Creatividad

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“Creativity under the gun” Teresa M. Amabile, Constance N. Hadley & Steven J. Kramer Esta autora, habitual de las estanterías de management en los últimos años dedica este artículo a matizar de forma razonada el mito de que se trabaja mejor bajo presión. Su aportación no es simple palabrería, sino que está apoyado en un trabajo de campo que realizó en colaboración con algunos colegas de Yale School of Management y la Harvard Business School 1 . La tesis del artículo es que la creatividad, como proceso de generación de ideas nuevas, requiere su tiempo; aunque el hecho de que se den casos que den a entender lo contrario, hace pensar en que no se puede ser categórico al responder a la pregunta de si la presión es o no buena para la productividad de un equipo de alto rendimiento. De los resultados del estudio, los autores destacan el hecho de que los encuestados notaban una tendencia creciente en la presión según se avanzaba en el proyecto; y de manera más particular notaban que durante la semana, la presión crecía desde el lunes hasta alcanzar un pico el jueves, volviendo a niveles más bajos el viernes. También se destaca el hecho de que la sensación de presión crecía cuando el empleado estaba fuera de su puesto habitual de trabajo. Una observación importante es que no todos los participantes reaccionaban igual ante un aumento de la presión: unos se sentían más motivados, mientras que otros se sumían en un estado de profunda frustración. La gente solía caer en una especie de trampa, engañándose a sí misma: en los días que puntuaban como de mayor presión, su capacidad para pensar de forma creativa caía casi a la mitad, y sin embargo su percepción no era en absoluto acorde con ese hecho, puesto que afirmaban haber participado en actividades que se clasificaban como creativas en el estudio 2 ... Además los efectos de un pico de presión, se extendían aproximadamente un par de días más, indicando una especie de descarga en el proceso de recuperación de los niveles de tensión. Es un proceso que, según los autores, está refrendado por estudios anteriores y se puede explicar en base a cierta analogía combinatoria que se utiliza para la descripción del proceso creativo. Una característica importante de los días calificados como más creativos, era que los empleados estaban más centrados; interactuaban con menos colegas, y podían dedicar el suficiente tiempo a cada tarea como para considerar su esfuerzo productivo. Si además en esos días creativos se conseguía transmitir al equipo de proyecto la sensación de urgencia, de la importancia de la tarea realizada, se tendría la sensación conjunta de estar en una misión (‘mission’). Esta constituye una de las posiciones de la matriz que los autores proponen 1

El estudio incluía datos de 177 empleados que formaban parte de 22 equipos de proyecto, distribuidos en siete compañías de EE.UU. pertenecientes a tres sectores diferentes: química, alta tecnología y bienes de consumo). El método consistía en enviarles a todos y cada uno de los participantes un formulario por correo electrónico, cada día del proyecto. El cuestionario incluía la valoración de aspectos cuantitativos y cualitativos. La respuesta fue del 75%. La investigación se publicó en HBR como “Time Pressure and Creativity in Organizations: A Longitudinal Field Study” 2 En los formularios del estudio se incluía un espacio para una narración de la actividad diaria. Se consideraba que había evidencias de pensamiento creativo (y así se codificaba en la puntuación), si en ella se describía alguna actividad que mostraba evidencias de requerir algún tipo de “pensamiento creativo” tal como se entiende en el lenguaje cotidiano: descubrimiento de ideas, tormenta de ideas, pensamiento flexible... o cualquier proceso cognitivo relacionado: profundización, inmersión, aprendizaje.

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construir enfrentando nivel de presión (alto o bajo) y probabilidad de que las tareas que se aborden generen cierto nivel de pensamiento creativo (alta o baja). En otra posición, con el mismo nivel alto de presión, pero habiendo perdido la capacidad para enfocar los esfuerzos en tareas concretas, baja la generación de pensamiento creativo, con lo cual se adueña del equipo la sensación de estar en una cordada de esclavos (‘treadmill’). Cuando baja el nivel de presión, la diferencia la marca la forma en que la gente emplea su tiempo: si se orienta a la generación de nuevas ideas más que a la resolución de problemas, se crea un clima que los autores califican como de expedición (‘expedition’ para los anglosajones, en el sentido de estar descubriendo o explorando nuevas ideas); por el contrario cuando, ante un bajo nivel de presión, no s dejamos llevar por el trabajo diario acabamos con la sensación de haber puesto el piloto automático (‘autopilot’) y no saber qué está pasando. En esta situación se suele producir una colaboración a nivel de grupos dentro de los equipos de proyecto, mient ras que los procesos exploratorios favorecen más los intercambios interpersonales dentro del equipo de proyecto. De estas observaciones, realizadas todas sobre una muestra de trabajadores del conocimiento, los autores extraen una serie de lecciones aplicables a la gestión de equipos, o a la gestión de nuestro propio tiempo en el trabajo. La primera sugerencia es obviamente, evitar elevados niveles de presión, puesto que la creencia de que la presión potencia la creatividad es tan solo una ilusión. También nos advierten de acabar en el otro extremo, ya que la ausencia total de presión no garantiza en absoluto la generación de pensamiento creativo. Se trata de conseguir mantener ese nivel de tensión creativa necesaria en todo proyecto: debemos ser capaces de fijar objetivos lo suficientemente ambiciosos como para que los miembros del equipos encuentren una motivación para el trabajo diario, a la vez que establecemos unas metas y compromisos realistas de manera que evitemos que nuestros colaboradores caigan en un estado de frustración del que no podamos sacarlos a tiempo... En situaciones en que no se pueda evitar la presión del tiempo que se nos echa encima por momentos, debemos ser capaces de evitar una excesiva fragmentación del tiempo útil de nuestro equipo evitando las interrupciones y concentrando el trabajo en las tareas realmente prioritarias (obviamente esto dependerá de la priorización que se haya establecido en el WBS 3 del proyecto) a la vez que intentamos transmitir un sentimiento de verdadera urgencia (en el sentido de criticidad para el cumplimiento de los objetivos) en lo que estamos haciendo: se trata de hacer partícipe a todo el equipo de los objetivos de la misión en la que todos estamos embarcados. Los gerentes deberían fomentar la colaboración interpersonal uno a uno y restringir las reuniones de grupo a las estrictamente necesarias, evitando la sensación de fragmentación excesiva de las tareas y la pérdida de tiempo.

3

Work Breakdown Structure, término adoptado por el Project Management Institute (PMI) para referirse a la división de la carga de trabajo de un proyecto en tareas, consideradas como unidades indivisibles de cara a la asignación de recursos, y elemento central que definirá las relaciones de colaboración entre las subunidades del equipo de proyecto.

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