Chapitre1

Chapitre 1 : Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est un état prévisionnel des flux financiers (entrées et sorties de liquidités). La gestion du budget de trésorerie revient au trésorier de l’entreprise. Il a plusieurs missions. (1) Assurer la liquidité de l’entreprise. Le terme de liquidité désigne ici l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses échéances. Le trésorier doit assurer qu’à tout moment, l’entreprise possède les ressources suffisantes pour tenir ses engagements financiers. La liquidité constitue la condition de base de la survie de l’entreprise car si elle ne respecte pas les échéances alors elle sera déclarée en cessation de paiement, devra déposer son bilan et sera éventuellement liquidée. Le trésorier va donc tout d’abord réaliser un budget de trésorerie afin de mesurer le besoin de financement sur l’année suivante. De même, il vérifiera régulièrement la liquidité à terme de l’entreprise grâce au plan de trésorerie glissant sur un horizon de 1 à 3 mois. Cela lui permettra de détecter par avance une dégradation éventuelle de la trésorerie. Il intervient également sur les flux du cycle d’exploitation (stocks, créances clients et créances fournisseurs) pour éviter que leur mauvaise gestion ne se répercute sur la trésorerie. (2) Améliorer le résultat financier. Cela veut dire diminuer les frais financiers et augmenter les produits financiers. Il faut donc mettre en place une procédure de gestion quotidienne de « trésorerie zéro ». Par des équilibrages journaliers, il doit négocier les conditions de financement les plus avantageuses et placer les excédents de trésorerie au meilleur taux. (3) Gérer les risques financiers à CT. Il s’agit essentiellement du risque de change et du risque de taux d’intérêt. L’objectif de la gestion du risque de change est de figer un cours de change qui garantisse un taux de marge entre les ventes et les achats réalisés dans des devises différentes. Pour l’ensemble des ces missions, le trésorier doit d’abord faire une travail de prévision. Intervient ensuite le lien entre les différents documents et l’horizon de prévision.

Horizon pluriannuel

Plan de financement Budget de trésorerie

Horizon annuel

Fiches au jour le jour A 30 jours

- 1-

Le plan de financement prévisionnel permet de concrétiser, dans un même document, les objectifs de l’entreprise et de préciser les moyens d’exploitation ainsi que les ressources financières qu’il convient de mettre en œuvre pour les atteindre. Généralement la durée d’établissement d’un tel plan varie de 3 à 5 ans. La gestion au quotidien incluent tous les mouvements inscrits en date de valeur qui ne sont pas encore inclus dans le solde bancaire. Elle aide donc le trésorier à maintenir les soldes en valeur de chaque banque le plus proche de zéro.

I.

Le budget de trésorerie

Ce budget prévoit l’évolution de la trésorerie de l’année suivante mois par mois. Le trésorier fait progresser l’horizon au fur et à mesure du déroulement de l’année.

A.

L’utilité du BT

Evaluer le besoin de financement et négocier les lignes de CCT nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Cela permet de vérifier la liquidité à terme de l’entreprise. Vérifier la capacité de la trésorerie à absorber les actions prévues : hausse du BFR, investissements, remboursement d’emprunt à LMT (i.e. permettre la prise de décision en matière de financement). Exemple : lorsque le choix d’autofinancer un investissement dégrade de façon significative la trésorerie prévisionnelle, le trésorier demandera un financement à LMT. Calculer les frais et les produits financiers CT pour finaliser le compte de résultat prévisionnel. Le budget permet également de mesurer l’exposition de l’entreprise au risque de taux. Il permet donc de gérer la couverture de change garantissant l’entreprise contre des évolutions défavorables des taux à CT.

B.

Définition

On appelle BT ou plan de trésorerie, le document qui recense les prévisions d’encaissements ou de décaissements sur une période donnée dans le but d’évaluer la position de trésorerie à intervalle de temps réguliers. L’égalité fondamentale est la suivante : Solde de trésorerie du mois N-1 + Encaissements du mois N - Décaissements du mois N = Solde de trésorerie du mois N Il est déterminé à partir du budget d’exploitation (ventes, achats, frais généraux …), du budget d’investissement et du budget de financement à LMT (augmentation de capital, paiement du dividende, souscription et/ou remboursements d’emprunts à LMT ). Il n’est donc que le reflet de ces différents éléments.

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Budget des ventes

Budget de production

Budget d’investissement

Budget d’approvisionnement

Budget des personnels

Budget de R&D

Budget d’exploitation

Budget de trésorerie

La position de trésorerie est calculée en fin de chaque mois. Toutefois, si l’entreprise a un besoin de trésorerie maximum à une autre date du mois, on calculera la trésorerie à cette date. Ce tableau permet de mettre en évidence les actions à mener au niveau de la trésorerie. A partir du solde mensuel, deux hypothèses sont possibles :

C.

-

Le solde mensuel est positif. Ceci traduit la présence d’un excédent de trésorerie (recettes > dépenses). L’entreprise n’a alors qu’aucun problème de financement à CT. Le trésorier doit alors envisager l’emploi de cet excédent dans les placements les plus rémunérateurs de façon à ne laisser aucun capital inutilisé.

-

Le solde mensuel est négatif. Ceci traduit un déficit de trésorerie (recettes < dépenses). Il faut dans ce cas couvrir ce besoin de financement. Il faut analyser les décaissements dans le but de les repousser (crédit fournisseurs par exemple) et les encaissements dans le but de les avancer (crédit clients par exemple). Puis si les résultats ne sont pas suffisants, il faut rechercher le crédit à utiliser en fonction de la nature du besoin à financer.

Les encaissements

Ils correspondent aux flux d’entrée de fonds et proviennent ou non de l’exploitation de l’entreprise. On y trouve les éléments suivants : (1) Les ventes. On doit raisonner en termes de flux monétaires réellement encaissés au cours de la période. Donc il conviendra de tenir compte de la TVA et des délais de règlement accordés au clients. Les ventes représentent des recettes d’exploitation. Les prévisions sont réalisées à partir des résultats antérieurs et de la croissance attendue du CA. (2) Les autres recettes. On Peut citer des remboursements de prêts, des emprunts nouveaux, des cessions d’immobilisation.

D.

Les décaissements

Ils correspondent aux différentes charges décaissées du compte de résultat (achats, services extérieurs …). Ces dépenses sont également classées en dépenses d’exploitation et hors exploitation.

- 3-

(1) Achats : MP, autres approvisionnements, marchandises. Ils sont à intégrer dans le BT pour leur montant TTC tout en tenant compte des délais de règlement accordés par les fournisseurs. Ces prévisions d’achat sont fondées sur le CA prévisionnel de la période ainsi que sur les délais moyens de stockage. Ces différents éléments sont à classer en exploitation. (2) Autres dépenses d’exploitation : salaires et traitements, charges sociales, frais de transport (charges d’exploitation du compte de résultat). Les prévisions sont fondées sur le montant de ces différentes charges au compte de résultat du dernier exercice et révisées en fonction des hypothèses d’activité. Ce montant est ensuite ventilé, mois par mois, de façon uniforme ou en fonction des saisonnalités d’activité. (3) Dépenses hors exploitation : d’emprunt, paiement du dividende …

investissements

nouveaux,

remboursement

Remarque : toutes les dépenses et recettes assujetties à la TVA doivent être considérées pour leur montant TTC. Il faut donc établir un budget prévisionnel des opérations de TVA de façon à intégrer dans les dépenses les sorties dues à la TVA à payer. On l’obtient de la façon suivante : TVA collectée du mois précédent M-1 TVA déductible sur immobilisations de M-1 TVA déductible sur achats d’autres biens et services réalisés en M-1 = TVA à décaisser en M

II.

La logique de la gestion de trésorerie

Le travail du trésorier est d’obtenir une trésorerie zéro, la valorisation des erreurs d’équilibrage, de sur- mobilisation ou de sous-évaluation.

A.

La notion de trésorerie zéro

Cet objectif de trésorerie zéro reste évidemment théorique car tous les flux de recettes et de dépenses ne sont pas parfaitement prévisibles. Pourquoi trésorerie zéro ? -

Tous les excédents de trésorerie doivent être placés au meilleur taux de manière à optimiser les produits financier de l’entreprise.

-

Tous les déficit de trésorerie doivent être bien sûr financer au meilleur taux de manière à réduire au maximum les charges financières de l’entreprise.

En agissant ainsi, le résultat financier de l’entreprise sera maximisé et la rentabilité finale de l’entreprise améliorée.

B.

L’erreur d’équilibrage

Le suivi des soldes en dates comptables ne permet pas de connaître la position exacte en banque appelé position en date de valeur. L’erreur d’équilibrage consiste à laisser simultanément des soldes créditeurs non rémunérés dans une banque et des soldes débiteurs dans une autre banque (agios).

- 4-

Remarque : la possibilité prochaine qu’auront les banques de rémunérer les dépôts à vue ne résoudra pas ce problème, puisque les taux de rémunération proposés seront inférieur aux taux de financement à CT.

C.

L’erreur de sur-mobilisation

L’existence de soldes créditeurs important traduit soit un défaut de placement soit un recours excessif à l’escompte ou d’autres mode de financement à CT. Cette erreur revient à se priver de produits financiers.

D.

L’erreur de sous-mobilisation

On peut l’éviter par un recours supplémentaire à l’escompte ou à un autre moyen de crédit. Cette erreur est cependant la moins coûteuse pour l’entreprise. En effet, l’entreprise ne supporte que le différentiel de coût entre les deux modes de financement (découvert contre CCT). Le taux du découvert étant supposé le plus élevé.

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Tableau des encaissements Recettes d’exploitation • Ventes encaissées • Règlements clients Total recettes d’exploitation Recettes hors exploitation • Apports en capital • Emprunts à plus d’un an • Autres recettes (produits subventions …) Total recettes hors exploitation Recettes totales

N+1

N+2

N+1

N+2

N+1

N+2

financiers,

Tableau des décaissements Dépenses d’exploitation • Achat comptant • Paiements fournisseurs • Salaires et charges sociales • TVA, IS • Autres dépenses (charges financières, redevances versées …) Total dépenses d’exploitation Dépenses hors exploitation • Investissements • Remboursement d’emprunts • Dividendes Total dépenses hors exploitation Dépenses totales Budget de trésorerie Solde initial Recettes totales Dépenses totales Solde de la période Solde à la fin de la période

(1) (2) (3) (4) = (2) – (3) (5) = (1) + (4)

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Exercice 1 : CAMILLE est une société spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de rubans fluorescents. Son activité est très saisonnière puisque la quasi totalité de son chiffre d’affaires se fait au début de l’été. Il vous est demandé de déterminer le volume des crédits bancaires à CT nécessaires pour le premier semestre sachant que les clients paient en deux fois (moitié à 30 jours et moitié à 60 jours), et que CAMILLE règle ses fournisseurs à 60 jours. Les prévisions des ventes et des achats pour le premier semestre sont indiquées ciaprès. J

F

M

A

M

J

Ventes

250

250

250

1 500

2 500

3 000

Achats

1 000

750

500

500

750

1 000

Des comptes de l’entreprise vous tirez les informations suivantes (en milliers d’euros) : -

clients et effets à recevoir (dont 250 encaissables en janvier et le reste en février) : 360

-

banque et caisse : 15

-

Fournisseurs et effets à payer (moitié payable en janvier, l’autre en février) : 1 500.

Exercice 2 : CLOTHILDE SARL commercialise des vêtements (prêt-à-porter) depuis bientôt deux ans. Elle achète la marchandise directement aux fabricants et revend à des grossistes et semigrossistes. La directrice de CLOTHILDE tient depuis le début de son activité des statistiques et a remarqué que ses clients paient pour 30% d’entre eux à 30 jours, les autres se répartissent entre 60% et 40% qui règlent respectivement à 60 et 90 jours. Le total des ventes de CLOTHILDE pour les six prochains mois est estimé à 1 050.50 compte tenu d’un taux de progression mensuel de 15% et d’un CA de 120 pour le mois prochain. CLOTHILDE vous précise qu’elle doit recevoir 24, 18 et 12 respectivement les trois mois prochains correspondant aux reliquats des ventes des mois précédents. Elle vous demande d’établir son budget des encaissements pour les 6 prochains mois. Exercice 3 : Préparer le budget des encaissements de CECILIA sachant que le montant des créances est de 3 600 et que le CA prévisionnel, estimé à 72 000, est en hausse de 20% par rapport à celui de l’année n. Les ventes sont régulièrement réparties sur l’année et les clients paient comptant pour 40% d’entre eux, les autres règlent à 30 jours (80%) et à 60 jours (20%). Exercice 4 : Les ventes prévisionnelles de CHRISTINE SA pour le deuxième semestre n sont de 480 en mai, 600 en juin, 400 en juillet, 750 en août, 800 en septembre, 1 200 en octobre et novembre et 900 en décembre. Les achats sont de 560 tous les mois mais passent à 650 à partir d’octobre. Les clients paient à 30 jours fin de mois sauf pour 10% d’entre qui règlent à 60 jours. Les fournisseurs sont réglés 50% au comptant et 50% à 30 jours. L’encaisse fin juin est de 340. Les autres charges d’exploitation sont d’environ 180 par mois. Des dividendes sont à payer en juillet pour un montant de 360. CHRISTINE souhaite réaliser un - 7-

investissement qui entraînerait des décaissements en septembre, octobre et novembre de 800 chaque mois. Elle vous demande de préparer un plan de trésorerie et de lui commenter l’incidence de cette dépense sur la trésorerie de l’entreprise. Exercice 5 : Le comptable de l’entreprise Marco vous communique les documents suivants : Prévisions des achats et des charges Oct. Achats (règleme nt 40% au comptant et 60% le mois suivant) - Hors taxes - TVA - TTC Charges externes (décaissées le mois même) - Hors taxes - TVA - TTC Salaires nets (décaissés le mois même) Charges sociales (décaissées le mois suivant) Dotations aux amortissements

Nov.

Déc.

124 378 24 378 148 756

93 284 18 284 111 568

139 925 27 425 167 350

18 000 3 528 21 528 60 000 33 000 22 500

19 500 3 822 23 322 60 000 33 000 22 500

21 000 4 116 25 116 63 000 34 650 22 500

Oct.

Nov.

Déc.

Prévisions des ventes Ventes (règlement 50% au comptant, 50% le mois suivant) - Hors taxes - TVA - TTC

310 945 60 945 371 890

279 850 54 851 334 701

264 303 51 803 316 106

Etat des échéances des créances et des dettes du bilan au 30/09/N-1 Montant du bilan

Répartition Nov. 75 000 75 000

Oct. Clients 275 700 136 200 Fournisseurs 205 125 130 125 Dettes fiscales et sociales (1) 357 375 97 500 Dettes diverses 57 000 42 000 15 000 (1) dont : TVA à décaisser (52 500) et charges sociales (45 000). Au 30/09/N-1, la trésorerie est positive (56 577).

- 8-

Déc. 45 000

Reste 19 500 259 875