Caso Dell

Dell en Persona. Es más alto en la vida real de lo que parece en fotografía. Se ve relajado, atlético y de buen humor. Ayuda que apenas tenga 36 años de edad, pero carga en su espalda una empresa global que factura 32 mil millones de dólares al año. Para todos fue una grata experiencia conocerlo gracias a un evento que realizó COPARMEX Nuevo León, y donde se dio la ocasión de hacerle algunas preguntas. Michael Dell es una buena historia. Tenía 20 años cuando decidió despedirse de sus padres, subió dos computadoras a su auto viejo, y se dirigió a la ciudad de Austin, Texas. Desde su dormitorio y con mil dólares de inversión, arranca sin percatarse, una de las empresas más influyentes del mundo. Michael Dell puede considerarse muchas cosas, por lo menos tres: 1) Emprendedor, 2) Revolucionario, y 3) Rompe-paradigmas. 1) Emprendedor porque llegando a Austin a estudiar a la Universidad de Texas, montó su negocio en el dormitorio -pobre roomate- y se puso a vender computadoras a la orden. Este concepto, que hoy en día suena sencillo, en el año de 1984 sólo lo hubiera podido visualizar un auténtico emprendedor, que incluso hasta dejó sus estudios para meterse de lleno al negocio. Michael Dell forma parte del rubro de emprendedores como, Bill Gates de Microsoft, Larry Ellison de Oracle, Steven Jobs de Apple, que dejan de estudiar para convertirse en millonarios... y a cualquiera ponen a pensar; aunque finalmente se trata del sistema norteamericano, no del nuestro. 2) Revolucionario porque decide que el canal de distribución tradicional para vender computadoras (mayoristas y tiendas de menudeo) es ineficiente, caro y que no agregaba valor. Le echó números a lo que costaban las piezas de la computadora, en ese tiempo menos de $500 dlls, y no podía entender por qué se vendían hasta en $3,000 dlls. También detectó la lentitud con la que cualquier avance tecnológico tardaba en llegar hasta el consumidor final y que en promedio tardaba hasta un año debido al canal de ventas tradicional: grande y lleno de complejidades. Otra ventana más de oportunidad. De ahí la resolución de su modelo directo: la gente escoge la potencia del RAM, la memoria del disco duro, el tamaño de la pantalla, y otras especificaciones; entonces se ensambla y se envía. Ah, antes que nada la cobra. A lo largo de su arranque como emprendedor, como a muchos otros revolucionarios, le llamaron loco en más de una ocasión: no vas a tener éxito, las computadoras no se venden así, no tienes marca, no hay demanda, etc. Hoy en día, al preguntarle a Michael Dell cómo le hizo para detectar esa oportunidad y sostenerse en su modelo revolucionario a pesar de su corta edad, contestó con una sonrisa: "No escuchaba mucho a la gente, si me la hubiera pasado preguntando quizás me hubieran persuadido para no hacerlo". Interesante. En cuanto a innovaciones o revoluciones a veces una cabeza piensa mejor que dos o más. Otra forma de revolución es la forma en que su organigrama está constituido. En lugar de seguir con la manera tradicional de organizarse por funciones y que en ocasiones construye murallas casi feudales entre los diferentes departamentos, decidió organizarse alrededor de grupos de clientes. Cada segmento tiene necesidades diferentes y Dell cuenta con expertos por segmentos apoyados por equipos multifuncionales para garantizar una respuesta rápida en función de sus necesidades. 3) Rompe-paradigmas. Dell rompió muchos, pero uno que llama la atención es el del Principio de Peter, que argumenta que los directivos o dueños de un negocio van progresando y/o los van promoviendo hasta posiciones donde ya no son competentes. Por ejemplo, al vendedor estrella que lo hacen gerente de ventas y que resulta incapaz de manejar gente; o el dueño de empresa que se enfoca al crecimiento pero genera caos administrativo; o el directivo que se siente incapaz de llevar a la empresa a otra arena competitiva que cada vez es más cambiante.

Pero Dell pasó por todo: desde consolidar el modelo de negocio, crecer las ventas, salir a bolsa, lanzarse a otros países, lidiar con analistas, reforzar el control administrativo, ser un productor de bajo costo, lidiar con jefes mayores que él, y en general, lidiar con problemas de toda índole asociados a alto crecimiento. De hecho hubo su punto tenso -que ya pasó- donde el mundo cuestionaba si él era el indicado para las proporciones que había adquirido Dell Computers. Al comentarle que él era una excepción al Principio de Peter, Michael Dell, sonriendo otra vez dice " bueno, no he llegado a él todavía". Cuando se le preguntó cómo le hacía para dedicarle tiempo a su familia y en general, balancear su vida, contestó directo: "se tiene que planear para esto, no es casualidad ni va a ocurrir de manera espontánea. Se tiene que pensar y actuar, y aunque no siempre se pueda, en lo general creo que lo he logrado". Las lecciones de Dell son abundantes, pero la más incisiva tiene que ver con el canal de distribución. ¿Es necesario el canal de distribución? ¿Genera o resta valor? ¿Se puede migrar al modelo Dell en otras industrias? ¿Debemos estar entusiasmados con las posibilidades? ¿Asustados? Junto con Michael Dell, cada quién en lo suyo, ahí están Linus Torvalds con Linux y Shawnon Fawn de Napster; y de otras generaciones Ted Turner de CNN y Henry Ford de Ford. A todos ellos les dijeron locos y revolucionaron el mundo. Claro que por cada uno de ellos hay cientos o miles que fracasan; pero el verdadero fracaso quizás consiste en no aventarse nunca.

Horacio Marchand Flores Es consultor de empresas y catedrático de la Escuela de Graduados del ITESM