Caso 2 Semana 4 - Perdeu

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perdue Farms, lne.· responde a los retos

del siglo XXI George C. Rubenson SalisbUlY State UJ/il'ersi(v

Frank Shipper S(/lisbury StClte Uniuersity

Tengo la teoría de que es posible distinguir entre los qu~ han h.er.edado Y los que han hec.ho una fortuna. Los que han hecho su propia fortuna no se olvidan de donde Vinieron y son menos prochves a perder contacto con el hombre común. -Bill Sterling, Easrem Shore News. 2 de marzo de 1998.

En 1917, Arthur W. Perdue, agente de Railway Express y descendiente de una fa~ilia d~ hugonotes franceses llamada Perdeaux, compró 50 gallinas leghorn por un total de CI~~O dolare~ y empezó a vender huevos cerca del pequeño poblado de Salisbury, Maryland, reglOn conocida alternativamente como la Eastern Shore (Orilla Este) o Delmarva Peninsula (Península Delmarva). De inicio, el negocio era poco más que una actividad colateral, pero en 1920, cuando Railway Express le pidió a Arthur Perdue que se trasladara a una estación más allá de la Eastern Shore, él dejó el empleo y entró en el negocio del huevo de tiempo completo. Franklin Parsons Perdue, el único hijo de Arthur Perdue, nació también en 1920. En 1924, Mr. Arthur, como se le llamaba, compró algunos gallos leghorn (en 25 dólares) de Texas para mejorar la calidad de su parvada. Pronto expandió su mercado de huevos y empezó a hacer envíos a Nueva York. Practicando pequeñas economías, como la de mezclar su propio alimento para aves y utilizar cuero de sus zapatos viejos para hacer bisagras para sus gallineros, se mantuvo ~bre de deud,as y prosperó. Trató de agregar un nuevo gallinero cada año. P~ra. cuando el peq~eno Frank tema I O ~~os, ya cuidaba cerca de 50 gallinas que eran de su propIedad, y ganaba dmer~ con su produc.clOn de huevos. Trabajaba junto con sus padres (no siempre c~n el may~r entusiasmo) para altmentar a las aves, limpiar los gallineros, desazolvar los drenajes, y reumr y acomodar los huevos por tamaño. Frank, un muchacho campesino tímido e

Los autores expresan su gratitud con Frank Perdue, Jim Perdue y los numerosos asociados de Perdue Farms, Inc .• quienes generosamente compartieron su tiempo e información acerca de la compañía. Asimismo. los autores quisieran agradecer a los bibliotecarios anónimos de Blackwell Library. Salisbury State University, que revisan de rutina los diarios del área y archivan los artículos acerca de la industria avícola (la industria más importante en la Península Delmarva). Sin su ayuda, este análisis de caso no hubiera sido posible. Copyright 200 l por los autores. Usado con autorización.

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Parte 2 I Casos de administración estratégica

introvertido, asistió cinco años a una escuela de aula única cerca de su hogar, se graduó de la Wicomico High School. y asistió al State Teachers College, en Salisbury, dos años antes de volver a la granja en 1939 para trabajar de tiempo completo con su padre. Para 1940, ya se conocía a Perdue Farms por sus productos de calidad y su trato justo en un mercado duro, altamente competitivo. La compañía empezó a ofrecer pollos en venta cuando Mr. Arthur y Frank comprendieron que el futuro estaba en vender pollos, no huevos. En 1944, Mr. Arthur hizo a Frank socio completo en A.W. Perdue and Son, lnc. En 1950, Frank asumió la dirección de la compañía, que empleaba a 40 personas. Para 1952, los ingresos de la firma habían llegado a seis millones de dólares por la venta de 2.6 millones de pollos tiernos asaderos. Durante este periodo, la compañía empezó a integrarse verticalmente operando su propia incubadora, empezando a mezclar sus propias fórmulas de alimento para las aves, y manejando su propio molino de alimento. De igual manera, en los años 1950- 1960, Perdue Farms comenzó a contratarse con otros para criar pollos para ellos. Proporcionando polluelos y alimento a los criadores, la compañía podía controlar mejor la calidad. En la década de los sesenta, Perdue Farms siguió integrándose verticalmente al construir sus primeras instalaciones de recepción y almacenamiento de granos y la primera planta de procesamiento de frijol de soya en Maryland. Para 1967 las ventas anuales habían crecido a unos 35 millones de dólares. Sin embargo, quedó claro para Frank que las ganancias estaban en el procesamiento de pollos. Frank recordó en una entrevista del 15 de septiembre de 1972 para Business Week: "Los procesadores nos pagaban 10 centavos por libra (0.453 kg) viva por lo que nos costaba 14 centavos producir. De repente, los procesadores estaban ganando hasta 7 centavos por libra." Planificador cauteloso y conservador, Arthur Perdue no había estado ávido de expansión y el propio Frank Perdue estaba renuente a entrar en el procesamiento avícola. Pero la economía lo obligó y en 1968 la compañía compró su primera planta procesadora, una operación de Swift and Company en Salisbury, y se convirtió en una operación verticalmente integrada que incubaba huevos, enviaba los polluelos a los criadores, compraba el grano y preparaba la mezcla de alimento, proveía alimento y arcilla absorbente a los criadores, además de procesar y enviar pollos asaderos al mercado. La recién adquirida planta de Salisbury se renovó y equipó con máquinas capaces de procesar 14000 pollos asadcros por hora. Se incorporó a nutrió[ogos a la empresa para que idearan fórmulas de alimentación que permitieran a las aves alcanzar más prontamente su potencial de crecimiento, y se puso a veterinarios en el personal para mantener sanas las parvadas de aves. El esfuerzo organizado de Frank Perdue en pos de la calidad se hizo legendario dentro y fuera del ramo avícola. (En 1985, Frank Perdue y Perdue Farms aparecieron en el libro A Passionfor Excellence, de Tom Peters y Nancy Austin.) Desde el primer lote de aves que se procesó, las normas de Perdue Farms eran más altas que las que el gobierno federal requería para los pollos Grado A. Al calificador estatal del primer lote de pollos procesados en la planta de Salisbury le agradaba referir la forma en que, al terminar sus inspecciones de ese primer día de procesamiento, estaba preocupado por haber rechazado demasiados pollos de la planta por no cumplir con las normas del Grado A. Vio venir entonces hacia él a Frank Perdue, visiblemente descontento. Frank empezó a inspeccionar él mismo las aves. pero nunca discutió por las que eran rechazadas. Luego. Frank revisó las que el calificador había aprobado y empezó a arrojar algunas de las aves al montón de las rechazadas. Por último, al darse cuenta de que pocas cumplían con sus propias normas, Frank las puso todas en el montón de las desechadas. Desde el principio, Frank Pcrdue se rehusó a permitir quc sus pollos asaderos se congelaran para su embarque, arguyendo que esto daba lugar a huesos negros poco apetecibles y a pérdida de sabor y humedad al cocinarlos. En lugar de esto, los pollos de Perdue se enviaban (y todavía se hace con algunos) frescos al mercado (si bien iban empacados en hielo), lo que justificaba los anuncios de la compañía en ese tiempo de que sólo vendía "pollos frescos y tiernos". Sin embargo, esta política limitaba el mercado de la firma a esas ubicaciones a las que se podía dar servicio de un día para otro desde la costa este de Maryland -sobre todo las ciudades densamente pobladas de la Costa Este (Baltimore, Filadelfia y, en particular, la ciudad de Nueva York, que consumían más pollos Perdue que los de todas las demás marcas combinadas)-.

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En el curso de los años 1970-1980, Perdue Farms se expandió también geográficamente a áreas al norte de Nueva York -Boston, Providence, Hartford y otras partes de Massachusetts, Rhode Island y Connecticut-. Las instalaciones se estaban expandiendo rápidamente para abarcar una nueva planta de procesamiento de polIos asaderos y una planta de conversión de proteína en Virginia, una planta de procesamiento y una incubadora en Carolina del Norte, una planta de procesamiento en Delaware, y molinos de alimento en Delaware y Carolina del Norte. En 1970, Perdue Farms estableció programas de investigación de alimentación y genética. Mediante la cría selectiva, Perdue desarrolIó un polIo con más carne blanca de pechuga que el polIo típico. La cría selectiva tuvo tanto éxito que los polIos de Perdue eran pedidos por otros procesadores. Había rumores al efecto de que los competidores, en un intento de mejorar sus parvadas, robaron polIos de cría de Perdue. En 1971, Perdue Farms inició una extensa campaña de marketing que presentaba a Frank Perdue. En los primeros anuncios de la compañía, Frank Perdue lIegó a 'ser bien conocido el). los hogares del este de Estados Unidos por decir cosas como: "Si usted quiere comer tan bien como mis polIos, sólo tiene que comer mis polIos." La campaña de anuncios de Perdue Farms fue una de las primeras en conseguir buenos resultados con manejo de marca de lo que en general se consideraba un producto básico. En 1977, Mr. Arthur murió a la edad de 91 años, dejando atrás una compañía con ventas anuales de cerca de 200 milIones de dólares, una tasa de crecimiento anual promedio de 17% (comparada con el promedio de la industria de 1%), el potencial de procesamiento de 78000 polIos asaderos por hora y una producción anual de casi 350 milIones de libras (158.76 milIones de kg) de aves por año. Frank Perdue dijo de su padre: "Todo lo aprendí de él." De sí mismo, Frank Perdue dijo: "Soy un estudiante B-minlls [lo que equivaldría a un 7 en la calificación decimal]. Sé qué tan listo soy. Sé que una B-minlls no es tan buena como una A [equivalente a 10]." En abril de 1981, Frank Perdue estaba en Boston a invitación de la Babson ColIege Academy of Distinguished Entrepreneurs, institución establecida en 1978 para reconocer el espíritu de la libre empresa y elliderazgo empresarial. El presidente del colegio, Ralph Z. Sorenson, indujo a Perdue a entrar en la academia, cuya lista de miembros comprendía a 18 hombres y mujeres de cuatro continentes. Perdue tuvo que decir lo siguiente a los estudiantes universitarios al aceptar el honor conferido: No hay ni habrá jamás pasos fáciles para el emprendedor. Nada, absolutamente nada reemplaza la voluntad de trabajar con honestidad, con inteligencia hacia una meta. Ustedes tienen que estar dispuestos a pagar el precio. Tienen que tener un apetito insaciable del detalle, tienen que estar dispuestos a aceptar la crítica constructiva, a ser fiscalmente responsables, a rodearse de gente buena y, más que nada, a escuchar.

Durante los primeros años de la década de 1980, Perdue Farms expandió su mercado hacia el sur, penetrando en Virginia, Carolina del Norte y Georgia. Asimismo, compró a Carroll's Foods, Purvis Farms, Shenandoah ValIey Poultry Company y Shenandoah Farms. Las dos últimas adquisiciones ensancharon la línea de productos de la empresa para incluir el pavo. La compañía introdujo también una línea de productos de polIo fresco completamente cocinados, que incluían bolIos (nllggets) de pechuga de polIo, croquetas y cortes finos y suaves de la marca Perdue Done It! James A. (lim) Perdue, el hijo único de Frank, se unió a la compañía corno un practicante administrativo en 1983, y pronto se convirtió en gerente de planta. Sin embargo, los últimos años de la década de 1980 pusieron a prueba la fortaleza de Perdue Farms. La considerable expansión geográfica y de línea de producto de la compañía llevó a una firma consultora a concluir que el espacio de control de la alta dirección era demasiado amplio, por lo que era recomendable que la empresa formara varias unidades empresariales estratégicas descentralizadas (cada una responsable de dirigir sus propias operaciones). Poco después, el mercado de los palIos se estabilizó y luego declinó por un tiempo. En 1988, Perdue Farms experimentó su primer año en números rojos, perdiendo hasta un millón de dólares por semana durante un periodo, en parte porque el cambio a las operaciones de unidades empresa-

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riales independientes llevó a la duplicación de esfuerzos y a costos administrativos marcadamente altos. Los costos de los sistemas de información administrativa, por ejemplo, se triplicaron. La expansión de la empresa a los productos de pavo y preparados de pollo, en los que se tenía poca experiencia, contribuyeron a las pérdidas. Frank Perdue decidió reenfocar a la compañía, concentrándose en la eficiencia de las operaciones, mejorando las comunicaciones a través de todos los segmentos y prestando estrecha atención a los detalles. El 2 de junio de 1989, Frank Perdue celebró 50 años con Perdue Farms, Inc.; en una recepción matutina en el centro de Salisbury, el gobernador de Maryland lo proclamó el "Día de Frank Perdue". Los gobernadores de Delaware y Virginia hicieron lo mismo. En 1991, Frank cedió el control directo de la compañía y retrocedió a la posición de presidente del comité ejecutivo. Jim Perdue ocupó el cargo de director general y presidente de la junta directiva de la compañía. Más parco, gentil y formalmente educado, Jim Perdue enfocó la atención en las operaciones, esforzándose por una devoción mayor todavía al control de calidad y un mayor apego a la planeación estratégica. Frank Perdue seguía interviniendo en las campañas publicitarias y los esfuerzos de relaciones públicas de Perdue Farms. De manera gradual, a medida que Jim Perdue maduraba en su función de líder de la firma, se convertía en el portavoz de ésta y empezaba a aparecer en los anuncios de la misma. Al mando de Jim Perdue, las iniciativas estratégicas de Perdue Farms en la década de 1990 estaban dominadas por la expansión del mercado hacia el sur al interior de Florida y al oeste hacia lo que son Michigan y Missouri. En 1992, la compañía formalizó su segmento internacional de negocios, para servir a clientes en Puerto Rico, América del Sur, Europa, Japón y China. Para el año fiscal de 1998, las ventas internacionales eran de 180 millones de dólares anuales; estas ventas se consideraban muy provechosas porque los clientes estadounidenses preferían la carne blanca, mientras los clientes de la mayoría de otros países preferían la carne oscura. Las ventas de servicio de comida a consumidores comerciales se convirtieron también en un mercado importante. Las nuevas líneas de producto detallistas se enfocaron en lo que la dirección consideraba artículos de valor agregado: productos individuales de congelado rápido (proceso de congelación sin perder propiedades nutritivas y de sabor), productos de reemplazo de comida casera y productos para tiendas de de/icatessell (platillos preparados). La etiqueta Fit'n Easy de la compañía -que se aplicaba a los productos de pollo y pavo sin piel y deshuesados- se presentaba como parte de un atractivo para los consumidores conscientes de los aspectos nutritivos. Los años 1990-2000 vieron también el uso acrecentado de la tecnología y la construcción de centros de distribución para servir mejor al cliente. Por ejemplo, todos los camiones de Perdue en ruta estaban equipados con comunicaciones bidireccionales y localización geográfica satelitales, lo que permitía el rastreo y reenrutamiento en tiempo real en caso necesario, así como proveer a las tiendas detallistas de información exacta sobre cuándo esperar la llegada del producto. En 2000, Perdue Farms tenía ingresos de más de 2500 millones de dólares y cerca de 20000 asociados.

MISIÓN, VALORES Y VISIÓN Empezando desde los primeros días de la empresa, la filosofía de Mr. Arthur era "crear un producto de calidad, estar atento a sus clientes, tratar con justicia a la gente, y trabajar, trabajar duro, trabajar duro". En 1991, Frank Pcrdue, reflexionando sobre el éxito de la empresa, dijo: Si usted me preguntara cuál fue el máximo factor en cualquier éxito que hayamos disfrutado, le respondería que no fue la tecnología, ni los recursos económicos, ni la estructura de la organización. HiI sido nuestra decisión consciente de que, para tener éxito, debemos tener un conjunto firme de creencias en las cuales apoyemos todas nuestras políticas y acciones ... Nuestro énfasis en la calidad es un~ de nuestras creencias centrales ... La calidad no es un accidente. Es el único ingrediente absolutam~?; te necesario de todas las compañías de más éxito en el mundo. " , ,1. ..

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Jim. Frank y ,IIr. Artbllr Perdlle ... tres generaciones de liderazgo de Perdlle Farll/s.

El tema de la calidad se destaca en la declaración (véase la ilustración 1).

ADMINISTRACIÓN

de misión, valores y visión de la compañía

Y ORGANIZACIÓN

De 1950 a 1991, Frank Perdue fue la fuerza principal detrás de la estrategia y el crecimiento de Perdue Farms. Durante los años de Frank como director general, la industria avícola disfrutó de un crecimiento comparativamente fuerte en volumen. Muchos ejecutivos de la industria habían surgido a través de las filas durante ]a infancia deJ ramo. Un gran número de ellos tenía poca educación formal y habían iniciado sus carreras en e] patio del granero, construyendo y limpiando gallineros. A menudo pasaban sus carreras íntegras con una empresa, progresando de supervisores de instalaciones a puestos en ]a dirección de plantas de procesamiento, y de ahí a ejecutivos corporativos. Perdue Farms no se apartó de lo habitual a este respecto. Frank Perdue, Un emprendedor en toda la extensión de la palabra, era ]a encarnación típica de su lema de marketing: "Se requiere un hombre duro para hacer un pollo tierno". La estructura de organización de la compañía era altamente centralizada: Frank Perdue retenía la autoridad de la toma de decisiones o la delegaba a unos pocos hombres de confianza, a quienes había conocido de toda la yida (véase la ilustración 2). Se esperaba que los trabajadores cumplieran con su trabajo.

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estratégica

Ilustración 1 Política de calidad de Perdue Farms: misión, valores y visión, 2000 Apego a la tradición Perdue se formó sobre un cimiento de calidad, tradición descrita en nuestra política de calidad ... Nuestra política de calidad Elaboraremos productos y brindaremos servicios que en todo momento cumplan o excedan las expectativas de nuestros clientes. No nos conformaremos con igualar lá calidad de nuestros competidores. Nuestro compromiso es el de ser progresivamente superiores. La contribución a la calidad es responsabilidad compartida por todos en la organización Perdue. Enfoque en ~I pres.ente Nuestra misión nos recuerda el propósito al que servimos ... • Nuestra misión "Realzar la calidad de la vida con grandes productos alimenticios y agrícolas." Al tiempo que nos esforzamos por cumplir con nuestra misión, recurrimos a nuestros valores para guiar nuestras decisiones ... Nuestros valores"

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• Calidad: valoramos las necesidades de nuestros clientes. Nuestros altos estándares requieren que trabajemos con seguridad, elaboremos alimentos seguros y mantengamos en alto el nombre de Perdue. • Integridad: hacemos lo correcto y vivimos conforme a nuestros compromisos. No optamos por cami,nos fáciles ni hacemos falsas promesas. • Confianza: confiamos unos en otros y nos tratamos con mutuo respeto. Se aprecia la habilidad y el talento de cada individuo. • Labor de equipo: valoramos una fuerte ética de trabajo y la capacidad de impulsamos recíprocamente al éxito. Nos preocupa lo que otros piensan y alentamos su participación, creando una sensación de orgullo, lealtad, propiedad y familia. Mirada al futuro \

Nuestra visión describe lo que llegaremos a ser y las cualidades que nos permitirán lograrlo ... Nuestra visión Ser la compañía líder de alimentos de calidad con 20000 millones de dólares en ventas en 2020. Perdue en el año 2020 • Para nuestros clientes: proveeremos soluciones de alimentos y servicios indispensables para satisfacer necesid~des previstas del cliente . • P~ra nuestros consumidores: una cartera de confiables productos alimenticios y agrícolas que será respaldada por múltiples marcas en el mundo .••• • Para nuestros asociados: a escala mundial, nuestro personal y nuestro lugar de trabajo reflejarán nuestra reputación de calidad, poniendo a Perdue entre los mejores lugares para trabajar.' ,. .j .• . r"

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• Para nuestras comunidades:

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Organigrama de 2000 de Perdue Farms Presidente

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·'j¡défazgo ejecutivo de equipo '" , • visión de la compaJ\!a y estrategias de craclmiento ~ planeación de larva alcance " : iniciativas Implernentación estratégicas • prtncipal portavoz de la companra

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Preslder1teICOO (Director General de Operaciones) • direccl6r) y enfoque generales de las divtsiones ,operativas de la empresa , , • dirección y enfoque generales de las funciones de

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Director, Relaciones Públicas • portavoz de la compa/lla • relaciones de medios

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Vicepresidente de Recursos Humsnos • empleo J,. • relaciones de empleados y laborales • compensaciones y. beneficios • capacitacJ6n y desarrollo • salud y segurtdad del empleado

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Parte 2 I Casos de administración

estratégica

Sin embargo. al paso del tiempo Frank Perdue atlojó las riendas, haciendo cada vez más énfasis en la participación del empleado en cuestiones de calidad y decisiones de operación; los empleados llegaron a ser conocidos como "asociados". Los analistas de fuera de la empresa veían el cambio creciente a la mayor participación en las decisiones como uno de los factores que ayudaron a hacer que la transferencia del poder a lim Perdue en 1991 fuera desusadamente fluida y libre de incidentes. Aunque lim creció dentro del negocio familiar, pasó casi 15 años esforzándose para obtener un título de licenciatura en biología de Wake Forest University, un grado de maestría en biología marina de la University of Massachusetts en Dartmouth, y un doctorado en criaderos piscícolas de la University of Washington en Seattle. A su regreso a Perdue Farms en 1983, lim Perdue obtuvo un título de maestría ejecutiva de administración de empresas por la Salisbury State University y ocupó los cargos de gerente de planta, gerente de control de calidad divisional, y vicepresidente del proceso de mejoramiento de la calidad (QIP, quality improvement process) antes de asumir la presidencia de la junta directiva y la dirección ejecutiva. lim Perdue tenía un estilo de dirección que ponía a la gente en primer lugar. Las metas de la compañía se centraban en lo que lim Perdue llamaba las tres pes: gente [people], productos, rentabilidad [profitability]. Creía que el éxito en las empresas se basaba en satisfacer las necesidades del cliente con productos de calidad, pero también que estos factores dependían de los asociados: "Si [los asociados] están primero, se esforzarán por asegurar calidad superior de producto ... y clientes satisfechos." Esta filosofía había moldeado la cultura de la empresa, reflejando uno de los puntos de vista del experto administrador Tom Peters: "Nadie conoce mejor los dos metros cuadrados de una persona que esta misma, que trabaja allí." El método de lim Perdue era reunir ideas e información de todo el personal y maximizar la productividad transmitiendo estas ideas a través de la organización. Una parte clave de la política de "los empleados primero" era el esfuerzo de crear y mantener una fuerza de trabajo estable, productiva, tarea difícil en una industria en la que muchos trabajos eran físicamente demandantes y tenían que desempeñarse en condiciones a veces tensas y desagradables. Un número considerable de los asociados de Perdue eran inmigrantes hispanohablantes, con escaso dominio del inglés, a menudo con muy poca instrucción escolar, y carentes de los cuidados básicos de la salud. A fin de aumentar las oportunidades de progreso entre los asociados de origen hispano, Perdue Farms había instituido una serie de programas: se impartían clases del idioma inglés para contribuir a que los empleados no angloparlantes la asimilaran y se ofrecía apoyo a los asociados menos educados para que obtuvieran el equivalente de un diploma de enseñanza secundaria. Para lidiar con el esfuerzo físico, la empresa tenía un comité de ergonomía en cada planta que estudiaba los requerimientos del puesto y trataba de rediseñar los puestos que eran inherentemente agobiantes, poco atractivos o riesgosos. Perdue Farms contaba asimismo un impresionante programa de bienestar o previsión social que incluía clínicas en 10 plantas, las cuales eran atendidas por personal médico profesional que trabajaba para grupos de práctica médica bajo contrato de la compañía. Los asociados tenían acceso total a cualquiera de las clínicas operadas por Perdue y podían acudir a un doctor en caso de cualquier molestia, desde un tirón muscular a atención prenatal y series de análisis para detectar diversas enfermedades, atendiendo igualmente a los dependientes del empleado. La dirección consideraba que tales programas beneficiaban a la compañía mediante reducciones del tiempo perdido en visitas al consultorio médico; menor rotación del personal, y una fuerza de trabajo más contenta, saludable, productiva y estable.

MARKETING En los inicios de la industria avícola, el pollo se vendía a carnicerías y abacerías de barrio como un producto básico; esto es, los productores lo vendían, pero los carniceros lo cortaban y lo envolvían, y los compradores no tenían idea de qué empresa criaba o procesaba el pollo que ellos compraban. Frank Perdue estaba convencido de que se podían obtener ganancias mayores si los

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XXI

productos de su firma pudieran comercializarse como calidad preferente (premillm) y venderse a precio preferente. Pero la única forma en que el concepto de calidad preferente funcionaría era que se pudiera convencer a los clientes de que no todos los pollos eran iguales, lo cual significaba que los productos de pollo de Perdue se tenían que diferenciar y que era preciso "enseñar" a la gente qué cualidades preferentes tenían que buscar. La innovadora estrategia de marketing de Frank Perdue era promover los pollos de Perdue Farms como aves de calidad superior, de pechuga más grande, con un saludable color dorado (lo cual podía lograrse poniendo pétalos de caléndula en el alimento para realzar el color amarillo natural que proporcionaba el maíz). En 1968 Perdue Farms gastó 50000 dólares en publicidad radiofónica. En 1969, Frank Perdue agregó 80000 dólares en publicidad televisiva al presupuesto de radio de la empresa -contra el consejo de su agencia publicitaria-o Aun cuando los primeros anuncios de televisión incrementaron las ventas, Frank Perdue decidió que la agencia con la que trataba no estaba a la altura de uno de los dogmas básicos de Perdue: "La gente con la que usted trata debe ser tan buena en lo que hace como usted en lo que usted hace". Esa decisión desencadenó una tom1enta de actividad por parte de Frank. Para seleccionar una agencia de anuncios que llenara sus requisitos, Frank inició una inmersión de 10 semanas en la teoría y práctica de la publicidad. Leyó libros y diarios sobre publicidad. Habló con gerentes de ventas de todos los diarios, la radio y las estaciones de televisión en el área de Nueva York, consultó expertos y se entrevistó con 48 agencias anunciantes. En abril de 1971 seleccionó a Scali, McCabe, Sloves como la nueva agencia publicitaria de Perdue Farms. Mientras los ejecutivos de la agencia trataban de discurrir cómo "manejar la marca" de un pollo con éxito (algo que nunca habían hecho), se dieron cuenta de que Frank Perdue era su mayor aliado; como comentó uno de los ejecutivos de anuncios de la agencia: "¡Él mismo parecía un poco un pollo, y se oía así, y cacareaba mucho!" McCabe decidió que Perdue debería ser el portavoz de la compañía. Al principio, Frank se resistió, pero acabó por aceptar el papel y nació la campaña basada en "Se requiere un hombre duro para hacer un pollo tierno". El mismo primer comercial de televisión de la empresa mostraba a Frank en un almuerzo campestre en el Salisbury City Park diciendo: Un pollo es lo que come ... Y mis pollos comen mejor que la gente ... Yo almaceno mi propio grano y mezclo mi propio alimento ... Y de beber no les doy a mis pollos más que agua pura de pozo ... Por eso mis pollos siempre tienen ese saludable color dorado ... Si usted quiere comer tan bien corno mis pollos, sólo tiene que comer mis pollos.

Otros anuncios. sIgue:

que pregonaban

alta calidad y el pollo de pechuga más ancha decían como

Las normas del gobierno me permitirían llamar a este un pollo grado A .... pero mis normas no. Este pollo está flaco ... Tiene rasguños y pelos ... El hecho es que mis calificadores rechazan JO'7c de los pollos que los inspectores gubernamentales aceptan como grado A ... Por eso vale la pena insistir en un pollo que lleve mi nombre ... Si usted no queda completamente satisfecho, escríbame y le devolveré su dinero ... ¿A quién le escribe usted en Washington'? ... ¡,Qué saben ellos de pollos? El Perdue Roaster es la raza maestra de los pollos. Nunca entre en una tienda simplemente a pedir una libra de pechugas de pollo ... Porque podría eng,uiarse con algunas carnes ... He aquí una pechuga de una libra de un pollo ordinario. y he aquí una pechuga de una libra de uno de los míos ... Pesan lo mismo. Pero como usted puede ver el mío tiene más carne. y el de ellos tiene más hueso. Yo crío el pollo más pechugón y carnoso que usted pueda comprar ... Así que no compre pechugas de pollo por libra ... Cómprelas por el nombre ... yobtenga una mordida extra en cada pechuga.

Los anuncios rindieron frutos. En 1968, Perdue Farms daba cuenta de alrededor de 3% del mercado de pollos asaderos de Nueva York. Para 1972, uno de cada seis pollos comidos en Nueva York era un pollo Perdue y 51 % de los neoyorquinos reconocían la marca Perdue Farms. Scali, McCabe, Sloves atribuía a la "credibilidad" de Frank Perclue el éxito de la campaña de publicidad; de acuerdo con uno de sus ejecutivos: "Éstos eran anuncios en los que Perduc tcnía

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Parte 2 I Casos de administración

estratégica

SCALI, McCABE, SlOVES, INC.

TíTULO: "MIS POllOS

CLIENTE: PERDUE FOODS INC.

DURACiÓN: 30 SEGUNDOS

PRODUCTO: POllOS

COMERCIAL NO.: TV-PD-30-2C

PERDUE

COMEN MEJOR QUE lA GENTE"

2. que la gente. Yo almaceno mi propio grano y mezclo mi propio alimento.

3. Y de beber no les doy a mis pollos más que agua pura de pozo.

5. Si usted quiere comer tan bien como mis pollos, sólo tiene que comer mis pollos.

6. Eso es realmente bueno.

"ti.

4. Por eso mis pollos siempre tienen ese saludable color dorado.

El primer comercial de IV de Frank Perdue.

una personalidad que le daba credibilidad al producto. Si Frank Perdue no se viera y no sonara como un pollo, no hubiera estado en los comerciales." Frank tenía una opinión diferente. Como lo dijo a un auditorio en el Club Rotario en Charlotte, Carolina del Norte, en marzo de 1989: "El producto cumplía la promesa del anuncio y era muy superior al de la competencia. Dos excelentes refranes lo dicen todo: 'Nada destruirá un mal producto tan pronto como una buena publicidad' y '¡Un producto bien dotado es más poderoso que una pluma bien dotada!'." Para la década de los años 1990-2000, el pollo de marca estaba en todas partes. Sin embargo, los analistas de la industria avícola en 2000 creían que el mercado de las aves de corral frescas había tocado techo, llegando al punto más alto alcanzable, mientras que se esperaba que las ventas de productos de pollo preparados y congelados siguieran creciendo a un ritmo saludable. Aun cuando las ventas detallistas nacionales generaban cerca de 60% de los ingresos de Perdue Farms en el año fiscal 2000, las ventas del servicio de alimentos producían otro 20%, las ventas internacionales daban cuenta del 5%, y el grano y las semillas oleaginosas contribuían con el restante 15%. La dirección de Perdue esperaba que las ventas del servicio de alimentos, las internacionales y las de grano y semillas oleaginosas siguieran creciendo como un porcentaje de los ingresos totales de la compañía.

El segmento de 1nercado detallista nacional En 2000, los clientes de abacería detallista buscaban con creciente afán productos fáciles y rápidos de preparar (comúnmente denominados productos con valor agregado). El movimiento hacia los productos con valor agregado había cambiado de manera significativa la composición y apariencia de los departamentos de carnes en los supermercados modernos. Ahora había cin- _ co ubicaciones distintas en la tienda para las aves de corral:

1. El mostrador de carnes frescas: para pollos enteros y piezas. 2.

El mostrador

de delicafessen

-----------

(platillos preparados):

para pavo y pollos rostií';ados.

Caso 15 I Perdue Famls. ¡nc.: responde a los retos del siglo

3.

4.

5.

XXI

Las vitrinas de alimentos congelados: para artículos de congelamiento rápido por separado, como piernas, alones y pechugas de pollo; productos empanizados y cocinados, como piernas y alones Buffalo (fritos, a servir con salsa picante y salsa de queso roquefort), y pollos, pavos y gallinas de Cornualles enteros. Reemplazo de comida en casa: para entradas totalmente preparadas, como "Short Cuts" marca Perdue y entradas marca Oeluca (esta marca fue adquirida y los productos se comercializan bajo su propio nombre), que se venden con ensaladas y postres para que usted pueda armar su propia comida. Carnes enlatadas:

para productos de pollo enlatados.

Ya que Perdue Farms había usado siempre la frase "pollo tierno y fresco" como pieza central de su estrategia de marketing, el creciente interés del consumidor en productos de valor agregado y productos de pollo congelados planteaba un posible conflicto con los temas de marketing del pasado. Para responder a las preguntas de si los productos congelados y preparados eran compatibles con la imagen de marketing de la compañía y de cómo ésta debería transmitir la idea de calidad en este ambiente más amplio de producto, Perdue Farms estaba estudiando lo que el término "pollo tierno y fresco" significaba para los clientes, en especial los que preferían la preparación fácil y rápida de comidas y/o ponían muchas de sus compras de carne fresca en el congelador en cuanto llegaban a casa. Un punto de vista era que el atractivo del término "pollo tierno y fresco" provenía de la impresión de los clientes de que la "calidad" y la "frescura" se asociaban estrechamente. Otra apreciación era que la "confianza en la marca" era el problema real, en cuyo caso el reto del marketing era hacer que los clientes creyeran que los productos Perdue, frescos o congelados, eran con fiables y de la mejor calidad asequible.

El segmento de mercado del servicio de alimentos El segmento del servicio de alimentos consistía en una gran diversidad de clientes públicos y privados, incluidos restaurantes, cafeterías, hospitales, escuelas, reclusorios, aeropuertos e instituciones que servían comidas y, en consecuencia, eran compradores regulares de productos alimenticios. En la historia del ramo, la gran mayoría de los clientes del servicio de alimentos no habían sido sensibles a la marca, pues preferían hacer negocios con proveedores de alimentos que cumplieran con sus estrictas especificaciones a los precios más bajos; su disposición a renunciar a la calidad preferente en aras de un precio más bajo hacía de las empresas de servicio de alimentos una opción lejana de lo ideal para Perdue Farms. Sin embargo, como los consumidores norteamericanos hacían un porcentaje cada vez mayor de sus comidas fuera de casa y las ventas de supermercado tradicional se estaban estancando, Perdue Farms se sentía obligado a hacer mayor hincapié en perseguir el segmento del servicio de alimentos, que crecía más rápido. El segmento del servicio de alimentos daba cuenta aproximada de 50% de las ventas totales de aves de corral en Estados Unidos, mientras que aproximadamente 20% de los ingresos de Perdue Farms provenían de esta categoría. Puesto que Perdue Farms no tenía poder ni experiencia en el segmento del servicio de alimentos, la estrategia de la administración para lograr mayor penetración en el segmento era adquirir empresas que ya tuvieran pericia en el servicio de alimentos. En septiembre de 1998, Perdue consumó la adquisición de Gol-Pak Corporation, con base en Tennessee, compañía con unos 1 600 empleados e ingresos de unos 200 millones de dólares al año.

El segmento internacional de la industria de las aves de corral A principios de la década de 1990, Perdue Farms empezó a exportar productos de especialidad, como las patas de pollo, dirigidos a los clientes en China. Aun cuando no se aprobaba su venta para el consumo humano en Estados Unidos, las patas eran consideradas un manjar exquisito en China. Para 1992, las ventas internacionales, consistentes principalmente en patas, se habían

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Part.: 2 I Casos d.: adrninistra.:ión

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400 200 300 1992

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3

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Volumen internacional Farms, 1992-1998

de ventas de pollo asadero, Perdue

500 100 O 600 517.5

1993

1994 •

1995

1996

1997

1998

Volumen en millones de libras (1 libra = 5 0.453 kg)

convertido en un pequeño pero redituable negocio de unos 30 millones de libras (13.6 millones de kg) por año. Con base en este éxito inicial, para 1998 Perdue Farms estaba generando más de 140 millones de dólares en ingresos y exportando anualmente más de 500 millones de libras (226.8 millones de kg) de productos de aves de corral a China, Japón, Rusia y Ucrania (véase la ilustración 3). La directiva consideraba a Japón un destino excelente para los productos de Perdue Farms porque los consumidores japoneses eran muy sensibles a la calidad y estaban dispuestos a pagar un precio preferente por productos de pollo de calidad. Más aún, los consumidores asiáticos preferían la carne oscura, complemento "serendipítico" (serendipitolls: hallazgo afortunado accidental) a la preferencia estadounidense por la carne blanca de la pechuga que proveía un fácil canal de mercado para disponer de cualesquiera suministros de carne oscura que no pudieran venderse en Estados Unidos. Sin embargo, los consumidores asiáticos no habían acogido el concepto del pollo de marca. lo que le dificultaba a Perdue aprovechar la calidad preferente de sus productos. Para servir mejor a mercados de exportación. Perdue Farms había instalado una planta congeladora frente al mar en Newport Ne\\'s, Virginia. Con esto. las aves de corral recién procesadas sc ponían directamente en los muelles para su embarquc, reduciendo los costos de procesamiento y ayudando a compensar los costos agregados del cmbarque a Asia -que figuraban en el nivel de 2/3 de centavo de dólar por libra por carga de navío (una carga de navío era igual a 300-500 cargas de camión). Sin embargo, la exportación de aves de corral a los mercados asi;lticos no estaba exenta de problemas. Por decir. los camiones de entrega en China difícilmcnte contahan con refrigeración, lo cual limitaba los ticmpos de tránsito dc bodega a tienda, pues el proceso de descongelamiento comenzaba tan pronto los productos avícolas congelados se ponían a bordo del camión. Una carga de navío de pollos de Perdue Farms con destino a Rusia "se desvaneció" -había sido confiscada indebidamente usando documentos falsificados, pero Perdue Farms recuperó a la larga la mayor parte del valor monetario del embarque-o La demanda inicial de productos Perdue en Rusia, Polonia y Europa Oriental fue bastante fuerte. Para el año fiscal de 1998, una considerable porción del volumen internacional de Perdue se estaba exportando a Rusia. Desafortunadamente, el quebranto de la economía de Rusia tuvo un efecto devastador. y las cxportacioncs de Perduc Farms a este país en 2000 estuvieron

Caso 15 I Perdue Farms. (ne.: responde a los retos del siglo

XXI

muy lejos de los primeros niveles. Tal inestabilidad de demanda, junto con la corrupción reinante en Rusia, había puesto a la administración de Perdue renuente a comprometer una inversión de capital considerable para levantar su negocio ruso de exportación. Los derechos e impuestos de importación eran también una barrera para el aumento de las exportaciones. En China, de acuerdo con el U.S. Department of Agriculture (USDA, Secretaría de Agricultura de Estados Unidos), las tasas de derechos de importación para las aves de corral eran de 45% para las naciones favorecidas y de 70% para las no favorecidas; además, China gravaba con un impuesto de valor agregado de 17% a las importaciones de todos los países. Igualmente, los altos derechos e impuestos con que se gravaba la importación en Rusia habían resultado un considerable impedimento para obtener buenos márgenes de ganancia. Perdue Fanns había creado una sociedad conjunta con Jiang Nan Feng (JNF) a fin de montar una pequeña planta de procesamiento en Shanghai; la dirección de Perdue necesitaba un socio local que le ayudara con el desarrollo de los mercados locales debido a las grandes diferencias culturales entre los mercados estadounidense y chino de aves de corral. Se estaba creando el reconocimiento de marca mediante el empleo de herramientas de marketing nonnal. En los productos se usó la primer envoltura de "paquete de charola" disponible en los supennercados de Shanghai. A la administración de Perdue le parecía que la sociedad con JNF era prometedora porque en China había una ventaja competitiva considerable en la capacidad de vender carne oscura fresca y criada en territorio nacional. Además, aunque los reglamentos del USDA no permitían actualmente que se importaran aves de corral criadas en el extranjero, la posibilidad futura de importar carne blanca excedente de Shanghai a Estados Unidos era atractiva -la dirección de Perdue creía que la planta de Shanghai tendría dificultades para encontrar mercados atractivos para toda la carne blanca de pechuga disponible de las aves de corral criadas localmente-o

OPERACIONES Dos palabras resumían el método Perdue de realizar las operaciones: calidad y eficiencia, con m¡ís énfasis en lo primero que en lo segundo. Perdue Farms estaba muy comprometida con la observancia de los principios de la administración total de calidad (TQM, total quality management) y hacía cuanto le era posible por apegarse al lema de "Calidad, un viaje-sin fin". Las piedras miliares o hechos importantes en el proceso de mejoramiento de la calidad en Perdue Farms se presentan en la ilustración 4. Tanto la calidad como la eficiencia mejoraron al prestar estrecha atención a los detalles. En la ilustración 5 se ilustra la estructura y el flujo de producto de una compañía genérica de pollos asaderos, integrada verticalmente. Las compañías de pollos asaderos tenían cierta discreción al clegir qué pasos del proceso querían efectuar internamente y cuáles preferían contratar por outsourcing, externamente. Perdue Farms había optado de manera consciente por la máxima integración vertical, a fin de controlar cada dctalle del proceso y asegurar mejor la calidad del producto. Ya criaba y empollaba sus propios huevos ( 19 incubadoras); seleccionaba a sus criadores por contrato; construía gallineros diseñados con ingeniería Perdue; formulaba y manufacturaba sus propias semillas (12 molinos de alimento de aves, un molino de alimento especial, dos operacioncs de mezcla de ingredientes); supervisaba el cuidado y alimentación de los pollos; operaba sus propias plantas de procesamiento (21 plantas procesadoras y extraprocesadoras); hacía envíos y cntrcgas por medio de su propia flotilla de camioncs. y comcrcializaha los pruductos (véase la ilustración 5). El control total del proccso formaba la base de las pretensiones de Frank Perdue de que las aves de corral de Perdue Farms eran cn verdad de calidad preferente (prelllilllll). Las declaraciones que Frank Perdue había hecho en los primeros anuncios de la compañía: "Yo almaceno mi propio grano y mezclo mi propio alimento ... Y de beber no les doy a mis pollos más que agua pura de pozo" podían respaldarse dado el control interno proporcionado por la estrategia de integración vertical de la compañía. La completa integración vertical permitía también que Perdue Farms minimizara' el desperdicio y mantuviera un estrecho control sobre la eficiencia de operación. De rutina se rastreaban ocho características mensurables: incubación, rotación, conversión de alimento, duración en estado fresco, rendimiento, aves por hora-hombre,

utilización

y grado.

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Parte 2 I Casos de administración estratégica

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Ilustracióll

4

Hechos importantes en el proceso de mejoramiento de la calidad en Perdue Farms

1924 1950 1984 1985

Arthur Perdue compra gallos leghom en 25 dólares Perdue Farms adopta para la compañía ellogo de un pollo bajo una lente de aumento Frank Perdue asiste al Quality College (Colegio de la Calidad) de Philip Crosby Se reconoce a Perdue por su búsqueda de la calidad en A Passion for Excel/ence 200 gerentes de Perdue asisten al Quality College Se adopta el Proceso de Mejoramiento de la Calidad (QIP, Quality Improvement Process)

1986

Se establecen 105 Equipos de Acción Correctiva (CATs, Corrective Action Teams) Se establece la Capacitación de Calidad (Quality Training) para todos 105 asociados Se pone en práctica el proceso de Eliminación de la Causa del Error (ECA, Error Cause Aemoval)

1987

1988 1989 1990 1991 1992

Se forma el Comité de Agenda y Programación (Steering Comittee) Se celebra la primera Convención anual de Calidad (Quality Conference) Se pone en práctica la Administración por Equipos (Team Management) Se celebra la segunda Convención anual de Calidad Se codifican 105 valores y la misión corporativa Se celebra la tercera Convención anual de Calidad Se define la satisfacción del cliente Se celebra la cuarta Convención anual de Calidad Se explica la forma de lograr la satisfacción del cliente a 105 jefes de equipo y a los Equipos de Mejoramiento de la Calidad (QITs, ,auality Improvement Teams) Se crea el Quality Index (Indice de Calidad) Se crea el Customer Satisfaction Index (CSI, Indice de Satisfacción del Cliente) Se crea el programa de calidad "Farm to Fork" ("De la granja al tenedor")

1999

Se da a la publicidad el Aaw Material Quality Index (Indice de Calidad de las ,Materias Primas)

2000

Se inicia el Proceso de Equipo de Alto Desempeño (High Performance Team Process)

Perdue Farms tenía una política estrictamente aplicada de que no se podía alimentar ni inyectar con nada artificial a las aves. Se hacía seguir a los pollos un régimen libre de sustancias químicas y esteroides. A los pollos de corta edad se les vacunaba contra las enfermedades. Se utilizaba la cría selectiva para mejorar la calidad de la raza de las aves y para que rindieran más carne blanca de pechuga. Para comparar la calidad de sus productos de aves de corral y rastrear la calidad en la industria, la compañía compraba y analizaba con regularidad los productos de sus competidores. Los asociados de inspección calificaban con un grado los productos de los procesadores rivales y reportaban los resultados a los ejecutivos titulares. Además, la Política de Calidad [Quality Policy] (ilustración 6) se ponía a la vista en todos los locales de la compañía y se enseñaba a todos los asociados en la capacitación de calidad.

INVESTIGACIÓN

Y DESARROLLO

Perdue Farms era un reconocido líder de la industria en el uso de la investigación y la tecnología para brindar productos y servicio de calidad a sus clientes. La compañía gastaba en investigación, como porcentaje de sus ingresos, más que cualquier otro procesador de aves de corral. Esta práctica se remitía al enfoque de Frank Perdue de encontrar las formas de diferenciar los productos de aves de corral de la firma sobre la base de calidad y valor. El logro más significativo de investigación y desarrollo de la compañía era su programa de cría selectiva para aumentar el tamaño de la pechuga y el rendimiento de carne blanca de sus parvadas. Aunque otros procesadores habían dado grandes pasos en el mejoramiento de la calidad de sus razas, los ejecutivos de Perdue Farms creían que Perdue era todavía el líder del ramo. En la ilustración 7 se presenta una lista de algunos de los logros tecnológicos de Perdue Farms.

Caso 15 I Perdue Farms. [ne.: responde a los retos del siglo

5

Ilustración

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Operaciones verticalmente integradas de Perdue Farms

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DE AUMENTOS

XXI

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L .122

Parte 2 I Casos de administración

estrat':gica

Ilustración 6 Política de calidad de Perdue Farms •

ELABORAREMOS productos y brindaremos servicios que en todo tiempo cumplan o excedan las expectativas de nuestros clientes. • NO NOS CONFORMAREMOS con ser de igual calidad que nuestros competidores. • NUESTRO PROPÓSITO es ser cada vez más superiores. • LA CONTRIBUCiÓN A LA CALIDAD es una responsabilidad compartida por todos en la organización Perdue.

Ilustración 7 Logros tecnológicos de Perdue Farms • •

Investiga más que todos los competidores juntos. Cría de manera constante pollos con más carne de pechuga que cualesquiera aves de la industria.

• •

Primera empresa en usar básculas digitales para garantizar pesos a los clientes. Primeros en empacar productos de pollo completamente cocinados en charolas para horno de microondas.

•

Primeros en tener un laboratorio de cajas para definir la calidad de las cajas de diferentes proveedores. Primeros en probar cada semana tanto sus pollos como los de los competidores atendiendo a 52 factores de calidad.

• • • • •

Mejoró 20% las entregas a tiempo entre 1987 y 1993. Construyó laboratorios analíticos y microbiológicos con los últimos adelantos para el análisis del alimento y el producto terminado. Primeros en desarrollar procedimientos administrativos para la seguridad de los alimentos en todas las áreas de la compañía. Primeros en industrializar la gallinaza o estiércol de aves de corral en forma de pellas comercialmente viables.

La compañía empleaba a especialistas en ciencias de las aves, microbiología, genética. nutrición y ciencia veterinaria. Por sus capacidades de investigación y desarrollo, Perdue Farms participaba a menudo en pruebas de campo del USDA (United States Departament of Agricultme) con los proveedores farmacéuticos. La empresa tenía el más extenso y costoso programa de vacunación de la industria. En 2000, la compañía estaba colaborando en estudios de los procedimientos de varios productores europeos que empleaban métodos por completo diferentes. La investigación de la empresa en el diseño de mezclas de alimentos había sido un factor contribuyente a la reducción del tiempo que tomaba criar pollos. En la década de los cincuenta. tomaba 14 semanas criar un pollo de 3 libras (1.35 kg): en 2000 ya sólo se requerían 7 semanas para criar un pollo de 5 libras (2.27 kg). Esta ganancia en eticiencia se debía principalmente a los avances en la tasa de conversión del alimento para pollos. A las tasas de conversión actuales, se requerían cerca de dos libras de alimento para producir una libra de pollo. El alimento representaba cerca de 65% del costo de la cría de un pollo. Los estudios indicaban que si Perdue Fanns pudiera mejorar la tasa de conversión de alimentación de los pollos tan sólo 1%, esto representaría un ingreso adicional estimado dc 2.5-3 millones de dólares por semana o 130-156 mi Ilones de dólares al año.

FINANZAS Perdue Farms, Inc., era una empresa de propiedad privada y consideraba de su pertenencia su información financiera. Los datos financieros y de operación accesibles al público eran limitados. La mayoría de las acciones estaban en manos de la familia, con un limitado númcro de acciones

-

-Caso 15 I Perdue Farms. Ine.: responde a los retos del siglo

Ilustración

8

Pasados Pasados Pasados Pasados

XXI

Tasas compuestas de crecimiento de Perdue Farms 1980-2000

20 años 15 años 10 años 5 años

Ingresos

Asociados

10.60%

6.48%

8.45

4.48

7.39 8.39

4.75 0.99

•. ",;n';;. ..~~.~ j Ventas por asoclad~ 3.87% ..•.. \ 4.48 2.52 7.33

en propiedad de ejecutivos titulares. Los medios y los analistas del ramo industrial de las aves de corral situaban los ingresos de Perdue Farms para el año fiscal 2000 en cerca de 2500 millones de dólares y el número de sus asociados en casi 20000. La revista F orbes había estimado las utilidades operativas del año fiscal 2000 de la compañía en cerca de 160 millones de dólares y las utilidades netas en unos 22 millones de dólares. La tasa compuesta de crecimiento de la firma en ingresos había estado decreciendo lentamente durante los pasados 20 años, reflejando la desaceleración general en el crecimiento total de la industria de las aves de corral. Sin embargo, las tasas de crecimiento anual de la empresa variaban significativamente por segmento de mercado: •

Segmento de pollo al detalle: 5 por ciento.

• •

Ventas de productos de pollo y pavo al segmento de servicio de alimentos: Ventas internacionales: 64 por ciento.

•

Ventas de grano y semillas oleaginosas:

12 por ciento.

10 por ciento.

Perdue había compensado internamente las tasas de crecimiento desacelerado automatizando sus procesos e impulsando la productividad de la mano de obra. En tanto que en el periodo 1980-2000 cada aumento de 1.6% en los ingresos requería un aumento de 1% en el tamaño de la fuerza de trabajo, en el lapso 1995-2000 la compañía pudo hacer que crecieran sus ingresos cerca de 8.4% por cada 1% de incremento en el tamaño de la fuerza de trabajo (véase la ilustración 8). Desde su fundación, Perdue Farms había sido rentable cada año, con las excepciones de 1988 y 1996. Los funcionarios de la empresa creían que la pérdida en 1988 se debía a la sobreproducción en toda la industria y a los costos administrativos más altos derivados del abortado cambio a una organización de unidad empresarial descentralizada. La dirección atribuyó la pérdida en 1996 al impacto de los altos precios del maíz. Perdue Farms empleaba procedimientos conservadores de administración financiera, utilizando sus ganancias retenidas y sus flujos de efectivo internos para financiar el reemplazo del activo existente y el crecimiento normal. La deuda a largo plazo se usaba para financiar los proyectos de expansión y adquisiciones importantes; entre los acreedores de tal financiamiento había bancos nacionales y extranjeros, así como compañías de seguros. El límite meta de adeudo era de 55% del capital contable. La estrategia de adeudo era igualar las partidas vigentes de activo con los vencimientos de pasivo y tener una mezcla de adeudas de tasa fija y tasa variable. La administración indicó que al presente requería alrededor de un dólar en capital nuevo de inversión para generar cada aumento de dos dólares en ingresos.

CUESTIONES

AMBIENTALES

Los problemas ambientales le planteaban un reto constante a todos los procesadores de aves de corral. Los detractores del ramo afirmaban que criar, matar y procesar aves de corral era peligroso para los trabajadores, inhumano para las aves y nocivo para el ambiente. Otros señalaban que el pollo procesado era a veces inseguro para los consumidores. En los medios, eran de rutina titulares tales como: "Al descubierto el costo humano del negocio avícola", "Defensores de

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Parte 2 I Casos de administración estratégica

los derechos animales protestan contra las condiciones de los gallineros industriales", "Plantas de procesamiento dejan rastro tóxico" o "La Agencia de Protección Ambiental hace obligatoria la reglamentación del ramo avícola". Perdue Farms trataba de prevenir y adelantarse en la administración de cuestiones ambientales. En abril de 1993, la compañía creó un Environmental Steering Committee (Comité de Agenda y Programación Ambientales) cuya misión era "proporcionar a todos los lugares de trabajo de Perdue Farms la visión, dirección y liderazgo para que puedan ser buenos ciudadanos corporativos desde una perspectiva ambiental ahora y en el futuro". El comité era responsable de supervisar la forma en que la compañía estaba actuando en áreas tan delicadas en lo ambiental como el agua de desecho, el agua de temporal, el desecho peligroso, el desecho sólido, el reciclamiento, los biosólidos, y la salud y seguridad humanas. Deshacerse de las aves muertas había sido desde largo tiempo atrás un problema de la industria. Perdue Farms creó pequeñas compostadoras para uso de cada granja. Con este procedimiento, los despojos de las aves se reducían en pocos días a un producto final que semejaba la tierra. La eliminación del desecho de incubadoras era otro desafío ambiental. Históricamente, la gallinaza o estiércol y los huevos no incubados habían sido enviados a un relleno sanitario. En fecha más reciente, Perdue Farms había instituido procedimientos que reducían el desecho en 50% y estaba vendiendo la fracción líquida a una procesadora de alimento para mascotas que la cocía para obtener proteínas; el restante 50% se reciclaba a lo largo de un proceso de derretimiento. En 1990, Perdue Farms gastó 4.2 millones de dólares para mejorar las instalaciones existentes de tratamiento en sus plantas de Accomac, Virginia, y Showell, Maryland; los nuevos sistemas con los últimos adelantos utilizaban aire caliente a presión (calentado a 120 grados) para hacer que los microbios digirieran hasta los últimos rastros de amoniaco, aun durante los fríos meses del invierno. A fines de los años 1980-1990, la Occupational Safety and Health Administration (Dirección de Seguridad y Salud Ocupacionales) de Carolina del Norte mandó comparecer a Perdue Farms por un inaceptable nivel de daños por estrés o tensión repetitiva en sus plantas procesadoras en Lewiston y Robersonville, Carolina del Norte. Este citatorio desató un gran programa de investigación en el que Perdue Farms colaboró con Health and Hygiene Inc., de Greensboro, Carolina del Norte, para aprender más sobre los movimientos repetitivos requeridos para desempeñar labores específicas. El resultado fue un nuevo programa, iniciado en 1991, en el que se filmaba en videocinta a empleados en todas las plantas de Perdue Farms mientras trabajaban, con el fin primero de identificar y medir, y luego de mitigar el grado de estrés o tensión asociado con diversas tareas. Aunque el costo del programa fue considerable, había sido un medio para reducir 44% el número de reclamaciones de indemnización de trabajadores, disminuir los reportes de tiempo perdido a sólo 7.7% del promedio del ramo, aminorar 80% la incidencia de casos graves de estrés repetitivo y disminuir 50% ciertos tipos de lesiones.' En 1997, el organismo Pfiesteria piscicida, un microbio tóxico, irrumpió en los titulares de los medios de la Costa Este de Estados Unidos, cuando aparecieron enormes cantidades de peces muertos y con lesiones a lo largo de Chesapeake Bay en Maryland. Los primeros indicios señalaban como una probable causa el desagUe o salida de estiércol de las instalaciones avícolas del área. Las organizaciones políticas distritales exigieron pronto una mayor reglamentación para asegurar el uso apropiado de la gallinaza o estiércol y del fertilizante. Perdue Farms admitió en seguida que "el procesamiento de las aves de corral es un sistema cerrado. Hay cantidades de nitrógeno y fósforo en el grano, los cuales pasan a través del ave y retornan al ambiente como estiércol. Es obvio que si usted trae grano adicional a un área cerrada, como la Península Delmarva, aumenta la cantidad de nitrógeno y fósforo en el suelo, a menos que encuentre una forma de deshacerse del mismo". Los científicos conjeturaban que la erosión del suelo estaba produciendo una derrama de fósforo que amenazaba a los arroyos, ríos y masas de agua mayores de las cercanías, como Chesapeake Bay. Aunque no estaba claro todavía qué papel representaba el escape de nitrógeno y fósforo relacionado con la industria avícola en el brote de Pfiesteria en la Costa Este, las organiza-

I Shdky

Reesl:, "J-Ielping Employees Gel a Grip", Business {lnd Hea/lh, agosto de 1998.

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ciones reguladoras creían que el microorganismo se daba un festín con las algas que proliferaban cuando había demasiado nitrógeno y fósforo presentes en el agua. La Environmental Protection Agency (EPA, Agencia de Protección Ambiental) y diversos estados estaban considerando nuevas regulaciones. Al presente, los criadores por contrato eran responsables del uso y desecho de la gallinaza de sus gallineros. Sin embargo, algunos reguladores y ambientalistas creían que 1) era demasiado complicado redactar la política de los procedimientos de utilización y eliminación de miles de granjeros considerados individualmente, y que 2) sólo las grandes compañías avícolas tenían los recursos financieros para deshacerse apropiadamente de los desechos. De tal suerte, querían hacer a las empresas avícolas responsables de toda la eliminación de desechos, acción a la que la industria avícola se oponía firmemente. Algunos expertos habían pedido medidas que limitaran la densidad de la cantidad de gallineros en un área determinada o incluso que requirieran la suspensión periódica de la producción de un porcentaje de los gallineros existentes. Siguiendo a la publicidad negativa y a la extensa investigación tanto de los procesadores avícolas como de las agencias reguladoras del Estado sobre el brote de Pfiesteria en la Costa Este, el Estado de Maryland aprobó la Water Quality Act (Ley de la calidad del agua) de 1998, en la que se exigía la adopción de planes para la administración de nutrientes. Pádue Farms, en colaboración con AgriRecycle Inc. de Springfield, Missouri, estaba en busca de una solución por la cual las empresas avícolas procesaran el exceso de gallinaza para transformarlo en pellas utilizables como fertilizante fuera de las regiones avícolas. Los defensores de este procedimiento estimaban que se podrían vender hasta 120000 toneladas (casi un tercio del excedente de nutrientes del estiércol producido cada año en la Península Delmarva) a agricultores maiceros en otras partes de Estados Unidos. Los precios de 25 a 30 dólares por tonelada del fertilizante convertido en pellas permitirían una pequeña utilidad. Los ejecutivos de Perdue Farms y los funcionarios de la industria avícola creían que la solución de los problemas ambientales planteaba por lo menos cinco grandes desafíos a los procesadores avícolas: •

Mantener la confianza del consumidor

•

Asegurar que las aves se mantuvieran

de aves de corral. sanas.

•

Proteger la seguridad de los empleados

•

Satisfacer a cada legislador que necesitaba demostrar a sus electores que estaba actuando con finneza cuando se presentaban los problemas ambientales.

y la integridad del procesamiento

avícola.

•

Mantener los costos ambientales

a un nivel aceptable.

Jim Perdue resumía la posición de Perdue Farms como sigue: "No sólo tenemos que cumplir con las leyes ambientales como existen ahora, sino ver a futuro para aseguramos de que no nos depare una sorpresa. Debemos tener la certeza de que nuestra declaración de política ambiental es real, que hay algo que la respalda y que nosotros hacemos lo que decimos que vamos a hacer." En la ilustración 9 se presenta la política ambiental de Perdue Farms. /

/

LOS SISTEMAS DE LOGISTICA E INFORMACION La enorme expansión de los productos avícolas y el creciente número de clientes durante los últimos años sometió a un severo esfuerzo las capacidades del sistema existente de logística de Perdue Farms, el cual se había creado en tiempos en que había mucho menos productos, menos puntos de entrega y un volumen menor. Estos esfuerzos limitaban la capacidad de la compañía para mejorar los niveles de servicio. apoyar un mayor crecimiento e introducir servicios innovadores que pudieran proporcionar una ventaja competitiva sobre las marcas avícolas rivales. En general, las compañías de procesamiento avícola se enfrentaban a dos considerables problemas de logística: la corta vida en anaqueles de los productos de pollo fresco y la incertidumbre del volumen que los consumidores comprarían en los días siguientes. La vida en anaqueles de los productos avícolas frescos se medía en días, lo que hacía importante que los procesado res mantuvieran los niveles de producción estrechamente ajustados a la demanda del

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Parte 2 I Casos de administración estratégica

I1ustracióll 9

Declaración de política ambiental de Perdue Farms

Perdue Farms tiene el compromiso de la supervisión ambiental y lo comparte con sus socios de familias granjeras. Nos enorgullece el liderato que aportamos a nuestro ramo industrial al enfrentar la gama entera de los desafíos ambientales relacionados con la cría de animales y el procesamiento avícola. Hemos invertido y seguiremos invirtiendo millones de dólares en investigación, nueva tecnología, mejoramientos de equipo, y conciencia y capacitación como parte de nuestro compromiso activo con la protección del ambiente. Perdue Farms fue de las primeras compañías en contar con un departamento dedicado a los Servicios Ambientales. Nuestro equipo de gerentes ambientales es responsable de asegurar que cada instalación de Perdue opere dentro del cumplimiento 100 por ciento de todos los reglamentos y permisos ambientales aplicables. o

Mediante nuestra empresa de riesgo compartido, Perdue AgriRecycle, Perdue Farms está invirtiendo 12 millones de dólares para construir en Delaware una planta de pellas (primera en su clase) que convertirá el excedente de gallinaza en un fertilizante inicial el cual se comercializará a escala internacional en regiones con deficiencia de nutrientes. La planta. que se esperaba diera servicio a la región entera de Delmarva, iniciaría operaciones en abril de 2001.

o

Seguiremos explorando nuevas tecnologías que reducirán el uso del agua en nuestras plantas de procesamiento sin comprometer la seguridad ni la calidad de los alimentos.

o

Invertimos miles de horas hombre en instrucción del productor que ayude a nuestros socios de granjas familiares en la administración de sus operaciones avícolas independientes en la forma más responsable posible con el ambiente. Además, es requisito que todos nuestros productores 'av!colas tengan planes de administración y compostadoras de ,aves muertas, ~ de nutrientes ~ '"' .

o

Perdue Farms fue una de cuatro empresas operantes en Delaware que firmaron un acuerdo con los funcionarios de esta región en el que se delineaba el compromiso voluntario de nuestras compañías para ayudar a los productos avícolas independientes a eliminar el excedente de gallinaza o estiércol de pollo.

o

Nuestro departamento de Servicios Técnicos lleva a cabo investigación activa en tecnología del alimento como una forma de reducir los nutrientes en el estiércol de las aves de corral. Ya hemos logrado reducciones del fósforo que exceden con mucho el promedio de la industria.

o

Reconocemos que el impacto ambiental de la cría de animales es más pronunciado en áreas donde el desarrollo está reduciendo la extensión del terreno de granja disponible para producir grano para alimentos y para aceptar nutrientes. Por ésto, vemos a los productores independientes de grano y aves de corral como socios comerciales vitales y nos afanamos por preservar la viabilidad económica de'la granja familiar. " '

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En Perdue Farms, creemos que es posible preservar la granja familiar; brindar un suministro de alimentos seguro, abundante y asequible, y proteger el ambiente. Sin embargo, consideramos que esto puéde hacerse mejor cuando hay cooperación y confianza entre la industria avícola, la agricultura, los grupos ambientalistas y los funcionarios estatales. Tenemos la esperanza de que el esfuerzo de Delaware se convierta en un modelo a seguir para otras entidades.

cliente y se aseguraran de que las entregas del volumen requerido llegaran a las tiendas de manera oportuna, Por otra parte, estimar los requerimientos en forma demasiado conservadora podía dar lugar a excesivos agotamientos indeseados de existencias en los supermercados -los megaclientes, como Wal-Mart, veían mal la escasez de productos que daba lugar a anaqueles vacíos y ventas perdidas-o Por otro lado, los estimados demasiado generosos podían conducir a productos caducos que no se podían vender y a pérdidas para Perdue Farms. Una expresión común en la industria avícola es: "Usted tiene que venderlo o tiene que olerlo." El pronóstico ha sido siempre muy difícil en la industria avícola porque los procesadores necesitan conocer con cerca de 18 meses de anticipación la cantidad de pollos asaderos que se necesitarán para determinar apropiadamente el tamaño de las parvadas de suministro de las incubadoras y para contratar a los criadores que provean la cantidad requerida de pollos asaderos vivos. La mayoría de los clientes (abaceros, compradores de servicio de alimentos) tienen una

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Caso 15 I Perdue Famls. ¡ne,: responde a los retos del siglo

XXI

de saber cuándo los procesadores avícolas rivales pondrían un producto particular en oferta especial. que redujera las ventas a corto plazo de Perdue Farms, ni cuándo el clima adverso y otras eventualidades incontrolables podrían causar inesperadamente vaivenes en las ventas. Históricam'ente, las empresas avícolas se guiaban por tendencias pasadas de la demanda y por contactos diversos de la industria para estimar las ventas y los requerimientos de la producción. Aun cuando la proliferación de la línea de producto había complicado la tarea de la predicción, el movimiento fijo de alejamiento del producto fresco en dirección al producto congelado proveía una bien recibida flexibilidad. Perdue Farms estaba sirviéndose de la nueva tecnología de la información para mantenerse en estrecho contacto con los clientes y las condiciones del mercado. En 1987, se dotó de computadoras a los asociados del servicio al cliente para permitirles introducir directamente los pedidos de éste. En los años 1990-2000, se crearon sistemas que rastreaban los inventarias de cada producto y esto ponía a los despachadores en contacto directo con cada camión de la flotilla, proporcionando información en tiempo real de inventario de producto y localización de cada camión en todo momento. En 2000, el grupo de tecnología de la información de la compañía dirigía sus esfuerzos a establecer comunicaciones en línea con cada uno de los clientes de la empresa, con el objetivo de acortar el tiempo transcurrido entre el pedido y la entrega. Las operaciones de logística de la compañía se complicaban más aún por los diferentes requerimientos para los distintos canales de distribución:

1. Emregas de producto fresco en gran volumen. Aquí, la oportunidad y frecuencia de la entrega fueron críticas para asegurar la frescura del producto y maximizar la vida en anaqueles. Para lograr los costos más bajos de distribución era necesario hacer las entregas en grandes cantidades.

2.

Productos nacionales congelados y más procesados. La integridad de la temperatura era crítica; este canal se prestaba a sistemas de trailer de temperatura dual y de compactación de carga. Los clientes esperaban entregas frecuentes y oportunas.

3.

Exportaciones. La integridad de la temperatura, el gran volumen y los bajos costos de embarque eran esenciales; este canal se prestaba a la consolidación de pedidos de los clientes de cada país y/o puerto de entrada, y de carga a la medida de los navíos.

4.

Bienes de consumo empacados (frescos, preparados y deli o delicatessen). Los productos de este canal tendían a diferenciarse de los rivales respecto de cualesquiera atributos de producto o de la naturaleza y variedad de los servicios ofrecidos. Con frecuencia los clientes querían tiempos cortos entre el pedido y la entrega mientras la compañía pugnaba por mantener bajos los costos de entrega.

En consecuencia, manejar la distribución de los productos de Perdue de manera rendidora en costo y tomando en cuenta al cliente implicaba cada vez más el uso de un avanzado sistema de administración de la cadena de suministros. Perdue Farms había comprado recientemente un sistema de costo multimillonario de tecnología de la información, que representaba el mayor gasto en activo intangible en la historia de la compaiHa. Este sistema de información integrado, con los últimos adelantos, requería el rediseño completo de ingeniería del sistema de datos, manejo de materiales y funciones de distribución de productos de Perdue Farms, proyecto que requirió 18 meses y la capacitación de I 200 asociados. Las metas principales del nuevo sistema eran 1) facilitar y hacerle más deseable al cliente hacer negocios con Perdue Farms, 2) facilitarle a los asociados de Perdue Farms conseguir que se hiciera el trabajo, y 3) aminorar el costo del proceso tanto como fuera posible. El sistema de Perdue procuraba integrar con eficiencia todas las facetas de las operaciones de la compañía, incluidas las actividades con el grano y las semillas oleaginosas; las instalaciones de incubadora y cría; las plantas de procesamiento (que elaboraban más de 400 productos en más de 20 ubicaciones); las instalaciones de distribución, y las entregas a distribuidores, supermercados, clientes de servicio de alimentos y mercado de exportación. Para subrayar la importancia creciente de la administración de la cadena de suministros, Perdue Farms había creado en

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Parte :2 I Casos de administración

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Consumo estadounidense per cápita de pollo, res y cerdo en la década de 1990, y consumo proyectado para 2000, 2001 J.. •••

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Una iniciativa recién emprendida para fortalecer la infraestructura de distribución de la compañía fue la construcción de los "centros de reabastecimiento" para que sirvieran de puntos intermedios de inventario entre las plantas de procesamiento y los clientes. Además, la planta junto al puerto de Norfolk, Virginia, de la cual se embarcaban todos los productos para exportación, se estaba ampliando y se le instaló nuevo equipo de congelación. Los pronósticos de la demanda de cada uno de los productos de la compañía se convirtieron en un calendario y/u horario de producción optimizado. Conforme los productos salían de la línea de producción eran dirigidos de las plantas de procesamiento de la empresa a los centros de reabastecimiento y congelamiento de la firma más cercanos a los establecimientos de atención al cliente en los que se habían recibido o se esperaban recibir las órdenes de pedido. Los camiones de Perdue Farms entregaban estos productos en gran volumen a los centros en forma terminada o semiterminada, en cuyo caso se hacía el acabado definitivo y/o empacado según fuera necesario. Los pedidos específicos del cliente se ponían en tarimas a la orden y medida y se cargaban en camiones (de Perdue o contratados) para su entrega a los clientes individuales. Todos los envíos a los clientes se hacían del inventario de los centros de reabastecimiento.

TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA En 2000. el pollo era la carne de mayor consumo en Estados Unidos, con una participación de mercado de 40% (véanse las ilustraciones 10 Y 11). De acuerdo con el USDA (U.S. Department of Agriculture), el consumo anual de carne per c.ípita consistía en alrededor de 81 libras de carne de pollo, 69 libras de carne de res y 52 libras de carne de cerdo (37, 31 y 23 kg, respectivamente). El pollo se estaba convirtiendo en la carne de consumo más popular del mundo. En 1997, las exportaciones avícolas de Estados Unidos tenían el récord de 2500 millones de dólares. Aun cuando las exportaciones estadounidenses cayeron 6% en 1998, la disminución se atribuyó a las condiciones temporales en la economía rusa y a las economías de ciertos países asiáticos. La creciente popularidad de los productos avícolas se atribuía a cuestiones de nutrición y económicas. Los productos avícolas contenían considerablemente menos grasa y colesterol que otros productos cárnicos. En Estados Unidos, la demanda de carne de pechuga deshuesada y sin piel, la carne más magra del ave, era tan grande que la carne oscura solía venderse con descuento o embarcarse a ultramar.

-

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XXI

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Illlst1"llción 11 La carne de pollo como porcentaje del consumo mundial de carne, 1960-2000 35%

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1980

1990

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Otra tendencia de la industria era la caída de la demanda de aves enteras como platillo base de las comidas caseras y la demanda ascendente de productos avícolas más procesados para el consumo hogareño o en restaurantes. Los hot dogs de salchichas de pavo o pollo, el pavo o pollo rebanado y completamente cocido, y el pastrami de pavo (que ni tiene el aspecto de la carne de esta ave ni su sabor) podían hallarse en la mayoría de las vitrinas de productos deli. Muchos supermercados vendían pollos calientes de rosticería (enteros o por partes). Casi todos los restaurantes de comida rápida tenían por lo menos un sándwich basado en productos avícolas. Muchos restaurantes de clase alta presentaban productos avícolas que se les enviaban congelados o parcialmente preparados para hacer más rápida la preparación del platillo por el restaurante. La industria avícola se estaba consolidando a medida que las compañías mayores del ramo eliminaban a las procesadoras menores locales y regionales comprándolas. En 2000, había unas 35 empresas avícolas mayores en Estados Unidos, pero se esperaba que este número disminuyera a 20-25 para 20 I O o antes. Había varias razones para la consolidación de la industria. La demanda estadounidense en desaceleración y la capacidad de procesamiento en exceso habían generado presiones de precio a la baja que le diticultaban a las empresas menores operar con ganancia. Además, las mejoras de la eficiencia a menudo requerían grandes desembolsos de capital. Por último, había megadetallistas, como Sam's Club y Royal Ahold (propietario holandés de varias cadenas estadounidenses de supermercados), que preferían tratar con unas cuantas empresas procesadoras grandes en vez de contratar a numerosas procesadoras pequeñas para cumplir con sus requerimientos. El ramo industrial avícola se regulaba en varios frentes. La U.S. Food and Drug Administration (FDA, Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos) inspeccionaba la seguridad del producto. El USDA (U.S. Department of Agriculture) vigilaba las aves de corra] a su llegada a las plantas de procesamiento. Después de la matanza, un inspector del USDA revisaba de nuevo cada ave en busca de enfermedades del género, contaminación con heces u otras materias extrañas. Todas las aves que no cumplieran con los reglamentos se destruían bajo supervisión del USDA. Estos inspectores examinaban también la planta, el equipo, los procedimientos de operación y a] personal para la observancia de los reglamentos sanitarios. El Congreso había hecho obligatorio que el USDA hiciera que esta información se encontrara disponib]e en línea. La National Academy of Sciences (Academia Nacional de Ciencias) había recomendado inspecciones intensivas adicionales de muestras seleccionadas estadísticamente de productos avícolas, y se preveía la emisión de más regulaciones de la calidad del producto por la FDA.

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estrat¿gica

Todas las industrias de la carne estaban experimentando creciente escrutinio de la Environmental Protection Agency (EPA. Agencia de Protección Ambiental) en relación con la eliminación de los desechos. En general. el desecho generado en las plantas de procesamiento era objeto de regulación y vigilancia de diversas agencias facultadas para imponer severas multas por incumplimiento. No obstante, los problemas ambientales más difíciles que la industria avícola tenía que enfrentar eran los provenientes del gran número de procesadoras avícolas que operaban en un área relativamente limitada. Como ya se expuso, los altos niveles de producción avícola en un área geográfica limitada intensificaban los problemas de eliminación de la gallinaza. En el fertilizante artificial, el fósforo y el nitrógeno existían en una razón matemática de aproximadamentel:8, mientras que en el estiércol del ave la razón matemática podía llegar a la altura de 1: l. A consecuencia de esto, las altas concentraciones de estiércol de las aves de corral podían resultar en un excesivo derrame de fósforo en los arroyos y ríos, con el potencial resultado de enfermedades acuáticas y degradación de la calidad del agua (como ocurrió en el brote de Pfiesteria de 1997 en las corrientes tributarias de Chesapeake Hay). Aunque la industria avícola insistía en que eran muchas las posibles razones de las altas concentraciones de fósforo, los medios y la mayoría de los portavoces de los organismos reguladores las atribuían principalmente al derrame fosfórico de la gallinaza. Los defensores ambientalistas querían que la EPA impusiera otros reglamentos ambientales federales más estrictos sobre la eliminación del estiércol avícola. La reciente actividad reguladora había seguido señalando el área de la Costa Este, donde Perdue tenía extensas operaciones. Sin embargo, había nuevos estudios de la U.S. Geological Survey (Exploración Geológica de Estados Unidos) que indicaban que la gran mayoría de los nutrientes que afectaban a Chesapeake Hay procedían de ríos que no fluían a través de las regiones de producción avícola de la Costa Este. Estos estudios descubrieron también que los procedimientos agrícolas mejorados habían reducido el derrame de nutrientes de las tierras granjeras. Jim Perdue declaró: "Si bien el ramo avícola tiene que aceptar la responsabilidad de su parte de nutrientes, la política pública debe ver el derrame acuático como un todo y atender a todos los factores que influyen en la calidad del agua." Entre otras organizaciones gubernamentales cuyos reglamentos tenían un impacto en la industria estaban la Occupational Safety and Health Administration (OSHA, Administración de la Seguridad y la Salud en la Ocupación) para la seguridad del empleado, y el Immigration and Naturalization Service (lNS. Servicio de Inmigración y Nacionalización) para los trabajadores indocumentados. La OSHA hacía cumplir sus reglamentos por la vía de inspecciones periódicas, e imponía mult<.1scuando descubría violaciones a la seguridad de trabajo -a una planta avícola de Hudson Foods se le multó por más de un millón de dólares por supuestas violaciones voluntarias que causaban daño ergonómico a los trabajadores-o El INS efectuaba inspecciones periódicas para detectar el empleo de trabajadores indocumentados; se estimaba que los trabajadores indocumentados extranjeros que se empleaban en la industria avícola iban de 3 a 78% de la fuerza de trabajo en las plantas consideradas individualmente. Las plantas que empleaban a trabajadores indocumentados podían ser severamente multadas, en especial si eran infractoras reincidentes.

EL FUTURO Perdue Farms planeaba utilizar el servicio al cliente para diferenciarse más de sus rivales. El objetivo estratégico era hacerse indispensable al cliente bajando el costo del producto y entregándoselo exactamente como, donde y cuando quería. Según Jim Perdue: "Perdue Farms quiere que sea tan fácil hacer negocios con ella que el cliente no tenga razón para hacer negocios con nadie más." En el negocio de las aves de corral, las decisiones de tabilidad de la compañía, giraban a menudo en torno a menos. Uno de los factores del costo era la ubicación de Históricamente, Perdue Farms había sido una compañía

compra del cliente, así como la ren1-2 centavos por libra (0.453 kg) o las instalaciones de procesamiento. de ]a Costa Este, pero en 2000 le

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costaba alrededor de I 1/2 centavos más por libra criar aves de corral en la Costa Este que lo que le costaría en Arkansas. Esto era atribuible a las diferencias en costos de la mano de obra, costos de la observancia de las leyes ambientales federales y estatales, costos de ciertos recursos (grano para el alimento, por ejemplo) y varios factores menores. Las cadenas de supermercados se estaban consolidando no sólo para competir mejor con Wal-Mart (que recientemente había surgido como el mayor detallista de supermercados con su nuevo formato de tienda Supercenter) y con Royal Ahold, sino para tener mayor poder de compra en el trato con los proveedores de productos de alimentos y abacería. Wal-Mart y Royal Ahold adquirieron eficiencia concentrando sus compras entre unos cuantos proveedores selectos y usando luego su poder de compra para disputar precios bajos y hacer que los proveedores asumieran más funciones. Perdue Farms estaba en el proceso de desarrollar la capacidad de emplear avanzados sistemas de distribución e información para manejar los requerimientos del departamento entero de carnes de varios de sus clientes de cadena de supermercados. La administración veía tal capacidad como un apoyo de su objetivo estratégico de hacerse indispensable para sus clientes de la corriente principal de abacería. Para responder a la creciente demanda de productos avícolas precocinados y fáciles de preparar, Perdue Farms planeaba abrir varias plantas adicionales de cocina. Estas plantas pondrían a la empresa en mejor posición de servir a las necesidades de los clientes de servicio de alimentos, y de suministrar a los supermercados productos preparados y listos para consumo, dirigidos al segmento de delicatessen, congelados, reemplazos de comidas caseras, y al de productos enlatados y/o estables en anaquel. Un reto que encaraba Perdue Farms era el de diseñar un sistema de distribución que pudiera organizar con eficiencia (para la entrega en un solo camión) cientos de pedidos de clientes de más de 400 productos diferentes que se procesaban y tenían preparación extra en más de 20 plantas a través del sureste. Los ejecutivos de Perdue veían los mercados internacionales como una especie de acertijo paradójico. Por un lado, los ingresos internacionales de Perdue Farms habían crecido de un insignificante negocio lateral en 1994 a cerca de 140 millones de dólares en 1999 (cantidad que representaba aproximadamente 5% de los ingresos totales y que contribuía de manera significativa a las ganancias). El producto avícola era popular en muchos países y la demanda estaba creciendo. Por otro lado, las diversas culturas valoraban diferentes partes del pollo y tenían preferencias diferentes en cuanto al color, preparación y sazonamiento de la carne. Las partes que no estaban en demanda en un país particular tenían que venderse a precios severamente rebajados, usarse como alimento para animales de otro género o embarcarse congeladas con destino a un mercado diferente en el que hubiera demanda. Y esta demanda, en .algunos mercados de otros paíse~, era a veces volátil. Los ejecutivos en Perdue Farms veían el futuro rico en oportunidades para la compañía, pero ninguna de ellas exenta de riesgo, y había que elegir adónde se dirigirían los recursos de la empresa .

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