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CONFLICTOS INTRODUCCIÓN Al analizar el entorno del proyecto, hemos evitado deliberadamente la discusión de lo que podría ser su característica más importante: los conflictos. Los opositores de la gestión de proyectos afirman que la razón principal ¿Por qué muchas empresas evitan el cambio a una estructura organizativa de gestión de proyectos? una incapacidad para manejar los conflictos resultantes. Los conflictos son una forma de vida en la estructura de un proyecto y generalmente pueden ocurrir en cualquier nivel de la organización, generalmente como resultado de objetivos en conflicto.

El gerente de proyecto a menudo ha sido descrito como un administrador de conflictos. En muchas organizaciones, el gerente del proyecto combate continuamente los incendios y las crisis que surgen de los conflictos, y delega la responsabilidad diaria de dirigir el proyecto a los miembros del equipo del proyecto. Aunque esta no es la mejor situación, no siempre se puede evitar, especialmente después de la reestructuración organizativa o el inicio de proyectos que requieren nuevos recursos. La capacidad de manejar conflictos requiere una comprensión de por qué ocurren. Preguntando y respondiendo estas cuatro preguntas pueden ayudar a manejar y prevenir conflictos. ● ¿Cuáles son los objetivos del proyecto y están en conflicto con otros proyectos? ● ¿Por qué ocurren los conflictos? ● ¿Cómo resolvemos conflictos? ● ¿Hay algún tipo de análisis que pueda identificar posibles conflictos antes de que ocurran?

OBJETIVOS Cada proyecto debe tener al menos un objetivo. Los objetivos del proyecto deben ser realizados. Conocidos por todo el personal del proyecto y todos los gerentes, en todos los niveles de la organización. Si la información no se comunica con precisión, entonces es totalmente posible que el nivel superior los gerentes, los gerentes de proyecto y los gerentes

funcionales pueden tener una interpretación diferente del objetivo final, una situación que invita a los conflictos. Como ejemplo, la empresa X se le ha otorgado un contrato gubernamental de $ 100,000 para la vigilancia de un componente que parece estar fatigado. La alta gerencia puede ver el objetivo de este proyecto para descubrir la causa de la fatiga y eliminarla en la producción futura de componentes. Esta podría dar a la empresa X un "salto" en la competencia. El gerente de la división podría ver esto como un medio para mantener a las personas empleadas, sin posibilidades de seguimiento. El Departamento de gerencia puede considerar el objetivo como otro trabajo que se debe realizar o como un medio de establecer nuevas tecnologías de vigilancia. El gerente del departamento, por lo tanto, puede personalizar los puestos necesarios con un grado determinado de experiencia, dependiendo de la importancia y definición del objetivo. Los objetivos del proyecto deben ser: ● Específico, no general ● No demasiado complejo ● Medible, tangible y verificable. ● Nivel apropiado, desafiante. ● Realista y alcanzable ● Establecido dentro de los límites de recursos ● Consistente con los recursos disponibles o previstos. ● Consistente con los planes, políticas y procedimientos de la organización. Desafortunadamente,

las

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anteriores

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siempre

son

evidentes,

especialmente si consideramos que el proyecto podría ser exclusivo de la organización en cuestión. Como ejemplo, los proyectos de investigación y desarrollo a veces comienzan en general, en lugar de específicos. Los objetivos de investigación y desarrollo se restablecen a medida que pasa el tiempo, ya que el objetivo no puede ser alcanzable. Como ejemplo, la empresa que cree que puede desarrollarse un propulsor de motor de cohete de alta energía. Se envía una propuesta al gobierno y, después de un período de revisión, se adjudica el contrato. Sin embargo, como es el caso de todos los proyectos de I + D, siempre existe la pregunta de si el objetivo es alcanzable dentro del tiempo, costo y

restricciones de rendimiento. Podría ser posible lograr el objetivo inicial, pero a un costo de producción increíblemente alto. En este caso, las especificaciones del propelente (es decir, objetivos) se pueden modificar para alinearlos más cerca de los fondos de producción disponibles. Muchos proyectos se dirigen y controlan mediante una gestión por objetivo (MBO) enfoque. La filosofía de la gestión por objetivos: ● Es una gestión proactiva en lugar de reactiva. ● Está orientado a resultados, enfatizando el logro. ● Se enfoca en el cambio para mejorar la efectividad individual y organizacional. La gestión por objetivos es un enfoque de sistemas para alinear los objetivos del proyecto con los objetivos de la organización, los objetivos del proyecto con los objetivos de otras subunidades de la organización y los objetivos del proyecto con los objetivos individuales. Además, la gestión por objetivos puede considerarse como un: ● Enfoque de sistemas para planificar y obtener resultados de proyectos para una organización. ● Estrategia de satisfacer las necesidades individuales al mismo tiempo que se satisfacen las necesidades del proyecto. ● Método para aclarar cuál es la contribución de cada unidad individual y organizativa. Ya sea que se utilice o no MBO, se deben establecer los objetivos del proyecto.

AMBIENTE DE CONFLICTO En el entorno del proyecto, los conflictos son inevitables. Sin embargo, como se describe en el Capítulo 5, Los conflictos y su resolución se pueden planificar para QUE, los conflictos pueden desarrollarse fácilmente fuera de una situación donde los miembros de un grupo tengan una mala interpretación de los roles de los demás y responsabilidades. A través de la documentación, como los cuadros de responsabilidad lineal, es posible establecer procedimientos organizacionales formales (ya sea a nivel del proyecto o de toda la empresa). Resolución significa colaboración en la que las personas deben confiar entre sí. Sin Esto, la desconfianza prevalecerá. Los tipos más comunes de conflictos incluyen: ● Recursos de mano de obra.

● Equipos e instalaciones. ● Gastos de capital ● costos ● Opiniones técnicas y compensaciones. ● Prioridades ● Procedimientos administrativos ● Programación ● Responsabilidades ● Choques de personalidades. Cada uno de estos conflictos puede variar en intensidad relativa a lo largo del ciclo de vida de un proyecto. La intensidad relativa puede variar en función de: ● Acercarse a las restricciones del proyecto. ● Tener solo dos restricciones en lugar de tres (es decir, tiempo y rendimiento, pero no costo) ● El propio ciclo de vida del proyecto. ● La persona con quien se produce el conflicto. A veces, el conflicto es "significativo" y produce resultados beneficiosos. Se debe permitir que estos conflictos significativos continúen siempre que no se violen las restricciones del proyecto y se estén recibiendo resultados beneficiosos. Un ejemplo de esto serían dos especialistas técnicos que argumentan que cada uno tiene una mejor manera de resolver un problema y que cada uno trata de encontrar datos de apoyo adicionales para su hipótesis. Los conflictos pueden ocurrir con cualquier persona y sobre cualquier cosa. Algunas personas sostienen que los conflictos de personalidad son los más difíciles de resolver. A continuación se presentan varias situaciones. El lector podría considerar qué haría él o ella si se colocara en las situaciones.

● Dos de los miembros de su equipo funcional parecen tener conflictos de personalidad y casi siempre asumen puntos de vista opuestos durante la toma de decisiones son ambos de la misma línea de organización. ● La fabricación dice que no pueden producir el artículo final de acuerdo con las especificaciones de ingeniería. ● El control de calidad de I + D y el control de calidad de las operaciones de fabricación discuten sobre quién Debe realizar una determinada prueba en un proyecto de I + D. I + D postula que es su proyecto, y la fabricación sostiene que eventualmente entrará en producción y que deseen involucrarse lo antes posible. ● El Sr. X es el gerente de proyecto de un proyecto de $ 65 millones, de los cuales $ 1 millón se subcontrata a otra compañía en la que el Sr. Y es el gerente de proyecto. Sr. X no considera al Sr. Y como su contraparte y se comunica continuamente con el Director de Ingeniería en la empresa del Sr. Y. Idealmente, el gerente del proyecto debe informar lo suficiente como para que pueda obtener asistencia oportuna para resolver conflictos. Desafortunadamente, es más fácil decirlo que hacerlo. Por lo tanto, los gerentes de proyecto deben planificar para la resolución de conflictos. Como ejemplos de esto: ● El gerente del proyecto podría querer conceder un conflicto de baja intensidad si sabe que se espera que ocurra un conflicto de alta intensidad en un punto posterior del proyecto. ● Jones Construction Company ha ganado recientemente una obra de $ 120 millones para una empresa local. La obra incluye tres proyectos de construcción separados, cada uno comienza al mismo tiempo, dos de los proyectos tienen una duración de veinticuatro meses, y el tercero son treinta y seis meses. Cada proyecto tiene su propio gestor de proyectos. Cuando se producen conflictos de recursos entre los proyectos, generalmente se llama al cliente. ● Richard es un gerente de departamento que debe suministrar recursos a cuatro proyectos diferentes. Si bien cada proyecto tiene una prioridad establecida, los gerentes del proyecto continuamente argumentan que los recursos departamentales no se están asignando de manera efectiva. Richard ahora tiene una reunión mensual con los cuatro gerentes de proyecto y les permite determinar cómo deben asignarse los recursos.

Muchos ejecutivos creen que la mejor manera de resolver conflictos es estableciendo prioridades. Esto puede ser cierto siempre y cuando las prioridades no se cambien continuamente. Como ejemplo, Minnesota Power and Light establece prioridades como: ● Nivel 0: sin fecha de finalización ● Nivel 1: para completar en o antes de una fecha específica ● Nivel 2: se completará en o antes de un trimestre fiscal dado ● Nivel 3: se completará dentro de un año dado Este tipo de técnica funcionará siempre que no haya un gran número de proyectos en cualquier nivel. Los factores más comunes que influyen en el establecimiento de las prioridades del proyecto incluyen: ● Los riesgos técnicos en el desarrollo. ● Los riesgos en los que incurrirá la empresa, financiera o competitivamente. ● La proximidad de la fecha de entrega y la urgencia. ● Las penalizaciones que pueden acompañar las fechas de entrega tardía. ● Los ahorros esperados, el aumento de ganancias y el retorno de la inversión. ● La cantidad de influencia que el cliente posee, posiblemente debido al tamaño del proyecto ● El impacto en otros proyectos o líneas de productos. ● El impacto en las organizaciones afiliadas. La responsabilidad última de establecer prioridades recae en la administración de alto nivel. Sin embargo, incluso con el establecimiento de prioridad, los conflictos aún se desarrollan. David Wilemon identifica varias razones por las cuales los conflictos siguen ocurriendo. :

● Cuanto mayor sea la diversidad de experiencia disciplinaria entre los participantes de un equipo de proyecto, mayor será el potencial para que se desarrolle un conflicto entre los miembros del equipo. ● Cuanto menor sea el grado de autoridad, recompensa y castigo del gerente del proyecto menor poder tiene sobre aquellos individuos y unidades organizativas que apoyan su proyecto, el potencial para que se desarrolle el conflicto es mayor. ● Cuanto menos comprendan los objetivos específicos de un proyecto (costo, cronograma y rendimiento técnico) los miembros del equipo del proyecto, más probabilidades hay de que se desarrolle el conflicto. ● Cuanto mayor es el papel de la ambigüedad entre los participantes de un equipo de proyecto, es más probable es que el conflicto se desarrolle. ● Cuanto mayor sea el acuerdo sobre los objetivos superiores de los participantes del equipo del proyecto, disminuye el potencial de conflicto perjudicial. ● Cuanto más perciben los miembros de las áreas funcionales que la implementación de un sistema de gestión de proyectos usurpará adversamente sus roles tradicionales, mayor será el potencial de conflicto. ● Cuanto menor sea el porcentaje de necesidad de interdependencia entre las unidades organizativas que apoyan un proyecto, mayor será el potencial de conflicto disfuncional. ● Cuanto más alto sea el nivel de gestión dentro de un proyecto o área funcional, es más probable que los conflictos se basarán en resentimientos parroquiales profundamente arraigados. Por el contrario, a nivel de proyecto o tarea, es más probable que se facilite la cooperación por la orientación a la tarea y la profesionalidad que requiere un proyecto para su finalización.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTO Aunque cada proyecto dentro de la compañía puede ser intrínsecamente diferente, la compañía puede tener el deseo de que los conflictos resultantes sean resueltos de la misma manera. Los cuatro métodos más comunes son:

1. El desarrollo de políticas y procedimientos de resolución de conflictos en toda la empresa. 2. El establecimiento de procedimientos de resolución de conflictos del proyecto durante las primeras actividades de planificación. 3. El uso de la referencia jerárquica. 4. El requisito de contacto directo. Muchas empresas han intentado desarrollar políticas y procedimientos para toda la empresa para la resolución de conflictos, pero este método a menudo está condenado al fracaso porque cada proyecto y el conflicto son diferentes. Además, los gerentes de proyecto, en virtud de su individualidad, y a veces diferentes cantidades de autoridad y responsabilidad, prefieren resolver conflictos en su propia moda. Un segundo método para resolver conflictos, y que a menudo es muy efectivo, es “Planificar” los conflictos durante las actividades de planificación. Esto se puede lograrse a través del uso de los cuadros de responsabilidad lineales. La planificación para la resolución de conflictos es similar al primer método excepto que cada gerente de proyecto puede desarrollar sus propias políticas, reglas y procedimientos. La referencia jerárquica para la resolución de conflictos, en teoría, aparece como el mejor método porque ni el gerente del proyecto ni el gerente funcional dominarán bajo esto acuerdo, el proyecto y los gerentes funcionales acuerdan que para que exista un equilibrio adecuado, su superior común debe resolver el conflicto para proteger los intereses de la compañía. Desafortunadamente, esto no es realista porque no se puede esperar que el superior común resuelva continuamente los conflictos de nivel inferior y da la impresión de que los aspectos funcionales y los gerentes de proyecto no pueden resolver sus propios problemas. El último método es el contacto directo en el que las partes en conflicto se encuentran cara a cara y resuelven su desacuerdo. Desafortunadamente, este método no siempre funciona y, si se logra estresa continuamente, puede dar lugar a condiciones en las que los individuos suprimirán la identificación de problemas o desarrollarán otros nuevos durante la confrontación. Muchos conflictos pueden reducirse o eliminarse mediante la comunicación constante de los objetivos del proyecto a los integrantes del equipo. Esta repetición continua puede prevenir a los individuos de ir demasiado lejos en la dirección equivocada.

ENTENDIENDO SUPERIOR, SUBORDINADO, Y CONFLICTOS FUNCIONALES Para que el gerente del proyecto sea efectivo, debe entender cómo trabajar con varios empleados que interactúan con el proyecto. Estos empleados incluyen nivel superior de

gestión, miembros del equipo de proyecto subordinado, y personal funcional. Muy a menudo, el director del proyecto debe demostrar una capacidad de adaptabilidad continua mediante la creación de un ambiente de trabajo diferente con cada grupo de empleados. Se demostró la necesidad de esto. En la sección anterior por el hecho de que la intensidad relativa de los conflictos puede variar en la vida del ciclo de un proyecto. El tipo y la intensidad de los conflictos también pueden variar según el tipo de empleado, como se muestra en la figura 7-1. Tanto las causas como las fuentes de conflicto se clasifican de acuerdo con la intensidad de conflicto relativa. Los datos en la Figura 7-1 se obtuvieron para un nivel de confianza del 75 por ciento. En la sección anterior, discutimos los modos básicos de resolución para manejar conflictos. El modo específico que utilizará un gerente de proyecto podría depender fácilmente de con quién está el conflicto, como se muestra en la Figura 7-2. Los datos de la Figura 7-2 no muestran necesariamente los modos en que los gerentes de proyecto preferirían, sino más bien identificar los modos que aumentarán o disminuirán la intensidad potencial del conflicto. Por ejemplo, aunque los gerentes de proyecto consideran, en general, que el retiro es su modo menos favorito, puede usarse de manera bastante efectiva con los gerentes funcionales. Al tratar con los superiores, los gerentes de proyecto preferirían prepararse para un compromiso inmediato que para una confrontación cara a cara que podría favorecer la gestión de alto nivel. La Figura 7–3 identifica los diversos estilos de influencia que los gerentes de proyectos encuentran efectivos. En ayudar a reducir posibles conflictos. El poder de penalización, la autoridad y la experiencia se consideran asociaciones fuertemente desfavorables con respecto a conflictos bajos. Como se esperaba, El desafío del trabajo y las promociones (si el gerente del proyecto tiene la autoridad) son fuertemente favorables. +

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7.5 LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS Los buenos administradores de proyectos se dan cuenta de que los conflictos son inevitables, pero que los buenos procedimientos o las técnicas pueden ayudar a resolverlos. Una vez que ocurre un conflicto, el gerente del proyecto debe: ● Estudiar el problema y recoger toda la información disponible. ● Desarrollar un enfoque o metodología situacional. ● Establecer la atmósfera o el clima apropiado Si es necesaria una reunión de confrontación entre partes en conflicto, entonces el administrador de proyecto debe conocer los pasos lógicos y la secuencia de eventos que deben tomarse. Éstos incluyen: ● Fijar el clima: estableciendo la voluntad de participar. ● Analizar las imágenes: ¿cómo te ves a ti mismo y a los demás, y cómo te ven a ti? ● Recolectar la información: sacar a la luz los sentimientos. ● Definiendo el problema: definiendo y clarificando todas las posiciones ● Compartir la información: hacer que la información esté disponible para todos. ● Establecer las prioridades apropiadas: desarrollar sesiones de trabajo para establecer prioridades y horarios ●Organizar el grupo: formando grupos multifuncionales de resolución de problemas.

● Resolución de problemas: obtener participación multifuncional, asegurar compromisos, y el establecimiento de las prioridades y el calendario ● Desarrollar el plan de acción: conseguir el compromiso. ● Implementando el trabajo: tomando acción sobre el plan. ● Seguimiento: obtención de retroalimentación sobre la implementación del plan de acción. El gerente del proyecto o líder del equipo también debe entender los procedimientos de minimización de conflictos. Éstos incluyen: ● Pausar y pensar antes de reaccionar. ● Construir la confianza ● Tratar de entender los motivos de conflicto. ● Mantener la reunión bajo control. ● Escuchar a todas las partes involucradas ● Mantener una actitud de dar y recibir ● Educar a otros con tacto en tus puntos de vista. ● Estar dispuesto a decir cuando te equivocaste. ● No actuar como un superhombre y nivelar la discusión solo de vez en cuando Así, el gerente efectivo, en situaciones de resolución de problemas de conflicto: ● Conoce la organización. ● Escucha con comprensión en lugar de evaluación ● Aclara la naturaleza del conflicto. ● Entiende los sentimientos de los demás. ● Sugiere los procedimientos para resolver diferencias. ● Mantiene relaciones con las partes en disputa. ● Facilita el proceso de comunicaciones. ● busca resoluciones

7.6 CONFLICT RESOLUTION MODES La gestión de conflictos sitúa al gerente de proyecto en la precaria situación de tener que seleccionar un modo de resolución de conflictos (definido previamente en la Sección 7.4). Basado en la situación, el tipo de conflicto y con quién está el conflicto, cualquiera de estos modos podría ser justificado.

 Enfrentando (o Colaborando) Con este enfoque, las partes en conflicto se encuentran cara a cara e intentan trabajar a través de sus desacuerdos. Este enfoque debería centrarse más en resolver el problema y menos en ser combativo. Este enfoque es de colaboración e integración donde ambas partes necesitan ganar. Este método debe ser utilizado: ● Cuando usted y la parte en conflicto pueden obtener al menos lo que deseaban o quizás más ● Para reducir costos. ● Para crear una base de poder común. ● Atacar a un enemigo común. ● Cuando las habilidades son complementarias. ● Cuando hay suficiente tiempo. ● Cuando hay confianza ● Cuando tienes confianza en la capacidad de la otra persona ● Cuando el objetivo final es aprender.  Compromiso Comprometerse es negociar o buscar soluciones para que ambas partes salgan con cierto grado de satisfacción. El compromiso es a menudo el resultado de la confrontación. Algunas personas argumentan que el compromiso es un enfoque de "dar y recibir", lo que lleva a una posición de "ganar-ganar". Otros argumentan que el compromiso es una posición de "perder-perder", ya que ninguna de las partes obtiene todo lo que quiere o necesita. El compromiso debe ser utilizado: ● Cuando ambas partes tienen que ser ganadores. ● Cuando no puedes ganar ● Cuando los demás son tan fuertes como tú ● Cuando no tienes tiempo para ganar ● Mantener tu relación con tu oponente. ● Cuando no estás seguro de tener razón. ● Cuando no consigues nada si no ● Cuando las apuestas son moderadas ● Evitar dar la impresión de “pelear”.  Suavizando (o Servicial) Este enfoque es un intento de reducir las emociones que existen en un conflicto. Esto se logra haciendo hincapié en las áreas de acuerdo y sin énfasis en áreas de desacuerdo. Un ejemplo de

suavizado sería decirle a alguien: "Hemos acordado tres de los cinco puntos y no hay ninguna razón por la cual no podemos estar de acuerdo con los dos últimos puntos . El suavizado no necesariamente resuelve un conflicto, pero trata de convencer a ambas partes para que permanezcan en la mesa de negociaciones porque una solución es posible. Al suavizar, uno puede sacrificar sus propios objetivos para satisfacer las necesidades de la otra parte El suavizado se debe utilizar: ● Alcanzar un objetivo global. ● Para crear la obligación de una compensación en una fecha posterior ● Cuando las apuestas son bajas ● Cuando la responsabilidad es limitada ● Mantener la armonía. ● Cuando cualquier solución sea adecuada. ● Crear buena voluntad (ser magnánimo). ● Cuando vas a perder de todos modos ● ganar tiempo  Forzando (o compitiendo, siendo poco cooperativo, siendo asertivo)

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