Capitulo5.okbaja

Módulo

5 MÓDULO

5

Módulo 5

Plan de Trabajo Objetivo General: Conocer y aplicar metodologías de problematización en el marco del plan de trabajo.

Objetivos Específicos: 1. Comprender y utilizar un marco metodológico para la planificación en salud. 2. Reconocer y valorar la importancia de componentes metodológicos para la planificación en salud.

Contenidos: 1.- Marco conceptual de la planificación en salud 2.- Metodología de problematización en la elaboración del plan de trabajo. 3.- Formato de documento síntesis del “Plan de Trabajo Matriz de Planificación”

Módulo 5

1

Módulo 5 Plan de Trabajo

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1. Marco Conceptual de Planificación en Salud

4

1.1. Planificación general (o amplia)

5

1.2. Funciones de los distintos niveles en el proceso de planificación

5

1.3. La Planificación Local

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2. Metodología de Elaboración de un Plan de Trabajo 2.1. Metodología de Árbol de Problemas

8

Introducción

8

2.1.1. Identificación de Problemas

9

2.1.2. Nivel de las causas

10

2.1.3. Nivel de los efectos

10

2.1.4. El Árbol de Objetivos

12

2.1.5. Guía de Trabajo

13

a. Identificación de Problemas (Técnica de Grupo Nominal)

13

b. Priorización de Problemas (Matriz Decisional)

15

c. Análisis del Problema y de las Alternativas de Acción

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2.1.6. Aplicación del Árbol de Problemas al desarrollo de un

ÍNDICE Índice Referencia y Contrarreferencia

19

Plan de Trabajo

19

a. Identificación de Problemas (Técnica de Grupo Nominal)

19

b. Priorización de Problemas (Matriz Decisional)

19

c. Análisis del Problema y de las Alternativas de Acción

19

2.2. Método Seis Sigma

2

7

22

2.2.1. Historia

22

2.2.2. ¿En qué consiste el Método Seis Sigma?

22

2.2.3. ¿Cuáles son las etapas de desarrollo del método?

22

2.2.4. Implementación

24

a. Jornada de trabajo

24

b. Selección del área de mejora

24

c. Elección de soluciones

24

d. Planes de acción o de mejora

25

e. Roles durante el proceso

27

f. Resumen del proceso

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g. Factores críticos de éxito

29

2.3. Metodología de Marco Lógico

29

2.3.1. ¿Qué es el Marco Lógico?

29

2.3.2. ¿Por qué surge el Marco Lógico?

29

Módulo 5 2.3.3. ¿Qué ventajas presenta el Marco Lógico?

29

2.3.4. ¿Cómo se trabaja con el Marco Lógico?

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2.3.5. La Lógica Vertical

30

a. ¿Cuál es la Lógica Vertical?

30

b. ¿Qué son y cómo se definen los Objetivos en el Marco Lógico?

31

c. ¿Qué se entiende por el Fin de un proyecto?

31

d. ¿Qué se entiende por el Propósito de un proyecto?

32

e. ¿Qué se entiende por los Componentes de un proyecto?

32

f. ¿Qué se entiende por las actividades de un proyecto?

32 34

2.3.6. La Lógica Horizontal a. ¿Cuál es la Lógica Horizontal?

34

b. ¿Qué son y cómo se definen los Indicadores en el Marco Lógico?

34

c. ¿Cómo se operacionaliza un indicador?

35

d. ¿Qué son y cómo se definen los Medios de Verificación?

35

e. ¿Qué son y cómo se definen los Supuestos o factores externos?

36 40

3. Matriz de Panificación a. Formato de Documento Síntesis del Plan de Desarrollo del Proceso de Referencia-

40

Contrarreferencia de la Red 1. Componentes básicos

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2. Componentes sugeridos

40 41

b. Formato Básico del Plan de Trabajo Matriz de Planificación

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3

Módulo 5

Plan de Trabajo1 El proceso de planificación es una actividad frecuente en cualquiera de las actividades de la vida. La contemplación del futuro, partiendo de la situación actual, es una actitud presente en muchas de las acciones cotidianas. Cuando no es así, ocurre que se siente ir a la deriva; uno se aventura al propio futuro a través de la incertidumbre de no conocer hacia dónde va y lo que se va a encontrar. Muchos en algún momento hemos sentido esta sensación; si no, sólo hace falta acordarse de las sensaciones que generan las firmas de hipotecas: saber que durante el próximo futuro se va a estar en deuda con una entidad financiera que asegura cobrar a pesar de todo lo que pueda ocurrir durante los próximos años. Es esta sensación de no saber qué sucederá, pero en la que es necesario avanzar, lo que justifica siempre los procesos de planificación. Pero, ¿en qué consiste la planificación? La planificación es un proceso sistemático en el que primero se establece una necesidad y, acto seguido, se desarrolla la mejor manera de enfrentarse a ella, dentro de un marco estratégico que permite identificar las prioridades y determina los principios funcionales. Planificar significa pensar en el futuro, de tal manera que se pueda actuar de inmediato. Esto no quiere decir que todo vaya a surgir según el plan establecido. Pero si se ha planificado correctamente, la posibilidad de realizar ajustes, sin comprometer las metas globales, resultará mucho más apropiada. ¿Qué ocurre si se actúa directamente sin realizar en primer lugar una planificación2? Existen organizaciones que encuentran más sencillo ponerse manos a la obra de inmediato que llevar a cabo una estrategia. “¿Planificar un taller o lanzar una campaña? ¡Vamos a trabajar de una vez!” No obstante, sin el trabajo de planificación preliminar, no hay manera de evaluar si el taller, la campaña o el enfoque son adecuados. Como ejemplo, se puede tomar a una organización estadounidense con gran éxito

en la prevención del VIH/SIDA en su país. Esta organización llegó a un país en desarrollo africano para realizar el mismo tipo de trabajo. A cargo estuvo un director de programas experimentado que obtuvo grandes logros en EE.UU. Básicamente, centró su programa en las personas homosexuales y empleó una especie de estrategia de choque para conseguir que estas personas del país africano en desarrollo entendieran cómo prevenir la expansión de la enfermedad. Sin embargo, los hechos demuestran que en los países africanos la expansión de la enfermedad tiene lugar principalmente a través de las relaciones heterosexuales; además, estas personas eran menos receptivas, en cuanto a homosexualidad se refiere, en comparación con aquellas de San Francisco o Nueva York. Se necesitaba otro tipo de estrategia, ya que al actuar de manera directa, sin un previo proceso de plan estratégico, fracasó a la hora de tener un impacto en la epidemia del VIH/SIDA en este país en desarrollo. Por lo tanto, la planificación de salud basada en el diagnóstico local representa, sin duda, uno de los procesos de mayor relevancia dentro de la gestión del sector salud. Ella permite orientar la utilización de los recursos disponibles hacia metas y resultados explícitos, buscando siempre las mejores alternativas de acción frente a los desafíos que significa optimizar la situación de salud de las personas y contribuir a mejorar las condiciones de vida de la población. Para que la planificación alcance su máxima efectividad como herramienta de apoyo a la gestión es necesario tener en cuenta, a lo menos, los siguientes elementos de contexto que más fuertemente se relacionan con ella.

1. Marco Conceptual de Planificación en Salud Aspectos Teóricos El concepto y disciplina de Planificación de Salud, sin ser difícil, es bastante amplio. Comprende todo el proceso por el cual una sociedad define lo que se propone lograr en el futuro en el campo de la salud y determina sus

(1) La redacción final de este módulo es de responsabilidad de la División de Gestión de la Red Asistencial, Departamento Modelo de Atención. Fuentes, R. y Vargas, I. Referencia y Contrarreferencia (2) Extractado de: Descripción General de la Planificación, de Janette Shapiro. Para un entendimiento más detallado del tema se sugiere ir al documento Herramientas de Planificación Estratégica, de Janette Shapiro, traducido por Leticia Rubí. Publicaciones de CIVICUS Alianza Internacional para reforzar la acción ciudadana y la sociedad civil en el mundo. http://www.civicus.org/new/media/Planificacion%20strategica.pdf.

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Módulo 5 opciones de distribución de recursos para ese fin3; en tal sentido, podemos distinguir un nivel de planificación central llamado Planificación General o Amplia y un nivel local llamado Planificación Local.

1.1. Planificación General (o Amplia)4 Es el método típico de la planificación de salud nacional y regional y que, conceptualmente, es el más central de toda la familia de modelos de planificación. El modelo de planificación local debería usarse siempre en conjunto con éste. La formulación de un plan general comienza por determinar los problemas de salud que afectan a la población. Se deben considerar aquí tanto las necesidades objetivas (definidas técnicamente) como las demandas y los deseos de la población. A continuación es necesario priorizar estos problemas, y para ello se utilizan los siguientes criterios de priorización: • Magnitud (frecuencia y gravedad). • Trascendencia social. • Opiniones del equipo de salud local. • Opiniones de expertos. Luego se tratará de identificar los factores que determinan los problemas prioritarios. El análisis de factores determinantes se realiza utilizando las nociones de la epidemiología general. Los factores incluyen las causas mediatas, inmediatas y contribuyentes, así como los riesgos. Estos factores, a su vez, deben ser priorizados de acuerdo al peso o influencia que tienen en la determinación de uno o varios problemas de salud. Continuando con este modelo, corresponderá identificar las intervenciones posibles para lograr la reducción y/o eliminación de los problemas y el control de los factores detectados. La elección de las intervenciones a ser aplicadas se hace usando los siguientes criterios: 1. Eficacia conocida y/o potencial de la intervención.

2. Factibilidad y/o viabilidad. -

financiera (costos)

-

tecnológica

-

aceptación cultural

3. Posibilidad de obtener efectos sinérgicos de varias intervenciones actuando sobre un problema. 4. Acción de una intervención sobre varios problemas. La planificación general (o amplia) se utiliza específicamente en la planificación regional y nacional y también debe servir de guía en la planificación local.

1.2. Funciones de los Distintos Niveles en el Pproceso de Planificación5 Nivel Central • Elaboración de políticas y normas. • Coordinación de recursos del sector. • Asignación de recursos financieros. • Vigilancia epidemiológica. • Convocatoria y coordinación con otros sectores. Análisis de costo-beneficio para programas alternativos. Nivel Intermedio • Coordinación de instancia técnicoadministrativa. • Articulador del sistema de salud. • Coordinación intersectorial efectiva. • Participación en formulación de políticas nacionales y apoyo de políticas locales. • Análisis de situación regional. • E l a b o ra c i ó n d e d i r e c t r i c e s p a ra l a programación local.

5

(3) Extractado de: Modelos Elementales de la Planificación en Salud, Serie Orientaciones Metodológicas para la Planifi cación y5Gestión Módulo Local en Salud, División Programas de Salud y División de Planificación y Presupuesto, Ministerio de Salud, Nº 1. Julio, 1992. (4) Extractado de: Modelos Elementales de la Planificación en Salud, Serie Orientaciones Metodológicas para la Planificación y Gestión Local en Salud, División Programas de Salud y División de Planificación y Presupuesto, Ministerio de Salud, Nº 2. Julio, 1992. (5) Dra. Carmen Aravena. Jefa Unidad APS, Ministerio de Salud. Julio, 2002.

Módulo 5 • Identificación de necesidades de recursos humanos cualitativa y cuantitativamente. • Monitoreo de sistemas de información y vigilancia epidemiológica de la salud. • Coordinación e intercambio de información entre sistemas locales. Nivel Local • Organización, supervisión y evaluación de acciones de salud. • Fomento de la participación de organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. • Magnitud (frecuencia y gravedad). • Trascendencia social. • Opiniones del equipo de salud local. • Opiniones de expertos. • Movilización de recursos. • Adecuación de las normas técnicas y estrategias. • Conocimiento de la población. • Aplicación de un enfoque epidemiológico, ecológico, familiar y comunitario. • Definición de la interrelación entre la organización y su público.

1.3. La Planificación Local Este modelo se sustenta en tres elementos fundamentales. La población, considerada en su medio, la que presenta problemas, necesidades y/o deseos (demanda). Es necesario hacer una descripción que comprenda: tamaño, estructura, historia, características económicas, características del medio físico, servicios disponibles, organización social y administrativa, problemas principales de la comunidad como tal, planes y perspectivas locales. Las actividades, que es la manera de responder a los requerimientos de esa población. Las actividades son la combinación o conjunto de tareas que van directamente a solucionar algún problema de salud de personas, familias o comunidades. Tienen diversos atributos, siendo los más importantes: tipo de actividad,

6

Referencia y Contrarreferencia

cantidad, cobertura, concentración, contenido, calidad y costo unitario. Los contenidos de las actividades no son otra cosa que las intervenciones que se seleccionaron para resolver el problema de salud. Por ejemplo, la actividad consulta médica de pediatría puede contener anamnesis, examen físico, prescripción, consejo, intervención de cirugía menor, entre otros. Los instrumentos son los recursos que se combinan para realizar las actividades (oferta). Corresponde a la combinación de recursos reales. Existe una clase de instrumentos para cada tipo de actividad. Los atributos de los instrumentos son: tipo, cantidad, composición, rendimiento (productividad), calidad y costo (costo unitario). Por ejemplo: la actividad hospitalización, cuya unidad de medida es el egreso hospitalario, tiene como instrumento el día-cama. Este instrumento está compuesto a su vez por el equipamiento correspondiente a una cama de hospital, tiempo funcionario que se dedica al paciente hospitalizado, medicamentos que se le administran, etc. En general, los recursos reales son: recursos humanos, recursos físicos o de infraestructura, insumos y conocimiento o habilidades científicas y tecnológicas. Estos recursos pueden combinarse para un mismo instrumento en proporciones diferentes que se describen mediante índices de composición; por ejemplo, cambiarán los insumos y medicamentos si se trata de un hospital tipo 4 o tipo 1, de una cama de tratamiento intensivo o de tratamiento intermedio. Cada recurso real tiene un costo y la suma de los costos de los recursos reales incluidos en un programa representa el presupuesto de dicho programa.

POBLACIÓN (en su medio)

ACTIVIDADES

INSTRUMENTOS

Módulo 5 Como indican las flechas, este mismo modelo puede ser usado partiendo, no de las necesidades sino a la inversa, desde los instrumentos que permiten generar actividades para enfrentar los problemas de la población. En la dimensión temporal de la planificación se distinguen dos aspectos: • Prospectivo: es decir, con sentido de formulación a futuro. • Retrospectivo: evaluando y/o diagnosticando el programa ya ejecutado y la situación existente.

• ¿Qué instrumentos se utilizaron para realizar estas actividades? También puede usarse con un sentido normativo. En este tercer caso, responda las siguientes preguntas: En una situación óptima: • ¿Qué población debería ser atendida? • ¿Cuáles de sus necesidades deberían atenderse? • ¿Qué actividades deberían efectuarse? • ¿De qué instrumentos debería disponerse?

En la práctica diagnóstico y evaluación pasan a ser sinónimos. A continuación se muestra la gráfica del Ciclo de la Programación Local:

DIAGNÓSTICO

FORMULACIÓN

2. Metodología de Elaboración de un Plan de Trabajo En este módulo se presentan tres metodologías de elaboración de plan de trabajo: • Metodología de Árbol de Problemas • Método Seis Sigma

EVALUACIÓN

EJECUCIÓN

Al usarse a futuro, es decir, en forma prospectiva, responda las siguientes preguntas: • ¿Qué población se desea atender? • ¿Cuáles y cuántas de sus necesidades? (¿Qué proporción de ellas?). • ¿Qué actividades se realizarán para satisfacer esas necesidades? • ¿Con qué instrumentos se contará para realizar esas actividades programadas? Al usarse en forma retrospectiva para evaluación y diagnóstico, las preguntas a responder serían: • ¿Qué población se atendió? • ¿Qué necesidades se atendieron?

• Metodología de Marco Lógico El análisis necesario para la elaboración desde un Plan de Trabajo se realiza en conjunto, potenciando las habilidades y características de cada participante del grupo de trabajo: las personas que puedan hacer un aporte importante en términos del conocimiento técnico, aquellas que puedan contribuir a la calidad del proceso humano que se desarrollará y, entre otras, las que tengan influencia en el proceso de toma de decisiones, aspecto que podrá facilitar enormemente la fase de implementación del Plan de Trabajo. Ahora utilizaremos lo aprendido para configurar un Plan de Trabajo que contribuya efectivamente a mejorar la calidad de la atención de nuestros usuarios; dicho plan pretende ser uno de los resultados claves de este curso y deberá ser presentado al Comité de Integración de la Red Asistencial (CIRA).

• ¿Qué actividades se realizaron?

Módulo 5

7

Módulo 5 2.1. Metodología de Árbol de Problemas

Sensación de insatisfacción

Se van a buscar a otros servicios elementos que existen en intermedio

Agotamiento innecesario Pérdida de tiempo vital

Dos personas haciendo lo mismo

CAOS en una EMERGENCIA CARDIORRESPIRATORIA

Escaso entrenamiento del personal

Desconocimiento ubicación de los insumos

La Metodología de Árbol de Problemas se realiza con otras personas, idealmente con aquellas que poseen información y experiencia clave para su solución, con las afectadas directamente y también con quienes poseen capacidad de decisión, que puede servir al momento de intentar modificar el o los problemas. La decisión de quiénes participarán de esta actividad es muy importante dado que ellos definirán la totalidad de los elementos componentes de esta metodología, con lo que determinarán la acción que se derive de este análisis. Es importante señalar que un problema es siempre un problema para alguien que lo identifica, que lo vive, que lo declara, que lo “trae a la mano”. A este alguien lo llamaremos el Actor, una persona, un grupo o una institución que visualiza o percibe el problema y lo declara como tal. De esta definición se deduce que, si cambiamos el Actor dentro de una organización –por ejemplo, dentro de nuestro sistema público

8

Referencia y Contrarreferencia

Falta de fundamentos teóricos de los procedimientos

Carro de paro inadecuado

Funciones poco claras

de salud–, el o los problemas serán percibidos de modos muy distintos, dado que cada uno de ellos tiene intereses, puntos de vista, historia, conocimientos, experiencias, motivaciones, un lugar específico dentro de la realidad, etc. que lo llevan a percibirlos de un modo diferente. La metodología que se explica a continuación adquiere su mayor potencia cuando se trabaja en grupo. Su realización ofrece múltiples oportunidades para integrar el cúmulo de recursos (conocimientos, experiencias, actitudes, habilidades) que poseen los integrantes del grupo, en beneficio de una visión común acerca de los problemas, imagen que, una vez conseguida, posibilita la acción común sobre esos problemas e incrementa enormemente las probabilidades de su solución. La Metodología de Árbol de Problemas permite el ordenamiento de una situación problemática, descomponiéndola en problemas simples, estableciendo un sentido secuencial, precisando las relaciones causales y los problemas laterales

Módulo 5 que constituyen condicionantes que deben resolverse simultáneamente. Es una técnica empleada para identificar una situación percibida como negativa por el Actor, que llamaremos problema central, la cual se intenta solucionar mediante una intervención, apoyándose en una relación de tipo causa-efecto. Esta herramienta permite delimitar la realidad social en la cual se va a intervenir, puesto que ofrece una estructura que permite identificar el problema central (o focal) que se quiere enfrentar, identificando a la vez los factores relacionados con la existencia de dicha situación. En el Árbol de Problemas se expresan, en una lógica de causa-efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relación con el problema. Una vez confirmado el encadenamiento causa-efecto se ordenan los principales problemas, permitiendo al equipo identificar el conjunto sobre el cual se concentrarán los objetivos del trabajo a desarrollar. Es importante tener claro que esta situación problemática está constituida por problemas de distinto orden y que están relacionados entre sí. El Árbol de Problemas pretende describir las relaciones de causa-efecto que tiene el conjunto. Cuando se pide que se desarrolle, por ejemplo, una lluvia de problemas, los participantes los plantean sin definir si son causa o efecto de algún problema central predeterminado, y del análisis posterior se desprende y se dibuja el árbol constituido por el problema central, los problemas causales y los que constituyen efectos. Siempre los problemas se relacionan entre sí. El objetivo de esta guía metodológica es orientar en el análisis de problemas que puedan surgir durante el proceso de trabajo en equipo que se desarrollará en este curso. Y con esta información configurar un proyecto de intervención que contribuya efectivamente a la solución integral de los problemas que encontremos en el desarrollo de la red asistencial. En síntesis, utilizar la Metodología de Árbol de Problemas nos permitirá:

• Analizar la situación en relación a problemas detectados. • Definir el problema central en la situación. • Visualizar las relaciones de causa y efecto en el Árbol de Problemas. La Metodología de Árbol de Problemas es una técnica del enfoque de marco lógico, que tiene por objeto identificar las causas sustanciales y directas del problema central. El conjunto de problemas representados unidos por sus uniones causales recibe el nombre de Árbol de Problema dado que, figurativamente, se asemeja a éste. Se identifican en él al follaje, que expresa los problemas identificados como Efectos; al tronco que representa el Problema Central y las raíces que serían los problemas a nivel de Causas. Además es posible identificar ramas, que agrupan problemas de similar naturaleza. Esta metodología considera tres etapas de trabajo:

2.1.1. Identificación de Problemas Lo primero que debemos establecer es el problema que se pretende solucionar. Es recomendable que el problema no se exprese como la falta de una solución. Se debe formular de modo que sea lo suficientemente concreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de solución en lugar de una solución única. Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución. En general, en nuestra práctica diaria, nos hemos habituado a que ante un problema existente lo expresemos erradamente como una solución. Lo primero a tener en cuenta es identificar los problemas existentes y no posibles, imaginados o futuros6. Es decir, un problema no es la

Módulo 5 (6) Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación. El Enfoque del Marco Lógico, IUDC-UCM. Madrid. 1997, p. 41.

9

Módulo 5 ausencia de una solución sino un estado negativo existente. Es decir, tenemos que agudizar nuestra percepción y razonamiento para captar a primera vista el fenómeno o manifestación más observable. Por ejemplo, debemos decir: en esta sala hace calor (que es el fenómeno perceptible por algunos de nuestros sentidos), en vez de decir que hace falta un ventilador, que es la solución, o la sede social es oscura, más que faltan tubos florescentes. Tenemos que habituarnos a esta lógica, porque la solución va a depender de un análisis de alternativas y no podemos señalarlas a priori.

Problema mal formulado: Falta de cursos de prevención en salud

Problema correctamente formulado: Poco conocimiento de formas de prevención de los usuarios del sistema de salud.

El primer ejemplo conduce de antemano hacia una única solución: Desarrollar un curso de prevención. En cambio, el segundo ejemplo permite una amplia gama de posibilidades de solución, como la utilización de diferentes medios o diversas estrategias para difundir y extender el conocimiento de prácticas de prevención. Asimismo, es importante usar verbos adecuados en la definición de problema y tener mucho cuidado en términos como carencia, falta, etc. Para la identificación de los problemas es necesario que: Se haga referencia a problemas existentes y no posibles, imaginados o futuros. Se definan como un estado negativo existente y no como la falta de solución; por ejemplo: No hay insecticidas disponibles (Falso); la cosecha está infectada por insectos (Verdadero). En el caso de problemas sociales, definir los

10 Referencia y Contrarreferencia

problemas desde la perspectiva de quienes lo viven (un problema lo es siempre por algo y para alguien; lo que pueda el diseñador de un proyecto conceptualizar como problema para sí y para su grupo social puede no serlo necesariamente para otro).

2.1.2. Nivel de las Causas A partir de la definición del problema central se van reconociendo las razones más inmediatas, causas, que explican el comportamiento observado y descrito como síntomas de la situación problema. A este nivel se le llama nivel de las causas, identificándolas a través de realizar las preguntas sistemáticas de: ¿por qué ocurre esta situación? ¿Por qué estas personas viven este problema? Muchas veces es díficil identificar cuál es la causa y cuál es el efecto. Muchas veces los problemas interactúan. Una idea que ayuda a identificar la causa es incorporar la variable tiempo. La causa siempre es anterior al efecto. A medida que van surgiendo los sucesivos por qué pueden ir apareciendo causas más profundas del mismo tipo (pobreza medio físico, carencia de capitales...) que se repiten y entrecruzan hasta llegar a una especie de círculo vicioso en el cual es difícil diferenciar las causas de los efectos. Por esto es importante decir que el ordenamiento de la información surgido a través de los sucesivos por qué debe llegar sólo hasta un segundo nivel de causas para conservar su utilidad.

2.1.3. Nivel de los Efectos En la parte superior del esquema se identifican las principales consecuencias (más inmediatas) que tendrían para las personas que viven el problema, el no intervenir para solucionarlo. Para identificarlas se recurre a la pregunta, ¿qué sucedería en la situación de las personas que viven este problema si no se realiza alguna intervención para solucionarlo? De esta manera vamos aclarando los efectos, que corresponden a las ramas del árbol.

Módulo 5 En el siguiente cuadro vemos una síntesis de apoyo sobre el Árbol de Problemas:

¿Qué es un Árbol de Problemas?

Es el ordenamiento de una situación problemática, descomponiéndola en problemas simples, estableciendo un sentido secuencial, precisando las relaciones causales, los problemas laterales que constituyen condicionantes que deben resolverse simultáneamente.

¿Qué actividades deben realizarse para facilitar la construcción de un Árbol de Problemas?

• Precisar los problemas enunciados. • Descomponer los problemas complejos en problemas simples. • Describir estos problemas simples con enunciados precisos. • Establecer relaciones secuenciales y de jerarquía.

¿Cómo se construye el Árbol de Problemas?

Se obtiene un listado de problemas, enunciados en forma simple y precisa. Los problemas simples se ordenan en un encadenamiento de tipo causa-efecto.

¿Qué resultados se obtienen del Árbol de Problemas?

Se identifican los problemas que constituyen condicionantes. • Un ordenamiento de los problemas en base a relaciones del tipo causa-efecto. • Un agrupamiento de los problemas en relación con naturaleza temática. • Una clasificación de los problemas en función de las posibilidades de intervención sobre los mismos.

El ejemplo clásico de la empresa de transporte de pasajeros7 que grafica un Árbol de Problema en forma completa es el siguiente:

EFECTOS

Pérdidas económicas para pasajeros

Pérdida de confianza en empresa

Frecuentes pasajeros heridos o muertos

Escasa puntualidad

Frecuentes accidentes de autobuses

PROBLEMAS

CAUSAS

Insuficiente cuidado de los conductores

Precarias condiciones de los vehículos

Insuficiente actualización

Malas condiciones de las carreteras

Insuficiente mantenimiento Módulo 5

(7) Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación, op. cit. p. 100.

11

Módulo 5 2.1.4. El Árbol de Objetivos La técnica del Árbol de Objetivos consiste en la reformulación del Árbol de Problemas, transformando cada situación negativa en un estado positivo. Muchas veces las afirmaciones resultantes en forma literal pueden carecer de sentido, por lo cual se deben escribir nuevamente los objetivos que muestren claramente la relación causa-efecto.

En el Árbol de Objetivos las distintas partes cambian de nombres. La parte que identifica las raíces se denomina Medios; el tronco pasa a llamarse Objetivo Central del Proyecto (es el objetivo que se pretende lograr con la intervención) y las ramas toman el nombre de Resultados Esperados o Productos. Por ejemplo, el Árbol de Problemas de la empresa de transporte, al transformarse en estados positivos, quedan así:

Árbol de Objetivos

FINES

Se reducen pérdidas económicas

Incremento de confianza en empresa

Decrecen pasajeros heridos o muertos

Incrementa la puntualidad

Escasos accidentes de autobuses

OBJETIVO

MEDIOS

Suficiente cuidado de los conductores

Se capacitan mejor

12 Referencia y Contrarreferencia

Mejoran condiciones de los vehículos

Suficiente actualización

Adecuadas condiciones de las carreteras

Suficiente mantenimiento

Módulo 5 2.1.5. Guía de Trabajo El objetivo de esta guía metodológica es orientarlos en el análisis de problemas que puedan surgir en un equipo de trabajo, unidad o departamento, de modo que con esta información se pueda configurar un proyecto de intervención que contribuya efectivamente a su solución integral. Este análisis se realiza en grupo, con las personas que puedan hacer el mejor aporte en términos del conocimiento técnico, la calidad del proceso humano que se desarrollará y la posible influencia en el proceso de toma de decisión, aspecto que podrá facilitar enormemente la fase de implementación del proyecto. La metodología considera la realización de tres etapas de trabajo: a. Identificación de Problemas (Técnica de Grupo Nominal) Objetivo Identificar por consenso los principales problemas que dificultan el trabajo del equipo, la unidad o departamento. Metodología 1. Se constituye el grupo definiendo dos roles básicos (líder y secretario).

- Fundir en uno solo aquellos que signifiquen lo mismo, pero que estén redactados de distinta forma. - Readecuar la redacción de algunos problemas. - No sintetizar varios problemas en uno. - Revisar la redacción de los problemas que quedan. Ver realmente si son problemas o soluciones.

Recuerde que uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución.

Es decir, en vez de plantear: Faltan carros de metro, se debe plantear: El tiempo de desplazamiento de la casa al trabajo es elevado. 5. A continuación, cada participante distribuye entre todos los problemas cinco puntos de la manera que desee. El secretario pregunta a cada miembro del grupo la puntuación que le colocó a cada problema, anotándolo en el papelógrafo frente a cada uno de éstos. 6. Finalmente, se suman todos los puntos y se seleccionan los cinco problemas con mayor

2. Cada miembro del grupo, en forma personal, anota en la hoja respectiva (ver página siguente) los cinco problemas que considera más relevantes, de acuerdo a sus conocimientos y experiencia, para la gestión del equipo, unidad o departamento. 3. El secretario pregunta a cada miembro del grupo sus Problemas, los cuales anota en la pizarra o papelógrafo. 4. Una vez terminado el listado se procede a discutirlo en grupo, con la finalidad de: - Eliminar los problemas que se repiten.

Módulo 5

13

Módulo 5 puntuación para trabajar la matriz decisional.

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Problemas en la gestión del equipo, unidad o departamento:

1.

2.

3.

4.

5.

14 Referencia y Contrarreferencia

Módulo 5 b. Priorización de Problemas (Matriz Decisional)

• Impacto: Resultados logrados al revertir el problema.

Objetivo Priorizar los problemas presentes en la gestión del equipo, unidad o departamento.

Es recomendable calificar primero todos los problemas con respecto al criterio prioridad, luego con respecto al criterio viabilidad y terminar con el criterio de impacto.

Metodología 1. Cada miembro del equipo anota los cinco problemas antes definidos en la matriz decisional (Ver recuadro). A continuación, cada persona califica en forma individual cada uno de los problemas, en una escala de 1 a 5 (1 menos, 5 más) considerando los criterios que se muestran a modo de ejemplo:

2. Para cada problema se suman los puntajes obtenidos en los tres criterios, registrándose el resultado en la columna Total. A continuación, el secretario pregunta a cada miembro del equipo los puntajes asignados a cada problema, los cuales finalmente suma, obteniendo un total final para cada uno de ellos. Con esta última operación se identifica entonces el problema que ha obtenido la mayor puntuación. Este será el problema que será analizado.

• Prioridad: Magnitud y urgencia en su solución. • Viabilidad: Factibilidad real de solucionar el problema, con los recursos humanos, financieros, políticos y organizativos existentes.

Matriz Decisional PRIORIDAD

PROBLEMA 1

2

3

4

VIABILIDAD 5

1

2

3

4

TOTAL (sume los puntajes

IMPACTO 5

1

2

3

4

5

de P, V e I, en cada problema)

Módulo 5

15

Módulo 5 c. Análisis del Problema y de las Alternativas de Acción Objetivo Definir a partir del problema priorizado alternativas concretas de solución que fortalezcan la gestión del equipo, la unidad o departamento. Metodología 1. Construcción de un Árbol de Problemas: • Anotar el problema central priorizado en el punto anterior (constituirá el tronco del árbol). • Identificar las causas del problema central (corresponden a las raíces). • Identificar los efectos que provoca el problema central (ramas del árbol). • Dibujar las líneas de conexión entre unos y otros. • Revisar el esquema completo y verificar su validez e integralidad. 2. Construcción del Árbol de Objetivos: • Se transforma el Árbol de Problemas en Árbol de Objetivos.

• Para lo anterior, los problemas, las causas y sus efectos antes formulados en condición negativa reformularlos como condición positiva. • La condición positiva es formulada como un resultado logrado. 3. Diseño de la matriz de planificación del proyecto (Ver recuadro) • El problema principal se define como el objetivo del proyecto. • Los efectos o consecuencias determinadas para el problema, se definen como los Resultados Esperados o Productos. • Escoger sólo Resultados Esperados cuyo desarrollo sea factible de realizar con los recursos disponibles. • Las causas definidas para el problema se definen como los Objetivos Específicos del Proyecto. • Para cada uno de estos Resultados Esperados determinar las actividades a realizar con su respectivo programa. El proyecto va a PRODUCIR los resultados y con ellos se logrará cumplir con el objetivo del proyecto.

Matriz de Planificación del Proyecto Objetivo del proyecto:

16 Referencia y Contrarreferencia

Módulo 5 Resultados esperados:

Resultados esperados:

Actividad:

Módulo 5

17

Módulo 5 Actividades

Ene

18 Referencia y Contrarreferencia

Feb

Mar Abr

May Jun

Jul

Ag

Sep Oct Nov Dic

Módulo 5 2.1.6. Aplicación del Árbol de Problemas al Desarrollo de un Plan de Trabajo Ya se ha dado a conocer en forma detallada la metodología de análisis de problemas y se han presentado diversas actividades para su aplicación; el objetivo es orientar en el análisis de los problemas que habitualmente enfrentan los equipos de trabajo, las unidades, los departamentos y, en el caso más específico de este curso, los problemas que enfrentan como grupo al intentar mejorar los mecanismos de referencia y contrarreferencia del paciente en la red de salud. Veremos ahora cómo esta metodología nos puede ayudar en la identificación de los componentes básicos de un Plan de Trabajo. Haciendo una breve síntesis, tenemos que las etapas de la metodología del Árbol de Problemas son tres (3):

c) Análisis del Problema y de las Alternativas de Acción El objetivo que persigue esta etapa es definir, a partir del problema priorizado, alternativas concretas de solución o planes de mejora que fortalezcan la gestión del equipo, la unidad, el departamento o la red. Para esto se construye un Árbol de Problemas, identificando el problema central (tronco del árbol), causas (raíces del árbol) y los efectos o consecuencias (ramas del árbol). Después de terminado el Árbol de Problemas se debe construir el Árbol de Objetivos, donde el problema central se define como objetivo del proyecto, las causas como objetivos específicos y las consecuencias como resultados. Con la materialización de cada una de estas etapas se pueden identificar los componentes básicos de un Plan de Trabajo.

a) Identificación de Problemas (Técnica de Grupo Nominal) El objetivo que se persigue es identificar por consenso los principales problemas que dificultan el proceso de Referencia-Contrarreferencia. Con este objetivo se sugirió una metodología que consideraba varios pasos y que además pretendía asegurar el proceso de colaboración y co-construcción del grupo. Una vez terminado este paso se hace necesario priorizar los problemas elegidos, necesidad que lleva a la segunda etapa. b ) P r i o r i z a c i ó n d e P ro b l e m a s ( M a t r i z Decisional) El objetivo de esta etapa es priorizar los problemas identificados a través de una herramienta denominada Matriz Decisional que considera varios criterios de decisión: prioridad, viabilidad, impacto. Una vez elegido el problema central, se hace necesario analizarlo con mayor profundidad, necesidad que lleva a la tercera etapa.

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Módulo 5

Ejemplo de Aplicación de la Metodología de Árbol de Problemas

Disminución del bienestar anímico Mayor incidencia de enfermedades

Altos niveles de malnutrición

Disminución de la capacidad de autovalencia

Alteración del metabolismo

Pérdida de espacio en la sociedad Aumento de la soledad Pérdida de familiares y amigos

Inadecuada dieta alimentaria

Incidencias de enfermedades degenerativas

ANCIANOS CON CALIDAD DE VIDA DETERIORADA

Bajos niveles de ingreso

Inadecuados hábitos alimenticios

En este ejemplo de Árbol de Problemas se pueden identificar las causas (raíces) del problema, el problema (tronco) y los efectos o consecuencias (ramas y/o follaje).

20 Referencia y Contrarreferencia

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Transformación en Árbol de Objetivos Mejora en el bienestar anímico Manor incidencia de enfermedades

Mejora en los niveles de nutrición

Recuperación de la capacidad de autovalencia

Regulación del metabolismo

Recuperación del espacio en la sociedad Disminución de la soledad Conservación de familiares y amigos

Adecuada dieta alimentaria

Baja incidencia de enfermedades degenerativas

ANCIANOS CON CALIDAD DE VIDA MEJORADA

Altos niveles de ingreso

Adecuados hábitos alimenticios

Con la materialización de cada una de estas etapas se pueden identificar los componentes básicos de un Plan de Trabajo.

Llamamos componentes básicos a los siguientes elementos: Problema, Objetivo General, Objetivos Específicos, Actividades, Plazos, Responsables y Cronograma.

Módulo 5

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Módulo 5 2.2. Método Seis Sigma 2.2.1. Historia8 Para hablar de Seis Sigma nos remontamos a los años 80, donde Philip Crosby popularizó el concepto de cero defectos como orientación para el control de calidad. Crosby sostiene que las personas se exigían al máximo si trataban de cobrar un cheque o llegar a la casa a la hora adecuada después del trabajo, etc. Sin embargo, en lo laboral se les fijaban niveles aceptables de calidad. Afortunadamente la idea de un porcentaje de error aceptable ha ido cambiando. Miremos un par de números, imaginemos que se considere aceptable un 99% de éxito en las operaciones realizadas en Chile. Esto nos diría, por ejemplo, que por cada 10.000 cirugías, 100 pacientes podrían morir o quedar con secuelas producto de este margen de error “aceptable”. Al parecer, no es muy “aceptable”. Pero fue en la segunda mitad de los 90 que un pequeño, pero importante número de empresas (Motorolla, Allied, Signal, IT) dieron un gran impulso a la implementación de la Metodología Seis Sigma. Sin embargo, fue Jack Welch, CEO de General Electric, quien la adoptó en 1995, impulsando un cambio importante en toda la historia de la compañía, lo que hizo que el mundo realmente se fijara en Seis Sigma como metodología.

2.2.2. ¿En qué Consiste el Método Seis Sigma? A manera de resumen, podemos decir que en primer lugar se define el problema, valorándose o midiéndose posteriormente el punto en el cual se encuentra la empresa. En segundo lugar, se estudia la causa o raíz del problema, procediéndose a diseñar y poner en práctica las respectivas mejoras. Procediéndose, en última instancia, a controlar los resultados obtenidos para verificar la efectividad y eficiencia de los cambios realizados.

mejoramiento continuo del desempeño. Es normal que las empresas tengan cierto grado de desarrollo en prácticas de gestión de calidad; sin embargo, el sistema no puede permanecer estático. La siguiente fase de la gestión de calidad se orienta al diseño y puesta en marcha de la mejora continua, pero con un énfasis en el desempeño de los procesos. Este proceso de cambio implica la búsqueda de la excelencia en todos los procesos, no sólo en el aspecto técnico sino también en los aspectos de relaciones interpersonales y aceptación del proceso de cambio. En nuestras organizaciones, particularmente en los países latinoamericanos, las brechas entre las prácticas habituales y aquellas requeridas para el proceso de cambio, como motor de la mejora continua, son bastante grandes; por lo que constituye un aspecto crítico a atender y es necesario planear cuidadosamente la progresión o gradualidad de este proceso, ya que conceptualmente se debe pasar de un concepto de Gestión de Calidad a uno de Calidad de la Gestión.

2.2.3. ¿Cuáles son las Etapas de Eesarrollo del Método9 ? La descripción siguiente constituye una versión del Método Seis Sigma, cuyo objetivo es identificar fallas en los procesos e implementar planes de acción para reducir dichas fallas al mínimo a partir de un análisis estadístico. Se identifican 4 etapas principales, las cuales se organizan operacionalmente en sesiones de trabajo con los actores involucrados y el objetivo a desarrollar en el plan de trabajo.

La implantación del Método Seis Sigma se enmarca dentro de un contexto de

(8) Ing. Gustavo Canepa Vivanco. MBA: Logística y Calidad y Docente en Logística DUOC-UC. Artículo preparado y Contrarreferencia 22 por Referencia los alumnos: Sergio Castro Delgado, Jefe Depto. Adquisiciones-Chilexpress y Jaime Arias Rolin, Process Manager Logística-Ripley. (9) Adaptación y presentación realizada en taller Elaboración Planes de Mejora Para Hospitales Tipo 1 y 2, en el marco del convenio MINSAL-CNPC, Dr. Ramírez 2003.

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Método seis Sigma (versión simplificada) ETAPA

ACTIVIDADES 1. Sesión de consulta. Detección del proceso a analizar; por ejemplo, Referencia-Contrarreferencia. La idea es detectar principales nudos críticos en el proceso. 2. Selección de la materia. Trabajar con actores críticos relevantes del proceso, un listado preliminar de problemas a resolver en el proceso de Referencia-Contrarreferencia, el que puede ser presentado en el Taller y enriquecido por la técnica de lluvia de ideas.

1. Sesión previa de selección de la materia.

3. Selección de participantes. En este mismo trabajo, con actores críticos relevantes, se debe hacer un trabajo preliminar de problemas a resolver en el proceso de Referencia-Contrarreferencia. La idea es que participe un número relevante de actores que intervienen en este proceso (R-C), considerando representatividad de todos los ámbitos que intervienen en él; por ejemplo, estadísticos, médicos, otros integrantes del equipo de salud, directivos, administradores de salud municipal, Servicio de Salud, etc. Inicio de la sesión: el líder de la organización da el inicio.

2. Sesión con los protagonistas.

Sesión de trabajo: constitución del equipo de trabajo; mapa del proceso; lluvia de ideas acerca de los problemas y obstáculos asociados al tema; categorizar y priorizar los problemas; clasificar y priorizar las soluciones; convertir soluciones en planes de acción. Toma de decisión: presentar las recomendaciones al equipo directivo. Los directivos de la organización aceptan, rechazan o solicitan información adicional.

3. Ejecución de acciones por los protagonistas.

Equipos de protagonistas asumen responsabilidad de implementar recomendaciones o de obtener información adicional.

4. Seguimiento.

Los protagonistas hacen un seguimiento de las sesiones para monitorear el progreso.

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Módulo 5 2.2.4. Implementación a) Jornada de trabajo. Este método, en su formato tradicional, incluye una reunión de trabajo de dos días. Se puede adaptar a las necesidades de la organización, haciendo 4 sesiones distribuidas en la semana; resolviendo por temas (según formato adjunto).

FORMATO TRADICIONAL DE DOS DÍAS DÍA 1

DÍA 2

AM • Inicio. • Constitución del equipo. • Mapa del proceso. • Identificar posibles problemas/obstáculos.

AM • Desarrollar los planes de acción. El equipo analiza las posibles soluciones y planes de acción.

PM PM • Agrupar y priorizar los problemas/obstáculos. • Practicar las presentaciones. • Lluvia de ideas de posibles soluciones. • Presentar las soluciones. • Evaluar las posibles soluciones. b) Selección del área de mejora. Para elegir el área, tema o problema es necesario tener en mente las siguientes consideraciones: Impacto en los objetivos de la organización. En este caso, impacto en el mejoramiento del sistema de Referencia-Contrarreferencia. Las acciones pueden ser emprendidas por los participantes y sus pares. Entenderemos como participantes y pares a todas las personas que tienen que ver directa o indirectamente con el proceso de Referencia-Contrarreferencia. El tema apasiona a los participantes y sus pares. Impacto en el proceso de cambio cultural. c) Elección de soluciones. Para elegir las mejores soluciones es necesario discutir como grupo qué tan fácil podría implementarse la solución y cuánto impacto tendría sobre el problema. Ubicar la solución en uno de los cuatro casilleros de la matriz adjunta:

FORMATO TRADICIONAL DE DOS DÍAS ALTO IMPACTO Sobre el problema

BAJO

LA MEJOR

TRABAJO EXTRA

BUENA

PÉRDIDA de TIEMPO

FÁCIL

24 Referencia y Contrarreferencia

Facilidad de implementación

DIFÍCIL

Módulo 5 Son elegibles aquellas soluciones que se ubican en los cuadrantes: La mejor, Trabajo extra y Buena. d) Planes de acción o de mejora. Una vez elegida(s) la(s) solución(es), es necesario operacionalizarlas a través de un Plan de Acción o Plan de Mejora, en el formato que se detalla a continuación:

Planilla de Plan de Acción Equipo: Tema: Problema/obstáculo:

Acción

Responsable

Cronograma (Fecha inicio/ Fecha final)

Indicadores Enunciado

Fórmula de cálculo

Recursos necesarios

Otros requerimientos

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26 Referencia y Contrarreferencia Responsable

Sr. Pedro Cortés

Dra. María González

Revisar criterios de priorización de demora.

Definir protocolos de referencia y contrarreferencia.

Constituír comité de Dr. Juan Pérez gestión de referencia y contrarreferencia en cada establecimiento.

Acción

Fecha tope 15 de febrero

Fecha tope 15 febrero

Fecha tope 25 noviembre

Cronograma (Fecha inicio/ Fecha final)

100% de establecimientos con protocolos revisados, consensuados y operativos.

Mejoramiento en un 10% de la pertinencia de derivación.

Criterios de priorización revisados y operativos en el 100% de los estableciminetos.

Nº establecimientos con protocolo de ref-cont/Nº total de establecimientos.

Encuesta especialistas

Datos estadísticos

Horas laborales Dra. González

Hrs. laborales Sr. Cortés

Nº establecimientos con criterios de priorización/Nº total de establecimientos. % pertinencia año 2005 / pertinencia año 2004.

Hrs. laborales Dr. Pérez

Recursos necesarios

Nº establecimientos con comités constituidos/Nº total de establecimientos.

Fórmula de cálculo

Indicadores

Constitución de comités en el 100% de establecimientos de la Red.

Enunciado

Problema/obstáculo: Problemas de coordinación entre establecimientos

Tema: Sistema de Referencia-Contrarreferencia

Equipo: Hospital San Juan de Dios-Consultorio Santa Juanita

Ejemplo de Plan de Acción

Formalizar aprobación de protocolos de referencia y contrarreferencia por parte de la Dirección del Servicio y CIRA.

Formalizar uso de criterios de priorización de demanda por parte de la Dirección del Servicio y CIRA.

Formalizar constitución por parte de la Dirección del Servicio y CIRA.

Otros requerimientos

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Módulo 5 e) Roles durante el proceso: Directivos: • Definir la temática, el asunto y la misión de la sesión. • Seleccionar a los miembros del equipo. • Aprobar las recomendaciones. • Quitar los obstáculos para implementación de recomendaciones. • Quitar los obstáculos para implementación de recomendaciones aprobadas. Facilitadores: • Detectar los problemas de la organización. • Trabajar con directivos para desarrollar la declaración de la misión. • Facilitar el trabajo en equipo y las soluciones del problema. • Apoyar el seguimiento para asegurar la implementación. Protagonistas/participantes: • Articular los problemas. • Desarrollar recomendaciones. • Implementar las recomendaciones, obteniendo la ayuda necesaria.

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28 Referencia y Contrarreferencia

Pay-off

Ease Implementation

Desarrollar Planes de Acción

Evaluar las posibles soluciones

Cargo:

Edad:

Nombre:

Definir los “encabezados” por categaría

Establecer reglas, presentaciones, roles, etc.

Categorizar problemas/obstáculos

Misión

Inicio

f) Resumen del proceso:

2

9

1

Nombre: Edad: Cargo:

Nombre: Edad: Cargo:

Cargo:

Edad:

Nombre:

Compartir Planes de Acción

10

Priorizar las categorías

Definir el problema

6

Lluvia de ideas de posibles soluciones

Lluvia de ideas de posibles soluciones

Lluvia de ideas, problemas y obstáculos

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Módulo 5 Inicio: Deben estar definidas ya la temática, el asunto y la misión de la sesión.

2.3.2. ¿Por qué surge el Marco Lógico?

Categorizar por problemas/obstáculos: Clasificar por áreas, agrupar los problemas que sean afines.

El método fue elaborado originalmente como respuesta a problemas comunes en proyectos o programas11: La planificación de proyectos se estaba efectuando con poca precisión, con objetivos múltiples y sin mucha relación entre estos objetivos y las actividades realizadas.

Definir los encabezados por categoría: Por ejemplo, administrativa, recursos, médica, etc. Priorizar las categorías: Por votación u otro medio, numerar las áreas donde 1 es el área más votada y definida como prioridad 1 para intervenir. Para el objetivo de este curso se deben proponer Planes de Mejora para, al menos, las 3 primeras prioridades detectadas en el proceso Referencia-Contrarreferencia. g) Factores críticos de éxito: • Preparación antes del evento, • Definición apropiada de la materia. Voluntad de la dirección para tomar decisiones, no paralizarse. • Compromiso con el proceso: - Participantes permanecen el tiempo completo. -

Equipo directivo se muestra tal cual.

• Equipo adecuado de participantes y de toma de decisiones. Excelentes facilitadores.

Muchos proyectos no estaban siendo exitosos y las responsabilidades ejecutivas eran difusas. Había poca claridad en el resultado final del proyecto, pero mucho énfasis en el cumplimiento de las actividades, en especial las de carácter administrativo-financiero. Existía poca base comparativa entre lo planeado y la realidad. Había dificultad para comparar proyectos de diferentes temas o áreas.

2.3.3. ¿Qué Ventajas Presenta el Marco Lógico? El método del Marco Lógico encara los problemas antes mencionados y provee además una serie de ventajas como:

• Seguimiento sobre ítems pendientes.

Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y evita ambigüedades.

2.3. Metodología de Marco Lógico10

Aporta un formato único y estructurado, lo que permite llegar a acuerdos entre los diversos agentes involucrados.

2.3.1. ¿Qué es el Marco Lógico ?

Permite aplicarlo a diferentes rubros o tipos de proyectos.

El Marco Lógico es una herramienta de análisis estructurado que facilita el proceso de identificación, diseño, ejecución y evaluación de políticas, programas, proyectos y diseños organizacionales, pudiendo aplicarse en cualquier fase de los respectivos procesos de planificación. Se puede modificar y mejorar repetidas veces, tanto durante la preparación como durante la ejecución del proyecto o programa, incluso durante el funcionamiento del mismo.

A través de una matriz se presenta la información más relevante y en forma sintética. Suministra información para organizar y preparar en forma lógica la programación operativa del proyecto. Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto.

Módulo 5

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(10) Adaptación de documento Marco Lógico, publicado por el Depto. de Estudios Ministerio Educación Chile. Año 2001. (11) En general se usa indistintamente el término proyecto o programa.

Módulo 5 Se puede aplicar a diferentes metodologías de evaluación (cualitativa y cuantitativa).

2.3.4 ¿Cómo se Trabaja con el Marco Lógico? El trabajo con el Marco Lógico se plantea en tres grandes áreas: La primera se refiere a los fundamentos y diagnósticos que sustentan el proyecto o programa, donde se utilizan herramientas tales como el Árbol de Problemas y el Árbol de Objetivos. La segunda se refiere a la conceptualización del proyecto y se basa en una matriz con la información básica del programa denominada Matriz de Marco Lógico. La tercera se refiere al proceso de planificación de las actividades, basándose en herramientas como la Carta Gantt. El contenido y la forma de presentar la información facilitan la comprensión del diseño, proceso y finalidad del programa y su posterior evaluación y comparación con otros programas. Para efectos de este documento se desarrollará sólo la segunda área. La matriz ¿En qué consiste la matriz? Es una plantilla que contiene el resumen del proyecto o programa. Se compone, en general, de cuatro filas (horizontales) y cuatro columnas (verticales). Cada cuadro puede contener varias celdas, por lo que también pueden existir varias hojas. La matriz está basada en dos principios básicos: Primero: las relaciones lógicas verticales de causa-efecto entre las diferentes partes de un problema, que corresponden a los cuatro niveles o filas de la matriz que relacionan a: las actividades (o insumos), los componentes (o productos), el propósito y el fin, como el conjunto de objetivos jerarquizados del proyecto.

30 Referencia y Contrarreferencia

Segundo: el principio de la correspondencia (lógica horizontal), que vincula cada nivel de objetivos a la medición del logro (indicadores y medios de verificación) y a las condiciones que pueden afectar su ejecución y posterior desempeño (o supuestos principales).

2.3.5. La Lógica Vertical a. ¿Cuál es la Lógica Vertical? La Lógica Vertical postula que si contribuimos con ciertas actividades (o insumos), produciremos ciertos componentes (o resultados); por lo tanto, existe una relación necesaria y suficiente entre las actividades y sus componentes correspondientes, siempre y cuando los supuestos identificados sean confirmados en la realidad de la ejecución y posterior uso de los productos. En el nivel siguiente de la lógica vertical de la matriz volvemos a hacer una inferencia causal. Si el proyecto produce estos componentes (o resultados), y los supuestos de este nivel se ratifican, se logrará el propósito (la hipótesis); (los componentes son condiciones necesarias y suficientes siempre y cuando los supuestos también se confirmen en la realidad de la ejecución). Siguiendo hasta el nivel de objetivo superior (fin), si se logra el propósito, y se confirman los supuestos de este nivel, se habrá contribuido de manera significativa a alcanzar el fin (es decir, el propósito es necesario, pero no suficiente).

Módulo 5 A continuación se muestra un diagrama de la Lógica Vertical:

FIN

SUPUESTOS DE SUSTENTABILIDAD

PROPÓSITO

SUPUESTOS DE LARGO PLAZO

COMPONENTES

SUPUESTOS PARA PROPÓSITOS SUPUESTOS PARA PRODUCCIÓN DE COMPONENTES

ACTIVIDADES

b. ¿Qué son y cómo se definen los Objetivos en el Marco Lógico? Los objetivos son logros o éxitos esperados que están orientados a resolver los problemas que se han detectado. Los objetivos se plantean en diferentes niveles, desde lo más general o macro (fin) hasta lo más detallado o micro (actividades). Los niveles (filas) pueden ser variables, pero se recomiendan entre 4 ó 5. De esta forma, la matriz puede transformarse en una de 5x4 ó 6x4, lo que dependerá de la complejidad o tamaño del proyecto. El lenguaje que utiliza el Marco Lógico para definir los niveles de objetivos es: fines, propósitos, componentes y actividades. Otro nivel pudiera ser sub-componentes, por ejemplo. Los objetivos se definen en frases precisas y breves usando el participio pasado. Las denominaciones objetivos generales, de desarrollo, específicos, misiones, no son parte del lenguaje del Marco Lógico.

proyecto o programa es una descripción de la solución al problema que se ha diagnosticado. La solución definitiva y total de un problema requiere probablemente de varios proyectos, además de ser generalmente multitemáticos. Al Fin se contribuye en el largo plazo. Un proyecto puede contribuir a solucionar uno o más problemas, por lo tanto, se puede contribuir a uno o más fines. En consecuencia, el Fin de un proyecto es la descripción de cómo el programa contribuye, en el largo plazo, a la solución del problema o satisfacción de una necesidad que se ha diagnosticado. No implica que el programa en sí mismo será suficiente para lograr el Fin, pudiendo existir otros programas que también contribuyen a su logro. Ejemplo: FIN: Contribuir al mejoramiento del acceso en salud y continuidad de la atención de nuestros usuarios.

c. ¿Qué se entiende por el Fin de un proyecto? Cada proyecto debe ser la respuesta a un problema que se ha detectado. El Fin de un

Módulo 5

31

Módulo 5 d. ¿Qué se entiende por el Propósito de un proyecto? El Propósito es el efecto directo a ser logrado como resultado de la utilización de los Componentes producidos por el proyecto en el corto/mediano plazo. Es una hipótesis sobre el efecto o beneficio que se desea lograr. El Propósito contribuye sustantivamente a la consecución del Fin, por lo que generalmente da el nombre al proyecto. Un proyecto tiene sólo un Propósito; dos Propósitos son dos proyectos. Pueden existir efectos parciales durante la ejecución del proyecto, coincidentes con términos parciales de los Componentes. El Propósito debe ser permanentemente monitoreado por el gerente responsable del proyecto. Ejemplo: FIN: Contribuir al mejoramiento del acceso en salud y continuidad de la atención de nuestros usuarios. PROPÓSITO: Mejorar el funcionamiento del Sistema de Referencia-Contrarreferencia. e. ¿Qué se entiende por los Componentes de un proyecto?

Cada Componente tiene un ciclo de ejecución propio. Por ello, es necesario determinar un ciclo mínimo común entre los Componentes al término del cual debe comprobarse el logro del Propósito. Por ejemplo, para un Proyecto de Mejora en la Referencia-Contrarreferencia podríamos identificar los siguientes componentes: constitución de comités de ReferenciaContrarreferencia en hospitales y consultorios vinculados, construcción de protocolos, adecuación de procesos, capacitación del personal, por lo que los componentes serían, según nuestro ejemplo: FIN: Contribuir al mejoramiento del acceso en salud y continuidad de la atención de nuestros usuarios. PROPÓSITO: Mejorar el funcionamiento del Sistema de Referencia-Contrarreferencia. COMPONENTES: - Comités de Referencia-Contrarreferencia integrados por consultorios y hospitales de referencia, constituidos. - Protocolos de Referencia-Contrarreferencia elaborados según metodología. - Procesos readecuados según protocolos. - Capacitaciones al personal realizadas.

Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitación específica que se requiere que produzca la gerencia del proyecto, dentro del presupuesto que se le asigna. Los Componentes representan áreas temáticas diferentes entre sí (técnicas, logísticas, administrativas, de supervisión, etc.) que se requieren para conseguir el Propósito. Se conforman por un grupo de Actividades de orientaciones similares y cada uno debe tener un responsable con capacidad de coordinarse con los otros. En el Marco Lógico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitación terminada, etc. Para mayor claridad se puede establecer un componente de gestión para abarcar allí las acciones de la unidad ejecutora.

32 Referencia y Contrarreferencia

f. ¿Qué se entiende por las Actividades de un proyecto? Las actividades son las acciones o tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo durante la ejecución de un proyecto para producir cada Componente. Una Actividad es programada en el tiempo y en el espacio y tiene responsables por su ejecución y para su coordinación con otras. Las Actividades tienen asignadas en forma directa los recursos humanos, materiales, financieros y de infraestructura. Éstas deben monitorearse y evaluarse permanentemente y es función del gerente definir el respectivo nivel tecnológico para cada actividad. Ejemplo: FIN: Contribuir al mejoramiento del acceso en salud y continuidad de la atención de nuestros usuarios.

Módulo 5 PROPÓSITO: Mejorar el funcionamiento del Sistema de Referencia-Contrarreferencia. COMPONENTES: - Comités de Referencia-Contrarreferencia integrados por consultorios y hospitales de referencia, constituidos. - Protocolos de Referencia-Contrarreferencia elaborados según metodología - Procesos readecuados según protocolos. - Capacitaciones al personal realizadas. ACTIVIDADES: Componente 1: Comités de Referencia-Contrarreferencia integrados por consultorios y hospitales de referencia, constituidos.

Actividad

Encargado

Fecha inicio

Fecha término

Recursos necesarios X horas hombre Dr. Pérez.

Preparación de reunión inicial.

Dr. Juan Pérez.

2/12/2004

7/12/2004

Datos estadísticos, X horas hombre funcionarios estadísticos. Fotocopias.

Citación reunión.

Srta. Rosa Tapia.

Realización reunión inicial.

Dra. Irma González.

16/12/2004

Monitoreo de acuerdos.

Dr. Juan Pérez.

Informes semanales.

7/12/2004

14/12/2004

X horas Srta. Tapia.

16/12/2004

Material impreso. Galletas, café. Pasajes/traslado participantes. X horas Dr. Pérez.

Módulo 5

33

Módulo 5 2.3.6. La Lógica Horizontal a. ¿Cuál es la Lógica Horizontal? En términos prácticos, la dimensión horizontal es una descripción de cómo los gerentes de proyectos, el responsable del monitoreo y los evaluadores pueden medir el nivel de logro de los resultados esperados para cada nivel de objetivos. Con este fin se definen los indicadores, los medios de verificación de los indicadores y los supuestos o factores externos que pudieran afectar el desarrollo del proyecto. b. ¿Qué son y cómo se definen los Indicadores en el Marco Lógico12? Un indicador es la especificación cuantitativa que permite verificar el nivel de logro alcanzado por el programa en el cumplimiento de sus objetivos. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables y permite la comparación entre distintos períodos, productos (bienes o servicios) similares o una meta o compromiso. Las dimensiones que son factibles y relevantes de medir a través de un indicador son su eficacia, calidad, eficiencia, economía, tiempo, cantidad, grupo social, impacto, etc.; para efectos del Marco Lógico se consideran tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. En el aspecto formal, es decir, la expresión escrita de éste, podemos identificar dos componentes en un indicador: 1. Enunciado: Es la expresión conceptual (escrita) de lo que se desea medir a través de un indicador. 2. Fórmula de cálculo: Es la expresión matemática que permite cuantificar el nivel o magnitud que alcanza el indicador en un cierto período de tiempo, considerando variables que se relacionan adecuadamente para este efecto. Se debe especificar al lado de cada indicador la categoría del mismo (Eficacia, Calidad, Eficiencia, Economía, Tiempo, Cantidad, Grupos

Sociales, etc.). Ejemplo: Aumento de atenciones de morbilidad en APS. ENUNCIADO: Incremento en el porcentaje de personas atendidas en los establecimientos de APS. FÓRMULA DE CÁLCULO: Nº de personas atendidas año 2003/Nº de personas atendidas año 2002 *100. INDICADORES A NIVEL DE PROPÓSITO: A nivel de propósito debe incluirse indicadores para cada una de las tres categorías (cantidad, calidad y tiempo). Ejemplo: PROPÓSITO: Mejorar el sistema de ReferenciaContrarreferencia en el Servicio de Salud X. INDICADOR DE CANTIDAD: Aumento en un 25% en el número de atenciones de pacientes referidos desde el Primer Nivel de Atención. (Nº de personas atendidas referidas desde APS año 2004 - Nº de personas atendidas referidas desde APS año 2003)/Nº de personas atendidas referidas desde APS año 2004)*100. Otra manera sería: Incremento en un 25% de atenciones de especialidad, cuyo origen es la APS. (Nº de consultas referidas desde la APS año 2004/Nº consultas totales año 2004)*100. INDICADOR DE CALIDAD: Disminución en los tiempo de espera en atención de especialidades. (Nº de días promedio de espera oftalmología año 2004-Nº de días promedio de espera oftalmología año 2003). Nº de personas con espera superior a 60 días, en neurología año 2004-Nº de personas con espera superior a 60 días en neurología año 2003. INDICADOR TIEMPO: Implementación de Planes de Mejora para el Sistema de Referencia-Contrarreferencia durante el año

34 Referencia y Contrarreferencia (12) Marco Lógico. División de Presupuesto. Ministerio de Hacienda Chile. Año 2002.

Módulo 5 2005. Nº de planes de mejora implementados durante 2005/Nº de planes de mejora comprometidos para el año 2005.

salud/Nº total de protocolos)*100. INDICADOR DE TIEMPO: 100% de establecimientos con protocolos operativos durante primer semestre 2005.

INDICADORES A NIVEL DE COMPONENTES: En la medida que sea posible, a nivel de componentes debe incluirse indicadores para cada una de las tres categorías.

(Nº establecimientos con protocolos operativos durante primer semestre 2005/Nº total de establecimientos)*100.

Ejemplo: COMPONENTE 1: Constitución de Comités de Referencia-Contrarreferencia. INDICADOR DE CANTIDAD: Constitución de Comités de Referencia-Contrarreferencia, integrados consultorio-hospital de referencia en el 100% de los establecimientos. (Nº establecimientos con comités constituidos/Nº establecimientos Red de Salud)*100. INDICADOR DE CALIDAD: Comités de Referencia-Contrarreferencia cuentan con la participación de los máximos directivos de los establecimientos vinculados. (Nº comités con participación de directores de consultorio y hospital/Nº total de comités constituidos)*100. INDICADOR DE TIEMPO: Comités constituidos antes de marzo 2005. (Nº comités constituidos durante primer trimestre 2005/Nº total comités constituidos)*100. Ejemplo: COMPONENTE 2: Elaboración de protocolos de Referencia-Contrarreferencia. INDICADOR DE CANTIDAD: 100% de establecimientos de la red con protocolos de Referencia-Contrarreferencia operativos. (Nº de establecimientos con protocolos operativos/ Nº total de establecimientos de la red)*100. INDICADOR DE CALIDAD: 100% protocolos reelaborados, consensuados y aprobados por resolución del servicio de salud. (Nº de protocolos reelaborados, consensuados y aprobados por resolución del servicio de

c. ¿Cómo se operacionaliza un indicador? Para operacionalizar un indicador se deben construir metas, las que corresponden a la cuantificación de los indicadores. Una meta debe señalar: Cantidad: ¿cuánto? Calidad: ¿de qué tipo? Tiempo: ¿cuándo? La comparación de metas en distintos tiempos permite medir cumplimientos y verificar la evolución del proyecto. Lo normal es que exista una meta por indicador, pero se puede definir más de una meta por indicador. Ejemplo: aumento de un 25% en la respuesta del Nivel Secundario al Nivel Primario en las atenciones de especialidad en el Servicio de Salud durante el año 2005. d. ¿Qué son y cómo se definen los Medios de Verificación? Los Medios de Verificación son las fuentes de información que permiten medir los indicadores, es decir, permiten generar un valor numérico para un momento determinado. El Marco Lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador puede obtener información para la construcción de los indicadores. Esto obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones para recoger la información. Esta información de respaldo debe ser la necesaria y razonable y debe provenir de fuentes válidas, por ejemplo: • Estadísticas. • Estudios. • Encuestas. • Observación directa. • Documentación contable. • Supervisiones regulares. Módulo 5

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Módulo 5 En salud tenemos los REM (Resumen Estadístico Mensual); la información que entreguen los sistemas de información (SIS u otro); auditoría de datos, encuestas, etc. Ejemplo: PROPÓSITO: Mejorar el sistema de ReferenciaContrarreferencia en el Servicio de Salud X. INDICADOR DE CANTIDAD: Aumento en un 25% en el número de atenciones de pacientes referidos desde el Primer Nivel de Atención. (Nº de personas atendidas referidas desde APS año 2004-Nº de personas atendidas referidas desde APS año 2003)/Nº de personas atendidas referidas desde APS año 2004)*100. MEDIOS DE VERIFICACIÓN: • REM. • Auditoría de datos. e. ¿Qué son y cómo se definen los Supuestos o factores externos? Los Supuestos son situaciones identificadas de carácter externo al proyecto que lo pudieran afectar, es decir, están más allá de la gerencia del proyecto. Pueden ser de tipo ambientales, normativos, financieros, institucionales, sociales, políticos o naturales, entre otros. Como el proyecto no puede modificar dicha situación, pero de ocurrir debe enfrentarlo, se les debe reconocer y hacer seguimiento. Si la ocurrencia de los Supuestos es muy probable, debe administrarse e incluirse como componente o actividad. Si no se cumplen los Supuestos, éstos se transforman en riesgos; de ahí la importancia de identificar los Supuestos. El Supuesto tiene que ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos, lo que se traduce en el siguiente razonamiento: • Si se ejecutan las Actividades y se cumplen sus Supuestos, entonces se producirá el Componente respectivo. • Si se producen los Componentes y se cumplen sus Supuestos, entonces se logrará el Propósito.

36 Referencia y Contrarreferencia

• Si se logra el Propósito y se cumplen sus Supuestos, entonces se contribuirá al Fin. Ejemplo: PROPÓSITO: Mejorar el sistema de ReferenciaContrarreferencia en el Servicio de Salud X. INDICADOR DE CANTIDAD: Aumento en un 25% en el número de atenciones de pacientes referidos desde el Primer Nivel de Atención. (Nº de personas atendidas referidas desde APS año 2004 - Nº de personas atendidas referidas desde APS año 2003)/Nº de personas atendidas referidas desde APS año 2004)*100. MEDIOS DE VERIFICACIÓN: • REM. • AuditorÍa de datos. SUPUESTOS: • Mejorar el sistema de ReferenciaContrarreferencia es una prioridad para el Servicio de Salud. • El Servicio de Salud y el CIRA implementan un monitoreo continuo sobre los resultados. • Los Comités de Referencia hacen análisis de los resultados y proponen soluciones ante los nodos críticos. • Alto compromiso de profesionales médicos y no médicos. • Personal de apoyo administrativo altamente motivado. • Protocolos operativos, conocidos y aceptados por los funcionarios.

Módulo 5 ANEXO: Matriz de Marco Lógico18 Resumen Narrativo de Objetivos

Indicadores verificables Objetivamente

Fin: es una definición de cómo el proyecto o programa contribuirá a la solución del problema (o problemas) del sector

Medios de Verificacion

Supuestos

Los indicadores a nivel de Fin miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son específicos en términos de calidad, cantidad y tiempo (grupo social y lugar, si son relevantes)19

Los medios de verificación son las fuentes de información que se pueden utilización para verificar que los objetivos se lograron. Puede incluir material publicado, inspección visual, encuestas de satisfacción de usuarios, etc.

Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones importantes o necesarias para la “sustentabilidad” (continuidad en el tiempo) de los beneficios generales por el proyecto.

Propósito: es el impacto directo a ser logrado como resultado de la utilización de los componentes producidos por el proyecto. Es una hipótesis sobre el impacto o beneficio que se desea lograr.

Los indicadores a nivel de propósito describen el efecto logrado al final del proyecto. Deben incluir indicadores que reflejen la situación al finalizar el proyecto.

Los medios de verificación son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver si los objetivos se están logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes del proyecto. Pueden incluir material publicado, inspecciones, encuestas por muestreo, etc.

Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin.

Componentes: son las obras servicios y capacitación que se requiere que complete e l e j e c u t o r. E s t o s deben expresarse en un trabajo terminado (sistema instalado, gente capacitada, etc.)

Los indicadores de los componentes son descripciones breves pero claras de cada uno de los componentes que tiene que terminarse durante la ejecución. Cada uno debe especificar eficiencia, calidad, eficacia y economía, si es posible.

Actividades: son las tareas que el ejecutor debe cumplir para completar cada uno de los Componentes del proyecto y que implican costos. Se hace una lista de actividades en orden cronológico para cada componente (carta Gatn).

Este casillero contiene el presupuesto para cada componente a ser producido por el proyecto (se desplegad separadamente).

Este casillero indica donde un evaluador puede obtener información para verificar si el presupuesto se gasto como estaba planeado. Normalmente constituye el registro contable de la unidad ejecutora.

condiciones o decisiones (fuera del control del gerente de proyecto) que tiene que suceder para completar los componentes del proyecto.

Este casillero indica donde un evaluador puede obtener información para verificar si el presupuesto se gasto como estaba planeado. Normalmente constituye el registro contable de la unidad ejecutora.

Módulo 5

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Módulo 5 ANEXO: Ejemplo Matriz de Marco Lógico Resumen Narrativo de objetivos

Indicadores verificables Objetivamente

Medios de Verificacion

Supuestos

Propósito: Jóvenes provenientes de sectores aislados en donde no hay oferta educativa completa egresados de enseñanza media.

1. Tasa de aprobación de los alumnos beneficiaros de PRFE (94% durante 1999) 2. Tasa de alumnos PRFE egresados de enseñanza media (594 alumnos durante 1999)

1. Informes consolidados de gestión del programa. 2. Estudio de corte y seguimiento de los alumnos.

Continuidad de restantes programas de JUNAEB y ejecución simultanea de los mismos con el PRFE.

Componentes: 1. Alumnos recibieron alojamiento, alimentación y apoyo a f e c t ivo e n c a s a d e familias tutoras.

1.1. Número absoluto de alumnos atendidos en relación al numero de alumnos postulantes al programa (2.967 alumnos atendidos/3680 alumnos postulantes al programa durante 1999, es decir un 80,6% de cobertura sobre tal población). 1.1. y 1.2. Informe 1 . 2 . Po r c e n t a j e d e consolidado de gestión alumnos del programa del programa. que cambian de familia tutora (2.5% de alumnos del PRFE cambiaron familias tutoras durante el año 1999). 1 . 3 . Po r c e n t a g e d e alumnos beneficiarios que tiene un IVE igual o superior a 60%

Fin: Contribuir a la igualdad de oportunidades elevando el nivel educacional de la población escolar en situaciones vulnerable hasta lograr su egreso de la educación media.

38 Referencia y Contrarreferencia

Se mantiene las condiciones de la familia tutora para recibir el alumno. La familia de origen apoya la continuidad de estudios. Alumnos beneficiarios no presentan problemas de salud que les impidan seguir en el programa. Los antecedentes entregados por las familias de los postulantes son verdaderos.

Módulo 5

1.4. Tasa asistencia y deserción de alumnos beneficiarios (94% de alumnos beneficiarios con asistencia a clases igual o superior a 85%). 1.5. Nivel de rendimiento académico de los alumnos beneficiaros (77.5% alumnos beneficiarios con rendimiento académico igual o superior a nota 5-MB y B en 1999. 2. Alumnos recibieron apoyo psicopedagógico y acompañamiento escolar sistemático por parte de las entidades ejecutadotas

2.1. Porcentaje de alumnos de PRFE asistentes a talleres de reforzamiento educacional (26% de alumnos del programa asistencial a talleres de reforzamiento educacional del total de alumnos que necesitan tales talleres durante 1999).

2.1. y 2.2. Informe de getión del programa.

3. Familias tutoras habilitadas para desarrollar en mejores condiciones su rol en el contexto familiar y social.

3.1. Porcentaje de familias tutoras capacitadas (61% de familias tutoras capacitadas del total de familias tutoras durante 1999).

3.1. Informe de gestión del PRFE

Actividades

Se omiten en este ejemplo

Se omiten en este ejemplo

Se omiten en este ejemplo

Módulo 5

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Módulo 5

3. Matriz de Planificación Considerando la información expuesta, estamos en condiciones de poder definir una matriz de planificación con componentes de tipo: • Básicos • Sugeridos a. Formato de Documento Síntesis del Plan de Desarrollo del Proceso de ReferenciaContrarreferencia de la Red Hemos identificado los componentes básicos de un Plan de Trabajo, que en resumen son los siguientes: 1. Componentes Básicos • • • • • • •

Problema Objetivo General Objetivos Específicos Actividades Plazos Responsables Cronograma

A este esquema o formato básico se pueden agregar los componentes y la información que el equipo considere pertinente como los que a continuación se sugieren: 2. Componentes Sugeridos Introducción: Presentación y contexto general del Plan de Trabajo. Antecedentes generales y justificación del Plan de Trabajo: Concordancia con las políticas, estrategias y líneas de acción del nivel central, regional y local, concordancia y coherencia con la misión y objetivos institucionales, contribución a la solución de las causas del problema, recursos financieros necesarios, probabilidad de ejecución, participación y compromiso necesarios, garantía de permanencia futura de los beneficios. Contexto organizacional: Situación del Servicio de Salud, situación de la Red Asistencial, gestión de la Referencia y Contrarreferencia, principales amenazas y oportunidades, principales debilidades y fortalezas internas a la Red Asistencial, actores involucrados, escenarios.

40 Referencia y Contrarreferencia

Costo financiero del Plan de Trabajo: Estimación de los costos en que se incurrirá al realizar las actividades del Plan de Trabajo y las fuentes de financiamiento.

Un aspecto clave que determinará la calidad, la proyección y la eficiencia de este Plan de Trabajo es la visión común que se ha logrado generar como grupo en el desarrollo de este curso. Esta visión común, en la medida que sea nítida y convoque de modo real el compromiso de cada uno de los participantes, será la base de la acción común que representa como posibilidad este Plan de Acción. Es claro que más vale un pequeño texto que represente un acuerdo firme de trabajo, con sentido y con proyección para todo el grupo, que cien hojas de un estudio detallado, que no es compartido o que no tiene sentido para quienes articulan día a día la red asistencial.

Módulo 5 b. Formato Básico del Plan de Trabajo Matriz de Planificación Problema:

Objetivo del Proyecto:

Objetivo General 1:

Objetivo General 2:

Objetivo Específicos:

Objetivo 1:

Objetivo 2:

Objetivo 3:

Módulo 5

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Módulo 5 OBJETIVOS

RESULTADOS ESPERADOS

ACTIVIDADES

PLAZO

RESPONSABLE

Objetivo 1 Actividad 1.1. Actividad 1.2. Actividad 1.3. Objetivo 2 Actividad 1.1. Actividad 1.2. Actividad 1.3. Objetivo 3 Actividad 1.1. Actividad 1.2. Actividad 1.3.

CRONOGRAMA ACTIVIDADES

ENE

FEB

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

42 Referencia y Contrarreferencia

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

Módulo 5

Módulo 5

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