Capitulo 3 Estrategia

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ESTRATEGIA PLANEACIÓN ESTRATEGICA  Las organizaciones suponen que con esto solucionan sus problemas (Esta es la parte complicada)

Diseñar Estrategias Capaces de: Influir Determinadamente Incrementar Resultados PROCESO 1. Misión Determinarla haciendo la pregunta ¿en que negocios estamos?, ¿Qué necesidad final satisfacemos? El termino negocio no es comprendido por los teóricos. Negocio no esta relacionado estrictamente con el dinero. 2. Visión ¿Qué empresa queremos ser?, ¿Cuánto esfuerzo estamos dispuestos a invertir en ello? Se supone que con la visión nos acerca a la misión, se la tiene que plantear a 3 años. 3. Objetivos Son estados cualitativos de corto plazo o mediano plazo que deseamos alcanzar en pos de la misión y la visión. Corto plazo  1 año Mediano  2 – 5 años Largo plazo  10 o mas Su característica relevante es que son cambiantes, se tienen que adaptar a las circunstancias. Están complementados por políticas y metas. 4. Determinar las oportunidades que presenta el mercado Que aporte me da el mercado, que pueda aprovechar que me lleve a cumplir mis objetivos, puede que haya o no una oportunidad. Preguntas: 1. ¿Existen mercados emergentes? Ejemplo: mercado Light, el contrario al mercado emergente es el mercado cristalizado, en este tipo de mercado hay que entrar con mucho conocimiento de los estratégico y son mercado altamente saturados. 2. ¿Es factible ganar mercado de otras firmas? Hay algún mercado descuidado.... entonces tómalo.!!! Julio Zuna Pág. 1

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3. ¿Las tendencias económicas crearan nuevas necesidades? Las tendencias que existen en los mercado: Individualismo, egocentrismo. (El Strategos es alguien que busca problemas porque detrás de ellos están las oportunidades) 5. Amenazas Ver que amenazas pueden presentar alguna contrariedad que te encuentres en el camino. Preguntas: ¿Cuan fuerte es la competencia? ¿Cuál es la magnitud de la amenaza? Competidor fuerte es aquel  que mas daños me haga. ¿Hay alguien mas iniciándose en el mercado? Hay que analizar esa amenaza ya que el otro agente entra con fuerza al mercado. ¿Cómo nos pueden afectar los cambios en el país? 6. Identificar fortalezas con las que cuentas ¿Cuento con los recursos necesarios? Orden de recursos Profesionales  gente, los suficientes y adecuados. Prestigio  es una fortaleza, pero si es mucho es el elemento de ataque. Cartera de clientes  integrar a los clientes a la organización. Recursos financieros  no son determinantes (una idea cuesta millones) 7. Debilidades • Personal profesional inadecuado o no bien preparado • Imagen (mala) • Trabas internas de financiamiento (burocracia) 8. Desarrollar una matriz FODA – DOFA

1.

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F

O

D

A

Nuestras actuales fortalezas a que oportunidades del mercado nos permite optar.

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2. 3. 4.

Que amenazas son particularmente relevantes dadas nuestras debilidades. Para optar a otras oportunidades que fortaleza deberíamos desarrollar. Que debilidades deberíamos superar teniendo en cuenta las amenazas actuales y potenciales del mercado.

9. Definición de planes estratégicos MARKETING RRHH

OPERACIONES

INFORMACION

CONTROL FINANZAS

La otra mitad de la pizarra, son 3 etapas: 1. Planteamientos de propósitos 2. Política organizacional PLAN DE LARGO PLAZO 3. Estrategia

1. PLANTEAMIENTOS DE PROPÓSITOS a) Misión Finalidad de la organización, producir y vender algo (negocio),. Que, cuanto, cuando?????  Hay que modelarlo para darle forma b) Visión trascendente del negocio elemento que da competitividad a la empresa, capacidad de proyectar el negocio hacia delante (largo plazo) Que queremos???, mejor si la visión se llega a convertir en un rasgo de identidad dentro de la organización. La visión es producto de un hombre no se da de manera colectiva c) Forma del negocio  el negocio esta definido por el posicionamiento, por un sistema especial de ventas por un atributo del producto, por algún rasgo instintivo del negocio, todo esto da la forma del negocio. modelando la visión, la forma que tendrá nuestro negocio. (capacidad competitiva). FORMAS DE NEGOCIOS Forma de negocio de MERCEDEZ  Calidad y precios altos. Forma de negocio de FERRARI  Exclusivos, alto precios, autos deportivos. Forma de negocio de Volk Wagen  calidad y precios accesibles. Forma de negocio de TOYOTA  Valor del producto en su relación USO - Precio Julio Zuna Pág. 3

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Forma de negocio de FORD  Tradición, Marca, accesibilidad integral. Forma de negocio de CNN  Primer canal de noticias, mayor cobertura, la de mayores medios. Forma de negocio de MC Donnalds  Calidad de comida sostenida en el tiempo y de bajo precio. Forma de negocio de AVON  Primera que introdujo sistema de venta de puerta a puerta. Forma de negocio de FRITOLITE Sistema de distribución Forma de negocio de COCA COLA  marca Forma de negocio de ROLEX  prestigio Forma de negocio de US OPEN  Convocatoria Forma de negocio de LOUVRE  Reputación Forma de negocio de Cindy Cleafor  Imagen d) La conquista de la próxima década (llegar a la luna) La organización debe tener establecido un objetivo de esta naturaleza, para tener un parámetro de orientación especifica. La conquista  es un termino que dice que tenemos que tomar, ganar o arrebatar algo. e) El quinquenio  objetivos a 5 años que te acerquen a la conquista de la próxima década te da los objetivos. • El quinquenio establece fecha y lugar • Llega a la organización y a la gente. • Llega a la gestión • Te da tiempo de corregir los objetivos para futuro. f) Los objetivos Cuatrinales, Trianuales y Bianuales  hay que modelar para llegar a la misión y lo podemos hacer a través de estos objetivos y tienen que ser de esta manera por que el entorno es cambiante y esto te obliga a corregir, modelar. Por que hacer esto?  respuesta = porque te obliga a pensar, a corregir. g) Objetivos anuales  Utiliza la estrategia propiamente dicha ya que es la forma de conseguir este tipo de objetivos. Aquí entra la estrategia es siempre a corto plazo 1 año, es la forma de conseguir los objetivos anuales. Estrategia de Ventas. Todo el resto la organización se amolda a la estrategia de ventas. En función de ello se definen los elementos que enriquecen los parámetros de la estrategia. Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades FODA 2. POLÍTICA ORGANIZACIONAL ¿Cómo podemos hacer para llegar a los objetivos que no son anuales? Julio Zuna Pág. 4

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Es una responsabilidad de la alta gerencia. Existen 2 métodos: 1. METODO SPAAF Situaciones Presentes Proyectadas A Futuro  proyecta a lo que se quiere lograr en un tiempo establecido. Es el mas utilizado. 2. METODO SFEEP Situaciones Futuras Establecidas En el Presente  Es gerencia virtual, las situaciones que pueden pensar o se hacen mas adelante las imaginamos o manejamos en el momento para evaluar las condiciones económicas políticas y sociales características detalladas y un proceso. Es responsabilidad de la alta gerencia. 3. ESTRATEGIA La estrategia esta compuesta por PTUCE y Movimientos. PTUCE  es el vinculo final de la estrategia, tiene la forma de una orden del día, objetivos tácticos y esta compuesto por muchos movimientos. Programa de la estrategia sumamente completo, son objetivos concretos y tácticos. OBJETIVOS BAJO FUEGO Son objetivos de corto plazo, anuales, que generalmente los da la alta gerencia y esencialmente son los objetivos de ventas. Pregunta: ¿Con que propósito se pone los objetivos bajo fuego???? Con el propósito de aumentar la calidad de los objetivos. Pregunta ¿Qué quieres que consiga??? Porque los objetivos no tienen calidad 1. Están influenciados por deseos  Detrás de un objetivo existe el deseo de cumplir algo, el problema de los deseos es que no siempre reconoce limites. 2. Detrás de cada objetivo existe la “expectativa” Son mas técnicos, son mas moderados, pero le quitas calidad. 3. Anhelos Esperanza de poder conseguirlo. 4. Sueños No es un objetivo necesariamente 1,2,3,4 = Están en esencia con baja calidad, ninguna persona esta exenta de estos 4, “hay que depurar los objetivos” Como ponemos los objetivos bajo fuego???? Sometiéndolo a la evaluación de 7 preguntas coloquiales. • Que queremos vender • Porque queremos vender • Cuanto queremos vender • Cuando queremos vender • Donde queremos vender • A quienes queremos vender • En contra de quien queremos vender • Como queremos vender Después de someter los objetivos a estas preguntas teóricamente los objetivos ya son de calidad. El strategos es el encargado de ello.

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Problemas de no tener objetivos de calidad DownSizing  Achicamiento, reducción de la empresa va entrar en régimen y ponerse en estado atlético, se produce cuando los objetivos no son de calidad. Los RREE se Gastan  En el proceso de tratar de conseguir algo inalcanzable. Que queremos vender? Tenemos que saber que vender, el strategos debe hacer una estrategia para cada negocio. Para que sea un mismo negocio las funciones de producción y ventas deben ser homogéneas el momento que varia una de ellas es otro negocio, ósea, si el proceso de producción es diferente entonces estamos hablando de diferentes negocios. “ES VITAL SABER QUE QUEREMOS VENDER” Coca-Cola Fanta Producción y ventas homogéneas  1 sola estrategia Srite Agua Mineral  Varia en producción por ende es otro negocio, y necesita otra estrategia. Hay dos tipos de enfoque de homogeneidad • Ortodoxo  voy a discriminar hasta el grado mas mínimo los procesos de producción y ventas para diferenciar el negocio. También conocida como escuela purista. “Desventaja”  Es que es muy cara, utiliza muchos recursos “Ventaja”  Eficaz • Heterodoxo –> funciona en base a la practicidad y sinergia, es practico para los negocios es rápido y efectivo pero arriesga mas. Hay negocios donde se vende valor agregado, coca-cola que vende? Coke o la chispa de la vida? La alta gerencia es la que decide y se lo comunica a la UCE Detrás de muchos negocios hay una función con valor agregado detrás. Es mas aconsejable vencer coca-cola que la chispa de la vida, mayormente por que son organización de gran experiencia, de ligas mayores. Porque queremos vender esto?? Porque se necesita una consigna de lucha en el combate, la gente tiene que saber por que tiene que trabajar. “el porque”  Pretende encontrar el significado al sentido (una consigna) del trabajo en la organización, trasmite un mensaje concreto de la organización. Cuanto queremos Vender?? Es un elemento absolutamente cuantitativo, es donde mas se tropieza por que nos ponen números un poco mas alto de lo que tenemos para usar en recursos. Julio Zuna Pág. 6

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• •

¿Cuanto queremos vender? –> Es un elemento cuantificable. ¿Cuánto podemos vender?  contrastarlo con la UCE debe siempre con este, para poder usarlo • Cuanto debemos vender?  responde imperativos, responde problemas y hay que hacerlo porque no nos queda otra. Cuando queremos que los objetivos se alcancen?? Factor tiempo  la UCE debe desglosar para ver si el tiempo es o no razonable. Los grandes Strategos trabajan día por día este aspecto, los Strategos son como perros de presa. Estacionalidad  Comportamiento de la curva de ventas que tiene en el año. No es lo mismo las ventas de enero y las ventas de febrero los objetivos de ventas se definen mensualmente. La 2° y la 4° semana es la de menor demanda, dependiendo de tu negocio. Donde vamos a vender?? El donde es un hermano pequeño del “Que”. Hace referencia al factor geográfico. Cuando hablamos de 2 lugares hablamos de 2 mercados y es muy probable que tengas 2 estrategias. Ejemplo: Si vamos a vender en Oruro y en Santa Cruz  Son dos mercados distintos con dos estrategias distintas. Hasta en la misma ciudad pueden haber dos mercados distintos. Multinacional  cientos de mercados, en función del donde eso te puede cambiar la estrategia. A quien le vamos a vender?? Segmentación, mercado objetivo. Tienes que tener claro a quien vamos a vender, el marketing nos da criterios orientadores. 2 EJES Horizontal  captar la mayor cantidad de grupos objetivos, requiere de muchos recursos y el riesgo es: como tienes muy grande la línea te pueden flanquear en el punto G ósea se vuelve mas vulnerable en el punto G. Vertical  Trabaja un grupo en profundidad. “La premisa es trabajar siempre sobre la vertical” NICHO  un grupo pequeño y homogéneo. Y el nicho trabaja netamente sobre la vertical. En contra de quien vamos a vender?? Identificar claramente a los competidores, ver a quien vamos a afectar. Siempre al estrategia debe estar dirigida en contra de alguien. Como vamos a vender?? La respuesta a esto es el inicio de la estrategia. Es la mas difícil de responder, es el punto final de la UCE y el establecimiento de los propósitos. Kenichi Ohmae  aporta estableciendo el camino o la ruta estratégica, primer elemento establecido del ¿Cómo? 1. Camino o la ruta estratégica (PATH) Se plantean 4 rutas estrategias: Julio Zuna Pág. 7

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a) Concentrar esfuerzos en factores claves de éxito.  es algo contundente que nos diferencie de la competencia, marca, tamaño, una oportunidad, concentrar en pocos factores. b) Aprovechamiento de cualquier tipo de superioridad relativa.  Con respecto a la competencia, aprovechar en lo que relativamente es superior o mejor que el otro, es muy usual, mas común y perfecciona la naturaleza de la estrategia. c) Poner en practica iniciativas agresivas  Cuando dan resultado nos brindan altos beneficios pero son muy arriesgados (precios bajos, promociones, nuevos productos) son generalmente de corta duración. d) Efectuar innovaciones  Algo nuevo no necesariamente un producto (merchandising, Packeting, Benchmarketing). 2. La gran Estrategia Enfoques: 1. Estrategias secuenciales –> Son serie de pasos sucesivos aparentemente aleatorios pero en realidad planificado para alcanzar resultados que suman progresivamente los alcanzados antes. El tiempo no es un aliado en las estrategias secuenciales, se usa cuando el competidor es difícil de conquistar 2. Estrategia acumulativas  Se diferencian en que si las secuénciales son poderosas las acumulativas son peso. Las acumulativas son conjunto de acciones aparentemente aleatorias pero en realidad planificados para alcanzar resultados que suman progresivamente los alcanzados antes. (programa de fidelizacion de clientes). 3. Estrategia indirectas o disuasorias (estrategia oriental) El objetivo es que no se llegue al conflicto. Emplean presiones psicológicas para derrotar al enemigo evitando de esta manera el conflicto físico. Estas estrategias ponen en crisis expresiones políticas económicas, sociales y psicológicas en lugar de la fuerza tratando de hacer perder al enemigo antes de que el grueso de la fuerzas entre en acción. 4. Estrategia directa  Una estrategia secuencial esta compuesta por varias estrategias directas. Ataque – retirada – flanqueo. 5. Estrategia de alianza  esta es cada vez mas utilizada. Es simplemente cuando te unes a otro para pelear. (cartel, holding). 6. Estrategia de contrapeso  Son casos extremos en donde la situación amerita por la complicidad de la misma. (ejemplo: cemento Fancesa: cuando el mercado paceño fue invadido por una compañía extranjera, entonces fancesa llevo cemento al país del competidor para hacer que retroceda la competencia). 7. Estrategia de contra valor  Son usados en casos extremos, es la neutralización de los principales clientes del competidor, servicios exclusivos, neutralización de centro de materia prima. Julio Zuna Pág. 8

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Es en esencia atacar algo de valor de mi competencia, tiene que ser entre organizaciones de la misma envergadura. (ejemplo: Cemento Fancesa: Cuando compra la cantera de abastecimiento de materia prima de la competencia) 3. Estrategia individuales 1. Estrategia de ataque Aquí se perfecciona la lógica de la estrategia (esencia de la estrategia), la mejor función de defensa es atacar. Tipos de estrategia de ataque que existen: a) Ataque Frontal El factor clave para el éxito de los ataque frontales tanto en el negocio como en la guerra es tener la seguridad de que se tiene todos lo recursos suficientes para arrollar al oponente y continuar el combate, como también en las perdidas que se incurra son previsibles y podrán ser soportadas sin quebrantar la organización empresarial. Los Recursos  representan una evidente superioridad. El ataque frontal es una cuestión de “masa”, ataca un punto amplio en la línea de los intereses del competidor. Los ataques frontales los establecen los competidores. Estratégicamente inteligente es dirigirse a uno y defenderte del resto. Cuales son las formas de realizar un ataque frontal: 1. Cuando se tiene una ventaja comparativa  sitúa a la organización en un estado de superioridad, (ejemplo Precio vs. Precio, 10 vs. 13, si puedes sostenerlo en el tiempo, son ataques masivos) El ataque frontal: representa al cliente y al mercado la comparación simple y contundente de factores como: Precio vs. Precio Calidad vs. Calidad Servicio vs. Servicio Presentación vs. Presentación 2. Cuando se tiene una ventaja competitiva  que pueda conducir a un estado circunstancial de ventaja de recursos posibilitan la consideración de un ataque frontal. Las ventajas comparativas  son cuando se presenta una oportunidad y en ese momento puedes montar un ataque frontal, “Son Relativas no absolutas”. No se planifican, emergen puede ser por un descuido del competidor. 3. Cuando existe un descuido del competidor  en algún momento bajo los brazos, entonces se presenta las condiciones para lanzar un Ataque Frontal La diferencia del descuido y vulnerabilidad: la vulnerabilidad  se puede revertir y fortalecer los problemas que tengas ahí. b) Ataque por los flancos Julio Zuna Pág. 9

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En los negocios los ataques por los flancos buscan explotar los objetivos de las defensas del competidor aplicando fuerza contra la debilidad del enemigo, están montados sobre ataques en un determinado marco geográfico o tecnológico. 1. Motivos geográficos Si el mercado que trabajas son 3 mercados diferentes, atacas el que no se esta atendiendo bien. Se produce también dentro del mismo mercado, ósea concentras tus esfuerzos en un “barrio en una Zona”. Atacas una región geográfica que tu competidor no esta atendiendo bien. Esto obliga a que el competidor repliegue líneas, ósea obligarlo a poner mecanismos de defensa en ese mercado. Cuando la línea es demasiado grande no sabes donde exactamente defender. 2. Por motivos comerciales o de marketing Los ataques por los flancos en el mercado consiste en el asalto que intentan explotar factores demográficos y del comportamiento social, estos factores pueden ser traducidos en necesidades de mercado que no son atendidos por los negocios existentes y son vulnerables a un asalto (Demografía  en ese algo que no esta siendo atendido ahí concentras la energía) 3. Motivos tecnológicos Desbordar al competidor mediante nuevas tecnologías, este es el menos usado y no se produce en países como en el nuestro. Ejemplo: Crysler  la empresa mas famosa en ataques frontales, la VAN es por motivos tecnológicos. c) Ataques de envolvimiento Una reacción para cada acción del enemigo, un producto de competencia para cada producto del competidor. Ejemplo: AirBus – Boing. d) Ataques de aislamiento En el mundo de los negocios un aislamiento se produce cuando uno de los competidores, por efecto de las acciones del otro, queda en situación de contar con muy pocas ventajas competitivas o con muy pocas fortalezas compartidas con sus oponentes. Ósea básicamente es dejar suelta la fortaleza del competidor y ser mejor en lo demás. Ejemplo: ENTEL Vs. VIVA en señal, cobertura. Tiene que ser la empresa de la misma envergadura de la competencia. Esto implica habilidad  el aislamiento se tiene que hacer sutilmente. e) Ataques no convencionales Julio Zuna Pág. 10

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Esta hecha para el competidor pequeño y sobrevivir., es sumamente táctico. Tipos de ataques no convencionales 1. Ataque por precio ataque selectivos de precios, por un tiempo limitado y retirarse. Ejemplo: MacDonnals cuando reacciona, cuando despierta esto es fatal para todos los grandes como Burger King. 2. Ataque por promociones Impulsadores de supermercado, empresas pequeñas que se están introduciendo 3. Ataque por ventas integradas Me compras el libro y te llevas un CD. 4. Ataque por productos Ejemplo: Feria de los Peruanos 5. Ataque por alianzas 6. Ataque por medios de incursiones ejecutivas Ejemplo: contratando talento ajeno, Head hunter. 7. Ataque por maniobras legales legislación, patentes, violación de aranceles. 2. Estrategia de defensa Son maniobras de combate utilizadas, para resistir un ataque y para infringir al adversario, tales perdidas hacen que se vea obligado a retirarse o a proporcionar al defensor la oportunidad de tomar la iniciativa y contraatacar. Existen diferentes tipos de estrategias de defensa: 1. Defensa de posiciones La defensa de posición o de punto consiste en aprovechar la protección de posiciones fortalecidas. En los negocios supone el desarrollo de barreras para la entrada en torno a un producto o un servicio para protegerse contra la reacción de la competencia. Barrera de entrada: que te impide entrar a un mercado, hay barreras legales, políticas, etc. Estrategia de diferenciación: pone una barrera a la empresa:  pone una barrera a la empresa, no puede igualarse fácilmente, esta encabeza porque es fácil y barato y es una cuestión de creatividad. Las barreras de entrada son: Servicio al consumidor  el servicio es otro punto fuerte, ayuda y cuesta menos, no es fácil sostenerlo en el tiempo pero es muy eficaz. Servicio Adicional  Distribución  tu sistema de distribución, Ejemplo: Fritolite  la idea es en que cada Julio Zuna Pág. 11

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DEBILITAS UN POCO EL CENTRO Y DEFIENDES EL Julio Zuna FLANCO Pág. 12

pequeño quiosco de dudes este el producto presente. Hay distribuciones extensivas, exclusivas e intensivas. Defensa de posiciones basadas en exclusividad: Yo soy el único que lo tengo y yo solo lo puedo vender. Ejemplo: camisas a 150 $, gran negocio porque nadie te compite en cambio lo que venden a 15 Bs, tienen que vivir compitiendo. Ejemplo: Panchito a 20 Bs!!!!, es netamente defensa de posiciones. Imagen  Marca, etc. Si tienes buena imagen es difícil de que te compitan, sirve para defenderte. Packeting  Enorme herramienta de defensa y de ataque. Ejemplo baso desechable. Calidad  Esta en la percepción del cliente. Confiabilidad  Saber que es bueno, si el producto es confiable. Gustos  sondeos de preferencia Tecnología  Innovación tecnológica. Ejemplo: sony, y su segundo punto fuerte es la calidad. Promoción  Extensiones de línea  Propiedad -> Comprar al competidor. 2. Defensa móvil Se centra en torno a la situación planificada de productos, al mejoramiento de producto y a cambios en la extensión de duración del ciclo de vida del producto. Ejemplo: Mitsubishi  cambia de modelo constantemente. 3. Defensa de golpe de mano preventivo (GMP) Existen diferentes tipos de GMP: GMP en los recursos  asegurar provisión de insumos. GMP en tecnología GMP en el mercado GMP financiero GMP en la clientela GMP en la distribución GMP políticos Todos estos te sirven para quitarle ritmo a la competencia ponerle un obstáculo. 4. Defensa de flanco Consiste en que tu tengas que reforzar uno de tus flanco que no estaba atendido.

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ATAQUES

TE VAN ATACAR EN “PUNTO G” EL CENTRO ENTONCE TU 5. Contra ofensiva o contraataque FLANQUEAS Se produce después de un buena defensa, toda buena defensa quiere terminar en u ataque. La única forma de prevenir un contraataque, es manejando bien las estrategias secuenciales. Ejemplo: la Burger King lanzo su Wopper a bajo precio para sobrevivir, esto agarra desprevenido al competidor. 6. Retirada estratégica Es tener el suficiente valor para saber cuando retroceder en el mercado y salir ileso del conflicto. Es una retirada obligada y sucede cuando tu sistema de defensa no ha podido aguantar. 3. Estrategias de alianza Frase: La estrategia se mantiene por miedo no por amor. Harold Mac Millan Las alianzas las haces por que las necesitas. Ejemplo: CRE con las financieras. Tipos de estrategias de alianza 1. Alianza en función de licencia Si tu no tienes la licencia para vender algo te puedes aliar para vender ese algo. 2. Acuerdos comerciales Típico de supermercados, simplemente te pones de acuerdo para vender algo. Ejemplo: burger king vende entradas a aqualand, Es cuando dos estructuras de comercialización para vender algo en común. 3. Riesgo compartido (joint ventures) Uno pone el dinero y el otro el conocimiento ambos tiene los mismos beneficios y comparten todo. Ejemplo: Maquila. Ellos fabrican ropa de marca como POLO en países donde la mano de obra es barata y no solo es una cuestión de mano de obra sino un sistema de costeo 4. Franquicias Ellos tiene el Know How. Franquiciante es el dueño de la marca que te otorga a ti que eres el franquiciado. Se debe pagar un “royalty”  una regalía que puede ser un porcentaje % de las ventas Franchineffe  inversión inicial Julio Zuna Pág. 13

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5. Sesión de marca Alguien te entrega la marca para que tu la desarrolles con discrecionalidad. Ejemplo: salvietty 6. comprador - vendedor Precios preferenciales por un periodo de tiempo o por cantidad. Tu me compras por un tiempo y hacemos una alianza para que solo me compres a mi. 7. Alianza de consorcio Son varias empresas que se dedican a lo mismo y se juntan para lograr algo que separados no pueden hacer. Ejemplo: ECU  Empresas Constructoras Unidas, se juntaron para llevar a cabo un gran proyecto, y generalmente son empresas de gran magnitud. 8. Alianza de investigación Se juntan para investigar algo definido, ejemplo: Sony con las universidades. 9. Alianza de tecnología y acceso al mercado Yo te pongo tecnología y tu me pones el mercado.

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TEATRO DE OPERACIONES El teatro de operaciones esta en el mercado y no en la mente del consumidor ya que del mercado emergen los productos y estos con ciertos tipos de mensajes que juegan un papel importante en la mente del cliente con publicidad, pero que no es un arma convencional. Cuando un arma se perfección surge una compra. Lo que se debe hacer: Evaluación del teatro de operaciones: se necesita ver las condiciones del mercado y ajustar las estrategias debe tener un periodo de tiempo importante, tiene la naturaleza de una campaña, que tiene tiempo apropiado de 3 meses. Los movimientos estratégicos tiene 4 elementos a) Ofensivos b) Consolidación de posiciones c) Dominio de posición (son míos) d) Defensa de posición (defensa lo que conquiste) La campaña puede empezar en a) o en d). No debe haber mas de 90 días entre la ofensiva y la defensa. Se evalúa por medio de la mecánica de las fotografías en la que se obtiene los detalles exactos del momento: 1° FOTO EL DIA CERO 2° FOTO EL DIA 30 3° FOTO EL DIA 60 4° FOTO EL DIA 90 pregunta: que voy a fotografiar del triangulo estratégico?? 1. Del teatro de operaciones se debe ver todo lo que el competidor puede ver, un detalle puede ser definitorio. 2. Del teatro de operaciones se debe ver todo lo que el competidor puede ser. Se trabaja sobre el mismo esquema. 3. Todo lo que puede verse en el teatro de operaciones debe representar utilidad del strategos. 4. En respecto de lo anterior no pueden existir normas o métodos que señalen aquello que debe identificarse y evaluarse en el teatro de operaciones. 5. Lo que no se puede ver en el teatro de operaciones condiciona el éxito o el fracaso de toda la estrategia. Lo que no se puede ver es lo que el competidos no quiere que vea y debo hacer una mayor aproximación para ver al competidor. La 1° FOTOGRAFIA es la mas importante!!!! Antes de iniciar el movimiento tengo que sacar fotografías para saber como esta el triangulo estratégico. De la son: 1. 2. 3. 4.

propia organización debo fotografiar, Los indicadores de situación propia Punto de partida de los niveles de venta de mi organización (antes de funcionar) Participación en el mercado por medio de los recursos financieros. Niveles de rentabilidad del negocio, estructura de costos y gastos. Niveles de producción

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5. Numero de transacciones de ventas, al aumentar la cantidad de ventas es porque se tiene clientes fieles. 6. Ingresos promedios de ventas o por operación de cada cliente (ticket promedio) 7. Rotación de inventario. 8. Ingresos financieros, los ingresos no son iguales a las ventas porque estas ultimas no son siempre al contado 9. Crédito y cobranza. De los clientes debo fotografiar: no interesa la dificultad que involucre estas precisiones deben hacerse en beneficio: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Identificar sus clientes actuales ¿quiénes son? Cuantos son (tener parámetro de magnitud) Percepción del cliente con la oferta propia Cual es la medida de satisfacción que tiene el cliente con migo (mi oferta) Satisfacción del cliente con relación a la oferta de la competencia. Identificación de los no clientes (quienes no son mis clientes) Cuantos son mis no clientes. Conocer la percepción de los no clientes con referencia a nuestra oferta.

De la competencia debo fotografiar: 1. 2. 3. 4.

Indicadores de situación Identificar armamento que esta utilizando el competidor. Identificar oferta de productos, servicios, del competidor Identificar precios, ofertas, descuentos, financiamiento, condiciones de compra del competidor. 5. Segmentación del mercado o nichos del mercado en que trabaja el competidor. 6. Sus mecanismos promociónales. 7. Calidad de frecuencia de la publicidad que tiene (la publicidad es un arma no convencional) 8. Los puntos de venta del competidor. 9. Punto de venta con terceros (distribuidores) 10. Calidad y volumen de publicidad directa. 11. Cobertura de mercado (la horizontal y la vertical) 12. Saber las funciones de venta del competidor como son y que hacer. 13. La organización y mando de la competencia. 2° FOTO Esta foto se toma 30 días después, porque toda acción genera un reacción, el resultado se da en cualquier momento, tomo la 1° y 2° a lo mismo, para así comprenderlas. Objetivos de la 1°  determinar si la estrategia es un fracaso completo o tiene importante probabilidades de serlo a los 30 días, el tiempo es suficiente para saber si esto es un fracaso o puede serlo. Probables causas para que la estrategia sea un fracaso: a los 30 días. a) Porque ha sido mal concebida. b) Porque ha sido mal dirigida

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Lo que interesa a los 30 días es si ha sido mal concebida porque si esta mal dirigida puede cambiar de dirección. Si se ha concebido mal se puede tomar algunas de estas medidas: • Detener el avance • Aplicar retirada de los recursos • Corregir de inmediato factores defectuosos • Activar de inmediato los recursos. 3° FOTO Se toma a los 60 días mide el avance con respecto a los objetivos, si he decidido continuar entonces debo medir. A los 60 días un 50% o mas de los objetivos se han tenido que cumplir. Si el avance no es suficiente a los 60 días puedo: • Maximizar la potencia de recursos involucrados en la estrategia • Todas las reservas a la acción sin miedo • Precipitar los movimientos y las acciones programados para consolidar posiciones. 4° FOTO se toma a los 90 días. La foto muestra el estado final que ha tenido la estrategia. Tiene que ser la foto notablemente diferente a la primera (en ese caso si hubo estrategia) Tipo de información en el teatro de operación 1. Monitoreo de la competencia  controlan lo que hace la competencia. 2. Estudio de estado de satisfacción del cliente  se han sumado cliente a los que teníamos?, hay que saber esto permanentemente. 3. Estudio de satisfacción y preferencia de los nuevos clientes  preferencia del cliente que es lo que quiere?? Porque lo quiere??. 4. Estudio para calcular permanentemente las alteraciones en la posiciones propias  se puede hacer dentro y fuera de la organización. Siempre informado.

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RECURSOS ESTRATÉGICOS ‘RREE’ Son todos los recursos con los que puede contar la organización agrupados y dispuestos de forma estratégica. Tienen que estar orientado hacia el negocio. Tienen que estar en estado de guerra, forzados a estar en estado de apronte. CUALES SON LOS RREE ARMAMENTO El Arma sirve para luchar o defenderte, incrementa la naturaleza de la organización. 1. ARMAMENTO TECNOLÓGICO Se usan para crear mercados enteramente nuevos, para desarrollar alternativas a productos de la competencia, para proporcionar beneficios mas altos que los competidores y para ofrecer ventajas en la producción. • Nuevos mercados • Alternativas de productos • Ventaja para el cliente • Ventaja en la producción Porque no se le da importancia? No todas las organizaciones pueden contar con los armamentos tecnológicos, no esta en poder directo de la organización, no es un arma naturalmente común en la organización. 2. ARMAS DE PRODUCCIÓN Son aquellas que emergen de una gestión muy competitiva de los procesos de producción. Si hay una organización competitiva implícitamente tienes una arma de producción. Precio  Si tienes el precio a tu favor y esta definido por el costo si quieres trabajar en precios bajos. Ejemplo: empresas FAGAL TIPOS DE ARMAS DE PRODUCCIÓN • Armas de calidad Tienes que tener un circuito completamente idóneo. ‘Es una arma contundente’ cantidad   Utilización de la curva de la experiencia.  Economía de escala (todos los costos fijos se vuelven mas pequeños. Lo que se recomienda es mantener los costos variables. Si tienes un producto de calidad puedes bajar tus costos. Los bienes de capital = la maquinaria  generan un arma de producción. Las economía de escala baja tus costos fijos. • Armas de costos Costo marginal • Armas Financieras (AF) Julio Zuna Pág. 18

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Hay dos tipos de armas financieras, la AF tácticas que son de menor alcance, y las AF estratégicas que son de mayor alcance. Concepto Son utilizadas tácticamente para asegurare ciertas ventajas a corto plazo y estratégicamente para debilitar a los competidores a través del tiempo. AF tácticas  en el corto plazo  Ataques de precio (AF de CP) No sirve ningún ataque de precio a LP.  Promociones (2x1, a.99 cts., alianzas) No es un arma de MKT sino financiera.  Crédito Te permite pelear en el corto plazo.  Oferta de lanzamiento (a la primera vez)  Rebajas TAKE OFF  Cupones o vales  Muestras gratis (OMO)  Cortes selectivos de precio  Descuentos Diferencia entre descuento y rebaja: Rebaja  es permanente Descuento  es temporal. AF Estratégicas 1. Absorción prolongada de perdidas Cuando tu defines que vas a perder dinero $ durante ‘x’ tiempo, hay que saber perder dinero planificadamente. Perder 5 años plata es “Haber quien aguanta”  es ganar mercado. 2. Subvención cruzadas en el negocio. 3. Subvención Cruzada fuera del negocio. (ejemplo: Dillman: embutidos y pan). 4. Definición de precio y costos por criterio marginal. Criterio marginal  producción adicional de un bien. 10.000  10.001  ya nos cuesta nada Ejemplo  Café Alexander Happy hour  no te ponen en un Rush Time sino a las 4 de la tarde. 3. ARMAS DE MARKETING Son un conjunto de armas tácticas y estratégicas empleadas para incrementar las oportunidades que proporcionan las armas tecnológicas de producción o las de finanzas. MTK  No es autosuficiente solo para apoyar las otras armas. Cuales son las armas?? A. Tácticas  diferenciación, arma táctica de MKT por excelencia. A. estratégicas  Segmentación y explotación de nichos de mercados. INTELIGENCIA

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El servicio de inteligencia comprende el relevamiento, procesamiento e interpretación de la información, evaluando los datos y extrayendo conclusiones acerca de las implicaciones que la información pueda tener. • Recoger información • Este es un sistema que se dedica todo tiempo a revelar información. • Sistema sostenido en el tiempo • Información dirigida. Tipos de inteligencia 1. Inteligencia competitiva  (revelamiento, procesamiento interpretación competitiva) 2. Inteligencia de mercado  (revelamiento, procesamiento, interpretación de mercado) 3. Inteligencia ambiental  Cambios sociales, políticos, económicos, tecnológicos. ORGANIZACIÓN Y LIDERASGO La forma en que esta compuesta constituye un elemento estratégico. La forma en que la organización se organiza El elemento fundamental de la organización  Es la “UCE”. De la existencia de la UCE se desenvuelve lo estratégico. Estructura es el esqueleto y la organización es lo orgánico. La UCE forma parte de la organización, ‘no es la organización en sí’. Es importante que la organización adopte una posición estratégica. Liderazgo  esta a cargo del estrategos por cada UCE. COMUNICACIONES Hay una relación directa comunicación – conflicto. Tiene dos elementos fundamentales en la organización. 1. Comunicación Vertical Ascendente La comunicación puede ser ascendente o descendente GERENTE

CLIENTE

 Aquí esta la gente que tiene mas contacto con la organización

Cuando la comunicación es descendente Normalmente prevalece la autoridad del jefe hacia el subordinado. Estratégicamente hay que hacer comunicación hacia arriba ascendente. Feedback  Hay un costo de oportunidad. Cuales son los riesgos de la comunicación de abajo hacia arriba? El grado de madurez profesional Julio Zuna Pág. 20

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En la medida que tengas calidad abajo mejor vas a estar bien arriba y las cosas van a estar mejor. Si la base de la organización esta diciendo que no funciona entonces se tiene que cambiar. 2. Comunicación horizontal El objetivo en una comunicación horizontal es que todos lo RRHH tienen que saber todo lo que tiene que saber y cierto grado de compromiso. La comunicación tiene que ser horizontal. Mecanismo para mejorar la comunicación. Comprometer y establecer. LOGÍSTICA “Sin abastecimiento no hay ejércitos valientes” Federico el Grande La función logística es la que provee todo los suministros, insumos que la operación del negocio y la empresa necesita. Tu necesitas determinados recursos para producir suministros que la operación del negocio y la empresa necesita. Logística esta encargada de todo lo que tiene que hacerte llegar en forma oportuna. La función de logística donde se encuentra?? En la burocracia, pero logística es prima hermana del negocio. L “N” La función logística tiene que hacerle llegar al strategos todo lo que valla a necesitar. Hay 3 tipos de logística 1. Proporción de medios para soportar el esfuerzo estratégico detrás del teatro de operaciones Todos los medios que precisa la organización Quién compra?  Con esta pregunta te das cuenta y su ti mismo compras entonces estas perdiendo concentración y tienes que terciarizar. 2. Administración de recursos para soportar el esfuerzo estratégico en el teatro de operaciones Cual es la función logística en el mercado? Distribución  esta no forma parte del negocio “N”. 3. La administración de recursos humanos (RRHH) La logística debería estar encargada de proporcionar los RRHH adecuados. FUERZA DE VENTAS Son personas. Es la gente actuando, tomando posiciones, dominio sobre las cosas. La fuerza de ventas es la que tiene contacto directo con el cliente. La fuerza de ventas es la única que permite establecer dominio en el mercado

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Tipos de fuerza de ventas 1. Fuerza de ventas Activa Son el grupo de personas que están vendiendo 2. Fuerza de ventas Pasiva Todo el resto de las personas BUROCRACIA Se la considera un RREE, siempre y cuando estén orientado a las funciones del negocio. Pueden asfixiar al negocio, aquí están las fuerzas de ventas Pasivas

“N” B

Las funciones del negocio tiene que condicionar las decisiones, así no se equivoca la empresa. Volver la burocracia un RREE es muy complicado. RRHH  las personas busca seguridad y libertad pero prevalece mas la libertad. Ej.: La union sovietica. Todos los empleados por naturaleza entran con sentido de seguridad. La única seguridad es que el negocio este sano

“N”

Si el negocio no va bien entonces la seguridad disminuye. En la ORG. Todos P y V. Independientemente en el puesto en que se encuentre

RECURSOS HUMANOS RRHH Conciencia “clara” de los intereses del negocio. Educación de los RRHH, es el grado que te califica a los intereses de la organización. Hay 4 categorías de formación de los recursos humanos RRHH 1. Educación Es el proceso por medio del cual tu incorporaras conocimiento, juicios, criterios Hábitos, costumbres  son educación también Educación  Familia 70%, son los 2 grandes centros. Institución educativas 30% “La familia define lo que eres y el como eres” “La empresa no Educa” 2. La Capacitación Capacitación y educación no es lo mismo. La capacitación es aquello con lo cual te hacen más hábil en aquello de lo que tu ya sabes. Julio Zuna Pág. 22

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Ejemplo  Soldador, doctor. La capacitación  por medio del cual profundizo en algo en lo cual yo ya me he educado. La empresa tiene que capacitar, invertir es una demanda para empresa . La educación tiene una Feedback directo 3. Entrenamiento No es lo mismo capacitar y educar. Tiene 2 explicaciones: • Cuando te enseñan como se hacen las cosas en particular en una empresa especifica. • Permanentemente tu te pongas en forma en lo que tu haces. • La capacidad aumenta, el entrenamiento simplemente mantiene. 4. Adoctrinamiento Impartes doctrina, y a esa persona que estas adoctrinando haga lo mismo que tu. Esta persona va a pensar y hacer como tu. Este es el grado mas alto de los RRHH, el personal adoctrinado son la Elite, son las fuerzas especiales. SS  adoctrinamiento, “esto es poder matar al perro” Mas vale adoctrinados que capacitados, educados, entrenados. Si los has adoctrinado  van a poder trabajar gratis!!! Hablando exageradamente. Aquí se tiene que decirle al empresario que lo más importante es el negocio. PUBLICIDAD Esta íntimamente vinculado a la comunicación hacia fuera de la organización. Publicidad  comunicas al mercado. Es una de las armas mas poderosas, mejor si la consideras por separado, si se toma así adquiere mayor valor, “Es el Cherry en el Helado”. En la medida en que la organización tiene mas recursos $$ entonces puedes acceder a publicidad. Publicidad Masiva Medios masivos, la TV es la reina de los medio de comunicación. La publicidad le parece bonita al cliente que la ven, no a ti. Publicidad Directa Es por medios tácticos, aquí entra la parte creativa, esta íntimamente ligado al mercadeo directo. (uniforme, decoración, etc.) Bolanteo, mailing, feria, etc. Alfombrado  bolanteo casa por casa GO HOME  ir a casa bolanteo, de ida a casa. Publicidad Subliminal Coca – Cola  ejemplo del cine. Creación de ambiente  Ejemplo: cuando una va manejando y escuchando radio el locutor crea un ambiente determinado a las condiciones en las que uno se encuentra. ALTA GERENCIA Julio Zuna Pág. 23

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Es la encargada del planteamiento de propósitos Tiene que definir los comos???  esta es una orientación. Estadistas  mas que gobernantes, son grandes gobernantes que tienen la capacidad de trabajar en el futuro. Alta gerencia  alguien tiene que manejar el avión. Relación general soberano: AG  trabaja mañana, adelante Strategos  hoy. EVALUACIÓN DELOS RECURSOS ESTRATEGICOS Se hace de 2 formas: Energía de situación Esta definido por el Tamaño Esta definido por la Forma que tiene Esta definido por la Organización que tiene Esta definido por el Experiencia que tiene Esta definido por el Disponibilidad que tiene Esta definido por el Alcance que tiene Esta definido por el Motivación que tiene Esta definido por el Deseo que tiene Esta definido por el Necesidad que tiene 1° hay que evaluar el estado en que se encuentra 2° hay que evaluar la capacidad de movilización de movilización de esos RREE. Son tácticos y tiene que evaluarlos. El grado de exigencia esta explicado como una caja de cambio o 5 criterios: 1

2

3

4

5

 FUERZA ALTA, acá todos los RREE trabajan en función de un solo objetivo (Ej.: lanzamiento), cuando se empieza la ofensiva, si esta permanentemente en 1° se puede fundir. Cuando te has parado y necesitas empezar de nuevo o cuando las cosas están mal y necesitas subir una cuesta.  FUER MEDIA y VELOCIDAD BAJA, acá comanda la fuerza ya no solo fuerza sino también velocidad.  FUERZA BAJA y VELOCIDAD MEDIA, acá todavía hay fuerza. la mayoría de los RREE esta cumpliendo su tarea. Este el grado de exigencia más recomendable, siempre 3° porque es la más segura.  VELOCIDAD ALTA, acá no hay fuerza, cada persona esta haciendo lo que tiene que hacer, en casos excepcionales se da este criterio. Tienes que estar libré, el problema es que es mucha velocidad y te puedes estrellar.  VELOCIDAD EXCEPCIONAL, es la cual no se planifica, situación excepcional no planificada y normalmente el competidor y las condiciones te lo permiten.

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Recomendación: 3° la 5° es demasiado peligrosa, lo que puede haber ahí es una reacción concreta del competidor, es terreno desconocido. NEUTR

 En ciertos Momentos hay que hacer una pausa, te has parada porque quieres parar.

RESERVAS ESTRATEGICAS Estas altamente vinculadas a 1°, 2°, 3°, 4°, 5°. Es el plan “B”, la carta bajo la manga, refuerzos 1°  para garantizar que el auto arranque. 4°  porque aquí se cosecha, dale a toda!!!! POSICIONAMIENTO DE LOS RECURSOS ESTRATÉGICOS Tener una posición o tener una estrategia viene a ser lo mismo. Ulises Grant  la estrategia es el despliegue de los recursos propios de tal manera que permita vencer al enemigo. Los RREE  son todos los recursos con los que cuenta la organización ordenados y dispuestos estratégicamente para vencer al enemigo. Como se despliega los RECURSOS ESTRATÉGICOS RREE Estableciendo un objetivo para cada recurso o describiendo que es lo que tiene que hacer. 1. Objetivos para cada RREE de modo que se cumplan los objetivos anuales. 2. Que hacer Estructura matricial 1. UCE 2. Task Force DFT (mas de 1 UCE) 3. CFT Cuerpo de fuerza de tarea (mas de 1 CFT) 4. SFT Sistema de Fuerza de Tarea (mas de 1 CFT) MOVIMIENTO DE LOS RECURSOS ESTRATEGICOS Es la ultima etapa de la estrategia, a partir de aquí se mueve – acción!!!!, sale del control del strategos y del control de todos. Como se mueve?  SECUENCIA 1. Ofensiva  Puede empezar aquí 2. Consolidación 3. Dominio 4. Defensa  Puede empezar aquí, si empiezas aquí te saltas al paso 1. Publicidad  es el equivalente a la fuerza aérea, no te sirve para consolidar posiciones 1. Ofensiva: acá debes colocar los RREE, y va en 1° o en 2°

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2. Consolidación: fuerza de ventas, Logística  son RREE que sirven para consolidar posiciones, y va en 2° o en 3°. 3. Dominio: Es con presencia institucional, ejemplo  Cerveza huari, acá se va en 2°. 4. Defensa: Si la ofensiva no puede pasar a consolidación entonces hay que hacer una retirada estratégica. Si de la consolidación no puedes pasas al dominio tienes que activar las reservas estratégicas. Si del dominio ya no puedes pasas a la defensa es un problema. TIMMING Hace referencia al establecimiento del tiempo pero también hace referencia a la administración del momento. Es el momento preciso en el que usas diferentes RREE. Ciclo genérico del TIMMING Contundencia – Profundidad Velocidad (¿?) – Cobertura Ordenamiento – Particularización Fortalecimiento – Organización - Integración Existen todos esos diferentes momentos del TIMMING Son los diferentes momentos en que tienes que hacer las cosas. 1. Ofensiva arranca con Contundencia – Profundidad – Velocidad – cobertura – Organización 2. Consolidación arranca con ordenamiento – Particularidad – Fortalecimiento. 3. Dominio arranca con Fortalecimiento – organización – Integración Contundencia  Cuando tu arrancas la ofensiva tu tienes que ser lo más contundente. El golpe que el rival va a sentir. Contundencia para poder arrancar la ofensiva para poder quebrar la línea de defensa del enemigo, para hacer sentir el golpe. Ejemplo: Precio  la idea es quebrar la línea. Profundidad  Si rompes la línea pasas a profundidad, si has roto entonces entra lo mas profundo que puedas., lo mas profundo posible!!! Velocidad ¿?  todo lo que puedas Cobertura  Tratar de cubrir todo lo que puedas. Ordenamiento  Ordenas todo lo que has ganado Particularidad  Tratar al cliente, como el espera que lo trates. Ejemplo: Docena de 14, si el cliente lo pide entonces daselo!!! Fortalecimiento  Aquí tienes una relación mas seria con el cliente, etapa de mayor reaccionar, tienes que entrar con servicio, atención  porque así fortalecemos vínculos con el cliente. Organización  Presencia institucional si ya has fortalecido Integración  Momento en que el cliente forma parte de la organización, comparte intereses comunes.

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