Capacidad Adaptativa.docx

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA “GABRIEL RENÉ MORENO” FACULTAD DE “CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS” “UAGRM BUSINESS SCHOOL”

DOCTORADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES TENDENCIAS CONTEMPORÁNEAS DE LA CIENCIAS ECONÓMICAS

MARIA FATIMA DE LA FUENTE LUIS FERNANDO QUEVEDO EULOGIO SEÑA AVENDAÑO ANTONIO CABRERA

SANTA CRUZ – BOLIVIA

1. Introducción Hace alrededor de un siglo y medio, el gran biólogo Charles Darwin revolucionó el estudio de la vida sobre la Tierra con su teoría de la evolución a través de la variación y la selección natural. Esta puede resumirse en su célebre cita: «no son las especies más fuertes las que sobreviven, ni aun las más inteligentes, sino las más proclives al cambio». La idea de Darwin aplica no solo a la evolución biológica, sino también a la evolución social, especialmente en el mundo organizacional de hoy, donde los crecientes niveles de cambio externo exigen crecientes niveles de adaptación interna. En biología, la adaptación es un proceso natural que experimentan los organismos inconscientemente. En cambio, la adaptación organizacional es un trabajo arduo; de hecho, es tan psicológica y socialmente difícil y demandante que puede resultar peligrosa para aquellos que la promueven, debido a la resistencia que genera. También es un trabajo guiado por un propósito, que se debe diseñar en forma estratégica y debe ser dirigido teniendo cambios y metas específicos en mente. Estas ideas constituyen la base de la primera parte de este libro, en la que se abordan los siguientes temas: ● ● ● ● ● ●

¿Qué es la adaptación organizacional? ¿Cuáles son las implicaciones de los actuales ambientes económico, social y empresarial para la capacidad adaptativa de las organizaciones? ¿Por qué los miembros de las organizaciones por lo general se resisten fuertemente a la adaptación organizacional y resulta tan dolorosa para ellos? ¿Qué función cumplen las autoridades para que la adaptación sea posible? ¿Cómo varía la capacidad adaptativa según la naturaleza de la organización y el entorno en el cual funciona? ¿Qué deben hacer las compañías para manejar el proceso de adaptación de manera efectiva?

2. Propósito ¿Qué es una “Empresa con Alma”? Entendemos que una Empresa con Alma es aquella capaz de inspirar a sus trabajadores, clientes y proveedores a comprometerse con un proyecto común que les permite aportar lo mejor de su conocimiento y capacidades. Esto se convierte en una ventaja competitiva en un mercado cada vez más exigente, donde de todos es sabido que las personas comprometidas son la clave para incrementar la productividad y mejorar los resultados de las empresas. ¿Cómo definimos el “Alma” de una empresa? Según la RAE (Real Academia Española, 23ª Edición) dos de las definiciones del “alma” son: ● Aquello que da espíritu, aliento y fuerza a algo ● Viveza, espíritu, energía Y esto, de una forma sencilla define lo que para nosotros es el ALMA de una empresa: su esencia, aquello que el da vida y la hace diferente de cualquier otra, siendo esta esencia el motor que provoca interés, generando energía y voluntad en las personas que participan de la empresa para así trabajar, seguir adelante, luchar y comprometerse con ella y sus objetivos. Propósito de Empresas con Alma® Desarrollar la empresa del siglo XXI donde además de tener unos productos y un negocio competitivo, las personas que trabajan en la empresa se consideran un pilar fundamental para la consecución de estos objetivos y se actúa en consecuencia. Valores de Empresas con Alma® ● PASIÓN: Creemos en las Empresas con Alma y disfrutamos de nuestro haciéndolas una realidad, solo desde este valor podemos servir a las empresas con las que trabajamos. ● COMPROMISO: Los resultados de nuestros clientes son nuestros resultados y para conseguirlos ponemos a su disposición todo nuestro conocimiento, profesionalidad y Pasión.. ● MOVIMIENTO: Trabajamos de manera fluida y flexible, adaptando nuestros programas y metodología a las necesidades de los clientes, haciendo de la aplicación práctica y el desarrollo de la habilidades dentro del cliente nuestra ventaja competitiva, este es nuestro compromiso. ● PERSONAS: Solo podemos colaborar en el desarrollo de las empresas con alma cuando nosotros somos un ejemplo de ello para nuestros clientes, haciendo de las personas el foco de nuestro trabajo, pasión y compromiso. Empresas con alma Xavier Marcet

Es artículo fue publicado en La Vanguardia el 15 de Octubre de 2018 Es frecuente que muchas compras de empresas acaben mal. Una compañía con recursos y ganas de crecer compra a otra para expandirse. La compra puesto que le ve recorrido en su propio perímetro corporativo. Algunas veces pagan incluso más de lo que valen porqué ya se sabe que la relación entre valor y precio es compleja. Pasa el tiempo y los resultados no son los esperados. La empresa comprada se diluye en la empresa compradora, pero su impacto empequeñece. Algo se rompió en este viaje. Algo que hacía que cuando la pequeña empresa estaba sola, a pesar de todas sus imperfecciones, daba mejores resultados que cuando se incorporó a un proyecto mayor. La empresa compradora pudo comprar recursos físicos, pudo comprar la cartera de clientes, pudo mantener las mismas personas, pero no pudo comprar y mantener el alma de la empresa. No pretendo hacer un tratado teológico sobre el alma de las empresas. No sabría. Hablamos del alma de la empresa en referencia a ese intangible que hace que las situaciones cotidianas de la empresa tengan sentido y que las adversidades se resuelvan por una cadena de complicidades y de inspiraciones que no pueden ser planificadas. No sabemos qué es el alma de una empresa, pero detectamos cuando el alma ya no está. Notamos que ya no es lo mismo. Lo notamos como clientes porqué simplemente nos sentimos decepcionados, el servicio o producto que percibimos ya no es lo que era. Lo notamos como trabajadores porqué las formas cambiaron y los resortes internos del compromiso se alteraron. Lo notamos como accionistas porqué más allá de los beneficios no sabemos en qué momento perdimos la brújula del futuro. A veces lo nota también la sociedad cuando algunas empresas exhiben arrogancia o una evidente falta de sensibilidad ante problemas sociales. El alma se encuentra más cerca de la humildad que de la arrogancia. Una empresa es un ecosistema complejo y frágil. Las empresas no son simplemente un lugar dónde ir a trabajar. No son solamente una cadencia de vender – producir – cobrar. No todas, pero algunas empresas son mucho más que eso. Hay empresas que se reconocen en un porqué, en un propósito que va más allá de una cuenta de resultados. A veces es la relación que se establece entre las personas que forman una comunidad que hace las cosas con honestidad implícita. Hay empresas que tienen su alma en la trascendencia social con la que saben acompañar su negocio. A veces el alma la alumbra alguien con un liderazgo que sabe cuadrar un triángulo de visiones, transiciones y emociones equilibrado. El alma de las empresas tienen mucho que ver con un propósito y con la cadena de compromisos que es capaz de suscitar. Cada vez hay más empresas que quieren sintetizar una misión que sepa combinar los beneficios necesarios para sobrevivir con un impacto social significativo. No se trata de empresas que ganan dinero con un modelo de negocio y luego, por responsabilidad social, dan una parte de beneficios a una causa aleatoria. Se trata de modelos de negocio que anidan en su corazón un resultado que es a la vez corporativo y social, que permite ganar dinero y mejorar la sociedad a la vez. En empresas con propósitos relevantes parecen más fáciles los compromisos sostenidos y las almas reconocibles más allá de campañas de marketing. Soy optimista, veo cada vez más empresas que quieren afrontar desde su lógica corporativa la solución de problemas relevantes del mundo. No se trata de menospreciar y sustituir a los estados como hacen algunos profetas del capitalismo consciente, se trata de trazar complementariedades desde

empresas con propósitos trascendentes. Es esperanzador que muchos jóvenes con talento no quieran acercarse a las empresas sin alma, que entiendan que invertir sus energías en empresas sin propósitos significativos es enfocar mal su carrera profesional y su vida. Cuando una empresa respira autenticidad en las relaciones entre personas (respeto, empatía, autoexigencia), cuando la centralidad del cliente es algo que se vive con naturalidad, cuando liderar es servir sin vehemencias barrocas, sabemos que tiene alma. Sabemos que, sin convocarla, el alma asiste a las reuniones y se filtra en las decisiones. Por eso, el reto más grande es crecer mucho y no perder el alma. De las empresas que lo consiguieron decimos que tienen culturas corporativas sólidas dónde los valores son algo más que discursos impostados o póster que rezan consignas. En las empresas consistentes esa alma, esa cultura, se plasma en las agendas. Las agendas sin alma reflejan empresas sin alma, inercias sin pulso, rutinas de negocio que se estrellan ante las primeras disrupciones. Muchas veces me pregunto cómo será el alma cuando las empresas tengan un management muy determinado por el Big Data, la inteligencia artificial, el Blockchain o la robótica. Me resisto a pensar que el alma de la empresa pueda ser un algoritmo. Me resisto a imaginar que no resida en una comunidad de talento que no sea una suma de inteligencias ( naturales y artificiales) que sirvan a un propósito que permita alumbrar un alma intangible y consistente. No creo en robots que ruboricen ni algoritmos que nos quiten la angustia. Creo en un nuevo management con gran protagonismo de las nuevas máquinas inteligentes pero sin desplazar la centralidad de las personas.

Nuestro reto es hacer que las nuevas start- up llamadas a cambiar el paisaje empresarial, esas con alma fresca y natural sepan crecer mucho sin perder ese perfume profundo que impregnó sus propósitos iniciales. Que el éxito no perturbe el propósito. Que la tecnología no sepulte el alma. EL ALMA DE LAS EMPRESAS https://www.i-lumini.com/blog/el-alma-de-las-empresas/ ¿Habéis visto alguna vez el programa de RTVE “El Alma de las empresas”? (http://www.rtve.es/television/alma-empresas/). Es un docu-reality donde 3 trabajadores nos muestran cómo son sus empresas y su día a día para que el espectador se pueda hacer una idea de cómo es el alma en estas organizaciones. Creemos que todas las empresas tienen una y que de ella depende el éxito o no de cualquier compañía. ¿Qué es el ALMA de una empresa? Es el conjunto de personas que la compone, sus formas de trabajar, sus valores y sus experiencias que se unen para un objetivo común. Hemos intentado identificar algunas de las cualidades más importantes que crean una empresa con ALMA: Ade: Adaptable; Las empresas han tenido que adaptarse a la situación actual y en muchos casos son menos empleados los que realizan la misma carga de trabajo (en ocasiones más) y esto ha hecho que sean capaces de reaccionar rápidamente y ser más flexibles. También han tenido que adaptarse los profesionales en búsqueda activa ya que en ocasiones han

tenido que plantearse cambiar de sector, país y en ocasiones bajarse un escalón en lo que a compensación económica se refiere. Lde: Líder; En un momento de cambio como en el que nos encontramos es muy importante que las organizaciones tengan a buenos líderes, con un modelo de liderazgo hacia la excelencia (ver nuestro artículo sobre Modelo de Liderazgo) que sepan escuchar y guiar a sus equipos, que sepan trasmitir una visión de futuro y tengan un claro objetivo y plan de acción. Mde: Motivador; Está muy bien tener líderes o compañeros de trabajo que nos motiven cada día…sin embargo la motivación al final tiene que nacer de cada uno de nosotros. Las personas con esta cualidad son optimistas, luchadoras y sobre todo independientes ya que no necesitan de los demás para estar en movimiento. Ade: Ambicioso; En la coyuntura actual creemos que para lograr nuestros objetivos, tener metas y alcanzarlas hay que ser ambiciosos. El ambición es el motor, lo que nos motiva y que empuja a querer llegar más lejos! Y es que ambición = meta = plan = acción! Y vuestra organización, ¿tiene ALMA? ¡Buena semana para todos!

El verdadero propósito del propósito en una empresa Dov Seidman Dov Seidman es el fundador y CEO de LRN Corporation. Cada día, observamos cómo el mundo en que vivimos cambia más rápido de lo que nosotros podemos responder, comprender y mucho menos, controlar. Empresas e industrias completas que fueron capaces de crecer en las últimas décadas se enfrentan a dificultades impulsadas por las fuerzas de la globalización y la disrupción tecnológica. Hace algunos años, quienes se desempeñaban en servicios profesionales podían razonablemente tener la expectativa de una carrera profesional estable y exitosa, basados en el conocimiento técnico desarrollado. Sin embargo, hoy se enfrentan al surgimiento de la inteligencia artificial, la que está desempeñando labores que nunca nadie pensó podría hacer y de forma más efectiva que lo que los seres humanos podemos. Las empresas que están comprometidas a integrar su propósito a su cultura y estrategia tienen mayores probabilidades de ganarse la confianza de sus empleados y stakeholders. Ese es el combustible que puede llevar a una compañía no solo a sobrepasar a su competencia, sino que a generar la resiliencia tan necesaria en nuestros días... Por otro lado, un simple tweet de un empleado, puede generar efectos dañinos para una marca a escala global. Hoy no existen las conversaciones completamente privadas. Las expectativas de transparencia, junto con las constantes filtraciones y hackeos, han expuesto

al público a lo que sucede al interior de las empresas más poderosas, así como a las actitudes y formas de pensar de quienes las dirigen. En este mundo que desorienta, es natural que la gente busque algo a que adherirse, una fundación sobre la que se sientan seguros construyendo. Consistencia entre lo que se hace, lo que se es y lo que se cree. Que se busquen formas de generar resiliencia frente a esta disrupción, mientras se desarrolla un camino de crecimiento. Para lograr al menos parte de esto se requiere de un propósito compartido, un entendimiento colectivo de la principal razón de existencia de tu organización. Tanto en campañas de marketing, discursos de CEOs y artículos de prensa, estamos escuchando sobre la relevancia que tiene el propósito de una empresa actualmente. Algunos han llegado a decir que estamos viviendo en la “economía del propósito”. Se está hablando tanto del propósito que se corre el riesgo de que transforme en una buzzword. Evidentemente el riesgo más importante es que efectivamente se termine restando relevancia al propósito de una empresa. Hoy más que nunca el propósito de una organización tiene el poder de motivar e inspirar empleados, generar lealtad de consumidores y ayudar a las empresas a forjar un camino de crecimiento sostenible. Sin embargo, para hacer uso de dicho poder, las empresas y sus líderes deben primero trabajar en determinar cuál es ese propósito, qué significa para sus empleados y cómo pueden inspirar a otros a creer en ese propósito a gran escala, de forma tal que permee en la cultura de la organización. Estas son solo algunas de las conclusiones de un estudio llevado a cabo por PwC y mi compañía, LRN. Colaboramos para intentar comprender mejor las implicancias de liderar y operar una organización inspirada en un propósito, en un esfuerzo por respaldar nuestro trabajo conjunto ayudando a empresas a desarrollar culturas basadas en valores. El reporte, que analiza los resultados de conversaciones con 275 CEOs, revela el gran potencial que tiene el propósito de una organización para fortalecer su cultura y crecimiento. Asimismo, devela los diversos obstáculos que pueden perjudicar la capacidad de una compañía de beneficiarse del hecho de mantener un propósito compartido. Nunca antes fue tan relevante para los líderes de empresas saber en qué cree y cuáles son los valores de tu compañía, así como hacer de esos elementos el fundamento de cada decisión que se toma. “Incorporar un propósito a tu organización es un tema crítico en cualquier negocio hoy en día” me dijo recientemente el Presidente Global de PwC, Bob Moritz, mientras reflexionábamos sobre las conclusiones del reporte. “Ya no basta con solo decir que estás comprometido a perseguir un propósito”, agregó, “Las estructuras, métricas e incentivos de tu empresa deben estar alineados con ese propósito si quieres que le haga sentido a tus empleados, tus clientes y otros stakeholders. Los CEOs que participaron del estudio reconocieron la importancia del propósito para sus compañías. El 63% señaló que el propósito de su empresa contribuía positivamente a su crecimiento en ingresos. De estos, 83% dijo que el propósito de su compañía era una guía valiosa a la hora de tomar decisiones de negocio y el 96% expresó que el inspirar valores a

sus empleados puede impactar el cómo estos se comportan en aspectos clave para el éxito de la compañía. Mats Lederhausen, CEO de Be-Cause, me comentó recientemente que “con el creciente nivel de transparencia, las empresas están siendo cada vez más reconocidas o sancionadas cuando sus actuaciones convergen o divergen de sus promesas. La gente quiere ser consumidor o empleado de compañías que han manifestado claramente propósitos que comparten.” La empresa Ford Motor ha reconocido la importancia del propósito desde su fundación. Cuando el Modelo T de Henry Ford se lanzó en 1908 su objetivo no era solo fabricar un auto de forma eficiente, sino también un auto al que la mayoría de los consumidores pudiera acceder. Ford se empeñó en cambiar la forma en que la gente se transportaba. Ford contribuyó a forjar la era de los automóviles. Y a medida que la industria ha evolucionado, con altos y bajos, la empresa ha sido capaz de mantenerse fiel a su propósito. “Somos una empresa con alma” dice su Gerente General, Mark Fields. “Eso es muy importante para nuestra gente, en especial para los jóvenes. Ellos quieren trabajar en empresas que tienen un propósito, una misión, pero que además son éticas.” Hoy Ford está desarrollando tecnología digital y adentrándose en la conducción autónoma, para continuar cambiando la forma en que la gente se transporta. En algunas décadas, puede que no logremos reconocer los vehículos que se produzcan en las fábricas de Ford, pero el propósito que inspiró la producción de esos vehículos probablemente sea el mismo que se ha mantenido desde que Ford comenzó a operar. Los CEOs que participaron en el estudio de PwC y LRN reconocieron el poder del propósito. Pero también lo complejo que es mantenerse fiel al propósito de una empresa durante tiempos difíciles. Más de la mitad de los CEOs admitió que presiones cortoplacistas generaban obstáculos importantes a la hora de utilizar el propósito como guía para su estrategia y cultura organizacional. Y el 67% de los CEOs señaló que su compañía no sabe cómo aplicar su propósito y valores a sus acciones y decisiones. Más aún, tan solo el 21% de los CEOs declaró estar “muy de acuerdo” con que el propósito de su organización tiene un rol central de guía en momentos de crisis. En este sentido, vale la pena echarle un vistazo a la experiencia de General Electric en plena crisis financiera. En 2008 GE Capital, el brazo financiero de la compañía, representaba casi la mitad de sus ingresos. Con el colapso de Lehman Brothers el mercado crediticio se congelaba y el CEO Jeffery Immelt comenzaba a temer que su empresa iba a empezar a tener que cerrar fábricas. Fue ahí cuando Immelt buscó repuesta en el propósito de la compañía. ¿Debía ser acaso General Electric, una empresa que había proveído de energía al mundo, a la vez una empresa de servicios financieros? Immelt y GE decidieron que era tiempo de hacer un cambio. GE vendió su negocio de tarjetas de crédito y billones de dólares de inversiones en propiedades. En 2018, los servicios financieros de GE serán menos del 10% de sus

ingresos totales. El resto, se estima, vendrá de la manufactura en energía, aviación y equipos de salud. La compañía ha progresado significativamente desde que decidió volver a sus raíces, el mercado ha mostrado confianza en sus esfuerzos y el precio de la acción ha subido 76% en los últimos cinco años. Ford y GE probablemente estén enfocando sus propósitos al potencial que tiene la tecnología para transformar la vida de la gente. Pero no debemos olvidar que el propio hecho de tener un propósito en una cualidad humana. Y nunca antes aquello que nos hace humanos había importado tanto como hoy. Las máquinas nos están sobrepasando, creciendo cada día de forma más rápida y eficiente, y con mayor flexibilidad. Sin embargo, mientras las máquinas pueden desarrollar un trabajo de forma precisa y eficiente, solo los humanos podemos trabajar con propósito, con lo que Aristóteles denominaba “telos”, con un sentido de trascendencia. Integrar el propósito a las decisiones cotidianas de la organización no es sencillo. Requiere de un profundo compromiso de los líderes, ese que va más allá de la reunión estratégica anual o el seminario del fin de semana. Al mismo tiempo, las consecuencias de ignorar el propósito pueden ser nefastas. Sitúa a las empresas en el camino de los escándalos producidos por emisiones contaminantes, negligencias o fraudes, con la consiguiente pérdida de confianza de empleados y consumidores. Las empresas que están comprometidas a integrar su propósito a su cultura y estrategia tienen mayores probabilidades de ganarse la confianza de sus empleados y stakeholders. Ese es el combustible que puede llevar a una compañía no solo a sobrepasar a su competencia, sino que a generar la resiliencia tan necesaria en nuestros días, en un contexto de creciente incertidumbre. Por el contrario, aquellas organizaciones que buscando ganancias de corto plazo se alejen de su propósito, arriesgan ser desplazadas en virtud de los cambios radicales de esta nueva economía. Autor: Dov Seidman CÓMO DESARROLLAR TU PROPÓSITO EMPRESARIAL https://www.cobianmedia.com/2013/10/03/proposito-empresarial-como-desarrollarlo/ En mi último post ¿Cómo encontrar tu propósito? presenté la importancia de identificar tu propósito personal y algunas guías de cómo hacerlo. En este post hablaré un poco sobre cómo desarrollar tu propósito empresarial. Collins y Porras en su artículo del Harvard Business Review Building Your Company’s Vision establecen que las empresas que gozan de éxito por lo general han definido unos valores y un propósito claro que los guían a lo largo del tiempo. Ellos presentan estos dos elementos como la ideología central de la organización que define los principios básicos de la empresa y por qué existe. Según ellos, la ideología es como la pega que mantiene unida a toda la organización mientras crece. Los valores y el propósito

La ideología, como mencioné arriba, está fundada en dos elementos: los valores y el propósito. Los valores sirven como una guía o punto de referencia de la organización. Éstos definen los principios básicos por los cuales la organización funcionará y los comportamientos esperados por los que todo el mundo será evaluado. Los valores deben pasar la prueba del tiempo y no cambiar. El propósito es la razón de ser de la empresa. Éste debe reflejar las motivaciones ideales de las personas que trabajan en la organización. Es como el alma de la organización. No se debe confundir el propósito con las metas o los objetivos, que solo son vehículos necesarios para lograr el propósito. También debes entender que el propósito de una empresa no debe ser hacer dinero. Este deberá ser el resultado de hacer un buen trabajo. ¿El propósito es la misión? A lo mejor al leer esto dirás “el propósito es lo mismo que la misión”. De hecho parece lo mismo, pero no lo es. La misión ilustra el propósito, o lo muestra de una manera más concreta. Sin embargo, en mi opinión la misión ha perdido relevancia. La empresas por años han construido misiones y visiones largas y complejas que, lejos de conectar con la gente, se convierten en párrafos que están colocados en forma de posters o pasquines en las oficinas. En la mayoría de las compañías los empleados no la conocen y los que sí, la recitan al papagayo (como decimos en Puerto Rico…), pero no necesariamente la viven. Guy Kawasaki escribió un blog post sobreMantras Versus Mission y va más allá al afirmar que las empresas deben establecer sus mantras y no misiones aburridas y largas. Ejemplos de propósito en las empresas Anthony K. Tjan, en su post It Takes Purpose to Become a Billionaire del Harvard Business Blog, describe cómo diferentes empresas han identificado su propósito y han desarrollado imperios millonarios. En el artículo cita ejemplos del fundador del Yougurt Chobani, Hamdi Ulukaya, que tiene como propósito hacer un mundo más saludable. Identifica el propósito de Walt Disney y del fundador deCirque du Soleil, Guy Laliberté, como el de hacer el mundo más divertido y traer felicidad a los seres humanos. Y por último, expone el propósito de empresas de tecnología lideradas por empresarios como Larry Ellison, Bill Gates, Sergey Brin, and Larry Page, que es hacer el mundo más inteligente, eficiente y relevante. Cómo identificar el propósito? Un buen ejercicio para identificar el propósito es utilizar el método de las cinco preguntas. Desarrolla un párrafo que describa lo que hace tu producto o servicio. Luego pregúntate 5 veces por qué tu producto o servicio es importante. Este ejercicio te pondrá a reflexionar y a identificar si tu producto o servicio hace una contribución real a tus clientes y a la sociedad. Aquí encontrarás un video del Havard Business Review sobre el propósito estratégico en las empresas. Las empresas con propósito son más exitosas

Identificar el propósito de la empresa con un compromiso social ayuda a dar dirección y a motivar a su gente, pero también tiene como consecuencia que las empresas sean más exitosas. Según la revista Fast Company, en su artículo Businesses With A Stong Sense Of Purpose Are More Successful, un reciente estudio de Deloitte demuestra que las empresas con un alto sentido de propósito han gozado de mejores resultados financieros que las empresas que no tenían una cultura con alto sentido de propósito. Ahora te toca identificar el propósito de tu empresa. Recuerda que el propósito no es solo hacer dinero sino proveer una contribución de valor a tus clientes y a la sociedad. Como dijo Henry Ford: “A Business That makes Nothing But Money is a Poor Business”. Por Carlos R. Cobián Twitter: @cobianmedia Facebook: cobianmedia Empresas con alma, empresas con futuro Una mirada sistémica a las organizaciones Guillermo Echegaray El objetivo del libro es encontrar el alma de las empresas con una perspectiva sistémica que ayuda a ver el todo y no las partes, pero teniendo en cuenta a las personas que forman parte de ellas, creando contextos que les permitan potenciar sus virtudes individuales, sacar lo mejor de cada una de ellas y crear sinergias. Es una guía con múltiples ejemplos que ayudan a entender esa nueva mirada sistémica en la gestión de la empresa. Siguiendo la estela del aclamado libro de Frederic Laloux, Reinventando las organizaciones, Guillermo Echegaray nos ofrece aquí un camino -el sistémico- para lograr y ayudar a que las empresas encuentren su alma y su propósito. Dejar una Huella Crear Valor para todos los grupos de interés En una Empresas B el corazón es el propósito El Propósito responde a la pregunta: Que historia estoy tratando de protagonizar El sentido de la vida y la importancia de tener un propósito El sentido y el significado de la existencia humana (logoterapia) “El Hombre no se limita a existir, sino que decide cómo será su existencia, en que se convertirá en el minuto siguiente” Viktor Frankl “El hombre no necesita realmente vivir sin tensiones, sino esforzarse y luchar por una meta o una misión que le merezca la pena” Viktor Frankl “La vida cobra más sentido cuanto más difícil se hace” “Los 2 dias mas importantes de tu vida son: el dia que naces y el dia que descubres para que estas aquí” Mark Twain El Circulo dorado: que (producto o servicio), como (proceso, modelo de negocio) y porque (para que lo hago, cual es la causa, bajo que sueños y que creencias se sustenta el proyecto) Steve Jobs: ‘La única forma de hacer un gran trabajo es amar lo que haces” TESLA: Cual es su propósito El objetivo empresarial de Tesla Motors es ver y crear conciencia de la energía renovable y no enriquecerse como empresa si no motivar al mundo a un nuevo campo por el querer del

conocimiento... y de todo lo que logramos si ponemos en marcha el querer del saber. Desde el instituto uno de los objetivos de Elon Musk era comercializar coches eléctricos al mercado de masas comenzando por un deportivo de altas prestaciones dirigido a los que primero adoptan las tecnologías para luego moverse hacia el mercado general incluyendo berlinas más asequibles. Propósito: el inicio de toda gran empresa https://www.epicurea.org/libros/libros-de-emprendimiento/proposito-inicio-toda-granempresa/ El libro Propósito (Purpose) demuestra cuán importantes son los valores para tener un fuerte liderazgo en el siglo 21. Este libro explica las cuatro distintas formas de propósito que te permitirán a ti y tu organización tener éxito, usando tus valores fundamentales como fortaleza, al igual que los líderes más influyentes de nuestra época. Como las lecciones filosóficas pueden ayudar a tu organización crecer y tener éxito. Las empresas suelen usar mucho de la atención de las personas. La mayoría de las personas creen que a las empresas y sus líderes están obsesionados con el dinero y no les interesa nada sino aumentar las utilidades a cualquier costo. Cualquier cosa que se ponga en el camino — ya sean sus empleados, clientes, medioambiente o incluso vidas humanas — es aplastado sin consideración. Pero no es necesariamente cierto. Especialmente en estos días, ninguna empresa que desee ser un líder de su industria puede hacerlo preocupándose solo por el dinero. La única forma en que eso se puede lograr es teniendo un juego claro de valores y un propósito, que les brinde la voluntad, dirección y motivación para tener éxito. La mayoría de estos valores vienen cargando siglos de debates filosóficos y tradición. Para ahorrarte los volúmenes de literatura desde Nietzsche a Aristotle, Nikos Mourkogiannis (el autor de Purpose) ha seleccionado y organizado de manera puntual las distintas formas de propósito y como empresas desde Wal-mart hasta IBM han tenido que adoptar y cumplir para tener éxito. Al desarrollar un conjunto de valores morales y trabajar bajo ellos, puede asegurar el éxito de tu organización a largo plazo. ¿Por qué algunas organizaciones tienen gran éxito y otras no? Más allá de la evidente relación con factores económicos, genialidad de su oferta o carisma, la razón comunes más profundas es mucho más interesante. El propósito de una organización, su conjunto de valores y su cumplimiento han demostrado ser el pilar para tener éxito a largo plazo. El propósito es la columna vertebral de la cual dependemos para tomar decisiones, ya sea en la vida diaria o cuando el tema es crucial. Con un Propósito, podemos discernir entre decisiones que son correctas y generan valor real, de aquellas que son solo fáciles o incluso técnicamente correctas. Vamos a ponerlo en términos reales. ¿Cuando atiendes un cliente, le estás sirviendo, o sólo maximizando utilidades? Esta es la pregunta que Sam Walton, fundador de Wal-Mart, podría responder en un instante sin tener que pensar.

Guiado por altruismo y compasión, Walton se dedicó a servir a sus clientes. En este sentido el propósito reverbó a través de toda la organización. Desde los directores ejecutivos hasta la gente de piso, todos en Wal-Mart están listos para hacer la atención y servicio al cliente su mayor prioridad. Esto dio a Wal-Mart una gran ventaja sobre sus competidores, a quienes aventajó año tras año. La realidad es que sin un propósito, solo tomarás decisiones con un beneficio a corto plazo.La estrategia por si misma no es suficiente sin un propósito. Tomemos a Enron, por ejemplo, una corporación que colapsó, siendo una de las bancarrotas más impresionantes del mundo. Tenían una estrategia brillante, pero carecían de un propósito. Lo único que les interesaba es hacer dinero, y no solo dispuestos sino preparados para hacer lo que sea por ello. Esto les llevó a tomar decisiones con un juicio pobre, que envolvían una estrategia muy arriesgada para ocultar sus pérdidas. No es sorpresa, que con el tiempo, sus malas acciones los alcanzaron, y al final más allá del escándalo global, sirven de testamento que una buena estrategia sin un propósito pueden ser desastrosos. Los líderes motivamos por descubrir oportunidades, toman riesgos, se responsabilizan por sus acciones y nunca dejan de cuestionar. Sabemos que el propósito es crucial. ¿Pero cómo obtenemos uno? Bien, el propósito de una organización toma cuatro formas, cada una puede ser ligada a una tradición ética ó moral, que han sido desarrolladas con el trabajo de distintos filósofos a través del tiempo, desde la Grecia clásica hasta el mundo contemporáneo. Empecemos con el propósito del descubrimiento… Este propósito, el de descubrir, se puede rastrear al trabajo del filósofo Danés Søren Kierkegaard y los existencialistas, entorno a su trabajo, que argumentan de forma muy sólida la ética de la elección. Kierkegaard afirma que no basta con resguardarse tras reglas y convenciones establecidas, y después culparles cuando algo sale mal. En cambio, los individuos debemos ser responsables de nuestras propias acciones. Kierkegaard usa el relate hebreo del sacrificio de Isaac para ilustrar este principio. Como seguramente saben, Abraham pretende sacrificar a su hijo, Isaac, después de escuchar la voz de un ángel que se lo indicaba por instrucciones divinas. Abraham asegura que es dios quien lo ordena, pero finalmente — es la decisión de Abraham. Solamente él es responsable de ejecutar la acción — o no. De la misma forma, nosotros somos los únicos responsables por nuestras acciones. ¿Entonces que tiene que ver esto con el propósito de hacer nuevos descubrimientos? Bien, el existencialista francés Jean-Paul Sartre, construye sobre esta idea y propone que ya que somos responsables de nuestras acciones, debemos cuestionarnos a nosotros mismos de forma constante. Al usar el propósito de descubrimiento como nuestro guía, podemos siempre estar listos para cuestionar , y más importante para encontrar algo nuevo y explorar las mejores opciones y decisiones que se abren o presentan ante nosotros.

Esta es exactamente la actitud que mantuvo a Tom Watson de IBM en la búsqueda por lo que está “más allá de nuestro entendimiento actual”. El propósito de Watson por descubrir lo llevo a el y sus colaboradores a considerar las oportunidades de las organizaciones desde distintos ángulos, justo como lo describe el existencialismo. De esta forma, THINK (piensa) se convirtió en el slogan de IBM, enfatizando la importancia de alejarse de vez en cuando de las convenciones y tradiciones para encontrar nuevas formas de resolver los problemas de los clientes. IBM suele incluso elegir entre los recién graduados más prominentes para mezclar entre los colaboradores más antiguos para asegurar que el “estatus quo” sea constantemente retado. Lidera bajo excelencia y promueve los valores que dirijan tu organización a hacer el mejor trabajo posible. Una vez que has descubierto una nueva y mejor forma, de resolver un problema, necesitarás ejecutar lo que mejor que a tu organización le sea posible. Aquí entra nuestro segundo propósito: excelencia. La ética tradicional lo vincula a su virtud, desarrollada por Aristóteles en la Grecia Clásica. Aristóteles concluyó que las personas cultivan virtudes como un medio para ser exitosos y alcanzar su máxima meta: Plenitud. A decir verdad, Aristóteles incluso tenía una palabra específica para describir el estado de plenitud, éxito y prosperidad: le llamaba eudaimonia, y para Aristóteles, esta es la función del hombre. El desarrollar tu vocación o rol dentro de tu comunidad, lo mejor que te es posible, es la mejor forma de alcanzar eudaimonia. Pero para llegar a ese estado, debes nutrir y desarrollar tus virtudes, las que pueden ir desde el coraje hasta el honor. Y mientras tu conjunto de valores y virtudes pueden depender de tu contexto, lo más importante es el tiempo que le dedicas a desarrollarlas. Warren Buffet, es un ejemplo impresionante te las virtudes al servicio de un propósito, en acción. A lo largo de su carrera, ha logrado desarrollar y alcanzar el desarrollo de su comunidad de negocio a través de las virtudes que los mejores inversionistas necesitan. Su rol en la vida es principalmente colocar capital para obtener el mejor retorno sobre equidad. La prosperidad para Buffet es el desarrollo óptimo de ese rol — y busca la excelencia por si misma, no por su beneficio personal o por ganancia monetaria. Por ejemplo, tiene un salario modesto en comparación de sus colaboradores y socios. Buffet dedica todas sus acciones hacia una inversión de excelencia. Por ejemplo, hace uso de sus grandes habilidades mentales y aritmética para lograr recordar 2,000 reportes anuales y los más de 7,5000 accionistas con los que está involucrado. Su propósito y su compromiso hacia el, le han brindado un beneficio colateral de $40 billones de dolares. Los líderes altruistas suelen crear las mejores posibilidades de éxito y felicidad para la mayor cantidad de personas. El historiador y filósofo David Hume es renombrado por el desarrollo de una ética de compasión. Esto conecta a las personas con el propósito de altruismo. Para Hume , la motivación fundamental detrás de cualquier acción es incrementar la felicidad. Mientras esto puede sonar egoísta o hedonista, nuestra felicidad está

directamente correlacionada con nuestra habilidad de hacer a otros felices, y así a nosotros también. Hume argumenta que por ello, tenemos inicialmente una simpatía natural por los demás. Adam Smith desarrolló esta idea aún más a través del concepto de utilitarismo, que afirma que la acción correcta es la que resulta en la mayor felicidad para la mayor cantidad de personas como sea posible. Entonces, nuestras acciones están motivadas en base a la posibilidad de generar sufrimiento o placer en las personas que están expuestas a ellas. De esta forma la habilidad para empatizar es central para poder tomar buenas decisiones, especialmente en un contexto de negocios. Al inicio, aprendimos como Wal-Mart logra su éxito. Su fundador Sam Walton actuaba de acuerdo al propósito de altruismo, asegurando que sus decisiones harían a sus clientes lo más felices posible. La familia Walton proviene de una área relativamente pobre de Arkansas. Esto le brindo a Sam Walton un poderoso sentido de empatía que lo hacía sentirse determinado como pocas personas para lograr su objetivo. ¿Cómo? Al incrementar el acceso a bienes de bajo costo y buena calidad par elevar los estándares de vida de las comunidades. Si su departamento de compras conseguía un muy buen precio, en lugar de tener mayores utilidades, ofrecían el mismo precio bajo para que sus clientes tuvieran el beneficio de ahorrar. También se aseguró que estos valores se vivieran a través de toda la organización. Y todos sus sistemas administrativos se diseñaron para que los gerentes pudieran enfocarse en las necesidades locales de los clientes en todo Estados Unidos. Todas las acciones de Wal-Mart estan enfocadas en el bienestar y felicidad de sus clientes, haciendo a Walton una suerte de David Hume de los negocios contemporáneos. Los líderes heroicos usan su visión para guiarnos hacia territorio desconocido. Mientras muchos pueden encontrar impenetrable el trabajo del filósofo alemán Nietzsche, sus ideas contienen una de las éticas más poderosas para los líderes de negocios: el heroísmo. Esto es más que un simple deseo de ganar, sino tener la audacia y valor para intentar algo que nadie más ha intentado. Nietzsche creía que solo unas cuantas personas son realmente libres y por lo tanto capaces de dirigir. Aquellos que no tienen estas capacidades de liderazgo, suelen seguir a quienes si las tienen. Son estos últimos —quienes sí tienen estas habilidades— quienes deben ejercer su influencia y tomar un rol de liderazgo con gran ambición. Henry Ford es un gran ejemplo de lo que un líder con heroísmo puede hacer con un propósito. Su meta era rediseñar la sociedad a través del automóvil, y su ambición lo llevó a usar su empresa como el medio para alcanzar dicho objetivo. Ford no solo estaba interesado en seguir estándares de negocios o mejores prácticas que lo pudieran comprometer. En lugar de esperar a que los clientes dijeran que querían, el les dio lo que ellos aún no sabían que necesitaban. Ford empujo con sus productos, la fuerte creencia que la empresa tenía que cambiar el mundo.

También tenía una forma interesante de ejercer su liderazgo y poder, sin importar que esto alterará la dirección de su empresa o tuviera un impacto en el bienestar social, lo que lo llevó a tomar decisiones arriesgadas. Ford estaba tan determinado a revolucionar la industria del automóvil que contrató a exconvictos para trabajar en sus plantas. Tenía un gran impacto social al rehabilitarlos, pero esto también significaba grandes beneficios económicos para su línea de producción. Incluso llegó a contratar vándalos de Detroit, lo que generó problemas y violencia física entre los empleados. De esta forma, el heroísmo puede ser un propósito con muy poderoso, pero también se puede salir de control si no se balancea con un conjunto claro de valores. La interacción entre estos cuatro propósitos — descubrimiento, excelencia, altruismo y heroísmo — tienen la capacidad de transformar y hacer crecer cualquier negocio. Brindar un propósito, puede elevar la moral de tu empresa y crear un gran lugar de trabajo. Como dijo Carl Von Clausewitz, el general Prusso y teorista militar, “los factores físicos en una guerra son solo poco más que el puño de madera, mientras que la moral son los metales preciosos y la cuchilla, la verdadera arma.” Lo mismo es cierto para los negocios. Así como los soldados con una alta moral suelen ganar las batallas, las empresas que cuentan con una moral alta en su equipo, suelen tener más éxito. En 2003, un estudio hecho por la empresa de seguros Towers Perrin, encontró una fuerte correlación entre una alta moral y retornos de inversión para los accionistas. Así que, entre mejor trates a tus colaboradores y empleados en su lugar de trabajo, más probable es que obtengas un alto retorno de inversión. Y de la misma forma, si tus empleados no están contentos con su entorno de trabajo y tienen baja moral, la empresa sufrirá en sus estados financieros: Un estudio de PWC en 2002 encontró una directa correlación entre el absentismo —que está ligado a baja moral— con desempeño por debajo del promedio, al igual que la rentabilidad. ¿Pero cómo podemos asegurar que los colaboradores se mantengan motivados y comprometidos? Una forma muy efectiva es definir los valores de la empresa y el propósito por el cual hacen el trabajo. Tomemos el ejemplo de 3M, una multinacional americana famosa por sus adhesivos. La empresa tiene como propósito resolver problemas que apasionan a sus ingenieros. Un ingeniero en particular estaba tan motivado por resolver el problema de uno de sus clientes que terminó creando una nueva forma de cinta adhesiva, lo que hoy conocemos como Scotch Tape. Otro de sus colaboradores de la misma empresa inventó el Post-it Note para resolver su propio problema al no poder encontrar la pagina correcta de su libro de himnos. Tener un propósito tan simple como este, inspira a los colaboradores a dar un esfuerzo extra y hacer la diferencia en el mundo, creando en el proceso, productos que tanto nos gustan. Tener un propósito da forma y fortalece la innovación.

A veces pareciera que las empresas más exitosas son también las más innovadoras. Pero mientras la innovación si es en realidad una gran ventaja competitiva, no provee éxito duradero sin un propósito que la respalde y de dirección. La consultora global Booz Allen Hamilton, condujo una encuesta a las mejores 1,000 empresas con el presupuesto más amplio para investigación y desarrollo. La encuesta encontró que no había — para la sorpresa de muchas— ningun tipo de correlación entre este presupuesto, la innovación y el éxito de las empresas. ¿Entonces qué es lo que hace que las empresas innovadoras están al frente? Para ponerlo simplemente, la mayoría de ellas hacen uso de un propósito claro para dirigir sus logros. Tomemos el ejemplo de Sony. Su fundador Masaru Ibuka, fundó la empresa para establecer un lugar de trabajo donde los ingenieros pudieran disfrutar de las innovaciones tecnológicas, ejercer su profesión al servicio de la sociedad y trabajar a placer en sus proyectos. Este propósito le permitió a la primera generación de colaboradores de Sony crear un equipo donde la gente se sintiera libre, creativa y empezara la historia de una de las empresas más innovadoras de tecnología. Un propósito claro, permite a los innovadores a tomar riesgos radicales y cambiar las reglas de un negocio o de toda la industria. El propósito de altruismo de Sam Walton, le permitió reinventar de forma radical la industria, logrando hacer realidad el llevar los precios más justos para sus clientes. Han sido criticados por llevar este propósito al extremo, arriesgando a sus empleados. Arriesgan tanto que para viajes hay empleados durante viajes de compras, caminan en lugar de tomar taxi y comparten una habitación, todo para ahorrar costos y poder bajar sus precios, para beneficio del cliente. Walton incluso ha elegido abrir tiendas en campos abandonados o plantas embotelladoras en desuso, tomando el riesgo de tener una tienda menos atractiva que su competidor KMart, pero con precios aún más bajos que ellos. Un propósito hace de una empresa, un gran competidor. A todos nos gustaría saben exactamente cómo ganar a la competencia. Desafortunadamente, no hay una fórmula perfecta, pero una de las mejores formas de obtener una ventaja sostenida es a través de posicionamiento estratégico. Esto significa nada más que la empresa debe posicionarse en un lugar del mercado donde nadie pueda colocarse o copiarse. Claro, esto es mucho más fácil decir que hacer — pero es viable. Se empieza creando rutinas y relaciones. Coordinando lo que la gente hace, cómo se conectan y relacionan entre ellas, podrás unir la organización bajo una estrategia única y muy poderosa. Una empresa sin propósito, tiende a cambiar de estrategia de forma innecesaria. El cambiar de forma táctica, con la esperanza de que algo funcione, es algo que difícilmente funcionará. Y por el contrario, es posible que una empresa sin propósito se apegue demasiado tiempo a una estrategia obsoleta, incluso cuando se vuelvan irrelevantes y pierdan competitividad.

Con un propósito bien definido, te sera mucho más sencillo coordinar tus acciones, rutinas y relaciones. Los valores de descubrimiento, altruismo, excelencia y heroísmo pueden guiar las decisiones de tos colaboradores en cada tarea que realizan. Gracias a un entendimiento compartido y confiable, creado a través de valores, Warren Buffett, logró administrar su conglomerado con muy poca atención e involucramiento de su parte. El no tenia que decir a sus colaboradores como actuar — ellos ya lo saben gracias a su sistema de valores que les permite tomar decisiones de forma autónoma. Tener un propósito claro es la mejor guía para aquellos que tienen que tomar innumerable cantidad de decisiones cada día, sobre todo para aquellas decisiones que contribuyen a posicionar de forma estratégica la empresa en el mercado. Preguntas cómo “¿Debemos de invertir en crear un nuevo producto?” o “que tipo de capacitación deberíamos de tener para nuestros colaboradores” pueden responderse por si solas cuando tu organización tiene un propósito claro y valores fuertes en su lugar. Conclusiones Ya sea que quieras que tu organización sea un líder en el mercado, un innovador radical o un gran lugar para trabajar (Great Place to Work), necesitarás un propósito y valores que te guíen en el camino. Los cuatro tipos propósito, descubrimiento, excelencia, altruismo y heroísmo han probado ser una gran herramienta para definir el propósito de las organizaciones más exitosas del mundo. ¿Por qué no empezar a hacer uso de ellas en tu propia visión? Descubre (o define) el propósito que dirige tu organización. ¿Te apasiona descubrir nuevas oportunidades? O quizás prefieres hacer las cosas lo mejor posible, simplemente por al arte de hacer las cosas bien. ¿Te interesa proveer soluciones par ala mayor cantidad de personas o quieres cambiar el mundo? Sólo piensa en cuál es el tipo de propósito que está detrás de tus acciones para entender tu organización y poder dirigirla de la mejor forma posible. Acerca del autor Nikos Mourkogiannis es un líder de pensamiento internacional y socio de la consultora elite Panthea, desde donde provee consejo para los mejores CEOs del mundo. También ha servido como miembro de consejo en diversas empresas y antes era Executive Advisor de Liderazgo en Booz Allen Hamilton.

3. Estructura Las empresas han ido evolucionando a lo largo de la historia y conforme crecía el número de empleados tenían que poner el foco en el recurso humano, no en la producción. Fredy Taylor lo expresaba bien en 1906: ‘no pedimos que nuestra gente tenga iniciativa, todo lo que queremos de ellos es que obedezcan las órdenes que les damos, que hagan lo que les decimos y que lo hagan rápido”. Funcionó perfecto para esa época. Taylor fue el primero en dar el concepto de horas-hombre para medir la eficiencia y aquellas empresas que siguieron esta receta fueron las que se distinguieron siendo el mejor discípulo Henry Ford. Entonces necesito organizar la estructura que me de cierta eficiencia para distinguirme de los demás. Eso viene siendo el esqueleto del cuerpo humano, la estructura de la organización. La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras. Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos. Conceptos Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos conceptos, ente ellos los siguientes:

Organización: proviene del latín organon que significa órgano como elemento de un sistema ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos, a través de la división de funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fácil sus metas Estructura: Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre ellas”[1] . Una definición muy general no solo para la administración donde esta palabra procede del latín structura[2] que se refiere a disposición orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni deformarse. Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura en la organización por lo que podemos definir lo siguiente:

La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar objetivos. La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas: La estructura formal e informal. Estructura formal Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios de la organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras. En la figura1 se muestra que la estructura formal esta integrada de las partes que forman a una organización y su relación entre si a través de los principios fundamentales de la organización que se establecen con ayuda de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos públicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como está regida la estructura formal de la organización.

Estructura informal Su origen esta en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores como se muestra en la Figura 2 donde se observan algunos dan origen a este tipo de estructura. La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas que las formales .En la figura 2 que se muestra a continuación, se observa que la estructura informal se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de

factores que llegan a formar grupos informales que son representadas verbalmente de manera pública.

4. Cultura Es como la sangre en el cuerpo humano. Todas las naciones, organizaciones y familias tienen una cultura propia que aunque sea invisible, contribuye a la formación de valores y normas que impulsan las actitudes y comportamientos de las personas.

La cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones. La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la

estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los siguientes: – Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. – La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización. – Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. – Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente. Características diferenciadoras Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes: • Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. • Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. • Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. • Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. • Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

• Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta. • Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

Definición de líder Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un líder no es el jefe del equipo sino la persona que está comprometida a llevar adelante la misión del Proyecto. A continuación están algunas de las cualidades de un líder fuerte: Buen Escucha: Sus compañeros de equipo podrían tener una forma genial de mejorar su idea. Manteniendo su mente abierta a otras ideas, se puede crear nuevas formas de lograr sus metas. Es su trabajo asegurarse de que cada uno en el grupo está siendo escuchado. Escuche sus ideas y acepte sus críticas constructivas. Concentrado: constantemente recuérdese a sí mismo y al grupo las metas y misión del Proyecto. Si se permanece en la dirección correcta y mantiene a los otros en esta dirección, todos permanecerán motivados y serán más productivos. Como líder del grupo, es importante que se programe tiempo con su equipo de Proyecto para establecer y examinar las metas que se espera lograr. Organizado: Un líder puede establecer el tono para su equipo. Un líder organizado ayuda a motivar a los miembros del equipo a ser organizados también. Disponible: Como líder, es responsable de mucho y probablemente va a estar muy ocupado algunas veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo para hablar con su equipo. Una buena forma de hacer esto es establecer frecuentes reuniones de grupo, de manera que las preguntas o dudas no se prolonguen mucho tiempo sin su atención. Incluye a los otros: Un líder no debe hacer todo el trabajo. Haciendo todo uno mismo es una manera pobre de usar el tiempo y previene el crecimiento de su equipo. Al contrario, un líder debe trabajar con sus compañeros de equipo y aprender cómo delegar responsabilidades pensando al mismo tiempo en los intereses de los otros, metas y fortalezas.

Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser líder involucra escuchar a la gente a su alrededor, recuerde que no siempre se estará habilitado para comprometerse. Cuando esto pase no sienta miedo de tomar una decisión final, aun si algunos miembros del equipo no están de acuerdo. Seguro: Esta podría ser la característica más importante de un líder. Si no cree en usted mismo y en los éxitos de su Proyecto, nadie más lo hará. Muestre a otros que se es dedicado, inteligente y orgulloso de lo que ha hecho. Hemos visto cuales son las cualidades que debe incorporar un líder para desempeñarse con su equipo de trabajo. Esas actitudes le permiten interactuar con la gente que lo rodea. Ahora, nos debemos enfocar en cuáles son los puntos que debe tener en cuenta para influir en las conductas de sus empleados. Esta es una tarea que requiere una gran observación hacia cada uno de los miembros del equipo, es un trabajo pormenorizado de las capacidades, educación, habilidades y aspiraciones que tienen ellos. El pertenecer a un equipo de trabajo, implica en muchas oportunidades, acceder a ciertos “privilegios” que los demás no podrán adquirir. Esta enumeración está relacionada con la cultura que tiene diseñada la empresa para sí y para sus empleados. Ella influirá en las conductas que, inconscientemente los miembros, irán incorporando a través de las tareas encomendadas y de las exigencias que implica “pertenecer a un equipo”. También incide cuales son los intereses en común, los resultados que esperan alcanzar y las relaciones que se establezcan entre ellos. La cultura organizativa afecta las conductas de sus empleados, ellos necesitan cumplir con el rol esperado por la empresa. El sentimiento de pertenencia, hace que los individuos, readapten sus valores y quieran corresponder con lo requerido. Uno de los ítems que forma parte de la cultura son las reglas. Ellas pueden afectar a todos los integrantes o solo algunos de ellos. Esto depende de cada uno de los individuos, ellos ya tienen ciertos valores y también ciertas expectativas relacionadas con sus trabajos. Si las reglas coinciden con lo que ellos necesitan o se ajusta a sus propias reglas, las que imparta la empresa no los afectará porque saben de antemano cuales son las reglas del juego, pero si no coinciden con su propia escala, seguramente ocasionará ciertos conflictos tanto a nivel laboral como emocional. Las relaciones entre los miembros, también se debe observar, particularmente si los integrantes tienen una conducta individualista, que compiten con sus compañeros para ver si le puede ganar en alguna idea o en la preparación de un proyecto o si la relación se basa en la cooperación e interacción para desarrollar las tareas en conjunto, aportando cada uno su granito de arena. Las emociones también influyen el comportamiento de equipo. Hay sujetos que son neutrales en sus emociones, no les gusta demostrar nada de los que sienten o piensan sobre determinados hechos o tareas. Otros son más espontáneos, les gusta expresar todo lo que pasa por sus mentes. Cada una de estas postura tienen sus ventajas y desventajas, es el líder el que debe establecer cuál es el equilibrio que necesita el equipo para que funcione dentro de una equidad emocional. Cada integrante sabe que “pertenecer al equipo” conlleva un estatus determinado dentro y fuera de la empresa. Es importante, determinar si ese estatus que desea el individuo, es para lograr resultados como parte integrante del equipo porque sabe que sus conocimientos van a aportar un gran valor al logro de los resultados esperados, o si solo, le interesa pertenecer al grupo por el estatus que esto

implica, y al mismo tiempo, los privilegios a los que puede acceder. El líder puede desear realizar ciertos cambios tanto en la estructura como en la funcionalidad de su equipo. Esto también influirá en las conductas de cada uno de ellos. El líder debe observar cómo toman estos cambios. En primer lugar, si los cambios son externos porque el líder decidió que algunas cosas deben ser modificadas, o si es el propio grupo, el que toma la decisión de cambiar algunas técnicas, herramientas o la dinámica del trabajo. Este es un punto relevante, porque se relaciona con el empuje que desean alcanzar en la consecución de las metas. Cuando se establecen las metas se determina en qué plazo se van a concretar, este puede en una fecha determinada o dándoles plazos que sean parte de un ciclo. Cada uno de estos puntos hace a la concreción de una cultura de desarrollo que influye tanto a nivel profesional como emocional del equipo de trabajo. Es el líder el que debe estar atento a cada uno, para que el equipo tenga el equilibrio que necesita para la materialización de las metas.

5. Talento El concepto nace en los 80 como el corazón de una organización. El talento no se somete a la estructura, se necesita cultura, y es por eso que en los 90 las empresas comienzan a distinguirse instalando cultura para que el talento pueda aprovecharse al máximo. Por ejemplo, dos de los mejores equipos del mundo, Barcelona y Real Madrid tienen estrategias de negocio muy distintas adoptadas hace aproximadamente una década. La estrategia de Real Madrid es contratar jugadores consagrados, de alto nivel. La estrategia

de Barcelona es contratar jugadores buenos pero en formación porque quieren formar cultura. Confían en formar gente. Desde el punto de vista de negocio, Real Madrid ha ganado mucha plata con sus camisetas, sponsors, lo que les pagan por ir a jugar a otros lados, etc. Pero desde el lado futbolístico, de las últimas 7 temporadas, de la Liga Española, una fue ganada por Real Madrid y 5 por Barcelona, en la Champions, en los últimos 7 años, Real Madrid ganó una vez y Barcelona 3. Hay algo que pasa allí que tiene que ver no solo con talento, sino con talento dentro de una cultura.

6. Estrategia La estrategia tuvo mucha fuerza en los años 50 y 60. A Ford le fue bien hasta los años 30 más o menos, pero no se adaptó, no entendió que no era suficiente la estructura sino que además era importante la estrategia, es decir había que pensar, y precisamente la frase de Alfred Sloan, CEO de General Motors “sólo a través de aumentar nuestro conocimiento podemos progresar o mejor dicho sobrevivir” (1941) finalmente fue la estrategia que lo hizo superar a Ford. Se necesita materia gris adentro, necesito estar pensando, ir anticipando lo que hará el rival, ir un paso adelante. Para hacer más gráficas estas ideas, Sinek diseñó el ‘Círculo de oro‘, compuesto por tres círculos concéntricos: en el centro, el POR QUÉ; a continuación, el CÓMO; y más afuera, el QUÉ.

La idea central de Simon Sinek es que tenemos la costumbre de comunicarnos de afuera hacia adentro de ese círculo

● los seres humanos y las empresas vivimos obsesionados con los resultados (el QUÉ), qué hacemos, a qué nos dedicamos, qué productos vendemos,

● y no le prestamos la suficiente atención a los procesos (el CÓMO), ● y mucho menos a la motivación profunda (el POR QUÉ): ¿por qué hacemos lo que hacemos, por qué nos dedicamos a lo que nos dedicamos, por qué vendemos los productos que vendemos?

● Las personas no compran lo QUE haces, compran POR QUÉ lo haces.

Éste es el mensaje central de la obra de Simon Sinek: el resto de la gente confiará más en nosotros y en nuestros productos si sienten que hay un POR QUÉ, un propósito, una historia que contar en nuestro emprendimiento, en nuestra empresa. Tu modelo de negocio tiene que sustentarse en un POR QUÉ, un propósito, algo más que una visión. Eso tendrá que acompañar siempre, es constante. Podrás modificar, pivotar o iterar sobre la estrategia empleada o sobre tus productos, servicios, soluciones, pero tu POR QUÉ será por lo que te recuerden. Reflexiona sobre ello antes de emprender, antes de iniciar la búsqueda de tu modelo de negocio, y habrás andado bastante camino de tu viaje.

7. ¿Cómo crear capacidad adaptativa? 1. Propósito: Las personas hoy día trabajamos para llevar adelante nuestro proyecto de vida y si este se conecta con la empresa, mucho mejor porque así puedo potenciarlo. Pero si la empresa no tiene nada que ver con mi proyecto me voy y busco en otro lado. 2. Experimentación e innovación: la innovación se da a través de la experimentación. La evolución es un fenómeno de la experimentación. ¿Para qué sirve el sexo? Se preguntó Juan Carlos y se respondió: El sexo mirado desde el punto de vista de la naturaleza humana es una forma a través de la cual se da experimentación. “Las empresas necesitan más sexo hoy día. Necesitan más experimentación, cuántas cosas distintas, pequeñas estamos haciendo, si surgen si son buenas, perfecto, sino es un experimento fallido como tantos y lo dejo de lado pero si no experimento sigo en lo mismo”. Experimentar debe estar dentro de la estrategia. 3. Flexibilidad: Tener estructuras mucho más flexibles. Gente que piense, gente que se atreva a cuestionar al jefe y que el jefe se deje cuestionar. En la cultura más tradicional el jefe pregunta y nadie responde porque no quieren caerle mal o decir algo que lo moleste o mostrar que no saben. 4. Colaboración: Todos tienen que conectar, hacer conexiones entre áreas, equipos, personas, no cada uno por su lado. Eso genera más capacidad adaptativa. 5. Liderazgo: Es clave. Si soy una persona que quiero que las cosas cambien, quiero avanzar pero no miro nada, voy con anteojeras, eso es ser fundamentalista, cada uno querer aplicar su propia receta. Pero ¿qué es lo que implica tener liderazgo? Es tener propósito, que las cosas me importan, que tenga compromiso, pero al mismo tiempo que no me crea dueño de la verdad y esté dispuesto a ver lo que está ocurriendo, analizar el fondo e interactuar con otros construyendo colectivamente. Eso es movilizar y genera capacidad adaptativa.