Contabilidad Por Niveles De Responsabilidad

BIENVENIDOS

GRUPO No. 01

Aplicación de Técnicas de Planeación y de Evaluación

ORGANIZACION Una organización comercial es una combinación de personas y recursos reunidos para cumplir un objetivo económico.

La planeación de la organización es el proceso

mediante el cual se agrupan lógicamente las actividades, se delinea la autoridad y la responsabilidad y se establecen relaciones de trabajo que facilitarán tanto a la compañía como a los empleados.

AGRUPACION DE ACTIVIDADES La primera consideración para desarrollar las estructuras de una organización, es decidir de qué manera y en qué grado las actividades van a ser agrupadas.

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Los enfoques más importantes son, por lo general, los siguientes: Funcional Producto geográfico.

ENFOQUE FUNCIONAL En el enfoque funcional, la compañía se organiza

según las funciones principales como producción, mercadeo, personal y finanzas. Por lo general, el control está centralizado en al oficina del vicepresidente. Los empleados de producción informan hacia arriba, desde el nivel de operación más bajo hasta el vicepresidente. La desventaja consiste en que las decisiones claves deben tomarse arriba, lo que generalmente toma un largo proceso.

ENFOQUE DE PRODUCTO Las responsabilidades funcionales se combinan

según los productos o grupos de productos y las responsabilidades son fijas en términos de productos. La principal ventaja radica en la coordinación más efectiva de las actividades relacionadas con los productos o grupos de productos.

ENFOQUE GEOGRAFICO Algunas

veces llamado enfoque regional, las responsabilidades se agrupan según las áreas geográficas. La responsabilidad gerencial abarcará todas las funciones y todos los productos en una región geográfica particular. Los beneficios en este enfoque se manifiestan en una mejor coordinación de todas las operaciones en una región geográfica particular.

PROBLEMAS DE DESCENTRALIZACION El grado de descentralización dependerá un

tanto de la capacidad de las personas para responsabilizarse por decisiones de nivel bajo, de la factibilidad de coordinar las diferentes operaciones y de impacto de las decisiones descentralizadas sobre otras unidades de la compañía.

VENTAJAS DE DESCENTRALIZACION  

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La alta gerencia tendrá que dedicar más tiempo a la planeación general, en vez de estar agobiada con decisiones diarias de rutina. La tarea de toma de decisiones se distribuye entre más personas, así cada persona tendrá tiempo suficiente para dedicar a los asuntos la atención adecuada. Se puede lograr un mejor control en la medida en que el gerente pueda moverse más rápidamente para efectuar las correcciones requeridas. Los gerentes están más motivados en la medida en que tienen más control sobre los aspectos que miden su desempeño. Va a ser más probable que los gerentes ejerciten su iniciativa, investigando sobre las entradas de mínimo conto. La comparación continua de los costos internos y externos tienden a mejorar el control sobre los costos internos tales como la Fijación de precios de transferencia intra compañía. La descentralización actúa como un programa de entrenamiento no intencional, en el cual a medida que los gerentes se vuelven más eficientes en la toma de decisiones, ellos se tornan más calificados para posiciones gerenciales de alto nivel.

COSTOS DE LA DESCENTRALIZACION EL costo principal de la descentralización quizá

sea el que a la vez resulte más beneficioso. Es decir, la delegación de la responsabilidad.

Los Costos de Descentralización se mínimizan cuando:     

Puede establecer sus propias metas, independientemente de las metas de otras unidades. No depende de otras unidades para sus materias primas. No depende de otras unidades para su venta. No compite externamente con otras unidades para recursos que son limitados. No compite internamente por capital limitado o por apropiaciones para investigación.

CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD  Este sistema opera bien para indicar en que se gastó el

dinero, pero no funciona bien para determinar quien es responsable de la incurrencia de los costos y cómo tomar medidas correctivas rápidas si fueran necesarias.  Puede ser necesario desviarse de los principios de contabilidad generalmente aceptados en la preparación de reportes de contabilidad para niveles de responsabilidad donde el principio guía es “ Contabilidad”. La contabilidad por niveles de responsabilidad, es definitivamente un enfoque diferente a la acumulación de costos con un cambio en el énfasis del costeo de productos a la evaluación del desempeño.

DEFINISIÓN La contabilidad por niveles de responsabilidad

es un sistema diseñado para acumular y reportar costos a través de niveles individuales de responsabilidad. Cada área de supervisión se encarga tan sólo de los costos por los cuales es responsable y sobre los cuales tienen control.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD Cuando una organización se divide en segmentos con gerentes que tienen responsabilidad sobre áreas especificas, estas áreas segmentadas son conocidas como centros de responsabilidad. Tres tipos de centros de responsabilidad: 2. Centro de costo. 3. Centro de utilidad. 4. Centro de inversión.

CENTRO DE COSTO Es un segmento de una organización al cual le ha sido asignado solamente el control sobre la incurrencia de costos. Un centro de costos no tiene control sobre las ventas o actividades de mercadeo.

CENTRO DE UTILIDAD Es un segmento de una organización al cual le

ha sido asignado el control sobre ambos, la gerencia de ingresos y la incurrencia de costos.

CENTRO DE INVERSION Difiere de un centro de utilidad en que aquél

tiene control no solamente sobre la generación de ingresos y la incurrencia de costos, sino también sobre la adquisición de activos del centro de inversión.

INFORMES DE CONTABILIDA POR NIVELES DE RESPONSABILDAD Los informes de contabilidad por niveles de

responsabilidad se preparan según los niveles de responsabilidad indicados en el organigrama. En cada nivel se listan los costos directos incurridos por el gerente de la unidad y luego se muestran los costos incurridos por cada uno de los gerentes subalternos de la unidad.

EJEMPLO DE UN INFORME

BASES DE LOS BUENOS INFORMES 

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Adaptar el informe al que lo recibe: Indagar lo que el gerente desea y cómo lo puede emplear. Suministrar más detalles para los niveles más bajos y datos más resumidos. Adaptar el informe al organigrama: Disponer de informes individuales para cada nivel de la organización. Mantener el numero de informes en un mínimo: Tener seguridad de que cada informe es utilizado y que satisface un propósito especifico. Elaborar informes oportunos: Determinar si el informe debe elaborarse diaria, semanal o mensualmente. Utilizar informes de actuación: Utilizar la técnicas de actuación que motivan a la gerencia a tomar una acción correctiva. Incluir tan sólo datos esenciales: Dar énfasis a los elementos importantes; agrupar las partidas menos importantes en totales significativos. Publicar informes con anticipación: Hacer informes tipo relámpago cuando sea práctico; organizar el sistema contable para facilitar los informes; no dejar transcurrir mucho tiempo para ejecutar cortes. Recalcar la responsabilidad: Adaptar los datos al nivel de responsabilidad. La responsabilidad individual debe se clara.

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Recalcar la responsabilidad: Adaptar los datos al nivel de responsabilidad. La responsabilidad individual debe se clara. Estandarizar la presentación, los formatos, etc.: El estilo de presentación debe ser consistente. Utilizar formatos, tamaño, papelería, etc., convencionales. Simplificar y clarificar: Expresar los hechos concisamente, disponer los datos en secuencia lógica; interpretar datos significativos; utilizar títulos cortos; emplear unidades físicas así como dólares. Indicar comparaciones, razones, tendencias, etc.: Comparar los datos del periodo y los acumulados contra los datos presupuestados y los del año pasado; emplear el principio de excepción, indicar las variaciones favorables o desfavorables. Hacer el sistema flexible: Revisar los informes en lo que respecta a garantía de condiciones, cambiar el énfasis cuando sea necesario, publica informes especiales, si se requieren. Tener en cuenta el costo: Evitar duplicidad en los datos; obtener datos a través del proceso contable regular; investigar métodos alternos de presentación, reproducción, etc. Para reducir costos. Utilizar ayudas visuales: La Presentación visual ahorra tiempo a la gerencia; las relaciones y tendencias son más claras que la presentación estadística; tener en cuenta las ventajas de cada tipo de gráfica; emplear indicadores de tendencia, diarios, semanales. Controlar la distribución: Tener certeza de que los responsables individuales obtienen su informe; fijar la responsabilidad de la distribución de los informes; mantener el registro de la distribución a la fecha

COSTOS CONTROLABLES Los costos controlables son aquéllos sobre los

cuales pueden ejercer influencia directa los gerentes de unidad en un periodo dado de tiempo. En la mayoría de casos, el control por lo general no es responsabilidad total de una sólo persona; en la mayoría de empresas existen diferentes grados de influencia de otras personas. Se puede afirmar que todos los costos en controlables a algún nivel y en algún momento.

COSTOS EN LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS Los costos incurridos por los departamentos de

servicios, por lo general tienen que ser distribuidos en los departamentos de producción con el objeto de obtener unos costos del producto más adecuados. Se debe tener presente que la contabilidad por niveles de responsabilidad se debe aplicar tanto a los departamentos de servicios como a los departamentos de producción.

CASOS RELEVANTES E INGRESOS EN LA TOMA DE DECSIÓN A

papel del contador gerencial Etapa 1: el contador gerencial debe diseñar un sistema de información y control que sea apto para detectar e identificar problemas.

Etapa 2: el contador gerencial debe determinar si existe los modelos de ordenes de compra o un modelo de orden especial, son los más apropiados. Etapa 3: El contador gerencial debe determinar la lista de todos los cursos de acción alternativos viables. Etapa 4: La inclusión de un ítem irrelevante o la omisión de un ítem relevante puede llevar a una decisión errónea.

El contador gerencial prepara un informe donde la información de las cuatro etapas anteriores se lleva agrupada y resumida para la gerencia. Etapa 6: El contador gerencial debe proveer un proceso de evaluación posterior a la decisión. Etapa

5:

Datos Relevantes Los datos relevantes son las entradas informacionales provistas por los contadores gerenciales. Generalmente los datos relevantes están constituidos por costos relevantes e ingresos que podrían ser considerados por quien toma la decisión.

Formatos alternativos de informe vInforme del costo total vInforme de costos diferencial vInforme de costo de oportunidad

Problemas comunes en la toma de decisión ØAceptar una orden especial. ØHacer o comprar. ØEliminar un producto ØMezclar un producto o servicio; única restricción. ØVender o procesar más allá del costo conjunto.

Decisión de Hacer o Comprar: Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra ociosa, la gerencia tiene la posibilidad de escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un proveedor externo. Esta elección es conocida como la

Para la opción de compra se deben de tener en consideración diversos gastos como por •Transporte •Recepción •Seguro •Costos de Pedido, etc.

Para la opción de hacer se deben de tener en consideración diversos gastos como por •Materiales Directos •Mano de Obra •Costos Indirectos de Fabricación Variables

Ejemplo: La compañía Pam está considerando hacer su propia pieza de motor, la cual se adquiere corrientemente a Q20.50 la unidad. Este precio de compra no incluye los costos de pedido, recepción, inspección, los cuales la Pam estima que sean de Q2.00 por unidad. La empresa piensa que puede fabricar las 6,500 unidades requeridas a un precio más bajo que el precio del proveedor. Los costos relevantes tanto para producir como para comprar son los siguientes:

Análisis del Costo diferencial para 6500 piezas de motor

Solución: Supongamos que las instalaciones de Pam permanecen ociosas si no fabrica las piezas de motor; la compañía incrementaría el total de sus ingresos en Q8125.00 por año haciendo el componente en vez de comprarlo. Si se supone que la Pam podría usar su capacidad ociosa para manufacturar un nuevo producto en vez de producir las piezas de motor, el ingreso relevante del nuevo producto debe considerarse como un costo de oportunidad de decisión. Supongamos que los datos de costos e ingresos estimados por bastidores (un nuevo

Análisis del costo diferencial para 4800 bastidores (base costo total)

Análisis del costo de oportunidad de hacer o comprar

La Firma se beneficiaría en Q11,075.00 si elige comprar las 6500 piezas de motor y adicionar el nuevo producto (bastidores) más bien que sólo fabricar las piezas de motor.

Decisión de Eliminar un Producto Cuantitativamente, una línea de producto sería eliminada si la reducción o (ahorros) en los costos exceden a los ingresos perdidos.

Ejemplo: la compañía Jomy fabrica productos para el cuidado del cabello; está considerando eliminar su producto de enjuague final, que parece no ser rentable. Utilizando la siguiente información acerca de tres productos de la compañía, determine si el producto de enjuague al final debería descontinuarse:

Solución: Del anterior estado de ingresos parece que debe eliminarse el producto de enjuague final; la compañía ahorraría Q21,000.00 al año. Sin embargo, un análisis del costo diferencial nos conduce a una conclusión completamente diferente:

Análisis de costo diferencial de eliminar el producto de enjuague final

Decisión de Mezclar un Producto o Servicio. Si una compañía produce múltiples productos usando instalaciones independientes para cada producto, no se enfrenta a un problema de mezcla de producto. Un problema de mezcla de producto resulta, sin embargo, cuando se fabrican productos múltiples en una Instalación común.

Ejemplo: La MCL es una firma internacional de contadores públicos que ofrece servicios en las siguientes áreas: Auditoria, Asesoría Tributaria, y Servicios de Asesoría Gerencial (SAG). Los costos e ingresos relevantes para cada tipo de compromiso se dan a continuación:

*Margen de Contribución / Ingreso

Una inspección más cercana de los datos relevantes parece sugerir que la asesoría tributaria es preferible a la auditoria o a la SAG, debido a que es mayor el retorno por quetzal de ingreso.

A fin de utilizar mejor la mezcla de producto o servicio, modelo de limitación o restricción única, los siguientes pasos son necesarios: •Producir o dar servicio tanto como pueda vender el producto o servicio cuyo margen de contribución por unidad de recurso escaso sea el más alto. •Si cualquier Recurso escaso restante, producto o servicios tanto como pueda vender o servir, cuya contribución por unidad de recurso escaso es el segundo más alto. •Repita el paso 2 tan frecuentemente como sea necesario hasta que la cantidad de recursos hayan sido consumidos o los productos o servicios no adicionales

Supongamos que la firma de contadores públicos MLC tiene un total de 10000 horas nivel senior. En promedio, la auditoria requiere 50 horas, la tributaria 40 horas la SAG 100 horas. Las ventas proyectadas indican que el número máximo de compromisos de auditoria serán iguales a 120, compromisos de tributaria serán igual a 80, y compromisos SAG serán iguales a 50. Idealmente, a la MLC le gustaría aceptar todos los compromisos pero no está en capacidad de hacerlo debido a la grave escasez de recursos que confronta la firma. Siguiendo los tres pasos bosquejados anteriormente, la mezcla óptima puede calcularse como

Decisión de Vender o Procesar Adicionalmente en Costos Conjuntos Productos Conjuntos. Son el resultado de un proceso de producción único que genera dos o más productos principales. Los productos conjuntos se encuentran frecuentemente en industrias que tiene proceso común de materias primas.

Ejemplo: Patricia Martínez dirige una granja forestal sobre la costa oeste. El costo de corte, transporte y proceso inicial es de Q12,000.00 por corte de árboles. Los troncos de los árboles son recortados para remover la corteza y cuadrar los trozos de madera, hasta que puedan cortarse en tablas. La señora está vendiendo sus productos forestales en el punto de separación, pero se considera la acción de procesarlos adicionalmente. El precio de venta y los costos necesarios, para evaluar la política de producción de Patricia Martínez son como sigue:

*El ingreso de ventas relevantes si se procesa adicionalmente menos el ingreso de ventas en el punto de separación. **El ingreso de ventas incremental menos el costo de proceso adicional

Solución. Para este análisis los Q12,000.00 de costo del proceso inicial son un costo irrelevante. La decisión de hacer el proceso adicional puede tomarse examinando la columna 5. Patricia vendería la corteza en el punto de separación mientras que procesarla adicionalmente disminuiría las utilidades de la firma en Q300.00. Sin embargo, los otros dos productos del proceso conjunto será procesados adicionalmente puesto que incrementarías las utilidades en Q1,400.00 (Q1,200.00 + Q200.00) por corte de árboles. Usando los datos del problema de Patricia, se podría preparar el siguiente análisis:

La compañía Pozo produce dos productos conjuntos -Tocino y Jamón- de una misma materia prima (carne de cerdo). Los costos conjuntos son igual a Q50,000.00 con los siguientes datos adicionales:

Si un contador gerencial fuese a analizar los hechos de este problema de la misma manera como el problema anterior, una decisión incorrecta de no emprender el proceso conjunto tendría los siguientes resultados:

El análisis apropiado de los hechos de este problema guiará a la decisión correcta para emprender el proceso conjunto, así:

Costos del Error de Predicción Desde la perspectiva del contador gerencial, la identificación y el cálculo de los costos e ingresos relevantes constituye la más importante contribución que puede hacer en el proceso de toma de decisión.

Ejemplo: El almacén Sor vende un producto desechable. El precio de venta de Q50.00 por unidad ha sido basado en las compras y ventas esperadas iguales a 100,000. El costo variable solamente es el precio de compra y se espera sea de Q35.00 por unidad. Los costos fijos para el período se espera que sean de Q1,000,000.00. Preguntamos, para calcular el costo de error de predicción, si se compraron 100,000 unidades pero únicamente se vendieron 80,000 unidades. El precio de venta habría sido colocado igual a Q53.00 por unidad a un nivel de 80,000 unidades.

Costos que han sido incurridos e ingresos que han sido ganados basados en información correcta.

Costos e ingresos reales basados en información incorrecta.

La siguiente solución para el almacén Fantasía ilustra una falla para calcular apropiadamente un costo de error de predicción:

Costos que debían haber sido incurridos e ingresos que debían haber sido ganados con base en condiciones óptimas.

Costos e ingresos reales basados en información incorrecta.

Evaluación del Desempeño de UN CENTRO de Responsabilidad

Bases de la Evaluación •Los resultados en la operación del período anterior deben ser comparados con los resultados del presente período para evaluar actividad entre los dos períodos. •Los resultados de la operación del período actual deben ser comparados con los del mismo período de otro centro de responsabilidad similar de la misma empresa, para evaluar el desempeño intra empresa. •Los resultados operativos del período actual de un centro de responsabilidad debería ser comparados con los de otro centro de responsabilidad similar de una compañía de la competencia, provistos de información que podría estar disponible, para evaluar el desempeño entre compañías.

Evaluación del Desempeño de un Centro de Costos Un centro de costos es un segmento de una organización descentralizada al que se ha asignado (delegado) el control sobre la incurrencia de los costos.

Toma de Decisiones La toma de decisiones en un centro de costos está restringida al impacto sobre el costo total y unitario controlable de las diferentes alternativas de acción que la administración presenta en consideración para alcanzar.

Evaluación del Desempeño de un Centro de Utilidad Un centro de utilidad es un segmento de una organización descentralizada cuyo control ha sido asignado (delegado) sobre la generación de ingresos y la incurrencia de los costos.

Toma de Decisiones Hemos utilizado precisamente un estado de ingresos controlable para propósitos de evaluación del desempeño. El formato y los conceptos fundamentales se han basado en los principios de comportamiento del costo y en los conceptos de costeo relevante.

Evaluación del Desempeño de un Centro de Inversión Un centro de inversión es un segmento de una organización descentralizada que ha sido asignada (delegada) para el control sobre la generación de Ingresos, la incurrencia de los costos y la adquisición de los activos del centro de inversión.

Retorno Sobre la Inversión El RSI es utilizado generalmente para hacer comparaciones entre proyectos competitivos de corto plazo en la determinación de cual es la más favorable inversión. Así, el RSI puede utilizarse como una técnica efectiva de planeación o como una técnica de control.

Rotación de la Inversión y la Razón de utilidades (Margen) La rotación de la inversión es el porcentaje de los ingresos generados en relación con el monto empleado de los activos totales. La Razón de utilidades muestra la total importancia del ingreso-costo-utilidad

Debilidades y Fortalezas del RSI

Fortalezas

•Puede dirigir y simplificar los esfuerzos de los directores de centros de inversión en la maximización del ingreso controlable relativo a los activos controlables. •Puede servir como base para medir la actuación de los centros de inversión en la utilización de los recursos bajo un control (Vía rotación de la inversión). •Puede servir como base para medir la actuación de los directores de los centros de inversión en el control de los costos con relación a los ingresos (Vía razón de utilidades). •Puede proveer un incentivo (posiblemente enlazado a un plan de bonos) para utilizar al máximo los activos controlables existentes y para adquirir solamente aquellos recursos adicionales que incrementarán el RSI.

Debilidades

•El RSI proyectado al comienzo del período puede ser determinado irrealmente alto, lo cual podría disminuir los incentivos del centro de inversión. •Puede causar conflicto fácilmente entre los incentivos individuales de los administradores del centro de inversión con los de toda organización generando baja congruencia. •Los administradores del centro de inversión pueden estar renuentes a adquirir activos adicionales cuyo RSI sea más alto que el RSI de toda la empresa pero más bajo que el RSI de los centros de inversión. •Los administradores de los centros de inversión pueden adquirir activos adicionales cuyo RSI es más bajo que el RSI de toda la empresa pero más alto que el del centro de inversión. •Los administradores de los centros de inversión pueden tomar decisiones de corto plazo que incrementan su RSI (tal como una disminución intencional de los gastos discrecionales necesarios en reparación y mantenimiento de maquinaria) pero estas acciones son, en el largo plazo, lo mejor para los intereses de la compañía.

Ingreso Residual Bajo este método, el desempeño se mide por el valor residual del ingreso antes que por la tasa de retorno. El ingreso residual de un centro de inversión es igual a su ingreso controlable menos su costo tipo oportunidad.

Valuación y Asignación de Activos Controlables Existen tres de los métodos siguientes: •Costo Original •Valor Neto en Libros •Costos de Remplazo

Toma de Decisiones en los centros de Inversión

Gracias por su Atención.