Cargos E Salarios

As mudanças que estão ocorrendo em grande velocidade nas instituições nos métodos de avaliação de desempenho requerem um suporte ao uso e análise dos indicadores, que demandam pela descoberta de procedimentos e maneiras que minimizem os equívocos e disfunções dos tradicionais métodos de avaliação e que requerem preparo adequado dos quadros de avaliadores envolvidos no processo. O presente Curso: Avaliando Desempenho segue essa evolução e apresenta novas propostas que buscam incorporar conceitos modernos, valorização e crescimento do ser humano. Tem o propósito de realizar uma revisão sobre o sistema tradicional e apresentar a evolução desse sistema na contemporaneidade com propostas futuras que reflitam as transformações atuais. Envolve aspectos relacionados com o conceito e a importância de avaliar o desempenho humano; simulando, exercitando, conduzir a avaliação na forma de dar e receber feedback. 2.1- Construção do Modelo de Avaliação de Desempenho O processo de construção do Modelo de Avaliação de Desempenho consiste basicamente de duas atividades: decidir o que você deseja e então determinar como alcançá-lo. ( KEENEY, 1996). Decidir o que se deseja não é muito difícil; o problema é entender o que se deseja. Daí porque muitas das propostas de modelo para a Avaliação de Desempenho adota uma visão de conhecimento construtivista, como é o caso do: 

Soft System Methodology- SSM de Checkland ( 1999);



Value Focus Thinking - VFT de Keeney (1996);



Multicriteria Methodology for Decision Aiding – MCDA de Roy ( 1996);



Metodologia Multicritério em Apoio à Decisão Construtivista – MCDA-C do LabMCDA-UFSC ( 2001). As propostas citadas a compreensão que o sistema de Avaliação de Desempenho é um

processo contínuo de comunicação entre os atores envolvidos sobre como o contexto está afetando seus valores. Isto estabelece o reconhecimento que os elementos ônticos a serem considerados como fontes para conhecimento do contexto são: o(s) sujeito(s), o ente (objeto físico e as pessoas) e o ambiente. A percepção dos responsáveis é quem determinará o que e como será o modelo para atender suas necessidades. Entretanto, antes de considerar a gestão da performance de pessoas, bem como os seus instrumentos de avaliação, convém analisar as premissas que definem o processo de Avaliação de Desempenho. Para isso, toma-se a divisão proposta por (ENSSLIN, L.; MONTIBELLER, G. N.; NORONHA, S. M.; 2001) para realizar as análises e conclusões da Avaliação de Desempenho. 1.

Definição do que medir. É o que se denomina na literatura como objetivo, critério, atributo, fator crítico de

sucesso ou ponto de vista fundamental. A definição do que medir, isto é, selecionar o que é importante em cada contexto, é pessoal. Quem define é o responsável que tem o poder para gerenciá-lo. É um equivoco estabelecer critérios genéricos (os mais usados, ou os

encontrados na literatura, os que deram certo em outra empresa, etc) para avaliar um contexto e cobrar alinhamento de esforços com os objetivos de outra organização. ( KEENEY, 1996). Bergamini (1986, p. 99 apud ALEKSIEJUK, 2006, p. 13) explica que “é por isso que não se admitem procedimentos universais em avaliação de desempenho. Ela é uma técnica cuja principal característica é refletir aspectos privados da empresa na qual foi implantada e cujos aspectos privados atendem aos requisitos básicos dos grupos de cargos, bem como das pessoas envolvidas”. Por esta razão, este estágio é dito ser personalizado ou subjetivo (inerente ao sujeito), ou seja, depende do sujeito que está avaliando. Assim, se por um lado deixa o processo à mercê do responsável – depende da percepção do avaliador – por outro personaliza o que está sendo feito e cria credibilidade e fundamentação no trabalho. Nesta etapa do processo de Avaliação do Desempenho o sujeito (um ou mais) responsável pela avaliação, tem o poder para determinar “o que é importante” e assim ele será parte do modelo. Deste modo, tem início a vinculação do modelo ao avaliador e isso ocorre com todos os modelos de avaliação de desempenho. Não confundir avaliador com quem operacionaliza o modelo e faz as mensurações. Deve ser destacado que o sujeito(s) em nome de quem o modelo será construído não tem o conhecimento para espontaneamente indicar o que deve ser considerado no modelo. (ROY,1996, prefácio). Aquele que assessora, usualmente denominado facilitador, é que tem a incumbência de ajudar ao sujeito(s) sem impor seus valores. (KEENEY,1996), (ENSSLIN, L.; MONTIBELLER, G. N.; NORONHA, S. M.; 2001). 2. Como medir Uma vez identificado “o que medir”, torna-se necessário sua tradução em termos objetivos. Esta atividade, igualmente subjetiva, é realizada pelo(s) sujeito(s) que, em forma arbitrária, porém meticulosa, constrói as escalas, primeiramente ordinal (qualitativa) e depois cardinal (quantitativa) que, segundo sua percepção, melhor represente os atributos definidos na etapa anterior com a preocupação de que se está desejando mensurar sua performance para o alcance de um objetivo estratégico. Deve sempre ter-se claro, na construção e operacionalização de cada indicador de desempenho, que o que se deseja é uma performance adequada de um objetivo estratégico, e este indicador é apenas um dos fatores que contribuem para isto. A construção do que ter em conta na escala ordinal deve ser alinhado com os objetivos estratégicos do contexto. (ROY, 1996), (KEENEY,1996), (ENSSLIN, L.; MONTIBELLER, G. N.; NORONHA, S. M.; 2001). 3. Padrões de referência Com o propósito de compreender os

referenciais de performance, o avaliador

estabelece os níveis de referência que permitirão antecipadamente compreender o que é performance em nível de: Excelência, Normal ou nível de Mercado e, Comprometedor, em cada indicador do Modelo de Avaliação de Desempenho. (ENSSLIN, ENSSLIN, DUTRA e PETRI, 2007) 4. Efetuar a mensuração:

Neely (2005) classifica a medição de performance como uma métrica usada para quantificar a eficiência e/ou efetividade de uma ação, por meio da coleta, classificação e análise de informações. Como já se definiu a métrica, esta etapa consiste na operacionalização do modelo construído anteriormente, isto é, na determinação do impacto do contexto que se deseja avaliar na escala construída. Assim, esta etapa do processo de avaliação de desempenho, é de caráter objetivo, ou seja, as informações coletadas não dependem do sujeito que as coleta. Esta é a única etapa do processo que é objetiva, e deve ser estabelecido no Modelo de Avaliação de Desempenho como os aspectos julgados relevantes serão medidos e estes dados manipulados, para que possa ser repetida e encontrar o mesmo resultado. É neste momento que a qualidade da escala (etapa 2) é posta à prova, em termos de sua: não ambigüidade, operacionalidade, clareza e mensurabilidade (KEENEY, 1992). 5. Avaliação de Desempenho propriamente dita: Estabelecido: 1- o que medir; 2- como medir; 3- os padrões de referência; 4- a mensuração; a última fase é a interpretação do resultado, que corresponde ao juízo de valor. É importante neste momento ter em consideração: as tendências da performance, como ela tem sido nas últimas três a cinco mensurações; interferências externas; a evolução ou mudanças tecnológicas, aprendizado, etc. Não se pode descuidar de que “os julgamentos de valor são sempre mais complexos do que meras operações de medição. Em conseqüência, a tarefa de avaliar, mais do que saberes técnicos, exige competência, visão holística, discernimento e o equilíbrio do avaliador.” A construção do Avaliação de Desempenho é um processo constituído por, pelo menos, cinco sub-processos, como pode ser observado na Figura 1.

Figura 1 : Processo para Construção do Modelo de Avaliação de Desempenho. A etapa de mensuração, por ser a mais visível e onde a avaliação de desempenho é operacionalizada, muitas vezes favorece a um equívoco: as pessoas associam a avaliação apenas a ela e atribuem suas propriedades ao conjunto. A avaliação de Desempenho é uma atividade eminentemente subjetiva (inerente ao sujeito, personalizada) e, portanto, sempre que realizada deve explicitar seus resultados e segundo a percepção de quem foi construído. Sua operacionalização é, no entanto, objetiva. A seguir apresentaremos alguns aspectos do processo de operacionalização do Modelo de Avaliação de Desempenho. 2.2- O processo de Operacionalização do Modelo de Avaliação de Desempenho Na seção anterior foram apresentados os cuidados quando da construção do Modelo de Avaliação de Desempenho. Nesta, apresentamos as particularidades de sua operacionalização segundo a visão construtivista. Também no uso da Avaliação de Desempenho é importante ter-se em conta seu potencial gerador de sinergia entre as partes envolvidas. Dois significados do processo de Avaliação de Desempenho ajudam a compreender a sua aplicação no mundo das organizações: por um lado, a avaliação de Desempenho tem sentido do orientativo, aquele que identifica suas potencialidades e suas vulnerabilidades e ajuda a desenvolver as suas capacidades e a torná-los mais competitivos. Por outro, a avaliação de Desempenho é um instrumento de motivação, autodesenvolvimento e valorização utilizado para que a pessoa alcance a performance desejada com entusiasmo e satisfação. A Avaliação de Desempenho em seu uso deve centrar seus esforços em desenvolver e valorizar as pessoas para que elas sintam a necessidade de retribuir com melhora de desempenho. A Avaliação de Desempenho apóia o alcance da performance dos objetivos da organização por meio do alinhamento dos objetivos individuais de cada empregado, na organização. Quando o empregado está ciente sobre o que é esperado do seu trabalho e tem o apoio necessário para contribuir eficientemente e produtivamente, seu senso de propósito, auto-estima e motivação aumentam (COSTELLO, 1994, p.6, tradução nossa). O maior potencial do uso de modelos de avaliação de desempenho está em sua capacidade de comunicar, dar transparência, fundamentar, alinhar, mas principalmente em construir entendimento sobre aquilo que se está avaliando. Pesquisas em desenvolvimento no LabMCDA-UFSC mostram que o grau de sucesso das decisões é uma função do grau de entendimento que o decisor tem do contexto que gerencia, Vide Figura 2.

. A escolha do tipo de modelo a ser utilizado assim como sua operacionalização devem ter em conta suas conseqüências futuras em termos do alinhamento das conseqüências com os objetivos e valores almejados pela organização bem como pelo grau de comprometimento das pessoas envolvidas. “Os instrumentos utilizados pelos supervisores para fazer com que seus liderados liberem suas energias físicas e mentais para o alcance dos objetivos desejado ao mesmo tempo em que elevam suas aspirações são constituídos por uma vasta gama que podem ser organizados segundo seu grau de assistência ao empregado” (ENSSLIN, ENSSLIN, DUTRA e PETRI, 2007). A figura 2 ilustra que os instrumentos de intervenção, aqui propostos, são organizados de forma a desenvolver o grau de conhecimento do contexto. Os primeiros, mais simples e com menor demanda de esforços, os últimos, mais sofisticados e requerendo um elevado esforço inicial do supervisor. Os resultados, no entanto, apresentam retribuição exponencial. A operacionalização do Modelo de Avaliação de Desempenho deve acompanhar a escolha metodológica do mesmo. Assumindo que a escolha para a construção do modelo tenha sido a construtivista, uma possível estrutura metodológica para sua operacionalização é a Técnica para Análise

e Aperfeiçoamentos da Performance de Pessoas – TIAPP

( ENSSLIN, ENSSLIN, DUTRA e PETRI, 2007). As premissas da TIAPP são de que, se o empregado está comprometido com a organização, se conhece o Modelo de Avaliação de Desempenho, participou do processo de estabelecimento de suas metas e agora apresenta desempenho inferior, o que, provavelmente o está impedindo de voltar a alcançar a meta é a falta de entendimento de seu contexto. Ou ele não consegue visualizar seu desempenho ou não consegue identificar suas causas.

Seguindo

a

estrutura

metodológica

construtivista

os

instrumentos

para

a

operacionalização do Modelo de Avaliação de Desempenho estão centrados na atividade “ações” da Figura 3.

Os tipos de ações a serem utilizados no processo proposto pela TIAPP são: feedback, coaching e counseling, ( ENSSLIN, ENSSLIN, DUTRA e PETRI, 2007). FEEDBACK É o primeiro e mais simples instrumento do supervisor para a intervenção em problemas de performance. É um processo informativo de via única do supervisor para o empregado. Consiste na explicitação da discrepância de desempenho: qual a performance atual em comparação com o desempenho desejado do empregado. Na filosofia proposta, onde em conjunto com a melhora da performance busca-se valorizar o liderado, alguns cuidados devem ser observados, quando de sua aplicação. O primeiro se refere à privacidade, o segundo em assegurar que o uso do instrumento seja reconhecido como uma delegação de autoridade e, portanto de confiança e valorização do liderado, e o terceiro a credibilidade deve-se assegurar que as informações sejam as corretas e possam continuamente ser verificadas. COACHING Quando o feedback não corrigiu a discrepância, isto indica que o empregado atuou em aspectos que não correspondiam às reais causas, isto é o empregado não conhecia as origens do problema. A hipótese adotada de que o mesmo sabia as causa era falha. Logo, este caminho não eliminará a discrepância, torna-se necessário agregar informações ao contexto. O instrumento que segue é o coaching. Este parte da hipótese de que o Supervisor sabe as causas. O coaching, então, consiste em o Supervisor, informar ao liderado o que deve fazer. O coaching segue os mesmos princípios de aplicação do feedback: privacidade, formalismo, objetividade e valorização. ( ENSSLIN, ENSSLIN, DUTRA e PETRI, 2007).

COUNSELING O counseling é realizado naquele pequeno número de casos em que o problema não foi resolvido com a aplicação dos feedbacks e o coaching. Chegar a esta situação implica em que nem o empregado nem o Supervisor isoladamente sabem a origem da discrepância, ou seja, as duas primeiras hipóteses eram falhas. O counseling parte do pressuposto de que a troca de conhecimentos entre o empregado e o Supervisor expandirá o grau de entendimento que permitirá chegar às causas do mesmo. Trata-se de uma comunicação mais centrada na busca da expansão do entendimento do contexto,

entre o supervisor e o

empregado na tentativa de entender o problema e construir ações em conjunto para eliminar a discrepância. É uma mudança de enfoque considerável em relação aos outros dois instrumentos apresentados, onde o processo agora passa a ser construtivista. “A lógica do counseling tende, pois, a ser privilegiada nas organizações genuinamente voltadas para o aprendizado nas quais a responsabilidade pelo desenvolvimento é pessoal, embora estimulada e apreciada pela organização” ( ENSSLIN, ENSSLIN, DUTRA e PETRI, 2007). O counseling assim como o feedback e o coaching demanda cuidados. Ele é planejado e organizado apresentando as seguintes características: 

Consistente: é importante assegurar um clima de equidade, ou seja, que o counseling se aplica a todos os empregados, independente do supervisor e de suas possíveis preferências.



Oportuno: deve ocorrer no tempo mais curto após o incidente para evitar que as informações e o contexto sejam perdidos na hora da aplicação.



Acurado: as informações fornecidas devem ser factuais e precisas, sem margem para contestação.



Construtivo: deve-se explorar a situação. Dar a chance de o empregado apresentar a questão sob seu ponto de vista. O propósito do counseling é gerar entendimento, identificar a razão da má performance e melhorá-la. Não há propósito disciplinar nesta seção. Ao final da seção counseling dever-se-á ter identificado: 

As causas do problema;



Soluções propostas pelo empregado e aprovadas pelo Supervisor;



Datas definidas e performance para o acompanhamento estabelecido em comum acordo.

A seção counseling em função de sua relevância deverá ser documentada, na forma de uma ata ou relatório.

3- Potencialidades e Limitações da Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho é uma atividade que realizamos continuamente, na maioria das vezes em forma inconsciente. O problema surge quando necessitamos realizar a avaliação de desempenho em situações importantes, ou necessitamos justificar para outros e para nós mesmos que a avaliação e as decisões dela emanadas são as mais apropriadas ou necessitamos realizá-la por escrito. Estas situações fizeram com que fossem desenvolvidos inúmeros instrumentos para realizar a função de avaliar o desempenho. Cada um destes desenvolvido para um contexto específico. Todos, no entanto, mantem em comum o objetivo de: “Explicitar e mensurar, ordinalmente e/ou cardinalmente, uma ou mais propriedades de algo relevante e que se deseja conhecer sua performance para: 1. Acompanhar e comparar com padrões; e ou 2. Identificar oportunidades de melhoria; e ou 3. Explicitar o que é relevante para focar esforços e comunicar.” Emergindo daí o entendimento que uma das principais razões do porquê avaliar é, então, para construir conhecimento sobre o que se deseja avaliar. Conhecimento:  do que estamos falando ( o que),  sua definição completa ( como medir – dar acuracidade),  padrões de desempenho de referência, para conhecer o grau de competitividade desejado, e  a performance atual e a forma de gerar melhoria, daquilo que se deseja avaliar. Este conhecimento permite identificar o que é importante e construir escalas ordinais e cardinais que permitam mensurar o grau de alcance deste fator e saber o que deve ser feito para melhorar. Sua principal limitação esta em que para ser operacionalizado necessita da participação comprometida do líder e do liderado. A escolha da proposta de Avaliação de Desempenho deve ser suficientemente abrangente para ter-se em conta não somente suas particularidades de modelação, mas também e principalmente suas particularidades operacionais. Quem estabelece os aspectos a serem levados em conta quando da seleção da mais apropriada proposta de Avaliação de Desempenho são suas dimensões. Nesta visão, as dimensões do Processo de Avaliação de Desempenho são: 1.

Promover e organizar o conhecimento da situação;

2. Identificar o que é importante (fator crítico de sucesso); 3. 4. 5. 6. 7.

Definir e mensurar os fatores críticos ( objetivo ); Associar os fatores críticos ao objetivo maior; Conhecer os pontos fortes e fracos; Subsidiar o processo de geração de ações; Facilitar e orientar o processo de desenvolvimento de mais conhecimento sobre o contexto; 8. Tornar as decisões transparentes, justificáveis e comprovadamente as melhores para o contexto.

Como apresentado na figura 1, o sucesso potencial de uma decisão é exponencialmente proporcional ao conhecimento disponível ao decisor. Os modelos de avaliação de desempenho têm a função de construir este entendimento. O erro mais comum na Avaliação de Desempenho é ter Indicadores de Desempenho padrões (genéricos) para utilizar em diferentes empresas. As empresas, sejam públicas ou privadas, justificam sua permanência no mercado por resultados gerados pela utilização de vantagens competitivas individuais. Skinner (1986, página 56).

“Não existe Indicador de Desempenho que se aplique a todas empresas, o que pode ser o melhor para uma, pode ser precisamente o pior para outras.” Tradução nossa. Weinberg ( 1982, página 22)

É um equívoco, portanto, as organizações copiarem sistemas de Avaliação de Desempenho de outras, simplesmente porque lá teve sucesso. Isto, no entanto, não impede que grupos de empresas com atividades-fins equivalentes troquem informações sobre a performance de determinados Indicadores de Desempenho. Atividade conhecida como “benchmarking”. O uso que cada uma dará aos mesmos será, no entanto, distinto. Pelo exposto, fica claro que os modelos de Avaliação de Desempenho de cada organização devem ser personalizados, para que seu objetivo de criar as condições para o uso das melhores práticas e a excelência seja alcançado.