Curso De Liderazgo Multidireccional2.docx

CURSO DE LIDERAZGO MULTIDIRECCIONAL

MANUAL DEL CAPACITADOR

REALIZADO POR: SUÁREZ ROBLEDO CHRISMARIANTHY JARAMILLO SOLANO JOSELIN JAZMIN

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INDICE AUTODIAGNÓSTICO

TIPOS DE LÍDERES

ROLES DE EQUIPO LOS LÍDERES EFICACES EL MODELO DE LIDERAZGO ESTILOS DE LOS COLABORADORES USO CONSTRUCTIVO DE LA PRIMERA PERSONA EL MÉTODO DE LOS CINCO PASOS ESTABLECIMIENTO DE METAS LOS ROLES DEL CURSO NEUROLIDERAZGO NECESIDADES LABORALES

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¿Qué es un líder? A través de la evolución humana, se han exaltado las acciones realizadas por dirigentes de gobiernos, empresas, equipos deportivos o grupos de personas de cualquier índole. Normalmente ellos son reconocidos como líderes, es decir, personas que son capaces de sacar el verdadero potencial de los demás y enfocarlos hacia un mismo objetivo, consiguiendo a su vez la realización personal de todos los componentes. Algunas definiciones para liderazgo son: • La dirección, jefatura o conducción de una colectividad. Diccionario de la Lengua

Española. • Las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos. Diccionario de las Ciencias de la Conducta. • Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que tú deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad. Definición obtenida en

http://www.psicopedagogia.com ¿El líder nace o se hace? es una pregunta obligada al abordar el tema del liderazgo, la opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, sin embargo a veces resulta más determinante la formación que va adquiriendo y la experiencia que se acumula. Aparece entonces la persona que facilita los procesos de transformación y cambio organizacional, el líder quien representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de entusiasmo y de coraje, por eso lo más importante es poder participar acertadamente en la evolución o involución de la organización. Para un liderazgo transformador cada líder requiere: • Autoconocimiento para tener noción de su yo y de sus propias cualidades y características. • Autorrealización para que pueda realizar, satisfacer y mejorar sus potencialidades. • Autodisciplina para obtener mucho más con el mismo esfuerzo. • Autonomía para tener la fuerza de aquello que no logra ser nunca del todo, de lo que siempre se mueve y jamás termina.

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Las funciones del liderazgo son planificar, organizar, gestionar, asesorar, controlar, entre otras cosas. Las funciones del liderazgo vienen al inducir a todas las personas o seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su capacidad. El líder delega funciones y responsabilidades a cada persona en particular, con el voto de confianza que el líder, cuando se delega una responsabilidad o una tarea el líder tiene que saber a quién y el que, porque puede tener resultados exitosos o que no lo haga como el líder o jefe quiere. Hoy en día existen muchos miedos a la delegación y se hace un mal uso de ella. Muchos directivos, jefes creen que delegar es que el trabajador realice más tarea su otras nuevas, sin explicarle detalladamente qué es lo que tiene que hacer, los miedos que hay alrededor de esta función están a la vista en muchas empresas. Según James Hunter, en el libro de la paradoja existe una gran diferencia entre autoridad y poder. Fragmento de la paradoja Uno de los fundadores de la sociología, Max Weber, escribió hace muchos años un libro llamado Sobre la teoría de las ciencias sociales. En este libro, Weber articula las diferencias entre poder y autoridad, y las definiciones que da son todavía perfectamente válidas. Voy a intentar reproducirlas lo mejor posible. —Volvió a la pizarra y escribió: Poder —La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque preferiría no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza. —Todos sabemos lo que es el poder, ¿verdad? El mundo está lleno de poderosos. «O lo haces o te echo a la calle.» «O lo hacen o les bombardeamos.» «O lo haces o te doy una paliza.» «O lo haces o te arresto dos semanas»... ¡No hay más que poner «o lo haces o lo que sea»! ¿Todo el mundo está de acuerdo con esta definición? Todos asentimos con la cabeza. Simeón se volvió otra vez a la pizarra y escribió: Autoridad —El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal. —Bueno, esto ya es otra cosa, ¿verdad? La autoridad consiste en conseguir que la gente haga tu voluntad voluntariamente, porque tú les has pedido que lo hagan. «Lo haré porque Bill me ha pedido que lo haga, yo por Bill haría cualquier cosa» o «lo haré porque mami me ha pedido que lo haga». Y fijaos que el poder se define como una capacidad, mientras que la autoridad se define como un arte. Ejercer el poder no exige inteligencia ni valor. Los niños de dos años acostumbran a gritar órdenes a sus padres y a sus animalitos de compañía. Ha habido muchos gobernantes viles y estúpidos a lo largo de la historia. En cambio, conseguir tener autoridad sobre la gente requiere una serie de destrezas especiales.

Lo de tener poder es como lo de ser una señora. Si tienes que recordárselo a la gente, malo. MARGARET THATCHER

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TEST 1.

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¿Te sientes tranquilo en reuniones con otras personas? Sí Tal vez No

2. ¿Te gustaría estar metido en política? Sí Tal vez

No

3. ¿Eres un buen organizador? Sí Tal vez

No

4. ¿Eres el alma de las fiestas? Sí Tal vez

No

5. ¿Eres bueno hablando en público? Sí Tal vez

No

6. ¿Te levantas temprano por la mañana? Sí Tal vez

No

7. ¿Te llevas bien con los subordinados? Sí Tal vez

No

8. ¿Te gusta ser el capitán en los deportes? Sí Tal vez

No

9. ¿Te pones inquieto ante tareas mundanas? Sí Tal vez

No

10. ¿Eres bueno en los debates? Sí Tal vez

No

11. ¿Crees en la honestidad en los negocios? Sí Tal vez

No

12. ¿Te gusta la gente honesta? Sí Tal vez

No

13. ¿Te sentirías cómodo dirigiendo a otras personas? Sí Tal vez No 14. ¿Has participado en algún comité? Sí Tal vez

No

15. ¿Tienes una vida familiar estable? Sí Tal vez

No

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16. ¿Alguna vez has sido director en un negocio o empresa? Sí Tal vez No 17. ¿Asumirías el control en un accidente de tráfico? Sí Tal vez No 18. ¿Trabajas durante el descanso para comer? Sí Tal vez

No

19. ¿Te gustaría estar a cargo de una expedición? Sí Tal vez No 20. ¿Cancelarías unas vacaciones si hubiera una emergencia en el trabajo? Sí Tal vez No 21. ¿Eres siempre justo e imparcial? Sí Tal vez

No

22. ¿Siempre dices lo que piensas? Sí Tal vez

No

23. ¿Con frecuencia te piden consejo los demás? Sí Tal vez

No

24. ¿Tienes un segundo empleo? Sí Tal vez

No

25. ¿Siempre pareces inteligente en el trabajo? Sí Tal vez

No

MAYORIA SÍ

MAYORIA TALVEZ(NEUTRAL

MAYORIA NO

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RESULTADOS DEL TEST NEUTRAL (Tal vez) Aunque tienes una buena capacidad de liderazgo y eres capaz de realizar ciertas tareas ante las que otras personas se asustarían, eres algo reacio a sumir el liderazgo y prefieres que sea otro quien lleve las riendas de la responsabilidad. Con esta actitud, seguramente seas capaz de llevar una vida satisfactoria sin la presión de tratar de ser mejor que los demás. Probablemente eres una persona paciente, concienzuda y trabajas bien en equipo. Podrías ser un buen líder, pero sólo si la oportunidad se presenta y no es probable que busques serlo activamente. MAYORIAS SI Tienes una gran fuerza de carácter y capacidad de liderazgo. Si aún no has alcanzado la cima en tu carrera, tienes la ambición, determinación y resistencia suficiente como para alcanzarla algún día. Te sientes bien cuando puedes organizar y dirigir a los demás y te sientes algo frustrado cuando es otra persona la que lleva las riendas. Puedes ser algo adicto al trabajo y es posible que tengas muchas responsabilidades. Aunque confías plenamente en tus capacidades, debes tener en cuenta que todos necesitamos la cooperación de los demás para tener éxito. A menudo, consultar a los demás forma una parte tan importante del liderazgo como el hecho de esperar que los demás sigan tus instrucciones. MAYORIAS NO No aspiras a ser un líder y te sientes cómodo dejando que otros tomen la iniciativa y siguiendo la corriente. Seguramente te sientes satisfecho con tu profesión y con el hecho de llevar una vida cómoda sin demasiadas responsabilidades. No obstante, si deseas progresar en tu carrera, tendrás que hacer un esfuerzo para hacerte valer más, aunque es muy probable que te encuentres satisfecho con la posición que mantienes y no sientas deseos de progresar continuamente. Aunque posiblemente no seas nunca un líder, sí tienes capacidad para trabajar duro, lo cual puede traerte recompensas en el futuro.

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TIPOS DE LÍDERES El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización. Quién es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas personas están felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos líderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incómodos en público. La mayoría de nosotros se encuentra en algún punto intermedio. Aunque la doctrina de liderazgo del ejército describe en detalle cómo los líderes deben interaccionar con sus subordinados, también reconoce que una persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviación será falsa y falta de sinceridad. Los líderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y técnicas a las personas que dirigen. Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un líder autocrático, es que entonces es democrático. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro. A continuación se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los líderes competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas. En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto. En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha. En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los

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líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en último término. En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional. El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos. Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.

ROLES DE EQUIPO En un trabajo en equipo siempre habrá diferentes formas de desarrollarnos, habrá quien tenga tendencias a organizar, otros resolverán problemas, y habrá quienes desarrollen la habilidad de dirigir, de esta forma hay un sinfín de roles que cada individuo pueda desenvolverse. En este caso trabajaremos con los roles de equipo que propone Meredith Belbin; son ocho y son de vital importancia en el éxito de un equipo. Estos roles son divididos en 2 secciones aunque ambos son usados para el desempeño del mismo equipo. Extroversión entenderemos aquellos roles que se ocuparán de la parte externa, expresiva y social del equipo y los de Introversión se ocuparán del proceso interno, minucioso del trabajo en sí.

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EXTROVERSIÓN ROLES Coordinador

INTROVERSIÓN

Descripción ROLES Toma de decisiones, define evaluador metas, coordina el equipo.

creativo

.imaginación y creatividad, sin cohesionador interés por las formalidades.

Investigador

Busca oportunidades, implementador comunicativo, sus aportaciones son construidas (lecturas, historias) ya existentes. Impulsivo, dinámico, de retos, finalizador con iniciativa, trabaja bajo presión. especialista

impulsor

Descripción Analítico, juzga con precisión lo ya Establecido, carece de iniciativa. Perceptivo, astuto, influenciable, evita los conflictos entre el equipo. Lleva las ideas a lo palpable de forma comprensible, suele ser inflexible.

Concienzudo, meticuloso, revisa hasta el último detalle y no delega papeles Aporta conocimientos y suele ocuparse de los tecnicismos

ACTIVIDAD ELABORA UNA TORRE Objetivo: Los participantes identificarán los líderes y el tipo de líder que se encontraron al interior de la actividad. MATERIAL: 3 vasos de unicel 10 clips 3 hojas de rotafolio 5 hojas Se elaborara una torre únicamente con los materiales proporcionados , la torre debe durar de pie 3 minutos, en dado caso que haya más de una se verificará la altura y que no se haya usado otro material m{as que el repartido, contar{an para su realización 5 minutos, y al verificar la estabilidad de la torre, escribirán los líderes que surgirieron, como se sintieron, y que tipo de trabajo surgió al interior del equipo.

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RASGOS DE LOS LÍDERES EFICACES Son características propias de los buenos líderes y es de aplicación universal. Los rasgos de los líderes eficaces son: El dominio, la inteligencia emocional, la flexibilidad, la sensibilidad hacia los demás, la gran energía, la confianza en sí mismo, el locus de control interno, la Inteligencia, la estabilidad. El dominio: Es uno de los principales rasgos de la dimensión emocional del modelo, el dominio personal entraña tres principales; tener una visión personal, encarar la realidad y mantener la tensión creativa. Los líderes que buscan el dominio saben y tiene claro lo que es importante. Estos se centran en el resultado final, la visión o el sueño que los motive a ellos y a la organización. La inteligencia emocional: Las emociones son lo que dirige nuestros pensamientos, nuestra toma de decisiones y nuestras relaciones interpersonales. La inteligencia emocional se entiende por la capacidad de una persona que tiene para percibir, identificar, comprender y manejar debidamente las emociones propias como de otros. La flexibilidad: Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones, los buenos líderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias, necesitan estar a la vanguardia a las modificaciones que se hagan para llegar a establecer el objetivo. La sensibilidad hacia los demás: Considera a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. Uno como líder necesita tener y mostrar interés en los demás, y no anteponer los intereses propios. La gran energía: La energía y el liderazgo deben marchar de la mano, ya que los lideres deben de conocer los elementos con los que se está trabajando, tener grandes aspiraciones, ideas y comprender, con las personas que se está trabajando, comprendiendo la dinámica del movimiento y de qué modo crea energía. La energía se define como la capacidad de una organización para la acción y la realización la cual la impulsa a la organización hacia delante. La misión de un líder consiste en utilizar su propia energía para motivar a lo demás miembros para que así generen su propia energía y a su vez la transmitan. La confianza en sí mismo: Se entiende como tener seguridad en los juicios, toma de decisiones, las ideas y las capacidades propias, los individuos con este rasgo esperan mucho de sí mismo y de los demás, tienden a ser optimistas para superar obstáculos y lograr objetivos. La confianza que muestra y desarrolla un líder motiva a los seguidores y capta su compromiso para alcanzar la misión propuesta.

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El locus de control interno: Influyen en el sistema de creencias y valores de una persona, se relaciona con las actitudes respecto al ambiente y nuestro papel en su conservación. Quienes tienen un locus de control interno tienden a asignar mucha mayor importancia al reciclaje como valor cultural. Los líderes deben tomar en cuenta estas características cuando busquen establecer relaciones significativas con sus seguidores. La Inteligencia: La inteligencia es la capacidad para resolver problemas, la inteligencia interpersonal es la habilidad del liderazgo, de organizar grupos que respondan a un propósito en específico. Es la aptitud para cuidar las conexiones amigos, compañeros y conocidos, y la sagacidad de resolver conflictos negociando soluciones. La estabilidad: Una de las cualidades más complejas de desarrollar para un líder es la estabilidad o el control de su temperamento; para él la irritabilidad es un enemigo en el proceso de obtención de buenas decisiones. Perder el control, entorpece el proceso de toma de decisiones, sino que también debilita las posiciones del líder, ya sea frente a su gente o en medio de los procesos de negociación frente a la contraparte.

EL MODELO DE LIDERAZGO Tomando los resultados de la investigación, se diseño un modelo de liderazgo para fortalecer esa dimensión en los dirigentes organizacionales, ya que son ellos los encargados de impactar en el medio.

Facilidad de comunicación Expresarse bien y sobretodo ser persuasivo en sus argumentos, convincente en su discurso. Para lograr ese factor, se requiere el manejo de: • Coherencia: congruencia semiótica – entre los canales verbales y no verbales –, la consistencia sintáctica – entre las partes de la frase – y consistencia contextual – dentro del cual se pronuncia la frase –. • Fluidez: armonía con la que se entrelazan las ideas al comunicarse. • Generación de Preguntas: estimulo a la reflexión, la búsqueda interior, la concientización de que saben, el hallazgo de recursos internos, el aprendizaje, la creatividad, el análisis, la síntesis, el aumento de autoestima y en general el desarrollo de potencialidades. • Compromiso: atención en la persona con la que está dialogando.

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• Sensibilidad: capacidad para escuchar los sentimientos subyacentes a las palabras.

Disposición al aprendizaje Cambia de enfoque o de manera de concebir la realidad, buscando una mejor manera de hacer las cosas que permita adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas para utilizarlos en el quehacer diario. Alcanzable a través de: • Percepción: forma en que se organiza e interpreta la información recibida mediante los órganos sensoriales. • Curiosidad: deseo de saber y averiguar el conocimiento de una cosa. • Creatividad: contenido mental de cualquier tipo mediante ideas originales.

Desempeño en equipos de trabajo Potencia las capacidades de cada uno de los integrantes que permite la sinergia necesaria al realizar actividades. Enfocado en el manejo de: • Actitud: estado de ánimo con predisposición para la acción. • Bienestar: adhesión circunstancial a la causa o empresa de otro. • Ayuda: esfuerzo y medios utilizados para potenciar a otros equipos. • Toma Decisiones: análisis del acontecimiento y sus causas que permiten identificar la acción propicia a seguir. • Seguimiento: comprobación, inspección o intervención de una situación. • Sociabilidad: relación establecida entre dos o más personas.

Negociación y solución de conflictos Maneja la diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes sobre determinada situación o tema. Involucra pensamiento y acción de los participantes. Para alcanzarlo se debe tener en cuenta: • Control: disposición individual que determina su tolerancia y paciencia frente a un hecho. • Orientación: conciencia de su posición en las relaciones interpersonales.

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• Reflexión: acción de centrar el pensamiento en algo prestando atención y compromiso.

Orientación a logros Elige y organiza las mejores alternativas disponibles para alcanzar resultados previamente definidos. Donde se requiere la interiorización de: • Ubicación: dirección que se quiere seguir para alcanzar el éxito esperado. • Resultados: efecto esperado de una serie de acciones a realizar. • Mejoramiento: acción que permita superar limitaciones y afianzar capacidad para lograr resultados. • Satisfacción: recompensa por los meritos realizados.

Visión de futuro Tiene claridad acerca de la dirección de su organización, inspirado en el escenario de futuro deseado que motive a las personas a la excelencia. Con una orientación a: • Reconocimiento: proceso para examinar a los integrantes de un equipo de trabajo con el fin de identificar ventajas y desventajas individuales y grupales. • Diseño de Escenarios: consiste en hacer materialmente perceptible la acción y los efectos de un fenómeno. • Flexibilización: ánimo, genio o índole con disposición a ceder o acomodarse fácilmente al dictamen o resolución de las circunstancias.

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VI. VISIÓN DE FUTURO

FLEXIBILIZACIÓN DISEÑO DE ESENARIO RECONOCIMIENTO

V. ORIENTACIÓN A LOGROS

I.FACILIDAD DE COMUNICACIÓN SENSIBILIDAD COMPROMISO GENERACIÓN DE PREGUNTAS FLUIDEZ COHERENCIA

SATISFACCIÓN MEJORAMIENTO RESULTADOS UBICACIÓN

CONTROL ORIENTACIÓN REFLEXIÓN

IV. NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

PERCEPCIÓN CURIOSIDAD CREATIVIDAD

II. DISPOSICIÓN DE APRENDIZAJE

ACTITUD BIENESTAR AYUDA TOMA DE DECISIONES SEGUIMIENTO SOCIABILIDAD

III. DESEMPEÑO EN EQUIPOS DE TRABAJO

El modelo presentado en la figura es considerado en base al líder organización y a la complejidad del ser humano. ESTRADA MEJÍA, SANDRA, MODELO DE LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES CAMBIANTES, Scientia Et Technica, Vol. XII, Núm. 32, diciembre-sin mes, 2006, pp. 295-300, Universidad Tecnológica de Pereira Colombia

NIVEL DE MADUREZ DE LOS COLABORADORES La madurez se define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como “la capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formación y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabajo, para realizar una determinada tarea o desempeñar una función “.

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Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación con la ejecución de una tarea específica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en una determinada función de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de actividad estaría en su “nivel de incompetencia”. El concepto básico de esta teoría es el siguiente: Si tenemos que lograr un determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de dirección más adecuado sería aquel en que el jefe pone máximo acento en la conducta directiva de tarea (dar órdenes, supervisar, etc.) y menos acento en la conducta de apoyo y de relación. A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relación con el logro de un objetivo específico o el desempeño de una función, el jefe debe ir reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisión menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de relación (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicación frecuente), hasta que el colaborador alcance con más eficacia sus objetivos. En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicológica y profesional, el líder no solo disminuirá la conducta de tarea sino que hará lo mismo con la de relación. Este comportamiento del líder impulsará al colaborador a crecer más en su madurez y a desarrollarse en el ámbito laboral. El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo. La teoría del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional y madurez psicológica. Madurez Profesional - Aptitudes. - Formación. - Competencias. - Experiencia. - Capacidad de solución de problemas. . - Cumplimiento de plazos y compromisos. Madurez: Psicológica - Voluntad para asumir responsabilidades. - Autonomía. - Confianza en sí mismo. - Interés.

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- Constancia. - Motivación de logro. Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de aptitud (puede), de personalidad (es), de formación (sabe) y de motivación (quiere); en suma: que es eficaz.

ACTIVIDAD “ETIQUETAS” OBJETIVO: El participante identificará las características de liderazgo de sus compañeros

MATERIAL: Hojas Diurex Plumones Se colocará una hoja en la espalda de cada participante, y sus compañeros colocaran en la hoja una característica que consideren que esa persona tiene para ser líder, de tal forma que al recabar las cualidades el participante portador de la etiqueta no vea lo que los compañeros colocan. Al termino se pasará a leer las cualidades que los demás colocaron y dirá como se sintió durante la realización de la actividad.

USO CONSTRUCTIVO DE LA PRIMERA PERSONA LOS MENSAJES EN PRIMERA PERSONA Para qué sirve esta habilidad Esta habilidad es muy útil para mejorar la calidad de la comunicación a lo largo del proceso de mediación. Su objetivo es conseguir que la persona que recibe el mensaje cambie su comportamiento después de recibir nuestra información sobre cómo nos afecta el conflicto. Entre las ventajas de comunicarse en primera persona podemos destacar las siguientes; reduce las posibilidades de malos entendidos, disminuye la

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temperatura emocional del conflicto y, combinado adecuadamente con la escucha activa es el mejor antídoto contra la escalada del conflicto. Modo de empleo Los mensajes en primera persona pueden ser utilizados a lo largo del proceso de mediación tanto por los implicados directamente en el conflicto como por los mediadores. Esta habilidad sólo se utiliza cuando alguien quiere expresar algo que le molesta o que le causa cualquier tipo de problema. Habitualmente, cuando algo nos molesta solemos utilizar mensajes en segunda persona: "Pepe me quita el bocadillo" y "Pepe es un ladrón o un imbécil porque me quita el bocadillo", Algo me ha molestado a mí y le digo a Pepe cómo es él. Este tipo de mensajes suelen producir un insulto de similares características pero enviado en sentido contrario. Los mensajes en segunda persona escalan los conflictos. Utilizando esta herramienta situamos las cosas en su sitio de forma que cuando algo me causa problema a mi lo cuento desde mi y no lo pongo en la otra persona. Por tanto no hablamos de cómo son los demás, sino de cómo nos afecta lo que nos hacen. Un mensaje en primera persona completo contiene información sobre: 

Qué situación te afecta



Qué sentimiento te produce esa situación



Por qué te afecta de esa manera si lo sabes.



Que necesitas.

Ejemplo: "Cuando llego a clase y veo estos papeles en el suelo (situación), me siento

fatal (sentimiento), porque para mí el orden es importante; además lo he dicho muchas veces (razón). Necesito que la clase esté limpia (necesidad). Sin embargo, la mayor parte de los mensajes en primera persona sólo contienen las dos primeras partes. El secreto de la eficacia del mensaje en primera persona está en que, cuando le das información detallada a la otra persona de cómo te afecta algo que él o ella han hecho, tienes muchas posibilidades de que el otro cambie su actitud porque se ha enterado de cómo tú has vivido ese hecho y puede modificar su comportamiento por deferencia a ti. En general, la mayoría de la gente está dispuesta a cambiar algo que no le cueste excesivamente si puede dejar de causarte un problema.

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Cuándo utilizar esta habilidad

Cuando algo causa problema a alguno de los mediadores A lo largo del proceso de mediación puede darse situaciones que molesten a los mediadores. A unos, les pueden molestar cosas diversas, unas palabras subida de tono, una actitud displicente, una postura física poco adecuada, etc. Ante estas situaciones tenemos que plantearnos si merece la pena expresarlo y en caso afirmativo de qué manera lo vamos a hacer. Desde nuestro punto de vista consideramos que si no nos interfiere nuestra labor como mediadores, es mejor no plantearlo, pero si no podemos mediar correctamente por el problema que nos ha surgido conviene decirlo. Es mejor plantearlo en primera persona ya que no va a amenazar a nuestra neutralidad y además estamos mostrándonos como modelo y transmitiendo implícitamente una forma de expresar las cosas cuando algo molesta.

Cuando las partes en conflicto quieren expresar sus quejas. A lo largo del proceso de mediación y especialmente en la fase de contar, las partes en conflicto tienen mucho que decirse. Por esta razón podemos invitarles a que expresen sus quejas hacia la otra parte en primera persona indicándoles que eso va a facilitar la resolución del conflicto. No obstante no debemos perder de vista que cuando reflejamos (técnica de la escucha activa) estamos convirtiendo un mensaje dicho en segunda persona a uno en primera. Ejemplo: A y B tienen un conflicto A dice a B: "Eres un imbécil". C (escuchando): "Te molesta profundamente la actitud de B". Este mensaje o uno parecido es el que A podría haber emitido su hubiera hablado en primera persona. Cuando no utilizar esta habilidad Esta herramienta no debe utilizarse cuando queremos comprender al otro porque para eso ya está la escucha activa. Esta herramienta sirve para muy poco cuando pedimos al otro que cambie algo que le va a costar mucho. Por ejemplo, cuando le informamos de que nos molesta su manera de vestir le estamos pidiendo que cambie un valor, o cuando pedimos a un chico hiperactivo que no se mueve de su silla contándole el destrozo emocional que a nosotros nos causa, le estamos pidiendo un cambio que ni él sabe cómo puede hacer.

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Dificultades más comunes Lo más difícil al emitir un mensaje en primera persona es saber qué sentimiento te produce la situación que quieres que cambie. A veces tenemos clarísimo los sentimientos pero otras no tenemos tan fácil identificarlos. Otra dificultad de este tipo de mensaje es que nos puede resultar un poco artificial hablar en segunda; esto puede ser una dificultad si no nos apetece desnudar nuestros sentimientos delante de alguien, pero sin duda es ese hablar desde el corazón lo que hace mucho más eficaces este tipo de mensajes. "Premediación" Se realiza para crear condiciones que faciliten el acceso a la mediación. Aspectos a tener en cuenta Hablar con las partes por separado para determinar si la mediación es apropiada para el caso, es decir, que las partes expresen su aceptación a resolver su problema con la intervención de un mediador y que manifiesten su voluntad de colaborar en el proceso. Hacer la propia configuración general del conflicto, a grandes rasgos. Determinar si son necesarias otras actuaciones previas a la mediación: Nuevas entrevistas individuales, hablar con otras personas relacionadas con el conflicto que sean determinantes para su resolución no para esclarecer los hechos o buscar la verdad, consultar normativa o reglamento de régimen interno que pueda afectar al acuerdo, etc. Descargar las emociones asociadas al conflicto para que puedan ir a la mediación con menos tensión y para generar confianza en las partes. Consensuar con ellas las condiciones a seguir en el proceso; lugar, momento y duración de las sesiones, confirmar los mediadores que intervendrán. ¿Será posible la mediación? 1 Aspectos a tener en cuenta para decidir utilizar la mediación: Cuando las partes deben continuar con la relación, aunque quieran distanciarse. Cuando las partes se encuentren y se sienten incomodas. Cuando el conflicto afecta también a otras personas. Cuando hay voluntad de resolver el conflicto, buena predisposición, deseo de llevarse bien. 2 Aspectos a tener en cuenta para decidir evitar la mediación:

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Cuando los hechos son muy recientes y los protagonistas están "tan fuera de sí", que no pueden escuchar, contenerse ni tomar decisiones. Cuando una de las partes no se fía de la otra o porque le teme. Porque la complejidad del problema excede lo que se puede resolver desde el ámbito de la mediación, por tratarse de problemas vinculados a drogas, abusos, malos tratos o suicidio, faltas muy graves o porque para el centro educativo el problema tenga una especial relevancia y quiera tomar alguna decisión o medida directamente. 3 Empezar a analizar el conflicto Desde el comienzo de la premediación se debe ir configurando un mapa del conflicto. La guía de análisis del conflicto puede servir de instrumento para dicho análisis. Los mediadores deberán ir completando los apartados correspondientes para una mejor comprensión de los diferentes elementos del conflicto.

ACTIVIDAD HABLA EN PRIMERA PERSONA Busca entre tus compañeros de trabajo aquella persona con la que no te llevas bien por alguna situación que te haya molestado y que se incremento por no hablar, y dejarlo pasar. Sigue los pasos para mediar y hablar en primera persona.

EL MÉTODO DE LOS CINCO PASOS 1. Definir el verdadero problema. 2. Hacer una lista de los hechos relevantes. 3. Hacer una lista de posibles soluciones, cada una con sus ventajas y desventajas. 4. Analizar cada una de las alternativas de solución; valorar riesgos y consecuencias. 5. Decidir sobre la solución que pueda resolver mejor el problema principal. El método de cinco pasos te puede ayudar a resolver problemas de negocios fáciles y también serios problemas que pueden tener graves consecuencias en tu crecimiento.

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También te puede ayudar a enfrentar y resolver problemas personales o familiares… al menos lo puedes intentar. Los problemas personales son mucho más difíciles de resolver que los problemas de negocios ¿verdad? Para problemas sencillos puedes utilizar el sistema mentalmente. En una reunión con tu equipo de trabajo puedes usarlo para ir guiando una discusión sobre un tema de manera lógica y organizada hasta que juntos lleguen a una conclusión concreta. Muchas reuniones comienzan con la mejor intención de resolver un problema que enfrenta el negocio. Se enfrascan en discusiones, cada uno aporta sus puntos de vista, discuten; pero salen de la reunión y se dan cuenta de que después de dos horas o más de discusiones no lograron llegar a una conclusión. Este sistema ayuda al proceso de toma de decisiones, también ayuda a guiar este tipo de reuniones, que son comunes en los negocios. Para problemas complejos y cuya solución tiene consecuencias determinantes en tu negocio, te recomiendo realizar todo el proceso por escrito en un cuaderno cualquiera o en tu computadora. Escribe los cinco pasos y anda realizando el proceso punto a punto, en varias sesiones, hasta llegar a tu decisión final. Cuando termines, antes de resolver de manera definitiva y antes de comunicar tu decisión, te sugiero dejar que se asientes las ideas. Si es posible esperar un día o dos, excelente. Regresas, analizas todo el proceso y si estás completamente seguro lo comunicas para que se ejecute tal y como lo has dispuesto.

La ejecución es el paso más importante. Nada resuelves, decidiendo sistemáticamente si la solución no es ejecutada. ¡Así que empecemos con los primeros dos pasos! 1. Definir el verdadero problema Este primer paso requiere tiempo, mucho pensamiento. Debes esforzarte para identificar el problema principal, el verdadero problema. Sucede con mucha frecuencia que se confunden los síntomas con los problemas. También se confunden las causas con el problema. Y se confunde también las consecuencias con el problema. ¿Sabes qué pasa si identificas el problema equivocado? ¡Pues nada!, porque la decisión que tomes no va a resolver el verdadero problema y te darás cuenta muy pronto. A

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veces tomas decisiones, ejecutas y el problema sigue así. Es porque no era el verdadero problema. ¿Cómo identificarlo? Piensa en esto: si la solución que se tome resuelve el problema, es porque era un problema verdadero. Como cuando pintas una pared porque la pintura se está cayendo; pero dos semanas después la pintura comienza a caerse de nuevo. El problema no era la pintura, la pared tenía humedad y ese era el verdadero problema. O quizás no era tu pared, quizás era la pared del vecino o un terreno que tienes contiguo a tu pared, o un tubo que tiene una fuga y pasa por esa pared. ¿Te das cuenta? Otro ejemplo: Un negocio no está obteniendo ganancias. Se podría pensar que ese es el problema, pero no es así. Esa es la consecuencia del problema que debes buscar. El problema podría ser: bajo volumen de ventas, bajos márgenes de ganancia, altos costos de producción, elevados costos fijos, retiros excesivos de los socios, etc. etc. Algunas veces encontrarás varios problemas, porque la situación es muy compleja. Si esto sucede tendrás que abordar cada problema principal por separado y comenzando por el más difícil o el de peores consecuencias. Cuando creas que tienes claro el problema principal, debes describirlo por escrito. Evita el error común de plantearlo como una solución. Por ejemplo, no digas: Si bajamos los cosos fijos de esta empresa resolveremos el problema de las bajas ganancias que estamos obteniendo. Ahí estás, asumiendo una solución. La definición de ese problema podría ser: “La empresa está gastando un 25% más en gastos fijos que en el periodo pasado, mientras que las ventas solo han crecido un 10%.

No es necesaria una definición demasiada extensa. Puedes redactar el problema en forma de pregunta, utilizando las palabras qué, cuándo, dónde, quién, cómo, por qué. Otra formar es plantear lo utilizando un verbo en infinitivo, así “Establecer la mejor forma de llevar nuestros productos hasta el cliente final, en forma eficiente y más económica”. Espero haber sido claro. Este primer paso es el más importante. Hasta que no estés seguro de hacerlo correctamente y de haber definido el problema principal, no debes pasar al siguiente paso. 2. Hacer una lista de los hechos relevantes Este punto es bien importante, porque te permite separar los hechos o factores pertinentes, de las consecuencias o de las causas.

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Aquí haces un listado -puede ser extenso- de los elementos que tienen que ver con el problema que has definido. Pueden ser cifras, pueden ser estadísticas o datos tomados del mercado. También pueden ser conclusiones o situaciones que se han presentado. En este punto no se incluyen posibles soluciones, ni soluciones que se han probado. Solo hechos, datos concretos, factores relevantes relacionados con el problema directamente. Relevantes, pertinente, cruciales, determinantes, verificables, etc. Estas son las palabras que debes tener presentes cuando anotes los hechos o datos en este listado. Incluso puedes agregar conclusiones, conjeturas, suposiciones y hasta opiniones de terceros. También puedes agregar datos tomados de publicaciones e investigaciones. Todo lo que puede aportar algo de luz alrededor del problema y que debe considerarse. Este último punto es importante. A veces, después de haberse tomado una decisión importante alguien dice: “Pero hay datos que no tomaron en cuenta, resulta que la carretera que pasa por esa ciudad será cerrada dentro de seis meses y la ruta…” Quizás ese único dato, hubiera cambiado completamente la decisión tomada. ESCENIFICACION DE CASOS DE LA VIDA REAL Cuando un integrante del equipo no cumple con la labor que le corresponde, su irresponsabilidad afecta a todo el grupo y la tarea común. Miles de años atrás, la humanidad descubrió que por medio del trabajo colectivo era más fácil cazar animales de mayor tamaño, ya que el trabajo se repartía entre el grupo y la responsabilidad no recaía sobre un solo individuo. Hoy en día sabemos a ciencia cierta que los proyectos que consiguen más existo, son aquellos que resultaron del trabajo en equipo. Para entender en qué consiste el verdadero trabajo en equipo, es menester comprender que consiste en la integración de un grupo de personas que persiguen una meta colectiva. Para poder alcanzar esta meta, es importantísimo que las personas que conformen el equipo posean diferentes habilidades y capacidades, de tal forma que estas se complementen e integren, para lograr un punto de vista que abarque distintas concepciones de las cosas. Un caso de la vida real que podría escenificar perfectamente un ambiente en el que se da el trabajo en equipo es la sala de operaciones de un hospital. Cuando médicos de diferentes especialidades, enfermeras y el personal técnico realizan una operación, es un claro ejemplo de la complementación de habilidades y conocimiento, la cual permite llegar al objetivo común: salvar al paciente.

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Es importante, también, entender que existe una diferencia sumamente importante entre equipo de trabajo y trabajo en equipo. Por un lado, un equipo de trabajo está compuesto por un grupo de personas que trabajan individualmente, por lo general en la misma área, dependiendo de una misma persona, a la cual le tienen que presentar informes cada uno por su cuenta.

ACTIVIDAD PASAR A ESCENIFICAR UNA SITUACION VIVIDA SOBRE UN SITUACION DE LIDERAZGO. Arma equipos de 3 a 5 personas y escenifica alguna situación laboral en la que se vea implícito el liderazgo y que haya dejado huella en tu desempeño. 11 Secretos para ser un buen líder y 10 para no serlo. Los 11 secretos para ser un buen líder: 1 – Valor inquebrantable: Un buen líder se debe conocer lo suficiente no solo de manera personal sino también en el área o rol que desempeña. Nada quiere ser liderado por alguien a quien le falta valor o confianza en sí mismo; no hay seguidores inteligentes que puedan ser dominados mucho tiempo por este tipo de líder. Por ejemplo pensemos en un equipo de fútbol donde su director técnico no tenga confianza no solo en sí mismo como director del equipo; sino también en su gestión en las estrategias y motivación del equipo. Eso a la larga se transmite y el equipo comenzará a detectar esto. 2 – Autodominio: Un hombre que no puede dominarse a si mismo jamás podrá dominar a otros. El autodominio es justamente un ejemplo para las personas; que aparte se identificarán (para eso sirve un líder en gran medida) y tratarán de emularlo. Un líder sin autodominio es justamente un mal ejemplo a seguir. Un ejemplo de esto sería ir a alcohólicos anónimos y que el encargado del grupo sea un borracho. Parece un ejemplo tonto; pero muchas veces en nuestros trabajos o en la vida nos encontraremos con personas que quieren ser líderes pero que no tienen un dominio propio y terminan haciendo lo contrario a lo que dicen.

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3 – Profundo sentido de justicia: Napoleón Hill dice: “Sin sentido de nobleza y de justicia ningún líder puede influir en sus seguidores ni ser respetado por ellos” En la entrada anterior mencioné que hace tiempo tenía un jefe que no solo no reconocía mis trabajos; sino que también se acreditaba públicamente como el autor de los mismos. Esa persona podía tener todos los rasgos de un líder, pero ese pequeño detalle; esa falta de nobleza hacía que muchos de sus empleados estén incómodos con el ambiente de trabajo. 4 – Decisión: Un hombre que dude de sus decisiones está demostrando que no está seguro de sí mismo; de esta forma no puede dirigir con éxito. Qué ejemplo más simple que un coronel en medio de una guerra. Imaginen que vienen el pelotón y le preguntan si atacan o no; el coronel contesta dudosamente con una pregunta: “¿Ustedes qué creen que deberíamos hacer?”. Es bien simple… un líder que duda; no es un líder y ya verán más adelante el por qué; cometa o no un error. 5 – El líder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan: Un líder que actúa solamente por intuición a la larga es como un barco que no tiene timón. Va a parar en cualquier puerto. Un buen líder debe armar planes y seguirlos. Nuevamente tomemos como ejemplo un coronel planeando una estrategia de ataque. En medio de una guerra no se puede actuar por intuición; se debe planear una estrategia; elaborar un plan y luego seguirlo para asegurar el éxito. 6 – Trabajar más que los demás: Un aspecto clave de un buen líder es justamente el tener una buena voluntad y hacer más de lo que exige a sus seguidores. Caso contrario no está demostrando un buen sentido de liderazgo; sino más bien una suerte de manipulación. Volvamos a hablar de la guerra; pero varios años atrás cuando se andaba a caballo todavía. Seguramente vieron en las películas de época que el líder iba con su caballo blanco delante de todo; primero y dispuesto a recibir el primer golpe del enemigo. Ser primero en una guerra es muy diferente a estar al final. 7 – Personalidad agradable: No queda mucho que decir; las personas carismáticas; genuinas; que tienen una personalidad agradable tienden a mejorar el sentido de liderazgo. En este aspecto conozco muchas personas que tienen una personalidad magnética y son tratados como líderes por su forma de ser aunque les falte una o varias cualidades.

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Me pasó alguna vez en la vida; ser tomado como un líder en algún momento sobre algo que no tenía o no debía liderar; pero muchas veces por la personalidad las personas se siente atraídas y a gusto con tener al mando a alguien así. Obviamente hay que saber dar marcha atrás y dejar bien en claro que en ese momento uno no puede tomar ese tipo de acciones. En esa época me faltaba demasiado por aprender sobre liderazgo. 8 – Simpatía y comprensión: Un buen líder debe ser simpático con sus seguidores; capaz de comprenderlos, tanto a ellos como a sus problemas. Esto es tan simple como comprender que estamos a cargo de un grupo humano. Cuando lideramos no manejamos recursos humanos; sinceramente el concepto “Recursos Humanos” no me gusta; un recurso puede ser financiero; tecnológico o lo que uno quiera; pero cuando está rodeado de personas… son personas y punto. Un buen líder debe comprenderlas y también a sus problemas. El mejor recuerdo que tengo es de la época de colegio; siempre se armaban torneos de fútbol y existían muchos equipos; pero siempre quedaban afuera de ellos un grupo de chicos que por no ser populares o por otras razones no eran integrados. Un día simplemente para probar armé un equipo con estos chicos; se llama “Los descomplejados mentales” era el equipo del cual medio colegio se reía. Se rieron tanto que llegamos a la final pero perdimos; aunque lo importante fue que en ese equipo se comprendían a las personas y sus problemas… y para mí fue todo un honor jugar junto a ellos!!! 9 – Maestría en el detalle: Simplemente ser un maestro en el arte de ser detallista. Un buen líder debe ver desde el aspecto mínimo hasta el más avanzado tratando de que nada quede afuera. Con esto me viene a la cabeza hace poco un documental que vi con mi hermano sobre el mantenimiento de un portaviones; la persona con el mayor puesto dentro del mismo (eran unas 1500) no solo se encargaba de hablar día a día con casi todos los que allí estaban; sino que también se preocupaba de examinar todos los detalles del portaaviones (que le tomaba una semana).Este hombre era un ejemplo a seguir por su tripulación y así actuaban ellos. 10 – Voluntad y deseo de asumir plena responsabilidad: Un líder de éxito debe desear asumir la responsabilidad por lo que respecta a las equivocaciones o negligencias de sus seguidores. Si trata de evitar esta responsabilidad es casi seguro que su puesto durará muy poco. Cuando un seguidor comete un error, es el buen líder el que siente que cometió ese error. No conozco muchos casos sobre este tema o mejor dicho no me viene a la cabeza ninguno. Es complicado encontrar un líder que se haga cargo de los errores de sus

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seguidores; sucede que en los tiempos de hoy en día esto es complicado. Pero seguramente cada uno de ustedes tendrán presente alguna situación donde el líder se hace cargo de los errores de sus seguidores; a la larga significa que el líder no ha realizado un buen trabajo. 11 – Cooperación: El líder exitoso comprende y aplica el principio del esfuerzo de cooperación y es capaz de inducir a sus seguidores a que hagan lo mismo. Simplemente consiste en saber cooperar con los demás y lograr que los demás comprendan esto para aplicarlo en sus acciones. No queda mucho por decir aquí; el líder es parte de un todo que debe saber hacer funcionar; y a su vez transmitir ese mensaje a los demás para que exista una sinergia de trabajo entre todos. Bueno hasta aquí tenemos los 11 secretos para ser un buen líder; obviamente existen muchas cosas más que complementan a serlo, sin embargo los líderes tienen usualmente estos puntos en común. Pero llegó el momento de descubrir los 10 secretos o mejor dicho los 10 errores que hacen que una persona NO sea un buen líder y que describo a continuación: 1 – Falta de capacidad para organizar detalles: Todo buen líder debe saber organizar y dominar todo tipo de detalles; esto se habló más arriba justamente. Aquella persona que no pueda lograr esto; tiene un punto más en la columna de “No soy un buen líder”. Cuando un líder se presenta como demasiado ocupado para atender a planes o emergencias está admitiendo también su falta de eficiencia. Por supuesto que todo esto significa también tener la capacidad de poder traspasar los detalles a ayudantes competentes. 2 – Poca voluntad de prestar un servicio humilde: Un buen líder simplemente debe ser capaz de ejecutar cualquier tipo de trabajo que exigiría a otro. Algo tan simple como comprender que el buen líder no solamente es un ejemplo a seguir; sino que también es fuente de conocimientos a adquirir por otros. 3 – Espera una recompensa por lo que saben en lugar de “lo que hacen con lo que saben”: Es muy simple, un buen líder no se lo considera tal por lo que sabe; sino más bien por lo que hace con lo que sabe. El mundo está lleno de personas totalmente inteligentes y

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llenas de conocimientos; pero aquellos líderes verdaderos son los que fueron capaces de utilizar todos esos conocimientos y hacer algo con ellos. 4 – Temor a la competencia de los seguidores: Un líder que tema que en algún momento alguno de sus seguidores pueda ocupar su cargo, tiene por seguro que esto sucederá en algún momento. Un buen líder justamente sabe aumentar la eficiencia de los demás para inducirlos a rendir más; sin tener miedo de que generar eso se convierta en un peligro. Caso contrario no estaría realizando bien su función de líder. 5 – Falta de imaginación: Sin ella todo líder es incapaz de generar planes de acción o hacer frente a las emergencias que puedan guiar de forma eficaz a los seguidores. Justamente en momentos así, todos los ojos van a parar al líder quien debe saber reaccionar de forma correcta para hacer frente a cualquier problema. 6 – Egoísmo: Un líder que reclame para sí mismo todos los honores del trabajo de sus seguidores, puede estar seguro que en algún momento se encontrará con un resentimiento constante por parte de ellos. Cuando alguien sigue a un líder lo hace porque se siente identificado con el mismo; con su forma de pensar y actuar, por lo tanto actuar egoístamente significa romper ese eslabón importante en la cadena de cualquier liderazgo. 7 – Intemperancia: Esto significa que aquel líder que rompa el temperamento por cualquier razón termina generando un descontento en los demás. A nadie le gusta la gente sumamente ansiosa; que pierde de nada el temperamento o que sofoca a las personas. Simplemente para ser un buen líder hay que controlar demasiado bien esto. 8 – Deslealtad: Cualquier líder que no sea fiel a la confianza que depositan en él sus seguidores, no va a durar mucho como líder. Retomamos con esto el sentido que las personas que sigue a cualquier líder lo hacen porque se sienten identificadas con él; por lo tanto ser desleal es uno de los principales motivos por el cual muchos líderes dejaron de serlo.

9 – Énfasis de la autoridad del liderazgo: Cual buen líder sabe estimular e inducir a las personas a ser más eficaces en lugar de estar inyectándole temor a los mismos. Cualquier líder que use su posición y abuse de la

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misma por medió del énfasis de su autoridad, está dejando de ser líder para convertirse en dictador. 10 – Énfasis en el título: Un líder competente no requiere ningún título que le gane el respeto de sus seguidores. Aquella persona que siempre recalca de sobremanera esto es porque no tiene mucho más por decir. Las puertas de un buen líder están siempre abiertas a todos sin necesidad exigir que las personas se pongan a su altura.

ESTABLECIMIENTO DE METAS Una meta es aquello que la persona se esfuerza en conseguir. Podemos diferenciar entre metas a corto, medio o largo plazo: Metas a corto plazo: dentro de un año Metas a medio plazo: dentro de 1-5 años Metas a largo plazo: más de 5 años El establecimiento de metas no es tan difícil y nos ayuda a conseguir nuestros objetivos más fácilmente mejorando nuestro rendimiento. Para establecer metas puedes seguir los siguientes pasos: Anota tus metas. Escribe lo que deseas alcanzar y procura que sean específicas y mensurables. Esto es, que sean concretas y que se puedan medir sus resultados. Asígnales fechas límites y clasifícalas en corto, medio y largo plazo. Establece prioridades según la importancia de cada una de ellas. Intenta ser realista, fijando metas que se puedan alcanzar Y, finalmente, desarrolla un plan de acción, planea cómo vas a llevar a cabo la ejecución de dicha meta. Las metas a corto plazo no son difíciles de planificar; en cambio, las metas a largo plazo tienen una mayor dificultad. Por ello, para que todo este proceso te resulte más sencillo, te ofrecemos una plantilla para que te ayude a organizarte.

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EJERCICIO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS. Pregunta 1. Cuáles son los cinco valores básicos en su vida, cuales son las cinco cosas que valora más en su vida. Pregunta número uno, tiene sesenta segundos para responder a partir de ahora, cuales son las cosas que valora más en su vida. (Su casa, su coche, su familia, sus ingresos, su trabajo su profesión, su desarrollo espiritual, su salud, su tocadiscos sus tapacubos nuevos, su inteligencia, su desarrollo intelectual) cuáles son las cosas que más valora en su vida, treinta segundos escriba las cinco primeras cosas que se les ocurran, y una vez que hayan escrito la respuesta a esta pregunta, las cinco cosas que les vengan a la mente, una vez que hayan escrito la respuesta a esta pregunta sus cinco valores básicos, organícenlos por orden de prioridad, cual es le primera, cual es la número uno si tuviera que renunciar a las otras cuatro, cuál sería la numero dos si tuviera que renunciar a las otras tres, cuál sería la número tres y as¡ sucesivamente, organícelas por orden de prioridad del uno al cinco, vamos allá , cinco segundos, cuatro, tres, dos, uno. Pregunta 2. Escriban las tres metas más importantes en su vida en este momento. Disponen de treinta segundos. Escriban sus tres metas más importantes en estos momentos, quedan veinticinco segundos, escriban las tres primeras metas que les vengan a la mente, si no se les ocurre otra cosa, escriban dinero, dinero, dinero, pero escriban las tres primeras que les vengan a la mente, rápido, muy bien diez segundos, es una pregunta fácil, cinco, cuatro, tres dos, uno, Pregunta 3. Tienen un minuto. Que harían, a que dedicarían su tiempo si les dijeran que les quedan seis meses de vida. Como vivirían los seis últimos meses de su vida si solo les quedaran seis para vivir, escriban todo lo que harían en sus seis últimos meses, el tiempo vuela, escriban...

ACTIVIDAD DESCRIBE TUS METAS (PERSONALES Y PROFESIONALES) Escribe 3 metas importantes que tengas y realiza el ejercicio de establecimiento de metas. ACTIVIDAD LA VIDA MATERIAL: Hojas blancas Escribe 2 cosas que más quieras profesionales, 2 cosas que más quieres personales y 2 cosas que más quieres económicas Tu instructor va a desarrollar la actividad paso a paso.

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ROLES DE UN LIDER 1. Encontrar caminos. Identificar el camino que conecta aquello que apasiona, recibir a los clientes con lo que a ti te apasiona dar. En palabras de un consultor de Franklin Covey: “tu organización no tiene per se el derecho a existir”, gánatelo. De este rol deducimos una premisa importante: difícil lo tienes para ser un buen líder si no haces aquello que te apasiona. 2. Alinear. Una vez identificado ese camino, hay que pavimentarlo, para así ser coherente con esa visión que hemos definido. En otras palabras “put your money where your mouth is”. Para ello hay que entender la estructura, las partes y el todo, el entorno sobre el que construir el camino. 3. Facultar: libera el talento, energía e implicación de tú gente para que puedan recorrer ese camino. Como explica el programa, sé el jardinero, no el mecánico, trabaja con la gente, no en la gente. 4. Modelar: recorre también ese camino. La confianza se genera de dentro hacia fuera. “Contraer compromisos genera esperanza, mantenerlos en confianza” (Blaine Lee).

EL NEUROLIDERAZGO Representa una perspectiva revolucionaria y novedosa en cuanto a la conceptualización del liderazgo y de los factores clave para su ejercicio eficaz. Esta nueva dimensión está relacionada con la comprensión de cómo funciona el cerebro, su anatomía y su fisiología. Esta disciplina intenta definir la base neuronal del liderazgo y de la gestión, y estudia los procesos cerebrales que explican la conducta (desempeño), la toma de decisiones, la motivación, la inteligencia emocional, la forma de relacionarse con otros, la inteligencia y aprendizaje individual y organizacional, entre otros aspectos vinculados al mundo organizacional y del ejercicio del liderazgo. Esto supone una re conceptualización del liderazgo, no con base a las teorías clásicas basadas en el conocimiento acumulado de la gestión, sino con base a la comprensión del funcionamiento del cerebro que aporta la neurociencia. La aplicación de la neurociencia al contexto organizacional provee un amplio potencial de conocimientos, metodologías y herramientas para la comprensión de las dinámicas que intervienen en el liderazgo, y abre un nuevo campo en la investigación del mismo en una diversidad de aspectos dignos de explorar.

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Enfoque del Neuroliderazgo El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados a la toma de decisiones, la capacidad para resolver problemas, el funcionamiento y la conducción de equipos de trabajo, el aprendizaje individual y organizacional, los procesos motivacionales, la creatividad e innovación, los estilos de liderazgo, la gestión del cambio, los mecanismos de reconocimiento positivo y recompensas, entre otros aspectos del contexto organizacional. Es en estas áreas donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los descubrimientos de la neurociencia, en metodologías, modelos y herramientas de aplicación práctica dentro de las empresas e instituciones. A. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Maslow): Este autor parte del hecho de considerar que las necesidades de las personas están jerarquizadas en una pirámide con 5 niveles y en orden ascendente:

Figura: Pirámide de Necesidades de Maslow

Necesidades fisiológicas: Están en la parte inferior de la pirámide y representan las necesidades más básicas del individuo, el hambre, la sed, abrigo, etc. Necesidades de seguridad: De protección contra el peligro y los riesgos. Necesidades sociales: De pertenencia a grupos, de relación e interacción social, de amistad, etc. Necesidades de estima: De autovaloración y respeto de los demás. Necesidad de Autorrealización: Están en la cúspide de la pirámide y aquí se busca el desarrollo de todo nuestro potencial, talento y creatividad.

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Según Maslow las empresas que decidan motivar a sus trabajadores deberán comprobar las necesidades que tienen cubiertas, ver a qué nivel de la pirámide pertenecen y ofrecerles incentivos que cubran las necesidades inmediatamente siguientes. Por regla general, las necesidades superiores no surgen hasta que no se cubren las necesidades de niveles inferiores. Si aplicamos la teoría de Maslow al ámbito laboral, las necesidades que se plantean son: 1. Obtención de un salario. 2. Trabajo estable y seguro. 3. Sentimiento de pertenencia a la empresa. 4. Promoción en el trabajo. 5.Éxito profesional.

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