Complementariedad Para La Gerencia De Negocios Inclusivos

COMPLEMENTARIEDAD PARA LA GERENCIA DE NEGOCIOS INCLUSIVOS                                                                                                                                                                  Daniel Cristancho Q.                                                                                        Consultor Organizacional    1. Resumen.   En el artículo se ponen de presente las expectativas de múltiples interesados en los Negocios  Inclusivos creados como opción para involucramiento de las poblaciones de bajos ingresos en  la  generación  de  valor  económico  y  social  y  contribución  para  alcanzar  las  metas  en  estos  campos,  hacia  los  Objetivos  de  Desarrollo  del  Milenio.  También  se  resalta  que  hasta  el  presente se ha usado en forma casi exclusiva el enfoque empírico, para encontrar a partir de  casos  de  la  vida  real,  el  conocimiento  útil  para  los  interesados  en  liderar  este  tipo  de  emprendimientos.  Se hace énfasis en que dadas la naturaleza y características de este modelo de negocios se   busque la Complementariedad del enfoque utilizado con el de carácter teórico, como opción  para contar con un conjunto de conceptos y prácticas que contribuyan a una Gerencia más  efectiva para lograr mayor impacto y sostenibilidad en los Negocios Inclusivos.  A lo largo del  artículo se describen opciones representativas de los dos enfoques y se muestra la tendencia  hacia la Complementariedad.  Se pretende mostrar  la importancia de aplicar la propuesta para avance de la Gerencia de  los Negocios  Inclusivos y con ello ayudar a los líderes que ya están comprometidos con estas  iniciativas  y  a  quienes  están  interesados  en  conceptualizar  y  desarrollar  nuevos  emprendimientos.  Asimismo  se  hace  un  planteamiento  para    formadores  de  Gerentes  de  Emprendimientos  Sociales  para  incorporar  la  complementariedad  de  enfoques  en  los  programas  académicos  y  a  Consultores  para  que  mejoren  la  efectividad  de  su  ayuda  complementando los conceptos, prácticas e instrumentos respectivos. 

2. Planteamiento.  A partir de la propuesta de  las Naciones Unidas  sobre Objetivos de Desarrollo del Milenio (Sep. del  2000)  los  organismos  de  la  propia  ONU,  los  gobiernos  y  comunidades  económicas,  las  entidades  multilaterales, las ONG`s y la empresa privada, han visto que los proyectos económico‐sociales que  involucran las poblaciones de bajos ingresos (o de la base de la pirámide) tienen gran potencial de  aporte en la reducción de la pobreza, exclusión y daños ambientales y con ello pueden contribuir de  una  manera  importante  al  desarrollo  global.  En  virtud  de  esto,  se  han  emprendido  acciones  conjuntas para impulsar  los Negocios  Inclusivos (NI) y para  analizar  y sistematizar  las experiencias  con el fin de difundir un conocimiento útil para los interesados en desarrollar este tipo de negocios.    En  lo  relacionado  con  la  búsqueda  de  entendimiento  y  alternativas    para  concebir,  manejar  y  desarrollar  este  modelo  de  negocio,  ha  predominado  el  enfoque  empírico  utilizado  en  las  investigaciones  que  toman  casos  de  la  vida  real  y  los  analizan  para  encontrar  soluciones  prácticas  aplicables a la Gerencia de los NI.  Aquí nos preguntamos si conviene una Complementariedad con  el  enfoque  teórico,  dado  que  el  método  inductivo  utilizado,  es  de  carácter  descriptivo  y  demanda  habilidades especiales para su uso eficiente. Además de que  no entra a cuestionar los supuestos y  criterios  con  los  cuales  fueron  diseñadas  y  se  administran  las  organizaciones  de  negocios, 

seleccionadas como muestra de iniciativas para trabajar con las poblaciones excluidas o si los casos  prácticos de emprendimientos sociales resultan relevantes  para conformar un marco de referencia  válido,  completo  y  aplicable  en  forma  particular  por  los  interesados  en  los  objetivos  y  beneficios  buscados en este tipo de negocios. Por esta razón se propone la complementariedad con un marco  de  conceptos  y  metodologías  que  pueden  tanto  enriquecer  el  entendimiento  y  manejo  de  los  NI  como contribuir a  su mayor  impacto y sostenibilidad.     Creemos que existen interrogantes válidos y respuestas a, que aclararían cómo lograr un avance en  la efectividad de la Gerencia de los NI. ¿La naturaleza, características y propósitos de los Negocios  Inclusivos, exigen conceptos y prácticas diferentes y específicos? ¿El aprendizaje a partir de análisis  de casos es suficiente para formas efectivas para concebir, diseñar y desarrollar NI? ¿Si se enfocan  los  problemas  y soluciones con  los  esquemas  organizacionales  comúnmente aplicados,  se limita el  desempeño  y  se  generan    comportamientos  indeseados  en  los  NI?  ¿La  academia  debería  también  evaluar  la  necesidad  y  conveniencia  de  la  complementariedad  del  enfoque  empírico  en  los  programas de formación de Gerentes para estos modelos de negocio? ¿Qué enfoques, instrumentos  y  habilidades  necesitan  los  Consultores  para  ayudar  en  forma  efectiva  a  los  comprometidos  en  el  Liderazgo y Gerencia de NI?  3. Naturaleza y características de los NI.  Para  lograr  efectividad  en  la  Gerencia  de  los  NI  no  podemos  pasar  por  alto  características  y  situaciones  que  estarán  presentes  en  prácticamente  todos  los  Modelos  de  Negocios  Inclusivos:  Encontraremos  “Seres  Humanos  en  roles  sociales  tratando  de  desarrollar  actividades  con  un  propósito” a partir de:  9 Perspectivas múltiples: con visiones del mundo y metas finales diferentes.  9 Interpretaciones: diferentes de las experiencias y de las intenciones.  9 Acciones e interacciones: reformuladas con el conocimiento acumulado.  9 Adaptación: permanente a un entorno constantemente cambiante.    Enfrentaremos nuevas realidades en los modelos y sistemas con los cuales trabajemos, con:   9 Aparición de propiedades emergentes: Por la interacción e interdependencia de las personas,  por cambio en el significado y por complementariedad de intereses y retroalimentación.  9 Complejidad de la Experimentación Social: Por la aparición de efectos deseados y no  deseados, fruto de las políticas y decisiones que se implementen.  9 Naturaleza particular de Hombres y Grupos: Capaces de innovar y sujetos más a su  aprendizaje que a la optimización en unas  condiciones definidas y conocidas.      4. Interferencias y soluciones para el Desempeño y Sostenibilidad de los NI.    Cuando  se  presenta  un  desajuste  entre  la  naturaleza  y  características  de  un  sistema  y  su  entendimiento y manejo, se producen distorsiones selectivas de la realidad para sacar conclusiones  y tomar decisiones que irremediablemente afectan su desempeño y sostenibilidad. Por ejemplo, en  las  organizaciones  de  negocios  creadas  a  partir  de  concepciones  mecanicistas  (y  aun  de  organizaciones  vivas)  se  encuentra  que  estando  fundamentadas  en  paradigmas  de  relaciones  y  control jerárquicos, se tendrá gran dificultad en dar cabida a requerimientos necesarios  para el éxito  de  los  NI,  tales  como  mecanismos  de  participación  y  formas  de  auto  control  y  aprendizaje  adaptativos.  Asimismo  con  respecto  a  la  aplicación  de  políticas  en  un  sistema  social,  cuando  se  desconocen  los  intereses,  interpretaciones,  e  intenciones  de  los  involucrados,  se  generan  efectos  indeseados  con  comportamientos  resultantes  que  afectan  los  propósitos  tanto  del  conjunto  como  de las partes.   

De  lo  anterior,  claramente  se  pueden  ver  dos  requerimientos.  El  primero  está  relacionado  con  la  representación  adecuada  para  el  entendimiento  y  manejo  de  un  Modelo  para  un  NI  como  un   Sistema  Social  Autodeterminado  que  adaptativamente  busca  los  ideales  conjuntos  y  los  individuales, en un entorno social, económico y medioambiental, con incertidumbre derivada de las  circunstancias  inherentes  al  contexto  en  que  se  opera.  En  el  cual  también  existe  necesidad  de  integración  resultante  de  la  magnitud,  número  de  componentes  involucrados  y  naturaleza  de  las   interacciones  necesarias  para  lograr  los  propósitos,  de  variedad  generada  por  la  diversidad  de  intereses  y  visiones  de  los  distintos  involucrados  y  de  adaptatividad  por  estar  en  entornos  permanentemente  cambiantes.  El  segundo  requerimiento  se  desprende  de  la  necesidad  de  soluciones teóricas y aplicaciones prácticas para lograr efectividad en el desempeño del NI, siendo  congruentes  entre:  “lo  que  se  tiene”  o  sea  su  modelo,  con  la  naturaleza  y  características  y  condiciones y circunstancias particulares, “lo que se espera” representado en los distintos propósitos  de  los  stakeholders  con  los  medios  y  recursos  correspondientes,  “lo  que  transforma”  operacionalizando  la  visión  de  futuro  con  el  manejo  del  aprendizaje  y  superación  de  restricciones  para  lograr los ideales secuencialmente y “lo que se maneja” para mantener el compromiso todos  los involucrados, lograr las interacciones generadoras de valor económico y social y las transacciones  con el entorno y atender las causas que generan los conflictos e impiden la concertación.    5. Lo empírico, lo teórico y su complementariedad.    El fundamento de esta propuesta se refiere a los beneficios de pasar de la escogencia de lo empírico  “o”  lo  teórico  a  la  opción  de:  un  enfoque  “y”  el  otro.  Ver  relaciones  complementarias  abre  la  posibilidad  de  la  multidimensionalidad  a  partir  de  tendencias  aparentemente  opuestas  que  al  interactuar  configuran  un  nuevo  marco  de  referencia  con  propiedades  emergentes.  Con  esta  alternativa,  la  tendencia  a  la  diferenciación,  al  complementarse  con  la  tendencia  a  la  integración,  abre la posibilidad de la transformación y desarrollo del modelo, o en términos prácticos, el manejo  organizado  de  la  complejidad  propia  de  los  modelos  de  NI  que  por  naturaleza  integran  múltiples  stakeholders que interactúan en un todo, donde coexisten los intereses colectivos y los particulares.      

6. Opciones hacia la complementariedad para la  Gerencia de los NI.  En  el  esquema  anexo  se  tipifican  cuatro  opciones  de  referencia  utilizables    como  formas  de  aprendizaje y manejo de los modelos de NI y se muestra la tendencia a la complementariedad.    ƒ  “Lo práctico de las mejores prácticas”   En  el  cuadrante  I  se  describe  una  forma  que  en  nuestro  medio  ha  tomado  fuerza  en  los  últimos  tiempos.  Se  dice  que  “para  qué  reinventar  la  rueda”,  pero  sucede  que  en  muchos  casos  la  rueda  usada por otros, no es la solución adecuada, porque los problemas y soluciones nunca se encuentran  libres  de  un  contexto,  determinando  de  esta  forma  que  algo  puede  ser  considerado  problema  en  uno y no en otro contexto y que una solución puede ser efectiva en un contexto dado y no en otro  diferente.  Esto  aclara  porqué  las  modas  o  “quick  fixes”  tan  apreciadas  hoy  en  el  mundo  del  management, fallan al ser aplicadas sin una visión holística que identifique aspectos relevantes y el  contexto  donde  se  aplica  y  precise  la  visión  de  futuro  del  emprendimiento  o  modelo  del  NI  considerado.  También  aclara    porqué  la  definición  de  un  problema  en  término  de  las  soluciones  disponibles  (por  haber  sido  aplicadas  en  otros  casos)  independientes  del  propio  contexto,  crea  círculos cerrados que impiden el aprendizaje y hacen que los problemas no se solucionen. Un líder  interesado  en  emprender  un  NI  solamente  encontrará  casos  parcialmente  comparables,  dados  la  particularidad del propósito, los beneficios específicos esperados, los stakeholders involucrados (con 

roles y contribuciones diferentes) y las circunstancias especiales que muchas veces priman en estos  modelos  de  NI  y  que  en  conjunto harían que  la  experiencia de  otros  solamente pueda  ayudar en  forma relativa.    

COMPLEMENTARIEDAD PARA LAGERENCIA DE NI

Preferencia por el Enfoque Teórico Atención a la INTEGRACIÓN

Búsqueda de Complementariedad Atención a la TRANSFORMACION

II

IV

Modelos Organizacionales Tradicionales

Sistemas Sociales Autodeterminados

Teorías y criterios para, diseño y manejo basados en predictibilidad, estandarización y estructuras de control jerárquico, que al aplicarse a los Modelos de Negocios Inclusivos, limitan el entendimiento de su naturaleza y las decisiones para su desempeño.

Similares a los Modelos de Negocios Inclusivos.. Supuestos y Principios para Contextualizarlos y Conceptualizarlos según sus características de complejidad y adaptatividad para lograr sus ideales y Metodología para superar restricciones y satisfacer los intereses del todo y las partes.

I

III

“Las mejores prácticas”

El Análisis de Casos

Respuestas rápidas descontextualizadas, incapaces de captar y responder a la integración e interacciones de múltiples interesados, involucrados en un Modelo de Negocios Inclusivos y a la diversidad de sus perspectivas e intereses.

Realizado en forma empírica, sin marco conceptual ni representatividad estadística, que permitan inferir y deducir válidamente aplicaciones para el manejo de Modelos de Negocios Inclusivos y cumplir la generación de valor económico y social esperada

Preferencia por el Enfoque Empírico Atención a la DIFERENCIACION

  ƒ

Los esquemas teóricos que actúan por defecto    

Cuando no existe o no se conoce una teoría aplicable a una solución buscada, por defecto, se usan  teorías  utilizadas  anteriormente,  además  la    escogencia  de  un  marco  de  análisis,  como  cualquier  elección,  significa  que  (en  forma  explícita  o  implícitamente)  aceptamos  los  fenómenos  que  tendremos en cuenta, los que no consideraremos relevantes y el contexto en el cual serían válidos  los supuestos y criterios inherentes a  nuestra elección. ¿Cómo incide esto en la concepción, manejo  y desarrollo de un NI?  En nuestro medio, la gran mayoría de nuestras organizaciones han sido diseñadas y/o se manejan,  según lo tipificado en el cuadrante II, suponiendo que los fines son claros, que las mediciones tienen  que  ver  con  situaciones  bien  definidas  y  que  lo  crítico  es  seleccionar  alternativas  y  técnicas  conocidas  que  puedan  aplicarse  con  menos  recursos  y  más  rápidamente  para  alcanzar  los  estándares  típicos  de  de  las  mejores  prácticas.  En  resumen,  los  paradigmas  y  uso  de  este  tipo  de  modelos lleva a estas consecuencias conocidas: 1) Reducción de la complejidad y variedad presentes  en  el  modelo    de  NI,  a  lo  que  únicamente  sea  repetible  y  controlable.  2)  Refutación  de  hipótesis  sobre comportamientos y evolución  que no puedan ser comprobadas con el conocimiento poseído  en el momento. 3) Repetición de formas de intervención basadas en el conocimiento que  permita  transmitirlas  y    mejorarlas.  ¿Es  esto  compatible  con  los  modelos  de  NI?  ¿Estamos  alerta  de  “no  arrastrar” inconscientemente supuestos que impidan entender la naturaleza y características de los  modelos de los NI? ¿Entendemos por qué la revisión de paradigmas relacionados con la estrategia  de  negocios,  el  “manejo  del  recurso  humano”,  la  generación  interactiva  de  valor  y  el  desarrollo  secuencial del modelo como determinante del éxito sostenible de un NI?     

ƒ La descontextualización de los casos    En  el  cuadrante  III  se  tipifica  un  uso  limitado  del  método  de  casos  que  fue    desarrollado  para  el  mundo educativo con la convicción de que la experiencia de situaciones empresariales reales es la  mejor manera de formar gerentes. El método supone la disponibilidad de información de contexto  (usualmente  preparada  por  especialistas)  una  dirección  y  dinámica  para  aplicarlo  y  un  entrenamiento  en  el  análisis  para  obtener  el  aprendizaje  esperado.  Por  esta  razón  el  uso  de  esta  herramienta  diseñada  para  aprender  de  los  casos  de  la  vida  real,  sin  las  habilidades  y  condiciones  propias del ámbito académico, no parecería que fuera del nivel de ayuda con que se promociona y  aplica para encontrar aprendizaje y direccionamiento para desarrollar los NI. Sin embargo, dentro de  las  múltiples  investigaciones  realizadas,  existen  dos  esfuerzos  muy  apreciables  que  se  describen  a  continuación, adelantados con el patrocinio del Banco Interamericano de Desarrollo y las Naciones  Unidas,  los  cuales  siendo  representativos  del  enfoque  empírico  y  análisis  comparativo,  aportan  marcos conceptuales en la intención de que se obtenga el mayor beneficio de su utilización.     El primer estudio es “Gestión Efectiva de Emprendimientos Sociales” i presentado como resultado de  la  investigación  liderada  por  la  Universidad  de  Harvard,  que  contó  con  la  participación  de  10  universidades  de  Iberoamérica,  quienes  conformaron  la  Red  de  Conocimiento  sobre  Emprendimientos  Sociales  (SEKN)  y  realizaron  la  evaluación  simultánea  y  comparativa  de  cómo  planean, abordan e implementan sus acciones sociales, 20 organizaciones no gubernamentales y 20  empresas de negocios. Los autores toman como marco de análisis Empresas existentes, bien se trate  de  Organizaciones  sin  ánimo  de  lucro  o  de  Empresas  que  tienen  respectivamente  como  finalidad  principal o complementaria la creación de Valor Social.     Su descripción puede sintetizarse en: 1) Un foco centrado en encontrar los factores claves de éxito y  las prácticas inteligentes que les permitieron a las organizaciones escogidas, lograr una Efectividad  traducida  en  un  desempeño  superior  satisfaciendo  las  expectativas  de  los  Stakeholders  del  Emprendimiento  Social.  2)  La  identificación  de  factores  de  éxito  y  prácticas  inteligentes  con  apreciaciones profesionales de los casos, buscando cómo realizar mejor y de forma más inteligente  lo que se ha hecho en los emprendimientos sociales. 3) La  confirmación de que el éxito se debe a  una Constelación de 4 Factores: Propósito Primordial de Creación de Valor, Factores de Integración  (Liderazgo,  Estrategia  y  Cultura),  Mecanismos  de  Implementación  (Estructura  y  Procesos  de  RH,  Medición del desempeño, Gobierno, y manejo Financiero) y Fuerzas Contextuales (que incluyen las  limitaciones y oportunidades para el Emprendimiento Social. 4) La conceptualización e identificación  de  6  Capacidades  Transversales:  Innovación  emprendedora,  Desarrollo  de  capacidad,  Adaptación  organizacional,  Gestión  de  grupos  de  interés,  Creación  de  alianzas  y  Alineamiento  estratégico,  relacionadas con los Factores Críticos de Éxito, que trascienden las Variables Individuales de Gestión.    El  segundo  estudio  es  la  investigación  “Las  Empresa  Frente  al  desafío  de  la  pobreza:  Estrategias  exitosas”ii realizado dentro de la iniciativa del PNUD para el Crecimiento de Mercados Inclusivos, el  cual busca: la toma de conciencia de este tipo de negocios, la aclaración de cómo pueden crear valor  los gobiernos, las empresas y la sociedad civil e inspirar al sector privado a la acción.    El estudio cubre 50 casos y en él se anota que la investigación se basó estrictamente en el enfoque  empírico,  identificando  patrones  comunes  sin  pretender  confirmar  una  hipótesis  previa.  Los  elementos  destacados  son:  1)  Las  Oportunidades  de  crear  valor  para  Todos:  en  negocios  con  Rentabilidad  y  Crecimiento  y  en  el  adelanto  para  Desarrollo  Humano  de  los  Pobres.  2)  La 

identificación de condiciones  que convierten cualquier  iniciativa  de negocio en  una  empresa  difícil  por  estas  5  restricciones:  Limitada  información  de  Mercado,  Marco  regulatorio  ineficiente,  Infraestructura  física  inadecuada,  Falta  de  conocimiento  y  habilidades  y  Acceso  restringido  a  productos  y  servicios  financieros.  3)  Las  respuestas  encontradas  para  eludir  o  eliminar  los  obstáculos, mediante 5 estrategias generales: Adaptar productos y procesos, Invertir para promover  las  restricciones  de  mercado,  Apalancar  las  fortalezas  de  los  pobres,  Combinar  recursos  y  capacidades con otros y Comprometerse en diálogos de políticas con los gobiernos. 4) Las soluciones  de  crecimiento  de  Mercados  Inclusivos  presentadas  como  resumen  en  la  Matriz  de  Estrategias  adoptando  simultáneamente  más  de  una  solución  y  más  de  una  estrategia  para  superar  restricciones.      ƒ Lo práctico de una buena teoría    Cuando  se  estudia  la  evolución  de  las  teorías  de  la  administración  se  comprende  cómo  es  el  producto  de  los  cambios  que  se  han  producido  en  el  entorno  en  el  que  se  mueven  las  organizaciones, influido por factores tecnológicos, económicos, sociales y políticos. A mediados del  siglo  pasado  Peter  Drucker  afirmó  que  las  teorías  de  gerencia  son  indispensables  porque  el  conocimiento teórico ayuda a comprender las realidades y la forma de manejarlas. Esto se tradujo  en una síntesis cuando se superó la visión de carácter mecanicista de las organizaciones adoptando  otra  de  tipo  orgánico  y  se  pasó  del  enfoque  analítico  a  uno  más  holístico.  Hoy  necesitamos  otro  avance hacia sistemas socioculturales con un conjunto de  supuestos, conceptos, criterios y prácticas  organizacionales que den cabida a la complejidad, pluralidad y transformación en las organizaciones  y bien podríamos pensar que estamos a las puertas de otra síntesis al recordar el pensamiento de  Thomas  Khun:  que  cuando  las  percepciones  de  los  fenómenos  y  realidades  no  pueden  ser  entendidas  mediante  los  las  estructuras  de  pensamiento,  creencias  y  técnicas  que  conforman  nuestros paradigmas actuales, éstos comienzan a ser reemplazados por otros paradigmas (nuevos e  incompatibles) los cuales, al ser adoptados por la mayoría producen un cambio.    Por lo expuesto anteriormente, se puede entender que así como es arriesgado el uso de una teoría  inadecuada,  la  práctica  sin  una  buena  teoría  es  un  ejercicio  no  menos  peligroso.  La  hipótesis  aquí  planteada es que los gerentes de NI serán más efectivos si cuentan con un conjunto coherente de  supuestos y pueden hacer uso de conocimientos organizados que contribuyan a la comprensión de  los realidades, fenómenos y procesos sobre los cuales trabajan y cuenten con instrumentos para que  las  decisiones  que  debe  tomar  sirvan  para  elegir  el  curso  de  acción  más  adecuado.  Con  independencia de las limitaciones que pueda presentar una teoría, siempre nos ofrece la posibilidad  de comprender fenómenos e interpretar acontecimientos que, si no existiera la teoría, nos resultaría  más difíciles de explicarnos. Kurt Lewin fue quien dijo: “nada tan práctico como una buena teoría”.  ¿Cuáles  serían  entonces  las  teorías  adecuadas  y  cuáles  deben  ser  sus  aportes  para  las  formas  de  gerenciar efectivamente los NI?     En  el  cuadrante  IV,  se  tipifica  la  propuesta  del  Interactive  Managementiii  que  utiliza  un  marco  de  análisis construido mediante la Conceptualización y Diseño de Sistemas Sociales Autodeterminados,  que  se  caracterizan  por  su  complejidad  y  adaptatividad  para  lograr  sus  ideales.  Esta  propuesta  se  fundamenta  en  estos  supuestos:  1)  El  conjunto  de  los  principios  y  dimensiones  de  los  sistemas  autodeterminados,  sirven  para  entender  su  comportamiento  y  para  su  desarrollo  mediante  el 

incremento del deseo y habilidad para el logro de los ideales. 2) Las características de los sistemas de  naturaleza  socio‐cultural y el pensamiento holístico facilitan la indagación y diseño iterativos para  cumplir sus funciones en un entorno dado y superar las restricciones para el logro de sus ideales.  En  el  Interactive  Management    la  propuesta  metodológica  incluye  tres  componentes:  en  primer  término se recomienda la definición del problema realizada a partir de la validación de los supuestos,  la explicitación de las  relaciones, la precisión de las interacciones entre los elementos del sistema y  la  emergencia  de  propiedades  y  dinámica  del  mismo,  en  tal  forma  que  permita  un  entendimiento   del  problema  compartido  por  los  involucrado,  en  igual  forma  que  las  oportunidades  para  solucionarlo.  En  segundo  término,  se  recomienda  el  logro  de  un  significado  común  entre  los  involucrados,  mediante  un  diseño  consensuado  de  la  solución  y  los  elementos  de  un  sistema  efectivo en el logro de sus ideales, que incluya: 1) Propósitos del Sistema, establecidos en un Entorno  dado.  2)  Funciones  que  deben  cumplirse.  3)  Procesos  para  asegurar  la  factibilidad,  viabilidad  y  potencialidad del Sistema y 4) Estructuras para relaciones internas y externas. El tercer componente  de  la  metodología  está  relacionado  con  el  manejo  del  sistema  con  aproximaciones  sucesivas  para  superar  las  restricciones  comportamentales  y  funcionales  y  lograr  la  transformación  mediante  un  proceso secuencial.     En  relación  con  una  alternativa  congruente  entre  la  naturaleza  y  características  de  los  sistemas  sociales  autodeterminados  y  las  prácticas  de    Management,  la  propuesta  de  Diseño  de  las  Organizaciones  del  siglo  21iv  presenta  este  tipo  de  opciones:  1)  Un  management  efectivo  en  creación  de  sinergias  mediante  la  concertación  e  involucramiento  de  los  stakeholders  y  para  el  desarrollo de capacidades para alcanzar secuencialmente la factibilidad, viabilidad y sostenibilidad y  manejar  las    interacciones  internas  y  externas,  2)  Una  forma  de  planeación  basada  en  escenarios,  para  determinar  los  ideales  del  NI  y  las  brechas  en  relación  con  la  situación  actual,  los  medios  y  recursos  y  el  diseño  de  la  implementación  y  los  controles  y  3)  Un  manejo    de  la  transformación  mediante la operacionalización de la visión de futuro, la disolución de conflictos y obstrucciones, el  aprendizaje y las iteraciones secuenciales para alcanzar los ideales.     7. Formación Gerencial y Ayuda Especializada.    El  tema de  la Complementariedad creemos  que  sobrepasa  el nivel de debate  académico  y plantea  una necesidad (y quizá un reto) para quienes diseñan y dirigen programas de especialización en la  gerencia de este nuevo tipo de modelos organizacionales y en especial para cumplir el objetivo de  exponer a los participantes a una amplia gama de conceptos y prácticas que los preparen para ser  efectivos  en  los  roles  de  liderazgo  y  gerencia  que  quieren  asumir.  Aunque  existen  escuelas  y  preferencias  por  enfoques  y  métodos  de  formación,  creemos  que  una  posición  ecléctica  permitirá  potencializar  el aprendizaje desde  las  experiencias del mundo real  con el  aporte  del conocimiento  generado por cambio de paradigmas en el enfoque y en el entendimiento que están contribuyendo  al avance de las teorías organizacionales.    En relación con la actividad de Consultoría para los NI, quisiéramos resaltar que en este caso, cuando  se produce el desajuste entre los enfoques y metodologías utilizados y el entendimiento del sistema  intervenido,  las  consecuencias  serán  significativas.  Como  mencionamos  la  caracterización  de  un  Modelo de Negocios Inclusivos como un sistema social que adaptativamente busca sus ideales, nos 

pone de presente en todos los casos, la existencia de situaciones particulares, complejas, conflictivas  e  inciertas,  que  además  están  entrelazadas  y  son  dinámicas.  Un  consultor  (desde  la  racionalidad  técnica) no puede enfrentar situaciones con estas características con su “caja de herramientas”, para  la  simple  resolución  de  un  problema  con  soluciones  técnicas.  La  solución  de  situaciones  problemáticas (o conjuntos de problemas interrelacionados) debe estar precedida de un proceso de  encuadre del problema previo a la aplicación de una solución técnica, en el cual se escogen las cosas  a las que prestaremos atención y se enmarcan  en el contexto en el que las atenderemos.   Los Consultores formados como “practicantes” que atrapados por su “técnica” usan la desatención  selectiva, defienden categorías obsoletas y aplican control situacional para no sentir la amenaza de  la  incertidumbre.  Sin  duda,  el  tipo  de  consultor  que  “teniendo  sólo  un  martillo,  ve  todos  los  problemas como clavos” no podrá ayudar efectivamente a los interesados en el éxito de iniciativas  para desarrollar NI. Desde la perspectiva sistémica, la asesoría efectiva demanda el entendimiento y  atención  de  problemas  interdependientes  con  opciones  integradas  conformando  un  sistema  de  soluciones  y  recordado  que  no  hay  soluciones  simples  para  enfrentar  la  incertidumbre  y  los  problemas  complejos.  La  aplicación  de  “quick  fixes”  no  puede  ser  solución  para  los  problemas  de  sistemas sociales, como tampoco las  “panaceas”  que se centran en mejoramiento y optimización  de las partes, olvidándose del desempeño del sistema total como resultado de la interacción de sus  elementos  o creyendo que éste es  el agregado  del desempeño de componentes independientes.     8. Conclusiones.  Para  terminar  queremos  plantear  tres  interrogantes.  ¿Si  existen  teorías  válidas  y  aplicables  que  ayuden en forma significativa a mayor efectividad de los Líderes de emprendimientos sociales tanto  en su conceptualización y diseño como en su manejo y desarrollo, quienes tienen interés, recursos e  influencia deberían seguir trabajando en conjunto en el mejoramiento de la Gerencia de NI?    ¿Las  Escuelas  de  Negocios  interesadas  en  la  formación  de  Gerentes  de  Emprendimientos  Sociales  encontrarían en la Complementariedad  aquí propuesta, una opción para asegurar en mayor grado  un equilibrio entre la formación teórica y la práctica?  ¿La    aplicación Complementariedad  propuesta,   contribuirá  a mayor efectividad  de  los consultores  individuales  y  organizaciones  de  consultoría  para  NI,  mediante  la  revisión  de  sus  enfoques,  metodologías e instrumentos y para la escogencia y formación de consultores en el segundo caso?   Bogotá, Julio de 2009                                                                 i

 Baco Interamericano de Desarrollo (2006), Effective Management of Social Enterprises. (Versión en Español Gestión  Efectiva de Emprendimientos Sociales) Washington, DC.  ii

 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD (2008) “Las Empresa Frente al desafío de la pobreza:  Estrategias exitosas”, Nueva York, NY.  iii

 Gharajedaghi, J. (1999) Systems Thinking, Managing Chaos and Complexity. Butterworth‐Heinemann Woburn, MA. 

iv

 Ackoff, R. (1999) Re‐creating the Corporation: A design of organizations for the 21th century. Oxford University Press, NY.