Conflicto Y Negociacion Final.docx

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE HUAMANGA FACULTADAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

“CONFLICTO

Y NEGOCIACIÓN”

CURSO

: COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DOCENTE

: Lic. Adm. ORE GUTIERREZ, Eusterio

INTEGRANTES

:    

BAUTISTA RAMOS, Edhit Cynthia GUTIERREZ VIVAS, Melanie QUINTERO HUICHO, Smith Mirtha TABOADA DE LA CRUZ, Yanet

AYACUCHO – PERÚ 2013

CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

I.

CONFICTO

1. CONCEPTO: El Conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que ha sufrido un efecto negativo o está por ocurrir. También podemos considerarlo, como el resultado del proceso donde los intereses de las partes colisionan en forma total o parcial y son percibidos por ellos. Es decir, existe una brecha entre lo que deseamos obtener, entre lo que nuestra mente tiene concebido o planificado y la realidad, donde algo o alguien se opone en su realización. También los conflictos son metas incompatibles, valores diferentes, diferencias

percibidas,

diferencias

sentidas,

diferencias

reales,

diferencias aparentes, lo resaltante, es que una parte percibe que la otra le afecta negativamente en alguno de sus intereses. Otra corriente de pensamiento basado en el concepto de las relaciones humanas, menciona que el Conflicto es el resultado natural e inevitable en cualquier grupo humano y que no es necesariamente dañino, tiene un gran potencial positivo para ayudar en el desempeño de los grupos, de las organizaciones y de las personas. Existe, una tercera corriente, la interaccionista, es la más reciente, indica que el Conflicto no solo es una fuerza positiva, sino que es absolutamente necesario para que los grupos, se desempeñen con eficacia.

El conflicto forma parte de nuestro que hacer diario, se encuentra presente como parte de nuestra propia actividad como ser humano. Así tenemos que lo encontramos desde que iniciamos nuestro rutina diaria, ¿quién no ha tenido un conflicto al empezar el día, antes de marcharse al trabajo, en el seno de su hogar, o al transportarse a su centro de trabajo?; es natural que los conflictos sean más frecuentes en los centros laborales, por que pasamos el mayor tiempo de nuestras vidas conscientes en ellos, donde encontramos intereses encontrados que no están acorde con los nuestros, desde la forma de trabajo, de enfocar o abordar los problemas del trabajo, hasta personas que interfieren con nuestras metas, otras que anhelan nuestro puesto. Sí bien la necesidad de aceptar la presencia del Conflicto como parte de nuestro quehacer diario y consecuencia de nuestra propia naturaleza, de nuestra propia necesidad de vivir en forma gregaria, no puede dejar de sorprender la forma como se aborda su existencia, de verlos en forma positiva, de tal manera que su presencia nos debe conducir a su conocimiento,

y

administración

adecuada

para

los

fines

de

la

organización. Lo llamativo es que la ausencia de conflictos en una organización, debe ser considerado no como algo positivo sino como un indicador de que algo no muy bueno está pasando en esa organización, tomarlo como un indicador negativo en su desarrollo y de alarma para su permanencia en el mercado, puesto que ha entrado en una inercia y apatía organizacional que puede costarle su propia permanencia en el mercado. En general, las personas tienen como concepto, que los conflictos deben evitarse, lo que no es correcto, puesto que el Conflicto no puede eliminarse, forma parte de la naturaleza humana, está presente en nuestro diario quehacer y tiene una fuerza positiva poderosa, que ignoramos o desconocemos, que permite que las organizaciones se motiven, modifiquen sus objetivos, sus procesos, reorienten sus estrategias, lo mismo ocurre con las personas, el conflicto nos obliga a

revisar, a evaluar nuestras actitudes y comportamientos, reafirma nuestras decisiones o las corregimos y aceptamos nuestros errores. Debemos, entonces reconocer y aceptar que el conflicto forma parte de nuestra vida y que tiene aspectos positivos, cuando tiene intensidad baja o moderada, porque nos obliga a replantear las cosas, los conceptos, obliga a las organizaciones, a las personas, a revisar sus esquemas, estrategias, planes, ideas, etc. Lo que nos permite reafirmarlas, enriquecerlas, modificándolas o aceptando que estamos errados, lo que nos hace bien, para no seguir en caminos equivocados, lo que puede hacer mucho daño no solo a nosotros, sino a muchas personas, con las consecuencias respectivas. Debemos tener otro enfoque del Conflicto, no verlo negativamente, como una fuerza destructora, que genera desunión, daña a las personas, a las organizaciones, sino como una fuerza generadora, motivadora del cambio, siempre que se administre en forma positiva y la intensidad de este, no desborde y alcance grados de mayor intensidad. Los conflictos pueden ser: personales, ya sea los que ocurren en el centro de trabajo, en nuestra familia, con nuestras amistades, las que de alguna forma, nos dañan, nos impactan, repercuten profundamente en nuestras relaciones, laborales, familiares, individual, sociales, que vemos en nuestro país, caracterizados por una tremenda violencia, agresividad, tensión, destrucción de la propiedad pública, privada, vulneración de derechos de los ciudadanos, más grave aún, cuando se llega a la pérdida de vidas, casos como el ocurrido en Cajamarca, o los lamentables hechos de Bagua.

2. TIPOS DE CONFLICTOS 

Conflictos funcional; Sustentan y apoyan las metas y mejoran, ayudan en el desempeño del grupo.



Conflictos

disfuncional;

Estorban

el

desempeño

del

grupo,

obstaculizan su desempeño, pueden inclusive llegar a destruirlos. 

Conflictos de tareas; esta relacionado con el contenido y las metas del trabajo.



Conflictos de relaciones; En las relaciones interpersonales.



Conflictos de procesos; Por la manera en que se hace el trabajo.

Generalmente los conflictos de tarea y de proceso, son de moderada a baja intensidad, son Conflictos Funcionales, que tienen una fuerza positiva y que deben ser aprovechados para motivar, impulsar a los grupos y a las organizaciones, al logro de sus objetivos y metas. En cambio, los Conflictos de Relación, siempre deben ser observados con mucho cuidado, son los que alcanzan muchas veces, gran intensidad, son destructivos y generan emociones, pasiones, muchas veces dejan secuelas profundas, los conflictos familiares, amicales, son generalmente conflictos de relaciones. Sí bien, esta clasificación de Conflictos ayuda mucho en la parte organizacional, la pregunta sería, donde se ubican los conflictos sociales, no es aplicable esta clasificación, creo que sí, es adaptable, pueden o no ser conflictos funcionales o disfuncionales, dependiendo del grado de intensidad o como se canalice la intensidad del conflicto, y tienen que ver principalmente con las relaciones entre las partes y la motivación que lo origina.

3. ORIGEN DE CONFLICTOS  Surgen cuando los miembros de cada grupo o equipo consideran sus propios valores y normas como si fueran las únicas, quitándole importancia a la de los otros miembros.

 Cuando el logro de los objetivos dependen de los otros y viceversa.

 Percepciones inexactas, cuando se crea estereotipos con respecto a los demás dentro de la organización.  Metas, procedimientos y estándares indefinidos, asignación de responsabilidades

inadecuadas,

sistema

de

incentivos

nada

equitativos.

4. ETAPAS DE LOS CONFLICTOS Según Robbins: Oposición Potencial o Incompatibilidad; donde el conflicto está latente, no es percibido por las partes, en esta etapa se crean las condiciones, esto es interesante sí lo aplicamos a los conflictos sociales, sería la etapa de prevención del conflicto, evitaría que se genere o sí estalla, su intensidad

debiera

ser

de

menor

o

mediana

intensidad

y

su

administración accesible. Se ha señalado que estas condiciones, se pueden agrupar en tres condiciones que se relacionan con:

a) La Comunicación, puede ser una fuente de conflicto, cuando hay poco o

mucha comunicación, se incrementa la posibilidad.

b) La Estructura, de la organización, el cumplimiento de funciones de las diferentes unidades, chocan entre ellas; por ejemplo crédito con ventas.

c) Variables Personales, relacionada con la simpatía o antipatía que generan las personas sobre otras, cuando trabajan cerca o se relacionan, existe un potencial conflicto, esto se evidencia sobre todo con personas autoritarias o dogmáticas. Cognición y Personalización; en esta etapa, el Conflicto se Percibe por las partes, sin embargo debe considerarse que el hecho de que el Conflicto sea percibido, no significa que se haya personalizado. Cuando se alcanza el nivel de Conflicto Sentido, es cuando las personas se afectan emocionalmente, lo consideran personal, se cargan de emociones negativas y de hostilidad, en su grado de mayor intensidad, pueden llegar inclusive a actos o situaciones de agresión física. Es fundamental el desarrollo de las emociones para que las personas perciban el Conflicto en sentido negativo o positivo y como se va a enfrentar la resolución de estos.

Las Intenciones, son las decisiones para actuar en una determinada forma de las personas, como consecuencia de que el Conflicto es reconocido y aceptado. Está determinado por las emociones de como la persona ha percibido el Conflicto para que sea un Conflicto Funcional o Disfuncional. Las personas pueden abordar el manejo del conflicto, considerando dos dimensiones: la de Cooperación (grado en que una persona trata de satisfacer la preocupación de otra) o Asertiva (grado en que una de las partes trata de satisfacer su propia preocupación).

El Comportamiento; se hacen visibles los conflictos, mediante los comportamientos, las expresiones, acciones, reacciones que hace cada una de las partes del conflicto, ya que intentan implementar en forma abierta sus intenciones contra la otra parte. Es una etapa de permanente interacción entre las partes, donde se dan las acciones y reacciones de uno contra otro, las que escalan en grado de intensidad, desde desacuerdo menores o malos entendidos, conflictos de baja intensidad,

hasta el extremo, agresiones verbales, ataques físicos e intentos de destrucción.

Resultados;

los

que

pueden

ser

funcionales

o

disfuncionales,

dependiendo sí el resultado ha contribuido a mejorar el desempeño, la eficacia del grupo o por el contrario, ha sido destructivo.

5. ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DEL CONFLICTO Positivos  Tiene en cuenta problemas que antes no se habían tenido en cuenta.  Motiva a las personas a entender el punto de vista de los demás.  Facilita la producción de nuevas ideas, la creatividad y el cambio.  Puede mejorar el proceso de toma de decisiones al forzar a las personas a cuestionarse sobre lo que está en la base de dichas decisiones.  Puede fortalecer el compromiso con la organización si se resuelve adecuadamente. Negativos  Genera emociones negativas y gran estrés.  Limita la comunicación y finalmente la coordinación.  Produce cambios de líderes participativos a líderes autoritarios.  Genera

“rótulos”

hacia

las

personas

(como

por

ejemplo:

es comunista, es mujer, es delincuente, etc.).  Enfatiza lealtad a un pequeño grupo, perjudicando a toda la organización.

6. CINCO MÉTODOS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO Nadie se caracteriza por manejar sus conflictos de una sola manera. Por el contrario, cada uno de nosotros podemos usar los cinco estilos en diferentes ocasiones. Sí es cierto que cada persona recurre a unos modos con más facilidad que a otros, lo que nos lleva a desarrollar habilidades y preferencias para utilizar determinados estilos.

THOMAS Y KILMAN FORMAS DE DIRIGIR EL CONFLICTO



Estilo colaborativo El estilo colaborador es aquél en el que intentamos defender nuestros intereses y el de todas las personas implicadas en el conflicto. Este estilo es sumamente eficaz en aquellos casos en que necesitamos buscar una solución integradora porque los intereses de todas las partes son tan importantes que no admiten concesiones. También es útil cuando es importante que todas las partes aprendan y combinen sus diferentes puntos de vistas y perspectivas. Además es muy recomendable cuando algunas de las partes de conflicto albergan resentimientos pendientes como resultado de conflictos anteriores.



Estilo competitivo El

estilo

competitivo

se

corresponde con aquél en el que no oímos los intereses de las otras partes y nos limitamos a defender el nuestro. A primera vista

puede

parecernos

muy

competitivo, muy agresivo y poco adecuado si defendemos valores como la solidaridad o la empatía. Sin embargo, el estilo competidor se revela como el único eficaz cuando las demás partes del conflicto no están practicando el juego limpio. También puede ser aconsejable en situaciones de emergencia, en las que se necesita una acción decidida y eficaz por parte del líder, o en los casos que requieren que tomemos medidas impopulares que son necesarias, a pesar de que estas puedan afectar a otras personas.



Estilo de compromiso La solución de compromiso se encuentra en el dominio de la negociación.

En

este

espacio

todas las partes del conflicto deben renunciar a una parte de sus posiciones para llegar a un acuerdo satisfactorio para todos. Es la solución más eficaz cuando las partes del conflicto defienden intereses que son mutuamente excluyentes.

También

cuando

estas

partes

están

condenadas

a

entenderse y falla la colaboración o la competición. No obstante, piense que es totalmente posible un escenario de negociación en el que el resultado no satisfaga a ninguna de las partes.



Estilo evitativo No menosprecie la posibilidad de evitar el conflicto como forma de afrontarlo. Evite el conflicto en aquellas situaciones en que éste gira en torno a asuntos que son triviales para usted o, simplemente, cuando su existencia no contribuye de ninguna manera al logro de sus objetivos. También hay ocasiones que no nos encontramos en el momento más adecuado para abordar un conflicto o en las que su coste excede su posible beneficio. Tenga además en cuenta que existen momentos en los que es necesario crear un espacio y un tiempo para que se reduzcan y se calmen las posibles tensiones que genera el conflicto.



Estilo acomodativo La quinta posición respecto al conflicto, la acomodación, consiste en ceder y es una posición que también tendemos a menospreciar. Sin

embargo resulta ser la más adecuada en aquellas situaciones en que debemos reconocer que hemos cometido un error o que estábamos equivocados. También es de gran utilidad cuando nos han superado y hemos perdido. Si es así, cualquier postura agresiva sólo contribuiría a perjudicar nuestra causa. Piense también en ceder cuando un asunto es más importante para el otro que para usted mismo. Recuerde que los políticos saben que ceder es importante en aquellos momentos en que les interesan “acumular puntos” que le den poder en situaciones futuras. Como verá si algo sabemos del conflicto es que más que una ciencia se parece a un arte. Un arte en el que los grandes maestros evalúan en qué situación ha aterrizado y recurren a la respuesta que les resulta más eficaz.

7. CONFLICTOS EN LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO: COMO APROVECHARLOS PARA DESARROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS Aquel que diga que en su organización no tiene conflictos, algo está pasando y lo más probable es que su crecimiento se esté frenando por que las personas no están involucrados en desarrollo de la misma, o no quieren realizar aportes ni intercambios de información con sus compañeros de labores para lograr los objetivos del equipo y de la organización. Los conflictos actúan como catalizador para mejorar los desempeños de las personas y por ende de las organizaciones. Diferentes objetivos; las diferencias de objetivos entre grupos o equipos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. Por lo tanto en cualquier grupo o equipo de trabajo, es necesario unificar criterios y aclarar objetivos, que de no hacerlo no se tendrá claro en qué dirección se quiere ir, y por lo tanto es imposible replantear innovaciones a los procesos materia de trabajo de dicho equipo.

Percepciones inexactas; esto nos lleva a que un grupo o equipo determinado cree estereotipos con respecto a los demás dentro de la organización. Hay que evitar insistir en las diferencias entre grupos, mediante esto se tiende reforzar los estereotipos, que provoca que se deterioren las relaciones entre ellos y aparecen los conflictos, que son los que hay que tratar en convertir en funcionales mediante la discusión detallada y rigurosa sobre las diferencias planteadas, de tal manera que nuestra percepción sea la correcta. En la medida que ocurra esto, la interacción será más fluida y la solución de los problemas estará orientada

a

la

sostenibilidad

de

la

organización,

mediante

la

funcionalidad del tema en debate. En el caso de la interdependencia laboral, que es la que se produce cuando dos o más grupos o equipos de trabajo de una organización dependen unos de otros para el desarrollo de su trabajo. Las posibilidades de que aparezcan conflictos en estos casos, son muy elevadas. En general se puede concluir que cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la dirección de dichas organizaciones, en este caso se debe crear condiciones necesarias para generar ventajas competitivas. A

medida

que

las

distintas

áreas

de

una

organización

van

especializándose, sus objetivos se van alejando. Este distanciamiento de objetivos los podemos traducir también en una diferencia en las expectativas entre cada uno de los integrantes de cada área. Al ocurrir esta diferencia entre objetivos y expectativas, nace la posibilidad de que existan conflictos. En este caso con mayor razón es necesaria la formación de equipos interdependientes, de tal manera, que en caso sea necesario, los lleve a replantear los objetivos a los cuales debe orientarse cada área e inclusive replantear los objetivos a nivel organizacional. Si bien es cierto esto provocaría la generación de más

conflictos, depende del que lidera el equipo e inclusive de los directivos de la organización, el que sean totalmente funcionales. Los conflictos pueden producir diversos tipos de efectos unos pueden ser negativos y otros positivos relacionados con el rendimiento de la organización, por supuesto dependiendo de qué tipo de conflicto se ha producido y cómo ha sido enfrentado. Existe una forma de conflicto que se puede considerar muy positivo para la organización, en el cual se discuten y se presentan ideas para mejorar proceso en una organización, o para alcanzar los objetivos de un determinado proyecto. Por otro lado, podemos

comentar

y

especialmente

se

ha

observado

en

las

organizaciones de la zona norte de nuestro país, que cuando la cantidad de conflictos funcionales es mínima, realmente hace que el rendimiento del equipo de trabajo y el de la organización sea deficiente e inclusive hasta negativo. Esto nos indica por un lado, que las personas realmente no están trabajando o en todo caso no están desarrollando un verdadero trabajo en equipo. Se observó que en la vida cotidiana, realmente se esfuerzan y trabajan duro, pero lo que pasa es que sus esfuerzos caen en saco roto, se pierden por el hecho de no poder concretarse por diversos factores, la mayoría de los cuales es por la falta de enriquecimiento de las ideas, por la no-implementación de la misma, por la falta de apoyo de sus compañeros, por la falta de liderazgo efectivo dentro del equipo e inclusive por el desconocimiento de su jefe inmediato de las propuestas pensadas pero no informadas claramente, que impiden su implementación por lo confuso que pueden ser, y por la falta de identificación con los objetivos del equipo y de la organización. Por otro lado, si la cantidad de conflictos es excesivamente elevada, se ha observado que tiende a cundir el caos y el desorden, se pierden dentro de sus propios debates, se desorientan y se alejan de los objetivos para los que se formó el equipo de trabajo, además de olvidarse usualmente de los objetivos organizacionales. Esta situación puede poner en peligro la sostenibilidad de la organización.

II. NEGOCIACIÓN Es un proceso mediante el cual las partes intercambian bienes, servicios, información, etc. Buscan ponerse de acuerdo, logrando beneficios entre ellos o ponerse de acuerdo a intereses que en algún punto comparten.

Hablar de negociación suele ser sinónimo de resolución de problemas en forma de diálogo. Cualquier necesidad a remediar es, una ocasión para iniciar el proceso negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intención de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están negociando, por ello es que la negociación es considerada como un elemento de la conducta humana.

1. ETAPAS EN LA NEGOCIACIÓN Los procesos de negociación se conforman de tres etapas.

a) PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN La preparación comprende una simulación de lo que va a ser el desarrollo de la negociación, nos permite tener en cuenta todos aquellos factores o detalles que pueden influir en sus objetivos e intereses que pretende conseguir con el proceso. Esta fase puede llegar a ser considerada la más importante, debido a que dependiendo de la información y datos obtenidos de la parte

contraría, se podrán preparar mejores argumentos para el desarrollo de las etapas siguientes: El tiempo de preparación; es importante tener en cuenta el tiempo que demorará. Si se quiere hacer uso de información, por ejemplo, estadística, se tiene que tener un argumento previo y no improvisar. Algunos beneficios de prepararnos con tiempo: 

Nos dará confianza.



Nos permitirá pensar con precisión.



Se podrá hablar de forma positiva.



Se optimizará el tiempo de la entrevista.

Reunir Información; es importante conocer a la otra parte, es decir, saber quiénes son las personas con quien se tratará, su empresa, etc. Se debe estar seguro de que la información obtenida es precisa. Si se quiere obtener la máxima información de la otra parte, se deben hacer las siguientes preguntas; 

¿Qué puede pretender la parte contraria en esta negociación?



¿Qué forma tienen de negociar?



¿Cuáles son los límites de sus objetivos?

b) DESARROLLO: Definir bien los objetivos; una vez obtenida toda la información posible, se establecen los objetivos. Conceptos que configuran el entorno general de los objetivos.

Las Aspiraciones; corresponden al conjunto de objetivos que se han propuesto conseguir con la negociación. Los Objetivos; acciones que se pretender alcanzar a largo plazo. Al establecer los objetivos se tiene que tener en cuenta que sea realista. Los objetivos irracionales conducen con toda seguridad a la ruptura de la negociación. Orientación hacia los objetivos. 

¿Qué es lo que realmente deseo obtener al negociar?



¿Son flexibles y tienen un margen de maniobra?



¿Qué alternativas prever si no hay consenso?

Las Metas; son los intereses conceptualizados de forma más global, con proyección a mediano o largo plazo. Escoger una estrategia; La estrategia tiene como finalidad ir reduciendo poco a poco las posibilidades de resistencia de la otra parte, no significa ser superior a la oposición.

c) ACUERDO: El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo,

cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc. Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal. La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia. “Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo”.

2. EL MÉTODO DE NEGOCIACIÓN SEGÚN ROGER FISHER Y WILLIAM URY: a) Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte. b) Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Búsqueda de la verdadera razón en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos. c) Inventar opciones de mutuo beneficio. La invención creativa – buscando

intereses

comunes

o

complementarios--

es

una

necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidió partirla por la mitad. Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y echó a la basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista d) Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.

3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas: a) ESTRATEGIA INTEGRATIVA "ganar-ganar"; en la que se busca que ambas partes ganen, acuerdo que sea mutuamente beneficioso. El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solución que sea aceptable para todos. Incluso, lo ideal es que las dos o más partes salgan muy beneficiadas. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente.

No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones .Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.  Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos. Estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato.

b) ESTRATEGIA COMPETITIVA "ganar-perder"; en la que cada parte trata de alcanza el máximo beneficio a costa del oponente. El objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las máximas demandas, manteniéndose rígido en esas posturas sin concesiones. Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda negociación. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea. Esta estrategia se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación. No se ve a la otra parte como a un colaborador,

sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar

al oponente,

éste,

convencido

de

lo

injusto

del

resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales. La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar. c) ESTRATEGIA DE FLEXIBILIDAD “perder-ganar”; Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios. d) ESTRATEGIA DE PASIVIDAD “perder-perder”; En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociación. Consiste en plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

CONCLUSIONES:

La administración moderna, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas impulsoras positivas, en conclusión, el objetivo no es que desaparezcan en las organizaciones, sino que sepamos cómo manejarlos a partir del conocimiento de las personas de nuestro entorno, sus motivaciones, percepciones, habilidades y sentimientos que parte por el conocimiento de uno mismo. Es decir nos basamos en los conceptos de inteligencia emocional, como parte de nuestro accionar dentro de los equipos de trabajo.

El buen fin de la negociación depende en gran medida de saber comunicar claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se esté de acuerdo y diciendo NO en caso contrario. Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Es preferible decir NO en un primer momento a dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el último momento desdecirse de las opiniones emitidas. Negociar nos ayuda a afrontar y resolver conflictos y a vivir en mayor armonía con el entorno social, lo que deriva en mejores relaciones interpersonales que facilitan alcanzar las metas personales y profesionales, en diferentes esferas de la vida. La negociación y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una serie de procesos esenciales y permanentes cuya gestión se vuelve esencial si se quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral.