Chio

INSTITUTO TECNOLÓGICO LATINOAMERICANO

ANTOLOGÍA: DIRECCIÓN Y LIDERAZGO.

ELABORADA POR: ING. JOSE SERGIO CHIO PEREZ

CARRERA: LIC EN EDUCACIÓN 4º CUATRIMESTRE.

DIRECCIÓN I Ing. José Sergio Chio Pérez

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

EVALUACION EXAMENES PARCIALES ENSAYOS, RESUMENES, PARTICIPACION PRESENTACIÓN DE TEMAS REPORTES DE LECTURAS

60 % 10 % 10 % 10 % 10 %

CONTENIDO: OBJETIVO GENERAL. INTRODUCCIÓN. PRÒLOGO.

1. CONCEPTOS DE LA CALIDAD 1.1 Glosario de términos 1.2 Sistemas de mejoramiento continuo 1.3 Factores comunes de los sistemas de mejoramiento continuo 1.4 Misión 1.5 Funciones de la dirección 2. DIRECCIÓN Y LAS TEORIAS MOTIVACIONALES 2.1 Introducción a la Dirección 2.2 Calidad de vida y carrera 2.3 Enfermedades mortales 2.4 Teoría del reforzamiento 2.5 Modelo de inmadurez de Argyris.

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3. SUPERVICION 3.1 Teoría “G” 3.2 Políticas contra la burocracia 3.3 Recomendaciones de Harold Geneen para ser un Directivo Exitoso 3.4 Administración por Objetivos 3.5 Tipos de objetivos 3.6 Metas múltiples de la supervisión. 4. LIDERAZGO. 4.1 Concepto e importancia del liderazgo. 4.1.1 Perfil del líder. 4.1.2 Liderazgo y supervisión. 4.1.3 Habilidades personales que requiere el liderazgo. 4.1.4 La motivación y el liderazgo. 4.1.5 Ingredientes del buen liderazgo. 4.2 Conducta y Estilos de liderazgo. 4.3 Liderazgo transaccional y transformacional. 4.4 Los enfoques “situacional” o de “contingencias” del liderazgo.. 4.5 Variables que determinan el estilo de Liderazgo adecuado a cada situación 4.6 Equipo directivo de alto rendimiento.

Objetivo general. Al finalizar el curso, el alumno describirá los conceptos fundamentales de la Dirección y el liderazgo y los aplicará en la solución y análisis de casos reales.

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INTRODUCCIÓN. La globalización de los mercados exige que las organizaciones modernas sean más competitivas en mercados mundiales cada DIA más fuertes, es indispensable que busquen mecanismos y técnicas de administración de tal forma que se facilite el trabajo que les permita alcanzar el cumplimiento optimo de los objetivos. El hombre desde épocas remotas ha dependido de el mismo, es decir requiere de un semejante (alguien) que lo impulse, motive, coordine, ordene, en su caso lo sancione; Para que cumpla con sus responsabilidades. LA DIRECCIÓN de personal en las organizaciones de hoy se pone en practica a través del uso de la autoridad, poder, y mando que siempre recae en los grupos subordinados por lo que se tiene que hacer uso de habilidades y técnicas personales que ayuden a la aplicación de ellas, en otras palabras se requiere de personas con aptitud y actitud de liderazgo en otras palabras del carisma personal combinado con otras habilidades adquiridas. El liderazgo es hoy en día un arma de mucha utilidad para las autoridades de cualquier nivel jerárquico. Condición que no aprovechan en el desarrollo de sus funciones directivas y administrativas por tal motivo no logran alcanzar las metas establecidas. Administradores y gerentes adquieren poder y hacen uso de el, a través del cual se pone en practica o ejercicio la autoridad que les confiere la organización para el cumplimiento de sus actividades como de los objetivos organizacionales, autoridad que se ejerce en individuos encargados de funciones especificas en su respectiva área de trabajo. La dirección de personal es una función de gran responsabilidad, responsabilidad que tiene el administrador moderno, ustedes como futuros profesionales en el ejercicio de la administración tienen y deben de aplicar todo su conocimiento y capacidad para encontrar los mecanismos adecuados para el logro eficaz de los objetivos institucionales establecidos. Por lo tanto mis queridos ALUMNOS Y AMIGOS en sus manos se encuentra la responsabilidad, que las empresas mexicanas se desarrollen y consoliden en los mercados mundiales, que nuestro país logre fortalecer su economía que tanta falta nos hace, para estar al nivel de los países del primer mundo tales como: INGLATERRA, JAPÓN, ALEMANIA, ETADOS UNIDOS, FRANCIA,, ETC., Este documento contiene una recopilación de información que espero les sea de utilidad en su futura carrera, dicha información contiene conceptos teorías y modelos de 5

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grandes personajes importantes en esta disciplina. El propósito de esta obra es facilitarles el estudio de la dirección. Recuerden que una empresa bien dirigida puede llegar muy lejos y puede alcanzar resultados sorprendentes, para mí es un placer poder ofrecerles este documento que he preparado con mucho gusto y entusiasmo. En algunos temas hago comentarios y aportaciones personales según mi criterio, que desde luego no pretendo imponer si no ofrecerles un humilde punto de vista que de acuerdo a mi experiencia les ofrezco tratando de generar y despertar en ustedes el interés por el estudio de esta disciplina. Recuerden que el activo más valioso e importante de la organización es EL FACTOR HUMANO ya que sin este no se lograran nunca los resultados deseados, por tal motivo es importante dirigirlos adecuadamente, tarea que no es nada fácil, si no se cuentan con los conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes, necesarias. El liderazgo que se requiere para dirigir los grupos de subordinados en las empresas es fundamental para lograr su éxito. Las empresas modernas demandan líderes como ustedes.

PROLOGO. Nuevamente es para mi un gusto poder proporcionar a mis alumnos material que les ayude a comprender mejor la disciplina administrativa en la rama de la DIRECCIÒN esperando les sea de utilidad durante su preparación profesional, como prestadores de servicios, directivos o como empresario. Siempre se ha dicho que el personal es uno de los activos más importantes y valioso de toda organización, por lo que es necesario elaborar programas, políticas, procedimientos, planes de ARH que faciliten el manejo y administración del mismo que vallan dirigidos al acrecentamiento y desarrollo de sus habilidades y capacidades naturales para mantener una adecuada estructura de trabajo y una relación laboral con el personal de cualquier nivel jerárquico que permita un adecuado desarrollo y consolidación en el mercado. La dirección de personal en el nivel que sea, ha sido sin duda una tarea difícil para los gerentes y ejecutivos encargados de algunas áreas o departamentos. Entender y conocer a los individuos es uno de los retos que se tienen para poder encontrar los elementos y factores adecuados que faciliten lograr influir y estimular a los subordinados para que efectúen su trabajo con entusiasmo y satisfacción. Lograr la motivación en el personal es parte fundamental para alcanzar los objetivos institucionales, otro de los factores es la comunicación. Por lo tanto tengan siempre informado y motivado a su personal, conózcanlo, entiéndalo, sobre todo compréndanlo, acérquense a ellos, denle confianza, para que se sientan contentos y satisfechos con su trabajo.

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Las herramientas y técnicas administrativas en materia de dirección de personal que contiene este documento servirán al estudiante de administración como instrumentos para el adecuado manejo de personal y el ejercicio de su profesión. Siempre es agradable poder participar en el desarrollo de aquellos que se interesan y se preocupan por ser mejores, ayudando al crecimiento de este país. Por tal razón proporciono este material el cual fue elaborado con mucho cariño y entusiasmo esperando les facilite el aprendizaje de esta disciplina administrativa.

UNIDAD l. CONCEPTOS DE LA CALIDAD

GLOSARIO DE TERMINOS  % de responsabilidad de la alta Dirección en los problemas de una organización  % de responsabilidad de los trabajadores en los problemas de la organización  Misión como profesional  Funciones como directivo  Productividad  Índices de productividad  Calidad (Grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos)  Diagrama de reacción en cadena  Estándar  Estandarización  Estándares de control  Estrategias de competitividad  Tecnología (aplicaciones en las 5 “MS”)  Cliente interno (70 % de utilidad)  Cliente externo (70 % utilidad)  ISO  Sistemas de mejoramiento continuo o D.O o BENCHMARKING o JIT o TEORIA “G” o ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 7

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o CERO DEFECTOS o CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD o REINGENIERIA o SIX SIGMA  factores comunes en los sistemas de mejoramiento continuo • Participación de la alta Gerencia, • Asesoria, • Control Estadístico de la calidad, • Trabajo en Equipo, • Involucramiento del Área Operativa • 3 años para el cambio • Auditoria  Habilidades a desarrollar como administrador para liderar y apoyar a las personas en forma individual y colectiva  Escuchar  No aconsejar  No juzgar  No motivar  No Criticar  No ayudar (apoyar y /o asesorar) Calidad de vida y trabajo (C.T.C) 1. Instituir la mejora continua del producto y el servicio.  Invertir en investigación y desarrollo  Invertir en el mantenimiento preventivo y correctivo maquinaria, oficinas, instalaciones (Ergonomía)  Innovando (invariablemente de acuerdo a las expectativas del cliente) 2. Adoptar una nueva filosofía.  La calidad como religión  No aceptar piezas defectuosas  Puntualidad en todas las acciones 3. No depender de la inspección masiva (100%) para lograr la calidad.  Es muy costosa 8

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 40, 30, 30.  Enseñar control estadístico del proceso de producción  Desmotiva a las personas  Necropsia. 4. Las compras de materias primas no deben estar basadas en el precio únicamente  El precio de un producto no tiene significado sin una consideración integral de calidad, motivar a los proveedores a utilizar el control estadístico del proceso.  Reducir el numero de proveedores  Desarrollar proveedores y contratar a largo plazo (ganar – ganar)  Involucrarlos en nuestra misión  Los gerentes de compras tienen una nuevas y retadoras funciones 5. Desechar el miedo.  Su existencia reduce en 40 % la productividad  Reduce a cero la creatividad  Se asegura el trabajo a las persona aun en épocas difíciles 6. Instituir más capacitación orientada a mejorar el trabajo.  Todo el personal debe conocer que y como se produce  La capitación operativa debe profesionalizarse  La Capacitacion filosófica despierta el amor a la camiseta 7. Instituir un programa de educación y reentrenamiento.  Este es el programa que inclina la balanza de la credibilidad en los trabajadores.  Es aprovechar el talento de la compañía  Becas  Rotación de puestos  La creación de programas de vida y carrera son indispensables  Multihabilidades  Programa de vida y carrera 8. Instituir el liderazgo.  Igualar el liderazgo formal con el informal

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 Aprovechar e los lideres informales Liderazgo formal

Liderazgo informal

Conocimientos teóricos

Conocimientos operativos

Conocimientos Administrativos

Servicialidad

Conocimientos Directivos

9. Erradicar las diferencias entre los departamentos de staff.  El trabajo de equipo para mejorar los servicios al sistema productivo  Todos los departamentos son de staff menos producción  Los egocéntricos deben ser descubiertos y ser separados 10. Eliminar el uso de objetivos y slogans (frases promociónales) para elevar la productividad, a menos que se proporcione entrenamiento adecuado y exista el soporte consciente de la gerencia. 11. Eliminar los estándares de producción individual.  Se desperdicia el 50 % de la productividad  El pago a destajo provoca resentimiento en los menos hábiles  Genera depredación e individualismo  El pago grupal es indispensable 12. Erradicar todo aquello que impida al trabajador sentir orgullo por un trabajo bien realizado.  El involucramiento es la motivación mas grande actualmente conocida  Ganarse la confianza cumpliendo las promesas  El reconocimiento de los logros grupales acelera los cambios  Que hay aquí para nosotros, no que hay aquí para mi 13. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y servicio  Mejorar la Tecnología en sus cinco grandes áreas:  Maquinaria  Metodología  Mano de obra  Medio ambiente  Materia prima

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 Los trabajos repetitivos hay que automatizarlos  Dejar que los trabajadores desarrollen creatividad 14. Hacer que los trece puntos anteriores se den. (PHVA) Enfermedades mortales 1. Falta de constancia en el propósito Cambio constante de directivos 2. Evaluación del desempeño o clasificación según merito o análisis anual individual 3. Énfasis en las utilidades a corto plazo

DEFINE A LA AUTORIDAD como “el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer” Algunos otros la definen como “la facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros” Agustín Reyes Ponce la define como “la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos” Normalmente el que decide es quien tiene la autoridad, el mando es el ejercicio de l autoridad respecto de cada función determinada, puede decirse que es “la autoridad puesta en acción”

TIPOS DE AUTORIDAD. LINEAL FORMAL

FUNCIONAL

JURÍDICA. (Se impone por Obligación) OPERATIVA. AUTORIDAD. TÉCNICA.

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DIRECCIÓN I Ing. José Sergio Chio Pérez MORAL (se impone por Convencimiento)

PERSONAL.

Autoridad:  “Facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros”  “Facultad de tomar decisiones que produzcan efectos”  “Es el cemento de la estructura organizacional”  “El derecho legal de ordenar a otros una acción y de exigir su cumplimiento” Tipos de autoridad:  Institucional.- También conocida como jurídica o formal y es de la que esta investido todo director.  Psicológica.- también llamada “personal” y es la que emana de la propia personalidad del individuo.  Cognoscitiva o Técnica.- Es la que resulta de los conocimientos científicos o técnicos, teóricos o prácticos y experiencia del individuo.  Jurídica.- Se impone por obligación.  Moral.- Se impone por convencimiento.  Autoridad Formal.- Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinadas.  Operativa.- No se ejerce directamente sobre las personas, sino que da facultad para decidir sobre determinadas acciones: autoridad para comprar, para cerrar ventas, para lanzar un producto, etc. El poder de mandar, necesariamente incluye tres aspectos:  Determinar lo que debe hacerse.  Establecer como debe hacerse.  Vigilar que lo que debe hacerse, se haga.

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Poder Es la capacidad de los individuos o de los grupos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos y los sucesos. El “poder” es un concepto mucho mas amplio que la “autoridad” Formas de poder  Jurídico.- su influencia proviene de que si no se realiza el acto ordenado, habrá sanción o castigo  Físico.- Este se da cuando una persona tiene la fuerza material que puede emplear para influir que se realice una acción  Económico.- este se da cuando el que recibe la orden espera alguna recompensa económica.  Social.- El que se tiene sobre un grupo en razón de que se conocen y comparten por el jefe los conceptos y intereses del mismo grupo.  Cultural.- aquel que resulta del convencimiento y/o prestigio de la persona que influye en la acción.  Carismático.- el que por su simpatía, valor, carácter, cualidades, etc. Ejercen algunas personas sobre un grupo de personas o grupo de otras.  Moral.- aquel que en conciencia requiere algo de una persona para que su acción pueda ser considerada como buena.  Legitimo.- que esta derivado del puesto oficial de una persona.  Coercitivo.- Derivado de la habilidad de una persona para infundir temor.

La teoría “G” de la dirección de las empresas. Harold Sydney Geneen Director General de la International Telephone and Telegraph Company (mas conocida como ITT) con 13

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una plantilla que llego a un máximo de mas de 375 000 hombres y mujeres de todas las razas y religiones en la tierra y productora de una gran variedad de artículos manufacturados y servicios. En 1977 la facturación alcanzaba los 16 700 millones anuales. Habiendo adquirido, fusionado o absorbido unas 350 empresas distintas de 80 países. Geneen solía describir su organización como un a compañía multiproducto de dirección unificada. Bajo su dirección no solo construyo las más avanzadas instalaciones telefónicas y telegráficas, y exploto las compañías telefónicas, sino que además fabrico pan y pastas, alquilo automóviles, construyo casas, exploto hoteles, vendió pólizas de seguro, edito libros, fabrico bombas industriales y válvulas, refacciones automotrices, artículos de jardinería, aparatos electrónicos, entre algunos mas. Geneen era considerado como un genio, como el Miguel Ángel de la dirección empresarial. Era según él un sencillo directivo que se hizo cargo de una compañía telefónica mal dirigida y estancada, que reorganiza, le dio nueva forma, y la construyo para convertirla en la corporación multinacional más grande, compleja, moderna y diversificada de todo el mundo. En sus inicios fue el chico de los recados, asistió durante 8 años a la academia nocturna para obtener un titulo. En el mundo empresarial le colgaron a ITT el mote de la “maquina Geneen”. Era una maquina de hacer dinero. “Con teorías no se puede dirigir ni una empresa, ni Con toda la experiencia vivida no conoció a ningún director exitoso que por medio de una formula, diagrama o teoría administrativa lo hubiese logrado, por otra parte existen personas que jamás pasaron por

nada.

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la universidad y que poseen el arte de dirigir su empresa con gran habilidad. ¿Cómo lo consiguen? ¡Vivian su empresa!, !Crecían con ella!, Utilizan su buen sentido natural para entenderse con la realidad del complejo mundo de los negocios. La teoría “X” y “Y” formuladas por Douglas Mcgregor, del Instituto de Massachussets y que abarca:n prácticamente todo el dominio de la dirección, donde La teoría “X” afirmaba que: 1. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarán el trabajo si es posible 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño 3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. 4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo. Una compañía dirigida en esta teoría, no se puede hablar con nadie que esté dos o más niveles por encima de uno mismo, por lo que solo hay que cumplir órdenes. En la teoría “Y” se funda en la premisa de que: a. Las personas no rehúsan el trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades básicas. b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo.

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c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y control. d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su realización. Si se analiza profundamente las empresas, ninguna utiliza estas teorías estrictamente, ni siquiera él ejercito. La teoría “Z” o “Arte de la dirección al estilo Japonés”. Intenta explicar como y porque es superior al estilo occidental. Empezando con unos hechos evidentes:  Que los Japoneses fabrican y venden mas automóviles, cámaras, televisores, radios y demás artículos electrónicos que cualquier otro país en el mundo incluyendo U.S.A  La balanza de pagos es generalmente favorable hacia los japoneses Conclusión: Ellos están haciendo bien algo que en el occidente no. En esto precisamente la teoría “Z” hace sus diferencias En Japón las grandes corporaciones industriales tratan a sus empleados con todas las amorosas atenciones de unos padres celosos de su obligación  Les garantizan empleo de por vida  Les garantizan seguridad de por vida  Les hacen cantar himnos y realizar ejercicios gimnásticos 16

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 Proporcionan a los empleados más jóvenes y dotados, formación diversificada en técnicas de dirección, antes de asignarles puestos claves en el equipo directivo de la compañía.  Promueven la colaboración entre trabajadores  Favorecen la toma de decisiones en grupo, con reparto de las responsabilidades y de los premios.  No ven con buenos ojos a los individualistas que quieren despuntar. A cambio los trabajadores se afanan en su puesto, con lealtad inquebrantable hacia su compañía, que solo puede compararse con el amor a la familia y a su país. En cambio la vida corporativa occidental se caracteriza por todo lo contrario:  Empleos de duración relativamente breve.  Rapidez en los ascensos y los despidos.  Toma de decisiones individualizada, lo mismo que la responsabilidad  Premios y castigos a la medida.  Carreras especializadas y sentimientos de lealtad personal más frecuentes que, los de lealtad a una corporación. Según este retrato, el panorama occidental es sombrío, gris y lleno de tensiones, en comparación con el cuadro sereno, reposado y atento del puesto de trabajo japonés. Existen dudas acerca de sí el contraste, en realidad es tan grande. Y aunque lo fuese. ¿Desearíamos nosotros, los occidentales, dejar nuestra tradición de libertades y oportunidades para el individuo, a cambio del arraigado paternalismo, la humildad y la abnegación del japonés? ¿Podríamos hacerlo aunque lo deseáramos?

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Venden mas barato que el occidente por razones más vulgares, aunque muy reales. Los costos de mano de obra son allí muy inferiores a los norteamericanos, sus fábricas construidas después de la devastación de la segunda guerra mundial, son más nuevas, más modernas y mucho más eficientes que las occidentales. Hong Kong fabrica productos textiles y ropa femenina, más barato que Norteamérica y de calidad superior Corea construye barcos transatlánticos a precios y calidades que en occidente no pueden alcanzar. Las naciones de Europa Occidental han iniciado algunas investigaciones excelentes que resultaran en productos nuevos con destino al mercado, competitivos con lo mejor que sepamos fabricar nosotros o los japoneses, para un futuro no muy lejano. Como dirigir una empresa Un curso de dirección de empresas en tres fases Primer principio “Para leer un libro se va de principio a fin. Para dirigir una empresa, se va exactamente al revés. Se empieza por los fines y luego se hace lo necesario para conseguirlos”. Cuando todo esta hecho y todo ya explicado, solo un criterio vale para juzgar e una empresa, a su director general y a todo el equipo directivo. Lo que queda son las cuentas de la empresa y la rentabilidad de la misma. ¿Cómo se ha conducido la empresa y su dirección,

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comparadas con otras similares? ¿ Cuál ha sido su rentabilidad, como quiera que se presente el panorama económico, bueno o malo?. La rentabilidad no es una consideración limitada a la cuenta de perdidas o ganancias del trimestre, sino algo que debe ser incorporado a la empresa de cara al futuro, y que nos dice que la compañía será capaz de repetir lo que hizo el año pasado y seguir a un cierto ritmo, año tras año. Es este tipo de crecimiento y prosperidad sostenida a lo largo de un periodo prolongado, pese a las incertidumbres del mundo de los negocios, lo que verdaderamente se llama rentabilidad. Y ese es el verdadero objetivo de la dirección. Otro aspecto fundamental en la dirección es que Todo alto directivo inicialmente debe reconocer y conocer las áreas más importantes de su compañía sobre todo aquellas que económicamente la sostienen y estudiarlas hasta encontrar sus fuerzas y debilidades. Un segundo principio es conocer a los competidores y como marcha su crecimiento La forma de medir la eficacia se mide en términos de mejoramiento, es la de generar una meta, como él lo hizo una vez empapado en los quehaceres de la compañía y la de sus competidores: el incremento del 10 % anual en los dividendos en cualquier circunstancia económica del país que fuera. Tercer principio.- La reestructuración directiva es inevitable después de tener una meta que alcanzar y lograr una organización unificada por lo que cada línea había que definir sus tareas a realizar. Una de esas cosas importantes que se aprenden es, la de no tomar decisiones por teléfono o sin ver a la o las personas que hacían la 19

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petición cara a cara, ver y calibrar la convicción con que expusiera el caso, por lo que por política hay que tratar los problemas allí donde surjan. Una costumbre sana es la de identificar a todo su personal directivo por su nombre Harold. Geneen encuentra que el tiempo para planificar los resultados del año próximo y los cinco próximos es demasiado por lo que generalmente el primer periodo trimestral no se alcanzan los objetivos, tampoco se alcanzan los del ejercicio anual por lo que decide “no mas planificaciones a largo plazo” con lo que se pone fin aquellos detalladísimos planes quinquenales que comprometen los resultados del primer trimestre o el ejercicio en curso. EXPERIENCIA Y DINERO En la vida de los negocios todo el mundo cobra en dos monedas: dinero y experiencia. Toma la experiencia primero, que el dinero ya vendrá después. Una de las máximas de H. Geneen, es “Pertenecer al 20 % de los mejores”, así en las épocas malas cuando la gente pierde su trabajo uno puede conservar el suyo y ganar experiencia. Cuando retornen las épocas buenas, la experiencia adquirida permite adelantar un poco más. La experiencia es un proceso que consiste en descubrir, aprender cosas nuevas, lo cual, no se sabe como, conduce a una especie de capacidad acumulativa cada vez mayor. Esa es la clase de experiencia que hay que salir a buscar deliberadamente. Hay que ir por ella. Es preciso desperezar el cerebro para idear algo mejor, algo nuevo, alguna manera diferente de hacer las cosas que no sea la vieja y tradicional. Eso es la experiencia creativa. Incluso los fracasos, con 20

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tal de que la aventura haya sido creativa. “Lo que sale cuando no sale lo que no esperabas, eso es experiencia” En el peregrinar de H. Geneen como vendedor recoge la esencia del manual de principios comerciales “El proceso de venta de la Ford Motors Company” Para ser un buen vendedor hay que ser una buena persona, no es el traje, ni los trucos para vender lo que hacían un buen vendedor, es el ser un hombre capaz de ganarse la confianza del cliente. “El vendedor de éxito debe ser tan limpio como un cuerpo sano, en pensamiento y espíritu.

LAS DOS ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN Toda organización tiene dos estructuras orgánicas: la formal, que esta reflejada por el organigrama y la otra que es la relación viva y cotidiana entre las personas que forman la organización. La organización formal en donde la ordenes van en forma descendente y en crecimiento desembocan generalmente en burocracia Las comunicaciones abiertas cortan de tajo estas anomalías por lo que los reportes de auditorias y estados financieros deben someterse directamente a la dirección, en consecuencia el cuerpo de Asesoria directiva es imperativo que se incremente debido al aumento de trabajo. La declaración de una política al respecto es saludable y consistía en ⇒ Que cualquier directivo podía ir a cualquier lugar o area y 21

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Preguntar todo lo que se le antojase, ⇒ Obtener tantas respuestas que necesite ⇒ Informar de los resultados directamente a la alta dirección. ⇒ Todos los informes deben ser firmados por quien los elabora, ⇒ Sus jefes pueden añadir el visto bueno y ⇒ Inscribir algún comentario si lo desean, ⇒

Así la dirección puede hablar con el personal que tiene y conoce lo ahí asentado. Los departamentos de staff deben adoptar una nueva posición “tienen que dominar todos los aspectos de los productos de la competencia” con el objeto de mantener competitiva la empresa. Los vendedores, los gerentes, los ingenieros, y los miembros de cualquier equipo operativo suelen estar acostumbrados a creer en las excelencias de su propio producto, les cuesta mucho trabajo verlos defectuosos con respecto a los de la competencia. Otra innovación es que los informes financieros vayan directamente a la dirección general Los informes de la situación mensual de cada centro de beneficio contienen todos los datos pertinentes a la facturación, ingresos, existencias, cartera, plantilla, situación del mercado y de la competencia, investigación y desarrollo, problemas existentes y problemas previstos, y finalmente, las proyecciones para el resto de año. La verdadera dirección empieza cuando alguien junta a esas personas, funcionando todas a la ves, en una interrelación vital y humana, de manera que la compañía trabaja como un solo equipo en pos de las metas establecidas por el director general. Política de comunicación y desarrollo de juntas directivas: ⇒ Toda discusión es Cara a cara, 22

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Ocupar una gran mesa en “U” donde las preguntas como: ⇒ ¿Por qué han bajado las ventas? ⇒ ¿Son sólidas las razones? ⇒ ¿Están comprobados los datos? ⇒ ¿Se ha hecho algo al respecto? ⇒ ¿Cuales son las previsiones para el próximo mes o los próximos dos meses? ⇒ ¿Se necesita ayuda o apoyo? ⇒ ¿Cómo se pensaba Alcanzar o superar a la competencia?. ⇒

A menudo cuando se explora una situación, se descubre la causa del problema, distinta por completo, las mentes de un gran número de hombres se concentran en el asunto planteado. Si se considera que alguien necesita ayuda hay que brindarle la mejor Asesoria. Explicando que todos están ahí para resolver dificultades y no para emprender nada personalmente contra nadie y erradicar el personalismo que generalmente se tiene. Algunos directivos dicen “tengo mucho tiempo de hacer las cosas a mi manera y han salido bien si no funciona me despide” pero la cosa no es así, si la persona fracasa y ha de despedirse no se puede descontarle de su cheque de liquidación la perdida total de la compañía, en cambio si se resuelve el problema, no importa cuanta ayuda haya necesitado u obtenido, sino solo que lo ha resuelto y va a cobrar la prima por haber cubierto los objetivos. Otro aspecto básico en la buena dirección es “nada de sorpresas” suelen ser negativas en un 99%, se sugiere por política que 1. Todos los reportes y punteado con rojo debe mencionarse si existen problemas” 23

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En las juntas estos problemas deben exponerse sin temor Todo informe debe ser encabezado por un resumen especifico, directo e inequívoco de su contenido Declaración breve y clara de la acción que se recomienda Breve resumen descriptivo del problema real Razonamiento, apoyado con cifras Una breve declaración personal del autor del informe

LA DIRECCIÓN DEBE DIRIGIR El director debe establecer:  Normas de producción,  Normas de venta,  Cuotas de mercado,  Margen de beneficio .  Normas de compra O lo que sea y no admitir nada que este por debajo de la norma, ¿Cuáles deberían ser esas especificaciones? La diferencia principal entre el hombre de empresa y el administrador profesional de empresas, hablando en general, estriba en la actitud. El hombre de empresa sobre todo cuando empieza, sabe que se mueve sobre una línea muy delgada entre el éxito o el fracaso. Un solo error puede llevarle a la ruina. Vive para ella las veinticuatro horas del día. Para medir la eficacia de la dirección basta con un examen trimestral o anual por medio del estado de resultados de perdidas o ganancias. Dirigió o no dirigió lo demás son tonterías. Utilizar todos los medios disponibles para obtener resultados. Aplicando todo lo aprendido en la escuela y la experiencia en los negocios. Aprendiendo unos de otros utilizando la intuición y nuestro cerebro. 24

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La dirección debe dirigir, no significa que la dirección deba ser perfecta, resolver todos los problemas, alcanzar todos los objetivos, convertir cada operación en un éxito resonante. En los deportes ningún equipo, aunque sea muy bueno, gana todos los partidos. Basta con ser lo bastante bueno para ganar la mayoría de ellos. En los negocios basta con ser más bueno que el competidor más inmediato. Poco o mucho más bueno eso ya depende de las normas que uno se haya fijado. Pero hay que dirigir para alcanzar los resultados si uno descubre que no eran factibles, eso también son una respuesta aceptable. EL LIDERAZGO El liderazgo no puede verdaderamente enseñarse. Solo se puede aprender. El liderazgo es el propio corazón y el alma de la dirección de una empresa. En el fondo para dirigir una empresa no basta con barajar números, remodelar el organigrama, ni aplicar las últimas formulas de la escuela de administración. En los negocios, lo que uno dirige son personas. La dirección y el liderazgo están totalmente unidos, por supuesto, pero, con objeto de establecer una diferencia, la dirección es algo objetivo: Uno quiere alcanzar una meta, avanzar desde aquí, hasta allí y los resultados pueden medirse. La mecánica del oficio puede aprenderse en una escuela y obtenerse él titulo de Licenciado pero jamás son lideres. El liderazgo es otra cosa. Es subjetivo, de difícil definición e imposible de medida objetiva. Que no se puede enseñar en ninguna escuela.

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Y sin embargo, siempre esta ahí, palpable en toda empresa, marcando la personalidad de cada compañía, como reflejo del carácter y de la personalidad del jefe máximo y de su equipo de colaboradores inmediatos. Geneen cree que la calidad del liderazgo es el principal ingrediente de la receta para el éxito de la empresa. No existen los lideres natos, o espontáneos. El liderazgo se aprende (Geneen no cree saber exactamente como). La capacidad para dirigir a otros es mucho más instintiva que meditada, y se adquiere, no se sabe como, e través de las experiencias de cada día en la vida de uno; la naturaleza y la calidad definitivas de ese liderazgo dependerán del carácter innato y la personalidad del propio líder. La actitud inicia con la formación escolar pues Geneen indica que desde la época de estudiante, el mejorar sus calificaciones era parte de su tarea diaria, siempre le preocupaba obtener malas notas, en su trabajo como vendedor siempre buscaba mejorar mes con mes, al principio por el hambre y por el temor de fracasar, esto es, lo que en todos sus puestos y en ITT procuro siempre llevar a cabo, deseaba que sus colaboradores disfrutasen con el proceso de abordar una operación difícil, solventarla e ir por otro desafío mas grande, mejor y mas exigente. El trabajo como director es eliminar cualesquiera temores o inhibiciones que mantuviesen prisioneras de su inseguridad a aquellas personas, creando un clima de prosperidad y de oportunidades, un ambiente en el que cada uno estuviese dispuesto a llevar su peso y motivado para destacar, no solo porque el director lo empuja, sino también por la rivalidad con sus colegas y el acicate del amor propio.

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La mejor esperanza para lograrlo, es meterse en la barca de un salto, agarrar un remo y empezar a manejarlo junto con los demás hombres: LIDERAZGO PARTICIPATIVO. Hay que trabajar tan intensamente como cualquier otro trabajador, sentando un ejemplo sincero. La justificación es clara, si dos hombres de inteligencia y capacidad normal, uno trabaja 8 horas al día durante 10 años, el otro 12 horas al día durante el mismo periodo. El primero tendrá 10 años de experiencia y el segundo 15. En toda empresa debe existir un sentido de equidad, debiendo ser esto entendido por todos. Si quiere uno, la mejor gente, que se pueda pedir y se pretende que se esfuerce más de lo habitual, e incluso mas de lo que ellos mismos se considerarían capaces de hacer, hay que dar una recompensa adecuada. Para tener a los mejores no se escogen los más vistosos o de labia fácil, acostumbrados a triunfar por su buena planta, o a sus relaciones familiares. Tampoco genios tan superinteligentes que no pueden comunicarse con los simples mortales. Se seleccionan solo aquellos con capacidad, bien motivada, deseosa de triunfar y hacer algo útil en la vida, y que no rehuyeran el trabajo duro. Para no perder este tipo de empleados se debe pagar un 10 % mas que el salario promedio de sector y complementarlo con generosas primas a fin de año y aumentos según los meritos, además de procurarles una promoción rápida. Darles tanta responsabilidad como quieran y puedan soportar, sin hacer caso a la edad, ni a las experiencias anteriores y eso generalmente los satisface.

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Los buenos directivos, con un expediente de buena gestión demostrada, son una especie escasa. Pueden exigir remuneraciones altas y coches lujosos donde quiera que vayan. Una vez seleccionadas las personas idóneas el ambiente de trabajo se convierte en el factor principal para el éxito o fracaso de cualquier compañía. El control sobre ese ambiente esta en manos del jefe. Él es quien establece la temperatura y la calidad de la atmósfera imperante. El director general determina la personalidad de la empresa y sus subordinados tienden a emular su estilo. Para Gennen el elemento de más importancia en orden a establecer una atmósfera de alegría y prosperidad fue el afán de desarrollar unas comunicaciones abiertas francas y sinceras en la estructura directiva en sentido ascendente y descendente. Cualquier directivo tenía línea directa con el escalón superior hablando cara a cara sin reparar en categorías, diciendo lo que estaba mal aun en contra de las ideas del director general. H. Gennen tenía que contar hasta cien antes de replicar, cuando alguien se mostraba en desacuerdo, escuchando y rebatiendo, encontrando soluciones que a veces resultaba que ninguno de las dos tenias la razón. Pero casi siempre se rebelaban nuevos datos y nuevas ideas. El mantenerse receptivo a la crítica suele proporcionar dividendos inesperados. Las personas se consideran en libertad para solicitar ayuda sin que ello implique perdida de prestigio o categoría.} Para salvaguardar estas comunicaciones abiertas y sinceras, no se debe tolerar las intrigas ni los chantajes bajo ninguna forma o disfraz que sea. La veracidad es un rasgo esencial para la buena dirección de las empresas.

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El factor más importante a tener en cuenta por cualquier directiva es que el politiqueo de oficina no debe tolerarse debido a que supone una vía abierta al medro personal ilícito que, si no se contrarresta, acabara por socavar la moral y el empuje de cualquier empresa. La “defenestración” es la prueba más crucial del liderazgo en una empresa. El porqué, y el cuando, él a quien, se despide, e incluso, él como, son cuestiones que definen claramente la personalidad de la organización, el de su dirección y liderazgo. Por desgracia en toda organización siempre existe alguien que sencillamente, no esta dispuesto a trabajar por pereza, malestar, resentimiento u otras preocupaciones. Luego están ciertas personas cuyo carácter les dificulta la colaboración con los colegas o subordinados. Es difícil detectarlos porque nadie va con el jefe para delatarlos, la gente solo observa y juzga. Es obligación del líder es descubrirlas y librarse de ellas, actuando con energía, lo que hará ganarse el respeto de los que trabajan en verdad. Siempre es difícil echar personas a la calle. No puede uno dejarse de plantear cuanto contribuimos para esta situación.  Si por falta de dirección la empresa no va bien  Si su bajo rendimiento fue por falta de apoyo  Sí falto prevenir la necesidad de ayuda Entre todo esto, lo más difícil es despedir a quien a trabajado duro y se esfuerza al máximo, pero cuya confianza en sí mismo excede con mucho a su capacidad y lleva muchos años trabajando a lo que por derecho 29

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le corresponde el puesto. Este ultimo caso si lo despide el mensaje es claro “La compañía paga mientras uno sirve”. ¿Quién le prestaría sus servicios a una empresa así? “EL LÍDER DEBE HACER LO QUE LE DICTE LA DECENCIA” a nadie le gusta que su líder sea blando con los ineptos, bien sea por ignorancia, por indecisión o por debilidad. Se respeta mucho más y se guarda lealtad al líder duro y exigente, que al que no toma decisiones difíciles e incluso impopulares, siempre que se aprecie decencia, justicia y decisión en el trato con sus subordinados. Porque la lealtad es una vía de doble dirección. Y lo que se haga repercutirá en toda la empresa. Las buenas ideas son una mercancía escasa, por lo que todo director debe dar la bienvenida al pensamiento imaginativo y fomentarlo. Convertir en norma el principio de no ordenar jamás a un gerente hacer algo con lo que no estuviera de acuerdo. Si usted ordena algo, asume la responsabilidad de la decisión e inconscientemente ese gerente tratara de demostrar que él tenía razón por lo tanto hay que convencer o motivar para que su idea la lleve a cabo. Si resulta que el equivocado era él, solo resta confiar en que haya aprendido la lección. La segunda vez que ocurra lo mismo, si vuelve a mostrarse tozudo se le dirá “ Tú eres el encargado de esto, conque llévalo como te parezca, pero llevare el control. El liderazgo se practica mas con actitudes y acciones que con palabras, todo mundo asegura creer 30

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en el trabajo de equipo, la lealtad reciproca, la franqueza dentro de la empresa, la dignidad del trabajo y la remuneración justa, pero a la hora de la verdad ¿cuántos son capaces de arriesgar su honor por esas creencias?

A cualquier altura jerárquica y en cualquier organización la persona que falle a un subordinado, habrá perdido para siempre el respeto y la lealtad de esa persona. Todo mundo sabe, que es un placer trabajar para alguien a quien se respeta y admira, por lo que el mejor sistema para motivar a la gente de manera que obtenga un rendimiento superior, es persuadirla con todo lo que uno haga, con la actitud de todos los días, de lo que uno está dispuesto a respaldarles de todo corazón. Uno mismo debe ser el primer convencido y demostrarlo. El respaldo atento y permanente de un director general es como una red salvavidas para su equipo y en realidad para toda la compañía. Es preciso que fíen en él, para creer en la seguridad de su empleo y no temer por sus familias. Solo entonces se sentirán libres para dar rienda suelta a su imaginación y sus energías creativas, deben sentirse libres para confesar sinceramente un error sin temor a represalias injustas. Lo anterior refuerza la idea de que el liderazgo es el 80 o 90 % del éxito de cualquier compañía 31

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EL DIRECTIVO PAPIRÓFILO Se puede conocer a una persona viendo como tiene su escritorio Hay dos clases de directivos empresariales, los papirófobos (sin papeles en su escritorio) y los papirófilos Dicen que un escritorio limpio es indicio de una “mentalidad organizada”. Es prácticamente imposible que un director o gerente este trabajando al nivel y con la intensidad que se deben exigir, y que al mismo tiempo tenga su escritorio despejado, hay cientos de cosas que hacer, el teléfono, una carta importante, alguna emergencia, información nueva e importante, proyectos etc. Los papirófobicos dirigen por delegación, delega esto, lo otro y todo lo que puede, convencido de que tiene un despacho bien organizado, ¿para qué? , Disciplina, ¿en qué sentido? En una palabra, si usted hace de verdad el trabajo que debe, su escritorio siempre, estará lleno igual que esta llena su vida activa. ALCOHOLISMO Y EGOCENTRISMO La peor enfermedad que puede afligir al directivo en su trabajo no es el alcoholismo, como se cree comúnmente, sino el egocentrismo. La gente todavía se mantiene reacia a hablar de los alcohólicos que existen en sus filas. El alcoholismo es una enfermedad curable. Pero el costo del alcoholismo es solo una pequeña fracción del

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precio que se paga por culpa del fenómeno llamado egocentrismo de los directivos. Afecta el bienestar de la corporación, de las personas que forman parte de ella, y por efecto de propagación, a la productividad del propio país. Es un secreto que todos conocen pero del que nadie habla, ni sabe como enfrentarlo. Hace que el individuo se vuelva ciego a la realidad que lo rodea; siempre considera que jamás se equivoca y se convierte en un verdadero peligro para el personal que labora con él. Su narcisismo le incapacita lo mismo que las copas inutilizan al alcohólico. El egocentrismo supremo incrustado en al vida corporativa cree, ser mas listo que cuantos le rodean, y se considera en cierto modo “predestinado” y sabedor de todas las soluciones a todos los problemas; Él es quien manda y todos los demás están ahí para subordinarse a sus fines, es una persona enferma. Este tipo de egocentrismo está muy lejos del amor propio normal o de autoestima que reside en el corazón de cualquier persona que haya alcanzado algo, alguna vez. Una buena medida de autoestima o de confianza en sí mismo es fundamental para todo el que pretenda ser un líder. Una cosa es saber quien es, uno mismo y lo que representa, y otra es salir a buscar 33

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deliberadamente los elogios y la adulación. Por supuesto que, a todos nos gustan los elogios y todos nos ponemos a la defensiva cuando nos critican. Es posible que sea difícil saber en que consiste la delgada línea entre el amor propio y el egocentrismo, cuesta trabajo distinguirlo al inicio, igual que pasa con el alcoholismo. El autentico mal, consiste en que la vanidad, no conoce frenos. Las personas empiezan a creer los elogios que les dicen, perdiendo el sentido común y la objetividad convirtiéndose en un verdadero peligro en la toma de decisiones, adoptando posturas arrogantes, tomándose estas como muestras de poderío y seguridad en sí mismo. Es raro que el egocéntrico descubra de manera explicita el hipertrofiado concepto que tiene de sí mismo, lo mismo que el alcohólico, sabe ocultar con gran astucia su vicio secreto y disimula sus verdaderos pensamientos mientras representa el comportamiento correcto y convencional , pero la realidad acaba por vengarse. La gente en su mayoría tiende a tolerar esta clase de comportamientos porque no tiene idea del altísimo costo que representa. Según H. Gennen la baja de rendimiento, productividad, y beneficios en cualquier compañía, división o departamento sometidos a los caprichos y la arbitrariedad de un directivo egocéntrico será del orden de un 40 % como mínimo. Es una perdida enorme. El egocentrismo desmesurado muchas veces se funda en el puro miedo al fracaso. Las personas aprenden de sus fracasos pero pocas veces se puede aprender de un éxito La mayoría no dedica un minuto a meditar sobre el “éxito”. Muchas personas sanas, sensatas y ponderadas “pierden el juicio” al verse súbitamente elevadas a las alturas del poder, antes desconocidas 34

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para ellas; no comprenden que alcanzar una nueva posición no es llegar a una meta, sino situarse en una línea de partida. Por eso abandonan el esfuerzo prefiriendo calentarse al sol de su eminencia reciente. A nivel personal o individual este problema se formula así: ¿ Se considera usted capaz de asimilar el éxito? ¿Cree que tiene defensas contra el virus del egocentrismo personal? ¿Sabe colocar la debida distancia entre sí mismo y los elogios o halagos de los aduladores? ¿Posee la decisión necesaria para apartarse de los aspectos agradables de su cargo y volverse hacia los problemas reales que le esperan, alguno de los cuales quizá sean incluso desagradables? LOS NUMEROS La servidumbre de las cifras os hará libres Los números, como también las palabras, son símbolos con un significado sencillo e intrínseco cuando se presentan solos y con otros sentidos mucho más ricos y complejos. En los negocios los números evalúan la empresa individual y colectivamente. Son como el termómetro que mide la salud y el bienestar de la empresa. Esos números no se toman al aire, ni se basan en caprichos o buenas intenciones. Son recopilados cuidadosamente por el personal de vanguardia de las empresas, y se deducen de los mejores datos y cantidades que se pueden obtener. Cuando se ponen marcha el ejercicio presupuestario va generándose una serie de información similar, que representa las operaciones día a día, comparándose lo real con lo previsto. 35

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Cuando la variación es significativa es una llamada a la acción, en los negocios la clave estriba en averiguar que hay atrás de los números. La diferencia entre una empresa bien dirigidas y las no también suele consistir en el grado de atención que prestan a los números. La inversión en maquinaria, nuevos productos o investigación y desarrollo, era debido a la capacidad de controlar lo que se hace, a nivel detallado. Todos esos números guardan relaciones intrínsecas y esas relaciones dependen de los criterios con que el empresario dirigirá su negocio. ¿Estaría usted dispuesto a incrementar su endeudamiento hasta 30, 40, 0 50 % para impulsar su empresa o para adquirir otra? ¿Llegaría hasta un 55 %? ¿Seria temeridad o valentía? La capacidad de pagar o refinanciar la deuda es absolutamente esencial. En los negocios el único error irreparable es el de quedarse sin dinero. Se puede remediar cualquier otro pero este último lo deja fuera de la partida. Pase a este abecedario que dan las escuelas, miles de empresas suspenden pagos todos los años, cientos son absorbidas o se fusionan porque atraviesan dificultades y la raíz de todos estos percances cabe atribuirla a la falta de atención a números correspondientes. Alguien no recibió el mensaje. No son independientes las cifras del balance, de los presupuestos, de los estados semanales o mensuales. Hay que pagar un precio para el manejo adecuado de los números, es una rutina aburrida y fatigosa, eso no se puede evitar. Hay que leerlos, entenderlos, meditar sobre ellos, compararlos con otros grupos de números que habrá leído el mismo día o la semana pasada o dentro del año, teniendo que hacerlo uno mismo, a solas, sin permitir que flaquee la concentración. Cuando se aprende a leer los números, ya no se ven guarismos, lo mismo que el que lee un libro ya no lee palabras. Sus ojos ven los

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dígitos pero su mente lee “mercados”, “costos”, “competencia”, “productos nuevos”. ADQUISICIONES Y CRECIMIENTO En la cultura occidental se tiene el refrán “zapatero a tus zapatos” afirmando que cualquier aventura fuera del terreno conocido es exponerse a los líos. Con este tipo de mentalidad se afirma que los conglomerados eran demasiado grandes para ser eficientes, demasiado diversificados para ser dirigidos por un hombre solo o por un equipo central. Una compañía con multiproductos tiene una póliza de seguro incorporada contra bajas de la economía, algunos productos declinaran en el mercado, en tanto que otros se mantendrían por lo que se aprietan los puños, se paran las líneas de productos de baja venta, procurando mitigar los efectos negativos respaldando con los productos ganadores. La receta para triunfar como ejecutivo que H. Gennen enuncia es:  Los primeros años adquirir experiencia  A los 30 ó 35 años asentarse para hacer carrera  Hay que jugar de acuerdo con las reglas, siguiendo los canales de la estructura sin buscar atajos, pero no es obligado a pensar de conformidad con las reglas.  Evitar la hipocresía.  Recuerde asegurarse, que la información sea verídica.  La verdad ante todo.  Involucre a su personal.  Despida a los egocéntricos.

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 Cuando uno es responsable. Debe tomar uno mismo las decisiones y sobre todo las difíciles.  Hay un precio personal que debe pagar por todo eso. Pregúntese, cuanta parte de su vida esta dispuesto a invertir para convertirse en un directivo capaz de obtener resultados superiores. Las empresas están llenas de directivos que han ascendido atraídos por los gajes de la posición, sin dedicar el tiempo y el esfuerzo necesarios a prepararse para dirigir.  Pregúntese si posee la decisión y el alto nivel de autoexigencia para apartar aspectos agradables de la vida con el fin de convertirse en un directivo obligado a triunfar (disciplina).  Su trabajo, disponibilidad y tiempo pertenece a otras personas. Después de las 5 PM cuando todos se van, tendrá tiempo para iniciar el trabajo que usted quiere, pues de no hacerlo no faltaran jóvenes lobos en espera de tomar decisiones por usted. Sin embargo para triunfar no es necesario ser monolítico en esta carrera empresarial como mucha gente piensa, hay mucho tiempo para dedicárselo a la familia, a las distracciones, las aficiones y al descanso. Tiene 24 horas los 5 días a la semana pero el sábado y el domingo hay que alejarse de todo ello desarrolle la virtud de la concentración. 38

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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Pérdida de ganancias y necesidad de reducir gastos

El capitalismo sufrio sucesivamente mayores injusticias y controles gubernamentales

Depresión de la crisis de 1929 en en Estados Unidos

Orígenes de la administración por objetivos. 1954 (Peter F Drucker) Se generó dentro de las empresas una “administracio n por presión”

Las empresas hacían más fuertes los controles (mayor resistencia,mayor control)

APO surge cuando la empresa pr privada ivada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en que negocio esta actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, supervisores y subordinados, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y usan esos objetivos como guía para la operación de negocios. La APO es un método por el cual las metas son definidas en conjunto entre el administrador y su superior, las responsabilidades son específicas para cada posición en función de los resultados esperados que pasan a integrar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados.

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En realidad la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de las necesidades del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente compensador de administración de empresas

Activa participación de la Dirección

Intenso apoyo del staff en primeras etapas

Objetivos Objetivos Ejecutivo Ejecutivo-Superior -Superior Depto-Posición Depto-Posición

APO APO Características Características Principales Principales Continua Continua evaluación, evaluación, revisión revisión yy reciclaje reciclaje de de planes planes

Elaboración Elaboración de de planes planes tácticos tácticos yy operacionales operacionales

Interrelación Interrelaciónde de Objetivos Objetivos Departamentales Departamentales

La APO presenta las siguientes características principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

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Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. 3. Interrelación de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. 4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente. 6. Participación activa de la dirección La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

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• E l je fe tie n e c o n o c im ie n to d e s u s itu a c ió n fre n te a l t la e m p re s a

• M a y o r lib e rta d d e a c c ió n • L o g ro s re g is tra d o s o b je tiv a m e n te • P e r m ite d e m o s tra r e l p o r q u é n o s e p u d o lo g ra r a lg o • C o n c e n tra c ió n e n á re a s c o n c re ta s

B E N E F IC IO S PA RA • C o n v e n c im ie n to d e l je fe e n la ju s tic ia d e p ro m o c io n EL S U B O R D IN A D O a s c e n s o s

• S a b e lo q u e s e e s p e ra d e é l

• S a b e c ó m o h a lo g ra d o m e jo ra r o s u p e ra r s u s d e fic ie n • L a s m e ta s n o s e le v a n a im p o n e r, s in o q u e q u iz á e l e l á re a e n q u e s e h a n d e lo g ra r m e jo ra s

• L e p e rm ite d a r s u s p u n to s d e v is ta e n c o n tra d e la s m p re te n d e n s e ñ a lá rs e le

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Beneficios para el Jefe que aplica APO

• Responsabiliza a todos en el logro de resultados • Calificación de subordinados es objetiva e indiscutible • Supervisión sólo en áreas principales • Recibe “lluvia de ideas” para mejoramiento

Beneficios Beneficiospara para la Eficiencia la Eficienciade dela la Empresa Empresa

 Mayor respuesta a metas precisas, concretas y alcanzables a corto plazo Mayor delegación Fija responsabilidades personales

• Obliga al jefe a que se cumpla su función vital: hacer que sus subordinados logren resultados • Hace que se cumpla el principio de la organización: “la responsabilidad no se delega, se comparte” • Le exige mayor comunicación con sus subordinados

Limitaciones Limitacionesde dela laAPO APO

√ Coerción sobre los subordinados √ Aprobación de objetivos incompatibles √ Exceso de papelería

Se pagan sueldos por eficiencia

√ Focalización de resultados más fácilmente medibles

Estimula la formación de grupos de trabajo

√ Seguimiento rígido de objetivos

Es base para el desarrollo de funcionarios

√ Exigencia de mayor tiempo de dedicación43

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Rol de la APO: Definición de Objetivos en cada Puesto OBJETIVOS OBJETIVOS

√ Expresados en términos de resultados (no de actividad Planificación Planificación de de cada cada Sector Sector (medios-fines) (medios-fines)

√ Coherentes (con los demás objetivos de la organizació

√ Prioritarios (Concentrarse en objetivos verdaderam importantes) √ Específicos (claros, inequívocos ycomprobables) √ Desafiantes (ambiciosos pero alcanzable)

√ Tendientes al mejoramientopermantente (el objetivo hoy sea más ambicioso que el de ayer, el de mañana ambicioso que el de hoy)

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OBJETIVOS CONCEPTO La palabra objetivos proviene de dos ra preposici ón ob : hacia. Esto quiere decir que un haciaunametaconcretay precisa .

íces:

jactum , que significa lanzado; y la objetivo es aquello que se lanza

Unobjetivopara la APO, es: unprop ósito, una misi ónpara unperiododeterminado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo par ámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.), que se pueda controlar par a replantear las acciones de futuras metas, prop ósitos omisiones administrativas. DIFERENCIAENTREOBJETIVOY META Objetivos. Sonlos puntos vitales que dan vida al organismo administrativo desenvuelve el actoola acci ón.

donde se

Metas. Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tie determinados enel caminode cumplimientode los objetivos.

mpos

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DETERMINACION DE OBJETIVOS La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediadle, complejo, importante y compatible con los demás resultados". En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa. Características estructurales de los objetivos:

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- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo. - Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización. Características comportamentales son: - Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas. - Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior. Administración por objetivos: - Es una técnica participativa de planeación y evaluación. - A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

1. Criterios para la selección de objetivos

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a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos. c. Centrar los objetivos en metas derivadas. d. Detallar cada objetivo en metas derivadas. e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f. Mantenerse dentro de los principios de la administración. g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos. h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final. COORDINACIÓN DE OBJETIVOS Todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización. Deben ser cuantificables Los objetivos deben estar redactados de tal forma que pueden ser controlados fácilmente por medios cuantitativos, como unidades monetarias, unidades producidas, unidades de tiempo, porcentajes, etc., esto se hace con el objeto de saber en que grado se logran los planes, y corregirlo de ser necesario en futuras acciones administrativas. Redactados debidamente Se refiere a la redacción por objetivos son las guías de acción y la verificación. Estas deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente: Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables. Debe estar redactado con sencillez y con términos usados por la organización Debe estar redactado con brevedad, evitando palabrería innecesaria. Considerar los recursos con que se cuenta. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS 48

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• • • • •

Proporcionan a la organización una directriz precisa orientada hacia una finalidad común. Convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización. Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debidos a omisiones. Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Muchas veces los recursos son escasos o están mal situados. Los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio.

JERARQUÍA DE OBJETIVOS. Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en

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función de su contribución relativa a la organización como una totalidad. Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos.

Los objetivos más comunes en las empresas privadas, son generalmente los siguientes:  Posición competitiva en el mercado.  Innovación y creatividad en los productos.  Productividad e índices de eficiencia (física y económica).  Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros.  Tasa de dividendos o índice de retomo del capital invertido (lucro).  Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.  Responsabilidad pública y social de la empresa.

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 1) Es una técnica de dirección en base a resultados, con lo cual se elimina la supervisión. 2) Ayuda a evitar el desplazamiento u olvido de objetivos por exceso de atención de la actividad operativa. 3) Evita los conflictos entre puestos, eliminando ambigüedades entre gerentes y subordinados. 4) Se asocia con el éxito total de la empresa, ya que cuanto más grande la compañía más se justifica. 5) Cuando un individuo entiende claramente sus objetivos, actúa más eficazmente que cuando no los comprende. 6) Es posible evaluar a los resultados según sus habilidades para obtenerlos. “En cualquier caso, si la administración por objetivos no asegura la consecución de ventajas especificas, no debe promoverse su uso”

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Áreas críticas •

El riesgo mayor de la administración por objetivos es equivocarse en la fijación de los propios objetivos

•

El no evaluar a los subordinados equivale al fracaso total del sistema.

•

La evaluación final no es la mas importante, sino la constante y periódica retroalimentación. Esto es vital para el éxito. •

El sistema de A.P.O debe ser parte integral del estilo de Dirección de cada ejecutivo, lo cual se logra solamente a través de una firme autodisciplina.

CICLO DE LA APO La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

1. Modelo de HUMBLE John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: - Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. - Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar. Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos; - Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

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- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. - Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.

2. Modelo de ODIORNE George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. 1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo. DESARROLLO DE EJECUTIVOS

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En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO puede contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal. EVALUACION CRÍTICA DE LA APO La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.

1. Los diez pecados capitales de la APO Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO 1. No lograr la participación de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.

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10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.

ESTILOS DE LIDERAZGO. INTRODUCCIÒN: LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN GENERAL. El líder puede hacerse de un gran numero de conocimientos y obtener un compromiso mas firme de las personas involucradas en sus operaciones si consulta a sus subordinados. Un administrador de un grupo de científicos investigadores puede darles a estos libre curso en el desarrollo de sus indagaciones. Sin embargo, este mismo puede ser muy autocrático en la imposición de una regla que estipule el uso por los empleados de recursos de protección al manejar ciertas sustancias químicas potencialmente peligrosas. Es decir un líder puede ser diferente su forma o estilo de dirigir un grupo aunque este ultimo sé el mismo. Según las características del grupo será el estilo de liderazgo que se ejerza sin embargo también interviene las situaciones y circunstancias en que se desarrolle el trabajo. Aunque se tenga la intención de estudiar a las personas como recursos, es decir, como portadoras de habilidades, capacidades, conocimientos, destrezas, cualidades, motivación del trabajo, comunicabilidad, etc., no se debe olvidar que son ante todo portadoras de características de personalidad, expectativas, objetivos individuales, historia particular. Por lo tanto, conviene desatacar algunas características genéricas de las personas como personas, ya que esto mejorará la comprensión que tengamos de acerca del comportamiento humano en las organizaciones. En conclusión el comportamiento de las personas presenta estas características. 1  El hombre está orientado hacia la actividad. El comportamiento de las personas se orienta hacia la satisfacción de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones. Por esto reacciona y responde frente a su ambiente, bien sea en el trabajo o fuera de él.  El hombre es social. Participar en organizaciones es muy importante en la vida de las personas, ya que ello las lleva a desarrollarse en compañía de otras, en grupos o en organizaciones, en los cuales buscan mantener su identidad y su bienestar psicológico.  El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por una gran variedad de necesidades. Un factor puede motivar un comportamiento hoy y sin embargo puede no tener fuerza para hacerlo al día siguiente. Igualmente el comportamiento de las personas puede estar influido

1

Lyman W. Porter, Edward e. Lawler lll, J. Richard Hackman, op., pp. 32-65

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por un conjunto de necesidades que representan valencias y cantidades diferentes.  El hombre percibe y evalúa. La experiencia que el hombre acumula en el ambiente es un proceso activo porque selecciona los datos de los diversos aspectos del ambiente, los evalúa en función de sus propias experiencias y en función de lo que esta experimentando de acuerdo con sus propias necesidades y valores.  El hombre piensa y elige el hombre posee capacidad limitada de respuesta. El hombre tiene capacidad limitada de respuesta para actuar de acuerdo con lo que pretende o ambiciona. La manera como las personas se comportan esta muy restringida, puesto que las características personales son limitadas. La capacidad de respuestas esta en función de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición). Tanto la capacidad mental como la física están sujetas a limitaciones severas. Considerando estas características individuales es importante que él responsable de conducir a los subordinados al éxito de los objetivos La Escuela o teoría del neohumano-relacionismo o teoría del comportamiento es una teoría de oposición a la teoría clásica que presta especial atención al comportamiento humano. Se considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teoría de las relaciones humanas, porque considera que nunca trató al factor humano en forma individual. El Neohumano-relacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa. Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg.

TEORIAS GERENCIALES DE DOUGLAS McGREGOR. En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor conocidos como TEORIA “X” y TEORIA “Y” quedo expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos.2 El punto de partida de la administración, señaló McGregor, debe ser la pregunta básica acerca de cómo se ven así mismos los administradores en relación con los demás. Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepción de la naturaleza humana. La teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de ser humano. McGregor eligió esos términos porque deseaba una terminología neutral sin connotaciones de “bondad” o “maldad” de ninguna especie. Sus obras "El Lado Humano de la Empresa", "La Psicología Industrial", "El Administrador Profesional". Psicólogo estadounidense y profesor de Harvard, en donde 2

Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise. Nueya York, McGraw Hill. Book Company, 1960.

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realizó estudios de Psicología Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano. Sus aportaciones: La Teoría General de Dirección y las Teorías Administrativas. Sus teorías: La teoría X y la Teoría Y. Teoría X. Supuestos: ♦ La gente tiene una aversión al trabajo. ♦ Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. ♦ Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades. Teoría Y. Supuestos: ♦ El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego. ♦ El común de la gente aprende en condiciones adecuadas. ♦ El individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. ♦ La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte. ♦ La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio. Strauss y Sayles. Autores de la teoría Z: Debido a lo radical de las teorías X y Y se ve la necesidad de crear una teoría que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teoría Z. Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable. Teoría Z. Supuestos: ♦ A la gente le gusta sentirse importante. ♦ La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. ♦ Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo. SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE RENSIS LIKERT. A partir de 1946, Rensis Likert, psicólogo norteamericano, realizó una serie de investigaciones, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a ellos se observó que había diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos niveles de productividad. Las características básicas en los departamentos con productividad más elevada eran que los supervisores delegaban más autoridad, ejercían una supervisión más flexible y mostraban interés por la vida personal y bienestar de sus subordinados.

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Este autor es un exponente de la teoría del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organización para poder determinar después qué tipo de dirección debemos de utilizar. Aporta los cuatro sistemas de Administración, pero considera que antes de determinar cuál debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qué tipo de sistema debemos utilizar. Estas variables son:  El proceso decisorio.  La comunicación.  Las relaciones interpersonales.  Las recompensas y castigos. Los cuatro sistemas de Administración son:  Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrático y arbitrario. Su proceso decisorio: la alta dirección toma todas las decisiones; la comunicación no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta dirección toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.  Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio está en la alta dirección, pero hay cierta delegación en cosas que no son importantes; la comunicación es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta más atención a los castigos solamente.  Sistema Consultivo: Se hace por medio de participación. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicación se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan más recompensas que castigos.  Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicación se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: sólo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es más, este sistema se basa en ellas. Likert considera que para adoptar un modelo de dirección primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organización de que se trate y en base a esto determinar qué sistema debe adoptarse. También considera que en una misma organización pueden adoptarse diferentes sistemas según el área funcional de que se trate. De todos los sistemas antes estudiados éste es uno de los más amplios y que todas las organizaciones pueden identificarse.

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Likert y su esposa propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en las organizaciones: 1. Flujo de comunicación. 2. Práctica de toma de decisiones. 3. Interés por las personas. 4. Influencia en el departamento. 5. Excelencia tecnológica. 6. Motivación. Para medir el ambiente organizacional, que está determinado fundamentalmente, según Likert, por el estilo de liderazgo, propuso un modelo para estudiar la conducta del líder basado en lo que denominó “sistema de administración”, que describen a los diferentes tipos de líder. El que denominó sistema 1 corresponde al líder que dirige autoritariamente y busca explotar a los subordinados. El superior que administra mediante el sistema 2 es también autoritario pero paternalista al mismo tiempo; controla a sus subordinados en forma estricta y nunca les delega autoridad. Sin embargo, les “da palmaditas en la espalda” y, aparentemente, “hace lo que es mejor para ellos”. Bajo el sistema 3, el jefe sigue una conducta de tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen opinando sobre las decisiones, pero él se reserva el derecho de tomar la decisión final. El jefe que sigue el estilo 4 usa un estilo democrático, da algunas instrucciones a los subordinados, pero les permite participar plenamente y la decisión se toma con base en el consenso o por mayoría. También existe el indiferente y es aquel individuo que no toma responsabilidad alguna, ni la suya ni la de sus empleados, es un jefe que no quiere serlo. El sistema demócrata podría ser él más efectivo, pero esto depende de los subordinados. Si todos aceptan su responsabilidad y todos tienen iniciativa. Likert reconoció que existen diversas variables que afectan la relación entre el liderazgo y el desempeño en las organizaciones complejas. Tales variables son: Variables causales. Son las variables independientes de las que dependen el desarrollo de los hechos y los resultados obtenidos por la organización. Variables controlables por la administración; estructura organizacional, políticas, decisiones, estilos de liderazgo, habilidades y conductas. Variables interdependientes. Reflejan el clima interno de la organización. Afectan las relaciones interpersonales, la comunicación y la toma de decisiones; el desempeño, lealtades, actitudes, percepciones y motivaciones. Variables de resultados finales. Son los resultados que alcanza la organización por sus actividades; tales como productividad, servicio, nivel de costos, calidad y utilidades.

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Según Likert, no hay una relación de dependencia directa(causa-efecto) entre una variable causal y una variable de resultado final, sino que deben tomarse en cuenta las variables intervinientes.

MODELO DE INMADUREZ DE CHRIS ARGYRIS. Se dedicó este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organización; concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organización, por lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la incongruencia o falta de relación entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organización se le pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad esté dentro de ciertos límites. Su obra "Personalidad y Organización" analiza el desajuste entre la educación recibida y la actividad empresarial. Esta teoría a diferencia del Humano- relacionismo es muy acertada debido a que la diferencia de la otra teoría considera que en la empresa hay diferente tipo de gente, con diferente comportamiento a la que hay que tratar, según sean sus condiciones. En ella se analizan grupos humanos que les gusta trabajar y no requieren de presión. Ejemplo: Teoría Y gentes poco participativas y que no les agrade el trabajo como la gente teoría X, pero si esto no resulta suficiente se analiza al tipo de gente que puede quedar entre estas dos teorías y que corresponden a los supuestos de la teoría Z. MALLA ADMINISTRATIVA O GRID GERENCIAL DE ROBERT BLAKE Y JANET MOUNTON. En 1964 Robert Blake y Jane S. Mounton publicaron su modelo en un articulo que denominaron “The Managerial Grid”3 el cual ha sido traducido como “Grid Gerencial” , “Malla Administrativa” o “Parrilla Gerencial”. Correlacionaron en una matriz dos factores; atención a la producción o atención a las necesidades humanas, en relación con la supervisión, en la matriz se graduaron los mínimos y los máximos de cada factor, numerándolos del 1 al 10. Se observaron cinco posiciones: 1.1 Mínima atención a la producción con mínima atención a las personas. 1.10 Máxima atención en las necesidades humanas, mínima atención a la producción. 10.1 Máxima atención a las necesidades del personal con mínima atención a la producción. 10.10 máxima atención a las dos variables: producción y personal. 5.5 Punto aparente del balance y equilibrio de las dos variables.

3

Blake y Mounton, The Managerial Grid. Houston: Gulf PublishingComapany, Houston, 1964.

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Uno de los enfoques mas conocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla o malla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mounton4 con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mounton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, que aparece en la figura 3, se ha usado ya en todo el mundo como un medio para la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo. 10 9

1.10 Máxima atención a las necesidades humanas, mínima atención a la producción.

10.10 Máxima aten variables: produ Personal

8 7 6 5

5.5 Punto de balance de las dos variables, es, aparentemente, el punto ideal.

4 3 2 1

1.1 Mínima atención a la producción,

10.1 Máxima atenc producción,

Mínima atención al personal.

mínima atención al

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

FIGURA 3 ADECUACIÒN DEL ESTILO DE DIRECCIÓN A LA SITUACIÓN. Durante años, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la premisa de que un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios organizacionales. Numerosos especialistas del comportamiento refutan muchos de los principios propuestos por Lewin y sus colaboradores del grupo del Estado de Ohio, de 4

Robert R. Blake y Jane Mounton, The Managerial Grid, Houston, Tex.1985

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Blake y Mounton y de Likert, los teóricos situacionales insisten en que su investigación del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del líder. La situación organizacional puede incluir variables tales como: el entorno, los valores de los gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero. El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo de liderato más efectivo bajo circunstancias variables. Paul Hersey y Keneth Blanchar han formulado una teoría de liderazgo. Su tesis básica es que el estilo de liderazgo más efectivo debe variar con el nivel de madurez de los subordinados. Identifican las principales dimensiones del interés del líder como comportamiento de tarea y comportamiento de relación. El comportamiento de tarea es el grado hasta el cual los lideres tienen con los subordinados una comunicación unidireccional, explicando lo que cada seguidor debe hacer, cuando hacerlo, donde y como deben desempeñarse las tareas. El comportamiento de relación se refiere a la manera en la cual los lideres se dedican a una comunicación bidireccional con los subordinados proporcionando apoyo socioemocional, “golpes” Psicológicos y comportamiento facilitador. Estos personajes crearon una cuadricula similar al formato del estado de Ohio pero agregaron un dimensión de madurez y una curva en forma de campana de Gauss para el estilo del líder para explicar su enfoque situacional. (Fig. 4) el nivel de madurez en la teoría del liderazgo de Hersey y Blanchard se refiere a lo siguiente:  La necesidad del logro o nivel de motivación de los subordinados. Esto es su deseo y capacidad para establecer metas altas pero alcanzables.  Disposición y habilidad de los subordinados a aceptar mas responsabilidad.  Educación y/o experiencia de los subordinados con respecto al puesto. Estas variables de madurez solo ser refieren a una tarea especifica que vaya a desempeñarse, lo que sugiere que un individuo o un grupo no esta totalmente maduro o inmaduro en algún sentido organizacional. (ALTA)

FIGURA 4

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Alta relación Y Baja tarea.

C O M P R O M I S O D E R E L A C I O N.

(BAJA) (ALTA)

Alta tarea Y Alta relación.

S3

S4

S1 S2

Baja relación Y Baja tarea.

Alta tarea Y Baja relación.

Comportamiento de tarea.

ANÁLISIS DE VARIABLES PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO EN CADA SITUACIÓN. ANTECEDENTES HISTORICOS DE LOS ENFOQUES DE DIRECCIÓN “SITUACIONAL” Y DE “CONTINGENCIA” Cuando aumento la desilusión con los enfoques del “gran hombre” y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la tensión se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de un enfoque persuasivo. En este enfoque de liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupos y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de 62

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que los individuos tienden a seguir a aquellos con quienes perciben (se acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (emprende los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencia, poseen enorme significado para la teoría y practica administrativa. Se vinculan asimismo con el sistema de la motivación y son importantes para los administradores en funciones, quienes deben considerar la situación al diseñar condiciones favores al desempeño. LOS ENFOQUES “SITUACIONAL” Y DE “CONTINGENCIAS” DE LA ACTUALIDAD. Aunque el enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente (Fred Fielder) analítico del estilo de liderazgo, Fielder y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una Teoría de contingencia de liderazgo5 Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no solo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por interacciones entre líderes y miembros de los grupos. Con base en sus estudios, Fred Fielder detecto tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que contribuyen a determinar que estilo es el más eficaz: 1. Poder otorgado por el puesto. Grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como señala Fielder, un líder a quien su puesto le concede un poder claro y considerable puede obtener mas fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de poder. 2. Estructura de las tareas. Fielder entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vaga ni desestructuradas), será mas fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar mas definidamente de el a los miembros del grupo. 3. Relaciones líder-miembro. Fielder considero a esta dimensión como la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sientan satisfechos con el líder, confían en el y están dispuestos a seguirlo. VARIABLES QUE DETERMINAN EL ESTILO DE DIRECCIÓN ADECUADO A CADA SITUACIÓN. Para definir la dirección de su estudio, Fielder propuso dos grandes estilos de liderazgo. Uno de ellos es el principalmente orientado a las tareas, esto es, aquel en el que el líder obtiene satisfacción al ver realizadas las tareas. 5

Fred E. Fielder, A Theory of Leadership E·ffictiveness, New York, Mc Graw Hill Book Company, 1967.

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El otro se orienta principalmente el establecimiento de buenas relaciones interpersonales y al logro de un posición de distinción personal. Lo favorable de la situación fue definido por Fielder como el grado en que una situación dada le permite a un líder ejercer influencia en un grupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un líder se orienta primordialmente a las tareas. Fielder aplico una inusual técnica de comprobación. Baso sus hallazgos en dos tipos de fuentes: A. Puntaje en la escala de compañero de trabajo manos preferido, (CTMP) las clasificaciones hechas por los miembros de un grupo respecto de aquellos con los que menos les gustaría trabajar. B. Puntaje en la escala de supuesta semejanza entre contrarios, (SSC) clasificaciones basadas en el grado en el que los líderes ven a los miembros del grupo como semejantes a ellos, con base en el supuesto de que la gente se lleva mejor y trabaja menos con individuos a los que concibe como mas afines a ella. Hoy, el uso más frecuente de la escala CTMP ocurre en la investigación. Para elaborarla, Fielder pidió a sus entrevistados identificar los rasgos de una persona con la que trabajarían menos satisfactoriamente. Los entrevistados describieron a tal persona clasificando dieciséis elementos en una escala de atributos entre los cuales se hallaban los siguientes: Agradable __ __ __ __ __ __ __ __ __l__ __ __ __ __ __ __ __ __ Desagradable. Rechazo __ __ __ __ __ __ __ __ __l__ __ __ __ __ __ __ __ __ Aceptación. Sobre la base de los estudios que realizo con este metido, así como de estudios efectuados por otros investigadores, Fielder dedujo que las personas que clasificaron en altos niveles (en términos favorables) a sus compañeros de trabajo derivaban mayor satisfacción de relaciones interpersonales exitosas. Quienes clasificaron en bajos niveles (en términos desfavorables) a su compañero de trabajo menos preferido presumiblemente derivaban su mayor satisfacción de la realización de las tareas. BIBLIOGRAFÍA. 

Administración. Una perspectiva global. Harold Koontz; Heinz Weihrich. Edit. Mc Graw Hill.



Manual Del Ejecutivo Maquiavélico. L. F. Gunlicks. Ediciones Deusto.

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El príncipe Nicolás Maquiavelo Fundamentos De Administración Sergio Hernández Y Rodríguez. Edit. McGraw Hill. Alta Dirección. Normas Básicas Para triunfar. Harold Geneen; Alvin Mascon.

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DIRECCIÓN I Ing. José Sergio Chio Pérez Edit. Grijalbo. 

Management Cientifico. Frederick W. Taylor. Edit. Biblioteca de la empresa.

LECTURAS RECOMENDADAS.  Toma de decisiones gerenciales. Paul E. Moody. Edit. Mc Graw Hill.  La gerencia en tiempos difíciles. Peter F. Drucker Edit. Ateneo.  El manual del ejecutivo Maquiavélico. L. F. Gunlicks. Ediciones Deusto. Como administrar con el método Deming Autor Mary Walton Edit. Diana

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