Ch 9 Analisis Nilai Strategis Pencarian Nilai.docx

Mata Kuliah Strategic Management Accounting Chapter 9 Analisis Nilai Strategis: Pencarian Nilai Jurnal 1: The use of performance measurement system in the public sector : effects on performance Jurnal 2 : Management Accounting, Performance Measurement and Strategy in English Local Authorities

Dosen Pengampu : Faisal, SE, M.Si, PhD, CMA, CRP, CERG Disusun oleh :

Diva Ayu Imanda Sari Elly Aktarinna Putri

(12030117420084) (12030117420097)

MAGISTER AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS DIPONEGORO 2018

Chapter 9 Analisis Nilai Strategis: Pencarian Nilai Analisis nilai strategis adalah topik modis yang mengeksplorasi nilai perusahaan dari mengevaluasi proposisi, rantai nilai, penggerak nilai, dan akhirnya penggerak strategis. Bab ini mengusulkan metodologi untuk melakukan analisis nilai strategis. Fase pertama adalah identifikasi nilai dan formulasi nilai. Identifikasi nilai terdiri dari driver strategis dan analisis nilai driver dengan tujuan untuk Mengetahui hubungan segitiga antara driver strategis, driver nilai, dan keunggulan kompetitif - pemilihan posisi pasar. Analisis Nilai Strategis Analisis Nilai Strategis (SVA) adalah pendekatan penilaian yang menilai jangka panjang untuk suatu perusahaan. SVA menyelidiki rantai nilai industri, logika bisnis, kemampuan operasi, dan penggerak nilai yang berkontribusi pada pembentukan nilai.

Ada tiga tahapan 1. Fase Identifikasi Proses identifikasi penting karena proses peninjauan dapat menyimpulkan situasi terbaru lingkungan bisnis, dapat memeriksa apakah posisi persaingan perusahaan tetap di tempat, dapat meninjau kembali kesesuaian strategi perusahaan, dan dapat mengeksplorasi dampak dari rel-evant driver nilai. Semua langkah ini membantu

2

perusahaan untuk melakukan refleksi diri, menganalisis pemain pasar utama, dan memeriksa ekologi industri. Tahap identifikasi adalah proses kunci untuk membantu perusahaan menyempurnakan arah bisnis dan mempersiapkan rancangan operasi. 2. Fase Formulasi (formulation) Proses untuk membayangkan misi, tujuan, dan tujuan perusahaan, mendefinisikan logika bisnis untuk pasar sasaran, mengidentifikasi tautan strategis ke operasi internal, menyediakan asumsi untuk rencana strategis, dan menilai penggerak nilai untuk keberhasilan organisasi. Bagian paling penting adalah pengembangan keseluruhan strategi utama dan rencana strategis yang bisa diterapkan. 3. Fase Penilaian Bisnis (Valuation) Mengevaluasi kinerja perkiraan bisnis dari serangkaian strategi dan rencana implementasi. Ingat bahwa strategi mendorong nilai perusahaan. Semua rencana strategis dituntut untuk diubah menjadi rencana keuangan perusahaan (perkiraan) dan arus kas bebas. Teknik arus kas yang didiskon akan digunakan untuk menghitung nilai bersih sekarang perusahaan. Fase Identifikasi a. Analisis Rantai Nilai Inti dari analisis rantai nilai adalah:  Bagaimana perusahaan memilih aktivitas bisnis mereka dalam rantai nilai industri. Perusahaan dapat menggunakan hulu (misalnya, memperoleh pemasok) sampai hilir (misalnya, mengakuisisi pelanggan) integrasi untuk meningkatkan kekuatan pasar.  Analisis rantai nilai dapat menjadi pendekatan studi, menekankan nilai tambah pada setiap proses bisnis dan operasi.  Perusahaan juga dapat dianalisa dari value-value curve value mereka dalam kurva nilai perusahaan yang memberikan penawaran unik kepada pelanggan. Penawaran unik kepada pelanggan didasarkan pada keunggulan kompetitif perusahaan dan kebutuhan pelanggan. b. Penggerak Strategis dan Nilai (Strategic and Value Driver) Dari sudut pandang strategis, perusahaan juga perlu mencari tahu di mana para value driver tersebut dalam menempa keunggulan kompetitif dan juga bagaimana mereka memandu value driver secara operasional.

3

5 bidang utama diidentifikasi untuk strategy driver : • Sumber daya utama: Aset utama termasuk merek, paten, hubungan pelanggan utama, bakat manusia, sumber daya input khusus, peralatan khusus, hubungan pemerintah, dll. • Struktur organisasi: Struktur organisasi yang efektif untuk memfasilitasi koordinasi dan integrasi proses kerja. • Keterampilan teknologi: Tingkat keterampilan teknologi yang sesuai dengan posisi strategis perusahaan. Keterampilan teknologi yang tepat lebih penting daripada keterampilan teknologi tinggi. • Pengalaman belajar: Sejarah dan pengalaman akumulasi pendiri dan anggota kunci yang pengalamannya dapat membantu organisasi untuk berkinerja lebih baik dan / atau lebih hemat biaya dibandingkan dengan pemain pasar lainnya. • Sistem manajemen: Sistem kontrol manajemen yang efektif untuk mendukung pemantauan tujuan jangka panjang (mis., Perkiraan dan sistem perencanaan bisnis, sistem tinjauan kinerja, TQM, balanced scorecard) Value driver dibagi menjadi 3: • Pengemudi pendapatan: Ini adalah garis pendapatan dalam model bisnis. Mereka adalah lini produk, pelanggan utama, lini bisnis, segmen pasar, dan segmen geografis. Penggerak pemasukan selanjutnya dapat dibagi ke dalam driver penjualan dan penggerak volume.

4

•

•

•

Penggerak biaya: Ini adalah biaya dan pengeluaran termasuk biaya produksi (atau biaya penjualan), biaya operasional, dan biaya tetap dan variabel. Driver marjin kotor: Ini adalah perbedaan antara harga di satu sisi dan biaya produksi atau biaya penjualan di sisi lain. Faktor-faktor kunci yang dikaitkan dengan margin kotor yang baik dapat berupa strategi penetapan harga, volume penjualan, atau struktur biaya. Driver mar-gin kotor memungkinkan manajemen untuk fokus pada masalah biaya produksi (biaya penjualan). Penggerak laba: Penggerak laba adalah hasil dari pendapatan dan biaya

Driver pertumbuhan: Driver ini memperhatikan dua dimensi utama yang berkontribusi terhadap pertumbuhan - yaitu, mengeksplorasi peluang baru (misalnya, produk baru, pasar baru, dll.) Atau memperkuat penjualan yang ada (penetrasi pasar).

Gambar Nilai Driver Fase Formulasi Strategi (Formulation) 1. Key strategis Strategi utama memiliki karakteristik sebagai berikut: a) Ini adalah peta jalan bagi perusahaan untuk memberikan panduan spesifik tentang bagaimana dan kapan manajemen harus mendorong organisasi dalam mencapai tujuan strategis.

5

b) Ini adalah platform komunikasi selama proses pengembangan di mana logika bisnis, kekuatan internal, dan lanskap pasar sepenuhnya dibahas dan dieksplorasi. c) Ini adalah dasar dari perusahaan dan divisi untuk membenarkan alokasi sumber daya. d) Ini adalahorganisasi titik jangkar untuk memberikan fokus kepada karyawan dari upaya bersama di masa depan. e) Ini juga merupakan tolak ukur untuk mengukur apakah strategi dan rencana perusahaan dikembangkan dengan bijak dan penerapannya dilaksanakan dengan benar. 2. Stategic plan Semua rencana strategis adalah tujuan yang tertanam dan berorientasi pada tujuan. Sebagai aturan praktis, semua rencana strategis harus dapat dilacak ke tujuan / sasaran spesifik mereka.

Tahap Perumusan Strategis Fase ini mencakup dua proses - strategi utama dan rencana strategis. Strategi Utama Mengingat posisi strategis, perusahaan membutuhkan strategi untuk mengarahkan ke arah serangkaian sasaran strategis yang diinginkan. Melalui pengembangan strategi utama, perusahaan memahami bagaimana dan di mana itu mengarah. Strategi ini juga menggambarkan masa depan perusahaan. Strategi utama

6

memiliki karakteristik sebagai berikut: (a) Ini adalah peta jalan bagi perusahaan untuk memberikan panduan spesifik tentang bagaimana dan kapan manajemen harus mendorong organisasi dalam mencapai tujuan strategis. (b) Ini adalah platform komunikasi selama proses pengembangan di mana logika bisnis, kekuatan internal, dan lanskap pasar sepenuhnya dibahas dan dieksplorasi. (c) Ini adalah dasar dari perusahaan dan divisi untuk membenarkan alokasi sumber daya. (d) Ini adalahorganisasi titik jangkar untuk memberikan fokus kepada karyawan dari upaya bersama di masa depan. (e) Ini juga merupakan tolak ukur untuk mengukur apakah strategi dan rencana perusahaan dikembangkan dengan bijak dan penerapannya dilaksanakan dengan benar.

RencanaRencana Strategisstrategis adalah sarana untuk mencapai implementasi dari pembentukan konsep. Semua rencana strategis adalah tujuan yang tertanam dan berorientasi pada tujuan. Sebagai aturan praktis, semua rencana strategis harus dapat dilacak ke tujuan / sasaran spesifik mereka.

7

Jurnal 1: The use of performance measurement system in the public sector : effects on performance Abstrak • Pada penelitian ini mempelajari penggunaan sistem pengukuran kinerja di sektor publik. • Penelitian ini berhipotesis bahwa cara sistem ini digunakan mempengaruhi kinerja organisasi, dan bahwa efek kinerja ini bergantung pada kontraktilitas. Kontraktilitas mencakup kejelasan tujuan, kemampuan untuk memilih metrik kinerja yang tidak terdistorsi, dan sejauh mana manajer mengetahui dan mengendalikan proses transformasi. • Penelitian ini berharap bahwa sektor publik yang menggunakan sistem pengukuran kinerja mereka dengan cara yang sesuai dengan karakteristik kegiatan mereka. • Penelitian ini menggunakan data survei dari 101 organisasi sektor publik. Yang menunjukkan bahwa kontraktilitas memoderasi hubungan antara penggunaan sistem pengukuran kinerja dan kinerja yang berorientasi pada insentif. Menggunakan sistem pengukuran kinerja untuk tujuan insentif berpengaruh negatif terhadap kinerja organisasi, tetapi efek ini kurang parah ketika kontraktilitas tinggi. • Kami juga menemukan bahwa penggunaan sistem pengukuran kinerja yang bereksplorasi cenderung meningkatkan kinerja; efek positif ini tidak bergantung pada tingkat kontraktilitas. Efektivitas pengenalan sistem pengukuran kinerja di organisasi sektor publik dengan demikian tergantung pada kontraktilitas dan bagaimana sistem digunakan oleh manajer. Temuantemuan ini memiliki implikasi penting, baik untuk praktik maupun untuk kebijakan publik. Pendahuluan Selama dua dekade terakhir, pengenalan pengukuran kinerja telah menjadi salah satu tren internasional yang paling luas dalam manajemen publik (Pollitt, 2006). Reformasi dalam semangat gerakan Manajemen Publik Baru (NPM) telah menyebabkan perubahan besar dalam manajemen organisasi sektor publik, berdasarkan gagasan pasar kompetitif dan penerapan teknik manajemen sektor swasta. Dua karakteristik umum pemikiran NPM adalah pengenalan rasionalitas ekonomi dan efisiensi sebagai prinsip yang menyeluruh, dan keyakinannya pada efek menguntungkan dari praktik dan instrumen manajemen yang mirip bisnis (Ter Bogt et al., 2010), termasuk praktik pengukuran kinerja (Brignall dan Modell, 2000; Broadbent dan Laughlin, 1998; Groot dan Budding, 2008; Hood, 1995;

8

Pollitt, 2002, 2006). Penekanan NPM pada peran sistem pengukuran kinerja dalam pengaturan target, evaluasi kinerja, dan pemberian insentif, bagaimanapun, bermasalah karena dua alasan utama. Yang pertama adalah bahwa fokus eksklusif NPM pada peran sistem pengukuran kinerja dalam akuntabilitas dan pemberian insentif terlalu sempit. Dalam literatur akademis, secara luas diakui bahwa sistem pengukuran kinerja dapat melayani berbagai tujuan yang berbeda, dan bahwa mereka dapat diterapkan dalam berbagai cara yang berbeda (misalnya FrancoSantos et al., 2007; Hansen dan Van der Stede, 2004; Henri, 2006; Simons, 1990). Dengan mengabaikan peran-peran lain ini, NPM mengabaikan konsekuensi kinerja dari cara-cara alternatif dalam menggunakan sistem pengukuran kinerja. Masalah kedua dengan fokus NPM pada kontrak kinerja yang berorientasi pada insentif adalah bahwa tunjangan yang diasumsikan bertemu dengan tidak nyaman dengan sejumlah besar karya teoritis dalam literatur akademis. Dalam literatur ini, konsensus adalah bahwa kontrak kinerja berorientasi insentif dari jenis NPM hanya dapat bekerja dalam kondisi kontrak yang tinggi, yaitu ketika: (1) tujuan organisasi jelas dan tidak ambigu; (2) kinerja dapat diukur dengan cara yang konsisten dengan pencapaian tujuan organisasi; dan (3) aktor organisasi tahu dan mengendalikan proses transformasi dan mampu memprediksi kemungkinan hasil berbagai tindakan alternatif

Penggunaan ukuran kinerja yang berorientasi pada cybernetic dan berorientasi insentif sebagaimana disarankan oleh NPM hanya meningkatkan kinerja ketika kontraktilitas tinggi. Mengandalkan penggunaan berorientasi insentif ketika

9

kontraktilitas rendah cenderung menghasilkan perhatian yang tidak seimbang terhadap hasil kuantitatif, 'mengelola langkah daripada hasil', dan manipulasi data (Marsden dan Belfield, 2006; Newberry dan Pallot, 2004). Ketika kontraktilitas rendah, kinerja dapat diuntungkan dari penggunaan pengukuran kinerja yang eksploratif karena ini memberikan peluang untuk pembelajaran loop ganda, konsultasi timbal balik, dan adaptasi terhadap wawasan yang muncul (bnd. Burchell et al., 1980). Klaim utama kami adalah bahwa organisasi sektor publik yang menggunakan sistem pengukuran kinerja mereka dengan cara yang konsisten dengan karakteristik kegiatan mereka mengungguli organisasi yang gagal mencapai taraf seperti itu. 2. Pengembangan Teori 1. Kontraktilitas Istilah 'contractibility' untuk merujuk pada tingkat di mana ketiga kondisi kumulatif ini dapat dipenuhi secara bersamaan. Contoh-contoh kegiatan yang sangat kontraktual di sektor publik termasuk pengumpulan sampah atau eksploitasi kolam renang umum. Sebaliknya, kontraktilitas rendah hadir ketika para aktor tidak dapat sepenuhnya menentukan atribut-atribut kinerja yang memuaskan, atau ketika pengaruh sistemik manajer pada hasil akhir dibatasi atau tidak diketahui. Dalam konteks sektor publik, ini akan menjadi contoh dalam layanan perlindungan anak, dalam urusan luar negeri, atau dalam kegiatan seorang pekerja pengembangan masyarakat. Selain efek moderat dari kontraktilitas pada penggunaan ukuran kinerja (yang kita diskusikan pada bagian berikutnya), kami berhipotesis bahwa kontraktilitas memiliki efek langsung pada kinerja. Ada banyak literatur yang menunjukkan bahwa tujuan yang jelas dan terukur berkontribusi terhadap kinerja, dan efek ini lebih kuat untuk tugas yang relatif sederhana (lihat Locke dan Latham, 2002, untuk ikhtisar); ini mengacu pada konsep kontraktilitas kami yang tinggi. Meskipun banyak dari literatur ini didasarkan pada eksperimen dan dapat dikritik karena validitas eksternal yang terbatas, berbagai arsip dan studi berbasis survei melaporkan efek yang serupa (lihat Chun dan Rainey, 2005; Jung dan Rainey, 2008, untuk bukti empiris dari sektor publik). Karena itu: H1. Kontraktilitas berhubungan positif dengan kinerja.

10

2. Penggunaan sistem pengukuran kinerja sistem pengukuran

a. Penggunaan yang berorientasi pada insentif Program NPM menekankan peran sistem pengukuran kinerja dalam penetapan target, penyediaan insentif, dan penghargaan (Newberry dan Pallot, 2004). Kami mengacu pada peran ini sebagai penggunaan sistem pengukuran kinerja berorientasi insentif. penelitian ini menyimpang dari Hansen dan mobil van der Stede (2004) dengan mempertimbangkan komunikasi tujuan dan pembentukan strategi sebagai salah satu jenis penggunaan ukuran kinerja ('penggunaan eksploratori'). b. Penggunaan operasional penggunaan Penggunaan operasional mirip dengan perencanaan operasional (Hansen dan mobil van der Stede, 2004), pemantauan kemajuan (Franco-Santos et al., 2007) dan pemantauan (Henri, 2006) peran; ini melibatkan perencanaan operasional, pemantauan proses dan penyediaan informasi. Penelitian sebelumnya (misalnya Hansen dan Van der Stede, 2004) menunjukkan bahwa peran ini lazim di seluruh organisasi, menunjukkan bahwa ini adalah kebutuhan dasar daripada hasil dari pilihan desain organisasi yang spesifik atau bergantung pada situasi. Oleh karena itu, peran ini bukan fokus utama penelitian kami. c. Penggunaan Penggunaan eksploratori dari sistem pengukuran kinerja (lih. Speklé, 2001) secara konseptual terkait dengan Simons '(1990) penggunaan interaktif, dan sesuai dengan formulasi strategi dan komunikasi tujuan (Hansen dan Van der Stede, 2004), manajemen strategi dan pembelajaran (Franco-Santos et al., 2007), dan pengambilan keputusan strategis (Henri,

11

2006). Penggunaan eksploratori sistem pengukuran kinerja dapat membantu mengidentifikasi bidang kebijakan yang secara khusus membutuhkan perhatian politik atau manajerial, memfasilitasi pengaturan prioritas dan intervensi selektif, dan memungkinkan pencarian secara purposif untuk pendekatan kebijakan baru. Penggunaan eksploratori semacam itu secara berangsur-angsur mengarah ke kerangka acuan bersama mengenai apa yang merupakan kinerja yang memuaskan, dan memberikan masukan tentang bagaimana hal ini dapat dicapai d. Kontraktilitas dan penggunaan sistem kinerja Konsensus teori umum adalah bahwa kontrak kinerja eksplisit membutuhkan kontraktilitas yang tinggi, yaitu, (1) tujuan mendua (2) pengukuran kinerja yang tidak terganggu, dan (3) pengetahuan dan kontrol dari fungsi produksi (Baker, 2002; Feltham dan Xie, 1994; Gibbons, 1998; Hofstede, 1981; Otley dan Berry, 1980). Persyaratan pertama adalah jelas: jika organisasi tidak dapat menentukan apa yang diinginkan dari manajernya, metrik kinerja tidak dapat memberikan banyak panduan, dan kontrol manajemen menjadi kontrol politik (Hofstede, 1981). Jika tujuan bersifat kompleks dan ambigu, metrik kinerja dapat paling memberikan representasi parsial dari tujuan akhir organisasi. Karena kontrak berbasis kinerja menginduksi agen untuk terlibat dalam perilaku yang secara positif mempengaruhi skor mereka pada langkah-langkah, metrik yang tidak lengkap menyebabkan manajer untuk membayar perhatian yang tidak seimbang terhadap hasil yang sedang diukur, sementara terlalu mengabaikan bidang yang kinerjanya tidak dinilai (Dixit, 2002; Prendergast, 1999). Persyaratan kedua menunjukkan bahwakinerja metrikharus 'tujuankongruen' (Feltham dan Xie, 1994) dan 'tidak terdistorsi' (Baker, 2002). Distorsi hadir ketika pilihan tindakan manajerial yang berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi tidak (atau tidak sepenuhnya) diambil oleh sistem pengukuran kinerja. Hal ini juga hadir ketika manajer dapat memilih tindakan yang membuat mereka terlihat baik pada ukuran kinerja, tanpa benar-benar meningkatkan pencapaian tujuan. Dalam kedua situasi tersebut, sistem pengukuran kinerja memberikan insentif yang menstimulasi perilaku manajerial yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi yang paling utama. Persyaratan ketiga mengacu pada masalah kontrolabilitas dan kebisingan. Kontrak kinerja yang berorientasi hasil mengasumsikan bahwa manajer memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil dari kegiatan yang dia pertanggungjawabkan, dan bahwa dia mampu bekerja secara sistematis

12

terhadap pencapaian tujuan. Dalam organisasi sektor publik, hubungan jangka pendek sering tidak dipahami, dan manajer mungkin tidak dapat memprediksi kemungkinan hasil dari tindakan alternatif. Lebih jauh lagi, sering terjadi bahwa kinerja yang direalisasikan karena diukur tidak hanya bergantung pada usaha individu dan pilihan tindakan, tetapi juga pada keputusan yang diambil di tempat lain dalam organisasi, pada kerja sama pihak eksternal, dan tidak pasti. , kejadian tak terkendali. Dalam situasi ini, ukuran kinerja menjadi bising dan tidak cukup mencerminkan prestasi manajerial. Metrik bising kurang informatif tentang kinerja manajerial, dan dapat memberlakukan risiko yang tidak perlu pada manajer jika kompensasi atau prospek karirnya didasarkan pada ukuran kinerja ini (Holmstrom, 1982; Roberts, 2004). Desain penelitian, sampel, dan pengukuran. Desain dan sampel Analisis ini didasarkan pada data survei dari 101 unit organisasi dalam sektor publik Belanda. Kerangka kami menunjukkan bahwa ukuran kinerja masih berguna dalam hal kontraktilitas rendah karena mereka memberikan kesempatan untuk mengkomunikasikan kinerja yang diinginkan dan mungkin menandakan kebutuhan untuk reformulasi strategi.

Gambar. 3. contractibility, sistem pengukuran kinerja digunakan, dan kinerja. Kumpulan data kami hanya berisi pengamatan dari unit yang terlibat dalam kegiatan yang tipikal sektor publik. Dengan demikian, kami telah mengeluarkan unit pendukung yang lebih generik seperti manajemen sumber daya manusia atau departemen keuangan dari sampel kami. Kami juga mengeluarkan unit-unit kecil (sejumlah karyawan <5 FTE) dan unit dengan manajer yang baru ditunjuk (tahun

13

pengalaman dalam posisi saat ini <1). Untuk memitigasi masalah respons dan masalah identifikasi responden , kami mengandalkan siswa dari program MBA sektor publik untuk menghubungi calon peserta survei. Sebagai hasil dari prosedur ini, sampel kami tidak acak. Pengamatan kami meliputi data dari pemerintah pusat (44%), pemerintah daerah (27%), dan berbagai organisasi sektor publik lainnya (misalnya polisi, sekolah, rumah sakit, perumahan sosial, dan sebagainya; 30%). Juga, unit berbeda secara luas dalam hal fungsi dan ukurannya. Rata-rata, responden telah bekerja selamabertahuntahun dalam organisasi mereka (median: 11,5 tahun) dan telah dipekerjakan dalam fungsi mereka saat ini selama 5 tahun (median: 4 tahun). Angka-angka ini menunjukkan bahwa responden mendapat informasi yang baik tentang praktik pengukuran kinerja unit mereka. Tabel 1 merangkum informasi pada responden, organisasi mereka, dan unit mereka.

VariabelVariabel Kinerja Dependen adalah kinerja unit (PERFORM). Dimensi kinerja meliputi (1) produktivitas, (2) kualitas atau ketepatan pekerjaan yang dihasilkan, (3) jumlah inovasi, perbaikan proses, atau ide-ide baru, (4) reputasi untuk keunggulan kerja, (5) pencapaian produksi atau sasaran tingkat layanan, (6) efisiensi operasi, dan (7) moral personel unit. Kontraktilitas Memodelkan kontraktilitas sebagai konstruk formatif6 yang didefinisikan oleh tiga indikator, yaitu kejelasan misi dan tujuan organisasi (CLEAR-GOALS), terukurnya output dalam hal tujuan (MEASGOALS), dan pengetahuan tentang proses transformasi (TRANSFORM). Ketiga indikator formatif ini, pada gilirannya, adalah konstruk reflektif, yang kita ukur dengan berbagai item kuesioner yang dirancang untuk mengambil berbagai manifestasi potensial dari konstruk ini. Item kuesioner yang berkaitan dengan CLEARGOAL dan MEASGOALS didasarkan pada Verbeeten (2008).

14

Penggunaan sistem pengukuran kinerja Untuk menangkap cara informasi kinerja digunakan di sektor publik, kami meminta responden untuk menunjukkan sejauh mana mereka menggunakan berbagai kategori metrik kinerja untuk berbagai tujuan. kami membedakan antara tiga tujuan: penggunaan operasional, penggunaan insentif dan penggunaan eksplorasi. Penggunaan operasional (OP-USE) termasuk penggunaan metrik kinerja (ukuran input, proses proses, ukuran output, ukuran kualitas dan ukuran efek) untuk perencanaan operasional, alokasi anggaran, dan pemantauan proses organisasi. Pemberian insentif (INCUSE) meliputi pentingnya pengukuran kinerja dalam keputusan karir dan bonus. Akhirnya, penggunaan eksploratif (EXPL-USE) terdiri dari ketergantungan pada metrik kinerja dalam mengkomunikasikan tujuan dan prioritas, dalam revisi kebijakan, dan dalam mengevaluasi kelayakan tujuan saat ini dan asumsi kebijakan. Kami menggunakan analisis faktor konfirmatori (CFA) untuk menyelidiki apakah data empiris sesuai dengan konstruksi teoretis kami. Karena kami memiliki 5 kategori dan 11 tujuan (lihat juga Apendiks) untuk 101 pengamatan, CFA 'reguler' tidak mungkin. Oleh karena itu, kami menguji apakah jenis ukuran kinerja dalam satu beban tujuan dan asumsi kebijakan Tabel 3 Penggunaan sistem pengukuran kinerja: beban dan keandalan komponen.

15

Sel menyediakan pemuatan komponen untuk faktor-faktor yang kami beri label penggunaan operasional (OP-USE), tujuan insentif (INC-USE) dan penggunaan eksplorasi (EXPL-USE) untuk masing-masing jenis ukuran kinerja yang kami kenali dalam survei kami (masing-masing input, proses, output, kualitas atau hasil pengukuran) pada satu faktor. Variabel Kontrol untuk mengontrol efek ukuran yang mungkin, kami mengukur ukuran organisasi (SIZEORG) dan unit (SIZEUNIT) dengan mengambil log dari jumlah karyawan. Kami juga mengontrol potensi efek terkait cabang dengan memasukkan variabel dummy untuk p1emerintah pusat (CG), pemerintah daerah (Pemda), dan organisasi sektor publik lainnya (OPS). Hasil Statistik deskriptif Tabel 4, panel A menyajikan ringkasan statistik untuk setiap variabel. Tabel 4, panel B memberikan matriks korelasi. Dari tabel ini, kami mengamati bahwa berbagai penggunaan tumpang tindih dianggap: korelasi Pearson antara penggunaan operasional (OP-USE) dan penggunaan eksplorasi (EXPL-USE) adalah 0,741, sedangkan korelasi antara OP-USE dan penggunaan berorientasi insentif ( INC-USE) dan antara INC-USE dan EXPL-USE adalah masingmasing0,521 dan 0,527. Rupanya, tiga peran kecuali untuk penggunaan ukuran input untuk keperluan perencanaan operasional, alokasi anggaran, dan pemantauan proses (sel OP-USE, kinerja sistem pengukuran kinerja tidak merata secara eksklusif, dan korelasi bivariat ini menunjukkan bahwa jika suatu organisasi mengintensifkan penggunaan sistem pengukuran kinerja untuk tujuan tertentu, maka kemungkinan untuk mengintensifkan penggunaannya untuk tujuan lain juga. Pemodelan masalah Kami menguji hipotesis kami dengan memperkirakan model OLS multi-variate. Model ini memiliki dua istilah penggandaan untuk menangkap efek moderator

16

yang dihipotesiskan dari kontraktilitas pada efek kinerja dari penggunaan sistem pengukuran kinerja yang berorientasi insentif dan eksplorasi. Teori kami tidak memprediksi efek langsung dari kinerja sistem pengukuran kinerja pada kinerja. Model ini tetap menguji efek utama dari variabel USE yang relevan untuk memastikan bahwa koefisien yang signifikan untuk ukuran mance tipe a, input). Bertentangan dengan harapan kami, barang-barang ini tidak memuat cukup kuat pada penggunaan operasional. Alasannya adalah bahwa hampir semua responden melaporkan penggunaan langkah-langkah input yang relatif intens untuk tujuan ini.

*

p <0,10; **p <0,05; ***p <0,01 (2-tailed).

Hasil Kami menemukan bahwa menggunakan sistem untuk tujuan operasional tidak berpengaruh pada kinerja, tetapi kami mengamati efek kinerja yang terkait dengan penggunaan yang berorientasi pada insentif dan eksplorasi. Dalam analisis tambahan ini (rincian tidak dilaporkan di sini), kami menemukan bahwa penggunaan sistem pengukuran kinerja berorientasi insentif tidak berpengaruh pada kinerja. Hasil ini menunjukkan bahwa penggunaan berorientasi insentif tidak meningkatkan kinerja sektor publik secara universal, dan akan merusak kinerja organisasi dalam pengaturan kontraktilitas rendah. \Kami juga menemukan bahwa penggunaan eksploratori dari sistem pengukuran kinerja cenderung meningkatkan kinerja (p <0,01). Bertentangan dengan hipotesis ketiga kami, efek positif ini tampaknya ada independen dari tingkat kontraktilitas, karena interaksi antara penggunaan eksplorasi dan kontraktilitas tidak signifikan. Dengan demikian, bahkan ketika kontraktilitas tinggi, cara eksplorasi menggunakan sistem berkontribusi terhadap kinerja.

17

Pemeriksaan ketangguhan dan analisis tambahan Pengukuran alternatif dari penggunaan sistem pengukuran kinerja Meskipun analisis yang dilaporkan pada Tabel 5 menunjukkan tidak ada tandatanda multikolinearitas yang bermasalah, perhatian yang potensial dengan analisis ini mungkin masih merupakan tingkatempiris.

Tabel 6 Hasil regresi: menggunakan berdasarkan residual.

Dalam analisis baru, kami hanya melihat cara unit organisasi menggunakan output dan ukuran hasil, mengabaikan informasi pada kategori lain. Dapat dibilang,baru dibuat ini variabel lebih erat selaras dengan pemikiran NPM, yang menekankan hasil akuntabilitas dan, akibatnya, mengusulkan output dan hasil sebagai fokus utama kontrol. Hasil analisis alternatif ini (tidak dilaporkan di sini), bagaimanapun, tidak mengubah salah satu temuan substansial kami, dan kesimpulan kami tetap sama.

18

Operasionalisasi alternatif kontraktilitas Sebagaimana dibahas dalam Bagian 3.2, kami mengukur kontraktilitas dengan merangkum skor pada indikator formatifnya. CLEAR-GOAL, MEASGOALS, dan TRANSFORM. Untuk menguji ketahanan hasil-hasil terhadap operasi alternatif dari kontraktilitas, kami redefinisi KONTRAK sebagai produk indikator formatif, dan jalankan kembali model. Hasil analisis tambahan ini (tidak ditabulasikan) tidak mempengaruhi kesimpulan sebelumnya. Kami juga memperkirakan model kuadrat terkecil parsial (PLS). PLS memperkirakan jalur antara KONTRAK dan indikator formatifnya sebagai bagian dari model pengukuran, menyediakan solusi berbasis data yang tidak memerlukan asumsi ex ante untuk bobot relatif dari indikator formatif. Hasil PLS (tidak ditabulasikan) secara kualitatif mirip dengan hasil yang diperoleh sebelumnya, dan tidak mengubah temuan substantif. Pemeriksaan lebih lanjut dari efek kinerja Dalam analisis asli yang dilaporkan dalam Tabel 5, kinerja (PERFORM) telah diukur dengan instrumen yang menangkap baik kuantitatif (misalnya produktivitas dan efisiensi) dan kualitatif (misalnya kualitas layanan) dimensi kinerja unit. Namun demikian, dapat terjadi bahwa praktik pengukuran kinerja mempengaruhi dimensi kuantitatif dan kualitatif secara berbeda. Kinerja kuantitatif terdiri dari produktivitas, pencapaian tujuan tingkat produksi atau layanan, dan efi siensi. Kinerja kualitatif mencakup kualitas atau ketepatan pekerjaan yang dihasilkan, jumlah inovasi, perbaikan proses, atau ide-ide baru, reputasi untuk keunggulan kerja, dan moral personel unit (lih. Verbeeten, 2008).

19

Tabel 7. Semua hasil secara substansial tetap sama, meskipun dalam model dengan kinerja kualitatif sebagai variabel dependen, efek interaksi dari penggunaan berorientasi insentif dan kontraktilitas hanya satu-bagian yang signifikan. Analisis tambahan ini memperkuat kesimpulan sebelumnya: efek positif dari penggunaan tindakan kinerja berorientasi insentif hanya dapat direalisasikan dalam kondisi kontrak tinggi, bahkan jika tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja kuantitatif. Kesimpulan dan diskusi Penelitian ini merupakan salah satu studi empiris skala besar pertama yang memberikan bukti tentang efek penggunaan sistem pengukuran kinerja di organisasi sektor publik. Hasil kami memberikan beberapa wawasan menarik ke dalam fungsi organisasi-organisasi ini. Pertama, kami menemukan hubungan positif antara kontraktilitas dan kinerja. Temuan ini konsisten dengan literatur besar yang mendokumentasikan efek kinerja positif dari tujuan yang jelas dan terukur (Locke dan Latham, 2002). Sementara pentingnya tujuan yang jelas dan terukur diakui oleh NPM-advokat, hal ini secara umum dilihat sebagai variabel pilihan: jika tujuan bersifat ambigu, manajemen (politik) harus membuatnya jelas (bdk. Dewatripont et al., 1999; Kap, 1995; Wilson, 1989). Tidak diragukan lagi benar bahwa ambiguitas tujuan sengaja dibuat di beberapa organisasi sektor publik untuk tujuan politik atau melayani diri sendiri (Kerr, 1975; Hofstede, 1981). Tapi NPM tampaknya mengabaikan bahwa kontraktilitas sering bukan merupakan variabel pilihan sama sekali, dan bahwa tujuan sering secara inheren ambigu dalam organisasi sektor publik (cf. Burgess dan Ratto, 2003; Cavalluzzo dan Ittner, 2004; Dixit, 1997, 2002). Hasil kami juga menunjukkan bahwa pendekatan NPM-saat ini untuk kontrak kinerja sebagai sarana untuk meningkatkan kinerja sektor publik hanya dapat berlaku untuk subset organisasi sektor publik, yaitu, yang dicirikan oleh aktivitas kontrak yang tinggi. Lebih spesifik lagi, kami menemukan bahwa penggunaan sistem yang berorientasi pada insentif secara negatif memengaruhi kinerja, tetapi efek ini menjadi kurang negatif jika kontraktilitas meningkat. Temuan-temuan ini menyiratkan bahwa NPM tidak dapat mempertahankan pretensi universalistisnya, dan harus memungkinkan pendekatan yang lebih bergantung pada situasi pada manajemen kinerja. Seseorang bahkan mungkin tergoda untuk menyimpulkan bahwa NPM tidak didirikan secara umum, mengingat efek negatif langsung yang kuat dari penggunaan berorientasi pada kinerja. Kami juga menemukan bahwa penggunaan eksploratori dari pengukuran kinerja meningkatkan kinerja. Rupanya, ukuran kinerja memberi manajer sektor publik

20

peluang untuk mengomunikasikan tujuan lebih jelas, untuk mengevaluasi kesesuaian tujuan dan asumsi kebijakan, dan untuk merevisi kebijakan. Meskipun penggunaan eksploratori semacam itu tidak secara eksplisit diakui oleh NPM, ini mungkin merupakan salah satu konsekuensi yang tidak diinginkan (bdk. Marsden dan Belfield, 2006). Menariknya, efek kinerja positif dari penggunaan eksplorasi ini tampaknya ada independen dari tingkat kontraktilitas. Temuan ini bertentangan dengan hipotesis kita; kami berharap bahwa kinerja akan meningkat hanya jika kontraktilitas rendah. Sementara ketergantungan kita pada instrumen yang divalidasi dan pre-test dari kuesioner harus meringankan kekhawatiran tersebut, penelitian tambahan diperlukan untuk meningkatkan hasil dari penelitian ini. Kedua, model kami relatif sederhana, dan faktor-faktor tambahan seperti kontrol perilaku dan budaya, perbedaan dalam alokasi hak keputusan, atau saling kepercayaan di antara pemangku kepentingan dan manajer dapat mempengaruhi penggunaan dan efek sistem pengukuran kinerja. Faktorfaktor tambahan ini belum diselidiki dalam penelitian ini. Terlepas dari keterbatasan ini, penelitian kami tampaknya memiliki beberapa implikasi yang menarik, baik untuk praktik maupun untuk kebijakan publik. Sistem pengukuran kinerja merupakan komponen penting dari struktur pengendalian manajemen. Dalam merancang sistem semacam itu, manajer sektor publik perlu mempertimbangkan tidak hanya apa yang harus diukur dan bagaimana mengukurnya, tetapi juga bagaimana mereka akan menggunakan informasi kinerja, mengingat keadaan yang mereka hadapi. Studi kami mendokumentasikan bahwa keputusan manajerial semacam itu memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja selanjutnya. Kinerja kontrak NPM dengan penekanan pada insentif dan akuntabilitas individu, bagaimanapun, bukanlah jawaban universal. Kenyataannya, bukti kami menunjukkan bahwa penggunaan yang berorientasi insentif ala NPM dapat benarbenar memiliki konsekuensi disfungsional. Oleh karena itu, politisi dan pembuat kebijakan perlu memperluas repertoar mereka melampaui pemikiran NPM konvensional untuk meningkatkan efektivitas sektor publik.

21

Jurnal 2 : Management Accounting, Performance Measurement and Strategy in English Local Authorities • • •

CPA  Comprehensive Performance Assessment MAPs Management Accounting Practices PMTs Performance Measurement Techniques

Hipotesis Hipotesis 1 (H1): Departemen yang menempatkan penekanan pada strategi kepemimpinan akan menunjukkan penggunaan yang lebih tinggi dari praktik pengaturan anggaran yang lebih canggih daripada departemen yang mengejar strategi diferensiasi. Hipotesis 2 (H2): Departemen yang menempatkan penekanan pada strategi kepemimpinan akan menunjukkan penggunaan yang lebih tinggi dari pemantauan anggaran pada basis akrual dan komitmen dari departemen mengejar strategi diferensiasi. Hipotesis 3 (H3): Departemen yang menempatkan penekanan pada strategi kepemimpinan akan menunjukkan penggunaan ABC lebih tinggi daripada departemen mengejar strategi diferensiasi Hipotesis 4 (H4): Departemen yang menempatkan penekanan pada strategi diferensiasi akan menunjukkan penggunaan yang lebih tinggi dari PMT kontemporer daripada departemen mengejar strategi kepemimpinan biaya. Hipotesis 5 (H5): Departemen yang menekankan pada strategi kepemimpinan dan biaya diferensiasiakan menunjukkan penggunaan praktik contemporaryaccounting dan PMT yang lebih tinggi. Hipotesis 6 (H6): Akan ada hubungan positif yang signifikan antara penggunaan pengaturan anggaran berdasarkan kebijakan atau kegiatan yang direncanakan atau ZBB dan kemampuan orientasi pasar, kewirausahaan, inovasi dan pembelajaran organisasi. Hipotesis 7 (H7): Akan ada hubungan positif yang signifikan antara akrual dan teknik pemantauan anggaran berbasis komitmen dan kemampuan belajar organisasi. Hipotesis 8 (H8): Akan ada hubungan positif yang signifikan antara penggunaan PMT dan kemampuan kontemporer orientasi pasar, kewirausahaan, inovasi dan pembelajaran organisasi. Hipotesis 9 (H9): Akan ada hubungan yang signifikan antara penggunaan ABC dan kemampuan pembelajaran organisasi dan inovasi.

22

•

• • •

•

• • •

Metode penelitian Data dikumpulkan oleh kuesioner elektronik, yang mencakup pertanyaan terstruktur tentang apa MAP dan PMT yang saat ini digunakan dan sejauh mana. Sejauh mana biaya kepemimpinan dan strategi diferensiasi diikuti dan kemampuan berbasis sumber daya yang dimiliki. Kuesioner diemail ke 2.156 direktur layanan / kepala departemen di semua otoritas lokal di Inggris. Sebanyak 531 (24.63%) kuesioner dikembalikan selama periode enam minggu; 528 (24,49%) dapat digunakan. Statistik deskriptif diperoleh pada set data dan ANOVA kemudian diterapkan paling penting dari hubungan yang dihipotesiskan.

Pengujian hipotesis Menguji H1-H3 dan H5 tes ANOVA dilakukan untuk menyelidiki apakah ada hubungan yang signifikan antara tipologi strategis dan pemetaan. Menguji H4-H5  tipologi strategis dan PMT Menguji H6-H9 dan antara MAPs, PMT dan sumber daya berbasis kemampuan. Tidak ada dukungan untuk H1, dukungan untuk H5  Tidak ada hubungan yang signifikan antara strategi dan pengaturan anggaran berdasarkan anggaran tahun sebelumnya atau penggunaan ZBB. 23

•

•

•

•

• •

•

•

Tidak ada dukungan untuk H2,dukungan untuk H5 Tidak ada hubungan yang signifikan antara tipologi strategis dan pemantauan anggaran berdasarkan uang tunai atau komitmen. Tidak ada dukungan untuk H3 bahwa ada yang hubungan signifikan antara penekanan ditempatkan pada strategi kepemimpinan biaya dan penggunaan ABC bahwa ada yang hubungan signifikan antara penekanan ditempatkan pada strategi kepemimpinan biaya dan penggunaan ABC H6 : mengusulkan bahwa akan ada hubungan yang signifikan antara penggunaan kebijakan atau kegiatan terencana dan teknik pengaturan anggaran ZBB dan kemampuan orientasi pasar, inovasi dan pembelajaran organisasi Diskusi dan kesimpulan sebagai hipotesis bahwa departemen otoritas lokal yang mengejar strategi kepemimpinan biaya akan membuat lebih banyak penggunaan MAP daripada mereka yang mengikuti strategi diferensiasi, yang akan membuat lebih banyak penggunaan PMT. ZBB telah diadopsi oleh beberapa otoritas lokal, tetapi penggunaannya tidak terkait secara signifikan dengan tipologi strategis yang dikejar. Temuan menunjukkan bahwa, meskipun ZBB menyediakan anggaran yang terperinci dan akurat, namun belum tentu diadopsi oleh para pemimpin biaya. Salah satu alasan untuk ini bisa menjadi tugas yang memakan waktu mulai dari nol basis setiap tahun. Demikian pula, pemantauan anggaran tidak secara khusus dikaitkan dengan para pemimpin biaya dan sekali lagi departemen menggunakan praktik-praktik ini dengan sangat tinggi tanpa memandang strategi. Ini mungkin tidak mengejutkan dalam waktu sumber daya dan penghematan yang terbatas. Meskipun tidak ada perbedaan yang signifikan antara strategi sehubungan dengan ABC di seluruh data yang ditetapkan jika departemen strategis bersama dihilangkan ANOVA mengidentifikasi bahwa departemen yang mengikuti strategi kepemimpinan biaya secara signifikan terkait dengan penggunaan ABC yang lebih tinggi, mendukung H3. Dukungan terkuat dari data empiris adalah untuk H5, berhipotesis bahwa departemen dengan strategi bersama akan menggunakan lebih tinggi dari MAP dan PMT. Namun, itu lebih mengejutkan bahwa departemen semacam itu juga lebih banyak menggunakan MAP daripada pemimpin biaya dan lebih banyak menggunakan PI daripada pembeda. Penjelasan yang mungkin adalah bahwa departemen semacam itu harus mengelola bundel strategis yang rumit dan umumnya lebih bergantung pada informasi daripada mereka yang memiliki pendekatan strategis yang lebih

24

•

sederhana. Pengaturan anggaran berdasarkan kebijakan atau kegiatan yang direncanakan telah ditemukan secara signifikan terkait dengan kemampuan orientasi pasar, inovasi dan pembelajaran organisasi, seperti yang dihipotesiskan (H6). Sebaliknya, pengaturan anggaran secara bertahap atau oleh ZBB hanya lemah atau tidak terkait secara signifikan dengan salah satu dari empat kemampuan strategis yang termasuk dalam penelitian ini.

25