Comunicarea Conflictuale Si De Criza

COMUNICAREA CONFLICTUALE SI DE CRIZA - IN MANAGEMENTUL SITUATIILOR Obiective Surprinderea unor factori determinanti in declansarea conflictelor si a transformarii acestora in crize, atat in interiorul cat si in exteriorul firmelor; Recunoasterea celor trei factori structurali care pot determina aparitia conflictelor, precum si dezvoltarea unor strategii pentru evitarea dar si stimularea conflictelor; Prezentarea unor modalitati in care poate fi folosita comunicarea in situatii de incertitudine, in rezolvarea conflictelor sau in depasirea unor situatii de criza; Elaborarea unor tactici pentru gestionarea conflictelor prin comunicare. 3.1 Conflictele - privire de ansamblu 3.1.1 Definirea conceptului Plecam de la urmatoarele ipoteze de lucru: Conflictele pot fi pozitive (productive) sau negative (destructive). In cazul in care conflictelor nu li se acorda atentia adecvata, acestea risca sa determine situatii de criza, indiferent de plasarea acestora in raport cu firma sau institutia care este implicata. Astfel, in functie de localizare, conflictele pot fi interne sau externe, iar crizele interne afecteaza atat activitatile firmei cat si pe cele ale celorlalte grupuri cu care aceasta are stabilite anumite relat ii. Crizele externe au un impact mai substant ial, afectand un numar mult mai mare de grupuri si comunitat i, situandu-se fie la nivel de transmediu, fie de mediu, grup sau comunitate, efectele fiind de asemenea mult mai mari. Conflictul reprezinta interferent a intent iilor unui agent sau a unui grup in eforturile de atingere a unor obiective de catre un alt individ sau grup. Se presupune ca cele doua part i implicate au obiective incompatibile, astfel incat atingerea obiectivului de catre una dintre part i determina imposibilitatea atingerii de celalata parte implicata. Conflictul poate deveni astfel o strategie pentru atingerea obiectivelor superioare prin interferent a cu progresul inregistrat de celelalte part i1. Conflictul nu poate fi identificat (sau nu este similar) cu concurenta. In timp ce concurent a presupune de asemenea obiective incompatibile intre pa rt i, aceasta nu implica interferent a (cel putin in situatiile in care concurenta este fair play). Astfel, se poate aprecia ca exista o situatie concurentiala atunci cand doua sau mai multe parti incearca sa castige, prin depunerea unui efort individual, prin atingerea obiectivelor proprii, fara sa intervina pentru blocarea sau influentarea progresului celeilalte sau celorlalte parti. Efectul actiunilor intreprinse depinde numai de comportamentul fiecarei parti in atingerea obiectivelor si nu din interferent a cu comportamentele celorlalte parti.2 In mod cert, la nivel de firma sau organizatie, concurenta nu se manifesta la fel de des sau deschis precum conflictele. Organizarea unor concursuri de vanzari la nivel de firma determina fara indoiala o situatie concurentiala, iar aceasta se poate transforma cu usurinta intr una conflictuala in urma act iunilor de interferenta ale unuia dintre participant i asupra celorlalti; dorinta exagerata de castig determina aceasta schimbare de stare. Definit ia conflictului enuntata mai sus sust ine in fapt ca partile interfereaza in mod intentionat unele cu celelalte in atingerea obiectivelor. Aceasta nu implica insa automat faptul ca partile sa fie de rea credinta sau sa fie constiente de gradul sau maniera in care act iunile lor afecteaza celelalte parti. Astfel de situatii produc rezultate ce pot fi caracterizate ca fiind suboptimale, termen cu un sens mai extins decat un simplu "mai put in decat optim". Suboptimizarea se refera la atingerea subobiectivelor de catre grupuri sau departamente prin excluderea sau ignorarea obiectivelor generale ale organizatiei sau firmei. Conflictele nu conduc intotdeauna la obtinerea unor rezultate suboptimale. Pe scurt, ceea ce este

benefic pentru fiecare subsistem nu reprezinta in mod automat un optim pentru intregul sistem. In sistemele cele mai complexe, actiunile depind de cooperarea dintre subsisteme, iar activitatea generala ia amploare prin s inergia contributiilor individuale. Numai printr-o interactiune pozitiva intre part i, rezultatele generale pot fi optime. Una dintre problemele comune tuturor locurilor de munca si care genereaza in mod frecvent sentimente de emot ie, frustrare sau furie este reprezentata de conflict. Pentru unii dintre cei implicat i in conflicte, ziua de lucru este doar put in mai neplacuta . Pentru altii, frecventa si intensitatea conflictelor care ii afecteaza inseamna ceva mai mult decat "nepla cut". Iar pentru o ultima categorie, conflictele ii determina chiar sa paraseasca organizatia din care fac parte. O data ce au atins acest nivel, conflictele de munca determina ceva mai mult decat "simple probleme". Inevitabilitatea conflictelor Conflictele apar in mod natural in momentul in care oamenii incep sa interact ioneze. De exemplu, doua persoane care lucreaza impreuna pot sa nu fie de acord asupra modului in care fiecare isi indeplineste sarcinile sau asupra felului in care una dintre acestea o trateaza pe cealalta. Acest lucru este normal, continand in acelasi timp si un aspect pozitiv. Cand doua persoane nu sunt de acord una cu cealalta, inseamna ca amandurora le pasa si nu le sunt indiferente problemele respective intr-o asemenea masura incat sa adopte o pozitie concurent iala si sa se lupte pentru aceasta. Atat echipele sau organizat iile, cat si indivizii au nevoie de interactiuni conflictuale pentru a putea progresa. Ideile novatoare pot lua nastere in urma conflictelor - noile moduri de gandire si modalitati de a rezolva probleme pot fi folositoare tuturor. Atata vreme cat oamenii lucreaza impreuna in echipe sau organizatii si le pasa de munca lor si de modul in care sunt tratati, vor aparea dezacorduri conflictuale. Iar concluzia este ca aceste dezacorduri nu pot fi eliminate, iar daca aceast lucru ar fi posibil, atunci sar pierde si o sursa importanta de imbunatatire a activitatii.

3.1.2 Tipuri de conflicte Atitudinile culturale asupra conflictelor sunt intr-o continua schimbare. Din punct de vedere traditional, privim conflictul ca avand numai o forta distructiva, ca pe ceva care trebuie evitat sau redus. In general, valorile sociale se bazeaza inca pe armonie, consens si cooperare, in ciuda vastelor si numeroaselor subculturi si rase care alcatuiesc o populat ie anume sau populatia in ansamblul ei. Psihologul Abraham Maslow a surprins in societatea americana "teama de conflicte, de neintelegeri, ostilitate, antagonism si animozitat i."3 Intr-o mare masura, dar la o scara mai redusa, aceste temeri se reflecta in atitudinile managementului si comunicarii in cazul situatiilor conflictuale la nivel de societate, organizatie dar si la nivel de individ. Din perspectiva clasica, teoria birocratica trateaza conflictul prin prisma regulilor si ierarhiilor care determina si guverneaza comportamentele, intr-un mod asemana tor celui in care regulile si arbitrii in cazul unui anumit eveniment sportiv t in sub control un potential conflict. Birocrat ia depinde de acceptarea regulilor si a legitimitatii unei autoritat ii manageriale. Abordarea bazata pe relatiile umane presupune de asemenea ca in interiorul organizatiilor conflictul are o influenta negativa si de aceea trebuie eliminat. Cu toate acestea, in cazul relatiilor umane, baza o reprezinta dezvoltarea int elegerii reciproce si a increderii intre part ile conflictuale. Atitudinile ostile se modifica printr-o serie de experient e de instruire, pregatire, consiliere si intervent ii neutre. Accentul se pune pe comunicare si incredere, in sperant a ca part ilevor int elege faptul ca a colabora este mai productiv decat de a act iona in contradictoriu. Relatiile umane ofera o perspectiva optimista asupra oamenilor, acestia ajutandu-se unii pe ceilalt i si, prin colaborare, urmand a fi mai receptivi la indemnurile de a lucra impreuna pentru binele universal.4 Ambele abordari prezinta insa o serie de limite. Este dificil a se stabili reguli valabile pentru toate situatiile, si in special in situat iile de incertitudine. In plus, autoritatea nu este intotdeauna acceptata ca legitima. In

general, teoria clasica vizeaza mai degraba prevenirea conflictului decat combaterea acestuia. Relatiile umane esueaza de asemenea in intrezarirea obt inerii unui posibil beneficiu de pe urma conflictelor. Conflictele pozitive (productive) determina schimbarea situatiilor existente, reprezentand fort a care pune in miscare creativitatea si inovatia. Acestea previn stagnarea, stimuleaza interesul si curiozitatea, surprind probleme si sustin identificarea solutiilor pentru acestea si reprezinta baza pentru evolutia indivizilor si a societatii. "Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie si impiedica luarea pripita de decizii, poate ridica nivelul de int elegere a problemelor, poate creste implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul si interact iunea, gandirea creativa si deci calitatea deciziilor si aderarea la implementarea lor." 5 Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizatiilor sau indivizilor sa se dezvolte, sa rezolve problemele intr-o maniera mai eficienta si sa contrabalanseze inertia pe care o dezvolta majoritatea organizatiilor. Conflictele pozitive ii ajuta pe indivizi sa inteleaga ca ceea ce inainte era considerat de la sine int eles, sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau obisnuiti pot fi invechite, stimuland astfel creativitatea si utilizarea acesteia pentru rezolvarea problemelor. Dar pentru ca organizatiile sa poata beneficia de pe urma unui conflict, sunt necesare cateva conditii. In primul rand, membrii unei organizat ii trebuie sa fie capabili sa faca distinct ia intre aspectele personale, emot ionale si cele generale ale conflictului. Cand oamenii incep sa se cramponeze de pozitia pe care o ocupa, atunci au tendinta de a vedea in ceilalt i indivizi din interiorul sau exteriorul organizatiei potentiali inamici sau adversari, conflictul devenind din ce in ce mai personalizat. Personalizarea se poate observa atunci cand oamenii uita ca sunt tot i de aceeasi parte a baricadei si se vad ca niste adversari foarte personali. In al doilea rand, membrii organizatiei trebuie sa aiba capacitatea necesara de a interactiona in situatii conflictuale, astfel incat sa evite escaladarea conflictului. Acestia trebuie sa int eleaga cum sa "lupte corect" si sa se concentreze asupra problemelor. Prin contrast, conflictele negative (distructive) reduc cooperarea si munca in echipa, produc violenta si ostilitate, distrug existentul fara sa il inlocuiasca si conduc mai degraba la moarte si distrugere decat la progres.6 Cheia unui management de succes o reprezinta obt inerea unor rezultate pozitive atunci cand conflictul poate fi distructiv. In mod evident, aceasta impune faptul ca cei care detin anumite functii-cheie in societate sau managerii, sa adopte noi valori cum ar fi abordarea conflictului ca pe o sursa de potential pozitiv si sa renunt e la tratarea conflictelor doar din prisma distructiva a acestora. 7 Exista doua tipuri de conflict care nu sunt productive. Primul este reprezentat de "conflictul gratuit" care apare ca rezultat al limbajului folosit in discutiile cu ceilalti. De exemplu, daca in cadrul unei sedinte un participant ii spune altuia ca este un "stupid" (sau foloseste orice alt cuvant care l-ar putea ofensa) atunci s-ar crea cu siguranta un conflict care nu este productiv. Al doilea tip de conflict este acela in care, indiferent de problema, modul de abordare il face de nerezolvat, iar comportamentul fiecarei persoane implicate demonstreaza o dorinta iesita din comun de "a pune gaz pe foc". Conflictele negative reprezinta reversul medaliei. Ceea ce incepe ca un simplu dezacord se poate transforma cu usurinta intr-o situat ie care sa genereze sentimente negative, iar indivizii tind sa se apere unii de ceilalti in loc sa lucreze impreuna pentru inlaturarea problemei. Adesea, in cazul conflictelor dintre doi indivizi, se foloseste sintagma "conflict de personalitate" si care se refera la situat ii care s-au repetat de-a lungul timpului si care nu au fost rezolvate. In plus, limbajul utilizat in cazul conflictelor negative este total diferit de cel folosit in cazul conflictelor pozitive. Efectele conflictelor negative pot fi profunde. In primul rand, se creeaza sentimente negative puternice in randul celor implicat i. Acestia isi pierd timpul si energia incercand sa gaseasca modalitati de a-i invinge pe ceilalti, cautand sprijin in alte part i. In al doilea rand, aceste conflicte au o act iune negativa asupra echipei sau organizatiei intrucat, neexistand o problema centrala adevarata care sa fie rezolvata , pot determina atragerea si altor indivizi din organizatie sau echipa care nu erau implicati

anterior, consumand astfel inutil timpul, resursele si energia. In situatia in care alti membri ai organizat iei sunt nevoiti sa participe chiar numai si ca observatori la asemenea conflicte, va rezulta un sentiment de disconfort, lipsa de incredere si siguranta in ceilalt i. Conflictele negative pot fi recunoscute si dupa urmatoarele caracteristici: • Conflictul intre part i se desfas oara pe o perioada considerabila si implica un numar mare de probleme, deviind de la cea init iala; • Indivizii au renunt at la a rezolva conflictul si au inceput sa contabilizeze "victoriile" si "infrangerile"; • Indivizii se concentreaza foarte mult, daca nu chiar in exclusivitate, pe aspecte personale, cum ar fi comportamentul, modul de gandire, defectele fizice ale celorlalti; • Oamenii sunt "etichetati"; • Part ile implicate cauta sust inerea din partea unei autoritati superioare pentru "a rezolva" problema, prin folosirea puterii (de ex. se cere directorului ca cineva sa fie concediat sau sanct ionat etc). Conflictele se transforma din pozitive in negative prin diverse ca i. In afara modurilor in care interactioneaza indivizii, exista o adevarata "conspiratie" a organizatiei de a crea conflicte negative. Daca ne uitam la organizatiile care incurajeaza conflictele negative, vom observa ca acestea au cateva lucruri in comun: directorii sau cei insarcinat i cu conducerea sunt parte integranta a conflictului. Majoritatea strategiilor utilizate de catre manageri, angajati sau organizatii au la baza reprimarea conflictului sau deplasarea acestuia de la un aspect specific la unul personal. Sunt prezentate in cele ce urmeaza trei modalitat i de abordare a acestor conflicte negative: • Lipsa de actiune Cea mai comuna actiune represiva este nonactiunea. Uneori, a nu face nimic este un lucru inteligent, cu conditia ca situat ia sa fie bine analizata. De cele mai multe ori, oamenii "nu fac nimic" in situatii de conflict din varii motive cum ar fi teama, lasitatea sau neplacerea sentimentului de furie. Din nefericire, nonactiunea determina cel mai adesea escaladarea conflictului si stabileste pozitia organizatiei…"noi nu avem conflicte". • "Discretia" O alta modalitate de evitare a conflictelor negative (sau de reprimare) o reprezinta "discretia". Aceasta este comuna atat managerilor cat si angajatilor. Se pleaca in general de la premiza ca daca indivizii nu stiu ce se intampla, atunci nu exista motive de aparit ie si manifestare a conflictelor. Aceasta premiza este absurda intrucat printr-o astfel de abordare nu se face altceva decat sa se intarzie aparitia conflictului si declansarea confruntarii. In momentul in care conflictul iese la suprafata comportamentul si consecintele vor fi cu mult mai negative decat daca lucrurile ar fi fost expuse deschis inca de la inceput. • Lege si ordine Aceasta reprezinta modalitatea ultima de abordare a conflictelor negative. In mod normal, aceasta este abordarea caracteristica managerilor care in mod gresit considera ca pot comanda oamenilor sa nu intre in conflict. Prin utilizarea reglementa rilor, procedurilor, normelor si puterii care rezulta din autoritatea pe care o detin, cei care utilizeaza aceasta metoda impun indivizilor reprimarea oricarei forme de manifestare a conflictelor. Bineinteles, aceasta nu determina disparit ia definitiva a conflictului, ci doar o mascare a acestuia, ceea ce va conduce la cresterea efectelor negative ulterioare pe care acesta le va avea. In afara efectelor pe care le pot avea, conflictele mai pot fi clasificate in functie de direct ia de desfasurare a acestora. Trebuie reamintit ca aceste tipuri sunt aplicabile atat in interiorul cat si in exteriorul organizat iilor, institut iilor, firmelor, cat si la nivel interinstitut ional, la nivel de transmediu, mediu sau comunitate. Astfel, conflictele pot fi verticale sau laterale. Conflictele verticale se manifesta intre diferite niveluri ierarhice in interiorul firmelor sau organizatiilor sau intre

diferite niveluri subordonate ale statului (spre exemplu intre un minister si institutiile subordonate acestuia sau intre o institut ie de stat ale carei decizii afecteaza mediul de afaceri in general); conflictele laterale se manifesta intre departamente sau structuri care se situeaza la acelasi nivel ierarhic sau institutional. Urmatoarele figuri prezinta aceasta distinct ie atat la nivel micro (de firma) cat si la nivel macro (institutii cu putere de decizie la nivel de oras, regiune, tara etc). Presedinte Conflict vertical Director Director Conflict lateral vanzari service Tehnician Tehnician Tehnician Agent Agent Agent Agent vanzari vanzari vanzari vanzari Figura 3.1 - Conflict lateral si vertical la nivel de firma GUVERN Conflicte verticale Conflicte laterale Minister 1 Minister 2 Minister 3 Minister n Mediul de Societatea afaceri civila Figura 3.2 - Conflicte laterale si verticale la nivel macro Conflictul vertical. In Fig. 3.1, agentii de vanzari sunt in conflict cu directorul de vanzari. Frustrarile lor pot fi legate de sarcinile care le-au fost incredintate, conditiile de munca, program de lucru sau chiar de munca in sine. S au scris foarte multe despre conflictele rezultante in urma controalelor efectuate de superiori asupra libertatii si discret iei necesare subordonatilor. Conflictul dintre necesitat ile individuale de autonomie si necesitat ile firmelor de controlare a angajatilor ocupa un loc important in relatiile umane si in teoriile comportamentului organizational modern. Conflictele verticale apar in cadrul organizatiilor in care membrii incearca sa stabileasca un echilibru intre cerintele postului pe care il ocupa si nevoile personale de evolutie si expansiune. Un astfel de conflict are la baza ierarhia organizationala ca principala sursa de frustrare. Teoria managementului si a comunicarii propune cateva modalitati de rezolvare a conflictelor verticale, printre care: stiluri de conducere participativa si diversificarea atribut iilor personale. Aceste modalitat i au drept scop crearea sentimentului individual ca obiectivele personale pot fi atinse prin munca. O alta tehnica, managementul prin obiective, are la baza principiul identificarii zonelor de congruenta dintre obiectivele individuale si celeorganizationale. Acceptarea discretiei in cazul subordonat ilor poate conduce la inlaturarea frustrarii si poate asigura chiar o solutie pentru problemele cauzate de incertitudinea si nesigurant a locului de munca. Cu toate acestea, prin asigurarea autonomiei la nivelurile inferioare ale unei firme, conducerea poate pierde controlul asupra acestora, ajungandu-se astfel la aparitia unei alte probleme: mentinerea controlului. In Fig. 3.2 se prezinta un caz general, ipotetic, de conflict in cazul structurilor publice. Acest conflict se poate transforma cu o mai mare usurinta intr o situat ie de criza la nivel de mediu sau decomunitate, intrucat deciziile care pot declansa conflictele vizeaza un numar mult mai mare de interese individuale reunite sub umbrela unor interese comune ale grupului din care fac parte. Conflictul lateral. Acest gen

de conflict este cauzat in general de dificultatea de coordonare a subunitat ilor intr-o organizatie complexa. In fig. 3.1, conflictul se desfasoara intre directorul de vanzari si cel de service. Atunci cand activitatile celor de la service depind de activitatile departamentului de vanzari pot aparea frict iuni in urma diferitelor obiective si prioritati ale fiecarui departament in parte. Acesta este un lucru natural daca t inem cont de faptul ca fiecare departament desfas oara activitat i diferite. In general, oamenii se raporteaza in primul rand la propriul departament si numai dupa aceea isi indreapta atentia asupra eforturilor depuse de celelalte departamente. Presedintele sau directorul general trebuie totusi sa coordoneze intr-un anumit fel eforturile ambelor departamente pentru atingerea obiectivelor generale. Se mai poate vorbi si despre conflictele oblice, care reprezinta o combinatie logica intre primele doua tipuri. Acestea se manifesta la niveluri ierarhice diferite intre categorii diferite de departamente, grupuri sau organizat ii. Indiferent de directia de desfas urare a conflictelor, gestionarea acestora intr-o maniera constructiva constituie o functie importanta a comunicarii.

3.1.3. Procesul conflictual. Surse de conflict Procesul conflictual Va fi prezentat in cele ce urmeaza un model de conflict care se axeaza pe cauzele si sursele structurale ale acestuia. Intelegerea acestor cauze este esent iala in alegerea metodelor sau strategiilor adecvate pentru combaterea sau incurajarea conflictelor. In practica , predictibilitatea in aparitia si manifestarea unor conflicte este redusa. In cel mai fericit caz, teoria poate identifica factorii care contribuie la crearea unui potent ial pentru aparitia si manifestarea conflictelor. Cu toate acestea, de la caz la caz, chiar doar unele cuvinte sau fraze utilizate de catre part i pot interfera in atingerea obiectivelor de catre cealalta parte, constituind astfel un factor decisiv pentru declansarea unui conflict. Stiintele sociale, care sunt orientate catre int elegerea generala si abstracta sunt destul de limitate in studierea acestor aspecte. Cu toate acestea, managerii sau cei care au ca sarcina eliminarea conflictelor trebuie sa fie capabili pentru o astfel de activitate. Una dintre sarcinile lor de baza este aceea de a cunoaste conditiile si caracteristicile situationale care favorizeaza aparitia unor conflicte negative. In general, conflictele ar trebui int elese ca procese cu etape identificabile si care se manifesta intr-o maniera dinamica. In Fig. 3.3 este prezentat un model de conflict.8 Surse organizat ionale Factori decisivi Incidente speciale • Diferentiere care transforma • Interdependenta frustrarile si percept iile in • Alocarea actiuni resurselor Conceptualizare (conflict perceput) Conflict declansat Potential pentru (comportament si conflict reactii) Frustrare (conflict simtit) Efectul conflictului Figura 3.3 - Procesul conflictual Potentialul pentru conflict reprezinta rezultatul unor conflicte anterioare si este format dintr-un set de cauze organizationale. Membrii unei organizatii sau ai unui mediu devin constienti de un potential

conflict prin doua moduri: Frustrarea reprezinta un raspuns emot ional in situatiile in care indivizii nu reusesc sa isi atinga obiectivele stabilite; aceste nereusite genereaza sentimente de anxietate si creeaza tensiuni la nivel de indivizi. Conceptualizarea reprezinta o analiza logica a situatiei, in care fiecare parte determina cine sau ce este responsabil pentru nereusitele personale. Pentru a deveni evident, adica pentru a fi declansat efectiv, este nevoie de un eveniment care sa precipite conflictul. Refuzul de cooperare, atacul verbal, sabotajul, barfa, zvonurile, complotul pentru crearea de coalitii si greselile deliberate constituie exemple evidente care contribuie la declansarea conflictelor. Efectul unui episod conflictual sta la baza unui nou conflict sau chiar la declansarea unei situatii de criza, dupa cum se prezinta si in Fig. 3.3 prin bucla feedback-ului. 9 Procesul conflictual are atat componente vizibile, observabile cat si componente invizibile. In timp ce personalul obisnuit este constient mai mult de actele de interferenta care pot fi usor observate, managementul conflictelor necesita o anumita abilitate de surprindere a antecedentelor invizibile ale unui conflict declansat. Acest lucru este destul de dificil pentru persoanele care petrec insuficient timp pentru int elegerea frustrarilor angajat ilor. Instrumentul cel mai important pentru diagnosticare il reprezinta gradul de constientizare a surselor de conflict potential. Intr-o maniera asemanatoare percep si Candea Rodica si Candea Dan desfas urarea procesului conflictual. In opinia acestora, procesu conflictual se desfas oara in cinci etape care se intrepatrund: • Aparit ia sursei generatoare si intrezarirea conflictului potent ial; • Perceperea conflictului; • Exteriorizarea unor semne specifice starii conflictuale; • Manifestarea conflictului; • Aparit ia consecintelor conflictului si a act iunilor intreprinse.10

9 Pentru ilustrarea modului in care functioneaza modelul se va folosi un exemplu dintr-o firma producatoare de televizoare. Inspectorii de calitate au inceput sa gaseasca in mod repetat un modul asamblat necorespunzator pe unele placi din interiorul televizoarelor. Placile erau trimise inapoi, la departamentul de asamblare pentru modificare, iar timpul suplimentar pentru aceste operatiuni era imputat departamentului de asamblare. Doi factori au determinat aparitia potentialului pentru conflict in aceasta situatie: interdependenta dintre departamentul de asamblare s i cel de control al calitatii si diferentele de obiective ale celor doua departamente. Primul departament urmares te cantitatea, in timp ce cel de-al doilea urmareste calitatea. Frustrarea a fost simtita de catre un responsabil de la asamblare in momentul in care a vazut retururile insot ite de fise de corectare. Dupa ce a observat problema, acesta a inceput sa se intrebe de ce inspectorul de calitate nu a corectat el insusi greseala observata. Prin conceptualizarea problemei, responsabilul a transferat astfel vina asupra unei persoane din alt departament decat acela din care facea parte. Dupa ce a reparat intreaga dupa-amiaza defectele sesizate, un mic incident a declansat conflictul efectiv. Un tanar inspector din departamentul de control al calitatii a venit in departamentul de asamblare sa schimbe cateva cuvinte cu prietena sa care lucra acolo. Responsabilul l-a dat afara pe inspector, motivand decizia sa prin faptul ca distragea atentia celor de asamblare (desi vizitele sale durau de circa sase saptamani). In aceeas i saptamana, multe alte placi au fost returnate pentru alte diverse probleme minore si care erau in mod traditional rezolvate de catre inspectori sau erau trecute cu vederea chiar de catre departamentul de calitate. Dupa acest conflict, relatiile dintre cele doua departamente au continuat sa fie tensionate. Aceste faze sunt caracteristice tuturor proceselor conflictuale, indiferent de localizarea acestora fata de firma. Sa ne imaginam cazul fostului Fond Nat ional de Investit ii. Conflictul a evoluat extrem de rapid, in doar doua saptamani FNI incetandu-si activitatea. Din punct de vedere logic, cresterile anuntate erau aberante dar foarte tentante pentru cei aproximativ 300.000 de "investitori". Asocierea siglei

CEC cu cea a FNI, spoturile publicitare in care oamenii erau indemnati sa "doarma linistiti", intrucat FNI veghea pentru ei, utilizarea unor personalitati din lumea artistica in spoturi care promiteau castiguri extraordinare au determinat totusi castigarea increderii acestui numar mare de deponenti. Cu toate acestea, intr-o buna (sau rea pentru cei care au si-au pierdut banii) zi s-a anuntat la televizor ca intr-un oarecare oras, o sucursala a FNI nu a putut onora cererile de rascumpa rare a unitatilor de fond. A doua zi deja la toate sucursalele din Bucuresti si din tara s-au format cozi interminabile: oamenii doreau sa isi recupereze "investitiile". Conflictul fusese declansat. S-a incercat totusi o stingere a acestuia prin aparitia la televizor a Ioanei Maria Vlas care incerca sa linisteasca populat ia: "Fondul era sigur si toate unitat ile puteau fi ra scumparate: lichiditatea era perfecta". Dupa doua zile, timp in care oamenii au inceput sa se calmeze, conflictul a reinceput cu o intesitate si mai mare. Ioana Maria Vlas a fugit din t ara. Este inutil de reamintit evolutia ulterioara a evenimentelor, zvonurile care au circulat in toata aceasta perioada si care au avut un efect extrem asupra populatiei, fiind transmise chiar prin intermediul televiziunilor care cu cateva zile inainte transmiteau spoturi publicitare cu FNI…Inca o data romanii au dormit linistiti si au avut parte de o trezire violenta dintr-un vis atat de "frumos". Foarte multe dintre intreprinderile si firmele de stat, din cauza intereselor individuale ale celor care le conduceau (interese de imbogat ire rapida si consistenta) si care nu corespundeau cu interesele generale ale firmelor (formate si din interesele individuale ale angajatilor) au ajuns in stare de faliment. Conflictele au fost numeroase iar formele de manifestare a acestora au fost nu de putine ori extreme: blocari de drumuri, oamenii care amenintau ca isi dau foc, sinucigasi pe macarale, greva foamei, cladiri devastate etc. Ar putea exista totusi o explicatie pentru acest sir de conflicte: incercarea de construire a unui capitalism cu resurse umane invechite sau neadaptate noilor condit ii si chiar in absenta resurselor evident necesare pentru noile caracteristici ale economiei romanesti. Schimbarile atat de necesare in acesti ani au intarziat sa fie realizate, cunoscuta fiind reticent a populat iei de a accepta noi conditii si noi relatii sociale. In acest caz funct iona teama de nou, teama fata de situat iile de incertitudine. Din pacate putem afirma ca dictonul "La vremuri noi, oameni noi" a fost transformat cu succes in "La vremuri noi, tot noi". Un alt motiv l-a constituit lipsa de experienta in gestionarea conflictelor si crizelor tocmai a celor care se presupunea ca trebuie sa stie sa trateze astfel de probleme. Nemultumirile salariatilor au avut in nenumarate randuri aceeasi rezolvare: utilizarea fondurilor de investitii si de amortizare, pentru cresterea salariilor, contractarea unor credite bancare cu dobanzi ridicate pentru plata salariilor etc.

Surse de conflict Desi nu a fost explicit mentionat, in randurile de mai sus au fost totusi prezentate unele surse de conflict. In functie de nivelul la care apar, acestea pot fi clasificate in doua tipuri: • Surse generale; • Surse specifice; Surse generale. Una dintre sursele generale de conflict o reprezinta birocratia, fie normala, fie excesiva, manifestata prin existenta unui numar prea mare de reguli si proceduri atat la nivel de firma dar si la nivelul societatii in general. Din punct de vedere teoretic, birocratia reprezinta acea structura din cadrul unei organizatii care indeplineste (a) funct ia de coordonare a activitatilor si (b) cea de control al celor care efectueaza aceste activitati.11 Din punct de vedere al economiei politice, birocrat ia reprezinta o "ierarhie administrativa finantata prin subvent ii intr-o ma sura mai mare decat prin vanzarea produselor sale pe piata"1 2. Aceste fonduri substantiale necesare sustinerii unui astfel de aparat se obtin atat prin contributii voluntare cat si prin taxe obligatorii. Dupa cum afirma Beetham, "birocratiile reusesc sa combine doua aspecte negative aparent contradictorii: indolenta cronica si cresterea numarului de posturi (…) Daca scopul birocratiei este cel de a servi direct publicul, nu va

exista nici o presiune exercitata de piata pentru a asigura satisfacerea consumatorilor; client ii birocrat iilor sunt dependenti de acestea, ei nu-si pot lua cele de trebuinta din alta parte. In absent a unor astfel de sanct iuni sau stimulente externe, birocrat iile tind sa ii deserveasca mai degraba pe cei care lucreaza in cadrul lor mai degraba decat pe client ii in al caror beneficiu se presupune ca ele exista."13 Regulile si procedurile amintite mai sus creeaza totusi un cerc vicios. Lipsa lor determina o lipsa de organizare, iar existent a lor intr-un numar relativ ridicat conduce la o mecanicizare exagerata a activitatilor: Aceasta mecanicizare, din punct de vedere al comunicarii, determina un proces fort at si tehnicist, partea personala, inventivitatea fiind minimizate, determinand astfel aparitia frustrarii in randul populatiei si al angajatilor. Din categoria surselor generale fac parte si barfele si zvonurile. Acestea trebuie luate in calcul atata vreme cat definim organizat iile sau societatea in general ca fiind o combinatie de relat ii formale si non-formale. Aplicand modelele de comunicare prezentate in Capitolul 1, putem sust ine ca in realitate, canalele de transmitere a barfelor si zvonurilor sunt reprezentate prin fenomenul cunoscut sub numele de "radio-sant ". Acesta constituie o intreaga retea de comunicare, cu un grad inalt de imprecizie si care funct ioneaza pentru suplimentarea informat iilor transmise prin intermediul canalelor formale de comunicare. Afirmat ia lui McQuail, conform ca reia "existenta fenomenului radio sant reflecta inadecvarea canalelor formale la nevoile de comunicare ale membrilor unei organizatii"1 4 este intr-o oarecare masura imprecisa. Nu lipsa canalelor formale adecvate determina aparitia canalelor informale, ci dorinta fireasca a oamenilor de a-si construi propriile cai de comunicare apropiate de felul lor de a fi si care le confera o usurinta si un confort ridicat in schimbul de informat ii (mai mult sau mai putin reale) cu ceilalti participanti la procesul de comunicare. In realitate, ineficienta canalelor formale de comunicare determina aparit ia si utilizarea acestor canale non-formale. In linii mari, barfele si zvonurile reprezinta factori de instabilitate la nivel de organizatie sau la nivel de grup, comunitate, mediu sau transmediu. Problema care se pune in cazul barfelor este aceea a identificarii lor si a distingerii lor fata de alte forme de discutii. Unde se situeaza limita dintre discut ii despre persoane si situat ii pe de o parte, si barfe in adeva ratul sens al cuvantului, pe de alta parte? Reformulata, intrebarea ar putea suna: "Unde se termina unele si unde incep celelalte?". In aceasta situatie, orice simpla discut ie poate fi interpretata sau vazuta ca barfa. In orice caz, barfa are o putere destructiva prin faptul ca impiedica dezvoltarea unor relatii interumane in mod firesc si prin aceea ca duce la crearea de idei preconcepute sau la schimbarea unor pareri strict subiective asupra unor persoane sau situatii. Din punctul de vedere al comunicarii, zvonurile reprezinta informat ii spontane care au o traiectorie verticala. Atat firmele cat si comunitatile, intrucat pot fi considerate entitati sociale, isi construiesc propriile ret ele de comunicare formale dar si informale. In momentul in care ret elele formale nu isi indeplinesc rolul de informare suficienta, canalele informale se extind si propaga zvonuri care se substituie informat iilor obiective. "Intr-o maniera de a vedea lucrurile se proiecteaza o maniera de a fi", sustine Jean Delay. Si nu poate fi decat adevarat ca propagarea unei false idei reprezinta o modalitate ca oricare alta de exprimare, o tentativa de explicare, ba chiar de creare a unui eveniment. Ar fi o imprudenta pentru orice persoana care are o anumita autoritate sau putere de decizie si ale carei decizii depind si de unele realitati subiective construite de cei care vehiculeaza zvonuri, sa nu aplece urechea la aceste modalitat i informale de comunicare. Prin analizarea acestora sau, mai indicat, prin incredintarea lor spre analizare de catre cineva din exteriorul organizatiei, persoana decidenta va descoperi in aceste "bruiaje exterioare" informatii relevante pentru descoperirea si int elegerea climatului comunitat ii sau organizatiei respective. Astfel vor fi cunoscute react iile membrilor organizatiei la deciziile luate sau la informatiile care sunt transmise catre acestia (zvonurile au si o valoare considerabila de feedback), percepand astfel aspiratiile, frustrarile sau nemultumirile membrilor. Altfel spus, in loc sa se opreasca la aspectul jenant al zvonurilor, ar trebui sa existe un anumit interes in extragerea sensurilor din care s ar putea afla informatii interesante. La nivel micro, de firma, zvonurile sunt inconstiente, neurma rindu-se neaparat atingerea unui anumit

obiectiv. In schimb, prin intermediul barfelor se urmareste si eventual reuseste discreditarea unor persoane, crerea unor imagini deformate asupra unor situat ii sau persoane sau petrecerea timpului liber, la o t igara sau cafeluta, in colt ul strazii sau oriunde ezista posibilitatea de a "comenta ultimele noutati". Zvonurile pot fi si constiente si pot circula si prin intermediul unor canale oficiale, institutionalizate, fiind lansate intentionat pentru manipularea populatiei. Exista numeroase cazuri in care zvonuri vehiculate in presa audiovizuala sau scrisa au determinat conflicte la nivel de grup sau comunitati. Tot la nivel de mass-media mai sunt vehiculate si stiri necontrolate cu valoare de zvonuri inconstiente. Efectele nu pot fi decat negative si in aceste situat ii. Zvonurile se caracterizeaza prin spontaneitate, promptitudine, improvizatie si lipsa de linearitate. Shibutani definea zvonurile drept "o forma recurenta de comunicare, prin care persoane surprinse intro situat ie ambigua incearca sa-i dea o interpretare care sa aiba sens, exploatandu-si resursele intelectuale".15 In opinia acestuia, cheia zvonului o reprezinta situat ia si nu semnificatia mesajului care e transmis. Aceasta afirmatie este sustinuta prin faptul ca situatiile de criza creeaza anxietate si incertitudine, fiind adesea acompaniate de o distrugere temporara a canalelor de comunicare. Exemplelor utilizate de Shibutani - cutremurul de la San Francisco, explozia de la Halifax in 1917, lansarea bombei atomice la Hiroshima - li se pot adauga si altele mult mai recente: evenimentele din Europa de Est si China din 1989, atacul din 11 septembrie 2001 din SUA, evenimentele din Rusia din octombrie 2002 etc. Cu toate ca aceste evenimente nu au fost insot ite de o distrugere efectiva a canalelor de comunicare, au creat acea stare care favorizeaza nasterea si raspandirea zvonurilor. Una dintre caile de solut ionare a tensiunilor o reprezinta disponibilitatea transmiterii unor stiri riguroase care sa nu lase loc de interpretari subiective si de construct ii ideatice cu valoare de zvonuri. Surse specifice. Principala sursa specifica de conflict o reprezinta structura organizatiei, comunitat ii sau mediului supus analizei. Structura poate fi definita ca fiind un sistem de relat ii care exista intre diferite elemente ale unei organizatii si care exprima raporturi de subordonare, coordonare, comunicare si control. La nivel de firma, structura este reprezentata prin intermediul organigramelor, acestea fiind insotite de descrierile posturilor existente. La nivel de transmediu, structura poate fi reprezentata printr-o organigrama institutionala, exprimand relatiile de diferite tipuri care se stabilesc intre organizatiile, institutiile si comunitatile componente. Plecand de la premiza ca subiectivitatea participant ilor la procesul comunicat ional este o caracteristica normala si care se manifesta in majoritatea cazurilor, iar fiecare participant constituie un releu care distorsioneaza mesajele transmise, putem trage concluzia ca o organizatie, cu cat este mai mare, cu atat este mai supusa aparit iei si manifestarii unor conflicte de natura diversa, rezultand in urma interact iunii dintre indivizi. Totusi, acest neajuns poate fi depasit printr-o educare corespunzatoare a membrilor, acestia invatand sa respecte regulile si procedurile stabilite in cadrul organizatiei si care s-au dovedit a avea o influenta pozitiva asupra activitatii de ansamblu a acesteia. In cele ce urmeaza ne vom opri asupra surselor conflictuale care rezida in urma adoptarii unei anumite structuri de funct ionare a firmelor sau organizatiilor in general. Dupa cum se prezinta in Fig. 3.3, exista trei surse structurale care pot determina aparitia si manifestarea conflictelor negative: • Diferentierea; • Interdependent a; • Alocarea resurselor. Cei trei factori nu sunt susceptibili a cauza un conflict notabil in situat ia manifestarii lor independente. In schimb, in momentul in care act iunile celor trei factori se suprapun, atunci cand acesti factori opereaza concomitent, conflictul este inevitabil. Cu toate acestea, cele trei surse structurale pot crea un potential pentru declansarea conflictelor pozitive in situat ia in care sunt gestionati intr-o maniera corespunzatoare.

Diferentierea. Diferentele dintre diversele componente ale unei organizat ii apar in mod natural atunci cand sarcinile generale sunt supuse specializa rii. Aceasta diviziune a muncii permite oamenilor sa lucreze pe de o parte in cadrul general al organizatiei, contribuind la atingerea obiectivelor acesteia, iar pe de alta parte sa aplice cunostintele specializate pentru atingerea unor obiective intermediare specifice. Drept rezultat, membrii unei organizatii desfas oara activitat i considerabil diferite in anumite substructuri fata de ceilalt i membri ai organizatiei care sunt localizat i in alte substructuri. Acestia utilizeaza metode de lucru diferite, interact ioneaza cu persoane diferite, se bucura de o pregatire si educare diferite, gandesc si act ioneaza in maniere diferite. Toate aceste diferente sunt dorite, apropriate, necesare si intentionat combinate pentru un inregistrarea unui potential succes. Cu toate acestea, diferent ierea creeaza destule dificultat i intre substructurile unei organizat ii. Diferentierile substructurale inseamna in majoritatea cazurilor mai put ina toleranta si simpatie pentru problemele cu care se confrunta celelate substructuri. Diferentierea transforma comunicarea intr-o problema, prin crearea si dezvoltarea unei identitati substructurale si prin crearea unui jargon care nu poate fi int eles de membrii celorlalte substructuri.1 6 Diferent ierile constituie un potential pentru conflict in special datorita faptului ca specialistii sunt grupati in substructuri distincte in cadrul organizatiilor, iar separarea fizica, distantarea acestor substructuri contribuie la adancirea diferentierii. Dimensiunile diferentierii. In literatura de specialitate au fost folosite numeroase caracteristici pentru descrierea diferentierilor interdepartamentale. Intr un studiu elaborat de Paul Lawrence si Jay Lorsch de la Harvard University17, au fost identificate patru moduri in care substructurile difera unele de celelalte: (a) orientarea obiectivelor (de ex: volumul vanzarilor, costuri de productie, inovatie etc); (b) orientarea temporala (termen scurt, mediu sau lung); (c) orientarea interpresonala (relat ii stricte de munca sau interpersonale); (d) formalizarea structurii (mecanicista sau organica ). Spre exemplu, un departament de marketing poate avea ca obiectiv cresterea volumului vanzarilor, pe termen lung, si act ioneaza ca o structura organica care pune accentul pe relatii interpersonale stranse. In schimb, pentru departamentul de productie al aceleiasi organizat ii: obiectivul principal il reprezinta eficient a costurilor pe termen scurt, ment inerea unei structuri mecaniciste si dezvoltarea unor relatii stricte de munca. Aceste diferente sunt prezentate in tabelul de mai jos. Caracterul si climatul fiecarui departament pot fi corecte pentru desfasurarea propriilor activitati, dar diferentele dintre cele doua departamente creeaza un potential considerabil pentru conflict. Baza diferentierii Marketing Product ie Orientarea obiectivelor Volumul vanza rilor Eficenta costurilor Orientarea temporala Termen lung Termen scurt Orientarea interpersonala Relatii interpersonale stranse Relatii stricte de munca Structura Organica Mecanicista In opinia celor doi, diferentierea include atat aspectele legate de structura si organizare cat si pe cele referitoare la caracteristicile individuale ale persoanelor implicate. Intr-adeva r, intre cele doua aspecte exista o legatura foarte stransa, intrucat "se presupune ca orientarile psihologice ale membrilor unui departament sunt influentate de sarcinile si structurile existente in respectivele departamente".18 Concomitent cu validitatea conceptului de conflict de personalitate se poate afirma ca personalitatile tind sa corespunda departamentelor din care acestea fac parte. Analizele care vizeaza conflictele doar din prisma personalitatii partilor sunt incomplete atat vreme cat nu iau in calcul si diferentierile departamentale. Originile diferentierilor. Una dintre origini o constituie numarul diferitelor departamente in cadrul unei organizat ii, numa r care este part ial afectat de dimensiunea organizat iei si de diversitatea contactelor externe stabilite de catre acestea. Astfel exista o stransa relat ie intre contactele externe care se stabilesc si obiectivele fiecarui departament in parte. Aceasta relatie conduce la aparitia unor

diferent ieri care determina conflicte clasice in afaceri. In Fig. 3.4 sunt prezentate doua astfel de departamente, aprovizionare si marketing care "inconjoara" departamentul de productie. Fiecare dintre departamente are atat sarcini diferite cat si contacte externe diferite. Influentele externe asupra activitat ilor fiecarui departament sunt lesne de identificat. Consecintele acestei structuri reprezinta un potential considerabil pentru declansarea unor conflicte intre aprovizionare si productie pe de o parte si intre product ie si marketing pe de alta parte. Mediul de marketing Depart. Depart. Mediul de aprovizionare Modificarea preferintelor aprovizionare marketing Modificari ale preturilor consumatorilor (organic) (organic) Aparitia unor noi produse Concurenta Restrictii comerciale Standarde privind Departament Conflicte la nivel de securitatea produselor productie furnizori Mobilitatea (mecanicist) consumatorilor Mediul de productie Modificari in tehnicile de productie Activitatile sindicale Controlul poluarii Figura 3.4 - Contacte externe si influente ale mediilor exterioare asupra departamentelor In concluzie, departamentele sunt astfel concepute incat sa poata desfasura diferitele activitati neces are organizatiilor si sa poata face fata gradului de incertitudine asociat fiecareia dintre activitat i. Consecintele acestor act iuni se concretizeaza in diferentieri intre departamente si intr-un potential mai ridicat pentru aparit ia si manifestarea unor conflicte. Cu toate acestea, gradul ridicat de diferent iere este insuficient pentru declansarea unui conflict considerabil. In momentul in care diferentierea este combinata intr-o masura insemnata cu interdependenta, potent ialul pentru conflict creste semnificativ. Interdependent a. Daca oamenii nu ar trebui sa lucreze impreuna, conflictele ar putea fi evitate numai prin acceptarea diferent elor si adoptarea unei atitudini de compromis. Cu toate acestea, este dificil de creat si mentinut asemenea atitudini atunci cand departamentele sunt interdependente. Interdependent a activitatilor reprezinta o sursa importanta de conflict deoarece creeaza oportunitat i pentru manifestarea unor interferent e si blocarii unor obiective, care altfel nu ar exista. In general, cu cat interdependent a este mai accentuata intre grupuri, cu atat exista un potent ial mai ridicat pentru aparit ia unor conflicte. Putem identifica patru tipuri de interdependenta care variaza de la un nivel relativ redus la unul intens al acesteia. Acestea sunt: (a) interdependenta concentrata; (b) interdependenta secventiala; (c) interdependenta reciproca; (d) interdependenta de echipa.19 Necesitatea de coordonare este variabila in functie de tipul de interdependenta existent, ea fiind cea mai redusa in cazul a) si evoluand intr-o maniera crescatoare catre d), unde atinge nivelul cel mai ridicat.20 Conflictele apar atunci cand mecanismele de coordonare devin tensionate si esueaza in

atingerea gradului de cooperare necesar organizatiei. In Fig. 3.5 sunt prezentate diferitele tipuri de interdependenta precum si modalitatile de coordonare asociate fiecaruia dintre acestea. Reciproca Combinata Modalitat i de coordonare: • Standardizare; Modalitati de coordonare: • Definirea si aplicarea de reguli si • Standardizare; proceduri; • Definirea si aplicarea de reguli • Planificare; si proceduri. • Ajustari reciproce. Secventiala Echipa Modalitati de coordonare • Standardizare; • Definirea si aplicarea de reguli • Definirea si aplicarea de reguli si proceduri; si proceduri; • Planificare; Planificare. • Ajustari reciproce; • Munca in echipa. Figura 3.5 - Tipuri de interedependenta s i modalitati de coordonare Interdependenta concentrata. Primul tip de interdependenta implica un contact direct minim intre departamente. Aceasta este situatia in care "fiecare parte contribuie intr-o maniera "discreta" la activitatea intregului, iar acesta sustine la randu-i fiecare parte."21 De exemplu, desi s ucursalele locale ale unei banci insemnate depind unele de altele in desfas urarea eficienta a activitatilor si contribuie la realizarea profitului total, acestea sunt relativ independente in ceea ce priveste fluxul de munca dintre ele. Principala problema care apare in cazul interdependentei concentrate o reprezinta standardizarea serviciilor oferite de catre sucursale, subgrupuri sau departamente si crearea si mentinerea unei identitat i unitare a firmei in ansamblu. Aceasta permite publicitatii desfas urate sa reuneasca si sa raspunda in acelasi mod asteptarilor clientilor in ceea ce priveste produsele si serviciile oferite. Un bun exemplu pentru acest caz il reprezinta "restaurantele" McDonald's si Burger King care solicita tuturor unitat ilor din toate tarile in care sunt prezente, sa actioneze in aceeasi maniera si sa ofere aceeasi calitate a produselor. In structurile in care exista interdependenta concentrata, coordonarea se realizeaza cel mai adesea prin folosirea tehnicilor birocratice. Standardizarea prin reguli, supravegherea directa pentru asigurarea conformitatii si programe de instruire si formare, toate acestea au ca obiectiv ment inerea unitatii in reprezentare, manifestare si calitate in sucursale. Acordurile de fransizare in industria hoteliera si cea a restaurantelor sunt utilizate pe scara larga si intro maniera detaliata, stabilindu-se prin acestea numeroase reguli, regulamente si proceduri pentru desfas urarea operatiunilor. In paralel cu acestea se acorda o atent ie redusa relatiilor dintre restaurantele sau hotelurile care fac parte din lant intrucat interdependent a acestora nu este directa. Interdependenta secventiala. Cel de-al doilea tip de interdependenta corespunde unei linii tipice de asamblare sau unui flux de activitat i cu sens unic. In acest caz exista o dependenta directa intre unitati sau subunitat i, putand identifica cu usurinta direct ia dependent ei dintre acestea. Acest grad ridicat de interdependenta constituie un factor frecvent de declansare a conflictelor. Departamentele de asamblare, spre exemplu, adesea nu isi pot desfas ura activitatea datorita componentelor defecte produse sau achizitionate de catre celelalte departamente. Astfel, este imposibil

pentru angajat ii din departamentul de asamblare sa utilizeze componentele care au fost realizate intr-o maniera defectuoasa fie de catre colegii din amonte sau de firmele furnizoare. Responsabilitatile pentru producerea erorilor sunt adesea greu de urmarit, activitatile din departamentul de asamblare fiind oprite in unele cazuri sau in alte cazuri, piesele defecte fiind utilizate in ciuda standardelor de calitate preva zute. Aceasta agraveaza conflictul dintre compartimente, incluzand in aceasta situatie pe cei din aval care, fa ra sa stie, vand produsele defecte, ei fiind astfel primii care primesc plangeri din partea clientilor. Modalitatea de coordonare cea mai adecvata pentru interdependent a secvent iala o reprezinta planificarea si stabilirea de planuri pentru unitatile interdependente. Astfel sunt utilizate obiective si termene, impreuna cu reguli, reglementa ri si standarde, intrucat programele sau planurile ar putea asigur o anumita flexibilitate pentru adaptare in condit ii de instabilitate. Cu toate acestea, interdependenta secventiala necesita de asemenea un grad ridicat de standardizare, intrucat fiecare operator in lantul de subunitati (sau secvente) trebuie sa fie capabil sa previzioneze rezultatele subunitat ilor precedente. Programele devin cu atat mai importante cu cat incertitudinea activitatilor este mai ridicata iar standardizarea mai dificil de atins. Coordonarea acestor funct ii ale interdependentei secventiale necesita un efort managerial substant ial si o sensibilitate mai accentuata la conflictele potent iale dintre departamente. In realitate, interdependenta secventiala stricta, cu sens unic este destul de rara. Chiar si in cazul liniilor tipice de asamblare exista un potent ial pentru un flux cu dublu sens al activitatilor. Daca departamentele din amonte livreaza celor din aval piese sau subansamble defecte, acestea din urma le pot refuza si trimite inapoi, dupa cum s-a intamplat in exemplul de mai sus. Exista elemente caracteristice pentru relatiile cu dublu-sens in majoritatea organizatiilor presupuse a fi secvential interdependente. Aceasta dependenta duala este denumita interdependenta reciproca. Interdependenta reciproca. Dupa cum ii indica si numele, interdependenta reciproca se refera la situatiile in care subunitat ile organizatiei sunt furnizoare unele altora de inputuri pentru desfasurarea activitat ilor caracteristice. De exemplu, o echipa de procesare de date primeste "materie prima" din partea unuia sau mai mai multor departamente, urmand sa le furnizeze acestora datele procesate. Subunitatea accepta inputuri din partea, si furnizeaza noi inputuri aceleiasi sau acelorasi unitati organizationale, existand astfel o relat ie dubla . In mod similar exista o relatie reciproca intre bucatarie si salon in cazul restaurantelor. Chelnerii prezinta comenzile bucatarului; buca tarul indeplineste comanda si o transmite clientului prin intermediul chelnerului. Fiecare departament isi indeplineste sarcinile in mod independent fata de celelalte departamente, dar activitatile lor sunt interdependente. Pentru coordonarea unitatilor reciproc interdependente, in afara standardizarii si planificarii mai este necesara si o ajustare reciproca suplimentara. Ajustarea reciproca implica o comunicare directa si o participare comuna in cadrul procesului decizional interdepartamental. Cu cat obligatiile devin mai neclare, cu atat interactiunile interdepartamentale devin mai necesare pentru coorodonarea interdependentelor. Standardizarea si planificarea nu sunt suficiente pentru atingerea gradului de coordonare necesar indeplinirii obligat iilor sau sarcinilor. Adesea este nevoie de personal specializat de legatura, acesta implicandu-se direct in negocieri, conflict si in celelalte procese de ajustare. Interdependenta de echipa. Acest tip de interdependenta este similar celui prezentat anterior prin aceea ca doua sau mai multe subunitat i fac schimb de sarcini, neexistand insa o succesiune temporala intre schimburi. Munca este desfas urata in comun de catre membrii diferitelor departamente, ea nefiind transferata de la un departament la altul.22 Interactiunea personala, fata in fata, devine necesara pentru indeplinirea sarcinilor, concomitent cu un nivel ridicat de incredere reciproca si implicare in atingerea obiectivelor generale. Interdependent a de echipa devine necesara atunci cand mai mult i participanti la desfas urarea unei activitati se confrunta cu incertitudini care determina blocarea diviziunii rat ionale a activitatii generale. Echipa trebuie sa isi descopere singura diviziunea muncii si sa stabileasca propriile standarde Sintagma "munca in echipa" este cea

mai adecvata pentru descrierea modalitat ii de coordonare a acestui tip de interdependenta. Contactul direct dintre membrii echipei intr-o situatie de grup reprezinta cea mai buna cale de realizare a coordonarii. Aceasta include nu numai intalniri programate in mod regulat dar si intalniri neprogramate, sedint e ad-hoc si dezbateri informale. Standardizarea si programarea pot fi utile de asemenea, dar cu siguranta nu sunt suficiente pentru coordonarea interactiunii intense necesara in cazul echipelor. Interdependent a dintre departamentul de marketing si cel de productie reprezinta o sursa normala de conflict in multe organizatii. Diferentierea dintre aceste funct ii, dupa cum s-a mentionat mai sus, contribuie la agravarea conflictelor. Alocarea resurselor. De fiecare data cand departamentele sau substructurile unei organizatii trebuie sa imparta intre ele resurse deficitare, exista un potential pentru aparit ia conflictelor. Resursele de genul banilor, timpului, spatiului, umane si echipamentele produc conflicte in ceea ce priveste cine, cand si cat de mult sa le utilizeze. Spre exemplu, repartizarea fondurilor bugetare intre ministere reprezinta un proces cu un caracter eminamente politic. In aceasta situatie conflictele sunt determinate de criteriile de alocare utilizate de catre decident i. In industrie, departamentele trebuie adesea sa imparta spatiul si echipamentele de care dispun. O noua aripa a unei cladiri de birouri sau chiar o noua cladire a unei firme sau institutii stimuleaza un conflict in ceea priveste prioritatile de utilizare a acestora. In mod similar, calculatoarele utilizate in comun, fotocopiatoarele, aparatura de birou constituie un potential considerabil pentru declansarea unor conflicte. Aceasta necesitate de impart ire a resurselor poate stimula considerabil conflictul chiar si atunci cand interdependenta este concentrata. Alocarea si utilizarea in comun a resurselor contribuie in mod direct la cel mai evident exemplu de conflict vertical in interiorul organizat iilor: relat iile de gestionare a fort ei de munca. Din diferenta dintre veniturile obtinute si costurile materiale si de capital trebuie efectuate doua alocari: recuperarea investitiilor facute de catre proprietari si salariile angajatilor. De obicei, aceasta resursa este limitata ca dimensiune si face obiectul unor negocieri importante. Printr-un proces formal de tratative, conflictul poate fi usor gestionat intr-o maniera constructiva. S i in acest caz pot aparea conflicte, mai ales atunci cand asteptarile si necesitatile fiecarei parti sunt mari si resursele deficitare. 3.1.4 Rezolvarea conflictelor Diferentierea accentuata, interdependent a si alocarea si utilizarea in comun a resurselor creeaza o anumita presiune la nivel de organizatie. O abordare globala a conflictelor vizeaza in primul rand cauzele structurale ale acestora, si in al doilea rand caracteristicile unice ale persoanelor implicate in conflict. Cu toate acestea, managementul conflictelor necesita acordarea unei atentii deosebite nu numai cauzelor structurale ale conflictului, ci si cailor si modalitat ilor prin care oamenii pot colabora pentru stimularea sau depasirea conflictelor. In cele ce urmeaza, managementul conflictelor va lua in calcul atat strategiile structurale cat si tacticile de comunicare interpersonala . Dupa cum s-a mentionat la inceputul prezentului subcapitol, nu toate conflictele sunt negative. Sintagma de "management al conflictelor" sugereaza o atitudine mai deschisa catre conflict, ceea ce implica, in anumite momente, necesitatea provocarii si stimularii unor conflicte. Astfel vor fi prezentate doua strategii organizat ionale de gestionare a conflictelor: evitarea si stimularea. Utilizarea acestor strategii determina nivelul potentialului pentru declansarea conflictului intr-o organizat ie. In acelasi timp vor fi sugerate si doua tactici comunicat ionale de gestionare a conflictelor care rezulta in urma alegerii uneia sau a alteia dintre strategii. Una dintre tactici o reprezinta rezolvarea conflictului intr-o maniera constructiva, prin colaborare. In situatia in care prin colaborare nu se obt in rezultate, se va apela la cea de-a doua tactica, negocierea prin tratative. Relatia dintre aceste strategii si tactici este prezentata in Fig. 3.6. Aceasta schema de gestionare a conflictelor include atat abordarile la nivel macro (la nivel de structura) cat si micro (la nivel de individ). Cele doua strategii reprezinta aborda rile macro ale conflictului. Din punct de vedere al orientarii, tacticile reprezinta abordarea micro. In practica, atat strategiile cat si tacticile trebuie luate in calcul in managementul conflictelor.

Alegerea strategiei Potential Risc redus de existenta a scazut pentru Evitarea unor conflicte majore. Sanse declansarea conflictului reduse pentru utilizarea conflictelor conflictului in inovare, creativitate s i schimbare. Rezolvare prin Eforturile echipei colaborare de imbunatatire Potential a eficientei ridicat pentru Stimularea generale. declansarea conflictului Negociere prin conflictului Acorduri tratative sau compromisuri care pot fi productive sau destructive. Figura 3.6 - Relatiile dintre strategiile s i tacticile de gestionare a conflictelor 3.1.4.1 Strategii organizationale pentru managementul conflictelor Potentialul pentru declansarea conflictelor poate fi controlat prin structura adoptata in cadrul firmei. Factorii care contribuie la declansarea conflictelor (diferentiere, interdependenta si utilizarea comuna a resurselor) pot fi modificat i astfel incat potentialul pentru conflict sa fie diminuat. Stimularea conflictelor implica modificari in sens invers direct iei prin care conflictele pot fi diminuate, crescand astfel potentialul pentru conflict. Evitarea conflictelor. Confom argumentului anterior utilizat, exista trei modalitat i de evitare a conflictelor. Prima modalitate se refera la reducerea diferent ierii prin transformarea departamentelor astfel incat sa fie asemanatoare intre ele. De exemplu, in cadrul sesiunilor obisnuite de instruire sau prega tire pentru ingineri, cercetatori, agent i de vanzare, ar putea fi subliniata important a avantajului general prin introducerea de noi produse, in loc sa se puna accentul pe obiectivele fiecarui departament in parte. Incercarea de unificare a subobiectivelor poate reduce suboptimizarea care apare adesea in cazul dezvoltarii de noi produse. O alta abordare o poate reprezenta instruirea incrucisata, in care fiecare persoana ar putea sa lucreze in alte domenii decat in cele in care erau obisnuit i, dezvoltandu-si astfel un set mai larg de aptitudini in loc sa se specializeze intr-un singur domeniu. Daca un reprezentant din departamentul de vanzari si-a petrecut un timp oarecare pentru a invata cateva operatiuni obisnuite in gestiunea depozitelor, iar responsabilii cu gestiunea au invatat cate ceva din domeniul vanzarilor, atunci acestia si-ar putea prezenta punctele de vedere in legatura cu activitatile pe care le desfas oara in loc sa isi dezvolte interese extreme separate. Reducerea diferent elor interdepartamentale poate conduce cu destula usurinta la evitarea conflictelor in situatiile in care nu este necesara o specializare intensa a personalului implicat. Cu toate acestea, de obicei, managerii nu prea urma resc ca cei de la vanzari sa isi piarda timpul invatand sisteme de inventariere, cautand mai degraba atingerea unei inalte specializari a personalului, pentru ca numai in acest mod acesta va deveni mai competitiv in domeniu; la fel de bine se poate considera ca generalistii pot desfasura mai multe activitat i intr-o maniera satisfacatoare, dar specialistii nu desfas oara decat o singura activitate dar incomparabil mai bine decat primii. Concluzia logica este ca unul dintre dezavantajele evitarii conflictelor prin aceasta cale il reprezinta reducerea gradului de specializare. O astfel de strategie poate fi considerata inadecvata in situat iile in care specializarea inalta reprezinta o necesitate competitiva. O a doua abordare in evitarea conflictelor este aceea a reducerii gradului de interdependenta dintre grupuri. In majoritatea cazurilor, organizat iile incearca sa evite interdependent ele de echipa si reciproce prin organizarea fluxului de activitati in forma concentrata sau secvent iala. Aceasta afirmat ie nu este intamplatoare sau gratuita, chiar daca in realitate majoritatea firmelor sustin ca activitatile se desfas oara prin munca in echipa . Primele doua interdependent e amintite implica un grad mai ridicat de comunicare interna si externa, in diferite directii, iar cu cat acest grad este mai ridicat, cu atat pot aparea mai multe neintelegeri care, la randul lor, pot determina conflicte.

Una dintre modalitat ile de reducere a interdependentei este de a asigura o autarhie relativa a subunitat ilor sau departamentelor. Contactul direct dintre partile aflate in conflict poate fi evitat prin crearea unor "substructuri-tampon" sau prin modificarea pozit iei celor doua departamente. Una dintre functiile de baza ale managerilor din esalonul mediu din majoritatea organizatiilor este acela de a urmari si solut iona orice conflict dintre nivelurile inferioare si cele superioare. In situatia conflictelor laterale, pot fi create posturi de legatura, similare ca functie cu substructurile-tampon. Pot fi utilizate si "tampoanele fizice", cum ar peretii. Ideea de baza este ca interdependent a sa fie redusa, reducandu-se astfel potent ialul pentru conflict. Exista insa si multe situatii in care reducerea interdependent ei este total nepractica. In conceperea si dezvoltarea noilor produse spre exemplu, este virtual imposibil sa se impuna o anumita ordine secvent iala a activitatilor sau evenimentelor. Ideile si produs ele se dezvolta si se materializeaza in laboratoare, sunt incercate in unitati pilot dupa care revin in laboratoare pentru potentiale noi ajustari. Intrucat utilizarea in comun a resurselor contribuie la determinarea unui potential pentru aparitia si manifestarea conflictelor, acestea pot fi totusi evitate in situatia in care cantitatea de resurse alocata tuturor subunitatilor este modificata in sensul cresterii acesteia. De exemplu, daca fiecare departament poseda propriile calculatoare, fotocopiatoare, imprimante etc., atunci posibilele conflicte provocate de aceste resurse vor dispa rea. Resursele umane pot fi de asemenea extinse. In cazul acestora, situat ia este totusi mai complicata intrucat dimensionarea stocului uman este o problema cu mult mai delicata decat ca atunci cand ne hotaram cate imprimante sa cumpara m. Numarul mijloacelor fixe si al obiectelor de inventar poate fi majorat, capacitatea de productie poate fi extinsa, si se poate apela la cresteri de personal pentru reducerea presiunilor determinate de existent a termenelor limita si a potentialului pentru conflict. L.J. Bourgeois III utiliza adesea termenul de relaxare23 pentru a descrie aceasta abordare a evitarii conflictului. Relaxarea implica faptul ca resursele in cauza sa nu fie in totalitate utilizate, prezent a lor asigurand o mai mare flexibilitate si reducand conflictul potent ial asupra dreptului de utilizare a acestora. Relaxarea este costisitoare si poate fi interpretata ca un indicator de ineficienta. Cu toate acestea, datorita faptului ca relaxarea contribuie la reducerea potent ialelor pentru declansarea conflictelor, aceasta poate fi utilizata ca o functie importanta in interiorul organizatiilor.24 Stimularea conflictelor. La o prima vedere, not iunea de stimulare a conflictelor poate parea contrara manierei clasice de intelegere si tratatare a managementului, comunicarii, organizarii si eficient ei. Cu toate acestea, in momentul in care luam in calcul efectele productive ale conflictelor si nu numai rezultatele negative, stimularea conflictelor pare a capata un anumit sens. In mod normal, o prima act iune care se impune este reprezentata de evaluarea corecta a performant elor generale ale organizat iei. Activitatile caracterizate printr-un grad ridicat de rutina si mediile stabile se pot intalni in foarte multe domenii, iar mentinerea starilor existente este profitabila. Conflictul ar trebui introdus numai atunci cand este intr-adevar necesitat: acolo unde si atunci cand lipsa de inovare si schimbare determina probleme in desfat urarea activitatilor organizatiilor. Metodele de creare sau stimulare sunt in mod firesc opuse celor prin care se evita conflictele. Cresterea diferent ierii si interdependentei dintre departamente creeaza presiuni asupra fluxurilor de activitat i, presiuni care pot activa probleme latente, aducandu-le la suprafata , unde pot fi rezolvate. Reducerile de buget pot fort a alocarea si utilizarea in comun a resurselor. De asemenea, pot fi manipulat i si anumiti factori decisivi: introducerea unor persoane cunoscute a nu avea un loc fix in organizatie intr-un mediu stabil, transmiterea deliberata de informatii ambigue si false sau ocolirea canalelor normale de comunicare. Iar atunci cand un conflict este neaparat necesar, trebuie utilizate orice metoda sau tehnica care poate precipita situatia si declansa un conflict. 3.1.4.2 Tactici comunicationale pentru managementul conflictelor O data manifestat, un conflict trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prin negociere. Rezolvarea conflictelor prin colaborare. Rezolvarea conflictelor implica transformarea unui

potential conflict negativ intr-unul pozitiv. In loc sa evite conflictul, organizat ia va beneficia de efectele acestuia prin incurajarea cooperarii si intelegerii reciproce. Primul instrument care poate fi folosit pentru aceasta strategie il reprezinta confruntarea. Confruntarea permite acceptarea diferentelor legitime dintre subunitati si percepe conflictul ca pe un proces natural in majoritatea organizat iilor. Solutia rezolvarii nu o reprezinta suprimarea conflictelor simtite sau percepute, ci recunoasterea deschisa a diferent elor. Managerii sunt sau ar trebui sa fie constient i ca diferentele normale dintre activitatile desfasurate in cadrul organizatiei, interdependentele si utilizarea in comun a resurselor pot determina declansarea conflictelor, ei trebuind astfel sa utilizeze aceasta intelegere pentru "arbitrarea" part ilor conflictuale. Confruntarea intr-o maniera obiectiva si ordonata a diferent elor legate de activitatile desfasurate conduce adesea la obtinerea unor acorduri intre parti. Eficienta confruntarii a fost demonstrata de Paul Lawrence si Jay Lorsch intr-un studiu desfas urat in 20 de firme2 5. Cele mai performante trei firme utilizau confruntarea deschisp ca pe o modalitate de rezolvare a conflictelor. In plus, in cazul acestor firme s-a intalnit si cea mai mare diferent iere dintre departamente - adica s-a inregistrat cel mai ridicat potential pentru aparit ia conflictelor. Cei doi autori au ajuns la concluzia ca cele mai eficiente organizatii sunt tocmai acelea in care se atinge cel mai ridicat nivel al diferentierii si integrarii, iar conflictele sunt solut ionate prin confruntare deschisa. Colaborarea si confruntarea deschisa necesita un nivel ridicat de incredere intre parti. Aceasta incredere poate fi atinsa cel mai adesea printr-un comportament deschis al angajatilor, evitarea apelarii la barfe sau zvonuri, sau prin sedint e de pregatire moderate de consultant i neutri. Toate acestea au la baza ideea ca angajat ii vor lucra mai bine atunci cand exista o incredere si intelegere reciproca intre ei. Dezvoltarea organizatiei ca echipa implica examinarea relatiilor de munca, a sentimentelor si a aspectelor informale din organizat ie pentru solutionarea problemelor organizationale intr-o maniera mai eficienta. Ca beneficiu colateral poate fi ret inut faptul ca membrii pot ajunge sa se cunoasca mai bine din punct de vedere personal. Pentru realizarea colaborarii au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile speciale de alcatuire a echipelor. Alte abordari au la baza testarea psihologica in randul anagajat ilor, examinarea stilurilor de management practicate si sesiuni de pregatire a membrilor organizatiei. Cu cat grupurile dezvolta o anumita incredere proprie, membrii acestora isi pot impartasi sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive. Prin colaborare se urmareste astfel crearea unui climat in care criticile si aprecierile sa fie manifestate intr-o maniera constructiva, si fara sa fie utilizate doar pentru a ataca sentimentele altor persoane. In aceasta situatie, colaborarea devine o tactica dezirabila atunci cand evitarea conflictelor poate fi considerata inadecvata sau cand conflictul a fost stimulat in mod deliberat. Negocierea prin tratative. Atunci cand partile conflictuale nu sunt capabile sa isi transmita si sa utilizeze informatiile de care dispun sau nu au incredere in ceilalt i membri, se poate apela la negocieri pentru solut ionarea conflictului. In mod contrar colaborarii, negocierea si tratativele implica o atitudine mult mai rezervata in ceea priveste manifestarea increderii si vehicularea informatiilor detinute de catre membrii grupurilor sau organizatiilor. Negocierea este asema natoare colaborarii prin aceea ca ambele parti cauta identificarea unei solut ii intr-o maniera sistematica. Exista totusi unele diferente fata de colaborare: part ile se considera adversare, colaborand numai atunci cand propriile interese sunt atinse la un nivel optim in condit iile date de negociere. Ralph Kilmann si Kenneth Thomas au dezvoltat un model care poate fi utilizat pentru explicarea negocierii, colabora rii si comportamentelor in situat iile de evitare a conflictelor26. Confruntandu-se cu un conflict potential, o persoana poate apela la increderea de sine si sa incerce atingerea obiectivelor personale. Simultan, aceeasi persoana poate utiliza cooperarea, permitand astfel atingerea obiectivelor celorlalte persoane. Acestea sunt doar cazuri ideale, Kilmann si Thomas sustinand ca in realitate nu poate fi ales strict unul dintre cele doua comportamente, in situatie de conflict indivizii utilizand concomitent, intr-o masura diferita, cele doua tipuri. Fig. 3.7 reflecta cele doua dimensiuni ale comportamentelor fata de conflict si modul in care din combinatiile diferite ale acestora rezulta strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor.

Incredere COLABORARE CONCURENTa Dimensiunea COMPROMIS integranta EVITARE Dimensiunea CONCILIERE distributiva Cooperare Figura 3.7 - Dimensiunile comportamentului fata de solutionarea conflictelor Daca un individ considera ca atingerea propriilor obiective nu permite ca ceilalti indivizi sa isi atinga la randul lor propriile interese, atunci conflictul poate fi preceput ca pe o suma cu rezultat nul, rezultatele reale fiind distribuite intre castigatori si perdant i. Aceasta situatie este reflectata in fig. 3.7 prin dimensiunea distributiva. Aceasta inseamna ca fiecare pas catre cooperare reprezinta o renunt are part iala la increderea de sine si acceptarea unei concilieri a intereselor. In cazul in care o persoana are incredere numai in sine, atunci cooperarea este practic imposibila. In realitate se incearca atingerea unui compromis undeva la intersectia dintre aceste doua extreme. Negocierile reprezinta cel mai bun exemplu pentru acest tip de solutionare a conflictelor. Cu toate acestea, daca plecam de la ipoteza ca part ile isi pot atinge obiectivele personale in mod simultan cu acceptarea si realizarea unei cooperari cu cealalta sau celelalte pa rt i, atunci exista clar un potential pentru colaborare. In situatia in care nu exista incredere sau cooperare din partea partilor, atunci acestea evita conflictul, ignorandu-l. Dar cu cat fiecare parte devine mai increzatoare si cooperanta, cu atat solutiile se deplaseaza pe directia integranta catre colaborare.27 Managementul conflictelor necesita in primul rand stabilirea si alegerea dimensiunii conflictuale dorite in interiorul organizat iei. Evitarea sau stimularea conflictelor poate fi realizata prin utilizarea celor trei cauze structurale in funct ie de obiectivul urma rit. Ulterior se poate face o alegere intre colaborare sau negociere, depinzand de masura in care partile au incredere unele in celelalte si se decid sa utilizeze in comun informatiile det inute. Pentru exemplificare se pot folosi nenumaratele cazuri extreme prin care drumurile erau blocate, de fiecare data solicitandu-se negocieri intre sindicate si patronate. Era clar o situatie de conflict care trebuia solut ionata. Conflictul a avut clar ca sursa structura firmelor si a societatii in general, iar evitarea conflictului s-a facut dupa ureche (s-au cheltuit banii in maniere suspecte pentru cateva luni de salarii, iar rezultatele au fost dezastruoase). S-au adancit mai rau in conflict. In plus, comenzile de stat au reprezentat o strategie pentru moment dar care nu a facut decat sa amortizeze conflictul pentru moment si sa determine o reizbucnire ulterioara a acestuia. De cele mai multe ori, prima tactica utilizata a fost colaborarea care, in majoritatea aczurilor, nu a avut nici un rezultat. Prin urmare, s-a recurs la negocieri, iar rezultatele sunt inca vizibile. Cazurile de privatizari mai mult sau mai putin frauduloase au abundat in ultimii 12 ani, determinand interminabile conflicte dintre sindicate sau salariat i si conducere. Astfel, o alta origine a acestor conflicte a reprezentat-o, dupa cum se poate deduce din definitia oferita la inceputul capitolului, interferenta intentionala a unor indivizi sau grupuri in interesele celorlalti indivizi sau grupuri. 3.2 Comunicarea in situatii de schimbare si incertitudine "Sa se revizuiasca primesc, dar sa nu se schimbe nimic…."3.2.1 Schimbarea Singurul lucru de care putem fi siguri in perioade tulburi este ca daca schimbarea este singura constanta, atunci singura certitudine este incertitudinea. Schimbarea si incertitudinea pot fi analizate din punct de vedere intern si extern, in functie de localizarea fata de organizatie. In plus pot fi surprinse si efectele fieca reia dintre acestea asupra mediilor opuse. In prezentul subcapitol nu va fi tratata si problema inovat iei, desi in literatura de specialitate aceasta este abordata impreuna cu schimbarea. De fapt se sustine ca schimbarea si inovat ia sunt doua concepte strans legate intre ele, existand o relat ie speciala intre acestea: orice inovatie este considerata schimbare, dar nu orice schimbare poate fi o inovatie. Pentru a putea fi considerata inovatie, o schimbare trebuie sa fie o noutate pentru macar o singura organizatie. Iar cand o organizatie adopta o noutate, se foloseste termenul de inovatie pentru a se descrie aceasta schimbare.28 In sens restrans, schimbarea se refera la orice transformare in structura, procesele, input-urile sau output-urile unei organizat ii, iar in sens larg reprezinta transformarea de orice natura, voluntara sau involuntara, a

conditiilor existente la un moment dat intr-un anumit mediu. Dupa cum s-a mentionat mai sus, schimbarea poate fi interna sau externa. Din prima categorie fac parte schimbarile strategiei si a structurii organizat iei, a culturii interne, a salariilor sau cele de factura tehnologica. In cadrul celor externe pot fi incluse schimbarile intervenite la input-uri, schimba rile in procesele de desfas urare a afacerilor, schimbarile sociale, politice, economice la nivel de comunitate, mediu sau transmediu. Schimbarea presupune adaptarea sau anticiparea evolut iei mediului intern sau a celui extern unei organizat ii. Aceasta reprezinta de fapt viziunea sau inclinat ia pe care o au managerii fata de schimbare. Dupa cum sust inea Peter Drucker, managerii trebuie sa actioneze si nu sa reactioneze, plecand de la ideea ca este mai ieftina prevenirea decat combaterea unor evenimente potential negative. Schimbarea implica si necesita de cele mai multe ori modificarea unor atitudini, mentalitat i, crearea unor noi comportamente pe baza atitudinilor existente sau a celor nou create. Exista unele idei conform carora comportamentul reprezinta partea vizibila a atitudinilor, prin comportament indivizii manifestandu-si atitudinile. In fapt, se considera ca la baza comportamentului stau trei variabile: obisnuinta sau experienta, instinctul si inteligent a, iar acestea pot fi foarte usor verificate si la nivel de atitudine. In mod similar conflictelor, schimbarile pot fi pozitive sau negative, voluntare (provocate) sau involuntare. Tuturor cazurilor amintite le este comuna o stare: incertitudinea. Aceasta, in functie de modul in care schimbarea a fost conceputa si implementata, determina in masuri diferite aparitia unei rezistente in randul participant ilor la acest proces, putandu-se ajunge chiar la situat ii conflictuale sau de criza. Mai departe, in urma solutionarii conflictelor, poate aparea clar necesitatea realizarii unor noi schimba ri care, la randul lor, sa determine reluarea procesului amintit. Cu toate acestea, indiferent de existent a sau inexistent a etapei conflictuale, schimbarea este un proces continuu, permanent, constient sau inconstient. Intre ultimele doua etape ale procesului prezentat in Fig. 3.8 exista o anumita relat ie: schimbarea nu implica intotdeauna aparit ia unor conflicte, dar conflictele necesita intotdeauna initierea si implementarea unei schimb Spirala conflictuala Sunt necesare totusi cateva explicatii in ceea ce priveste spirala prezentata in Fig. 3.8. Intregul proces are la baza cateva ipoteze de lucru caracteristice fiecarei etape. Comunicarea este insa comuna tuturor etapelor. Spre exemplu, atunci cand se intentioneaza o schimbare de orice fel in cadrul unei organizatii, iar implementarea acesteia nu este insotita de un dialog continuu intre cei implicati sau participant ii nu sunt informat i in maniera in care acestia se asteapta sa fie, apare ca irefutabila crearea unor situatii de incertitudine. Aceasta stare de incertitudine se caracterizeaza prin lipsa de informatii credibile, pertinente si temporal necesare indivizilor pentru ca acestia sa isi poata explica necesitatea schimbarii si/sau derularea procesului. De aici si pana la aparitia zvonurilor, barfelor, intensificarii activitatii radio-sant nu mai este decat un pas. Interesele individuale mai mult ca oricand devin prioritare, oamenii se interfereaza pentru aflarea informatiilor si pentru salvarea pozitiilor (nu neaparat ierarhice) pe care le ocupa. Astfel, gradul de incertitudine asociat schimbarii determina o anumita rezistenta din partea indivizilor pentru acceptarea acesteia din urma. Opozit ia generata de cei care se simt amenintat i de schimbare are la baza sentimentul de teama ca in urma acestui proces, nevoile lor fundamentale (care corespund necesitatilor prezentate in piramida lui Maslow) sa nu mai poata fi satisfacute. In aceste conditii este foarte posibila aparit ia conflictului care intervine in desfasurarea procesului schimbarii. O data cu solutionarea conflictului si implementarea schimbarii, organizatia se va inscrie pe o alta traiectorie, urmand a relua procesul de schimbare dupa un anumit interval de timp. In aceste condit ii, se poate sustine ca schimbarea reprezinta atat un mijloc, cat si un scop in cadrul oricarei forme de existenta. In prezentul subcapitol se va trata problema schimbarilor planificate, voluntare, la nivel de organizat ie, schimbarile intentionate avand drept scop

imbunatatirea performantelor organizationale. Componentele vizate. Agentul schimbarii este acea persoana responsabila cu facilitarea desfas urarii acestui proces in cadrul organizat iilor. Acesta poate fi din interior (manager, specialist etc) sau din exterior (consultant i externi), principalul lor obiectiv fiind acela de a introduce orice transformare necesara cresterii eficient ei organizatiei. Exista trei componente potentiale care sunt vizate in procesul schimbarii voluntare: tehnologica, structurala si umana. Modifica rile acestora reprezinta modalitat i viabile de perfectionare sau imbunatat ire a performant elor organizat ionale. Cele trei componente interact ioneaza intr-un grad ridicat, schimba rile tehnologice putand determina spre exemplu schimbari atat structurale cat si umane29. De aceea, un bun agent al schimba rii trebuie sa stie sa identifice calitatile sistemice ale organizat iei, sa fie pregatit pentru aparitia unor astfel de efecte in desfasurarea activitatilor, dar si de a utiliza comunicarea ca pe un instrument necesar explicarii, intelegerii si urmaririi necesare in cazul schimba rii.Figura 3.9 - Componentele supuse schimbarii s i interactiunile dintre acestea In Fig. 3.930 sunt prezentate cele trei componente si interactiunile dintre acestea. Desi se observa faptul ca toate componentele sunt afectate de modificarea unuia dintre acestea, nu trebuie exclusa alegerea unei t inte initiale. Pentru majoritatea oamenilor, alegerea este influent ata de sistemul personal de valori si de gradul de confort pe care il asigura fiecare dintre componentele potent ial selectate. De exemplu, mult i manageri prefera abordarile rationale, considerand schimbarile tehnice si structurale ca fiind cele mai acceptabile. Exista desigur si cazuri in care se considera ca cea mai eficienta modalitate de realizare a schimbarii o reprezinta drumul drept catre individ, "loc" unde valorile si sentimentele pot fi discutate in cel mai deschis mod cu putinta. Managerii care prefera aceasta cale se bazeaza pe relatiile umane autentice si considera structura ca fiind doar colaterala obiectivelor lor. Aceste predispozit ii contradictorii ii determina pe agent i sa introduca schimbarea in diferite moduri si utilizand anumite instrumente. Consultantii poseda si ei la randul lor valori care le influenteaza alegerea strategiei.31 In momentul in care un consultant a fost angajat pentru diagnosticarea unei probleme si recomanda o anumita serie de act iuni, acestea vor fi influentate intr-o mare masura de sistemul de valori al consultantului. Nici un agent, consultant sau manager nu poate elimina influenta valorilor personale asupra activitatii pe care acestia o desfasoara . Cu toate acestea, o strategie poate avea rezultate superioare numai daca este selectata in funct ie de gradul de corespondenta cu necesitatile situat iei si nu doar in funct ie de sistemul de valori al agentului respectivProfunzimea componentelor. O modalitate de alegere a componentei care va fi schimbata este aceea de a estima impactul psihologic si emotional pe care schimbarea il va determina. Atunci cand personalitatea directorului reprezinta cauza problemei, ar putea fi necesare s chimbari personale foarte profunde. Pentru a se permite imbunatatirea situatiei organizat iei ar trebui ca modul de interpretare a lucrurilor si sentimentele sa fie schimbate la nivel de individ. Daca problemele organizationale au la baza incapacitatea conducerii de a-si recunoaste si inlatura punctele slabe sau defectele pe care le are, cu siguranta este nevoie de schimbari mai mult decat superficiale. Schimbarile structurale si tehnologice, care nu determina o implicare emotionala profunda, sunt cu mult mai sigure din punct de vedere psihologic, si mai usor de justificat de catre agenti si de acceptat de ca tre clienti. Acestea vor fi componentele vizate in situatiile in care nu este necesara o schimbare profunda. Sokolik si Selfridge si-au imaginat organizat ia ca un aisberg, autorii plasand cele trei componente supuse schimbarii la diferite niveluri de profunzime.3 2 Solutiile tehnice se situeaza in partea superioara vizibila, usor de int eles si acceptat de majoritatea indivizilor. In partea opusa se plaseaza abordarile personale, umane, cu mult mai greu de tratat si mai riscante din punct de vedere psihologic. La mijloc se afla modificarile structurale, rat ionale, obiective, care pot face obiectul documentarii si care sunt in general usor acceptabile. Cu toate acestea, datorita implicat iilor adesea imprevizibile, schimbarile structurale pot fi cu mult mai profunde in anumite cazuri. Criterii de selectie a componentei care va fi schimbata. Dupa cum sust in unii autori, in alegerea componentei sunt importante doua criterii.3 3 In primul rand, schimbarea trebuie sa aiba un grad de

profunzime care sa asigure posibilitatea evidentierii unei diferente in activitatea organizat iei. Spre exemplu, sunt inutile schimbarile de ordin psihologic la nivel de individ in situatia in care este necesara doar o reformulare a sarcinilor individuale sau a sistemului de control al activitatilor. Ideea este ca oamenii sa nu fie supusi schimbarii daca acest lucru nu este necesar organizat iei; acest lucru nu implica incetarea sau evitarea schimbarii indivizilor in afara organizatiei, ceea ce, cu siguranta, va avea anumite implicat ii asupra activitat ii in interiorul organizatiei. Cel de-al doilea criteriu este acela ca schimbarea nu trebuie fortata, ea realizandu-se numai in masura in care organizatia o poate accepta. Daca o schimbare profunda se dovedeste a fi inacceptabila din cauza ca membrii organizatiei nu sunt pregatit i pentru aceasta, atunci toate eforturile de inaintare vor fi zadarnicite de rezistenta manifestata in fat a schimbarii. In aceasta situatie, agentul "trebuie sa se retraga pana la nivelul la care membrii organizatiei sunt mai pregatiti si dispusi sa se implice in procesul de schimbare."34 In afara necesitat ilor obiective impuse de situatia existenta, alegerea finala a componentei supuse schimbarii, va face si obiectul acceptarii de catre client. Strategia egalizarii puterii (sau ascendenta). Oricare ar fi componenta aleasa si indiferent de modul in care organizatia rezolva problema stabilirii profunzimii interventiei, ramane deschisa chestiunea direct iei de interventie: de jos in sus sau de sus in jos? O prima abordare, liberala, este aceea care sustine o distributie egala a puterii si a participarii la exercitarea acesteia. Foarte multe studii care au demonstrat beneficiile co-participarii la schimbare, au atras atentia asupra faptului ca managerii au fost sfatuit i sa-si imparta o parte din putere cu subordonat ii. O strategie de egalizare a puterii utilizata pentru planificarea unei schimbari conduce la atingerea urmatoarelor cinci obiective: (a) o mai buna intelegere a schimbarii din partea participantilor la procesul de schimbare; (b) implicarea intr-o masura mai mare in procesul de schimbare; (c) calitatea superioara a schimbarilor propuse; (d) ameliorarea activitatilor depuse de subordonat i; (e) atingerea idealurilor democratice existente la nivelul unui loc de munca. De-a lungul timpului au fost oferite numeroase motive pentru explicarea aparentului succes inregistrat prin utilizarea strategiilor participative de schimbare. Egalizarea puterii determina cresterea autonomiei la nivelurile inferioare, satisfacand astfel nevoia de autonomie si indepartand presiunea la nivelul fiecarui loc de munca. Co-participarea permite de asemenea o mai buna comunicare si o informare asupra problemelor. De multe ori angajat ii de la nivelurile ierarhice inferioare det in cele mai relevante informatii pentru planificarea schimbarii, mai ales atunci cand conditiile de munca sunt caracterizate prin incertitudine. Acesta este unul dintre motivele pentru care schimba rile de ordin tehnic sau tehnologic incep de la baza piramidei ierarhice si se deplaseaza catre varful acesteia. Specialistii de la nivelul cel mai de jos det in informatiile tehnice necesare pentru initierea si implementarea schimbarii. Mult i dintre sustinatorii ideii de co-participare subliniaza faptul ca egalizarea puterii da rezultate cu mult superioare delegarii sau centralizarii totale a atribut iilor si responsabilitatilor. Schimbarea prin egalizarea puterii reprezinta un proces prin care puterea este redistribuita printr-o serie de etape de genul stimul/raspuns.35 Presiunea init iala exercitata de nivelul sau nivelurile inferioare asupra nivelurilor superioare le determina pe acestea din urma sa declanseze anumite actiuni. In mod normal, orice consultant intern sau extern organizatiei, isi poate justifica prezenta in aceasta fazas acest consultant ar trebui sa solicite managementului superior sa examineze modalitatile anterioare de actiune si sa le vada ca pe niste posibile cauze ale problemelor prezente. Consultantul va colabora si cu participantii de la nivelurile inferioare si cu cei de la nivelurile superioare pentru identificarea problemelor particulare, va propune solutii, va urmari implementarea acestora si in final va evalua rezultatele obt inute. Esecul utilizarii sau neutilizarea egalizarii puterii determina aparit ia a patru consecint e negative pentru organizatie: (a) In primul rand, daca cei care det in puterea nu accepta influente din partea nivelurilor inferioare,

atunci acestia nu pot descoperi valorile sau nevoile celorlalti sau conditiile interne care necesita a fi schimbate. Aceasta consecinta apare ca urmare a unei comunicari verticale deficitare; (b) In al doilea rand, nu vor putea beneficia de avantajele oferite de feedback-ul referitor la modul in care comportamentul si politicile proprii influenteaza si sunt percepute de catre nivelurile inferioare; (c) Informat iile detinute de catre nivelurile inferioare nu vor fi incluse in procesul decizional si nici nu vor afecta calitatea schimbarilor propus e; (d) In ultimul rand, mentinerea diferent elor de putere impiedica fie surprinderea efectiva a ceea ce se intampla, fie manifestarea unui comportament putin sau deloc adaptiv la situat iile existente.36 De aceea se apreciaza ca o strategie de egalizare a puterii permite evitarea acestor incoveniente. Concentrarea puterii este indezirabila, atat datorita restrictiilor de diversa factura impuse nivelurilor inferioare, cat si datorita incapacitatii obtinerii unui feedback real asupra programelor si politicilor practicate. Cu toate acestea nu trebuie neglijate nici beneficiile care se pot obtine in realizarea schimbarii, in condit iile existent ei unei puteri centralizate. Strategia descendenta. In timp ce procesul schimbarii descendente nu permite participarea nivelurilor inferioare la derularea acestuia, neglijand astfel obiectivul uman al auto-determinarii, efectele acestui tip de schimbare pot fi pozitive. Schimbarile descendente necesita o exercitare unilaterala a puterii, dar motivele acestei actiuni pot reflecta obiectivele generale ale organizatiei sau societatii. In timp ce evaluarea obiectivelor colective este intotdeauna problematica, conducerea unei structuri, grup, comunitate sau a societatii in general are oportunitatea de a utiliza puterea pentru a atinge ceea ce ei percep ca fiind obiective prioritare. Schimbarile administrative necesita in majoritatea cazurilor o strategie descendenta. Reorganizarile, noile tipuri de control si schimbarile de politica (interna sau externa) necesita de obicei un sprijin din partea unui management puternic. Schimbarile administrative sunt mai dificil de implementat in cazul egalizarii puterii. Doua ar fi aspectele interesante in cazul acestei strategii: (a) niciodata nu este suficienta doar o schimbare formala. Schimbarea descendenta necesita un plan bine elaborat pentru modificarea ideologiei si a filosofiei de conducere a organizat iei, si nu numai a structurii acesteia. In final, trebuie modificate valorile si credintele, si nu doar cateva linii sau "casute" din organigrama; (b) schimbarea implica atat construct ia de noi tipare comportamentale si distrugerea sau inlaturarea celor vechi. Opozitia fata de schimbare trebuie redusa pentru a se putea permite aparitia unor noi forme de funct ionare a organizatiei. Cu toate acestea, in practica nu este intotdeauna posibila distrugerea si mai apoi constructia. Tranzitia este mai degraba graduala, iar fort ele distructive se manifesta simultan cu cele constructive. In plus mai trebuie tinut cont de un lucru: distrugerea nu va fi niciodata completa, dar va trebui sa fie destul de puternica pentru a slabi fort ele coalit iilor opozante si pentru a permite dezvoltarea unor noi forte dominante. Este foarte dificil ca in afara acestor doua idei sa mai fie prezentate si tactici si tehnici specifice corespondente acestei strategii. Alegerea t intelor care vor fi distruse sau modificate si a tacticilor specifice depind de caracteristicile unice ale sistemului respectiv. Procesul schimbarii nu este unul "pur analitic", existand o mult ime de restrictii de care trebuie tinut cont si care trebuie aplicate in acest proces complex. Trebuie urmarite in acelasi timp si comportamentele si act iunile fostelor coalit ii. cand fostii lideri raman in cadrul organizatiei (cum se intampla adesea in cazul structurilor guvernamentale), acestia reprezinta centrele de atractie in jurul carora se grupeaza sau regrupeaza noua minoritate. "Din punctul de vedere al organizatiei, cea mai buna solutie o reprezinta eliminarea totala a opozit iei, dar din moment ce acest lucru este imposibil, se recurge la o incercare de schimbare a comportamentului opozantilor. Aceasta metoda reduce, dar nu elimina, amenintarea pe care acestia o prezinta pentru organizatie."3 7 Criterii de alegere a strategiei. Intrucat numarul deciziilor care trebuie luate in cadrul unei organizatii este considerabil, alegerea strategiei schimbarii necesita utilizarea unor criterii de baza. In

cele ce urmeaza vor fi prezentate pe scurt cinci criterii: timpul disponibil pentru efectuarea schimbarii, recunoasterea deficient elor, localizarea cunostintelor necesare efectua rii schimbarii, astepta rile membrilor si puterea detinuta de agentul schimbarii.38 Aceste criterii sunt sintetizate in tabelul de mai jos. Tipul de strategie Criteriu Favorabila Favorabila pentru descendenta egalizarea puterii Timpul disponibil pentru Schimbarea trebuie Nu sunt definite limite efectuarea schimba rii efectuata imediat temporale Recunoasterea Criza este recunoscuta Problema nerecunoscuta deficientelor de toti membrii in general Localizarea Cunostinte localizate in Cunostint e dispersate la cunostintelor necesare partea superioara a toate nivelurile schimbarii organizatiei Asteptarile membrilor Membrii asteapta o Membrii asteapta o schimbare autoritara participare la schimbare Puterea detinuta de Mare Redusa agentul schimba rii Timpul. Utilizarea primului criteriu este evidenta. Daca nu exista suficient timp, se prefera o strategie descendenta intrucat aceasta necesita alocarea unui timp mai redus pentru efectuare. Strategiile participative implica utilizarea unei perioade mai lungi pentru generarea ideilor, realizarea schimbului de puncte de vedere si obt inerea unui feedback asupra tipurilor de actiune propuse. In acelasi timp, in cazul in care se dispune de un timp suficient, se poate aplica si o strategie ascendenta, depinzand totusi de celelalte patru criterii. Recunoasterea deficientelor. Necesitatea schimbarilor provine din recunoasterea existent ei unor deficiente in interiorul organizatiei. Daca deficientele sau problemele sunt recunoscute de majoritatea membrilor si exista concomitent opinia ca trebuie demarate act iuni corective la nivel de organizat ie, atunci se impune utilizarea unei strategii descendente. Acesta este cazul in care oamenii sunt cei mai deschisi la schimbare, acceptand fara mari retineri exercitarea puterii de catre un singur individ sau grup (istoria politica reprezinta un bun exemplu pentru aceasta afirmat ie). In cazul in care problemele nu sunt in general cunoscute, se poate apela la o strategie ascendenta. Aceasta creeaza membrilor oportunitatea de a invata modul in care sa trateze problemele aparute si sa formuleze actiuni corective. Localizarea cunostintelor. Schimbarile de orice fel implica existenta unor cunostint e specializate, care adesea se situeaza in afara organizatiei. Daca aceste informatii sunt indreptate catre nivelurile superioare, atunci se impune aplicarea unei strategii descendente. In schimb, daca nivelurile inferioare au acces la aceste cunostint e, cum se intampla in cazul tehnologiei spre exemplu, atunci se poate aplica o strategie participativa, punandu-se in comun informatiile detinute. Un exemplu pentru aceasta situat ie il constituie modificarile unui produs in funct ie de modificarile preferintelor consumatorilor, propuse de cei care cunosc aceste preferinte, si anume angajat ii de la marketing sau vanzari. Asteptarile membrilor. Acest criteriu depinde de experient ele si act iunile anterioare, precum si de influent ele culturale. Unele organizat ii au o structura si o cultura interna care sustin obiective "democratice", iar utilizarea unor strategii descendente in interiorul acestora este aproape imposibila. In schimb, echipele de fotbal (in sport in general) sau armata sunt organizatii in care membrii nu se asteapta sa participe prea mult in procesul de schimbare. Unele culturi, cum ar fi India, Germania, Japonia etc, prin respectul pe care il au fata de autoritate, determina asteptari pentru strategii descendente, in timp ce in Suedia sau SUA exista asteptari pentru schimbari ascendente sau participative. Puter ea detinuta de agent. Este inutila o atitudine autocratica atunci cand balanta puterii favorizeaza existenta unei participari a membrilor organizatiei. Un indicator al puterii detinute de conducere il

reprezinta posibilitatea concedierii membrilor opozanti. Sindicatele sau universitatile reprezinta un bun exemplu de bariere institutionale in calea eliminarii celor care opun rezistenta la schimbare. Abilitatea de a pune la punct un sistem de eliminare "natural" sporeste sansele de succes in cazul aplicarii unei strategii descendente (acordarea de salarii compensatorii pentru parasirea organizatiei). Aceste criterii ne ofera motive de utilizare atat a strategiilor de egalizare cat si a celor descendente, in funct ie de circumstant e. Managerii care nu recurg decat la una dintre aceste strategii isi limiteaza sansele de succes in declansarea si implementarea schimba rii. Aceasta afirmat ie este echivalenta cu principiul conform caruia managerii trebuie sa fie deschisi catre schimbare, insemnand ca acestia sa accepte o schimbare individuala dar chiar si schimbarea strategiei utilizate. Dimensiunea schimbarii. Un ultim aspect al schimbarii care va fi abordat in acest capitol il reprezinta dimensiunea acesteia sau altfel spus identificarea raspunsului la intrebarea: "Cat de multe lucruri pot fi incercate a se schimba in acelasi timp?". Exista numeroase divergente in ceea ce priveste faptul daca schimbarea ar trebui sa se realizeze gradat, "in doze mici" sau ar trebui efectuata total, dintr-o data. Argumentele utilizate in fiecare dintre cazuri sunt valabile, dar practica demonstreaza ca nici unul dintre acestea nu pot conta in alegerea tacticii ce urmeaza a fi aplicata. Astfel, cel mai indicat lucru in situat ia de fata este de a evalua ambele cazuri, urmand a aplica tactica potrivita in funct ie de situatia concreta. Schimbarea secvent iala, progresiva. Multi teoreticieni sust in o abordare treptata a procesului schimbarii. Partea secvent iala se refera la acel proces demarat in diferite parti ale organizatiei, fara a le implica si pe celelalte. Partea progresiva implica o schimbare graduala si de dimensiuni reduse. Aceasta abordare sugereaza faptul ca schimbarea este un proces continuu de recunoastere a existentei problemelor, corectarii acestora si transmiterii de feedback-uri de-a lungul existent ei unei organizatii. In momentul aparit iei unor probleme locale, acestea sunt rezolvate prin realizarea unor modificari minore in structura sau in procesele respective. In acelasi timp, aceasta abordare permite evitarea necesitat ii declansarii unor "revolut ii radicale" si a unor ajustari financiare pe masura . Dupa cum afirma un grup de sustina tori ai acestui tip de schimbare, "costurile de forma ostilitatilor, demotivarii, energiilor risipite si a riscurilor nefondate pot fi reduse prin eliberarea treptata a presiunilor si printr-o reorientare graduala - prin utilizarea evolut iei in locul revolut iei."39 Astfel de schimba ri evolutive in cadrul unei organizatii pot fi utilizate pentru rezolvarea unor probleme specifice, fara sa fie necesara o schimbare la nivelul intregii organizatii. Schimbarile secventiale pot fi de asemenea cu mult mai usor gestionate in cazul in care membrii opun rezistenta. Rolul managerului in realizarea schimbarii secventiale, progresive este de a interveni intr-o maniera redusa, urmand ca procesul organizat ional natural sa amplifice aceste act iuni minore. Aceasta necesita un proces profund de intelegere a modului in care se produce schimbarea si a faptului ca puterea unui individ de a determina schimba ri extraordinare este limitata. Dupa cum afirma James March, "Daca un lider se indreapta catre destinat ii ciudate, este foarte posibil ca organizatia sa deturneze eforturile depuse de acesta. Nici succesul si nici schimbarea nu necesita actiuni dramatice. Obisnuint a, activitatile de rutina care determina sau produc majoritatea schimbarilor organizationale necesita oameni obisnuiti care sa faca lucruri obisnuite intr-o maniera competenta."40 Daca schimbarea progresiva nu este gestionata in mod competent sau daca obiectivele liderului sunt prea ambitioase, rezultatul va intra in conflict cu procesele organizationale naturale si s-ar putea sa nu corespunda asteptarilor. Tactica schimbarii secventiale, gestionata intr-o maniera rat ionala de catre lider sau agent, prin respectarea fort elor naturale existente, se inscrie pe aceeasi traiectorie cu perspectivele membrilor organizatiei. Atunci cand membrii unei populat ii evolueaza de-a lungul timpului pentru a face fata schimbarilor de mediu, schimbarea este imperceptibila si are loc treptat, la nivel de individ. Mutatiile extraordinare produse de accidente genetice au putine sanse sa asigure supraviet uirea. Astfel, atat organizatiile cat si indivizii pot supravietui cel mai bine prin adaptarea treptata la fort ele exercitate de mediu. Respectarea acestui proces natural reprezinta elementul-cheie

al managementului acestui tip de schimbare. Schimbarea totala. Argumentul utiliza rii tipului anterior de schimbare este prezentat in Fig. 3.10, alaturi de cel specific schimbarii totale. Figura 3.10 - Schimbarea totala si schimbarea secventiala Schimbarea totala are doua dimensiuni. Prima, reprezentata de schimbarea concertata, prin care se realizeaza un numar ridicat de modificari si transformari ale mai multor componente organizationale, se considera a fi mai eficienta decat schimbarea secventiala. Cea de-a doua, schimbarea de amploare, prespune ca transformarile sa se desfasoare in acelasi timp, considerandu-se ca acest tip este mai eficient decat cel progresiv.41 Se apreciaza ca schimbarea concertata este mai eficienta decat cea secvent iala intrucat nu permite aparit ia unor incompatibilitat i intre componentele structurale ale organizat iei. Se sustine ca prin utilizarea acestei tactici, toate schimbarile vor fi realizate intr-o maniera concertata, evitandu-se astfel manifestarea unor divergente sau discrepante intre membrii organizatiei sau obiectivele individuale sau generale. Abordarea totala sustine ca schimbarea de amploare este mai eficienta decat cea progresiva. In timp ce schimbarile concertate pot produce intreruperi ale activitatilor si implica eforturi financiare considerabile, acestea nu trebuie sa se manifeste des daca sunt de amploare. Multe schimbari de dimensiuni reduse pot fi "stocate" pentru o perioada de timp, pentru ca apoi sa fie efectuate simultan. Prin depasirea rapida a perioadei de tranzitie, o organizatie poate atinge foarte repede un nou "stadiu de echilibru", chiar in conditiile in care costurile aferente ar fi foarte mari. Prin contrast, schimbarea progresiva se realizeaza cu o viteza atat de redusa incat se poate afirma ca nu ii permite niciodata organizatiei sa atinga o stare de stabilitate. Schimbarea totala sustine inlocuirea acestor numeroase fluctuat ii continue cu un numar de salturi mai redus, dar mai considerabil ca amploare si cu un impact psihologic mai ridicat. Aplicarea acestei strategii este sustinuta si de catre unii autori care au intreprins unele studii practice. Intr-un astfel de studiu desfasurat in 146 de firme americane, canadiene si australiene, Miller si Friesen au ajuns la concluzia ca strategia schimbarii totale a fost aplicata de majoritatea firmelor careinregistrasera rezultate pozitive, iar schimbarile progresive, secventiale nu aveau decat o relevanta teoretica pentru aceste firme.4 2 Desi studiul nu explica modul in care schimbarea a fost efectiv implementata, datele statistice pe care le prezinta sustin utilizarea schimba rii totale. Cu toate acestea, cei doi autori au demonstrat faptul ca unele firme au reusit prin utilizarea strategiei progresive, secvent iale, ceea ce i-a determinat sa sustina ca pot exista si alte criterii care pot afecta alegerea unei strategii superioare de schimbare. In concluzie, orice schimbare din interiorul organizat iilor trebuie atent urmarita daca se intent ioneaza o imbunatatire a activitatilor. Aceasta presupune considerarea cu atent ie a componentelor care sunt vizate a suferi schimbari, alegerea strategiilor, asecendenta sau descendenta, si determinarea gradului de schimbare. 3.2.2 Incertitudinea In prezent, mai mult ca niciodata , activitat ile umane in general, si cele din mediul de afaceri in particular, se situeaza sub influenta unor fenomene turbulente fara precedent. Dar tot acum este momentul ca incertitudinea si schimbarea sa fie percepute ca pe oportunitati si nu ca pe niste amenintari. Organizat iile se specializeaza, fuzioneaza , cumpara alte organizatii, se diminueaza, se extind si restructureaza intr-un ritm ametitor. Nimic nu mai este sigur; ceea ce astazi este cert, maine este incert, firma concurenta de as tazi poate deveni partener maine, o intreaga piata poate disparea in scurt timp, iar in scurt timp sa apara noi ramuri de afaceri… Dar pentru ca organizatiile sa poata supravietui si sa prospere, acestea trebuie sa aiba capacitatea de adaptare necesara la noile condit ii de mediu si sa raspunda in cel mai scurt timp la noile provocari pe care mediul le prezinta. In afara procesului de schimbare care se caracterizeaza prin continuitate, mai este necesara si existent a unui lider constient de important a comunicarii si care are capacitatea de a-si ajuta subordonat ii in a transforma un haos aparent intr-o situatie clara. Succesul depinde de noul stil de comunicare utilizat atat cu angajat ii cat si cu ceilalti actori ai scenei afacerilor. Angajatii nu mai reprezinta doar o simpla "trupa" careia i se comanda ce sa faca , clientii isi pot schimba foarte repede gusturile si preferintele,

iar furnizorii se adapteaza si ei la randul lor la noile condit ii de mediu. Comunicarea, utilizata intr-o maniera strategica, reprezinta liantul organizat ional care asigura directionarea si concentrarea energiilor oamenilor pentru atingerea obiectivelor generale. Dar atat componenta liantului cat si aplicarea si utilizarea acestuia trebuie sa fie corecte… In prezent, una dintre cele mai mari probleme este aceea de a face fata avalansei zilnice de informat ii "care se zbat sa atraga atentia oamenilor". Capacitatea sau puterea de a discerne conduce la filtrarea acestora si utilizarea numai a acelor informatii care prezinta un interes pentru individ. Oamenii trebuie sa revizuiasca modul in care utilizeaza tehnologia pentru a comunica, asigurandu se astfel ca mediul sau canalul utilizat nu deterioreaza mesajul sau ii altereaza important a intentionata. Angajat ii trebuie ajutati sa identifice noi cai de a stabili relatii si a utiliza in comun cunostint ele detinute de fiecare in parte, adesea la distante foarte mari si cu oameni pe care nu i-au intalnit niciodata si cu care vor lucra numai o scurta perioada de timp. Initiativele de schimbare organizationala sunt in mod frecvent neplacute si esueaza in utilizarea potentialului pe care il detin. Iar cel mai adesea, diversele studii intreprinse in domeniu au demonstrat faptul ca factorul uman este cel care poate determina reusita sau esecul unor astfel de noi initiative. Organizatiile se cramponeaza atat de mult in ceea ce priveste mecanismele pe care le utilizeaza pentru atingerea obiectivelor, incat omit in majoritatea cazurilor necesitatea implicarii propriilor angajati in implementarea strategiilor stabilite. Managerii isi petrec timpul in sedint e interminabile pentru redefinirea obiectivelor, luand in calcul noi si noi opt iuni si evaluand solutii. Dupa aceea, concluziile sunt anuntate "trupelor" - si se asteapta ca toata lumea sa mearga docila in direct ia indicata. In realitate, in situatii de incertitudine, organizat iile au nevoie de mai mult decat simplul acord sau adeziune din partea angajatilor. Este necesara angajarea resurselor fizice si intelectuale, a energiei acestora din urma si concentrarea eforturilor pe care le depun in direct ia indicata si care se presupune a fi cea corecta. Unele organizatii si firme existente in prezent in Romania au inteles ca utilizarea comunicarii interne si externe le poate asigura succesul. Utilizata eficient, comunicarea reprezinta o resursa considerabila care poate servi la conducerea programelor si strategiilor de schimbare, jucand un rol esent ial in explicarea si int elegerea acestora de catre cei implicat i. Primul pas care trebuie facut in aceasta directie il reprezinta recunoasterea necesitat ii dezbaterii ideilor de catre membrii organizatiei. De-a lungul proceselor de schimbare, oamenii sunt ingrijorat i mai mult de incertitudinea asociata schimbarii decat de vestile proaste. Indivizii cauta explicatii, informat ii despre opt iuni, scenarii posibile si implicat iile acestora. In mod normal, vor sa stie cum vor fi afectati personal de schimbare si care le vor fi noile pozit ii in cadrul organizatiei conform noilor scenarii. Din pa cate, organizatiile care tolereaza situatiile confuze, adesea isi tin capul plecat si restrictioneaza circulat ia informatiilor. Acest lucru poate fi explicat prin faptul ca liderii sau managerii nu sunt nici ei siguri de ceea ce se intampla, de pozitia pe care trebuie sa o adopte sau nu stiu daca ar trebui sa comunice informat ii pe care ei le considera confidentiale. Dar chiar daca oamenilor nu li se pot da cifre sau date absolute, trebuie macar ajutati sa inteleaga contextul, sa realizeze viteza cu care lucrurile se transforma si sa li se explice direct ia in care se indreapta organizatia. Daca oamenii int eleg imaginea de ansamblu a organizatiei atunci vor fi constienti de alegerea pe care urmeaza sa o faca - sa ramana si sa ia parte la schimbare sau sa paraseasca organizatia. Astfel, daca indivizii int eleg rolul precis pe care urmeaza sa il joace, atunci putem presupune ca vor fi mai capabili sa ia diverse decizii si mai dispusi sa isi imparta cunostintele si informatiile cu colegii lor. Daca informatiile sunt retinute la diverse niveluri, atunci speculat iile, barfele si zvonurile vor fi abundente iar increderea in conducere va fi in scurt timp erodata. In mod similar, daca angajatii nu det in decat o parte din imaginea de ansamblu, atunci isi vor pierde timpul si efortul concentrandu-si energia in cautarea elementelor care le lipsesc, existand put ine sanse ca rezultatul la care vor ajunge sa corespunda cu imaginea reala. Aceste ipoteze pot fi verificate prin exemplul unei firme ai carui manageri erau frustrat i de faptul ca muncitorii nu erau capabili sa aprecieze adevarata concurenta care exista pe piata. Majoritatea

membrilor conducerii credeau ca satisfacerea nevoilor client ilor era redusa. Cu toate acestea, un numa r relativ ridicat de responsabili situati la un nivel mediu in firma aveau o percept ie total diferita, considerand ca gradul de satisfacere a nevoilor client ilor era destul de ridicat. Acesti responsabili i-au asigurat pe angajati ca totul merge bine, in acelasi timp impotrivindu-se eforturilor conducerii de a-i "trezi" pe angajati. Situat iile de incertitudine si caracteristicile acestora nu pot fi inghesuite sau tratate intr-o maniera unica. Incertitudinea apare si se manifesta in divers e forme si modalitat i, reprezentand provocari de natura diversa pentru organizatie. Cu toate acestea se pot identifica patru tipuri de incertitudine pe care le putem compara cu unele conditii meteorologice: • Ceata. La init ierea unei restructurari, anuntarea unei fuzionari sau intrarea pe o noua piata, organizatiile se pot afla intr-o situatie de incertitudine. Adesea se inregistreaza o lipsa de claritate asupra situat iei organizat iei, ce se va intampla si cine si cum va afecta organizatia. Provocarea pentru organizat ie o reprezinta modul in care va fi ment inut sensul continuitat ii si transmiterea catre angajat i a unui itinerariu privind desfasurarea procesului de schimbare. • Turbulenta. Aceasta situatie apare atunci cand locul pe care il ocupa o organizatie in cadrul unei piete este supus anumitor presiuni. Conform acestui scenariu, nu este foarte sigur daca firma va rezista si, in cazul in care va rezista, forma pe care o va avea dupa manifestarea presiunilor. Adesea se inregistreaza schimba ri dese si rapide in conducerea firmelor, urmate de un val de noi init iative, iar angajatii se regasesc in situatia de a trai si rezista de pe o zi pe alta. In aceasta situat ie, prin comunicare, trebuie sa se imprime nevoia actionarii de urgenta in randul angajat ilor concomitent cu informarea frecventa, chiar zilnica, a acestora, in ceea ce priveste starea organizat iei. • Furtuna. Situatia firmei este destul de linistita, dar exista semnale de alarma privind intampinarea unor dificultati. Zvonurile si speculatiile sunt dese, dar nu exista sigurant a ca se va intampla ceva in realitate sau, daca se va intampla, modul in care vor fi afectat i angajat ii. In aceasta situat ie, oamenii au nevoie sa fie informati despre situatia de ansamblu a organizatiei si sa fie pusi la curent cu evolutiile acesteia. • Meteoritul. In acest caz, organizat ia, a ca rei traiectorie era foarte sigura, sufera un soc care ii tulbura funct ionarea obisnuita (Arthur Andersen, Xerox, American Airlines, Barings). Este incert modul in care, si chiar daca, organizat ia va supravietui. Solut ia in aceasta situat ie este ca firma sa raspunda rapid, sa transmita ceea ce se intampla, sa controleze fluxurile de informatii si sa asigure o anumita liniste in randul angajat ilor, clientilor, furnizorilor etc. Identificarea stadiului schimbarii in care se situeaza o anumita organizat ie si utilizarea unor strategii de comunicare care sa ii ajute pe agent ii interni si externi sa int eleaga aceste procese pot reprezenta solutia pentru inlaturarea incertitudinii. Diferitele tipuri de schimbare implica utilizarea unor strategii de comunicare diferite. Init ierea unui program de schimbare a culturii organizationale implica cel put in o scurta pregatire anterioara a angajat ilor. In plus, trebuie tinut cont de faptul ca indivizii vor participa la procesul de schimbare intrun ritm diferit si vor fi influent ati in grade diferite de catre acesta. Cu toate acestea, exista unele principii de comunicare ce pot fi utilizate in diferite situatii de incertitudine, in funct ie de tipul acestora, de disponibilitatea din partea organizatiei si de posibilitatea aplicarii lor. (a) Crearea unui ritm alert de actiune. In situatia in care, din intamplare, angajat ii "dorm", atunci acestia trebuie "trezit i" si reeducati. Este necesar ca acestia sa fie dusi in varful piramidei si sa li se arate amenintarile continue de pe piata". Cu alte cuvinte, angajat ii trebuie sa poata int elege si sa parcurga acelasi proces de invatare practica pe care l-au parcurs managerii. Ritmul alert de actiune poate rezulta si dintr-o int elegere comuna a amenintarilor existente in cadrul mediului de afaceri. (b) Comunicarea imaginii de ansamblu. Angajat ii trebuie sa inteleaga mediul de afaceri in cadrul caruia se manifesta organizatia. Unele firme au recunoscut importanta acestui lucru si au demarat programe de educare in afaceri, de explicare a mecanismelor pietei, de informare asupra modificarii gusturilor si preferintelor consumatorilor si modificarilor concurentiale. Astfel instruiti, angajatii vor

putea lua mai usor unele decizii si vor intelege mai usor implicatiile pe care anumite situatii le pot avea asupra lor si asupra posturilor pe care le detin. (c) Participarea la dezbateri. Nimic nu este mai important decat participarea la dezvoltarea ideilor in momentul in care oamenii sunt nesiguri si pun la indoiala competenta si credibilitatea liderilor. Schimbarea nu va fi corect int eleasa sau implementata, daca oamenii nu inteleg necesitatea acesteia. Daca angajatii trebuie sa accepte schimbarea si sa coopereze, atunci acestia trebuie sa participe la dezbaterile care privesc acest proces. Transmiterea directa a concluziilor managerilor nu le permite sa asimileze modul de gandire al acestora sau sa inteleaga contextul in care s-a ajuns la aceste concluzii. Cel mai adesea, implicarea apare in urma existentei sentimentului de proprietate, iar proprietatea rezulta din participare. Oamenii simt nevoia de a fi implicati in discutarea modului in care se va efectua schimbarea in domeniul lor de competenta iar cu cat sunt mai implicat i, cu atat vor fi mai interesati. In situatii de incertitudine, liderii sunt adesea circumspecti in a admite sau a recunoaste ca nu sunt siguri de ceea ce se intampla. Impartas irea ideilor prin dezbateri comune asigura o disipare a incertitudinii, fara sa existe sentimentul admiterii sau recunoasterii nesigurant ei. O modalitate de rezolvare a acestei probleme o reprezinta invitarea la discutii a tuturor celor interesati, ocazie cu care va fi prezentata situat ia de ansamblu a firmei si angajat ii pot pune intrebari fara sa se teama pentru recunoasterea lipsei de cunostinte. (d) Incurajarea exprimarii. In situatii de incertitudine, credibilitatea rezulta in urma aprecierii deschise a ideilor manifestate de catre angajat i. Aceasta apreciere accelereaza ritmul de derulare a schimbarii, va determina cresterea credibilitatii si ii va incuraja pe angajati sa spuna ceea ce gandesc fa ra sa le fie teama de eventuale consecint e negative. (e) Maximizarea sentimentului de continuitate si stabilitate. Daca schimbarea si incertitudinea asociata acesteia sunt percepute de angajat i ca fiind prea "revolut ionare", atunci acestea pot fi interpretate ca prea extreme si bruste, existand posibilitatea ca ideea de schimbare sa fie din start respinsa. Angajat ii o interpreteaza ca pe o violare a valorilor tradit ionale proprii, vor opune rezistenta si se vor strange in jurul tiparelor existente. Ceea ce doresc oamenii in general este ment inerea continuitat ii atunci si acolo unde este posibil, sa depaseasca schimbarea fara a fi prea mult afectati si sa se restabileasca echilibrul cat se poate de repede. Prezentarea schimbarii ca evolutiva va atrage dupa sine cresterea sentimentului de liniste si incredere a angajat ilor, creandu-le imaginea unei continuitat i cu trecutul. (f) Comunicarea continua. In situat ia in care exista incertitudini asupra rezultatelor actiunilor intreprinse, apare tentat ia de a nu spune nimic pana in momentul in care ceva devine sigur. In practica ar trebui evitate astfel de tactici. Esecul comunicarii se bazeaza pe ipoteza (gresita) ca aceasta se afla sub controlul managementului organizatiei si poate fi declansata sau oprita intocmai ca unintrerupator. Comunicarea este continua, iar singura opt iune pe care o au liderii unei firme este aceea de a cunoaste modul in care pot fi influentate perceptiile si ideile angajat ilor. Zvonurile sunt ca buruienile: nimeni nu le cultiva dar apar si se dezvolta cu o viteza uimitoare, umpland golurile si atrofiind informatiile adevarate. De aceea se considera ca solutia in acest caz este aceea de a intretine si conduce comunicarea in loc sa se recurga la asteptare si la gasirea de raspunsuri la zvonurile care circula. Chiar si in cele mai incerte situatii exista intotdeauna ceva ce poate fi comunicat. (g) Comunicarea scenariilor probabile si a implicatiilor acestora. Desi viitorul nu poate fi cunoscut, se poate vorbi despre sau presupune totusi ce se va putea intampla. Oamenii vor face s peculatii oricum, astfel ca ar fi cu mult mai indicat sa li se dea ceva serios la care sa se gandeasca. Ar putea fi de asemenea de folos ca managerii sa indice exact momentele in care considera ca vor putea transmite angajatilor informatii precise. Momentele stabilite trebuie sa fie insa realiste, adica sa poata fi respectate. In caz contrar, credibilitatea celor care le anunta va avea mult de suferit. Comunicarea unui program prezinta doua avantaje: (i) permite managerilor sa separe intrebarile specifice implementarii de cele strategice generale si sa acorde astfel raspunsuri separate la acestea, si (ii) permite angajat ilor

sa sesizeze cand pot adresa unele intrebari specifice si cand vor putea primi raspunsul la acestea. Sedint ele scurte reprezinta o modalitate prin care se pot prezenta si dezbate scenariile posibile si prin care se permite angajat ilor sa puna intrebari, sa fie informati si sa discute despre potent ialele implicat ii ale scenariilor. In situat ii de incertitudine, lucrurile pot fi complicate de natura confidentiala a informatiilor detinute de unele persoane. In acest caz, managerul sau cel care transmite anumite informat ii trebuie sa isi demonstreze capacitatea de evitare a anumitor intrebari prea directe si sa acorde numai raspunsurile care nu afecteaza nici o parte. (h) Comunicarea directa. Unele studii au demonstrat faptul ca oamenii prefera cel mai adesea sa primeasca informatii de la managerul sau responsabilul imediat superior, printr-o discutie personala, fata in fata. Acest lucru poate fi explicat prin faptul ca indivizii doresc obtinerea informatiilor de la surse de incredere, intr-o maniera care sa le permita adresarea de intrebari si verificarea veridicitatii raspunsurilor primite. In plus, acesti manageri imediat superiori sunt perceputi "a fi in aceeasi barca" cu angajatii care doresc obt inerea de informatii. Acestia reprezinta "relee" intre ei si managementul superior al firmei, avand in plus capacitatea de a-i ajuta in explicarea informatiilor transmise. Comunicarea directa permite de asemenea prezentarea unor nuant e imposibil de transmis prin alte cai. Tot pe aceasta cale se pot intelege mai bine care sunt ingrijorarile angajatilor, se pot corecta neint elegerile, si se poate obtine un feedback din partea participantilor. (i) Explicarea implicatiilor pentru fiecare individ. Cea mai des adresata intrebare in cazul anuntarii unei schimbari este "Cum ma va afecta pe mine aceasta schimbare?". Din aceasta cauza, comunicarea ar trebui folosita pentru explicarea rolului pe care angajat ii il vor avea in viitor si ceea ce vor trebui sa faca pentru a reusi in scenariul propus a fi implementat. Dar pentru ca oamenilor sa le pese si sa se participe la schimbare, acestia trebuie sa perceapa si sa inteleaga legatura dintre obiectivele personale si cele generale ale organizat iei. (j) Extinderea aptitudinilor managerilor. Intr-o abordare traditionala, clasica, managerii trebuie sa stie sa prezinte informatii, sa reprezinte organizatia pe care o conduc, sa faca fata provoca rilor si sa isi impuna argumentele in fat a concurentei. Comunicarea efectuarii unor schimbari necesita totusi unele aptitudini speciale. Managerii trebuie sa stie sa asculte, sa discute si sa inteleaga nevoile oamenilor pe care ii conduce. Managerii trebuie sa fie capabili sa foloseasca un limbaj obisnuit celor cu care discuta, facandu-se astfel intelesi de catre acestia. In concluzie, organizatiile trebuie sa evalueze nivelul capacitatii de comunicare existente in randul managerilor si sa acopere eventualele lipsuri constatate prin cursuri adecvate. (k) Alocarea unui timp suficient pentru comunicare. Dupa cum se mnt iona in Capitolul 1,comunicarea este un proces si nu un eveniment. Ar fi nerealista presupunerea ca se va ajunge la o concluzie comuna de la prima intalnire. Comunicarea realizarii unei/unor schimbari presupune ascultarea oamenilor, permiterea acestora sa verifice punctul de vedere al managerilor, sa proceseze informat iile pe care leau obt inut si apoi sa se reia discut iile. In plus, daca tinem cont de faptul ca schimbarea este un proces continuu, iar comunicarea trebuie sa insoteasca procesul schimbarii, ne apare clar ca alocarea unui timp insemnat pentru comunicare nu este doar o simpla deviza. (l) Responsabilii trebuie sa poata transmite ceva, altfel vor inventa. Managerii din esalonul mediu se afla in centrul atent iei in situatii de incertitudine interna. Subordonatii ii vor intreba ce stiu despre ceea ce se intampla, iar managerii se pot gasi in aceeasi situat ie ca si subordonat ii, nestiind mai multe lucruri decat acestia, dar presupunandu-se ca acestia stiu mai multe decat ceilalti. Exista doua posibilitati: fie managerii vor sa creeze impresia ca stiu mai multe decat subordonat ii lor, fie recunosc deschis ca nu cunosc detalii si fac speculat ii impreuna cu ceilalti. Oricare ar fi situatia, acestia vor comunica intr-o maniera haotica, creand tot felul de zvonuri. Solutia in acest caz o reprezinta transmiterea catre acestia a unor informatii care sa poata fi retransmise catre subordonatii direct i, astfel incat sa se umple golul informat ional. (m) Pregatirea pentru o eventuala criza. In situatia efectuarii unei schimbari complexe si de dimensiuni

considerabile, ar fi necesara pregatirea unui plan special pentru a face fata unei potent iale crize determinate de schimbare. Din moment ce fiecare criza este diferita, este necesara elaborararea unui set de proceduri care sa asigure un raspuns prompt in momentul declansarii crizei. Comunicarea clara si rapida este esentiala in astfel de situatii. O alta solut ie o reprezinta elaborarea unui proces de monitorizare si gestionare a potentialelor crize precum si elaborarea unui set de scenarii de crize potentiale. Realizarea unei comunicari coerente reprezinta o sarcina dificila pentru majoritatea organizatiilor in special in situat ii de incertitudine. In acest caz exista o concurenta puternica pentru influentarea angajatilor, in sensul castigarii atentiei acestora. Exista doua probleme care trebuie rezolvate in cazul de fata: (a) stabilirea unei modalitati de organizare si distribuire a informat iilor si (b) sustinerea angajatilor pentru intelegerea informat iilor si convingerea acestora de a rectiona in urma primirii acestora. Pentru rezolvarea celor doua probleme se impune realizarea unei planificari a comunicarii, planificare ce implica parcurgerea a sase pasi: (i) Implicarea managementului de la nivelurile superioare. Unele studii au ara tat ca 690 dintr-un esantion de 1000 de firme nu au avut niciodata o politica de comunicare. Aceleasi studii au indicat de asemenea ca in organizatiile in care exista o strategie de comunicare, numai o treime din conducerile acestora au fost implicate in formularea si aprobarea acesteia. Comunicarea nu poate fi eficienta daca nu exista si o implicare a managerilor in acest proces. Aceasta presupune ca cei responsabili cu activitat ile de comunicare sa participe la discutiile referitoare la schimbare, sa contribuie la realizarea mesajelor, adaptandu-le pentru a putea fi intelese de toti angajatii. Esecul comunicarii incepe atunci cand mesajele transmise nu sunt credibile, cand sunt concepute intr-o maniera complicata, cand reprezinta numai punctul de vedere al conducerii sau se dovedesc contrare cu realitatea. In situat ii de incertitudine, exista o mai mare probabilitate ca angajat ii sa inteleaga gresit informatiile primite. Din aceasta cauza apare necesitatea ca managerii sa "testeze" mesajele inainte de a le transmite, asigurandu-se ca au eliminat toate elementele care ar determina neint elegeri sau interepretari gresite, asigurandu-se in acelasi timp si o unitate semnificativa a mesajelor transmise. In acest mod se evita crearea confuziei in randul angajatilor sau a celor interesat i, care compara diferitele mesaje primite. (ii) Planificarea. Planificarea comunicarii presupune participarea managementului din esalonul superior si o concentrare asupra obiectivelor afacerii. Organizat iile ar trebui sa elaboreze un calendar anual al ocaziilor si evenimentelor de comunicare interna si externa, care sa fie in stransa legatura cu planul de afaceri si revazute periodic. (iii) Evaluarea situatiei existente si a publicului-tinta. Organizatiile trebuie sa identifice persoanele sau grupurile care sunt influentate de schimbare, sa colecteze informatii despre perceptiile existente ale celor care vor fi afectat i si sa decida exact asupra informat iilor care le vor fi transmise. In orice scenariu privind realizarea unei schimbari, "publicul-tinta" va fi diferit, iar nevoile acestuia de a comunica vor fi diferite. Intelegerea clara a publicului si a necesitat ilor acestuia va determina realizarea unei comunicari adecvate audientei respective. O alta problema de care trebuie tinut cont este aceea ca membrii "publicului-tinta" vor parcurge procesul schimbarii in ritmuri diferite, iar atitudinile si comportamentele acestora vor fi si ele diferite in anumite momente ale procesului mai sus ment ionat. (iv) Coordonarea. Daca responsabilii pentru comunicare nu isi coordoneaza eforturile, vor afecta in mod cert timpul si atent ia celor vizat i, putand crea astfel "confuzii comunicat ionale". In acest caz, toate departamentele ar trebui sa colaboreze in elaborarea planurilor si prioritatilor. (v) Controlul superior al comunicarii. Daca se doreste evitarea problemelor de supra-informare, organizatiile trebuie sa adopte o abordare mai complexa de gestionare a comunicarii. Asfel, acestea trebuie sa inlocuiasca metoda clasica "de uzina", prin care cantitat i impresionante de mesaje sunt transmise de sus in jos, cu metoda controlului similar celui al traficului aerian, prin care informatiile sunt planificate si clasate in functie de prioritate.

(vi) Evaluarea si urmarirea comunicarii. Unul dintre aspectele esentiale ale comunicarii in situatii de incertitudine il reprezinta feedback-ul, intrucat este foarte posibil ca oamenii sa inteleaga informat iile intr-o maniera deformata . Organizat iile trebuie sa se asigure in mod frecvent ca mesajele corecte au atins tinta sau t intele intent ionate prin crearea unor bucle de feedback (via manageri intermediari, responsabili directi, intranet, e-mail etc), prin crearea unor grupuri de discutie si prin realizarea unor anchete in randul agent ilor sau grupurilor vizate si discutarea rezultatelor acestor anchete. Grupurile de discut ie nu trebuie create doar pentru a se verifica daca mesajele au fost receptionate, ci pentru a testa modul in care aceste mesaje au fost decodate de catre receptori. Acest lucru este important intrucat semnaleaza atat locurile unde apar neintelegeri sau deformari ale mesajelor cat si locurile unde mesajele sunt interpretate ca fiind lipsite de credibilitate. Astfel. mesajele se pot adapta ulterior in functie de react iile identificate.

Teme de studiu Subcapitolul 3.1 • Definit i conflictul. In ce masura un conflict poate fi distructiv sau constructiv? • In ce maniera poate reprezenta diferentierea un potent ial pentru aparitia conflictelor? Care sunt originile diferentierilor? • Identificat i care sunt momentele procesului conflictual FNI; identificat i si alte exemple de astfel de conflicte in Romania sau in alte tari, dintre care cel putin unul sa fi generat o criza; • Enumerat i tipurile de interdependenta. Care este influent a interdependent ei in procesul conflictual? Imaginat i cazuri care sa corespunda celor patru tipuri de interdependenta; construiti un potential conflict si gasit i caile de aplanare a acestuia; • Care sunt strategiile de rezolvare a conflictelor? Ce tactici pot fi utilizate pentru gestionarea conflictului in situatia in care potentialul pentru conflict este ridicat? Subcapitolul 3.2 • Sa se identifice si sa se discute cateva exemple de schimbari descendente si ascendente (in diferite medii) si efectele pe care acestea le-au avut;

STUDIU DE CAZ PC SRL Firma PC SRL se ocupa de distributia de echipamente de calcul, asigurand in acelas i timp s i service ul echipamentelor livrate, fiind distribuitor autorizat al uneia dintre marile firme de pe piata mondiala. Concurenta este foarte puternica, orice actiune gresita putand atrage dupa sine rezultate negative la nivel de firma. Echipamentele sunt destul de sofisticate, nepermitand repararea lor de catre utilizatori, iar nu marul firmelor care asigura service-ul este destul de mare. Exista astfel o concurenta destul de puternica. Dl. Ionescu este director de vanzari, iar Dl. Badulescu este specialist service. Proprietarul si presedintele este Dl. Prahoveanu. Intr-o dimineata, Ionescu era extrem de nervos. In urma actiunilor "aiuritilor de la service", tocmai pierduse un client important; si nu era pentru prima oara…Cand i s-a adus la cunos tinta nemultumirea lui Ionescu, Badulescu s-a enervat: "Era de asteptat. De fiecare data cand Ionescu simte cea mai mica oportunitate de a vinde, se apuca sa promita clientilor si luna de pe cer. Noi nu putem sa le asiguram service-ul in timpul pe care il ofera cei de la

vanzari, s i astfel sa facem un lucru bun." Astfel de situatii erau deja obis nuite in ambele departamente, chiar inainte de venirea lui Ionescu s i a lui Badulescu. Cele doua departamente de baza ale firmei PC SRL, vanzarile si service-ul, nu erau niciodata de acord unul cu celalalt. Tinand cont de specificul pietei si de interesele normale ale oricarei firme, trebuie asigurat un service de o calitate ireprosabila, asigurand si prin aceasta un succes al firmei. Contactul cu client ii este ment inut in primul rand prin reprezentantii pentru vanzari directe si mai apoi de specialis tii de vanzari in cadrul departamentului specializat. Nimic nu e mai neplacut pentru cei de la vanzari decat sa auda ca un client nu a primit produsul solicitat sau serviciul promis in momentul vanzarii acestuia. Pe de alta parte, tehnicienii de la service sunt nemult umiti de faptul ca cei de la vanzari ii vaneaza fara incetare chiar si atunci cand un client preferat trebuie sa lipeasca doua sarme. Dupa cum spunea Badulescu, "Nu pot sa imi mai amintesc de cand o simpla solicitare pentru interventie nu a reprezentat o urgenta extraordinara pentru un client preferat." Dl. Prahoveanu are o pregatire tehnica dar cu o experienta vasta in vanzari s i afaceri in general, in viziunea acestuia, departamentul de vanzari reprezentand nucleul firmei. Dupa cum afirma acesta, "Vindeti baieti, numai vindeti…Daca e necesar, ar trebui sa va vindet i s i calculatorul de pe masa". Dl. Prahoveanu participa la luarea tututror deciziilor importante care vizeaza firma si are ultimul cuvant in orice problema care ii este adusa la cunostinta. Cea mai mare parte a timpului sau o petrece cu personalul de la vanzari si marketing, rareori interesandu-se de activitat ile zilnice ale departamentului de service, aceasta intamplandu-se numai in situat ia in care apare o problema majora. La nivelul urmator in ierarhia firmei, se afla Dl. Filescu, vicepresedintele responsabil de achizitionarea si distributia tuturor echipamentelor s i materialelor, precum si de gestiunea depozitului de piese de schimb. In acelas i timp planifica activitat ile s i intervent iile departamentului de service. Astfel, simpatia sa primara este pentru departamentul de service. In fiecare saptamana, Prahoveanu, Filescu s i membrii departamentului de vanzari participa la sedint a care se desfasoara in sala de conferinte a firmei. Cei de la vanzari ii prezinta lui Filescu necesarul astfel incat acesta sa poata comanda echipamentele si sa programeze activitat ile. Solicitarile pentru intervent ii raportate de catre clienti celor de la vanzari sunt de asemenea transmise lui Filescu. O data comunicate aceste sesizari, cei de la vanzari nu mai primesc nici un feedback asupra celor comunicate (exceptand cazul in care clientii se plang direct lor). Este ceva obisnuit ca specialis tii de la vanzari sa creada ca totul s-a rezolvat pentru clientii lor care, in realitate, primesc serviciile solicitate cu intarziere sau, s i mai rau, nu le primesc deloc. In momentul in care un client furios suna la vanzari sa repros eze lipsa de profesionalism, atunci se declans eaza mecanismul care conduce la conflicte de genul acelora dintre Ionescu si Badulescu. A devenit astfel un obicei in firma ca cei de la vanzari sa se duca la Filescu s i sa-si exprime nemultumirea pentru interventiile neexecutate de catre cei de la service. Filescu este partinitor, simpatizand cu departamentul de service - raspunsurile date celor de la vanzari sunt invariabile: prioritat ile de la service trebuie intelese s i toate solicitarile care vin din partea lor (adica de la vanzari) trebuie sa fie reprogramate. Dupa astfel de momente obisnuite in activitatea firmei, singurul lucru care ii ramane de facut celui de la vanzari este sa se duca la Prahoveanu, acesta sa ii dea dreptate si sa ii solicite mai departe lui Filescu sa actioneze in mod corespunzator. Ca sa sintetizam, toate acestea nu inseamna decat pierdere de timp si nu conduce decat la crearea de frictiuni intre presedinte, vicepresedinte si cele doua departamente. Ce ar trebui facut in cazul acestei firme?

Referinte bibliografice

1. Becker, S.,W., and Whisler T.,L., The Innovative Organization: A Selective Review of Current Theory and Research, Journal of Business, nr. 40, 1967 2. Beer, M., Driscoll, J.,W., Strategies for Change, in Improving Life at Work, eds. J.R. Hackman and J.L.Suttle, Goodyear, Santa Monica, California, 1977 3. Beetham, D., Birocrat ia, Ed. DuStyle, Bucuresti, 1998 4. Biggart, N.,W., The Creative-Destructive Process of Organizational Change: The Case of the Post Office, Administrative Science Quarterly, nr. 22, 1977 5. Bourgeois, L., J., III, On the Measurement of Organizational Slack, Academy of Management Review, nr. 6, 1981 6. Candea, R., si Candea, D., Comunicarea manageriala aplicata, Ed. Expert, Bucuresti, 1998 7. Cheng, J., L.C., Interdependence and Coordination in Organizations: A Role System Analysis, in Academy of Management Journal, nr. 26, 1983 8. Deutsch, M., Productive and Destructive Conflict, Journal of Social Issues, nr. 25, 1969 9. Galbraith, J., Organization Design, Addison-Wesley Publishing, Reading, Mass., 1977 10. Gibson, C., F., Managing Organizational Behavior, Richard D. Irwin, Homewood, III, 1980 11. Greiner, L.,E., Patterns of Organizational Change, Harvard Business Review, nr. 45, 1967 12. Harold J. Leavitt, Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches, in Handbook of Organizations, ed. J.G.March, rand McNally, Chicago, 1965 13. Harrison, R., Choosing the Depth of Organizational Intervention, Journal of Applied Behavioral Science, nr. 6, 1970 14. Hedberg, B.,L.,T., Nystrom, P., Starbuck, W., Camping on Seesaws: Prescription for a Self-Designing Organization, Administrative Science Quarterly, nr. 21, 1976 15. Katz, D., and Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, 2nd Ed., John Wiley & Sons, New York, 1978 16. Kilmann, R., H., and Thomas, K., W., Interpersonal Conflict-Handling Behavior as Reflections of Jungian Personality Dimensions, Psychological Reports, nr. 37, 1975 17. Lawrence, P.R., and Lorsch, J.W., Organization and Environment Managing Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967 18. Louis R. Pondy, Organizational Conflict: Concepts and Models, Administrative Sceince Quarterly, nr. 12, 1967 19. March, J.,G., Footnotes to Organizational Change, Administrative Science Quarterly, nr. 26, 1981 20. Maslow, A., Eupsychian Management, Homewood, III: Richard D. Irwin, 1965

21. McQuail, D., Comunicarea, Institutul European, Iasi, 1999 22. Miller, D., Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change in Organizations, Journal of Management Studies, nr. 19, 1982 23. Miller, D., Friesen, P.,H., Structural Change and Performance: Quantum versus PiecemealIncremental Approaches, Academy of Management Journal, nr. 25, 1982

24. Nightengale D., Conflict and Conflict Resolution, in Organizational Behavior: Research and Issues, ed. G. Strauss, R. E. Miles, C.C. Snow, and A.S. Tannenbaum, Belmont, Calif, Wadsworth, 1976 25. Richard E. Walton si John M. Dutton, The Management of Interdepartmental Conflict: A Model and Review, Administrative Science Quarterly, nr. 14, 1969 26. Schmidt, S.M., Kochan, T.A., Conflict: Toward Conceptual Clarity, Administrative Science Quarterly, nr. 17, 1972 27. Scott, W.G., Organization Theory: A Reassessment, Academy of Management Journal, nr. 17, 1974 28. Shibutani, A, Improvised News, Bobbs-Merrill, 1966 29. Sokolik, S., L., Selfridge, R., J., A Comprehensive View of Organization Development, MSU Business Topics, nr. 23, 1975 30. Thompson, J.D., Organizations in Actions, McGraw-Hill, 1967 31. Tichy, N., M., Hornstein, H.,A., Stand When Your Number is Called: An Empirical Attempt to Classify Types of Social Change Agents, Human Relations, nr. 29, 1976 32. Van de Ven, H., Delbecq A., L., and Koenig, Jr., R., Determinants of Coordination Modes Within Organizations, American Sogiolocial Review, nr. 41, 1976