Capitulo_2.doc

MANUAL PARA EL ENTRENADOR

CAPÍTULO

2

SECCIÓN CONTENIDO

EL PAPEL DEL ENTRENADOR

SICCED

2.1

Introducción

2.2

Conducta y ética del entrenador

2.3

Liderazgo

2.4

Retiro del deporte

2.5

Conclusiones

2.6

Sugerencias didácticas

2.7

Autoevaluación

Manual para el Entrenador Nivel 3

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EL PAPEL DEL ENTRENADOR OBJETIVO: Definir el papel del entrenador considerando elementos de la conducta, ética, liderazgo y aspectos inherentes al retiro del deporte.

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente cada uno de los puntos que aborda el presente capítulo, con la finalidad de que al término del mismo usted sea capaz de:  Establecer sus valores como entrenador.  Desarrollar su propio código de ética del entrenamiento.  Desarrollar su propio código de conducta del entrenamiento.  Identificar las funciones de liderazgo efectivo.  Identificar los diferentes papeles del liderazgo ejemplar.  Identificar los elementos parar establecer una comunicación efectiva.  Identificar los elementos que permitan tomar decisiones, solucionar problemas y resolver conflictos.  Identificar los elementos que permitan construir un mejor equipo con sus atletas.  Identificar los problemas que los atletas puedan experimentar cuando se retiran.  Entender los factores asociados con un retiro tranquilo.  Guiar a los atletas a través de esta transición de forma positiva, dándoles apoyo.

2.1

INTRODUCCIÓN

En el nivel 1 se discutió el papel del entrenador en el contexto de la filosofía del juego limpio. El nivel 2 cubre este tema en términos de los papeles del entrenador, las habilidades de comunicación y el establecimiento de metas. El nivel 3 está basado en tres aspectos de la conducta del entrenador: ética, liderazgo y el retiro de los atletas del deporte. Todo este material de la conducta del entrenador tiene sus raíces en los cursos teóricos previos: en el nivel 1: ética, en la discusión de la filosofía, del juego limpio; en el nivel 2: liderazgo, material referente a los diferentes papeles del entrenador y el retiro del deporte, en el nivel 3, como desarrollo de un programa

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balanceado. Además, estos tres aspectos de la conducta del entrenador están muy ligados, porque la ética y el retiro de los atletas son asuntos de liderazgo.

2.2

CONDUCTA Y ÉTICA DEL ENTRENADOR

Ser entrenador implica muchas cosas: enseñar habilidades, guiar a los atletas y resolver problemas, por mencionar sólo algunas. Pero ser entrenador también implica conductas, la forma en como usted entrena, guía a los atletas y resuelve problemas. La conducta del entrenador ha sido planteada en los Niveles 1 y 2 en el contexto de la filosofía del juego limpio. Es tiempo de plantear la conducta de entrenamiento en el contexto de la ética, ya que la ética y la práctica del deporte no se pueden separar:

La conducta del entrenador debe ser simplemente ética, justa y honesta. Después de todo, usted juega un papel crucial en el desarrollo físico y moral de sus atletas y al actuar sin ética puede dañarlos física, social o psicológicamente. La integridad personal no puede ser dividida. No es posible para una persona actuar sin ética en un área de su vida, sin que ello afecte su sistema completo de valores.

Vivimos en una sociedad competitiva y un atleta que hace trampa en eventos atléticos, puede llevar esa actitud al mundo cotidiano en el que él o ella se desenvuelven.

En lo que respecta al uso de substancias prohibidas, debe haber un compromiso por no tomarlas. Usar substancias que aumenten el desempeño

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es hacer trampa, y los entrenadores que toleran o estimulan tal engaño, deben ser relevados de sus responsabilidades. ¿Cómo puede usted asegurarse que su conducta como entrenador es ética? Al estar consciente de cuáles son sus valores como entrenador, al desarrollar su propio código ético y también al desarrollar su código de conducta como entrenador. ACERCA DEL CONSUMO DE SUBSTANCIAS PROHIBIDAS Se condena el uso de substancias que mejoren el desempeño. Esta práctica es hacer trampa y como tal es inaceptable. Los entrenadores tienen la responsabilidad de comunicar a todos los atletas la postura acerca de la inaceptabilidad de las substancias1 que mejoran el desempeño en la práctica del deporte. Si un entrenador descubre o sospecha que un atleta consume substancias que mejoran el desempeño, al menos las siguientes acciones son apropiadas: · El atleta debe ser aconsejado sobre los riesgos que le significa el consumo de esas substancias y sobre el hecho de que ello es sinónimo de fraude y es, por consiguiente, inaceptable. · El entrenador debe comunicar con claridad que el uso de esas substancias no será tolerado y que se negará a trabajar con atletas que lo hagan. CÓDIGO DE ÉTICA Los entrenadores que se aventuran con su atleta a alguna búsqueda interminable de alguna "receta mágica" bioquímica o nutricional, afirman indirectamente en la mente del atleta que su potencial natural no es suficientemente bueno y que él o ella es, en algún modo, deficiente.

1

Cualquier intento para superar deficiencias por medio del uso de suplementos pone en marcha un proceso de entrenamiento que, a mi punto de vista, es degradante y deshumanizante” .

Anexos p. CXCVII Diez mandamientos relacionados con el dopaje XXVII

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Su propio código de ética Debe tener una idea más clara de cuáles son exactamente sus valores2 como entrenador. Estos valores forman la base de su código ético de entrenamiento (los principios generales y declaraciones que guían su conducta cotidiana como entrenador). Más y más asociaciones internacionales de entrenadores desarrollan códigos de ética para sus entrenadores. A continuación se presentan diversos códigos éticos; léalos y piense acerca del suyo mientras lo hace. Después, escriba su código ético. Refiérase a él regularmente y distribúyalo a sus atletas, familiares, presidentes de liga, administradores, etcétera. Hará que sus valores sean más claros para todos. CÓDIGO 1

 Integridad  Competencia  Interés Atleta

por

el

 Respeto Reglas

a

las

 Respeto Oficiales

a

los

 Responsabilidad para con otros Entrenadores  Conducta Personal

CÓDIGO 2 Introducción El propósito de este código ético es establecer y mantener normas para los entrenadores deportivos e informar y proteger a los miembros del público que utilizan sus servicios. Las normas éticas abarcan valores, como: integridad, responsabilidad, competencia y confidencialidad. Los entrenadores, al aceptar este código, asumen la responsabilidad de seguirlo frente a los deportistas, otros colegas, sus dirigentes y el público en general. 2

Anexo p. CXCVIII Sus valores como entrenador XXVIII

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En el seguimiento de estos principios, los entrenadores deportivos se suscriben a normas en las siguientes áreas: asuntos de responsabilidad y asuntos de competencia. Este código ético es un marco de trabajo. Es más una serie de lineamientos que un juego de instrucciones y debe ser usado junto con el “Manifiesto del Entrenador” de la asociación. A. Asuntos de responsabilidad El entrenamiento deportivo es una responsabilidad asumida deliberadamente y los entrenadores son responsables de la observación de los principios incorporados en este Código ético. Humanitarismo A.1 Los entrenadores deben respetar los derechos, dignidad y valía de cada ser humano y su derecho a la autodeterminación.

Específicamente, los entrenadores deben tratar a todos sus atletas igualitariamente dentro del contexto de su actividad, sin importar sexo, origen étnico, religión o afiliación política.

Relaciones A.2 El buen entrenador estará preocupado primeramente por el bienestar, salud y futuro del deportista y secundariamente, por la optimización del desempeño. A.3 Un elemento clave en la relación del entrenador es el desarrollo de la independencia. Los deportistas deben ser alentados a asumir la responsabilidad de su propio comportamiento y desempeño en el entrenamiento, en las competencias y en su vida social. A.4 Los entrenadores son responsables de fijar y vigilar los límites entre una relación profesional y una relación de amistad con los deportistas. Esto es

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particularmente importante cuando el entrenador y el ejecutante son de sexo opuesto y/o, cuando el deportista es una persona joven. El entrenador debe darse cuenta de que ciertas situaciones o actos amistosos pueden ser malinterpretados, no sólo por el ejecutante, sino por alguien ajeno motivado por los celos, disgusto o desconfianza, y puede acusarlo de una mala conducta sexual o de una conducta inapropiada. El entrenador debe darse cuenta de que ciertas situaciones o actos amistosos pueden ser malinterpretados, no sólo por el ejecutante, sino por alguien ajeno motivado por los celos, disgusto o desconfianza, y puede acusarlo de una mala conducta El entrenador debe darse cuenta de que ciertas situaciones o actos amistosos pueden ser malinterpretados, no sólo por el ejecutante, sino por alguien ajeno motivado por los celos, disgusto o desconfianza, y puede acusarlo de una mala conducta

A.5 La relación entre un entrenador deportivo y el deportista depende fuertemente de la confianza y respeto mutuos. Específicamente, esto significa que el participante debe ser informado sobre las capacidades y experiencia del entrenador y debe recibir la oportunidad para aceptarlo o rechazarlo. Compromiso A.6 Los entrenadores deben aclarar por adelantado a los deportistas y/o a los usuarios, el número de sesiones, cuotas (si existen) y la forma de pago. Deben también aclarar las expectativas del resultado de los entrenamientos. A.7 Los entrenadores deportivos tienen la responsabilidad de comunicar a sus ejecutantes y/o usuarios, cualquier otro compromiso actual de entrenamiento que tenga.

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Los entrenadores deportivos deben también averiguar si algún futuro usuario está recibiendo instrucciones de otro entrenador. Si es así, este último debe ser contactado para discutir la situación. A.8 Los entrenadores deportivos que descubran algún conflicto entre su obligación con sus participantes y su obligación hacia el cuerpo de dirigentes u otra organización que los emplee, deben exponer la naturaleza del conflicto.

Cooperación A.9 Los entrenadores deportivos deben comunicarse y cooperar con otros deportes y profesiones afines a éstos, para beneficio de sus participantes. Un ejemplo de tal contacto puede ser la búsqueda de asesoramiento vocacional para jóvenes deportistas cuyo entrenamiento afecta el desempeño de sus estudios. A.10 Los entrenadores deportivos deben comunicarse y cooperar con profesionales de la salud, en relación al diagnóstico, tratamiento y manejo de los problemas médicos y psicológicos de sus deportistas. Publicidad A.11 La promoción de los entrenadores deportivos por su experiencia, calificaciones y/o servicios, debe ser exacta y restringida al aspecto profesional. A.12 Los entrenadores deportivos no deben tener ninguna afiliación con alguna organización de manera que se piense que existe un patrocinio o acreditación de ésta, cuando no los hay. Integridad A.13 Los entrenadores deportivos deben abstenerse de criticar en público a sus colegas. Las diferencias de opinión deben ser tratadas en forma personal y las disputas más serias deben ser remitidas a la Asociación, al Instituto o al cuerpo dirigente correspondiente. A.14 Los entrenadores deportivos no deben alentar a los deportistas a violar las reglas de su deporte y deben buscar afanosamente desalentar tales acciones. Por el contrario, los entrenadores deben motivar a los deportistas a obedecer el espíritu de tales reglas. A.15 Los entrenadores deportivos no deben comprometer a sus ejecutantes a seguir medidas que puedan ser juzgadas como una búsqueda para lograr una ventaja injusta.

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Los entrenadores nunca deben recomendar el uso de drogas prohibidas u otras sustancias que mejore el desempeño.

A.16 Los entrenadores deportivos tienen que tratar a los oponentes y oficiales con el debido respeto, tanto en la victoria como en la derrota; y deben alentar a sus deportistas a actuar de manera similar. A.17 Los entrenadores deportivos deben aceptar la responsabilidad de la conducta de sus deportistas, ya que ellos mismos se han comprometido, a su vez, a desalentar el comportamiento impropio. Confidencialidad A.18 Los entrenadores deportivos inevitablemente reunirán mucha información personal acerca de sus deportistas en el curso de una relación de trabajo. El entrenador y el deportista deben llegar a un acuerdo en cuanto a lo que es información confidencial para que ésta no sea divulgada a terceros. A.19 La confidencialidad no excluye la divulgación de información sobre los deportistas a personas que puedan ser consideradas con “derecho a saber” en lo que se refiere a: · Evaluación del atleta dentro de su deporte, para propósitos de competencia para selección. · Recomendaciones de los deportistas para propósitos profesionales. · Seguimiento de acciones disciplinarias que tengan que ver con los deportistas dentro del deporte. · Seguimiento de acciones disciplinarias llevadas a cabo por esta asociación o instituto, que involucren a compañeros entrenadores con respecto a infracciones a este Código Ético de Conducta.

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Abuso de Privilegios A.20 El entrenador deportivo en ocasiones tiene el privilegio de mantener contacto con los deportistas, viajar y residir con ellos en el curso de los entrenamientos y la competencia. Un entrenador no debe ejercer una influencia indebida sobre el deportista para obtener un beneficio personal o una recompensa. Normas Personales A.21 El entrenador deportivo tiene que mostrar constantemente altas normas personales y proyectar una imagen favorable de su deporte y de su trabajo a los deportistas, a otros entrenadores, oficiales, espectadores, medios de comunicación y público en general. A.22 La apariencia personal es una cuestión de gusto individual, pero el entrenador deportivo tiene la obligación de proyectar una imagen de salud, limpieza y eficiencia funcional. A.23 El entrenador deportivo nunca debe fumar cuando entrena. A.24 El entrenador deportivo no debe tomar alcohol antes de entrenar para evitar el aliento alcohólico cuando trabaje con los participantes.

Seguridad A.25 Los entrenadores deportivos tienen la responsabilidad de la seguridad de los participantes con quienes trabajan, mientras esté dentro de los límites de su control. A.26 Todos los pasos razonables deben ser tomados en cuenta para establecer un ambiente de trabajo seguro. A.27 El trabajo que se realiza y la manera de hacerlo tiene que ser mantenido con prácticas regulares y aprobadas dentro del deporte.

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A.28 La actividad en la que se está comprometido, debe ser adecuada a la edad, experiencia y destreza de los ejecutantes. A.29 Los participantes tienen que ser preparados sistemáticamente para la actividad a la que van a comprometerse y estar enterados de sus responsabilidades personales en términos de seguridad. B.- Asuntos de Competencia B.1 Los entrenadores deben confinarse para practicar en aquellos campos deportivos en los que han sido entrenados/educados y en los que son reconocidos. Áreas de pericia válidas son aquéllas que están relacionadas directamente con el entrenamiento deportivo. El entrenamiento incluye la acumulación de conocimientos y habilidades, a través de cursos formales de educación para el entrenador, y también de la experiencia, a un nivel de competencia aceptable por medio de la práctica del entrenamiento independiente. B.2 Los entrenadores deportivos deben estar dispuestos a reconocer y aceptar el momento de remitir a los ejecutantes a otras instancias. Es su responsabilidad, en la medida en que le sea posible, verificar la competencia e integridad de las personas a las que se remitió a los ejecutantes. B.3 Los entrenadores deportivos deben buscar regularmente formas de incrementar su desarrollo profesional y su autoconciencia. B.4 Los entrenadores deportivos deben recibir de buena forma la evaluación de su trabajo hecha por otros colegas y estar dispuestos a compartirla con los ejecutantes, empleadores, cuerpos dirigentes y colegas, para llevar a cabo las acciones pertinentes. B.5 Los entrenadores deportivos tienen una responsabilidad hacia ellos mismos y hacia sus ejecutantes, al mantener su propia efectividad, aptitud y talento y saber cuándo sus recursos personales están agotados y si es necesario buscar ayuda y/o retirarse de entrenar, ya sea temporal o permanentemente. Código de conducta de entrenamiento Un código de ética por sí mismo puede ser algo abstracto, pero un código de conducta establece cómo debe usted comportarse en situaciones específicas. A continuación se presenta otro ejemplo de código de conducta: CÓDIGO 3 Introducción A. Los entrenadores deportivos se adherirán siempre a normas altas de comportamiento personal y profesional.

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B. Es imposible especificar, en términos precisos, todas aquellas acciones que puedan considerarse perjudiciales para la práctica del entrenamiento deportivo y para los mejores intereses de este instituto. Lo siguiente proporciona una indicación de tipos de incidentes que pueden ser considerados como violaciones de esta sección del Código. B.1 Crítica Pública de Colegas Los entrenadores deben abstenerse de criticar en público a compañeros miembros del instituto. “Pública”, en este contexto, significa una crítica expresada en cualquier rama de los medios de comunicación o en una conferencia o seminario. Cualquier crítica pública de un miembro será tomada como una evidente y probada violación de este código y puede estar sujeta a una acción disciplinaria.

B.2 Tergiversión Los entrenadores tienen que asegurarse de no tergiversar sus habilidades, afiliaciones o competencia profesional a cualquier cliente o prospecto de cliente o a alguna publicación, emisora, conferencia o seminario. La tergiversión será tomada como una seria violación a este Código. B.3 Compromiso Cuando los entrenadores se comprometen con un empleador, un equipo o con un deportista individual, la naturaleza de ese compromiso debe ser acordada específicamente. Cualquier contrato o término de referencia debe ser puesto por escrito e incluir honorarios (si los hay) y la forma de pago, así como el tiempo acordado en el compromiso y una indicación del resultado esperado del trabajo del entrenador. B.4 Confidencialidad Los entrenadores no deben divulgar información relacionada con un deportista a una tercera persona, a menos que sea con la aprobación expresa del deportista afectado. B.5 Condena Delictiva Cualquier condena de un entrenador deportivo por una Corte de Justicia, puede afectar adversamente a la profesión y/o a la institución. Casos personales de naturaleza menor muy probablemente no serán considerados como violaciones de este código, pero todo caso reportado será evaluado. XXXV

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Los miembros deben reportar cualquier ofensa delictiva a la mayor brevedad posible. B.6 Procedimientos Disciplinarios de un Empleador Aquellas conductas que provoquen que el empleador haga uso de procedimientos disciplinarios y que conduzcan a la suspensión o despido de actividades de entrenamiento deportivo, serán normalmente consideradas como una violación a este Código. Otra violación a este código serán aquellas en la que el entrenador haya estado involucrado en procedimientos judiciales entablados, aunque éstos no resulten en una condena. Otros procedimientos disciplinarios utilizados por un patrón (por ejemplo, amonestaciones), no serán considerados como una violación de este Código, a menos que las circunstancias sean suficientes para fundamentar una queja bajo otra sección. Los miembros deben reportar al Instituto cualquier acción disciplinaria formal tomada en contra de ellos por un empleador, en relación con su trabajo como entrenadores deportivos. B.7 Mala Conducta Personal La mala conducta personal puede conducir a una acción disciplinaria siempre que tal conducta sea juzgada como “mala” o “altamente reprobable”, incluso si la misma no lleva a un procedimiento disciplinario por parte del empleador, o no es llevada a condena en una Corte de Justicia. Los siguientes ejemplos no son exhaustivos ni exclusivos: Mala conducta: ausencia sin razón o explicación; falta de aplicación (displicencia) daño intencional a propiedad o equipo; violar las reglas de la institución. Conducta indecente: robo, falsificación de reportes o informes, violación de confidencialidad, violencia física o mental, abuso de alcohol o drogas, deshonestidad, indecencia.

2.3 LIDERAZGO En el nivel 2, se plantean tres papeles para el entrenador: maestro, líder y organizador. Las habilidades de liderazgo incluyen el ayudar a los atletas a fijar metas realistas, a ser un modelo de comportamiento y a desarrollar actitudes que se deseen ver en los atletas. El nivel 3 del manual amplía este concepto de liderazgo para incluir otros papeles del entrenador y habilidades adicionales del liderazgo:  Las funciones de líderes efectivos. XXXVI

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   

Los papeles de líderes ejemplares. Comunicación efectiva. Toma de decisiones, resolución de problemas y resolución de conflictos. Construcción del equipo.

Funciones de líderes efectivos Los líderes efectivos se enfocan a la obtención de resultados. Ellos ayudan a cada individuo a alcanzar su potencial y asimismo ayudan a individuos a trabajar juntos como grupo. Estas tres funciones de liderazgo son llamadas la función de resultados, la función individual y la función de grupo.  Para desempeñar la función de resultados efectivamente, los líderes pueden:  Desarrollar una dirección y visión a largo plazo.  Trabajar para desarrollar metas en grupo y planes de acción para alcanzarlas.  Asegurar que cada miembro del grupo esté enterado del plan y el papel que él o ella juega en el logro de las metas.  Vigilar y evaluar el progreso hacia la visión o metas establecidas.

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Para la función individual, los líderes pueden:  Asegurarse de que los individuos tengan una sensación de logro personal  Focalizar las necesidades de crecimiento personal de los individuos, por ejemplo, autoestima o habilidades sociales.  Ayudar a cada individuo a hacer una contribución valiosa.  Proporcionar retroalimentación y retos apropiados a las necesidades y destrezas de los individuos.

Reconocer logros.



En cuanto a la función de grupo, los líderes pueden:   

  



Desarrollar un propósito compartido por el grupo. Comunicarse y colaborar regular y honestamente con el grupo. Promover el espíritu de equipo que motive a los miembros a identificarse con el grupo. Promover la construcción de un equipo. Construir la confianza y el respeto mutuo entre el grupo. Celebrar los éxitos del grupo y compartir las fallas individuales y de grupo. Compartir el liderazgo con los miembros del grupo.

Los líderes efectivos focalizan las tres funciones. El liderazgo puede ser pensado como un taburete de tres patas: una pata de resultados, una pata individual y una pata de grupo. Para el balance del banquillo de liderazgo, cada pata debe tener la misma longitud. El Banquillo del Liderazgo

G ru p o

In d iv id u a l

R e s u lta d o s

L ID E R A Z G O

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Papeles de líderes ejemplares      

Los líderes ejemplares son intrépidos, inspiradores, habilitadores, modelos y alentadores. Los intrépidos buscan nuevas oportunidades y toman riesgos. Innovan, experimentan y exploran nuevas formas de hacer las cosas. Los inspiradores ven hacia el futuro y establecen una visión. Ellos llevan a la gente unida hacia una visión común o propósito. Los habilitadores trabajan para despertar la colaboración y confianza entre el grupo. Ellos ayudan o le dan poder a otros para tomar sus propias decisiones, de tal forma que la gente se sienta fuerte y capaz. Los modelos demuestran sus valores y creencias. Ellos enseñan a otros cómo actuar, comportándose de una manera consistente y apropiada. Los alentadores reconocen las contribuciones a la visión común. Ellos celebran los logros de otros y muestran orgullo en sus realizaciones.

Usted puede convertirse en un mejor líder si se desarrolla en las áreas en las que se siente relativamente débil. Por ejemplo: Rete el proceso. Aliente cambios y decisiones que impliquen riesgo, estableciendo mecanismos para reunir ideas innovadoras y realimentación, aliente y elogie a los que se arriesgan, experimente y analice todas las fallas y éxitos (tanto individuales como de equipo). Inspire una visión compartida. Identifique las razones por las que sus atletas están en el deporte, escriba un manifiesto de su visión, use el ensayo mental para “ver” el futuro, verifique si sus suposiciones son correctas, sea positivo y optimista, manténgase genuino y viendo hacia adelante todo el tiempo. Capacite a otros para actuar. Aumente el círculo de influencia de sus jugadores; mantenga informados a jugadores, entrenadores y padres de familia; cree un ambiente de confianza; desarrolle la competencia interpersonal y haga héroes de sus jugadores. Demuestre el camino. Identifique y distribuya su credo de entrenamiento (incluyendo valores y ética), regularmente supervise su propio desempeño, establezca metas que sean manejables, no tema ser dramático y emocional en una manera positiva, prepárese para tener y aceptar errores y vea los errores como producto de un proceso de desarrollo. Anime el corazón de su equipo. Reconozca y celebre los logros del equipo, hágales un reconocimiento público, sea creativo acerca de las recompensas que use, sea un animador, resalte a los jugadores que han hecho las cosas bien y muestre su amor por el deporte y su papel como entrenador. COMUNICACIÓN Existen diferentes tipos de comunicación. Una simple forma de ver la comunicación es como un proceso continuo, en el que la comunicación asertiva

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está en el centro y la comunicación pasiva y agresiva en los extremos opuestos. Pasiva

Asertiva

Agresiva

La comunicación asertiva3 está basada en el respeto a los demás. Esta propuesta dice: “Estoy bien, estás bien” y el encuentro es una situación de “Ganar-Ganar”. Para ser asertivo tiene que ser honesto y directo, respetarse a sí mismo y a los demás. Aquí hay algunas muestras de declaraciones asertivas:     

Me gustó la manera en que manejaste la situación. Me gustaría tener más información antes de decidir qué hacer. Entiendo que quieras tomar prestado nuestra utilería, pero tengo una política de no préstamos. No quiero escuchar críticas sobre los demás. Me molesta que quieras que haga una excepción en tu persona.

 La comunicación pasiva integra las opiniones y necesidades de uno mismo.

El comunicador pasivo no es directo y honesto, permite a otros tomar control sobre la situación. El comunicador pasivo a menudo está preocupado por no hacer sentir incómodos a los demás, nunca dice si está o no de acuerdo. El resultado es una actitud “Tú estás bien, yo no estoy bien” y se encuentra en una situación de “Pierde-Pierde”.

 La

parte agresiva de la comunicación se enfoca hacia ganar encuentros aniquilando a los otros. Esta actitud de "victoria-derrota" expresa: "yo estoy bien, tú no estás bien". El comunicador agresivo es presuntuoso y menospreciativo y no respeta a la otra persona. Los comunicadores agresivos frecuentemente atacan verbalmente a otra gente en vez de tratar el asunto.

En la siguiente muestra vemos un intercambio entre entrenador y atleta. Las respuestas del entrenador ilustran las tres propuestas de comunicación: Atleta: "Entrenador, no me gusta lo que estamos haciendo en el entrenamiento. No es lo que necesito para mejorar". Entrenador: Propuesta pasiva Propuesta asertiva Propuesta agresiva

3

"Mmmh, lo siento, haz lo que quieras". "Creo que es un sentimiento razonable. Trabajemos juntos en ello que específicamente crees que necesitas para mejorar. " ¿Desde cuándo eres tan listo?", yo soy el Entrenador y si quieres ejercitarte conmigo, jugarás con mis reglas".

Anexo p. CXCIX Sugerencias sobre comunicación asertiva XL

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Escuchar Activamente Escuchar activamente se refiere al intento sincero de comprender, tanto como sea posible lo que es comunicado. Escuchar activamente reduce la cantidad de mala información comunicada, incrementa la moral y la confianza, mejorando el trabajo en equipo. Escuchar activamente4 no es fácil; requiere energía, concentración e interacción con el orador. De cualquier manera, puede ser un error el reducir una buena audición a una simple práctica técnica.

El escuchar lleva consigo un código ético. Los oyentes deben ser confiables (traicionar la confidencialidad disminuye la confianza y puede destruir la comunicación futura).

Aquí hay algunas barreras para escuchar activamente:  Sesgos o prejuicios personales.  Juzgar al sujeto o al orador, o sentir antipatía hacia éste.  Escuchar selectivamente, evitando que se recuerde información no deseada.  Distracciones en el ambiente físico.  Interrumpir al oyente. Recuerde que la gente puede escuchar de 3 a 5 veces más rápido de lo que el emisor puede hablar. Sea paciente.  Incomodidad física.  Asuntos que presionan su propia mente. Comunicación No-Verbal La comunicación asertiva y el escuchar activamente se relacionan con la comunicación verbal. Usted puede también usar comunicación no verbal para darse a entender. Por ejemplo, estando quieto en una puerta en un vestidor ruidoso esperando que le presten atención, puede ser más efectivo que tratar de gritar por encima del ruido. Durante el entrenamiento puede usar una variedad de ademanes y señales con la mano para explicar técnicas, ejercicios de carrera o cambios de formación. Recuerde que la claridad en la comunicación no-verbal es tan importante como lo es en la comunicación verbal. Señales, lemas, obras de 4

Anexo p. CXCIX Algunas guías para escuchar activamente XLI

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arte, gráficas, la manera en que usted se comporta y actúa, la ropa que usa y la música que utiliza, son otras formas de comunicar un mensaje. Tenga cuidado en que ello comunique el mensaje deseado.



EJERCICIO

Enliste abajo algunas técnicas no-verbales que usa para comunicarse. Técnica No-verbal palmear el hombro de alguien

Propósito de la Comunicación reconocer un buen esfuerzo

Realimentación Frecuentemente el deportista considera a la realimentación algo negativo, cuando de hecho es neutral o no evaluativa. Cuando se da realimentación el reto es minimizar la actitud de defensa del receptor y desarrollar al máximo su capacidad para usar la realimentación como crecimiento personal y mejoramiento de su desempeño. El reto cuando se recibe la realimentación es XLII

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escucharla, entenderla y usarla o no, según sea lo apropiado. A continuación se presentan algunas guías para dar y recibir realimentación: Guía para dar Realimentación:      

Sea sensible a las necesidades del receptor. Dé realimentación con un óptimo nivel de franqueza y honestidad para el receptor. Asegúrese de que su motivación para dar la realimentación sea lo valiosa que ésta es para el receptor. Escoja el tiempo y lugar adecuado. Proporcione una cantidad digerible de realimentación. Verifique que el mensaje que dio fue recibido.

Guía para recibir Realimentación:     

Escuche el mensaje completo, verbal y no-verbal. No explique, defienda o niegue. Esté abierto para escuchar la realimentación; no escuche selectivamente. Pida que le aclaren la idea que le están transmitiendo cuantas veces sea necesario. Dese tiempo para absorber nueva información.

Toma de decisiones Para lograr sus metas, un grupo debe tomar decisiones, resolver problemas y solucionar conflictos. Los pasos en cada uno de ellos son muy similares y el éxito depende de una comunicación efectiva. Los pasos son los siguientes: Definición. Defina la situación, reúna información y especifique qué se necesita lograr. Búsqueda. Identifique tantas soluciones alternativas como sea posible y valore las ventajas y desventajas de cada una. Decisión. Seleccione la solución más apropiada, decida cómo implementarla y evalúe la solución y su puesta en marcha. Solución de problemas Las fuentes comunes de problemas incluyen la interacción social entre atletas, condiciones de entrenamiento y otras tensiones externas. La reunión de grupo es una buena forma para solucionar problemas y construir un compromiso para lograrlo. La reunión debe incluir a todos aquellos afectados por el problema. A continuación se presenta un ejemplo de agenda :  

Propósito de la reunión. Discusión y aclaración del problema. XLIII

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       

Beneficios al solucionar el problema. Planteamiento de soluciones. Discusión de las soluciones. Decisión sobre la solución. Asignación de acciones. Aclaración de los procedimientos a seguir. Identificación de problemas que se puedan presentar. Establecimiento del proceso a seguir para enfrentar los nuevos problemas. LISTA DE VERIFICACIÓN PARA LA SOLUCIÓN EFECTIVA DE PROBLEMAS SÍ

NO

1.2.3.4.-

¿Merecía el problema nuestra atención? ¿Mantuvimos una visión amplia del problema? ¿Buscamos síntomas? ¿Buscamos solamente mejorar la presente situación, o pudimos trabajar buscando alcanzar una situación ideal? 5.- ¿Mantuvimos una actitud de cuestionamiento y solución del problema de principio a fin? 6.- ¿Rechazamos demasiado apresuradamente posibles soluciones? 7.- ¿Afectaron las emociones nuestra evaluación? 8.- ¿Nos dimos por vencidos demasiado pronto? 9.- ¿Identificamos problemas que nos afectarán más adelante? 10.- ¿Nos comprometimos a poner en marcha las soluciones seleccionadas? Solución de conflictos Un cierto grado de conflicto es una parte esencial del desarrollo y actividad diaria de un grupo. Sin embargo, si no se maneja adecuadamente, el conflicto puede llegar a destruir al grupo o a sus miembros. El conflicto crece en la medida en que el nivel de desempeño se incrementa. En niveles altos, la competencia es más intensa y los atletas o jugadores individuales reducen su orientación hacia el equipo. Fuentes potenciales de conflicto incluyen suposiciones y percepciones divergentes, la competencia y diferencias en las formas individuales de abordar la comunicación.

XLIV

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Hay tres métodos para solucionar un conflicto: "Ganar-Ganar", "Ganar-Perder" y "Perder-Perder". El método de ganar se enfoca a resolver el conflicto de forma tal que sea productivo para todas las partes. Buenas habilidades de comunicación, un abordaje asertivo y escuchar activamente son las claves para usar el método ganar-ganar. La solución ganar-ganar está basada en el interés por los otros, el respeto mutuo y el concentrarse en metas y objetivos. En seguida encontrará un ejemplo acerca de cómo debe pensarse en la solución ganar-ganar: “Tú y yo tenemos un conflicto. Respeto tus necesidades y las mías también. No usaré mi poder sobre ti para ganar, pero no puedo rendirme y dejarte ganar a expensas de mis necesidades y metas. Trabajemos juntos en una solución que satisfaga las necesidades de ambos, de esa forma ambos ganamos”. En el método ganar-perder, por lo menos una de las partes fracasa en el logro de sus metas y necesidades. Las soluciones ganar-perder están caracterizadas por metas que son mutuamente exclusivas o son percibidas de esa manera. En el método perder-perder, ninguna de las partes consigue lo que quiere. El conflicto crece tanto que se convierte en el foco de atención y el problema original se convierte en secundario. Tanto el método ganar-perder como el perder-perder tienen las siguientes características:    

Las partes tienen una actitud “nosotros contra ellos”, en vez de una actitud “nosotros contra el problema”. Las partes sólo ven su propio punto de vista. Las energías están dirigidas hacia una victoria o derrota, no una victoria compartida. Las partes están orientadas hacia el conflicto, no orientadas hacia el compañerismo.

El método ganar-ganar alcanza decisiones más rápido y da como resultado decisiones de alta calidad, mejores relaciones interpersonales y un compromiso más fuerte para llevar a cabo las soluciones alcanzadas. Sin importar qué abordaje de comunicación use usted, el método de ganarganar para la resolución de conflictos, deberá ser su meta. Cada parte es clara en su posición; existe respeto mutuo de destrezas, valores y pericia, y todas las partes trabajan hacia una solución de ganar-ganar. FORMACIÓN DE UN EQUIPO Un equipo es un grupo de personas comprometido al logro de metas comunes, que trabajan juntas y disfrutan hacerlo. Los equipos son algo más que la suma de esfuerzos individuales. Los equipos exitosos se caracterizan por lo siguiente: XLV

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 La capacidad de tomar decisiones y lograr resultados eficientemente.  La capacidad de lograr resultados sobresalientes, a pesar de

las

dificultades.  Un sentimiento de responsabilidad para con el equipo y disposición para trabajar en la solución de problemas.  Comunicación abierta, honesta, basada en la confianza y el interés en los demás.  Una mezcla de habilidades, experiencia y talento que permitan al equipo trabajar juntos.  Una atmósfera que apoye si se corren riesgos.

 Un alto grado de tolerancia, respeto mutuo, confianza y apoyo.  Un compromiso hacia un propósito común. Las metas y objetivos

individuales son comunes a las metas del equipo para asegurar un balance entre la satisfacción de las necesidades de equipo y las individuales.  Una estructura flexible, eficiente y un claro entendimiento de papeles y responsabilidades.  Espíritu de equipo, orgullo y placer de trabajar juntos.

 La

capacidad de tomar fuerza y energía unos de otros, celebrar el éxito y compartir fallas.

Pero no todo grupo se convierte en equipo. Si los individuos usan al grupo para lograr fines personales es improbable que se desarrolle un verdadero sentimiento de equipo. Diversos factores afectan la capacidad de un grupo para llegar a ser un equipo:  El grado de interdependencia del grupo afecta la posibilidad de convertirse en equipo. Entre más baja sea esta dependencia, más difícil será convertirse en un equipo. La interdependencia del grupo varía de deporte a deporte. Por ejemplo, el golf y los clavados tienen baja interdependencia, mientras que el fútbol soccer y voleibol tienen altas interdependencias. 

Las dinámicas de grupos pequeños son muy diferentes a las de los grupos grandes. En un grupo grande, la atención difícilmente se dirige sobre todos los miembros al mismo tiempo. La atención cambia de miembro a miembro o de subgrupo a subgrupo. Los miembros pueden dejar de esforzarse o de plano perderse dentro de un grupo grande.



Es más fácil desarrollar confianza mutua y respeto en grupos pequeños. Hay una variación menor en las necesidades individuales, metas y personalidades. Los grupos más pequeños, sin embargo, encuentran más difícil crear atmósfera y aumentar la energía y el espíritu de equipo.



Los grupos que pasan muy poco tiempo juntos pueden encontrar difícil desarrollar una comunicación abierta, confianza mutua y armonía. Tales grupos se pueden beneficiar al hacer otras actividades sociales juntos. Por

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otra parte, pasar demasiado tiempo juntos puede reducir la armonía del equipo e incrementar los conflictos. En tales casos, las oportunidades para el tiempo de privacidad pueden ayudar a mantener la armonía del equipo. 

Durante las crisis, el grupo trabaja hacia un propósito común. Esta interdependencia es un fuerte unificador. Las amenazas externas pueden ser muy efectivos para convertir a los grupos en equipos.

Etapas en el desarrollo de un equipo Los equipos no aparecen solos, sino que se desarrollan. Los grupos usualmente pasan por cuatro etapas para convertirse en equipo:  Formación.  Lucha interna.  Organización.  Ejecución. Formación Los individuos reaccionan de maneras muy diversas cuando se unen a un grupo. Muchos tienen al principio cierta inquietud acerca de cómo encajarán en éste: ciertas preguntas surgen, tales como: "¿cómo puedo pertenecer a este grupo?", "¿me aceptará la gente?", y "¿qué estoy haciendo aquí?". Mientras el grupo comienza a formarse, las personas tratan de descubrir las actitudes, valores y habilidades de otros miembros del grupo. Esta formación continúa hasta que cada persona decide cuánto involucrarse. Algunos se retiran, otros continúan. Aunque parece que el equipo se está formando, la etapa de formación es muy frágil. Usted puede ayudar en esta formación como sigue:

 Construya un sentido de pertenencia.  Ayude a los miembros del equipo a

identificar intereses y experiencias

comunes.  Proporcione la información que los miembros del equipo necesitan para un mejor entendimiento de sus papeles y responsabilidades.  Trabaje con el equipo para establecer metas comunes.

 Proyecte en usted mismo los valores, creencias y visión del equipo. Lucha interna

Mientras el equipo se desarrolla, es necesario organizar asuntos de poder, control, liderazgo y disciplina. No hay soluciones fáciles. No obstante, el asunto debe resolverse en este punto o el grupo no se convertirá en equipo. Las habilidades para la solución de problemas y resolución de conflictos colaboran mucho en esta etapa. Usted puede ayudar en esta lucha interna a través de los siguientes pasos: XLVII

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 Trate de reconciliar disputas y reduzca la tensión.  Anime la cooperación y desaliente la competencia entre miembros.  Refuerce el concepto de equipo: enfóquese en “nosotros”.  Promueva una visión y enfatice el propósito compartido.  Proporcione la estructura y apoyo necesario para resolver el asunto

y

conflicto.  Proporcione oportunidades, para desarrollar la de toma de decisiones y habilidades de liderazgo.

Es necesario organizar asuntos de poder, control, liderazgo y disciplina.

Organización Una vez que los asuntos mayores han sido resueltos, el grupo está listo para abordar sus propósitos y metas con nueva energía. El grupo se interesa en sí mismo con eficiencia y efectividad. Esta etapa toma tiempo; el éxito depende de la buena comunicación y solución de problemas. Usted puede ayudar al grupo durante esta etapa, haciendo lo siguiente:  Promoviendo los propósitos y planes de equipo.

 Compartiendo el liderazgo.  Fomentando la auto responsabilidad.  Construyendo confianza y respeto mutuo entre los miembros del equipo.  Promoviendo un enfoque de solución de problemas.  Enseñando habilidades de comunicación asertiva y escuchar activamente.

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Las personas desean trabajar juntas y están comprometidas para hacer trabajo de equipo.

Ejecución En esta etapa el grupo se ha convertido en equipo y ha desarrollado un sentido de camaradería. Manteniendo estos fundamentos, el equipo puede continuar desarrollándose. No obstante, la unión del equipo puede convertirse en una actitud arrogante hacia otros. Es importante mantenerse abierto a aquellas personas fuera del equipo. Un equipo puede también caer en ciertos vicios. Para evitarlo y a su vez mantener su vitalidad debe considerar lo siguiente:  Rete al equipo a alcanzar su potencial.

 Apoye la creatividad, la innovación y el correr riesgos.  Refuerce los valores, creencias y códigos de comportamiento apropiados.  Recompense el logro y la productividad.  Apoye actividades externas.  Permita a otros asumir el liderazgo.

Ejecución En esta etapa el grupo se ha convertido en equipo y ha desarrollado un sentido de camaradería.

Retos al desarrollo de equipo Ciertas situaciones pueden poner en peligro el funcionamiento del equipo:  La pérdida o inclusión de miembros al equipo. Por ejemplo, si un miembro del equipo se lesiona y no puede participar, el equipo sentirá una sensación de pérdida. Hay muchas formas de mantener al jugador lesionado involucrado en actividades del equipo.

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

Presiones externas. Los problemas personales pueden tener un efecto negativo en el desempeño del equipo. Para reducir el conflicto que pueda resultar, ayude a otros miembros del equipo a comprender y apoyar a sus compañeros.

2.4 RETIRO DEL DEPORTE Los atletas se retiran del deporte por muchas razones: edad, lesiones, disminución de sus facultades, diferencias personales o filosóficas con los entrenadores, presiones financieras o familiares, otros intereses, etcétera. Pero cual fuere la causa, el retiro es una transición potencialmente difícil: de ser un atleta a ser un ex atleta. Todos los atletas eventualmente se ajustan al retiro y muchos hacen esta transición rápida y suavemente. Pero muchos encuentran el retiro estresante, experimentan una tremenda ansiedad y tienen problemas para aceptarlo. El propósito de esta sección es plantear los problemas que el retiro puede causar a los atletas, analizar brevemente los factores asociados con un retiro armonioso, tranquilo y proporcionar sugerencias acerca de cómo ayudar a los atletas en esta transición.

Problemas asociados con el retiro Muchos atletas experimentan un fuerte sentimiento de pérdida cuando se retiran: una pérdida de confianza, competencia, autoestima y status. También sienten que el retiro los cambia de ser "alguien" a ser "del montón", y experimentan incertidumbre y aprensión acerca del futuro. Estos sentimientos pueden, desde deprimir un poco a los atletas, hasta afligirlos traumáticamente. En casos extremos, los atletas están en una "montaña rusa emocional", se convierten en dependientes del alcohol o las drogas, son incapaces de encontrar o mantener empleos, o incluso, intentan suicidarse. Factores asociados a un retiro, incluso, armonioso

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Ciertos factores caracterizan los retiros armoniosos, libres de problemas. Los atletas que cuenten con la mayoría de los siguientes aspectos, pueden, generalmente, hacer la transición más exitosamente que otros. El retiro es planeado. Los atletas que saben que tienen que retirarse en un momento específico, pueden prepararse para lo que sigue en sus vidas. Eventos no planeados o inesperados, como ser eliminado del equipo, puede causar una tensión significativa y reacciones negativas durante la transición. El retiro es voluntario. Una decisión deliberada del atleta para dejar el deporte es generalmente más fácil de tratar, que si otras personas o circunstancias lo forzan hacia el retiro. Por ejemplo, los atletas que se retiran involuntariamente, por una lesión que terminó su carrera, probablemente encuentren la transición más dura que aquellos que decidieron retirarse voluntariamente. La carrera competitiva del atleta fue balanceada entre sus intereses y actividades. Los atletas que están involucrados en otras actividades (quienes no sacrificaron todo su tiempo, compromiso y energía al deporte), tienen otro enfoque significativo, habilidades comerciales u opciones disponibles cuando se retiren. Como resultado, tienden a progresar a través del período de transición más suavemente que aquellos con un enfoque estrecho o menos balanceado. El atleta logró metas personales durante su carrera competitiva. Los atletas que se retiran sin desarrollarse al nivel del que son capaces, pueden sentir que todo el entrenamiento no sirvió para nada, lo que puede generar un sentido de fracaso. Enfatizar lo que el atleta ha logrado (fijar su mejor esfuerzo personal o haber llegado a ser titular, por ejemplo), puede realzar la calidad de su retiro. El ambiente inmediato del atleta. La familia y los amigos son un recurso importante durante las transiciones difíciles. Hablar con amigos cercanos como con la familia acerca de las preocupaciones y sentimientos, frecuentemente permite a los atletas liberar algunas de sus tensiones, aclarando sus sentimientos y recibiendo consejos útiles. La asistencia financiera o de empleo de asociaciones u otras instituciones, son también de utilidad. Estrategias para ayudar a los atletas en su retiro Ayudar al retiro de atletas significa ofrecer apoyo mientras ellos aún están activos, así como cuando se retiren. A.- Trate con la persona completa, no sólo con el atleta Es muy importante tratar con el individuo completo al que usted está entrenando, no sólo con la parte atlética. Mantener una perspectiva balanceada del papel que juega el deporte en las vidas de sus atletas, les permitirá a és tos desarrollar otras partes de sus vidas. El compromiso con la excelencia atlética es necesario e importante, pero ello no debe ser lo único en la vida. Cualquier atleta que sacrifique todo por el deporte, estará, probablemente, exponiéndose a una transición violenta cuando lo deje. ¿Qué le sucedería a su LI

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delantero estrella si repentinamente sufre una lesión en la rodilla que termine con su carrera?. Si él o ella no tiene otros caminos para seguir o carecen de habilidades fuera del deporte, la salida del deporte puede ser difícil, si no es que traumática. Si su atleta enfrenta demandas de tiempo y energía a causa de presiones educacionales o familiares, disminuya los requerimientos de práctica o entrenamiento, déjelo recuperar su balance. Anime, o al menos permita a los atletas participar y destacar en otras actividades y relacionarse con otras personas. Espere de sus atletas que entrenen y compitan con lo mejor de sus habilidades y luchen para mejorar. Pero también permítales desarrollarse en áreas no deportivas (esto evita los problemas que frecuentemente acompañan a la persona que sólo se identifica con el deporte). Sobre todo, dese cuenta que usted y sus atletas pueden experimentar un desempeño óptimo y al mismo tiempo disfrutar de la participación en otras actividades. B.- Enfatice Ejecución, No Resultados Muchos atletas tienden a equiparar su desempeño atlético con su valía personal. Por ejemplo, un atleta podrá creer que soltando un pase o fallando en la red significa que no es una buena persona. Los atletas con esta clase de actitud tienden a tener una alta estima después de una victoria o una muy baja estima después de una derrota. No aliente esta identidad unidimensional hacia el deporte. Enfóquese en cómo ejecutar una capacidad o cómo jugar bien, no en los resultados (victorias, derrotas, puntos anotados, etcétera), el atleta puede controlar su desempeño, pero no siempre controlar los resultados. Luche por lograr su satisfacción y la de sus atletas, dependa del desempeño y el mejoramiento en la ejecución. Haga que sus atletas identifiquen aspectos en los que ellos se puedan enfocar y ofrézcales sugerencias en tareas específicas para que piensen acerca de ellas. Usted debe buscar que sus atletas se concentren en componentes específicos de un ejercicio y no en el resultado de la realización del ejercicio. Por ejemplo, los jugadores de baloncesto deberían pensar acerca de su mecánica de tiro, y no preocuparse tanto por anotar. Usted y sus atletas deben recordar que la ejecución adecuada lleva a resultados exitosos. C- Desarrollo de un Programa de Establecimiento de Metas Haga que sus atletas se fijen metas de ejecución específicas y realistas. Fije fechas para sus objetivos, supervise el progreso hacia las metas y evalúe las metas con sus atletas. Este proceso le da a los atletas una dirección y normas que los alientan a expandir sus límites personales. Fijar metas les permite decidir a dónde ellos quieren ir, delinear y luego seguir paso a paso el plan que los llevará ahí. Fijar y lograr metas personales en una forma sistemática puede mejorar significativamente la satisfacción de un atleta LII

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con su transición al retiro. Ello significará que el atleta puede dejar el deporte sintiéndose bien. D.- Prepare a sus Atletas Diga a sus atletas lo que se espera durante este período de transición. Esto les da la oportunidad para planear y ajustarse y, asegura una transición efectiva. Sea honesto cuando les hable acerca del retiro, pero no los haga sentir que éste es una causa automática de problemas para todos ellos. Estrategias cuando el atleta aún está compitiendo A continuación se citan algunas estrategias que se pueden seguir mientras el atleta aún compite: A. Trate con la persona completa, no sólo con el atleta. B. Enfatice el desempeño, no el resultado. C. Desarrolle un programa de establecimiento de metas. D. Prepare a sus atletas. Estrategias a seguir cuando se retira el atleta El punto clave cuando el atleta se retira es ayudarlo a ajustarse a nuevos retos. Aquí hay algunas cosas que puede hacer para ayudarlos: 

Recuerde a los atletas que esta transición es una oportunidad para crecer y explorar diferentes áreas, habilidades e intereses. Señáleles cuánto tiempo y energía han puesto en el desarrollo de sus habilidades atléticas y cuánto tiempo más, tendrán ahora para ellos mismos, su familia, amigos, escuela, carrera y otras actividades.



Hágase disponible. Si los atletas están teniendo problemas, ellos pueden necesitar algún consejo o tan sólo pláticas con usted sobre alguna idea.



Anime a aquellos que están teniendo problemas con su retiro a hablar con otras personas. La familia, los amigos y otros atletas que ya se han retirado, son excelentes fuentes de información y apoyo. Consejeros y psicólogos deportivos son también buenas fuentes.



Hágales ver que pueden aplicar las habilidades mentales que ya tienen a otras etapas de su vida, a nuevos intereses y objetivos. La visualización, las habilidades para hablar, la fijación de metas, el enfocarse, el reenfocarse, el entrenarse y la planeación de competencias, son todas ellas habilidades efectivas para la vida. Por ejemplo, si los atletas tienen la capacidad de formar imágenes mentales y pueden verse y sentirse bien, pueden usar estas habilidades en la escuela, el trabajo y otros fines. Si los atletas se pueden concentrar cuando están bajo la presión de oponentes, también lo pueden hacer ante nuevas situaciones o eventos, tales como entrevistas, juntas,

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presentaciones o exámenes. Con práctica, los atletas pueden transferir sus habilidades de preparación psicológica a otras áreas. 

Anime a sus atletas a que continúen ejercitándose. Esta actividad hace más que sólo liberar la tensión y promover la salud: mientras menos alteren su vida, será más suave su partida del deporte.



Sea alentador. Retirar a los atletas de equipos o decirles que ya no son suficientemente buenos, es parte integral del quehacer del entrenador. Terminar las esperanzas de competir de un atleta es una tarea difícil, pero puede hacerse con efectividad y sin desanimar a jóvenes potencialmente buenos. Dirija a los atletas que se retiran de su deporte a un deporte que se adecue mejor a sus propios talentos, recuérdeles qué es lo que hacen bien y déjeles recuerdos positivos de su actuación. Dígales a sus atletas qué pueden hacer para mejorar y mantener su interés en el deporte.

2.5 CONCLUSIONES Este capítulo ha examinado el papel del entrenador en detalle. Además de la presente información sobre habilidades de liderazgo y técnicas, este capítulo se ha dirigido a dos asuntos claves: la conducta del entrenador y el retiro del atleta. En el nivel 3, discutir asuntos morales y valores con sus atletas, es de particular importancia. Tales discusiones ayudan al aprendizaje del atleta para tomar sus propias decisiones éticas y, entonces, estas discusiones se convertirán tan sólo en un paso más en el movimiento gradual de atletas dependientes del entrenador a atletas independientes del entrenador. Con respecto al retiro del atleta, usted debe mantener siempre su papel de entrenador en perspectiva. Como entrenador es, por supuesto, responsable del desarrollo y excelencia deportiva de los atletas. Pero también usted es responsable de proporcionar un ambiente balanceado, positivo, realista y, entonces, desarrollará en ellos una consideración prudente del futuro. Estar comprometido a asegurarles una transición suave, consiste en mostrarles que el deporte no es todo en la vida. Pregúntese a usted mismo si su vida es balanceada, o si usted tuvo apoyo en los momentos que lo necesitó. Si no, ahora es tiempo de hacer algunos ajustes, éstos lo beneficiarán a usted y a sus atletas. La conducta del entrenador debe ser ética, justa, honesta y basada en principios. Para asegurar que su conducta como entrenador es ética:  Vuélvase consciente de sus valores de entrenador

LIV

MANUAL PARA EL ENTRENADOR  

Desarrolle su propio código de ética de entrenamiento Desarrolle su propio código de conducta de entrenamiento

Hay tres funciones principales de liderazgo: la función de resultados, la función individual y la función de grupo. Los líderes ejemplares son:  Retadores  Inspiradores  Habilitadores  Moldeadores  Animadores Los líderes efectivos comunican asertivamente. Son honestos y directos, se respetan a sí mismos y a los otros. La toma de decisiones, resolución de problemas y solución de conflictos, se caracterizan por tres pasos: definición, búsqueda y decisión. Los atletas muchas veces tienen problemas cuando se retiran del deporte. No obstante, entre más balanceados estén los intereses del atleta, más sustentador sea su ambiente y más planeado sea el retiro, más suave será éste. Ayudar a retirarse a los atletas significa ofrecer asistencia mientras ellos aún compiten y cuando se retiren.

2.6 SUGERENCIAS DIDÁCTICAS En equipos de 2, o 3 integrantes, seleccionar un conflicto que se presente generalmente (variar entre los equipos del grupo) utilizar el formato siguiente para trabajar sobre cómo abordar el conflicto. 1.

Identificar el problema

a)

Por la parte A, la situación es

b)

Por la parte B, la situación es

2. a)

Comunicación Las mayores barreras para abrir la comunicación entre todas las partes parecen ser

b)

La comunicación puede ser mejorada si

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3. a)

Negociar una solución Las posibles soluciones incluyen lo siguiente (enliste tantas como sea posible) :

b)

La solución más viable parece ser

c)

La parte A se beneficiará de la siguiente forma____________

d)

La parte B se beneficiará de la siguiente forma ______

4. a)

Puesta en marcha de la solución Las barreras más grandes para la puesta en marcha son

b)

La puesta en marcha será exitosa si

c)

Las siguientes acciones necesitan ser tomadas en cuenta: Acción Responsabilidad

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2.7 AUTOEVALUACIÓN INSTRUCCIONES: A continuación aparecen algunos puntos que se incluyen dentro de algunos códigos éticos. Elija la respuesta que corresponda y anótela en el paréntesis de la derecha. 1. El entrenador debe luchar por estar bien preparado y actualizado en lo que se refiere a su disciplina, este punto se refiere a: ( ) a) Integridad b) Interés por el atleta c) Competencia 2. Todo entrenador debe tratar a sus atletas por igual, dentro del contexto de su actividad, sin importar sexo, origen étnico, religión o filiación política. Esto se incluye en el apartado de: ( ) a) Humanidad b) Interés por el atleta c) Compromiso 3. Los entrenadores deportivos deben abstenerse de la crítica pública de compañeros entrenadores. Esto se incluye en el punto de: ( ) a) Publicidad b) Integridad c) Cooperación 4. Los entrenadores tienen que tratar a los oponentes y oficiales con el debido respeto, tanto en la victoria como en la derrota. Esto se refiere a: ( ) a) La integridad b) La confidencialidad c) Abuso de privilegios 5. La integridad, la competencia, el interés por el atleta, el respeto a las reglas y la confidencialidad son, entre otros aspectos: ( ) a) Elementos del plan anual b) Elementos de un código de ética c) Elementos del manual para el entrenador Instrucciones: Seleccione la respuesta correcta y anótela en el paréntesis de la derecha. 6. Las funciones de líderes efectivos, la comunicación efectiva, la toma de decisiones y la formación de equipo son aspectos de: ( ) a) Organización b) Ética c) Liderazgo

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7. La función de resultados, individual y de grupo, son tareas que debe desarrollar: ( ) a) Un líder efectivo b) Un entrenador suplente c) Un preparador físico 8. Ser retador, inspirador, habilitador, modelo y animador son características de: a) Un administrador b) Un líder ejemplar c) Un líder de clubes

( )

9. La definición, la búsqueda y la decisión son elementos para: a) Establecer metas b) Lograr la realimentación c) La resolución de problemas

( )

10. La formación, la lucha interna, la organización y la ejecución son etapas para: ( ) a) El desarrollo de equipos b) La definición del líder c) El establecimiento de metas 11. La pérdida de la confianza, competencia, valor propio y el status social son problemas asociados con: a) Una lesión severa b) El retiro del deporte c) La rehabilitación psicológica 12. Mencione cuáles son las estrategias para ayudar a los atletas en su retiro. Hoja de respuestas

Capítulo 3

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