Comportamiento Del Cliente.docx

Este trabajo nos permite identificar los factores de influencia en el comportamiento del consumidor como resolución de problemas, para la satisfacción de necesidades. Proporciona además, el conocimiento del proceso de resolución de problemas, las influencias que determinan dichos comportamientos y los niveles de respuestas existentes según el grado de participación en la compra. También permite adquirir herramientas para la clasificación y medición de los distintos niveles de respuesta de consumo.

COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE Analisis del comportamiento del comprador: principales factores de influencia en la conducta del comprador. La influencia de la cultura en la conducta del comprador. El estudio de la cultura es el estudio de todos los aspectos de una sociedad: su lenguaje, conocimientos, leyes, costumbres, etc. que otorgan a esa sociedad un carácter distintivo y su personalidad. En el contexto del comportamiento del consumido, se define a la cultura, como la suma de creencias, valores y costumbres adquiridos y transmitidos de generaci´n en generación, que sirven para regular el comportamiento de una determinada sociedad. El impacto de su cultura en la sociedad es tan natural y tan enraizado que su influencia en el comportamiento es notable. La cultura ofrece orden, direción y guía a los miembros de una sociedad en todas las fases de su resolución de problemas humanos. La cultura es dinámica y gradual, y contínuamente se transforma para adecuarse a las necsidades de la sociedad. La cultura se aprende como parte de la experiencia social. Desde niño se adquiere el entorno de una series de creencia, valores y costumbres que contribuyen a su cultura. Ellos se adquieren a través del aprendizaje formal, informal y técnico. La publicidad mejora el aprendizaje formal mediante el refuerzo de modelos deseables de comportamiento o de expectativas y mejora el aprendizaje informal proveyendo modelos de comportamiento. Debido a que la mente humana tiene la capacidad de absorver y procesar la comunicación simbólica, la comercialización puede promover exitosamente productos tangibles e intangibles y conceptos de productos a través de medios masivos. Los elementos de la cultura se transmiten por tres instituciones: la familia, la iglesia, y la escuela. Una cuarta institución juega un rol mayor en la transmisión de la cultuta, son los medios de comunicación, tanto a través de los contenidos editoriales como de la publicidad. Algunas manifestaciones de la cultura. Carácter nacional Subculturas Lenguaje no verbal: posturas, gestos, preferencia alimentarias. Importancia de los símbolos, tabúes, prohibiciones, actitudes rituales (ritos de trancisión: la graduación, el matrimonio, la jubilación y la muerte) Este significado cultural se extrae del mismo mundo de la cultura y se transfiere a un bien de consumo a través de la publicidad y del sistema de modas. Luego se

transfiere a esos bienes a la conducta del consumidor mediante ciertos rituales de consumo. 2. Aspectos subculturales en el comportamiento del consumidor El análisis subcultural permite al mkt segmentar el mercado para llegar a las necesidades, motivaciones, percepciones y actitudes que son compartidas por los miembros un grupo subcultural específico. Una subcultura es un grupo cultural distinguible que existe como un sector identificable dentro de una sociedad más grande y compleja. Sus miembros poseen creencias, valores y costumbres que los apartan de otros miembros de la misma sociedad. Las principales categorías subculturales son: las nacionalidad, raza, religión, la localización geográfica, la edad, el sexo y la educación. Subcultura étnica: atiende a los orígenes. Descendencia de ancestros comunes: tienden a visir en forma cercana, suelen casarse con personas del mismo grupo, comparten el sentido de pertenencia. Edad. Subcultura de los jóvenes. El mercado de los adolescente no solo gasta mucho dinero propio, sino que hacen gastar a sus familiares también. Los niños influyen mucho en las decisiones de consumo familiares. Las corporaciones aprovechan la tendencia persistente de los niños en la búsqueda de un nuevo producto. Cuando se diseñan mensajes para el mercado de jóvenes se debe tener en cuenta las siguientes pautas: Nunca menospreciar a los jóvenes Ser total, absolutamente e incondicionalmente sincero Reconocer a los jóvenes el mérito de estar motivados por valores racionales Ser lo más personal posible Subcultura de las personas de edad avanzada. Es necesario reconocer ciertas características desfavorables: Son concervadores Poseen menos de la mitad del ingreso de toda la población Sus facultades mentales pueden estar alteradas Tienen mala salud Suelen aislarse de la gente Los longevos realizan compras cerca de su casa y muestran atención hacia las sugerencias de producto y marca que indica el vendedor. Una estrategia de promoción que da buenos resultados es la denominada "transgeneración" en la que adultos, niños y ancianos aparecen todos juntos. Además debe procurarse en el mensaje: Que sea sencillo Que contenga elementos familiares Paso por paso Dar preferencia a los medios impresos Aprovechar el contexto apelando a la evocación 3. Clase social.

Las clase sociales son Multidimensionales puesto que se fundan en numerosos componentes: no son equivalentes al ingreso; o a algún otro criterio aislado ni estén determinadas en consecuencia por alguno de ellos. El ingreso suele ser un indicador engañoso de la posición en la clase social. La ocupación ofrece generalmente una buena indicación de la clase social, al igual que la vivienda. La estructura de clases sociales puede cubrir un rango que va de dos a nueve clases. Una clasificación usada frecuentemente las divide en cinco grupos: alta, media alta, media, media baja, baja. Los perfiles de cada una de estas clases indican que las diferencias socioeconómicas se reflejan en diferencias de actitudes, en actividades de tiempo libre y en hábitos de consumo. La investigación a revelado diferencia entre las clase en cuanto a los hábitos de indumentaria, decoración del hogar, uso del teléfono, uso del tiempo libre, preferencia de los lugares de compra y hábitos de ahorro, gastos y uso de créditos. Todo ello puede utilizarse estratégicamente en comercialización. Los estudios de la insatisfacción del consumidor, revelan una relación entre el tipo de problemas que plantea el consumidor y la clase social. 4. Factores sociales en el comportamiento del consumidor Grupo Primario: es aquel en que las relaciones personales son cara a cara con cierta frecuencia y aun nivel íntimo y afectivo. En estos grupos se desarrollan normas y roles. La familia, los grupos de un trabajo, los amigos, son ejemplos de tales grupos. El grupo primario ejerce un control informal sobre sus miembros, un control no institucionalizado pero no por ello menos eficaz. Grupo secundario: aquí se incluyen todos aquellos grupos que no son primarios, tales como las agrupaciones políticas, las asociaciones de ayuda, comisiones vecinales, etc. En estos grupos el individuo no se interesa por los demás en cuanto a las personas sino cómo funcionarios que desempeñan un rol. Al contrario de los grupos primarios, el control que se aplica es formal es decir hay reglamentaciones que establecen normas y sanciones. Grupos de referencia: es el grupo al cual uno quiere pertenecer, puede definirse como un grupo de personas que influyen en las actividades, valores, conductas y pueden influir en la compra de un producto y/o en la elección de la marca. El profesional de marketing debe identificar un líder de opinión dentro del grupo de referencia para vender un producto o marca. Se pueden clasificar en grupos aspiracionales positivos y aspiracionales negativos (grupos disociadores). Los grupos de referencia más utilizados en el mkt son: las personalidades, los expertos y el "hombre común". Las celebridades se utilizan para dar testimonio o apoyos o como voceros de la empresa. Los expertos pueden serlo realmente o ser actores desempeñando tal papel. El enfoque del hombre corriente se diseña para mostrar que individuos como el posible cliente están satisfechos con el producto publicitado.

Las apelaciones a grupos de referencia son estrategias promocionales efectivas porque sirven para incrementar la recordación del producto y para reducir el riesgo percibido entre los clientes potenciales. 5. Factores personales de influencia en la conducta del consumidor. Psicológicas Personalidad: la personalidad se define como el patrón de rasgos de un individuo que dependen de las respuestas conductuales. Estas se han empleado para estudiar el comportamiento del consumidor y explicar la totalidad organizada de su conducta. Sabemos que la personalidad de una persona se refleja a menudo en la ropa que usa, la marca y el tipo de automóvil que conduce, los restaurantes donde come, etc. pero no podemos cuantificar los rasgos individuales de cada individuo. El Autoconcepto es la percepción de si mismo por el sujeto. Y a la vez es la imagen que pensamos que los demás tienen sobre nosotros mismos. La importancia de estudiar el autoconcepto en mkt viene dada porque la persona a través del consumo se describe a sí misma. Motivación: para entender por que los consumidores observan determinada conducta, es preciso preguntar primero que es lo que impulsa a una persona a obrar. Toda conducta se inicia con la motivación, el motivo (o impulso) es una necesidad es una necesidad estimulada que el sujeto trata de satisfacer. Uno o más motivos en el interior de una persona desencadenan a la conducta hacia una meta que supuestamente procurará satisfacción. Es importante que la necesidad ha de ser estimulada para que se convierta en motivo. Algunas veces el hombre tiene necesidades que están latentes, por lo mismo, no activan la conducta porque no son suficientemente intensas, es decir no han sido despertadas. La fuente puede ser interna (nos da hambre) o ambiental (vemos un anuncio de comida). También es posible que el simple hecho de pensar en una necesidad (la comida) despierte la necesidad (hambre). Familia: de los grupos pequeños a los que pertenecemos durante años, hay uno que normalmente ejerce influencia más profunda y duradera en nuestras percepciones y conducta, este grupo es la familia. Esta desempeña directamente la función de consumo final operando como unidad económica, ganando y gastando dinero. Al hacer esto los miembros de la familia se ven obligados a establecer prioridades individuales y colectivas de consumo, a seleccionar qué productos y marcas comprarán y como se utilizarán para cumplir con las metas de los miembros de la familia. La mayoría de los estudios del consumidor clasifican las decisiones de consumo de la flia en : _predominantes masculinas (esposo) _ predominantes femeninas (esposa) _ conjuntas _ automáticas La percepción: es el proceso por el cual el individuo selecciona, organiza e interpreta estímulos para construir una pintura significativa y coherente del mundo. El consumidor toma decisiones basadas en lo que percibe más que en la realidad objetiva.

La gente usualmente percibe las cosas que necesita o desea y bloquea la percepción de estímulos desfavorables o ingratos. La forma en que los productos son percibidos es lo más importante para su éxito que las características reales que posea. Los productos que son percibidos favorablemente, como es obvio, tienen mejores posibilidades de ser comprados. El aprendizaje, retención y memorización. El primero es el proceso por el cual el individuo adquiere el conocimiento y la experiencia de compra y consumo que aplicará en su comportamiento futuro. Parte del aprendizaje es intencional pero buena parte es casual. El manejo del tiempo en el proceso de aprendizaje, influye en la duración de la retención de lo aprendido. El aprendizaje masivo provoca mayor captación inicial, en cambio el aprendizaje gradual consigue mayor persistencia temporal. La manera más típica del aprendizaje humano es mediante la resolución de problemas, lo que implica un proceso mental. Un proceso muy simple de la estructura y de la operación de la memoria sugiere la existencia de tres unidades de almacenamiento: Sensorial De corto plazo De largo plazo El proceso de memoria abarca el ensayo, codificación, almacenamiento y recuperación de información. Al nivel de la macrosegmentación, solo las características generales se tienen en cuenta cuando los futuros compradores son las organizaciones; que tiene relación con las variables de influencias en el comportamiento de consumo por los factores culturales y dentro de este la subcultura y la clase social. Pero cuando se trata de consumidores( personas), es necesario afinar la definición de las características de los compradores: edades, estilos de vida, comportamientos de compra, ventajas buscadas, lo que es propio de la microsegmentación y está estrechamente relacionado con los factores sociales y personales en el comportamiento de consumo. Respuesta cognitiva: se remite al área del conocimiento, es decir al conjunto de informaciones y creencias que puede tener un individuo un grupo de personas " proceso por el cual un individuo selecciona o interpreta la información a la que esta expuesto" Respuesta afectiva: es esencialmente evaluadora. Remite al campo no solo del conocimiento sino del sentimiento, de las preferencias de las intenciones, de los juicios favorables o desfavorables de una marca o una organización. Respuesta comportamental: la medida más simple y más directa de la respuesta comportamental viene dado por las estadísticas de venta del producto o de la marca, completadas por un análisis de la cuota de mercado dentro de cada segmento cubierto. Otro tipo de información son el conjunto de informaciones sobre los hábitos, las condiciones y las circunstancias de campo y la información sobre el comportamiento post –compra( fidelidad, cuota de mercado, satisfacción, etc.)

El marketing describe el comportamiento de compra de los consumidores como un proceso de resolución racional de un problema. Se desarrolla esta proposición describiendo el proceso de elección de los consumidores en situaciones de complejidad y riesgo variadas. Se propone como situación de compra compleja y con cierto grado de riesgo la adquisición de un automóvil usado. La complejidad radica en la transacción, transferencia, seguros, patentes, y la situación de riesgo es el estado de funcionamiento del vehículo. El proceso observado es el siguiente: Necesidad de movilidad Elección de una marca y modelo determinada (deseo) Análisis de recursos económicos para adquirir dicho bien. Selección del automóvil disponible en el mercado, de acuerdo a los recursos disponibles (búsqueda de información) Dada la inexistencia del automóvil fruto de nuestro deseo y acorde a nuestro poder adquisitivo se busca información sobre créditos disponibles para lograr la compra. Se acuerda el crédito, se efectúa la compra y se realizan los trámites correspondientes. Se hace referencia a la compra de un bien duradero (TV, máquina fotográfica, PC, u otro que haya realizado recientemente, y se trata de reconstruir el proceso de decisión que ha seguido, de identificar las fuentes de información consultadas y el tipo de conducta resolutoria que se adopta. Reconstrucción del proceso de decisión en la compra de un calefactor. Proceso de decisión: parte de la búsqueda intensiva de información de productos que satisfaga la necesidad (calefacción) Fuente de información consultada: distribuidores, vendedores (información dominada por el productor), amigos que adquirieron el producto buscado y la experiencia concreta al comprobar el funcionamiento satisfactorio del producto. La conducta resolutiva adoptada es extensiva. 6. Conclusión. Por medio de este trabajo practico se pudo conocer los factores que influyen en el comportamiento de compra, conocimientos muy importantes para poder realizar pronósticos sobre respuesta del mercado a determinados productos nuevos o para evaluar el posicionamiento o percepción de productos existentes en el mercado. Con respecto a los atributos y teniendo conocimiento del nivel de percepción por parte de los consumidores se podrán realizar una campaña de publicidad más efectiva del producto, orientando la comunicación en la importancia que le da el consumidor a alguno de los atributos estudiados del producto en cuestión. Es de destacar que conociendo algunos de estos factores y analizando estrategias convenientes es posible estimular las necesidades latentes del individuo, este estímulo es fundamental para "movilizar" al individuo en un comportamiento de compra

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ELEMENTOS ESTRATEGICOS ESTRUCTURA , MAPA ESTRATEGICO

Los mapas estratégicos, el Balanced Scorecard y los programas de acciones estratégicas son fundamentales para la gestión. Así se presenta un modelo de proceso estratégico específico en el que se muestran las posibilidades de implantación y de utilidad de los mapas estratégicos. El instrumento de gestión que Kaplan y Norton describieron por primera vez en 1992 para la implantación de estrategias, el Balanced Scorecard (BSC), ha tenido un éxito sin precedentes. En lugar de limitarse a ser una moda pasajera, el BSC ha alcanzado en la actualidad, tanto a nivel académico como en la práctica, un lugar destacado entre las herramientas de gestión más exitosas. Ante este panorama nos preguntamos a menudo cuáles son realmente las aportaciones que el BSC realiza. En este sentido, estudios recientes demuestran que la mayoría de los usuarios de BSC encuestados han aventajado a sus competidores y han mostrado un crecimiento en sus ventas y en sus resultados. De todas formas, es muy difícil realizar un análisis aislado de la influencia directa del BSC en el buen resultado de una empresa. En ello juega también un papel muy importante la calidad de la estrategia que con ayuda del BSC será implantada. Sin embargo, lo que sí puede afirmarse es que el BSC es un instrumento utilizado por empresas exitosas. El modelo básico de BSC de Kaplan y Norton se basa en los siguientes elementos: Objetivos Estratégicos, Indicadores con valores reales y metas y Acciones Estratégicas. Estos elementos se derivan de la estrategia desde distintas perspectivas (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Potenciales). La visualización de los objetivos estratégicos y de su interdependencia se realiza en el "mapa estratégico". Aunque la denominación Balanced Scorecard agrupa todos los elementos mencionados, en la práctica hace referencia con frecuencia sólo al sistema de indicadores y sus valores. Para evitar confusiones, a partir de este punto utilizaremos la separación conceptual que de "mapa estratégico", "Balanced Scorecard" y "acciones estratégicas" realizan Kaplan y Norton: nos referiremos al "concepto Balanced Scorecard" (o "concepto BSC") cuando queramos incluir "mapa estratégico", "Balanced Scorecard" y "acciones estratégicas", y por "Balanced Scorecard" entenderemos el grupo de indicadores y sus valores. Desde este punto de vista, para un correcto control estratégico son necesarios todos los elementos del concepto BSC. La mayoría de las empresas que actualmente trabajan con él, utilizan un modelo completo, con todos sus elementos. El estudio mencionado anteriormente demuestra que estas empresas obtienen unos indicadores de rendimiento superiores a los de las empresas

que utilizan modelos incompletos del concepto BSC (por ejemplo renunciando al uso de mapas estratégicos o planes de acciones estratégicas). Mediante la separación conceptual que realizan Kaplan y Norton de "mapa estratégico", "Balanced Scorecard" y "acciones estratégicas", se facilita la discusión sobre los diferentes conceptos utilizados. Así cada elemento individual puede analizarse y valorarse mejor en vista a sus posibilidades de implantación. A continuación se presentan los resultados de un análisis de este tipo, empezando por los mapas estratégicos. CADENA CAUSA – EFECTO AL MAPA ESTRATÉGICO. Observamos una clara diferenciación entre la clásica cadena causa-efecto y el concepto del mapa estratégico. La cadena causa-efecto es la representación de todas las relaciones posibles entre los objetivos, en el sentido "si... entonces...". La terminología de la cadena causa – efecto sugiere un cuadro completo de interrelaciones estratégicas e incluso de sus correlaciones. Si se pretenden describir las prioridades estratégicas de esta manera (mediante una cadena causa – efecto), la complejidad aumenta enormemente y se corre el riesgo de perderse en detalles. Intentar conectar de forma analítica todos los factores relevantes que influyen sobre y entre los objetivos estratégicos es muy poco realista. Un mapa estratégico no es un modelo de simulación general con relaciones cuantificables entre los objetivos, sino un instrumento que pretende reflejar de forma coherente y clara los elementos esenciales de la estrategia de la empresa. Si se pretende medir cada una de las correlaciones entre los objetivos, es necesario contar con una serie de premisas documentadas, que deberán controlarse de forma continuada. Cada vez más empresas dan a este tema una orientación distinta. El mapa estratégico es utilizado para comunicar las interrelaciones principales de la estrategia, reduciendo la cantidad de conexiones documentadas al mínimo. Para poder cuantificar los efectos financieros, se conectan estos mapas con los elementos de los árboles generadores de valor. Por consiguiente, el aspecto central del mapa estratégico no es describir de forma completa el modelo de negocio de la empresa, sino enfocarse en los mensajes claves de la estrategia y en los objetivos estratégicos que tienen mayor relevancia competitiva y una mayor necesidad de dedicación. Eso se logra evitando la representación de las redundancias y de las relaciones entre objetivos que no se consideran primarias, y representando únicamente el flujo de ideas que han sido decisivas en el proceso de definición de los objetivos. La intención original de representar las conexiones entre los objetivos la descripción y la comunicación convincente de una estrategia concluyente, motivadora y diferenciada de la competencia- será de esta forma mucho más fácil. APLICACIÓN DE LOS MAPAS ESTRATÉGICOS. Ante la dinámica de la competencia y la continua reducción de los ciclos de vida de las estrategias, la creación de procesos estratégicos efectivos -que incluyan desde la definición más general de la

estrategia hasta los procesos más a corto plazo y operativos, como la presupuestación o la fijación de objetivos se ha convertido en un elemento clave de competitividad. Un estudio realizado ha identificado un enorme potencial de mejora precisamente en este proceso estratégico. Adicionalmente a este déficit, en la actualidad son cada vez más cuestionadas las competencias de los altos directivos tanto en su capacidad en hacer lo que prometen, que dispongan de los conocimientos adecuados y que conozcan bien su oficio. Tras el fracaso de la New Economy los accionistas son más escépticos ante los visionarios sin capacidad de implantación, y son muchos los que no han acabado de digerir el impacto en la confianza que han producido casos como los de Enron o Parmalat. Los empleados de empresas que han sufrido estrictos programas de reducción de costes en periodos de coyuntura económica débil buscan, como destinatarios de la estrategia, motivaciones adicionales para las nuevas ofensivas de crecimiento. La gestión estratégica es una importante competencia en este entorno y los mapas estratégicos suponen un medio de apoyo a la gestión. Éstos realizan una aportación muy positiva en un ambiente como el que se ha descrito y remedian los déficits del proceso estratégico, como veremos en los próximos párrafos. La gestión estratégica incluye tanto el desarrollo estructurado de la estrategia y su implantación, como la creación de las condiciones que permitirán identificar en el futuro las ventajas competitivas y los impulsos estratégicos. Para el apoyo de la gestión estratégica hemos desarrollado un modelo en el que se describe cada uno de los pasos del proceso estratégico y se incluyen los mapas estratégicos mediante un método concreto. El contenido estratégico puede consolidarse y estructurarse tal como se muestra en el modelo representado en la figura 1. Figura 1. Enfoque sobre la Gestión Estratégica.

Se puede recurrir al concepto de los mapas estratégicos en cualquier punto del esquema del proceso estratégico, como veremos a continuación. Eso es lo que hemos agrupado bajo la denominación "mapeo estratégico". ANÁLISIS ESTRATÉGICO. El primer paso consiste en indagar y obtener información acerca del entorno competitivo. Para ello debe realizarse un análisis de las tendencias esenciales tanto generales como específicas del sector y su efecto en diferentes escenarios posibles. A continuación deben definirse y analizarse los mercados más relevantes. Estrechamente relacionado con lo anterior se encuentra la investigación sistemática de las expectativas de los clientes. Y, además, debe considerarse el propio posicionamiento respecto a los competidores actuales y potenciales, incluyendo la valoración de la propia capacidad innovadora. Finalmente, en el marco de un análisis de la estructura del sector, es necesario investigar los factores de éxito y las reglas de juego específicas del sector. El resultado del Análisis Estratégico proporciona una clara imagen de la situación estratégica de partida de la empresa (ver cuadro 1). Cuadro 1. Modelo Análisis Estratégico. Integración de Perspectivas.

ESTRATEGIA CORPORATIVA.

AUMENTAR LOS BENEFICIOS EN UN 10 %.

AUMENTAR LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO INTERIOR EN UN 4 %.

PERSPECTIVA FINANCIERA.

AUMENTAR EL 15 % EN EL CASHFLOW. REFINANCIAR LA DEUDA PARA AHORRAR UN 0,5 % DE INTERÉS.

ADQUIRIR UN COMPETIDOR CON EL 2 % DEL MERCADO.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

AUMENTAR LA AUMENTAR EL VALOR PROMOCIÓN EN LAS AÑADIDO MODIFICANDO EL REGIONES DE MENOR ENVASE. CONSUMO.

SUSTITUCIÓN DE PIEZAS PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO. METÁLICAS POR PLÁSTICO DE ALTA RESISTENCIA.

AUMENTAR EN UN 7 % LA PUBLICIDAD.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO.

PONER EN MARCHA UN SISTEMA DE ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN PARA REDUCIR LOS COSTOS.

AUMENTO TEMPORAL DE LAS COMISIONES MIENTRAS DURE LA PROMOCIÓN.

OBJETIVOS CORPORATIVOS.

INTRODUCIR DOS NUEVOS PRODUCTOS EN EL MERCADO.

AUMENTAR LA EXPORTACIÓN EN UN 20 %.

PERSPECTIVA FINANCIERA.

AUMENTAR RECURSOS ECONÓMICOS EN FASE DE DISEÑO PARA ADELANTAR LA SALIDA AL MERCADO.

CREACIÓN DE SUCURSALES EN EL BENI Y TARIJA.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

REGALO DE MUESTRAS ADJUNTAS A PRODUCTOS YA EXISTENTES.

ESTUDIO DEL MERCADO EN EL BRASIL Y PERÚ DE PREFERENCIAS DE FUTUROS COMPRADORES. TRADUCCIÓN AL PORTUGUÉS DE TODOS LOS FOLLETOS PUBLICITARIOS.

MODIFICACIÓN DE INSTALACIONES PARA CONTRATAR EL ENVASADO PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO. OPTIMIZAR ÁREAS Y FINAL DE TRES LÍNEAS DE EXTENDER VOLÚMENES DE PRODUCTOS EN EL PERÚ. LAS LÍNEAS YA EXISTENTES.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO.

SEMINARIO A 25 VENDEDORES.

CURSOS DE INGLÉS PARA 5 FUNCIONARIOS. CONTRATACIÓN DE 2 EMPLEADOS QUE CONOZCAN EL IDIOMA PORTUGUÉS.

Para el Análisis Estratégico puede aplicarse el razonamiento de los mapas estratégicos: Por un lado, el mapa estratégico da estructura al proceso, exigiendo respuestas a las cuestiones estratégicas de mayor relevancia: è ¿Qué crecimiento busca la empresa? è ¿Con qué rendimiento? è ¿Cuáles son las ventajas competitivas que se intentan alcanzar? è ¿Cuáles son las palancas más importantes para reducir costes en los procesos? è ¿Cuáles son los intangibles más importantes desde el punto de la vista estratégico? El mapa estratégico (ver figura 2) ofrece transparencia y un enfoque sobre las prioridades estratégicas que se persiguen y sus variaciones. Además, en esta fase del proceso estratégico, la representación de mapas estratégicos ficticios para los principales competidores ofrece una posibilidad de describir y analizar sus directrices estratégicas. Figura 2. El Plan Estratégico y el Tablero de Control.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA. Una vez obtenido el resultado del Análisis Estratégico, se deben revisar la Visión, la Misión y los Valores de la empresa. Este proceso de comprobación no debería producir grandes cambios en su contenido con frecuencia. En el desarrollo de la estrategia se identificarán las posibles opciones estratégicas. Es muy importante establecer una clara diferenciación de los distintos niveles de consideración de la empresa. Es decir, se deben diferenciar las opciones estratégicas del grupo o de la empresa matriz, las de un área concreta de negocio o las opciones estratégicas de una familia de productos, etc. El resultado del desarrollo de la estrategia es una clara imagen del posicionamiento estratégico objetivo de la empresa, en conexión con las posibles opciones para alcanzarlo. En el marco del desarrollo de la estrategia pueden utilizarse plantillas de mapas estratégicos. Estas plantillas mencionan de forma general los aspectos que los diferentes tipos de empresas deberían considerar en su mapa estratégico. De esta manera se puede realizar una comprobación de la consistencia y la factibilidad de las directrices estratégicas, en la que se cuestionará de forma crítica qué consideraciones de la actual estrategia han sido contempladas en comparación con la plantilla del mapa estratégico. Las diferencias que se identifiquen servirán de orientación para nuevos análisis y decisiones estratégicas.

En este sentido, la plantilla funciona como una agenda para la empresa, indicándole cuáles son los principales temas respecto al desarrollo de su estrategia que debe tener en consideración (véase figura 3). Figura 3. A Strategy Map Shows How the Organization Creates Value (After Strategy Maps by Robert S. Kaplan and David P. Norton) Kaplan / Norton, Strategy Maps, 2004.

Kaplan & Norton presentan modelos de mapas estratégicos para cuatro tipos de estrategia Low Total Cost (Coste Total Mínimo), Product Leadership (Liderazgo en Producto), Complete Customer Solution (Solución Completa para el Cliente) y Lockin (Cliente Cautivo) (véase figura 4). En estas plantillas se describen los elementos estratégicos estándares e ideales para cada tipo de estrategia en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. Sin embargo, se debe prevenir una adaptación precipitada de los tipos de estrategias, ya que los conceptos predefinidos pueden limitar la creatividad. En los últimos años se ha demostrado que en la práctica las estrategias no siempre se pueden tipificar claramente, sino que en la mayoría de veces son híbridos de los distintos tipos de estrategias primarias. Sin embargo, cuando se utilizan correctamente, las plantillas de los mapas estratégicos son de gran ayuda para la representación de las opciones estratégicas, que no deben limitarse al marco de un tipo concreto de estrategia. Figura 4. Estrategias Genéricas. Hax, A. y Wilde II, D. (2001) The Delta Proyect. Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy. 2003. Editorial Norma S.A.

VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA. A través de los mapas estratégicos pueden integrarse valores estratégicos tangibles e intangibles, como indican Kaplan y Norton "converting intangible assets into tangible outcomes". Con este enfoque ofrecen una base para la valoración de las posibles opciones estratégicas tanto de forma cuantitativa (beneficio, rendimiento) como de forma cualitativa (consistencia, plausibilidad, factibilidad). Debe tenerse en cuenta que en último lugar tanto la definición de indicadores y valores – objetivo, como la derivación de acciones estratégicas y de sus presupuestos y plazos asociados permitirán realizar una valoración bien fundamentada. DESCRIPCIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Una de las principales utilidades de los mapas estratégicos es la posibilidad de describir y comunicar mejor la estrategia. Un factor clave de éxito al definir y utilizar el concepto de Balanced Scorecard es que éste resalte los aspectos que requieren una atención principal de la dirección y la asignación especial de recursos para la realización de la estrategia. En este sentido, los mapas estratégicos permiten una reducción de la complejidad mediante la focalización de la atención. Tomando como base las plantillas que se han comentado anteriormente, se desarrollarán sucesivamente los mapas estratégicos de las diferentes unidades de la empresa. De esta forma se documentarán explícitamente los modelos estratégicos que tienen los directores en su mente, para permitir una discusión profunda. Desde este punto de vista, para la correcta descripción y comunicación estratégica es importante conseguir un alto nivel de concreción al definir los objetivos estratégicos y, con ello, evitar generalidades. La comunicación estratégica fluye en dos direcciones. En primer lugar se describe el marco estratégico de la empresa en un mapa estratégico. Mediante un proceso en cascada se derivan posteriormente los mapas estratégicos para las diferentes unidades organizativas de la empresa. Aproximadamente dos tercios de los usuarios del concepto BSC utilizan más de cinco Balanced Scorecards en sus organizaciones; un tercio incluso llega a disponer de más de veinte. Por otro lado, casi dos tercios de los usuarios de BSC utilizan también mapas estratégicos. Con la transparencia que este proceso proporciona dentro de una organización, se puede lograr el

consenso en materias estratégicas con mayor efectividad (véase figura 5). De esta forma los mapas estratégicos de las sub-unidades de la empresa ofrecen impulsos que pueden producir cambios en el mapa estratégico general de la empresa. Figura 5. Sincronización de la estrategia en un grupo internacional basada en Mapas Estratégicos.

Fruto de una amplia experiencia en proyectos de consultoría se puede deducir que este proceso de alineación es clave en toda la gestión estratégica. Un mapa estratégico aporta en definitiva la lógica argumental como método de descripción de la estrategia. Desarrolla su máximo potencial especialmente en empresas con estructuras complejas. En esos casos los mapas estratégicos son el fundamento para la comparación de las estrategias en las distintas regiones, países, áreas de negocio, filiales, etcétera. Después del consenso sobre el contenido de la estrategia en base a los mapas estratégicos tendrá lugar la inferencia del Balanced Scorecard (indicadores y valores) y los programas de acciones estratégicas en las distintas unidades de la organización. CONSOLIDACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA. Los mapas estratégicos no son suficientes para la consolidación y el control de la realización de la estrategia. Para acordar en cada momento el grado de implantación de la estrategia son necesarios los indicadores de los objetivos estratégicos, los valores reales y sus metas (Balanced Scorecard), así como las acciones estratégicas. Todos estos elementos forman la base para el control continuado de la estrategia -con la ayuda de un sistema de informes que comparen los valores actuales con las previsiones y ofrezcan el estado de realización de las acciones estratégicas, así como para la discusión sobre estrategia en reuniones periódicas de la dirección.

Dichas reuniones, deberían realizarse en torno a los mapas estratégicos. Cuando se están utilizando varios mapas estratégicos y varios Balanced Scorecards conviene integrar sus indicadores (o KPI - Key Performance Indicator) en un sistema de información para la gerencia. Key Performance Indicators: Requisitos 1- Ser objetivo e imparcial. 2- Ser normalizado (puede compararse con otros en el entorno). 3- Ser estadísticamente fiable (escaso margen de error). 4- Ser discreto (no perturbar la confianza). 5- Ser fácil de conseguir (un pequeño ejemplo mide lo adecuado). 6- Estar balanceado (calidad/cantidad, múltiples perspectivas). 7- Ser apropiado (medir las cosas correctas). 8- Ser cuantificable (fácil agregación, cálculo y comparación). 9- Ser eficiente (se pueden sacar muchas conclusiones de los datos). 10- Ser comprensible (mostrar todas las características significativas). 11- Ser discriminativo (pequeños cambios pueden ser significativos). Las acciones estratégicas, a menudo concretadas en proyectos, crean la base para el reparto de los recursos y con ello conectan la estrategia con los planes y los objetivos operativos. En este caso nos hallamos ante un proceso continuo: debe comprobarse la eficacia de las acciones estratégicas que se llevan a cabo y, en ocasiones, deben añadirse nuevas, para que la realización de la estrategia se asegure de forma continuada y no se lleve a cabo como un proyecto aislado. Para conseguirlo, además de realizar un control sistemático de las acciones, es necesario contar con una gestión profesional de multi – proyecto. EL ENTORNO DEL PROCESO ESTRATÉGICO. Una vez descritos los elementos anteriores, surge la cuestión de cómo se configura el sistema de gestión de la estrategia en la situación específica de una empresa, en un sector concreto. Esto incluye, por un lado, cuestiones tanto sobre procesos y métodos como sobre la sucesión de su aplicación en el desarrollo e implantación de la estrategia. Por otro lado, considera cuestiones sobre quiénes son las personas o las áreas de la empresa encargadas de llevar a cabo todo este proceso. Adicionalmente, deben tenerse en cuenta las tensiones que se crean cuando se trabaja con métodos muy formales de planificación estratégica y a la vez se pretende potenciar impulsos más creativos en el proceso estratégico.

A. LA PERSPECTIVA FINANCIERA: La perspectiva financiera se presenta en el CMI por encima de las restantes, con el fin de transmitir que los objetivos financieros de la empresa son el fin último de su estrategia. De este modo, los indicadores de la actividad financiera indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implantación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados finales. Pregunta ?qué objetivos debo conseguir para satisfacer a mis accionistas?. Las estrategias financieras se basan en un principio muy simple: Sólo se puede ganar más dinero vendiendo más o gastando menos, o una combinación de ambas. Cualquier iniciativa, plan de acción, etc., sólo crea más valor para la empresa si consigue incrementar las ventas o reducir los gastos. Por lo tanto, la actividad financiera de la empresa puede mejorarse a través de dos enfoques básicos: è Crecimiento. è Productividad. è ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: Las empresas pueden generar un crecimiento de sus ingresos a partir de dos vías: 1. Consiguiendo nuevas fuentes de ingresos: Nuevos productos (por ejemplo, gasolineras que no sólo venden combustibles sino productos alimenticios, de regalo, prensa, etc.), nuevos clientes (mediante las acciones promocionales oportunas para incrementar la cartera de clientes de la misma tipología de los actuales. O mediante la búsqueda de nuevos segmentos de clientes, por ejemplo, empresas suministradoras de productos para comercios minoristas que empiezan a ofertar a las grandes superficies), nuevos mercados (pasar de mercados locales a nacionales o internacionales), etc. 2. Aumentando la fidelización de los clientes actuales: Con el fin de conseguir incrementar sus ventas hacia ellos, mediante planes de fidelización, ventas cruzadas (por ejemplo, los bancos que a sus clientes que tienen una cuenta corriente le ofrecen tarjetas de crédito, préstamos, planes de pensiones, etc.). è ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD: La segunda vía de mejora de la perspectiva financiera también puede conseguirse de dos formas: 1. Mediante la mejora de la estructura de costos: Se consigue la reducción de los gastos de la empresa, de modo que, manteniendo la cifra de negocio, cualquier reducción de los costes de materiales, personal, suministros, etc., provoca la mejora de los resultados de la empresa. 2. A través de una mejor utilización de los activos: La mejora de la eficacia en la gestión de activos permite reducir el nivel de activos circulantes y fijos necesarios para un nivel determinado de cifras de negocio.

PERSPECTIVA FINANCIERA — EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS: El problema de la estrategia financiera es conseguir el adecuado equilibrio entre las estrategias de crecimiento (que tardan más tiempo en consolidarse, motivo por el cual suelen considerarse estrategias a largo plazo – long wave) y las estrategias de productividad (más fáciles de conseguir en el corto plazo – short wave), ya que estas estrategias representan a veces objetivos contradictorios. Por ejemplo, la reducción de gastos en el corto plazo como vía de mejora en la estrategia de productividad, podría provocar la eliminación o reducción de gastos con impacto en los rendimientos futuros (I+D para el desarrollo de nuevos productos o funcionalidades, etc.). Figura A – 1 (Kaplan / Norton, Strategy Maps, 2004)

PERSPECTIVA FINANCIERA — OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES: El objetivo superior de cualquier empresa con ánimo de lucro en la cúspide de la perspectiva financiera debe ser ?maximizar la creación de valor para el accionista?. Los objetivos más comunes en esta perspectiva están relacionados con los siguientes aspectos: è VALOR: Este es el objetivo final de toda empresa. (Ver Figura A – 2) En muchos casos este objetivo se explicita en el mapa estratégico y se le asignan indicadores para poder ser gestionado, aunque su medición es difícil porque supone la realización de una valoración técnica de la sociedad. En los últimos años han surgido diversas teorías respecto a indicadores que tratan de medir la creación de valor, pero hay que ser muy prudentes respecto a su uso, ya que la mayoría de estos indicadores no son capaces de medir dicha creación de valor.

Algunos de estos indicadores evaluados son: EVA (Economic Value Added). MVA (Market Value Added). CFROI (Cash-Flow Return on Investment). SVA (Shareholder Value Added). CVA (Cash-Value Added). TSR (Total Shareholder Return). EL PRESENTE TEXTO ES SOLO UNA SELECCION DEL TRABAJO ORIGINAL. PARA CONSULTAR LA MONOGRAFIA COMPLETA SELECCIONAR LA OPCION DESCARGAR DEL MENU SUPERIOR.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos94/mapas-estrategicos-bsc-modelosaplicacion/mapas-estrategicos-bsc-modelos-aplicacion.shtml#ixzz4Pf2S25fU

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Introducción

El entorno en el que opera la Contabilidad de Gestión ha cambiado mucho en los últimos años, derivado de los cambios registrados en las tecnologías de información, los mercados, las estructuras organizativas y las prácticas de Contabilidad de Gestión. El énfasis en la creación de valor, el aumento de la presión competitiva, la globalización, la desregulación, y la emergencia de una economía basada en el conocimiento llevaron a las organizaciones a adoptar nuevos sistemas de gestión en el sentido de obtener ventajas competitivas. Además de la formulación y aplicación de estrategias adecuadas que les permitan competir mejor en un entorno empresarial más exigente, las organizaciones también están obligadas a buscar y adoptar procedimientos de control más sofisticados y eficaces para garantizar su funcionamiento eficaz (Perera y Baker, 2007). Así, en las últimas décadas se han desarrollado nuevos modelos y herramientas de control de gestión que combinan medidas financieras y no financieras con el objetivo de mejorar la vinculación entre la estrategia y la medición del desempeño, entre las que destaca el Cuadro de Mando Integral (CMI). Una de las características más importantes del Cuadro de Mandos Integral es la simplicidad con la que de un solo vistazo somos capaces de observar, controlar y tomar decisiones a medida que pasa el tiempo y de una forma mucho más ágil que desde una perspectiva sólo financiera. Otra característica importante es que se puede medir el valor que crean las distintas unidades de negocio para sus clientes y la forma en la que se deben de potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, etc. Además, gracias a la perspectiva financiera también mantiene el interés a corto plazo. El Cuadro de Mandos Integral aporta muchas ventajas, como pueden ser: a) Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia b) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas c) Mejorar la formación estratégica de los empleados Por esta razón, este trabajo tiene como objetivo identificar la importancia de la utilización del CMI al igual que definir los aspectos más relevantes del mismo en un entorno organizativo. De acuerdo con el objetivo planteado, el trabajo se encuentra estructurado del siguiente modo: primero se expone brevemente que es un CMI. Seguidamente se exponen los objetivos más importantes que tienen la utilización del CMI y el desarrollo que se debe seguir para la construcción de un cuadro de mando integral. Con esta base, se presentan las conclusiones obtenidas del trabajo.

4 2.

Desarrollo 2.1.Qué elementos tiene el cuadro de mando integral A continuación se hará mención de los elementos que componen el cuadro de mando integral.

Visión

Misión

Objetivos estratégicos

Perspectivas

Indicadores

Metas

Mapas estratégicos

Acciones estratégicos El Cuadro de Mando Integral se ajusta en un conjunto de elementos amplios que se desarrollan en el proceso de dirección estratégica de la empresa. La dirección estratégica se ocuparía de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la movilización de recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye tres funciones básicas: 1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa. 2. Coordinación de los recursos de distinto tipo – materiales, inmateriales, financieros y humanos- para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados. 3. Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor,

lo que supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo éste un elemento determinante del proceso de decisión empresarial. Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo , para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades competitivas; todo ello , para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere rendimientos extraordinarios. En definitiva el pensamiento estratégico implica hacerse al menos cuatro preguntas clave: a) ¿Dónde competiremos? b) ¿Qué valor añadido crearemos?

5 c) ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores? d) ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada? Sólo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestión que puede ser calificada como estratégica al unir formulación con desarrollo. Y, es precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores de dónde surgen los factores determinantes de la naturaleza de los problemas estratégicos. El proceso de dirección estratégica puede esquematizarse de la siguiente manera: Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes áreas: 1. Análisis estratégico, definido como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la empresa. 2. Formulación de estrategias, diseño tanto a nivel corporativo como de negocio o funcional de las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido, a partir del contexto definido en los análisis externo e interno. 3. Implantación estratégica, proceso por el cual se pone en marcha la opción/es estratégica/as elegida/as, teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación.