. Podríamos decir que es el envoltorio para el detallista. El envase ha sido credo para facilitar la distribución de productos. Frecuentemente nos podemos encontrar envases incluso para el consumidor: pañuelos de papel, en su correspondiente envoltorio cada 20 pañuelos, dispuestos en un envase de plástico para 10 unidades, latas de refresco en un envase de plástico con 4 unidades, 12 bricks de leche en una caja de cartón, etc. Embalaje: Módulo que agrupa varios envases colectivos para su transporte, almacenaje y más económica distribución a través de los canales. Sus materiales están pensados en función de una logística distributiva, sin tener en cuenta elementos estéticos (como ocurría con el envoltorio y el envase), destacando cualidades como la economía, robustez, estabilidad, manejabilidad.

El envase cumple dos funciones perfectamente diferenciadas: en primer lugar conserva, protege y da seguridad al producto; y en segundo lugar sirve de medio para comunicar aspectos relacionados con las políticas de impulsión del producto: soporta la publicidad, promociones, imagen de marca, en definitiva convencer al cliente de que sea él y no otro el elegido. Por último, siempre hay que tener en cuenta la necesidad que tiene un envase de ser racional: racional en cuanto a su manipulación, en cuanto a su almacenaje ( adaptado a las normas de "paletización") ,racional para su transporte ( si va a ser transportado en camiones, o en furgonetas a mano, o si va a ser cargado por grúas en barcos, etc.), racional en

cuanto a su distribución (colocable en lineales, escaparates, etc. dónde no sirve un envase inestable o que deseconomize espacio). Las técnicas de Merchandising han estudiado a fondo las funciones de los envases en los puntos de venta, y han diseñado una serie de elementos para los mismos, como los lineales, cabezas de góndolas, dysplays, expositores, dosificadores, etc. Otro aspecto a tener en cuenta es la evolución de los materiales destinados a los envases. De la antigua caja de madera para embalar o el papel de estraza para envolver, hemos pasado a materiales sintéticos, cartones, plásticos, etc., primando en este apartado dos aspectos: la economía y la ecología, que cada vez preocupa más a un consumidor más culto y más sensibilizado por el medio ambiente. Por último, hay que mencionar (como veremos más adelante) que el producto es el medio en el que se va a soportar una acción de marketing promocional; y más concretamente, el envase y la etiqueta van a ser los protagonistas de las promociones. Veamos algunos ejemplos relacionados con el envase: Se puede incorporar al producto, cambiando su envase, un regalo promocional, por ejemplo, adosando un cepillo de dientes a la pasta dentífrica, o un cuchillo a un bote de mantequilla, una cucharilla a un yogur. A veces el regalo puede ir dentro del envase (un reloj en el interior de un tambor de detergente) con lo cual la etiqueta se convierte en protagonista de la promoción. Cuando el envoltorio tiene una posterior utilidad, cómo ocurre con los botes de "Nescafé", "Cola Cao", los vasos de "Nocilla", etc. También puede ser el envase el que realice esa función, por ejemplo, "Cola Cao" presenta un maletín con tres paquetes dentro. Este maletín (envase) posteriormente puede servir "para guardar los juguetes favoritos, de baúl de los recuerdos, o de caja de herramientas", como dice un spot de televisión que comunica al espectador esta promoción. E incluso cuando la promoción es el propio envase, cómo ocurre con el caso "Tetrapack" de patente sueca, que ha

servido de cambio de envase para muchos productos (leche, vino, aceite, zumos, agua...) y se ha convertido en acción promocional de dichos productos. Un buen envase debe de reunir dos cualidades esenciales: en primer lugar, que sea homologable, es decir, que el consumidor lo identifique con el producto (por ejemplo, los paquetes de tabaco llevan el mismo formato y nadie identificaría como tabaco una marca de cigarrillos en una lata ovalada. Sin embargo, las latas ovaladas son homologadas por la mente del consumidor como envases de conservas en aceite); en segundo lugar, hay que procurar que el envase diga algo acerca de las características del producto. Esto resulta algo más complicado. Por ejemplo, la botella del "gel Tacto leche" recuerda por su forma y color a una botella de leche. Por último, tenemos que hablar de la etiqueta, que es la parte del producto que lleva impresa la marca e información escrita acerca de las características del producto o empresa fabricante. Al igual que con los elementos anteriores, debe de ser atractiva y agradable, para que el consumidor logre identificarla y recordarla. Por ejemplo, muchos de los envases de tomate frito son los mismos, es decir, latas cónicas de 200 o 500 grs. El color de la lata es el mismo para todos, un color metálico. El elemento que marca las diferencias en este caso es la etiqueta. En un estudio observacional de hábitos de compra, los resultados nos han demostrado que hay una marca más elegida que las demás. Evidentemente se trata de un buen producto, con un precio agradable para el consumidor, y con una buena imagen de marca, pero la etiqueta juega un papel esencial a la hora de la elección del producto. Se trata del tomate "Orlando", y su etiqueta destaca en los lineales de los puntos de venta por ser completamente roja. El consumidor la reconoce, la identifica con la marca y con el producto tomate, y se dirige automáticamente a por ella. Pero, como hemos dicho anteriormente, las etiquetas cumplen una segunda función: dan información del producto, características, restricciones, composición, fecha de caducidad, fabricante, etc. y son el soporte de muchas de las promociones relacionadas con el producto (por ejemplo, sólo se modifica la etiqueta pata una promoción-precio que oferta

10 ptas. menos. O en una promoción que dice "recorte el código de barra de cuatro etiquetas de 'Danoplait' y envíelas al Aptdo. 208208208 de Barcelona. Participará en el sorteo de cuatro viajes para dos personas..... Por último hay que hacer mención al carácter (cada vez más) obligatorio del uso de etiquetas, ya que existe una información que obligatoriamente hay que proporcionar al consumidor. IV. POLITICAS DE PRECIOS IV.1. INTRODUCCION AL PRECIO COMO VARIABLE DEL MIX La determinación de precios es, quizás, la más nebulosa de todas las áreas sobre las que tienen que tomar decisiones los ejecutivos. Siempre que un problema de precios se discute en un comité, es probable que se recomienden cifras divergentes, sin asomo de consenso. Aunque la unanimidad en las decisiones de marketing es una costumbre que brilla por su ausencia, más raro es llegar a un acuerdo en lo referente a las decisiones sobre precios. Queda ya fuera de toda duda que la búsqueda de modelos mecánicos para determinar los precios adolece de optimismo, si no de evidente ingenuidad. Realmente, la experiencia no ha producido recetas que garanticen decisiones correctas. La mejor de todas sólo se puede aplicar cuando se dan unas condiciones normales y, en la práctica, es muy raro que se mantengan condiciones que se asemejen a lo normal. En definitiva, un precio es la expresión de un valor. El valor de un producto depende de su grado de utilidad para el comprador, de su calidad percibida, de la imagen que lleva consigo creada mediante publicidad y promoción, de su disponibilidad en los canales de distribución y del nivel de servicio que acompaña a dicho producto. Un precio es la estimación por parte del vendedor del valor que todo este conjunto tiene para los compradores potenciales, considerando las otras opciones de los compradores para satisfacer la misma necesidad del producto en cuestión. En un entorno competitivo, la fijación de precios tiene algo de juego. El precio que fijará uno de los competidores no solamente estará en función de lo que el mercado se halle

dispuesto a pagar, sino también de los que fijen otras empresas. Los precios fijados por cada empresa responden a los que hayan fijado sus competidores. Así, la fijación de precios es un arte, un juego que se practica con apuestas muy altas. Para un ejecutivo comercial, es el momento de la verdad. De alguna manera, las decisiones sobre fijación de precios son resumen y compendio de todo el marketing y, no olvidemos, se reflejan directamente en la cuenta de resultados... IV.2. VARIABLES BASICAS PARA EL ANALISIS DE LAS DECISIONES DE FIJACION DE PRECIOS Las variables básicas de referencia para analizar decisiones de fijación de precios son las siguientes: 1. Los costes en los que incurre la empresa al fabricar y/o comercializar el producto 2. El valor que el cliente dé al producto en cuestión 3. Los precios fijados por la competencia para productos competitivos 4. Las restricciones de tipo legal en cuanto a libertad de fijación de precios 5. Los objetivos que se persiguen IV.3. EL TECHO MINIMO: ESTRUCTURA DE COSTES DEL PRODUCTO Obviamente, en una economía libre de mercado los precios se fijan para ganar dinero y dar continuidad a la empresa. Por tanto, a la hora de fijar precios no hay que perder nunca de vista el objetivo último de continuidad. El primer paso en el análisis de la fijación de precios para un producto determinado es, por consiguiente, la cuantificación de los costes en los que se incurre por el hecho de fabricarlo y/o comercializarlo. Esta cuantificación da el techo mínimo, por encima del cual tiene que estar el precio final. 3.1 Tipos y costes Normalmente los costes se clasifican en variables, fijos y semifijos. Una compañía aérea puede considerar que la amortización anual de un avión constituye un gasto fijo. AL hacer un viaje entre dos ciudades, un avión genera ciertos gastos semifijos; por ejemplo, el combustible y las tasas de

despegue y aterrizaje en los aeropuertos. Para un determinado vuelo, estos costes son aproximadamente los mismos, tanto si el avión vuela vacío como si va completamente lleno. Los costes variables del vuelo estarían básicamente compuestos por los costes de comidas y bebidas. Estos aumentan o disminuyen de manera directamente proporcional al número de pasajeros. En una fábrica de botellas de vidrio, la amortización del edificio y de la maquinaria, tal como hornos y carretillas transportadoras, constituyen gastos fijos. Así mismo los alquileres de la fábrica, los sueldos del personal (en el caso de que no exista flexibilidad de plantilla), los impuestos de radicación, etc. constituyen gastos fijos. Se va a incurrir en todos ellos independientemente del volumen de producción. Serían costes variables lo que el fabricante de vidrio paga por la energía para alimentar los hornos, la arena y otras materias primas para fabricar el vidrio, así como las comisiones pagadas a los vendedores o representantes en función de la venta y los gastos de descuento del papel comercial. Estos últimos son directamente proporcionales al nivel de producción y/o venta. Si, como sucede en el caso de las compañías aéreas, los costes fijos y semifijos constituyen una proporción muy importante del total de costes, resulta fundamental fijar los precios de manera que se aspire a utilizar al máximo la capacidad disponible. El vendedor pierde dinero hasta el momento en que cubre los gastos fijos. Tras cubrir sus costes fijos, cada venta adicional contribuye en gran manera a mejorar los resultados. Si, como sucede en el caso del fabricante de vidrio, los costes variables constituyen un porcentaje relativamente alto de los costes totales, resulta decisivo fijar los precios de manera que se maximice la contribución marginal unitaria -diferenciada entre el precio de venta y los costes variables unitarios- de cada botella fabricada. Si tiene este tipo de estructura de costes, lógicamente, el fabricante intentará por todos los medios maximizar el precio de venta unitario y reducir los costes variables.

El objetivo de la estrategia de fijación de precios de una compañía de aviación será generar suficientes ingresos totales para cubrir sus costes fijos y, por encima de esto, para producir beneficios intentará conseguir la máxima utilización de su capacidad. La compañía vidriera fijará sus precios para cubrir sus elevados costes unitarios variables, alcanzar una contribución suficiente para cubrir sus gastos fijos y realizar beneficios. El coste de un producto incluye pues, sus costes variables unitarios y una parte de los fijos totales que se asignan al producto con algún criterio de reparto. A este coste total se le suele llamar también coste completo. 3.2 Costes relevantes para las decisiones de precios ¿Qué costes determinan el nivel mínimo del precio por debajo del cual no estoy dispuesto a vender? ¿El precio mínimo debe estar siempre por encima del coste completo? En ciertas circunstancias, una empresa puede decidir fijar un precio inferior al coste completo. En momentos de infrautilización de su capacidad productiva, por ejemplo, empresas con costes fijos elevados pueden llegar a vender a precios que cubran los costes variables y que permitan una cierta contribución adicional para cubrir parte de los costes fijos o de estructura. Esta decisión, obviamente, no lleva a la empresa a generar beneficios, pero sí a perder menos dinero. Las alternativas son claras: o despreciar pedidos que no se pueden conseguir a precio completo, con lo cual no se contribuye en nada a la cobertura de los gastos fijos, o aceptarlos y cubrir con ellos una parte adicional de los fijos, que se van a producir exactamente igual, aceptemos o no el pedido. Estas situaciones suelen producirse en tiempos de crisis económica y con exceso de oferta, y los clientes finales suelen aprovechar extraordinariamente bien esta coyuntura. Tomemos el caso típico de un pequeño fabricante de géneros de punto con problemas para colocar toda su producción, que le están llevando a funcionar a un 60% de capacidad (máquinas paradas 3 horas al día). Los sueldos de su personal, el alquiler y los demás gastos fijos los comprometió a primeros de año, al abrir la puerta, y van a

ser independientes de su volumen de producción. Unos grandes almacenes le pasan un pedido importante que le permitirá ocupar un 30% adicional de su capacidad, pero le exigen un precio especial, que resulta inferior al coste completo del artículo en cuestión. Si los gastos adicionales en los que se incurriría en el caso de aceptar el pedido (gastos variables) son inferiores al precio propuesto, la decisión debe ser de aceptación. La contribución del pedido (precio de venta menos costes variables) es positiva y, al no existir ninguna alternativa mejor, las pérdidas a final de año van a ser inferiores con respecto a la alternativa de rechazar el pedido y, en definitiva, a esperar tiempos mejores... ¿El precio mínimo debe estar siempre por encima de los costes variables? La fijación de precios por debajo de los costes variables tiene como consecuencia que cuanto más vendemos más perdemos. No sólo no se cubren las cargas fijas, sino que tampoco se cubren los gastos variables asociados. Esta suele ser, en la inmensa mayoría de los casos, una forma infalible para acabar cerrando la empresa. Pero, una vez más, se producen excepciones a la regla. Circunstancias especiales pueden llevar a un directivo a adoptar esta decisión: - Respuestas puntuales a agresiones de la competencia - Objetivos estratégicos de penetración en el mercado Generalmente, cuando se fijan precios bajos (incluso por debajo de los costes variables) aspirando alcanzar una participación de mercado importante, se hace bajo la hipótesis de que se conseguirá reducir de manera sustancial los costes unitarios gracias al aumento del volumen de producción. De hecho, en muchos tipos de negocios se utiliza la curva de experiencia para estimar el efecto que tendrá el crecimiento del volumen de producción sobre los costes unitarios. En gran parte, gracias a la experiencia, que se refleja en la curva de aprendizaje, se reducen los costes variables dentro del conjunto de los costes unitarios totales. Los ahorros de coste se producen gracias a las mejoras de productividad en la mano de obra, a la mayor habilidad de compra de las materias primas y/o componentes, al adquirirlas en gran volumen, y a las mejoras en el proceso productivo.

Las denominadas "economías de escala" se producen en ciertos factores o componentes de los costes, en función del tipo de producto de los procesos utilizados para fabricarlo y del nivel de gastos comerciales necesarios para poder competir. Si parece posible lograr economías de escala importantes, algunos competidores pueden estar dispuestos a fijar un precio lo suficientemente bajo que les permita aumentar de manera importante sus volúmenes de trabajo y, en consecuencia, impedir que otros competidores puedan evolucionar, siguiendo la curva de la experiencia. Gracias a actuar así pueden aspirar a convertirse en fabricantes de bajo coste, con participaciones de mercado dominantes. Las estrategias de Texas Instruments con las calculadoras, de Bic con los bolígrafos y maquinillas de afeitar, y de Seiko con los relojes digitales, constituyen los ejemplos más expresivos. 3.3 Conclusiones El techo mínimo para la fijación de precios no es, por lo visto hasta ahora, un simple número fijo y constante, con validez universal. A los efectos de fijación de precios, la manera como se calculan los costes relevantes es una cuestión de criterio directivo. Puede hablarse de este coste completo, o bien de coste variable. Puede tratarse de los niveles de coste registrados realmente en estos momentos o basarse en estimaciones de costes futuros, realizadas gracias a la curva de experiencia. La manera de hacer jugar los distintos factores de coste y la decisión de la fijación de precios dependerán en gran parte de los objetivos producto /mercado. De cualquier forma, cada empresa debe ser capaz de identificar aquel precio por debajo del cual no está dispuesta a vender bajo ningún concepto. Esta será la primera de las variables cuantificables necesaria para construir el análisis global. IV.4. EL TECHO MAXIMO: VALOR PERCIBIDO POR EL CONSUMIDOR En muchas empresas, los precios se fijan simplemente a base de añadir un cierto porcentaje a sus costes. Esta manera de proceder tiene dos ventajas. Resulta fácil calcular y fijar un precio, y, si la empresa goza de costes bajos en comparación con sus competidores, el denominado sistema de fijación de

precios "según el coste", parece aportar un cierto grado de protección ante los posibles ataques de la competencia. La contrapartida a la relativa sencillez y seguridad puede ser el conseguir menores beneficios. En teoría, la cantidad de beneficios perdidos o no realizados equivale a la diferencia entre lo que los clientes realmente pagan y lo que habrían estado dispuestos a pagar. El fijar los precios de acuerdo con el valor que tiene el producto para el consumidor, en contraposición con el sistema de fijación de precios según el coste, entraña mayor complejidad y está sujeto a más conjeturas. ¿Cómo puede llegar a saberse cuál es el valor que tiene un producto para el consumidor? En primer lugar, resulta útil distinguir entre el valor percibido y valor potencial. Valor percibido es aquel que el comprador reconoce en ese momento. Valor potencial es el que podría tener un producto para un comprador, tras haber sido educado sobre la manera de ver y utilizar el producto. Este objetivo puede alcanzarse mediante publicidad, mediante acciones de venta personal o consiguiendo que el comprador pruebe el producto. En segundo lugar, un producto puede tener diversos valores para distintos grupos de consumidores o segmentos de mercado. Distintos segmentos de consumidores pueden asignar valores diferentes a los varios elementos que constituyen el conjunto de atributos de un producto. Aquí entendemos "producto" en su más amplio sentido, incluyendo el producto o servicio en sí mismo, su imagen de marca, su disponibilidad y el servicio que presta el vendedor. Una empresa grande puede dar poco valor al servicio técnico que le ofrezca un proveedor, porque probablemente la gran empresa dispone de unos recursos técnicos iguales o incluso mejores que los ofrecidos. Pero una pequeña empresa puede depender en gran manera de los servicios técnicos del proveedor. Por tanto, en el momento de tomar sus decisiones de compra puede dar mucha importancia al hecho de que le ofrezcan este tipo de servicios. Un usuario de oleoductos de plástico para conducciones subterráneas de fluido dará un alto valor a la calidad percibida a priori, ya que el coste del cambio de un oleoducto defectuoso puede ser mucho mayor que el coste del mismo oleoducto. En este caso el precio pasa

a un segundo lugar. Por otra parte, un usuario del mismo tipo de oleoductos para conducciones por superficie (sistemas de riego, por ejemplo) puede ser menos sensible a la calidad y mucho más al precio, aceptando el riesgo de defectos. En tercer lugar, para determinar cuál es el valor de un producto para un consumidor, hay que tener en cuenta las opciones alternativas al alcance del comprador potencial. Si un comprador puede adquirir el mismo producto a un precio inferior a otro proveedor, evidentemente dicho precio inferior constituye, de entrada, el valor máximo del producto para aquel consumidor -valor máximo que puede variar en el momento de la elección, ponderando, además del precio, la imagen y el servicio, en su acepción más amplia, que le ofrecen las distintas alternativas-. Como corolario citaremos que para que un comprador tenga opciones afectivas, debe conocerlas y han de estar a su alcance. El cliente puede también tener la opción de no comprar el producto y arreglarse con el que ya posee. Si esta alternativa existe, la decisión entre comprar o no comprar puede ser tomada por comparación del resultado de actuar de una manera o de otra. Una empresa industrial puede escoger entre seguir trabajando con una máquina vieja o comprar una máquina nueva mucho más eficiente. Estas disyuntivas pueden cuantificarse. Por ejemplo, en el caso de la nueva máquina-herramienta se podrían calcular los gastos de funcionamiento y compararlos con el coste de comprar (o de invertir). De esta manera, el ahorro que pueda alcanzarse determina el valor de un producto para el cliente. Finalmente, el comprador potencial puede interpretar el precio fijado por el vendedor como un indicio del valor del producto. El comprador interpreta a menudo que el precio fijado representa el valor que el vendedor cree que tiene el producto. Si el propio vendedor no asigna un valor alto a su producto, tampoco es probable que lo estime el comprador. En consecuencia, la fijación del precio de un producto muy por debajo de lo que el comprador pagaría por otro producto equivalente puede resultar destructivo. El comprador puede deducir que, de hecho, el precio denota el valor y, en consecuencia, puede escoger la alternativa de precio más elevado. Este último caso se da básicamente cuando la componente de intangibilidad del producto es una variable

determinante en el momento de la compra. Así, para elegir un consultor o al comprar un perfume, los precios bajos no ayudan en nada. Es más, perjudican claramente. Por consiguiente, el valor de un determinado producto tiende a depender de: 1. La utilidad de sus diversos atributos para el comprador potencial 2. Las opciones que se le presentan al comprador y de las cuales tiene conocimiento, incluyendo, por ejemplo, los productos ofrecidos por la competencia, así como la opción de no comprar nada. 3. Hasta qué punto el comprador percibe el precio en sí mismo como una medida o un indicio del valor del producto. 4.1. Discriminación de Precios Si el vendedor realmente fija sus precios en función del valor, deberá tener distintos precios o tarifas para vender su producto a distintos grupos de consumidores. A semejanza de lo que hace el vendedor de alfombras en un bazar persa, regatearía el precio de cada una de las ventas, hasta alcanzar un precio aceptable tanto para él como para el comprador. En el caso de bienes físicos, sin embargo, esta estrategia no puede ser viable, a menos que la forma del producto pueda alterarse de tal manera que sea posible persuadir a los consumidores de que la variedad del producto que se vende en otro segmento del mercado es distinta del que ellos están comprando. Por ejemplo, un fabricante de detergentes o de productos para limpieza puede utilizar distintas marcas y tipos de envase, según que el producto vaya destinado al consumo del hogar o en la industria, fijando dos precios diferentes para la misma combinación de productos químicos. Una discriminación tal en precios solamente puede funcionar en tanto en cuanto: a. Los productos que se venden a un segmento del mercado no quedan al alcance de los compradores en los otros segmentos. b. Los compradores en distintos segmentos de mercado no saben que pueden comprar el mismo producto bajo una marca diferente a otro precio. Lógicamente, es más fácil intentar presionar en precios a base de variaciones en el

diseño o en la formulación de un producto, para adaptarlo mejor a las necesidades de distintos segmentos de mercado. La discriminación en precios por tipos de clientes es práctica corriente en la comercialización e servicios. Una compañía aérea puede tener un precio para el billete normal de adulto, otro para los niños, otro para la esposa que acompaña al hombre de negocios y otro para los viajeros que estén dispuestos a esperar hasta el momento de la salida del vuelo para saber si quedan plazas libres o no. Además, las tarifas pueden variarse según sean días laborables, fines de semana, invierno o verano, vuelos diurnos o vuelos nocturnos. Otro ejemplo podrían ser las empresas que prestan servicios de informática, los cuales pueden tener un precio fijado para las puntas y otro para los valles, un precio para bibliotecas y otro para empresas, etc. La razón por la cual la discriminación en precios es particularmente viable en el sector de servicios es que los "productos" de dicho sector suelen tener una gran utilidad de tiempo, en función del momento en que se presten. Si un automóvil de alquiler queda desocupado durante la noche del domingo, es imposible guardar esta noche y venderla el lunes o enviarla a otra ciudad, o guardarla y venderla durante temporada alta. Lo mismo puede decirse de un asiento en un determinado vuelo, de un anuncio de 30 segundos en televisión o de una entrada en un partido de fútbol. En cada uno de estos servicios, si no se vende precisamente en el momento en que está disponible, se ha perdido para siempre. 4.2 Sensibilidad al precio Una de las consideraciones más importantes al pensar en el precio como expresión del valor del producto es el grado de sensibilidad que tenga el comprador ante dicho precio. La sensibilidad al precio variará considerablemente entre compradores e incluso, tratándose de un mismo comprador, en el tiempo o según las circunstancias. Los compradores que pueden pasar el coste de una compra son menos sensibles al precio que los que deben absorberlo ellos mismos. Por ejemplo, un ejecutivo cuyos gastos van a cargo de su empresa suele tener menos sensibilidad al precio de los costes de viaje que un profesional libre que los paga de su propio bolsillo.

La sensibilidad al precio también depende de los criterios o baremos con que se mida el grado de eficacia y acierto del comprador. El ingeniero encargado de comprar equipos de proceso para una nueva planta de productos químicos será menos sensible al factor precio que al plazo de entrega, a asegurarse de que no tendrá problemas de puesta en marcha y al grado de servicio disponible. Para medir la eficacia y el acierto o no de las decisiones tomadas por el ingeniero, el coste del equipo es menos importante que el asegurar el buen funcionamiento del mismo. En consecuencia, probablemente esté dispuesto a pagar un precio extra a un suministrador que tenga buena fama de alta calidad y de prestar un servicio excepcionalmente bueno. Para el ejecutivo que ha de tomar la decisión, los criterios de medición de su grado de eficacia establecen en la práctica el valor relativo de los distintos atributos de su producto, ya que el directivo sabe que será juzgado según dichos criterios. he aquí el motivo de que en las situaciones de compra de productos industriales, los jefes de compras sean normalmente más sensibles al precio que los ingenieros. Cada uno es medido por un rasero distinto... La sensibilidad ante el precio también depende del grado de incertidumbre que entrañe el cambiar de un proveedor a otro que ofrezca un precio inferior. Normalmente, una diferencia de precio relativamente pequeña no es suficiente para hacer cambiar de suministrador, es decir, para conseguir que el comprador supere las incertidumbres sobre un suministrador del cual desconoce la calidad del producto, el servicio y el grado de fiabilidad en plazos de entrega. Además, a menudo hay una cierta preocupación por quedar "atrapado" con algún proveedor nuevo, en situación vulnerable ante sus siguientes aumentos de precios. Por todo ello, las diferencias de precios entre el proveedor habitual y los demás proveedores potenciales tienen que ser bastante importantes para conseguir que el comprador cambie de un suministrador conocido y con el cual se entiende, a un suministrador nuevo y relativamente desconocido. 4.3 Conclusiones Como hemos visto en los párrafos precedentes, el valor que el cliente dé a nuestro producto establece el precio máximo al cual lo podemos vender. La cuantificación concreta de este

precio máximo es obvia en el caso de productos que se venden por los ahorros económicos que produzcan al cliente. El problema surge en la mayoría de los casos en los que, o bien no existen ahorros cuantificables (productos de consumo), o bien éstos no constituyen la variable determinante. Fijar los precios máximos en función del valor es tarea que exige un análisis profundo del comportamiento de compra de nuestros clientes y, en definitiva, un juicio de síntesis con componentes subjetivos. Una vez cuantificados el techo mínimo (los costes relevantes) y el techo máximo (valor para el cliente), la tarea consiste en fijar el precio definitivo entre los dos puntos, para lo cual será preciso tener en cuenta, además, la competencia, nuestros objetivos y las restricciones de tipo legal. IV.5. LA COMPETENCIA Los precios de mercado fijados por los competidores, normalmente determinan o imponen limitaciones al sistema de fijar precios según el valor. Los precios de los competidores no solamente reflejan el valor del producto para el cliente en términos absolutos, sino también la relación entre el nivel de oferta y el nivel de demanda, más bajo será el precio. Cuando se trata de bienes fungibles, es decir, de productos virtualmente indiferenciados, todos los competidores suelen fijar los mismos precios. Si uno de ellos fija su precio por encima del que hay en el mercado, su cifra de ventas decrece rápidamente. Si, por el contrario, lo fija por debajo del precio del mercado, todos los demás competidores probablemente harán lo mismo, es decir, bajarán también los precios para no arriesgarse a perder participación de mercado. Por lo tanto, el grado de diferenciación de un producto respecto a los de la competencia determina en gran manera las limitaciones a que está sujeta una empresa para establecer sus precios a causa de los que fije la competencia. Será posible fijar un precio superior al del mercado cuando el producto pueda diferenciarse de los que le hacen la competencia. Esta diferenciación puede lograrse de distintas maneras: por el diseño del producto, por su apariencia, por su imagen de marca, por la reputación del suministrador, por la

disponibilidad -siempre que la misma sea apreciada por los consumidores-, etc. Por ejemplo, modelo por modelo, IBM ha facturado tradicionalmente sus ordenadores a precios superiores a los de sus competidores. Los clientes IBM están convencidos de que dicha empresa ofrece un mejor diseño de sistemas, da mejor servicio posventa y está en vanguardia tecnológica. De todas maneras, en ciertas circunstancias las empresas pueden llegar a fijar precios superiores a los de sus competidores, a pesar de que la diferencia de precios no esté realmente justificada por una mejor calidad o un mejor servicio. Por ejemplo, una empresa puede decidir conscientemente mantener precios superiores a los de sus competidores, de acuerdo con una estrategia de "ordeñar" el producto, es decir, a cambio de ir cediendo poco a poco participación de mercado e irse retirando paulatinamente del mismo. Durante cierto tiempo puede seguir vendiendo con buen margen a ciertos consumidores leales e ir reduciendo sus gastos de venta y de publicidad, hasta que finalmente desaparezca del mercado. Algunas empresas grandes pueden decidir no bajar sus precios al mismo nivel que la competencia, porque ello implicaría vender por debajo del coste. Nos referimos a las empresas marginales, que eventualmente desaparecerán del mercado. Algunas empresas grandes pueden decidir no bajar sus precios hasta igualar los más bajos fijados por un competidor más pequeño, porque el hacerlo así implicaría ceder margen unitario sobre unas ventas mucho mayores. A corto plazo puede serles más interesante mantener los precios y ceder un pequeño porcentaje de su participación de mercado. A largo plazo, naturalmente, el pequeño competidor puede ir alcanzando una participación de mercado cada vez mayor, hasta convertirse en empresa importante. En momentos de escasez, algunas empresas no son conscientes de que sus competidores están vendiendo por debajo de su precio de tarifa. Esto puede darse en algunos productos de una gama amplia, porque el sistema de información de mercado no sea lo suficientemente perfecto para conocer con exactitud la situación comparativa de los precios de cada uno de los productos de la gama. Así, las ventas de una empresa pueden

ir descendiendo, perdiendo ésta su participación de mercado a causa de los precios, sin darse cuenta de que los competidores más agresivos se han quedado con su mercado, hasta que ya es demasiado tarde para reaccionar. Generalmente resulta necesario estructurar las estrategias de fijación de precios teniendo en cuenta las circunstancias de competencia actual y futura. Por este motivo, existe un grado muy elevado de interdependencia en la fijación de precios entre empresas de un determinado sector, y cada una de ellas se siente muy influida por las estrategias y tácticas de precios de las demás. Algunas empresas siguen las tendencias en precios; otras, normalmente las mayores del sector, intentan dirigir los movimientos de precios. Por lo tanto, cuando el director comercial estudia un posible cambio de tarifas, generalmente intenta anticiparse a las variaciones de precios de sus competidores. O, por lo menos, intenta adivinar lo que la competencia hará. "Si nosotros hacemos esto, ¿qué harán ellos?, ¿cuál será su respuesta?". Los líderes en precio, normalmente, harán un plan de cambio de precios de tal manera que sus modificaciones provoquen ciertas respuestas predeterminadas de sus competidores. IV.6. LAS INFLUENCIAS GUBERNAMENTALES La fijación de precios no solamente se ve afectada por las acciones de los competidores, sino también por las decisiones del Gobierno. En determinados sectores de la actividad económica, a veces el Gobierno tiene poder para aprobar o rechazar los cambios de precios. La regulación de la competencia libre empezó en España con la ley de prácticas restrictivas de la competencia, de 20 de julio de 1963. Esta ley sigue las directrices del Tratado de Roma en cuanto a la prohibición de los acuerdos verticales para la fijación de precios. En realidad, la praxis ha demostrado que la actuación del tribunal de defensa de la competencia resulta poco eficaz y, lo que es peor, las empresas y los consumidores tienen en general poca confianza en la eficacia de sus decisiones, ya que el largo tiempo que transcurre desde que se inicia un expediente hasta que se resuelve mediante la sentencia correspondiente es suficiente para hacer desaparecer una empresa de

mercado. Además, las sentencias suelen limitarse a intimar a las empresas para que cesen en las prácticas prohibidas. La política de regulación de precios en España comenzó con el decreto-ley de 3 de octubre de 1966, con el que se pretendía ajustar los precios al valor real del mercado y fijar los límites máximos para evitar los abusos de las posiciones monopoliticas. Se crearon de esta forma diversos tipos de precios, que fueron experimentando modificaciones sucesivas, hasta que el decreto-ley de 20 de diciembre de 1974 dejó establecidos los siguientes tipos de precios vigentes: 1. Régimen de precios autorizados. Comprende los bienes y servicios en los que se cumplían las condiciones siguientes: 2. Sólo se podrá modificar el alza, previa autorización administrativa 3. Hasta un alza del 3% es competente la Junta Superior de Precios; cuando supere esta tasa, entenderá el Consejo de Ministros. 4. La fijación de precios de nuevos productos o la comercialización de los servicios de una nueva implantación habrá de solicitarse a la Junta Superior de Precios. 5. Régimen de precios de vigilancia especial. Comprende aquellos bienes y servicios en los que la modificación de precios exige: 6. Notificación de la modificación con un mes o dos de antelación. 7. Cuando se rebasen los niveles de incrementos que se consideren aceptables en los precios, la Junta Superior de Precios lo comunicará al Gobierno para que se adopten las medidas adecuadas de corrección; incluso se podrá proponer la inclusión del producto en el régimen de precios autorizados. o Régimen de precios de los demás bienes y servicios. Comprende aquellos bienes y servicios no incluidos en los apartados anteriores y exige: o El mantenimiento a disposición de la Administración, durante 6 meses, de la documentación referente a los incrementos de los costes repercutidos en los precios.

o

En las subidas anormales de los precios, comprobadas por la Junta Superior de Precios, se podrán incluir estos bienes y servicios en el Régimen de precios autorizados o en el de vigilancia especial.

IV.7. OBJETIVOS DE LA FIJACION DE PRECIOS La fijación de precios es un elemento clave en la estrategia de una empresa, y para tomar decisiones estratégicas sobre fijación de precios es importante saber cuáles son los objetivos que se pretende alcanzar. Existe un amplio abanico de posibles objetivos. Se puede aspirar a aumentar la participación de mercado o, por el contrario pensar en ir cediendo participación de mercado preocupándose poco por las consecuencias futuras de tales acciones -"ordeñando" el negocio-. Un vendedor puede fijar sus precios de tal manera que disuada a algunos competidores de entrar en el mercado. Puede aspirar a maximizar sus beneficios a corto plazo o "comprar" participación de mercado, confiando en realizar beneficios a largo plazo. Se pueden fijar precios bajos para igualarlos a los de la competencia o para conseguir un pedido que brinde la oportunidad de conseguir un cliente nuevo o ganar experiencia de diseño y fabricación de ciertos productos. Un vendedor puede estar dispuesto a fijar el precio de coste, es decir, a un nivel de pérdidas, a fin de ofrecer una línea completa de productos a sus clientes. Alternativamente, se pueden fijar precios altos en algún producto nuevo para minimizar el impacto negativo sobre las ventas de los productos viejos de la gama, es decir, para evitar la canivalización. Sea cual fuere el objetivo, es importante que se fije de manera explícita. De no hacerlo así, las decisiones de fijación de precios corren el riesgo de convertirse en respuestas al alza, a los cambios de precio de los competidores. 7.1 Fijación de precios para "descremar" y para penetrar Cuando se trata de alcanzar nuevos productos o del desarrollo de nuevos mercados, nos podemos encontrar con ciertas situaciones particulares en lo referente a los objetivos y estrategias de fijación.

A menudo, el directivo comercial, en los primeros momentos o fases de la vida de un producto, puede escoger entre fijar un precio alto (descremar), para maximizar la contribución unitaria a corto plazo, o fijar a un nivel relativamente bajo (penetrar), para maximizar el volumen de unidades vendidas y evitar en lo posible que los competidores penetren en dicho mercado. Una estrategia del tipo descremar tiene la ventaja de que permite que, durante las primeras fases del lanzamiento del producto, los esfuerzos se centren en aquellos clientes para los cuales el producto tiene mayor valor y que, por tanto, están dispuestos a pagar los precios más altos. Más adelante, a medida que los precios van bajando, se abren nuevos segmentos de mercado. Teóricamente, esto se produce por orden de mayor a menor valor del producto para distintos grupos de consumidores. En principio, una estratégica de ir reduciendo el precio de manera paulatina para ampliar el mercado potencial, debe maximizar los beneficios totales. Desde el punto de vista del desarrollo del mercado a largo plazo, tal manera de actuar también puede ser útil, porque ayuda a fijar una imagen de prestigio para el producto en sus fases de introducción. Por ejemplo, Polaroid introdujo sus primeras máquinas de fotografía instantánea en 1948 a precios superiores a 200 dólares. Luego, paulatinamente, fue sacando al mercado modelos, hasta que en 1965 lanzó el modelo Swinguer, cuyo precio de venta era inferior a 20 dólares. Sin embargo, una estrategia de descremar llevada a cabo por una empresa innovadora puede ser una invitación abierta a que las empresas competidoras entren en el mercado e intenten vender el nuevo producto a niveles de precio inferiores. Esto es típico, por ejemplo, de las mercancías de alta moda. Los nuevos estilos presentados a una clientela muy selecta en París, a precios de "infarto", encuentran la manera de llegar rápidamente a las tiendas de Nueva York a un precio muy inferior al original y, finalmente, pasan a los departamentos de rebajas de los grandes almacenes. El creador de la moda puede darse por satisfecho con descremar el mercado y dejar el mercado masivo a los

imitadores, o quizá no le queda más remedio que aceptar estos hechos. Alternativamente, una estrategia de fijar los precios para lograr penetración implica riesgos muy elevados, pero también puede brindar recompensas muy elevadas. Para ganar la apuesta deben darse varias condiciones. En primer lugar, el producto debe estar completamente libre de cualquier defecto. De no ser así, el vendedor corre el riesgo de generar una demanda muy alta con los precios bajos anunciados, y encontrarse entonces con importantes problemas de mantenimiento y de servicio, que pueden llevarle incluso a tener que retirar el producto del mercado. En segundo lugar, los consumidores potenciales deben adoptar el producto rápidamente, sin tener que probarlo durante largos períodos de tiempo. De no ser así, las empresas competidoras tendrán tiempo suficiente para poner a punto sus propios programas de marketing. En tercer lugar, la empresa debe disponer de suficiente capacidad productiva y tener a punto los canales de distribución, a fin de poder satisfacer rápidamente la demanda generada. El éxito de una estrategia de penetración depende de manera muy crítica de la rapidez y de no dar a los competidores ninguna oportunidad para reaccionar. Como ejemplos de una utilización con éxito de estrategias de penetración podemos citar a Tabanques Instruments cuando se convirtió en el mayor fabricante de pequeñas calculadoras manuales. Según indicaron fuentes del mismo sector, Tabanques Instruments fijó sus precios por delante de la curva de experiencia durante las primeras fases del desarrollo del mercado. Sus directivos estaban dispuestos a soportar fuertes pérdidas al principio, para alcanzar más adelante los niveles de beneficio necesarios, a medida que muchos pequeños competidores se hundían y tenían que abandonar el negocio. Estos ejemplos sugieren que debe cumplirse una tercera condición para que una estrategia de precios de penetración tenga sentido; debe existir una amplia demanda potencial, que pueda convertirse rápidamente en demanda efectiva al lanzar al mercado productos a niveles de precios más bajos. No es probable que una estrategia de precios de penetración

tenga mucho éxito en industrias maduras y en mercados de bajo crecimiento, dominados por empresas competidoras muy atrincheradas. Su capacidad de luchar contra la invasión mediante una reducción de sus precios hasta niveles de costes variables haría que el juego no tuviera sentido para la empresa que pretende entrar en el mercado. Tampoco es probable que una estrategia de fijación de precios de penetración sea efectiva en productos nuevos, si éstos no quedan al alcance económico de la mayoría de los compradores potenciales, ni siquiera al fijar un precio muy cercano al coste. 7.2 Elasticidad de demanda Hablando de la fijación de precios de penetración, aparece el tema de la elasticidad de la demanda y de su relación con la estrategia de fijación de precios. De acuerdo con la teoría económica, cuanto más bajo se fije el precio, mayor será la demanda para el producto. Sin embargo, al determinar una estrategia de fijación de precios debemos tener en cuenta ciertas modificaciones a esta teoría. La demanda de motores de camión depende muy estrictamente de la de camiones. Una reducción en los precios de este único componente probablemente no consiga aumentar el volumen total de ventas de motores de camión. En el caso de un producto cuyos consumidores deben aprender cómo han de usarlo y que está en las primeras fases de su desarrollo, tampoco es probable que las reducciones en precio consigan estimular las ventas. En esta primera fase será necesario algo más que la atracción de unos precios suficientemente bajos para conseguir superar la suspicacia de los posibles consumidores. Las experiencias en la introducción de nuevas materias primas y productos de electromedicina son un claro ejemplo de lo expuesto. Probablemente, la elasticidad en precio de un producto concreto es un reflejo del hecho de que ciertos consumidores cambian de un producto o servicio a otro, a medida que los precios de la gasolina van subiendo en comparación en comparación con el transporte público, viajará más gente en avión, tren o autobús, en lugar de hacerlo en su propio coche. A medida que disminuyen los precios de los bolígrafos, disminuye la venta de lápices. Como consecuencia de todo los dicho, al fijar los objetivos de una determinada política de precios es importante hacerse toda

una serie de preguntas: ¿Qué es posible hacer? ¿De dónde procederán las ventas que aspiramos a realizar? ¿Cómo reaccionaría la competencia? ¿Cuál será el impacto que tendrá una determinada estrategia de fijación de precios en un producto de la gama sobre los otros productos de la misma gama? ¿Cómo es probable que reaccionen los consumidores potenciales? Y sin duda, tenemos que hacernos también la pregunta más importante de todas: ¿Qué estamos intentando hacer? 7.3 El proceso de fijación de precios. De acuerdo con la teoría económica, los precios quedan fijados en la intersección de las curvas de la oferta y demanda. Sin embargo, a una empresa concreta esta idea le sirve de poco. El análisis de las curvas de oferta y demanda puede tener significado, en sentido amplio, al analizar toda una categoría de productos, tales como el trigo, las fibras de nilón, la carne de vacuno o los aparatos de televisión. Pero a no ser que el producto ofrecido por la empresa sea único y no tenga una competencia directa (es decir, que se encuentre en situación prácticamente de monopolio), el precio fijado por una empresa individual depende necesariamente de los precios vigentes en el mercado para esta categoría de productos, ajustados de acuerdo con las diferencias existentes, y percibidas por los clientes, entre los productos de dicha empresa y los productos de otros fabricantes. En consecuencia, los objetivos del proceso de fijación y cambios de precios son los siguientes: primero, determinar el valor del mercado de un producto, en comparación con los precios de los productos competitivos; segundo, sondear si ha habido cambios en la oferta y en la demanda y, si los ha habido, ajustarse a la nueva situación, comprobando la disposición de los competidores a seguir dichos cambios de precios, y, tercero, ir ajustando el precio según nos vayan variando los costes, e impedir que la escalada de los costes nos erosione los márgenes. El proceso de fijación de precios es iterativo y exige la reapreciación constante de la evolución del mercado a través del procedimiento de prueba y error con riesgo agotado.

IV.8. CONDICIONES PARA ESTABLECER LAS POLITICAS DE PRECIOS Las estrategias de fijación de precios pueden desarrollarse con éxito y eficacia si cumplen las condiciones siguientes: 1. Tenemos en marcha un sistema de información y control que genera, con rapidez, "números" a nivel de costes variables y fijos para las distintas líneas de productos. 2. Las decisiones de fijación de precios las basamos en información amplia y veraz sobre la situación de mercado. 3. Cuando se producen variaciones de precios, seguimos y registramos cuidadosamente los cambios de comportamiento, tanto de la competencia como de los clientes. 4. Las decisiones sobre precios las tomamos a nivel central, y no las delegamos a las sucursales extendidas por todo el país. (El control centralizado de los precios es un elemento crucial para poder formular y poner en práctica estrategias de precios). 5. Los cambios de precios los hacemos como respuesta, prevista y planificada, a las condiciones del mercado y al comportamiento de los competidores. 8.1 Publicación de los cambios de precios La manera de poner en práctica las decisiones sobre precios constituye una parte esencial del proceso. No basta con decidir cuál debe ser el precio; también es importante preparar a los clientes y a los competidores para que lo acepten. Los consumidores y los jefes de compras de productos industriales deben comprender por sí mismos, y a menudo deben poder explicar en sus organizaciones (la unidad familiar o la empresa, según el caso), los motivos por los cuales aceptan aumentos de precios importantes. Es evidente que la gran mayoría de aumentos de precios se justifica como reajustes o adaptaciones ante los aumentos de costes. Algunos aumentos se explican en función de mejoras en el producto. A ser posible, el consumidor, para aceptar un aumento de precios, debe ser convencido de que dicho aumento es equitativo y de que se justifica por los aumentos de costes o por el incremento en el valor del producto. En

consecuencia, la manera como el vendedor anuncia un aumento de precios es parte crítica del proceso de fijación de precios. IV.9. LA HUIDA DE LA COMPETENCIA EN PRECIOS 9.1 Los mercados correctos Las empresas que operan en ciertos mercados aparecen más rentables que aquellas que lo hacen en otros. Durante algún tiempo, los investigadores creyeron que las diferencias dependían más del tipo de mercado que de las actividades de las empresas en particular. Por ejemplo, un criterio importante era la naturaleza diferenciada o no diferenciada del producto y, por extensión, del mercado. Los directivos que vendían mercancías como la sal común o el ácido sulfúrico se lamentaban de que "éste es un mercado de precios; los clientes compran nuestros productos en base al precio". Realmente, como ya los directivos de marketing comprenden cada vez mejor, es posible la diferenciación incluso en las mercancías no diferenciadas. Me refiero a lo que ha sido bautizado con el nombre de producto aumentado. Este concepto se refiere al conjunto total de ventajas que el cliente obtiene del producto y que se derivan de sus características físicas y de servicio. El producto en sí (por ejemplo, el ácido sulfúrico) puede no diferir del de la competencia, pero podrían ser muy diferentes el servicio técnico, la seguridad de los suministros y plazos de entrega, etc., de tal manera que todo este conjunto ya representa una diferenciación entre un suministrador y otro. Los servicios de una empresa constituyen, por tanto, una diferenciación, aun cuando el producto en sí no la tenga. 9.2 Dimensiones de la diferenciabilidad Deberíamos enfocar nuestro estudio sobre las posibilidades de diferenciación, que en adelante llamaré diferenciabilidad, más que sobre la diferenciación efectiva. Porque nos interesa más la naturaleza del mercado que la manera en que las empresas operan en él.

Evidentemente, las dos dimensiones son en realidad caminos contínuos. Pero resulta más fácil comprender la idea general si situamos artificialmente sólo los extremos superiores e inferiores. Refiriéndonos en primer lugar a las características físicas, consideramos dos ejemplos. Algunos productos dan muy pocas oportunidades para establecer, por medio de sus características físicas, diferenciadas entre marcas. Así, un producto simple como la sal podría definirse únicamente por dos atributos físicos: su pureza y el tamaño de los granos. Vemos que el campo de variación de estos atributos, así como el impacto práctico de las variaciones, parecen ser muy pequeños. De aquí la dificultad para diferenciar el producto, al menos en cuanto a sus propiedades físicas. Por el contrario, los grandes ordenadores ofrecen una gran cantidad de diferenciación física. El número de atributos físicos, su importante campo de variación, así como el impacto práctico de las variaciones, son muy considerables. Podemos aplicar el mismo tipo de análisis al estudio de la dimensión de servicio. La diferenciación, además, puede ser física o, como en el caso de algunos bienes de consumo, resultado de la promoción de ventas. En general, cuanto menores sean las oportunidades de diferenciar un producto a través de sus propiedades físicas, tanto más importante será diferenciarlo por medio del valor de sus servicios. Las empresas que venden productos de difícil diferenciación resaltan los atributos de servicio del producto, tales como la calidad del personal de ventas, la seguridad del suministro o las ventajas personales. Así, los anuncios de licores y tabaco enfocan su publicidad, con frecuencia, más sobre los beneficios sociales y psicológicos del producto (por ejemplo, disfrute de su compañía, prestigio social) que sobre aspectos físicos, como el grado de alcohol, el filtro o el tipo de tabaco. ¿Por qué es importante la diferenciabilidad en la estrategia de ventas? La diferenciabilidad elevada da oportunidades de conseguir altos beneficios. Da margen a las empresas para ajustar los atributos físicos y los de servicio, de modo que el resultado se acerque al máximo a las necesidades del cliente y sea distinto de las ofertas de la competencia. Al mismo tiempo la diferenciabilidad representa un riesgo: obliga al

director de marketing a habérselas con un producto cada vez más complejo y, además, permite a la competencia una mayor flexibilidad en su propio marketing. En pocas palabras, las empresas situadas en el vértice superior derecho de la matriz se enfrentan al mismo tiempo con una mayor recompensa y un mayor riesgo que las empresas del cuadrante inferior izquierdo. Por tanto, resumiendo, nuestros objetivos tienen que ir enfocados a salirnos de la tradicional lucha de precios por elevación, pensando más en el producto y sus posibilidades de diferenciación -aumentándolo, vistiéndolo- que en el precio en sí.

Apéndice A PRECIOS Breve esquema de preguntas para analizar decisiones de fijación de precios 1. En cuanto al valor para el cliente: ¿A qué clientes está dirigido el producto? ¿Qué significa el producto para este grupo? ¿Qué otras alternativas puede elegir el cliente? ¿Hasta qué punto estará dispuesto a evaluarlas? ¿Cómo podemos educar al cliente en cuanto al valor que ofrece nuestro producto? Si hay distintos segmentos para los cuales el producto tiene distinto valor, ¿podemos vender a distintos precios en distintos mercados? ¿Una reducción sustancial de los precios llevará a incrementos proporcionales de la demanda? ¿Un aumento de los precios llevará a reducciones en la demanda? ¿Hasta qué punto es sensible mi consumidor al precio?

¿Qué cosas puedo hacer para añadir valor a mi producto vistiéndolo más? ¿Envase? ¿Servicio? ¿Hasta qué punto pagarán más por estas cosas? ¿Puedo hacer pruebas de distintos precios en mercados reducidos, con poco riesgo, para testar la sensibilidad? 2. En cuanto a nuestros costes: ¿Conozco con razonable certeza los costes directos de mis productos? ¿Podemos desglosar estos costes en sus partidas variables y fijas? ¿Cuales son en mi situación actual los costes relevantes para la decisión de precios? ¿Cuánto tenemos que vender para alcanzar el punto muerto? ¿Cómo se comportarán los costes a lo largo de la vida del producto? ¿Cuál puede ser la tendencia de mi curva de experiencia? ¿Bajo qué circunstancias es factible fijar precios por debajo de los costes variables por razones estratégicas? 3. En cuanto a nuestros competidores: ¿Quiénes son nuestros competidores actuales y potenciales en los mercados que servimos? ¿Cómo y en qué grado nuestras líneas de producto están diferenciadas de las suyas? ¿Cuál es su estructura de costes? ¿Cuáles son sus participaciones de mercado? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

¿Cómo podemos anticiparnos a sus movimientos en precios? ¿Quién es el líder en precios? ¿Cómo funciona? 4. En cuanto a nuestros objetivos: ¿Qué queremos ser? ¿Qué podemos ser? ¿Deseamos lograr beneficios a corto plazo o preferimos aumentar en primer lugar nuestra participación? ¿Qué objetivos son prioritarios? ¿De cuales puedo prescindir? V. CANALES DE DISTRIBUCION Salvo en el caso, que tendremos ocasión de comentar en los temas siguientes, de venta directa al consumidor, el flujo de productos en la moderna distribución se sirve de una variada serie de órganos ajenos a la empresa que reciben el común denominador de clientes o intermediarios. Esta última palabra, lleva lamentablemente, aparejada una carga peyorativa, de claros tintes demagógicos; decimos "lamentablemente" porque en aras de una simplicidad, digna de mejor causa, no se efectúa la distinción esencial, correspondiente a los adjetivos "útil" o "inútil". El intermediario inútil es lógico que sufra las consecuencias de su condición parasitaria y provoque la repulsa de la sociedad. Por el contrario, la actividad del intermediario útil es digna de beneplácito, ya que satisface la necesidad de situar el producto al alcance del consumidor, en lugar y momento adecuados, de acuerdo con los objetivos de las políticas de distribución. Es natural que por su acción recoja un beneficio; el temor general es que sea abusivo. En régimen de competencia, el mecanismo de los diversos factores que inciden en el mercado evita, cuando funciona correctamente esta posibilidad para el intermediario útil. A él es a quien nos referimos en este bloque.

Al hablar de la corriente de productos debe continuar entendiéndose en sentido amplio, ya que no es ajena la existencia de los canales de distribución a la problemática de los servicios. Así vemos, por ejemplo, de acuerdo con una positiva distribución de funciones, el desarrollo paralelo de agencias de viaje mayoristas y detallistas, cada una de las cuales cumplen su finalidad, las primeras organizando y preparando en gran escala un número reducido de itinerarios para servir a la agencia detallista, la cual pone a disposición del consumidor, en este caso el presunto viajero, la más amplia gama de posibilidades. V.1. EL CLIENTE INTERMEDIARIO El Derecho Mercantil nos informa que se considera cliente a "toda persona, natural o jurídica, que de un modo habitual mantiene con una empresa relaciones de demanda". Es evidente que dentro de este concepto queda incluida la figura del consumidor. A efectos prácticos, sin embargo, precisamos que cuanto a continuación se analiza hace referencia al cliente intermediario, haciendo abstracción de sus características como consumidor final a pesar de que en la realidad nadie escapa a la condición de consumidor. Por otra parte, en marketing se amplía el contenido puramente mercantil del término cliente, al distinguir entre el cliente efectivo y cliente potencial, constituyendo este último el universo de posibles compradores, que no están ligados en un momento determinado por ningún vínculo actual de demanda de los productos de una empresa. El cliente intermediario ofrece un amplio espectro de motivaciones, generales y específicas. Motivaciones generales son las propias del consumidor, que han sido objeto de análisis al tratar del más importante de los determinantes del marketing. Incluso en la compañía aparentemente más despersonalizada, el comprador efectivo es un hombre o grupo de hombres, incapaces de separar en términos absolutos su condición de ejecutivos, de su forma de ser y pensar personal. Más aún en el caso de comerciantes individuales.

De ahí que toda motivación de un consumidor, tanto las de tipo consciente como las inconscientes, deba tenerse en cuenta en el momento de plantear la estrategia que ha de llevarnos a la conquista del cliente. Sin embargo, normalmente, resulta de mayor eficacia el aprovechar las motivaciones específicas del clienteintermediario. A una encargada de una boutique, puede no agradarle un determinado modelo de vestido femenino. Sin embargo, si presume que existirá una fuerte demanda del mismo, con la consiguiente facilidad de venta, probablemente adquirirá el modelo en cuestión, ya que el peso de la motivación específica, como encargada, de tener en su establecimiento artículos de venta fácil y segura, será sin duda superior a sus motivaciones personales. Lo ideal es que unas y otras se yuxtapongan, pero este ejemplo característico revela la importancia primordial de las motivaciones específicas sobre las generales. Las motivaciones específicas del cliente, pueden ser al igual que las del consumidor, conscientes o inconscientes. Recordemos que las primeras son fruto de un análisis racional, mientras las segundas provocan el impulso de compra por causas que radican en el subconsciente de la persona motivada. Las motivaciones conscientes más destacadas de un intermediario son:

Facilidad de venta del producto Amplitud del margen Seguridad

Técnicamente hablando, a la facilidad de venta de un producto, se la denomina rotación, en la terminología del comercio. Es la primera de las motivaciones, de valor tanto más acusado cuanto más descanse en un análisis económico la decisión de compra. Nunca será demasiada la importancia que en el seno del marketing se conceda a las motivaciones. Constituyen la base

más sólida sobre la que apoyar toda la argumentación de venta. Por ello, el vendedor hábil sacará el máximo partido de las mismas, dramatizándolas si es preciso, ante el presunto comprador. La rotación del producto es una de las mejores fuentes de argumentación positiva. Para hacer más evidente su impacto, comparemos dos casos extremos: la adquisición para la venta de una joya y el mismo importe invertido en periódicos diarios. Destinando la misma cifra de 100.000 pesetas a uno y a otro fin, en el supuesto de que la joya se venda a los dos años con un margen del 100% y los diarios todos los días ganando solamente un 2%, el resultado final será el siguiente: Alternativa A: Adquisición y venta de la joya: - Inversión, 100.000 pesetas - Margen, 100% = 100.000 pesetas - Tiempo de recuperación del capital, 2 años - Beneficio anual, 50.000 pesetas = 50% Alternativa B: Adquisición y venta de periódicos diarios: - Inversión, 100.000 pesetas - Margen diario, 2% = 2.000 pesetas - Bºanual, 2.000 pesetas x 365 días =730.000 = 730% Aunque en realidad, alternativas tan dispares no se presentan con frecuencia, el cliente sabe que la rotación es la piedra angular del edificio de su negocio, y por principio todo cuanto la favorezca es conscientemente bienvenido. La amplitud del margen es la segunda de las motivaciones conscientes. Una de las necesidades vitales del intermediario es la de mantener su negocio y progresar en su esfera de actividad. Ello depende de la diferencia entre dos variables, los ingresos y los gastos. Cuanto más amplio sea el margen, a igualdad de rotación, mayor será el beneficio. De ahí la fuerza de esta motivación. La seguridad de venta es una tercera motivación básica. Incide directamente sobre el deseo de evitar la pérdida que un producto invendible representa. Las rebajas, saldos y fines de temporada, no son más que manifestaciones del deseo de dar salida a todo producto almacenado y de difícil venta.

Este es uno de los pedestales en que las empresas de prestigio se apoyan, en su lucha frente a los advenedizos. Esta es también una de las grandes dificultades a vencer en toda introducción de nuevos productos: la seguridad de la venta de un producto es una motivación que suele desperdiciarse fácilmente. Nos estamos refiriendo a lo equivocada que acostumbra a ser, en el 99% de los casos, cualquier decisión tendente a despojar a la venta de la firmeza que debe ser una de sus notas más acusadas. Vender en depósito o a consignación es un boomerang que se estrella contra quien lo ha lanzado. No diríamos lo mismo si tratáramos del consumidor, al que eslóganes del tipo del que usa Sears "satisfacción garantizada o le devolvemos el dinero" son una clara y eficaz incitación a la compra. Cuando nos enfrentamos con detallistas o almacenistas de suficiente madurez, la proposición de venta en depósito, tanto si es aceptada o rechazada, provoca el convencimiento de que el propio fabricante no está completamente seguro de que el producto vaya a satisfacer una auténtica necesidad del mercado. Como la falta de seguridad es fatalmente contagiosa, un productor inseguro no puede aspirar a la conquista de clientes convencidos. Por ello una oferta en consignación, excepto si determinadas y claras circunstancias la hacen explicable, genera un sentimiento de duda con lo que queda demostrado el boomerang de quien pretenda aprovechar la motivación "seguridad" con el señuelo de una venta no firme. Las motivaciones subconscientes se diferencian de las anteriores por dos motivos fundamentales, porque afectan más al sentimiento que a la razón y por la conveniencia de dejarlas inadvertidas para el propio cliente quien probablemente se sentiría molesto si descubriera que se ha movido en el sentido que nos interesa, motivado por alguno de los impulsos subconscientes, que la moderna psicología ha revelado con claridad. De la numerosa gama de motivaciones subconscientes que un cuidadoso análisis es capaz de mostrarnos, citaremos las siguientes: - Trato diferencial - Sensación de buen

negociante - Importancia del ego - Temor al convencimiento

El trato diferencial para un cliente, respecto a sus competidores, normalmente también clientes, efectivos o potenciales, se convierte en un deseo, a veces inconfesado, que en multitud de ocasiones nada tiene que ver con las condiciones o los resultados tangibles que se pueden derivar de esta peculiar situación en que pretenda colocarse. Bien es sabido que, propiamente, no es función de un director comercial la de vender, sino hacer lo preciso para que los vendedores cubran adecuadamente esta necesidad de la empresa. Sin embargo, para muchos más clientes de los que a veces imaginamos, el ser recibidos por un directivo de tal categoría con motivo de una visita a la empresa es causa suficiente para que en lo sucesivo incrementen su cifra de negocio. Esta es una simple muestra del efecto de la motivación "trato diferencial" La sensación de ser un buen comprador es una motivación sutil por la que el cliente desea, después de realizado un acto de compra, sentir que ha salido favorecido en la transacción, porque el valor de lo que ha conseguido supera la contrapartida que él deberá abonar. Cuando esta motivación no se satisface plenamente, se corre el riesgo, confirmado muchas veces, de las anulaciones inexplicables e injustificadas de pedidos. En el capítulo 26, al estudiar las técnicas de la venta personal, se expondrán las características de la venta a alta y baja presión, sus ventajas e inconvenientes. Adelantándonos a las conclusiones que allí se sacarán puede afirmarse que aunque en líneas generales la venta a alta presión es necesaria, la máxima eficacia se consigue con una sabia combinación de los dos tipos. Ello es así, por cuanto una cierta dosis de aparente desinterés en el acto de vender, estimula la motivación subconsciente del comprador a sentirse un buen negociante, ya que en su interior deduce que debe ser de su interés efectuar una operación, cuando la persona del vendedor no parece que muestre excesivo entusiasmo en rematarla. Evidentemente, vender por este sistema tiene ciertas similitudes con dejar de

jugar fuerte con un póker en las manos, para provocar una mayor apuesta del contrincante. Es arriesgado, pero si sale bien, el resultado es espectacular. De todos es conocida la importancia que nos concedemos a nosotros mismos. No es casual que en una comprobación realizada sobre un número de conversaciones telefónicas en la ciudad de Nueva York la palabra que fue repetida un mayor número de veces fuera el pronombre "yo". Parecen insignificancias, pero no lo son, el dirigirnos a un cliente por su nombre al saludarlo, el fingir que en una compra importante realizada por un establecimiento industrial, la decisión a nuestro favor procede del encargado de compras que nos trasmite el pedido, cuando la realidad es que la adquisición ha sido provocada desde un estamento superior, la adulación matizada hasta hacerla irreconocible, pero captada por el aludido, etc. Tacto es el adjetivo apropiado para el debido aprovechamiento de esta motivación. Con él se llega a conseguir algo tan importante como difícil de calibrar, la seguridad de que en igualdad de condiciones con la competencia, el pedido irá a nuestra cartera. Nada más, pero nada menos que esto. Finalmente, una motivación de sentido claramente negativo es la del temor a ser convencidos contra nuestra voluntad. Por falta de personalidad, por ignorancia o simplemente por pereza mental, el cliente, ante una preposición nueva, contra la cual no tiene argumentos sólidos en que basar su negativa, recurre inconscientemente al caparazón protector, bajo el cual se escuda en una posición de defensa, que puede llegar a ser imbatible. No es extraño que las personas que dominan el arte de vender, aunque parezca paradójico, no intenten convencer al cliente, porque temen fundamentalmente la aparición de esta coraza infranqueable; sugieren y, con preguntas apropiadas sabiamente dispuestas en el transcurso de la conversación, no sólo van informándose del grado de madurez en que su oferta se encuentra, sino que por encima de todo provocan que sea el interlocutor quien aparentemente construye el hilo de la argumentación que le llevará a la compra, con la tranquilidad interior de no haber sido convencido por nadie.

V.2. TIPOS DE CLIENTES No existe una profunda homogeneidad en la tipología de la clientela, en todos los sectores. Generalizando, sin embargo, y haciendo abstracción del cliente-consumidor, final o industrial, nos aparecen las figuras del: nbsp; - Detallista - Almacenista o mayorista - Broker - Distribuidor

El detallista ejerce una decisiva influencia en el resultado de nuestras acciones de marketing. Esta afirmación sigue siendo válida, a pesar de la profunda transformación que el comercio ha experimentado en los últimos años, pasando en buena medida de la venta personalizada a la impersonal, con la aparición de autoservicios, supermercados, aparatos de venta automáticos, etc. Si antes la influencia del detallista era necesaria, como sigue siéndolo en los establecimientos tradicionales, en el sentido de que era capaz de convencer a un consumidor de la bondad de la compra de un determinado producto, en los modernos establecimientos lo importante es evitar la influencia negativa, que se traduce en la situación inadecuada del producto, el poco espacio a él destinado o, en el límite, su eliminación de las estanterías. El punto de venta, como se verá al analizar las técnicas de merchandising, es de una importancia tan vital, que la lucha desencadenada por los fabricantes para apropiarse del mismo con sus productos, es realmente épica. Y lo será más aún cada día. Consciente de ello, el detallista está llegando a vender espacio, como una mercancía escasa, tanto para la colocación de artículos como para su utilización publicitaria. Dos tendencias opuestas se observan en la continua evolución de este eslabón intermediario. El comercio de tipo general está capitaneado por esta magnas realidades de los almacenes por departamentos o los grandes supermercados e hipermercados, que llegan a convertirse en verdaderos emporios de alcance nacional e incluso internacional. Practicando un marketing agresivo y eficaz, con

las ventajas derivadas de la compra masiva y aprovechando la indudable comodidad para el consumidor de realizar bajo un mismo techo la totalidad de las compras previstas y las originadas por impulso al contemplar los productos, estas grandes unidades de venta al detalle originaron con su desarrollo una auténtica revolución, un claro aldabonazo en las prácticas mercantiles clásicas, de espera del comprador más que de captación activa del mismo. La tienda especializada no tiene por qué batirse en retirada si consigue a través de una cuidadosa preparación, ofrecer lo que es difícil de encontrar en un establecimiento de tipo general, la atención personal del dueño, el prestigio de una firma reservada a una "élite" y el surtido exhaustivo en profundidad, ya que no en extensión. De esta manera, una joyería podrá resistir perfectamente los embates del departamento correspondiente de unos grandes almacenes, al igual que una marisquería o una tienda de quesos dispondrá normalmente de un surtido difícil de conseguir en el vecino supermercado. También es positivo y creciente el importe de las modernas concepciones del supermercado de servicio, de tamaño medio, y del discount, cobre todo adecuado a las expectativas del comprador de cada país. Está demostrado que ambas fórmulas, bien aplicadas, son capaces de equipararse y aun de sobresalir en su competencia con los grandes. El almacenista es el cliente intermediario que adquiere los productos en grandes cantidades para suministro a los detallistas, ofreciéndoles al propio tiempo otros servicios. Para muchos, entre los cuales nos incluimos, mayorista y almacenista son denominaciones sinónimas de una misma figura comercial. Otros hacen una sutil distinción, según la cual el mayorista sería comprador de más alta envergadura, mientras que el almacenista se surtiría de aquel en menores cantidades. Así, por ejemplo, un camión completo de pastillas de mantequilla, sería la compra propia de un mayorista, quien la repartiría en lotes menores a los almacenistas. En el terreno práctico, almacenista y mayorista se confunden, ya que es difícilmente justificable este escalonamiento. No es óbice lo antedicho para la existencia de dos tipos de almacenistas, claramente diferenciados, bajo un criterio de distinción que no tiene ningún punto de contacto con el

indicado anteriormente. Se trata del almacenista de la compra, contrapuesto al almacenista de venta, y que tiene su razón de ser en aquellos artículos cuya producción está sumamente diseminada. La mayor parte de la artesanía auténtica, y los quesos de fabricación casera, para citar dos ejemplos bien dispares son mercancías típicas que exigen la presencia de un almacenista comprador, que poco tiene que ver con la problemática del marketing. Por ello, se entenderá que nos referimos al mayorista-vendedor al hablar simplemente de almacenista. El almacenista presta unos determinados servicios al fabricante y otros al detallista, que justifican su presencia. Al fabricante, le ofrece la posibilidad de simplificar su distribución: compras importantes por pedido, mayor facilidad en el control de cobros y créditos, en muchos casos, financiación indirecta al adquirir mercancías en épocas de producción, a menor precio, para almacenarlas y expenderlas en los momentos de consumo. Y no hay que olvidar, cuando se trata de almacenistas agrupados en organizaciones nacionales, el servicio de distribución física en un ámbito nacional y el servicio de difusión de las marcas y de impulso de la venta en los puntos de venta detallistas, asociados o no. Al detallista, le ofrece el suministro en cantidades reducidas de una amplia gama de productos, con frecuencia el transporte directo de las mercancías hasta su establecimiento, asesoramiento en cuanto a diversas necesidades, ciertas facilidades en materia crediticia, en plazos y forma de pago, mayor flexibilidad en la atención de reclamaciones, devoluciones, etc. Lo que nunca debe olvidar el responsable de marketing de una empresa es que el almacenista es un poderoso aliado, capaz de expandir el producto con rapidez y eficiencia, siempre que su demanda esté asegurada. Entendiendo rectamente el sentido de la expresión, es posible afirmar que el almacenista es un mal vendedor. En primer lugar, porque en su catálogo normalmente se incluyen marcas comprendidas entre sí; esta forma de actuar es una nota esencial del concepto de almacenista, que sólo se ve truncada por excepción; si tiene que servir al detallista, ha de suministrarse lo que éste desea y no todos los cliente,

afortunadamente, son tributarios de una sola marca. Tampoco facilita su labor de venta la extensa variedad de artículos que simultáneamente ofrece un mayorista. No es extraño que un almacenista de ferretería comercialice más de 10.000 referencias distintas o que pasen de 2.000 los productos ofertados por un almacén de coloniales. Modernamente se ha discutido la utilidad y, como consecuencia, las posibilidades de supervivencia del almacenista. Quienes, basándose en tendencias manifestadas por una serie de fabricantes, de llegar con sus propios medios de venta y distribución directamente al detallista, efectúan tan pesimista previsión, están visiblemente equivocados en cuanto a la mayoría de los sectores de actividad, donde el porvenir reserva al almacenista un puesto de primera línea. Para sobrevivir sin embargo, debe éste lograr algo que está en su mano conseguir, tener ideas claras en dos puntos esenciales: sus márgenes de beneficio unitario han de ser necesariamente reducidos y por tanto la eficacia de su negocio residirá en un alto volumen de ventas con una rotación extraordinaria, y en segundo lugar, sus costos totales de distribución han de ser inferiores a los del fabricante, a igualdad de servicio. Estos dos puntos, que son la clave de su subsistencia y progreso a largo plazo, no son utopías, desde el momento en que puede suministrar al detallista una línea de artículos incomparablemente más vasta que cualquier productor, por amplia que sea la gama de éste. En un terreno práctico, el futuro probablemente nos deparará una creciente necesidad por parte del fabricante de provocar la demanda del consumidor por los medios directos a su alcance: publicidad, promoción, mejora del producto, innovación, etc., y un traspaso, cada vez más acusado, a los almacenistas de las funciones puramente distributivas, de más elevado costo y complicación cada día. La figura del intermediario que denominamos broker con terminología anglosajona, podría traducirse por "comerciante a comisión". Su nota característica que le diferencia del almacenista, es que vende los productos de distintos proveedores, que pueden ser incluso competidores entre sí "por cuenta de los mismos". En cuanto recibe mercancías en grandes cantidades, las almacena, vende, distribuye y cobra, efectúa el mismo tipo de operaciones que un mayorista.

En la práctica, sobre todo en casos de necesidad de capital circulante por parte de los remitentes, puede incluso adelantar el importe de los productos almacenados mediante una liquidación provisional a ajustar posteriormente, una vez vendidos. La retribución del broker puede revestir dos modalidades, iguales en cuanto al principio que las informa, aunque distintas en detalle: o bien se reserva el broker una comisión global con la que después de sufragar todos los gastos, obtiene el beneficio de su actividad, o bien traspasa al fabricante los costos concretos de comercializar cada remesa y percibe una pequeña comisión, que en tal caso resulta neta. El término broker recibe, en determinados sectores de actividad, distintos nombres: asentador, comisionista, corredor, etc. Lo importante no es el nombre sino la función, que al igual debe distinguirse de la del almacenista, al no actuar por cuenta propia, no puede confundirse tampoco con la propia del representante o agente de ventas a comisión, que será estudiada al ocuparnos del personal de ventas en el capítulo 26. Entre otras características diferenciales, el broker responde del buen fin de las operaciones, dispone normalmente de libertad de materia de precio, recibe y entrega los productos y puede trabajar simultáneamente con empresas competidoras entre sí. Finalmente, se entiende técnicamente por distribuidor al gran mayorista a nivel de fabricante, quien se ocupa de la labor de venta y distribución de toda o una gran parte de la producción de un proveedor. Por su naturaleza queda claramente diferenciado del almacenista en varios sentidos. El distribuidor comercializa un número relativamente reducido de productos, pudiendo trabajar, en el límite, para un solo fabricante, en contrapartida con la amplia gama de artículos propia del almacenista. La extensión de este último en cuanto a productos y su limitación respecto a la zona donde desarrolla sus actividades contrastan con la amplitud, nacional e incluso internacional, del territorio abarcado por un distribuidor y la reducción del número de productos, para conseguir la debida eficiencia. La exclusividad es otra de las características diferenciales del distribuidor. Con la potenciación de organizaciones de distribución integradas por la asociación de mayoristas, especialmente en

los sectores de alimentación droguería y textil, el término "distribuidor" aplicado a este tipo de almacenista agrupado ha tomado carta de naturaleza. Al igual que el almacenista, el distribuidor puede operar bajo la marca del fabricante o con marcas propias. En este caso, corren normalmente a su cargo no sólo los costes de venta y distribución, sino también los restantes de sus acciones de marketing. Para no incurrir en confusión aclaremos que no es propiamente distribuidor en el sentido expuesto, el establecimiento detallista a quien se denomina con este término. En rigor, se trata de un punto de venta que goza de una cierta exclusividad a cambio del compromiso de propagación de la marca y de alcanzar una cifra de negocio determinada. Los miles de "distribuidores" Philips no son tales, bajo el significado auténtico que en marketing tiene el concepto de distribuidor. V.3. EVOLUCION DE LA ESTRUCTURA DE LA DISTRIBUCION La dinámica arrolladora de la distribución tiene sus exigencias, de tal manera, que se impone tener un conocimiento al día y sacar provecho de él y de su evolución, en un terreno cada vez más cambiante. Las tendencias actuales en el campo del cliente intermediario pueden sintetizarse en tres clases de problemáticas.

modificaciones - asociaciones - marcas propias

Lo primero que puede decirse respecto a todas ellas es que no es totalmente seguro, ni mucho menos, que eliminen por completo los baluartes eficientes del sistema tradicional. El grado de éxito a conseguir por las distintas novedades puede variar. Lo decisivo es estar preparados para actuar en consecuencia, sea cual fuere el sentido de la evolución, que por descontado jamás llegará a un término final inmutable.

Como modificaciones a la estructura tradicional registremos el creciente desarrollo del autoservicio, como técnica de distribución caracterizada por tres notas esenciales: 1. el acceso directo e inmediato del consumidor al producto en el momento de la compra, sin intervención ajena de persona alguna; 2. la fuerte motivación de adquirir artículos no previstos, simplemente por el impulso provocado por la visión y atracción del propio producto; 3. la reducción de precios de venta, correspondiente al ahorro en costos de personal que le autoservicio ha de proporcionar. El supermercado participa de esta mentalidad de autoservicio, unida a la exigencia de una gran superficie de venta, para dar satisfacción a otra necesidad sentida por un gran número de consumidores, al ahorro de tiempo derivado de poder efectuar la mayor parte de sus compras con rapidez y en un solo lugar, evitando desplazamientos. El hipermercado constituye una variante caracterizada por su situación, fuera de los límites de la ciudad, aprovechando los efectos de la creciente motorización, la posesión de frigoríficos de gran capacidad y el consumo de productos congelados, que permiten en conjunto una disminución en la frecuencia de compra. La huida de los problemas del tráfico interior de las poblaciones y la reacción ante los grandes almacenes y supermercados, está en la base de otra modalidad, la de los shopping centers, traducible literalmente por centros comerciales, que agrupan en zonas próximas a grandes vías de comunicación, fuera de las ciudades, un gran número de establecimientos capaces en su conjunto de ofrecer todos los servicios y artículos deseables para un consumidor. Otra fulgurante realidad es la de los cash and carry o autoservicios mayoristas. No habiéndose podido encontrar una traducción aceptable del término, se emplea la denominación original inglesa, cuando, dispuestos a emplear más de una palabra, podría recurrirse perfectamente a titular este tipo de establecimiento "autoservicio mayorista", término más inteligible y expresivo que la traducción literal de la expresión cash and carry, "pague y lléveselo".

Como se ve la organización IFA ha dado en España un vigoroso impulso a esta técnica, cuyo principio básico consiste en la reducción de precios de venta al detallista, a cambio de la correspondiente disminución en los costos, conseguida por las siguientes vías fundamentales: ahorro total de los gastos de reparto, financiación y cobros, y economía sustancial en la plantilla de personal, toda vez que el comprador del supermercado mayorista acude con su vehículo al cash, coge y acarrea personalmente los productos situados en las estanterías y paga al contado. La segunda de las problemáticas que es preciso afrontar se refiere al movimiento asociativo de los distintos estamentos de la distribución. Los sucursalistas de tan honda raigambre allende nuestras fronteras, han proliferado en los últimos años; Simago, ligado al Prinsunic francés, es un ejemplo típico que se expande en una serie de establecimientos, cuya nota común es la de poseer el mismo nombre, los mismos artículos, una organización central de compras, unos servicios completos de marketing y un estilo similar en todos ellos, de acusada personalidad. Los sucursalistas están constituidos normalmente por grandes empresas, con financiación propia de los puntos de venta al público o sin ella; en el primer caso sitúan al frente de cada establecimiento un alto empleado responsable de la gestión y de los resultados, aunque sujeto a las direcciones centrales; cuando el negocio pertenece a un detallista ajeno, se liga por contrato, que puede revestir en la práctica muy diversas modalidades y distintos grados de integración. Uno de los procedimientos consiste en la financiación y suministro de los stocks por parte del grupo promotor, percibiendo el detallista una comisión sobre la cifra de ventas, cuando el precio es determinado por la central, o por un porcentaje sobre los beneficios en caso de libertad en la fijación de precios. Otras modalidades consisten en la venta de los productos al detallista al precio de coste más gastos, o el suministro a precio de venta al público, participando en tal caso el detallista con un elevado porcentaje del beneficio bruto conjunto. El sucursalismo ha empezado a manifestarse en España como una vía para la expansión de los mayoristas asociados.

Diversas cadenas han impulsado en los últimos tiempos su penetración a nivel detallista, mediante la creación de supermercados propios o a través de diversas fórmulas contractuales, especialmente de franquicia. En el límite, sin duda, mayoristas y sucursalistas coincidirán, originándose la figura del mayorista- sucursalista. Las cooperativas o grupos de compra a nivel detallista o almacenista, son agrupaciones cuya finalidad esencial consiste en la adquisición en común de los productos que precisan sus miembros, para gozar de las ventajas inherentes al mayor poder de compra que se deriva de la suma de las necesidades individuales. La denominación de cooperativas es por extensión, ya que si bien la mayoría adoptan esta forma pueden constituirse legalmente como crean más inconveniente. A efectos de política de distribución debe distinguirse claramente la cooperativa del grupo. El grupo de compras no dispone normalmente de almacén ni compra por su cuenta; efectuando el pedido en común, el proveedor sirve y factura individualmente aunque puede cobrar en un solo documento, cuyo importe prorratean los agrupados en función de sus respectivas adquisiciones. La cooperativa en cambio, dispone de capital e instalaciones propias y corre de su cargo el almacenaje y la distribución física de la mercancía. Para el fabricante representa un solo cliente a efectos de servicio y facturación, por lo que normalmente podrá conceder unas condiciones más favorables que a los miembros de un grupo, en compensación de los menores gastos de distribución que soporta. Las cooperativas y grupos son de ámbito variadísimo, desde los puramente locales hasta los de nivel regional e incluso nacional. Las cooperativas de farmacéuticos son un ejemplo del tipo primero, mientras que las de alimentación SECUC, son típicas del segundo. El almacenista es el gran competidor de los grupos y cooperativas de detallistas, y viceversa. Esto es así por cuanto al objetivo principal de comprar en común directamente del fabricante, las agrupaciones más progresistas han incorporado otra larga serie de servicios para sus afiliados, en directa concurrencia con los que

tradicionalmente ofrece el mayorista. Este es el caso de la cooperativa de alimentación GRUMA de madrid, que agrupa 2.000 establecimientos de la capital. Por esta y otra causas, nacieron en Holanda y se expandieron con gran éxito por distintos países, entre ellos España, las cadenas o asociaciones voluntarias de un almacenista, normalmente afiliado a un grupo, con gran número de detallistas individuales y libres. En alimentación los nombres de Spar, Vegé, Ifaprix, etc., son conocidos internacionalmente. La libertad del detallista integrante de una cadena, por contraposición a lo expuesto al analizar a los sucursalistas, reside en la ausencia de una obligatoriedad contractual según la que la totalidad de los productos que comercialize deban provenir del almacenista cabeza de cadena. Por supuesto que se le exige una concentración de sus compras en el almacén central, al igual que una prestación económica para sufragar los costos de impulsión de la cadena, publicidad, promoción, etc., y la obligación de situar el nombre y símbolos de la cadena en las fachadas y lugares preferentes, a la vista del público pero, en cualquier caso, los deberes del detallista toman la forma de simples contraprestaciones a las ventajas económicas, formativas y promocionales que obtiene de su pertenencia a la cadena, sin que exista otra clase de vínculo. Por ello, el éxito de una cadena va íntimamente ligado a la eficacia que demuestra el almacenista para mantener adictos a sus asociados. Con todo, la "voluntariedad" representa un evidente hándicap, a veces insuperable, para la expansión de las empresas mayoristas; de ahí esa vía hacia el sucursalismo y la franquicia -que antes apuntábamos- por parte de los mayoristas de cadenas voluntarias, quienes han visto la necesidad de acercarse al consumidor final y de lograr una reducción de costes de distribución, mediante el aumento sustancial de los volúmenes del pedido unitario y de la reducción drástica del número de entregas, lo cual les permite además planificar mejor sus stocks. El camino iniciado en Francia por Promodés con su enseña Shopi ha sido seguido en España por IFA, con sus establecimientos Aldi; Vegé con sus Vegé-ahorro, etc La tercera problemática digna de estudio y consideración por parte del responsable de marketing es la posible colisión de

intereses entre la difusión de las marcas del fabricante y las marcas propias por parte de los sucursalistas, cadenas, cooperativas, grupos y organizadores de la distribución. Dentro del concepto de marcas propias se deben incluir los denominados productos "sin marca" o productos "libres" que con distintas denominaciones ha lanzado y popularizado el sucursalismo francés y que como su denominación indica, son productos que son suministrados al público envasados y sin marca, exclusivamente en los establecimientos pertenecientes al propio grupo sucursalista. Es esta una lucha potencial en la que por el momento no puede asegurarse que haya vencedores ni vencidos. Las marcas propias y las del fabricante coexisten en muchos casos. En el momento de tomar decisiones prácticas, tan equivocada sería para un producto la política de prescindir de la existencia de los artículos vendidos bajo el nombre de los diversos escalones de la distribución, como abandonar las posibilidades que ofrecen las técnicas de marketing dirigidas al consumidor para impulsar la propia marca, bajo el pretexto de que la comercialización llegará a hacerse por completo con marcas ajenas. Igualmente sería un error gravísimo por parte de cualquier distribuidor, por fuerte que se sienta, prescindir de aquellas marcas que el consumidor demanda, ya que la satisfacción de las necesidades del público y la rotación con beneficio de los productos constituyen en valor, que debe primar al deseo de escapar a la competencia de precios y ejercer mayor dominio sobre el fabricante, que son los motivos fundamentales por los que a nivel distribuidor se acaricia con cariño la idea de la comercialización con marca propia. La evolución en síntesis de esta dicotomía depende del gran protagonista del marketing, el consumidor. Los ejecutivos comerciales de empresas productoras harán bien en no utilizar medidas coactivas que enfrenten a unas y otras, cuando la relaciones producto-distribuidor, deben estar presididas en todo momento por el signo de colaboración. En este sentido probablemente errará el fabricante que se niegue rotundamente a fabricar con marcas ajenas, al igual que lo hace el distribuidor que impide el acceso a sus almacenes o tiendas a las marcas de los proveedores. Su éxito han de buscarlo, unos y otros, en el convencimiento del consumidor.

Dentro del arsenal de técnicas de marketing cada uno dispone de armas adecuadas; del grado de eficacia con que se sepa emplearlas, dependerían probablemente los resultados. V.4. TIPOS DE CANALES Al analizar los eslabones por los que ha de moverse el producto del fabricante al consumidor, se presentan, en síntesis, las siguientes alternativas:

Fabricante-Distribuidor-Broker-Almacenista-DetallistaConsumidor Fabricante-Broker-Almacenista-Detallista-Consumidor Fabricante-Almacenista-Detallista-Consumidor Fabricante-Detallista-Consumidor Fabricante-Consumidor

Cada una de estas alternativas, constituye un canal de distribución. Por supuesto que existen en realidad canales distintos o variaciones de los indicados; así en el primer canal el distribuidor puede servir directamente a los detallistas. o en el tercer canal, el almacenista suministrar a detallistas y a grandes consumidores simultáneamente, etc. Las combinaciones en la práctica son innumerables. Para no caer sin embargo en una caústica desprovista de toda base sistemática y científica, el análisis se centrará en los canales de distribución fundamentales, permitiendo al lector aplicar analógicamente los resultados al esquema concreto que en su caso considere de mayor eficacia. De entrada hay que decir que no es necesariamente excluyente el uso de un canal respecto a los restantes. Tiene sus problemas, pero también sus indudables ventajas, efectuar simultáneamente la distribución a través de más de un canal. Dos casos típicos y muy comunes pueden exponerse al respecto. EL uso del canal fabricante-almacenista-detallistaconsumidor en zonas de baja densidad de población o para servir a clientes de reducidas dimensiones, al propio tiempo que se vende por los canales más directos fabricante-

detallista-consumidor e incluso fabricante-consumidor en áreas muy pobladas o a clientes importantes. Recordemos, en el límite, la existencia de una conocida marca de pastas para sopa que utiliza todos los canales, ya que comercializa directamente su producto a grandes consumidores, comunidades y fabricantes de sopas preparadas, a través de detallistas en las grandes ciudades, por medio de mayoristas en áreas rurales en un radio de acción de 300 kilómetros alrededor de su industria, a través de brokers en zonas más alejadas, Canarias por ejemplo, y tiene un distribuidor para una segunda marca. 4.1. CANALES LARGOS Y CORTOS Es clásica la distinción entre canal largo y canal corto, aunque los límites entre uno y otro no están claramente definidos; se dice de un canal que es "largo", cuando el producto atraviesa varios escalones hasta llegar al consumidor y "corto" en caso contrario, uno o dos como máximo. No existe ninguna norma fija, absolutamente válida, que indique al fabricante cuál es el canal que debe utilizar. Es perfectamente posible la coexistencia de dos productos competidores entre sí y distribuidos ambos con éxito, a través de canales completamente diferentes. Los cosméticos Avón los vende el fabricante directamente al consumidor sirviéndolos en el propio domicilio de la compradora; otras marcas, con una participación también importante en el mercado, se distribuyen a través de canales largos, y puede observarse la situación intermedia de quienes dedican sus esfuerzos al detallista. La producción editorial nos muestra otro ejemplo típico, desde la venta domiciliaria hasta la colocación de los libros a través de un distribuidor. 4.2. FACTORES EN LA SELECCION DE CANALES La selección de los canales adecuados es una decisión de marketing importantísima, que, como todas las restantes, debe realizarse en estrecha conexión con la estrategia general de marketing, teniendo en cuenta además la incidencia concreta de los determinantes de la empresa. De los muchos factores que influyen en la decisión, destacaremos los más importantes de carácter general:

- Naturaleza del producto - Competencia - Mercado - Situación administrativa y financiera - Prestigio de la empresa

La naturaleza del producto. Los artículos a granel o sin marca, como el azúcar o los clavos, y aquellos en que la compra del detallista y aún más la del consumidor se realiza en cantidades reducidas, como las especias o los alfileres, exigen el uso de canales largos para hacer rentable su distribución. Por el contrario, los productos de marca, fácilmente estropeables, como la leche o la bollería y aquellos en que la compra de un detallista tiene importancia significativa, como el mobiliario, tiende a ser distribuidos a través de canales cortos. La competencia. Las consecuencias de la influencia de este factor, como de todos los restantes, son verdades relativas, es decir, que admiten prueba de lo contrario. No debe extrañarnos, sin embargo esta situación, como propia que es de la generalidad de la disciplina de marketing. Hecha esta salvedad puede afirmarse que cuanto más aguda sea la competencia en un sector, mayor tendencia existe al uso de canales cortos. Es un axioma, que vendiendo directamente al detallista se ejerce sobre el mismo una presión más acusada que dejando esta labor en manos ajenas. Como esta política, sin embargo, es contradictoria en muchos casos con la reducción de costos que una situación altamente competitiva exige, cabe la posibilidad de provocar la demanda del consumidor o del detallista por medio de técnicas de marketing distintas a las de venta personal y confiar en tal caso la distribución a distribuidores. Si se acierta en la diana de provocar intensamente el deseo del consumidor hacia una marca, el producto circula con fluidez, por largo que sea el canal. Los chicles constituyen un buen ejemplo de lo dicho. Sin embargo existe siempre latente el peligro de que en el último escalón se extorsiones o desvíe la demanda. ¡Cuántos consumidores han tomado una bebida similar de otra marca al pedir "Cacaolat" y cuántos fabricantes han visto aumentar sus ventas de chorizo gracias a la publicidad de "Revilla".

El mercado. La atomización de los posibles compradores favorece la distribución a través de brokers y almacenistas, mientras que la concentración tiene el efecto contrario. Cuando el mercado es difuso para un determinado producto, lejano y poco conocido, es arriesgada la distribución directa. Por no tenerlo en cuenta, muchos fabricantes han visto incrementadas sus cuentas de morosos e incobrables, siendo éste el principal motivo de algunas bancarrotas, como las de "Pato Rojo" o "Conservas Gempel", marcas que se lanzaron a ojos cerrados a una distribución masiva, probablemente sin la debida cautela. Por el contrario, cuando el número de posibles compradores es reducido, como sucede con la mayoría de los productos industriales, la venta directa puede ser la alternativa más eficaz. Un elemento separador de una batería que se suministre a los fabricantes de acumuladores, puede venderse a un número de clientes inferior a diez en España. Menos de cinco son las compañías capaces de adquirir aeroplanos de grandes dimensiones para transporte de pasajeros y carga. Sería inconcebible que los fabricantes de baterías o las líneas aéreas no comprarán tales productos directamente al productor. La situación administrativo-financiera y el prestigio de la empresa. Cuanto más sólida es la situación de una empresa en su aspecto financiero, y más alto su prestigio, mayor es el número de clientes que puede abarcar, lo que significa que está en condiciones de utilizar canales cortos. Por definición y por experiencia, puede asegurarse que existe una perfecta relación inversa entre el número de clientes potenciales y la longitud del canal. Más claramente, hay muchísimos más consumidores que detallistas y mayor número de éstos que de almacenistas. Si nuestro objetivo, por tanto, es el de evitar complicaciones administrativas, tener poco personal y un reducido número de cuentas fácilmente vigilables, se impone el canal largo o sea la venta a través de almacenistas o distribuidores. De ahí que la tendencia sea cada vez más en favor de la utilización del canal largo, dejando en manos de un reducido número de distribuidores y almacenistas la tarea de llevar el producto a los puntos de venta y concentrándose el fabricante

en su labor intraspasable de elaborar un buen producto y provocar la demanda del consumidor. Para finalizar este apartado, diremos que la distribución puede ser:

- general selectiva exclusiva

Por distribución general se entiende la dirigida a todo tipo de sectores y a la generalidad de los clientes dentro del canal escogido. Selectiva es la que discrimina por diversos motivos y exclusiva la que dispone de un solo intermediario en una zona determinada. Es también una decisión de marketing el sistema de distribución a escoger, con ventajas e inconvenientes en cada caso, que deben sopesarse para adoptar una política acertada. En el campo de alimentos preparados para consumo infantil, una distribución general será la que intenta comercializar el producto simultáneamente a través de farmacias y establecimientos de alimentación y procura que el artículo esté situado en el mayor número posible de puntos de venta. Selectiva es la política que sigue al respecto "Beach-Nut", dirigida a un determinado sector, el farmacéutico, o en otro tipo de productos, la de "Philips" que suministra solamente a determinados clientes que reúnen ciertas condiciones, los llamados impropiamente distribuidores. Desde el punto de vista del cliente intermediario la distribución selectiva y, en el límite, la exclusiva, le ofrece ventajas indudables. Bajo el prisma del fabricante, la determinación no es tan clara. La principal ventaja es el estímulo que la selectividad provoca en el intermediario, de quien se puede esperar, en

contrapartida, una intensa dedicación y mayores volúmenes de compra. El inconveniente de mayor envergadura es la reacción contraria de los clientes potenciales marginados y la imposibilidad de que ningún intermediario abarque la totalidad del mercado; no todos los detallistas de un sector compran a un almacenista, ni todos los consumidores acuden a un establecimiento determinado. Quizá un uso adecuado de la política de marcas, sea la solución que maximice ventajas y minimice inconvenientes: unas marcas para distribución selectiva e incluso exclusiva y otras comercializadas bajo el sistema general. Muchos más productos de los que creemos salen de la misma fábrica, aunque se comporten de una forma competitiva. Es una sabia regla de marketing ser el competidor de uno mismo. V.5. CARACTERISTICAS Como hemos visto hasta ahora, podemos definir al canal de distribución como los caminos o escaleras seguidas por los productos, desde el productor hasta los clientes. Los Canales de Distribución varían según se trate de productos de consumo, industriales o de servicios. En la distribución de productos de consumo se pueden utilizar hasta 5 canales, que son: •

• • • •

Productor-Consumidores: Es el más corto y sencillo ya que no usa intermediarios. Se puede vender directamente o por correspondencia. Productor-Detallista-Consumidor. Productor-Mayorista-Detallista-Consumidor. (habitual) Productor-Agente-Detallista-Consumidor. Productor-Agente-Mayorista-Detallista-Consumidor.

Para la distribución de productos industriales existen 4 tipos de Canales de Distribución : • •

Productor-Usuario: Suele ser útil para distribuir bienes de equipo y cuando se trata de grandes instalaciones. Productor-Distribuidor-Usuario: Es un canal de distribución que utilizan los fabricantes de utillaje y

•

•

equipo accesorio. También es útil a fabricantes de productos para la construcción. Productor-Agente-Usuario: Las empresas que no tienen su propio departamento de Marketing y aquellas otras que quieren introducir un nuevo producto suelen utilizar agentes. Produc-Agente-Distribuidor-Usuario: Cuando la venta directa es muy productiva, y se necesita de los stocks del distribuidor.

Las empresas de servicios y de modo especial, las financieras, cuentan únicamente con sus propias Canales de Distribución, que son las Agencias, las Sucursales, y su política de emplazamiento. Los Canales de Distribución de los servicios son muy sencillos en relación con los productos físicos siendo de gran importancia su localización respecto del mercado potencial. Por otra parte la imposibilidad de usar intermediarios reduce el mercado geográfico que se puede abarcar. Los servicios no pueden enviarse a un cliente por lo que se debe elegir un local conveniente y accesible en el que haya un buen mercado potencial. Las estructuras de distribución dependen, en primer lugar, de los objetivos y han de responder a una estrategia global, en coherencia con el resto de los elementos de Marketing-Mix. Además, ha de tenerse en cuenta el entorno sobre el que van a actuar: condiciones sociológicas, económicas, tecnología, legislación, competencia, etc., pues una estructura de distribución que sea válida para un determinado entorno, deja de serlo para otro diferente. Los datos cuantitativos y cualitativos del mercado constituyen una base fundamental en la elección de nuevos canales. En definitiva, la situación actual de la empresa, sus puntos fuertes y débiles, su infraestructura tecnológica, su imagen y clientela constituyen factores a tener en cuenta a la hora de adaptar los canales de distribución a la nueva situación. A pesar de las diferencias impuestas por los distintos tipos de productos, los canales de distribución deben reunir al menos estas características comunes:

• • • • •

•

Adecuarse a los objetivos básicos del programa de marketing. Dar acceso a la empresa a la cuota de mercado predeterminada. Partir siempre del consumidor al realizar el análisis y recorrer el camino "marcha atrás". Ser flexibles de modo que su uso no cierre el paso de ningún otro No permitir que exista ningún eslabón débil en un Canal si se quiere que el producto tenga éxito, pues si es así, la competencia tratará por todos los medios de mejorar ese canal. Evolucionar constantemente.

VI. EL MERCADO VI.1. MERCADO: DEFINICION Aunque existen múltiples definiciones de mercado, seguiremos la expuesta por la American Marketing Association, que lo define como: "Lugar o área donde se desenvuelven los compradores y vendedores y también el conjunto de posibles compradores y vendedores de mercancías o servicios". En resumen, el mercado es el espacio en el que se desarrollan los elementos de comercialización de cualquier mercancía y/o servicio. Engloba, por tanto a: -

Producto Precio Publicidad Promoción Personal de ventas Servicio pre y post venta Servicio de entrega del producto Canales de distribución

El mercado, ente abstracto en sí mismo, se concretiza al definir quien lo compone. En este sentido la AMA dice: "El mercado está integrado por personas físicas y jurídicas que en un área geográfica determinada consumen o pueden consulmir un producto o servicio".

VI.2. CLASES DE MERCADO Los mercados pueden clasificarse básicamente atendiendo a tres criterios: a. Coyuntura b. Estructura c. Tiempo A partir de ellos se pueden considerar las siguientes subdivisiones: a. Por la coyuntura: -

De oferta De demanda Expansivo Regresivo Estabilizado

b. Por la estructura: -

Total o potencial De empresa De la competencia No motivado No motivable No interesante

c. Por el tiempo: - Actual A corto plazo - Futuro A medio plazo A largo plazo

Definida, ya, la sipnosis de clasificación de mercados, es necesario comentar en qué consiste cada uno de ellos. MERCADO DE OFERTA Se dice que un mercado es de oferta cuando la abundancia de un bien en el mismo obliga a los diferentes a colocar el producto en condiciones de venta con las siguientes características: • • • • • • • •

Buena red de ventas Alta calidad Precios bajos Buen servicio Plazos de entrega cortos Descuentos importantes Fuerte inversión en publicidad Poco margen

El mercado es de gran competencia y la venta difícil y laboriosa. MERCADO DE DEMANDA Es justamente lo contrario al mercado de oferta. Escasez de un bien y ansia de compra por parte del consumidor final. El producto llega al mercado con: • • • • • • •

Cualquier tipo de vendedor (incluso con pedidos directos al productor) Precios altos Baja calidad No es necesario invertir en publicidad Bajos descuentos o inexistentes Amplios márgenes Poco servicio

MERCADO EXPANSIVO Es aquel en el que aumenta cada periodo (año, etc.) su demanda total, medida en unidades monetarias constantes y en unidades físicas.

Puede ser tanto de oferta como de demanda. El de demanda es generalmente expansivo. El de oferta puede serlo para productos concretos (TV color, videos, ordenadores, etc.) MERCADO REGRESIVO Es aquel en el que paulatinamente se va retrayendo la demanda, de forma que su consumo experimenta mermas cada periodo en unidades físicas y/o monetarias constantes. MERCADO ESTABILIZADO Es aquel en el que existe un equilibrio absoluto entre oferta y demanda, en cada periodo se ofertan y consumen similares cantidades con valores monetarios estables (ptas, constantes). MERCADO TOTAL O POTENCIAL Es el conjunto de mercado accesible para un productor, sumado el de su competencia (interna o externa) y el mercado no motivado (mas adelante definiremos este mercado). A veces se ilncluye en él, el mercado futuro. MERCADO DE LA EMPRESA Es la parte de mercado captada por la empresa (cuota de mercado). MERCADO DE LA COMPETENCIA Resto del mercado total, hasta completar la cuota del 100% MERCADO NO MOTIVADO Se considera como mercado; sus componentes podrían convertirse en mercado real si conocieran el bien ofertado. MERCADO NO MOTIVABLE No es realmente parte del mercado; sus componentes no pueden ser consumidores de nuestro bien o servicio, aunque es posible que hubieran accedido a el dependiendo de las circunstancias. (Ej. Una persona de religión musulmana no podría comer carne de cerde, Un paralítico rara vez

demandaría bicicletas o automóviles, invidentes ante un mercado de TV, etc). MERCADO NO INTERESANTE No es parte del mercado puesto que su captación sería poco rentable o ruinosa para la empresa. (Ej. Productos de alto standing en clases socio-económicas bajas, caso de yates, avionetas, automóviles de gran lujo, etc). MERCADO ACTUAL Aquel en que con sus limitaciones de estratos sociales y/o condicionantes diversos es objeto de nuestras ventas. MERCADO FUTURO Aquel que se espera captar en un periodo de tiempo más o menos lejano. (A corto, medio, o largo plazo). En un mercado de futuro deben, al menos, concurrir algunas de las siguientes premisas: • • •

Poder adquisitivo y/o solvencia de compra Motivación de compra Necesidad de compra

VIII. EL PLAN DE MARKETING GUION PARA CONFECCIONAR UN PLAN DE MARKETING 0.1.2.3.-

INTRODUCCION DIFERENTES HORIZONTES DE PLANIFICACION EL PLAN DE MARKETING ESQUEMA Y CONTENIDO DEL PLAN DE MARKETING Análisis 4.- ALGUNAS CONSIDERACIONES UTILES SOBRE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS 5.- ELABORACION DEL PLAN 6.- CONSIDERACION ESPECIAL PARA LOS PRODUCTOS INDUSTRIALES 0.INTRODUCCION Los riesgos que una empresa, y en especial la P.Y.M.E., tiene planteados frente a la evolución tecnológica (suministros y mercados de venta) y la apertura al exterior asi como el abanico de tiempo necesario para la toma de decisiones y el planteamiento de los

objetivos, hacen necesario (y lo harían si no existiese ya) que la empresa establezca prioridades en sus decisiones, que determine calendarios de actuación, valore los recursos disponibles y estudie las oportunidades y amenazas que se le presentan. La empresa necesita articlular, de forma científica, el conjunto de objetivos y medidas para realizarlas y en base a los cuales se desenvuelve su actividad durante un periodo de tiempo dado, es decir, la empresa, la PYME. necesita Planificar. El plan de desarrollo comercial es tan necesario para el responsable de la PYME como el estudio previo de las cartas marinas, condiciones atmosféricas y trazado de ruta es necesario al capitán de un navío. La planificación comercial es precisamente el instrumento de trabajo que debe permitir a la PYME prever las oportunidades o los riesgos del camino elegido y reflexionar así, anticipadamente sobre las respuestas que habrá de dar. La planificación, en la PYME debe ser una realidad concreta que ponga en funcionamiento un proceso que determine lo que habrá que hacer, cuando habrá que hacerlo, como y por quién. Los objetivos fundamentales de la Planificación pueden resumirse en cuatro palabras: •

DIRIGIR: Determinar los objetivos de la empresa, las metas a alcanzar y su calendario, las personas y las estrategias precisas.

•

INTEGRAR: Integrar el conocimiento y capacidad creadora de la dirección para adoptar las mejores decisiones; integrando todos los objetivos, planes y acciones de modo que cada función, cada responsable actúe como miembro de un equipo de trabajo.

•

COMUNICAR: Proporcionar comunicación formal, eficiente en base a la información necesaria para conseguir los objetivos, a través de la organización en sentido vertical desde el mercado de departamentos y en sentido horizontal a través de las funciones.

•

CONTROLAR:

Mantener todas las áreas de la empresa dentro del camino señalado, asegurando la coordinación de todas las funciones. Ahora bien, tanto en la planificación como en la aplicación práctica de la óptica de márketing deben ser tenidas en cuenta una serie de dificultades y limitaciones especialmente en periodos de turbulencia económica, social, con alta competición y difusión del progreso tecnológico. Siguiendo a J.J. Lambin ,tenemos que señalar como límites de aplicación de la óptica de marketing en la planificación de las empresas a los siguientes: CAMBIOS TECNOLOGICOS Estamos en el umbral de una nueva era industrial, en la cual se desarrollaran la mayoría de las invenciones que ya han sido realizadas y se efectuarán innovaciones de las mismas. CAMBIOS ECONOMICOS Vivimos una situación económica que corresponde a un fenómeno profundo provocado, fundamentalmente, por el agotamiento de los efectos de las tecnologías tradicionales. Estamos iniciados en la era del silicio, de las materias sintéticas, de la "Productiqué", de la informática, de la biotecnología, ertc... Solamente una ola de innovaciones podrá constituir el motor a largo plazo de una nueva expansión. Los cambios profundos surgidos en la economía: crecimiento retardado, tasa de paro, inflación, déficits presupuestarios, tienen como consecuencia la sanción, mas pronto o más tarde, de los errores de gestión, con el incremento espectacular del número de empresas extinguidas. CAMBIOS COMPETITIVOS Los mercados, para la mayoría de los productos, se han mundializado, globalizado. La eliminación de las distancias, del coste del tiempo o del transporte, plantean una competencia nueva, a nivel de mercados, productos, coste de mano de obra y precios. CAMBIOS SOCIO-CULTURALES Los movimientos socio-económicos nacidos en Europa en los años 70: movimiento cosumerista y movimiento ecológico, han puesto en entredicho la óptica del márketing clásico.

El consumerismo ha contribuido a "Moralizar" la práctica del marketing, al denunciar los excesos del márketing operativo y conseguir que el consumidor sea mas consciente y que reaccione de forma organizada ante estos excesos. Supone un grupo de presión que las empresas no pueden ignorar, como fenómeno de "socialización" del consumo. El movimiento ecológico plantea los problemas de escasez de los recursos naturales, planteando un cambio de óptica en el consumo: ir de la satisfacción del consumidor al de mejorar la calidad de vida total. Su impacto, más o menos rápido va a afectar en profundidad a la vida económica e industrial, manifestando nuevas necesidades de la sociedad; necesidades que plantearán obligaciones para unas empresas y nuevas oportunidades para otras."

1. DIFERENTES HORIZONTES DE PLANIFICACION La diferenciación entre largo, medio y corto es siempre delicada, ya que dichos conceptos varían según las empresas y sus actividades, y la consideración habitual del corto plazo a un año, el medio plazo entre tres y cinco años, no es completa y no es siempre aplicable. Por tanto y en razón de las características peculiares de cada industria, vamos a determinar que la: •

•

•

Planificación a largo plazo, elabora las grandes líneas de actuación para el futuro. Debe permitir, con acertada frase, la "investigación del futuro" de la empresa, definiendo las políticas y estrategias globales. Planificación a medio plazo, desarrolla planes funcionales que tratan aspectos precisos para un periodo de tiempo concreto, poniendo en marcha las estrategias que permitieran alcanzar objetivos a largo plazo. Planificación a corto plazo, tiene por objetivo organizar líneas concretas de actualización y determinar presupuestos operativos, correspondiéndose prácticamente con la planificación de las acciones comerciales.

La planificación a medio y corto plazo generalmente responde a cuatro preocupaciones importantes:

• •

• •

Determinación, año a año, de los objetivos a conseguir y de los gastos a realizar para alcanzar los objetivos. Selección de "mercados-blancos", de aquellos mercados que son prioritarios para que la p. y M,E. pueda realizar sus objetivos. Definición de las estrategias de actuación en cada mercado. Puesta a punto de las tácticas de "Marketing-Mix", para una mejor consecución de los objetivos fijados.

Para lo cual es necesario que la planificación a corto plazo se encuentra integrada en una planificación estratégica, sin problemas de enlace entre el corto y largo plazo, no limitándose a una planificación operativa basada en previsiones extrapoladas de las etapas anteriores, sino conjugando la ejecución de las acciones estratégicas previstas para ese periodo, las acciones de mejora obtenidas del control de la gestión. 2. EL PLAN DE MARKETING Poner en funcionamiento una óptica de marketing supone, en una empresa: • •

•

Orientación hacia el mercado y el beneficio (Base de partida) Analizar las situaciones, justificar soluciones por aproximaciones sistemáticas y ordenadas, basarnos en hechos objetivos.(Forma de pensar) Planificar acciones y coordinarlas, poner en funcionamiento una organización motivada hacia el cambio, la eficacia y el beneficio, provocando la innovación, formando a todos los miembros de la empresa de forma permanente para un mejor ajuste de sus conocimientos al cambio.(Forma de trabajar)

Esta triple relación: previsión, elaboración de estrategias y organización de la acción, planteada de forma coherente, documentada y escrita, dotada de elementos de medición de resultados y de calendario de relación en el tiempo recibe el nombre de PLAN DE MARKETING. El PLAN DE MARKETING, por tanto, es un documento de trabajo que recoge:

1. Un análisis previo y profundo de las posibilidades del MERCADO Y EMPRESA. 2. Una DEFINICION DE LOS OBJETIVOS GENERALES Y COMERCIALES. 3. Una EXPLICACION de las hipótesis de DESARROLLO, ALTERNATIVAS, ESTRATEGICAS y RAZONES SU ELECCION. 4. Una PROGRAMACION DE MEDIOS y de ACCIONES que permitan alcanzar unos objetivos. 5. Un PRESUPUESTO de las acciones, con una CUENTA DE EXPLOTACION PREVISIONAL. Por tanto un PLAN DE MARKETING es un plan financiero enriquecido con la constante relación entre la empresa y sus mercados a través de los productos, que se establece para un medio plazo, entre 3 y 5 años, y que integra planes operativos a corto plazo, de 1 a 2 años. En este sentido, el de los plazos de actuación, existen numerosas controversias; así se habla de plan de desarrollo de la empresa cuando el horizonte contemplado es el largo plazo (mínimo 5 años), denominándose también plan estratégico, dejando el nombre de plan de marketing para los planes operativos. Por otro lado las empresas elaboran o suelen elaborar, de una u otra forma, todos los años unos presupuestos comerciales, que dotados de mayor a menor información suelen denominarse equivocadamente planes de marketing, que también suelen confundirse con el plan de desarrollo comercial anual. Para dejar las cosas claras, desde nuestro punto de vista, denominaremos: PLAN ESTRATEGICO O DE DESARROLLO al que plantea un horizonte de largo o MUY LARGO PLAZO y define GRANDES OPCIONES ESTRATEGICAS de la empresa. PLAN DE MARKETING al que plantea, en un HORIZONTE DE MEDIO PLAZO, el DESARROLLO COMERCIAL DE LA EMPRESA integrando en el de la utilización de todos los recursos disponibles, (técnicos, financieros, humanos, producción,...) y

PLAN OPERATIVO ANUAL al que plantea en el CORTO PLAZO la consecución de los OBJETIVOS DE VENTA ANUAL. La diferencia entre el corto y medio plazo, como señala P.THUILLIER, se puede efectuar por medio del análisis de las limitaciones y las oportunidades que se le presentan a la empresa. A corto plazo, las limitaciones son hechos que es preciso tener en cuenta y la explotación de oportunidades de desarrollo es muy débil, siendo preciso poner el acento sobre la organización de los medios existentes. Supone actuar en el sentido productos (Existentes) hacia los mercados. A medio plazo, las limitaciones encontradas deben ser suprimidas para lograr la explotación de las oportunidades, poniéndose en evidencia las más importantes. Actualmente son numerosas las empresas, especialmente las PYMES, que siguen imbuidas por un espíritu de producción, por una mentalidad técnica, olvidándose que no es suficiente fabricar y vender, sino que lo importante es saber ajustar la oferta de la empresa a la demanda evolutiva del mercado. Por esta situación se plantean numerosas objeciones a los planes de MARKETING señalándose, entre otras: IGNORANCIA: No se conoce bien lo que es un plan de marketing, ni para que sirve. INSUFICIENCIA DE INFORMACION SOBRE ENTORNO Y MERCADO: no interesa verdaderamente y se invierte muy poco en este área COSTE ELEVADO: Un plan de marketing parece que supone inversiones importantes. PERDIDA DE TIEMPO: Puede ser cierto, pero es un tiempo bien compensado por la eficacia que deben obtenerse a partir de una mejor coherencia en las decisiones. INUTIL: Se indica que a muchas empresas le va bien sin realizarlos; lo cual no supone que no pudiesen mejorar más sus resultados. IMPOSIBILIDAD DE PREVER: Es difícil efectuar previsiones en mercados cambiantes, en mercados en constante mutación. RAPIDEZ: Un plan cuadrícula a la empresa

TEMOR A LOS CONTROLES: El plan pone de manifiesto los fallos, errores, y retrasos, así como las disfunciones. Frente a estas críticas, más basadas en el viejo adagio conservador de "Más vale malo conocido que bueno por conocer", que en razonamientos lógicos, se pueden contraponer las siguientes ventajas: Permite tomar conciencia sobre las modificaciones del medio en el cual evoluciona la empresa y a las cuales deberá adaptarse, si quiere sobrevivir. Modificaciones que plantean buenas ocasiones de desarrollo. Permite la utilización de los recursos o la orienta hacia las actividades que ofrecen mayores ocasiones de desarrollo, o hacia los segmentos de mercado que pueden proporcionar mejores rentabilidades. Favorece la elección y consecución en común de objetivos definidos para todos los que participan en la gestión de la compañía, evitando el derroche de energías y concentrando esfuerzos hacia los objetivos precisos. Permite evaluar la gestión en comparación a objetivos establecidos, frente a resultados anteriores, dinamizándose la gestión de la empresa. Provee a la dirección de un instrumento de trabajo que facilita la toma de decisiones, obliga a los responsables a organizarse y colabora en una buena comunicación entre todas las personas y áreas de la empresa. En este sentido los responsables de las pequeñas y medianas empresas deben habituarse a realizar una o dos veces por año un diagnóstico de su gestión y deben dotarse de medios, simples y flexibles, que les permitan seguir la puesta en marcha de una serie de decisiones y en concreto el posicionamiento en el mercado, la determinación de objetivos y el control de la realización de estos objetivos, planteándose estas tareas con un esquema de plan de marketing. 3. ESQUEMA DE CONTENIDO DEL PLAN DE MARKETING

Previamente a la elaboración del plan de marketing la gerencia de la empresa deberá definir una serie de principios que constituyen el cuerpo general del plan, expresando la política global de la compañía. Los puntos principales sobre los cuales el equipo directivo deberá crear su reflexión son: - ¿Cuál es el papel económico de la empresa? (Su oficio) - ¿Cuál es su vocación actual y futura? - ¿Cuáles son los tipos de servicio que desea ofrecer a sus clientes? - ¿Cuál es la imagen de marca que quiere otorgarse en el mercado? Existen diferentes expresiones acerca de las etapas de elaboración de un plan de marketing así como del proceso de planificación y de la información previa. En función de una experiencia contrastada y del examen de estos diferentes métodos de elaboración, ofrecemos un método de trabajo que denominamos "COORDENADAS DEL PLAN DE MARKETING". Estas coordenadas son tres: A) PUNTOS CLAVE: Supone la contestación a las siguientes preguntas: • • • • • •

¿Dónde estamos ahora? y ¿A dónde vamos?. ¿Dónde queremos posicionarnos?. ¿Por qué caminos queremos posicionarnos?. ¿Qué medios y acciones vamos a utilizar y desarrollar para posicionarnos donde queremos) ¿Cuánto va a costar posicionarnos y qué beneficios vamos a obtener?. ¿Qué controles vamos a utilizar para saber si nos estamos posicionando bien o conocer los desvíos generados?.

B) PROCESO A SEGUIR: •

Análisis del entorno y la empresa.

• • • • • •

Valoración de ventajas y oportunidades, defectos y amenazas. Objetivos establecidos Estrategias para consecución de los objetivos. Desarrollo de las estrategias, acciones y programas Cuenta de explotación provisional Controles

C) INFORMACIONES PRECISAS: La articulación de estas tres coordenadas las presentamos en el cuadro siguiente: Como ejemplo no exhaustivo, ofrecemos a continuación un listado enunciativo de las diversas informaciones que hemos señalado así como las sucesivas fases: 3.1 - Análisis A) PRODUCTO: NATURALEZA Y CARACTERISTICAS: Composición, cualidades, fallos, posibilidades,... CALIDAD: Objetivación de la calidad y comparación con la de la competencia. CANTIDAD: Binomio cantidad-precio, transporte, almacenamiento, distribución. ENVASADO: Envases, embalajes. PRECIO: Estudio comparativo con respecto a la competencia y sustitución. VENTAJAS/INCONVENIENTES: Juicio en relación a competencia y sustitución. IMAGEN: Análisis de la imagen del producto y marca. B) CONSUMIDOR/UTILIZADOR: DEFINICION DEL CONSUMIDOR Y UTILIZADOR: Tipología, comportamiento,... SEGMENTACION: Respecto a las variables que influyen en la determinación de la venta del producto HABITOS DE COMPRA: Estilos de vida ANALISIS DEL CONSUMIDOR O UTILIZADOR: Qué compra, consume o utiliza?, cómo?, dónde?, cuándo?, por qué?... C) MERCADO: CUANTIFICACION: Volumen del mercado, en base a los datos disponibles, informaciones, estadísticas... PARTICIPACION POR MARCAS: Volumen del mercado, en base a los datos disponibles, informaciones, estadísticas...

EVOLUCION: Análisis histórico del mercado y participación: Tendencias futuras. COMPARACION CON MERCADOS EXTERIORES SIMILARES. SEGMENTACION DEL MERCADO: Cuantificación por cada segmento atendido. DISTRIBUCION: Cobertura del propio producto y de la competencia en el mercado, stocks... ANALISIS DE RECLAMACIONES: Servicio de asistencia técnica, control de calidad... POLITICA DE PRECIOS: Examen de la evolución de los precios, descuentos, condiciones especiales, propias y de la competencia y productos sustitutivos. D) RESULTADOS DE LAS ACCIONES REALIZADAS: POLITICA DE PRODUCTOS POLITICA DE DISTRIBUCION POLITICA DE COMUNICACION POLITICA DE PRECIOS Análisis de las acciones realizadas comparadas con las políticas que hubieran podido usarse. Análisis de las ventas alcanzadas en el período estudiado en comparación con las previsiones efectuadas. E) RESULTADOS ECONOMICOS: Análisis de los resultados de explotación del producto en el periodo estudiado (costes, precios, márgenes). Toda esta primera parte del PLAN DE MARKETING-ANALISISdeberá aportar suficiente información sobre la época inmediatamente pasada y deberá servir para detectar los puntos fuertes y débiles de cada producto en relación a su mercado y competencia, así como detectar posibles oportunidades y amenazas. Deberá servir también para poner en evidencia la posible existencia de factores cíclicos o coyunturales en la demanda, los efectos de acciones concretas (variaciones de precios, promociones, grado de satisfacción de los clientes utilizadores...). En resumen, esta primera parte aporta los resultados de un chequeo, que debe servir para la toma de decisiones comerciales para el periodo siguiente.

3.2. Objetivos y medios F) RELATIVOS AL PRODUCTO - Aspectos referentes a calidad - Variaciones en las cantidades G) RELATIVOS AL CONSUMIDOR-UTILIZADOR - Segmentos a conseguir, potenciar, investigar - Hábitos, nuevas formas de compra - Legislación nueva - Informaciones sobre utilización del producto, nueva imagen. H) RELATIVOS AL MERCADO - Incrementos de cobertura - Aspectos nuevos de la distribución - Política de stocks - Nuevas formas de venta - Rotación de los productos - Objetivos de ventas; cuantitativas y cualitativas. PREVISIONES DE VENTAS POR MESES PREVISIONES DE VENTAS POR SEGMENTOS PREVISIONES DE VENTAS POR ZONAS, REGIONES I) RELATIVOS A LOS RESULTADOS ECONOMICOS - Objetivos sobre el margen del producto - Objetivos de explotación del producto (atendiendo al margen unitario, previsiones de ventas, presupuesto de marketing). J) MEDIOS DE ACCION Supone la parte creativa del plan, ya que es necesario establecer, determinar, de que forma, de que manera, van a tratarse de llevar a cabo los objetivos propuestos. Por medio del análisis de los problemas existentes pueden plantearse las acciones necesarias y estas determinarán los medios. Al mismo tiempo la formulación de las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos fijados determinarán también, acciones concretas que habrá que traducir a medios. Finalmente el examen de las oportunidades que se le presentan a la empresa, para cada producto concreto, planteara igualmente unas posibles acciones y como consecuencia, los medios necesarios. Lo mismo ocurrirá en el caso de nuevos lanzamientos de productos, actividad que

requerirá una atención especial, siendo aconsejable que, aunque vaya incluida y pormenorizada en cada apartado, se establezcan planes particulares para los casos concretos. K) PRESUPUESTOS La valoración monetaria de los medios a utilizar constituye esta etapa, cuya elaboración es necesaria, no solo como elemento de control, sino como dato necesario para el cálculo de los objetivos de explotación. L) CALENDARIO Finalmente todo plan de marketing debe contemplar el calendario de realización y desarrollo de cada una de las acciones fijadas, señalándose la descripción de la acción plazo de tiempo afectado, responsables de la planificación y ejecución y fechas de inicio y finalización. 4. CONSIDERACIONES UTILES SOBRE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS Los objetivos expresan o determinan la forma en que cada función de la empresa trasformara las políticas en hechos durante un período dado. Un objetivo viene definido por: •

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Su naturaleza, manifestación del área operativa en la cual se sitúa por ejemplo: volumen de ventas, participación en el mercado, nivel de producción El número de unidades de medida, que representara la modificación del mismo, por ejemplo: 2 millones de pesetas,5%, 1000 toneladas. El tiempo preciso para alcanzarlo, por ejemplo 1 año.

Los objetivos, por tanto, deben ser concretos, cifrados y fichados, resumiendo una serie de condiciones tales como: • • •

Ser específicos para cada situación Realistas, ni sobreestimados ni subestimados, logrando motivación Claros, bien comprendidos, asimilables y controlables

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Poco numerosos para cada persona, servicio o actividad o estar provistos de dispositivos de medida..

Es preciso diferenciar bien los conceptos de previsión, intenciones y objetivos, ya que suelen confundirse y a menudo de utilizarse mal. PREVISION: Actitud pasiva frente el futuro, proyección de los que se conoce por medio de tendencias. Ejemplo; "Evolución general de un mercado". INTENCIONES: Manifestaciones de deseos generalistas, proposiciones de buenas intenciones no concretadas. Ejemplo: "Incrementar nuestra participación en el mercado", "Aumentar la tasa de rentabilidad". OBJETIVOS: Actitud voluntarista de la empresa frente al futuro, elaborada a partir de previsiones, que depende, en gran medida de acciones desarrolladas por la empresa. Ejemplo: "Incrementar nuestra cifra de negocios en un 7% en pesetas corrientes, el año próximo". Las estrategias pueden definirse como el conjunto de directrices que especifican las elecciones que hace la empresa, en una situación concedible, que puede identificarse en base a las informaciones disponibles. Las estrategias pueden referirse a elecciones efectuadas sobre: • • • • •

El mercado (sobre que segmentos vamos a actuar o a que segmentos nos vamos a dirigir). La clientela (clientes seleccionados). El producto (formulación, gama, diseño, prestación). El precio (descremado, penetración). La distribución (extensiva, selectiva, márgenes). En la elección de estrategias deben respetarse cinco principios básicos: 1º PODER:

Es preciso ser el más fuerte, el mejor, en dónde se actúe 2º CONCRETACION: No dispersar los medios 3º SINERGIA: Obtención, por los medios utilizados, de un resultado mayor que la suma de sus fuerzas 4º ECONOMIA: Evitar los gastos inútiles, utilizando únicamente los medios precisos 5º SEGURIDAD: Preparar situaciones de repliegue y evitar estrategias de alto riesgo 5. ELABORACION DEL PLAN Todo PLAN DE MARKETING, al suponer la realización de un trabajo intenso, DEBE SER OPERATIVO, OBJETO DE CONTROL. ESTA CARACTERISTICA es lo que da a los planes SU CARACTER DINAMICO, convirtiéndolos, al mismo tiempo, en una extraordinaria HERRAMIENTA DE TRABAJO, no solo para las personas implicadas en la actividad comercial, sino de toda la empresa. Así, el calendario del Plan deberá determinar aquellas fechas a las cuales este deberá ser sometido a control, aparte de las situaciones especiales que aconsejen efectuar una auditoría al mismo. La exposición realizada hasta ahora no señala la intervención de diversas funciones en la elaboración del plan de Marketing y, por tanto, la intervención de diferentes personas ( Dirección general, Dirección comercial, Producción, Finanzas, Expediciones, Investigación y Desarrollo Administración,...) lo cual supone un TRABAJO EN EQUIPO.

¿Quien coordina, dirige el trabajo de este equipo? ¿Quien redacta el plan? Existen diferentes contestaciones a estas preguntas, de acuerdo al tamaño de la empresa, de la industria en que esta inserta, del o de los mercados atendidos, de la organización interna, etc... En el caso de una PYME ( y también en el caso de una gran empresa) debe ser la persona responsable del Marketing (llámese director comercial, Director de marketing, Jefe de marketing, Jefe de producto,...). Esta persona, abstracción hecha de su denominación, que debe poseer criterios operativos, mentalidad analítica, cierta experiencia comercial y gusto por la investigación, ajusta y redacta el plan, después de las diferentes comprobaciones y optimización empírica o científica a base de resumir y combinar con las informaciones, las fechas, presupuestos, planes de cada departamento y traducir en términos funcionales y operativos y resultado comercial bruto, la esencia de todo el conjunto del plan. A. DAYAN señala que la puesta en marcha de un plan debe ser: PROGRESIVA, estableciendo un periodo de rodaje de dos o tres años hasta que el proceso funcione de forma totalmente integrada. Debe empezarse por un plan modesto programado solamente las grandes líneas y evitar la complejidad excesiva. DESARROLLARSE EN LAS ESTRUCTURAS EXISTENTES, elaborado por personal de la empresa, para que sea aceptado por la organización, mejor que por especialistas externos, que pueden colaborar como expertos en asistencia técnica. PRECEDIDO DE FORMACION, mediante la participación de los responsables y cuadros implicados en sesiones de formación, eliminando posibles objeciones. CONTROLABLE, siendo efectivamente utilizable por la organización al estar inserto en la realidad social de la empresa.

No obstante si la dirección de una PYME estima que esta carente de medios o duda de los resultados de una herramienta de trabajo como el plan de marketing, puede efectuar un intento poco costoso, que exige muy poco tiempo de reflexión y de utilización de la red comercial, tal como indica P. THILLIER. Para este intento solo debe plantearse las siguientes preguntas: - ¿Por qué utiliza la clientela realmente el producto?. - ¿Se han estudiado ya las razones reales de perdidas de negocios?. - ¿Por qué los clientes potenciales han elegido productos competidores?. - En la clientela habitual de la empresa, ¿Cual es efectivamente la decisión de compra?. - ¿Qué importancia y seguimiento se da a las reclamaciones de la clientela?. Posiblemente las contestaciones obtenidas ofrezcan mas de una sorpresa. 6. CONSIDERACION ESPECIAL PARA LOS PRODUCTOS Los productos industriales plantean, como se ha visto a lo largo de la exposición de estos temas, unas situaciones peculiares que es preciso tener en cuenta a la hora de establecer o diseñar un plan de marketing para un producto -bien o servicio- incluido en esta clasificación. BASES PARA UNA BUENA PLANIFICACION DE PRODUCTOS INDUSTRIALES 1º- Cuidadoso análisis de los factores macroeconómicos y de mercado 2º- Reducir los puntos débiles de la P. y M.E. a límites aceptables 3º- Capitalizar los puntos fuertes ( en marketing hay que procurar y conseguir que 2+2=5). 4º- Desarrollar detallados programas de acción basados en HECHOS Y ESQUEMAS LOGICOS, coordinados, integrados y ordenados.

5º- Fijar el coste de cada programa -PRESUPUESTOS6º- Definir medidas de control EL EXITO DEL MARKETING INDUSTRIAL DEPENDE AMPLIAMENTE DE LA ACTIVIDAD DE OTRAS FUNCIONES - Búsqueda y desarrollo tecnológico (ingeniería). - Producción - Servicios técnicos En la planificación del marketing de productos industriales es necesario evitar tres errores típicos que suelen producirse: • • • • • •

Tratar de adaptar las técnicas de bienes de consumo a productos industriales. Excesiva "formalización" del sistema de planificación Demasiado peso al proceso de planificación, "en si" Demasiada importancia a las palabras Exceso de fórmulas y "buena literatura" (planes sin vida). Poca identificación de alternativas estratégicas (falta de imaginación)

"Hay que hacer ALGO MAS, ANTES O MEJOR que la competencia".