Cambio Estrategico.docx

“Año del Buen Servicio al Ciudadano”

Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración

Tema: CAMBIO ESTRATÉGICO Área: Direccion de Empresas II Docente: Doc. Jesús Merino Velasquez

Tumbes – Perú 2017

INDICE

INTRODUCCION I OBJETIVOS 1.1 Objetivos Generales 1.2 Objetivos Específicos II MARCO TEORICO 2.1 Cambio 2.1.1 Definición 2.1.2 Importancia 2.1.3 Elementos 2.1.4 Características de cambio organizacionales 2.1.5 Causas del cambio organizativo 2.1.6 Proceso del cambio 2.1.7 Modelo de gestión del cambio 2.1.8 Métodos de diagnóstico del cambio 2.1.9 Resistencia al cambio III METODOLOGIA IV RESULTADOS V DISCUSIÓN VI PLAN DE CAMBIO ESTRATÉGICO CONCLUSIONES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS

INTRODUCCION El siguiente trabajo nos ayudara a determinar la importancia del cambio estratégico de la empresa de una manera estructurada, siempre que implique una transformación organizativa, la misma que tendrá mayor oportunidad de solucionar problemas y a la vez aprovechar nuevos avances y tecnologías en beneficio de los clientes, accionistas, y a menudo, de los empleados, para mejorar el clima laboral y relaciones interpersonales, lo cual será posible cuando la organización modifique la conducta del recurso humano (personas), estructura y la tecnología, Para ello es fundamental definir un .programa de cambio que lo impulse. El trabajo está estructurado de la siguiente forma: Se inicia con la introducción del trabajo dando a conocer la importancia y relevancia que tiene la gestión del cambio dentro de una organización. En el capítulo I tenemos los objetivos, generales y específicos como el realizar una análisis de los diversos enfoques de la gestión del cambio , en el II capitulo, encontramos la fundamentación o marco teórico, en el que brindamos suficiente información para la ejecución del presente trabajo y además de ello la base teórica (definición de términos). En el capítulo III encontramos la metodología del trabajo, donde se encuentran todas las actividades que se han realizado durante el transcurso de la elaboración de este trabajo. En el capítulo IV se muestra la tabulación de la encuesta y posteriormente se manifiestan los resultados a través de figuras,

donde se representa la

información obtenida a través de instrumentos como la entrevista, encuestas, y observación directa, En el capítulo V se contrasta los resultados con los objetivos, donde se hace un análisis de los resultados encontrados . En el capítulo VI se elabora el plan de gestión de cambio para la mejora continua de la empresa ENOSA, Arribando a las conclusiones y finalmente sus referencias bibliográficas y sus anexos.

CAPITULO I OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL  Hacer un estudio de los enfoques sobre el cambio estrategico y proponer un modelo de cambio estrategico que permita mejorar la interrelación entre personas, estructura y tecnología.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Realizar un estudio del elemento personas como enfoque de cambio estrategico  Realizar un estudio del elemento estructura como enfoque de cambio estrategico  Realizar un estudio del elemento tecnología como enfoque de cambio estrategico  Elaborar un plan de cambio estrategico  .

CAPITULO II MARCO TEORICO 2.1

Cambio:

2.1.1 Definición: El cambio es el nuevo performance relacionado con la tecnologia, estructura y procesos, Lewin (1958). Cambio significa hacer algo disímil respecto a actitudes, creencias, comportamientos, estructuras organizativas, modelos de interacción entre individuos o grupos. Enlaza el paso de un estado satisfactorio a otro realmente distinto y deseado en un sistema que se entiende dinámico y en evolución. Castro (2001). El cambio es una alteración en el diseño o estrategia de la organización o cualquier otra tentativa para influenciar en los miembros de la organización a adoptar nuevos comportamientos, Negrete Jiménez (2012), Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro diferente .Cambio implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción

Chiavenato

(1999).El

cambio

es

una

constante

para

las

organizaciones y, por lo tanto para los gerentes. Como el cambio no puede ser eliminado, los gerentes deben aprender cómo manejarlo exitosamente (Coulter, 2010) 2.1.2 Importancia del cambio: Van de Ven y Poole (2005), en los estudios organizacionales es frecuente encontrar dos definiciones del cambio: en una de sus definiciones la primera de ella se refiere a las diferencias observadas en una organización de dimensiones destacadas a lo largo del tiempo, mientras que la segunda se refiere a una narrativa que describe una secuencia de eventos que revelan cómo se dan esos cambios. Así mismo, Negrete Jiménez (2012), utiliza el concepto de que el cambio es una alteración en el diseño o estrategia de la organización o cualquier otra tentativa para influenciar en los miembros de la organización a adoptar nuevos comportamientos.

Mientras para Thomas G. Cummings (2007), dice que si los individuos no se sienten

motivados

y

comprometidos

resultará

considerablemente

difícil

descongelar el estado actual. Asimismo sin una visión el cambio tendera a ser desorganizado y disperso. Es decir sin el apoyo de las personas quedará bloqueado y posiblemente lo perjudiquen. Al igual que si el proceso de transición no se maneja con cuidado, le resultara difícil a la organización funcionar mientras pasa del estado actual al futuro. Sin embargo; Plancarte Sanchez (2013); opina que los cambios que ocurren en el entorno global empresarial son muy rápidos, lo que eleva el nivel de incertidumbre y el nivel de la competencia de los mercados, exigiendo una nueva postura en las organizaciones. Nadie se puede quedar observando sin hacer nada, sino por el contrario, se necesita realizar cambios organizacionales que permitan la adaptación a este medio tan dinámico. Se puede afirmar que la gestión del cambio no consiste en establecer nuevos modelos sino que es más amplio, consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la organización involucrando así a todos sus miembros. Por ello las organizaciones no solo deben ser flexibles sino que deben anticiparse al cambio. 2.1.3 Elementos del Cambio Stoner(2010).Los cambios que se pueden hacer en la organización se logran modificando su estructura, su tecnología, su personal o una combinación de todos ellos.

A.

Enfoque para cambiar a las personas:

Tanto el enfoque técnico como el estructural buscan mejorar el desempeño organizacional, modificando la situación laboral. Los enfoque que se dirigen a las persona, por otra parte, tratan de cambiar la conducta de los empleados concentrándose en sus habilidad, actitudes, percepciones y expectativas. B.

Enfoque para el cambio estructural:

Cambiar la estructura de una organización implica reordenar sus sistemas internos, por ejemplo la línea de comunicación, el flujo del trabajo o la jerarquía administrativa. C.

Enfoque para cambiar la tecnología:

Cambiar la tecnología de la organización significa modificar su maquinaria, sus procesos de ingeniería, sus técnicas de investigación o sus métodos de producción.Personas: se refiere al conjunto de trabajadores y a los grupos de intetres. Coulter (2010),Los gerentes podrian realizar tres tipos principales de cambio: cambios en el personal, en la estructura, y en la tecnologia .

A) Cambio en el personal Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes, expectativas, persepciones y comportamientos, pero no es sencillo de hacerlo. El desarrollo organizacionl(DO) es el termino utilizado para describir metodos de cambio que se centran en la gente y en la naturaleza y la calidad de las relacuiones laborales interpersonales. B) Cambio en la estructura Con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar las estrategias puede dar como resultado cambios en las estructura organizacional. La estructura de una organización

esta

definida

por

su

especializacion

en

el

trabajo,

departamentalizacion, cadena de mando, tramo de control, centralizacion y descentralizacion, y formalizacion; los gerentes pueden modificar uno o mas de estos componentes estructurales. C) Cambio en la tecnologia Los gerentes pueden cambiar la tecnologia utilizada para convertir insumos en productos casi todos los primeros estudios sobre administacion abordaron los cambios en tecnologia. La administracion cientifica implemento cambios que aumentarian la eficiencia de la produccion. Hoy en dia, los cambios tecnologicos por lo general significan la intriduccion de nuevo equipo, herramientas o metodos, automatizacion o computarizacion. (Jones, 2008) por lo general el cambio organizacional planeado se dirige a aumentar la eficacia en uno o mas de cuatro niveles diferentes: A) Recursos humanos Los esfuerzos habituales de cambio dirigidos a los recursos humanos incluyen: 1. Nuevas inversiones en actividades de capacitacion y desarrollo para que los empleados adquieran otras habilidades y capacidades.

2. La socializacion de los empleados en la cultura organizacional para que aprendan las nuevas rutinas de las que dependera el desempeño organizacional. 3. El cambio de las normas y valores organizacionales para motivar a una fuerza de trabajo multicultural y diversa. 4. El examen continuo de la manera en que operan los sistemas de promocion y recompensa en una fueraza de trabajo diverso. 5. En cambio de la composicion del equipo de altos directivos para mejorar el aprendizaje organizacional y la toma de decisiones.

B) Recursos funcionales Una organización puede mejorar el valor de sus funciones crean al cambiar su estructura, cultura y tecnologia. Cambiar de una estructura funcional a una de equipos de productos, por ejemplo, puede acelerar el nuevo proceso de desarrollo de productos. Las modificaciones en la estructura funcional pueden ayudar a prioporcionar uun ambiente en que se motive a las personas a llevar a cabo un buen desempeño. C) Capacidades tecnologicas La capacidad de mejorar la manera en que se producen los bienes y servicios para aumentar su calidad y confianza es una competencia organizacion crucial. En el nivel organizacional una empresa tiene que proporcionar el contexto que le permite traducir sus competencias tecnologicas en valor para sus partes interesadas. Esta tarea amenudo implica el rediseño de las actividades organizacionales. D) Capacidades organizacionales El cambio organizacional

amenudo implica cambiar las relaciones entre las

persobnas y las funciones para aumentar su capacidad para crear valor. Los cambios en la estructura y la cultura se llevan a cabo en todos los niveles de la organización e incluyen cambiar las rutinas que los individuos siguen para saludar

a los clientes, asi como las relaciones del grupo de trabajo, mejorar la integracion entre las divisiones, y modificar la cultura corporativa mediante un cambio en el equipo de altos directivos. 2.1.4 Características de los Cambios Organizacionales (Rudas, 2012):  Estabilidad: El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el status.  Energía: el grado en que la gente es emprendedora, competitiva y no es pasiva.  Innovación y Toma de Riesgos: El grado en el cual se anima a los empleados a ser innovadores y a correr riesgos.  Atención al Detalle: Se espera que los empleados manifiesten precisión, análisis y atención al detalle.  Orientación a los Resultados: La gerencia se enfoca en los resultados en lugar de las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.  Orientación Hacia las Personas: Las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los empleados de la organización.  Orientación al Equipo: Las actividades de trabajo están organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.

2.1.5 Causas del cambio organizativo:

Las causas son tanto internas como externas, constituyendo estas últimas factores incontrolables tenemos:

Causas externas: 

Desarrollo tecnológicos



Aparición y desarrollo de nuevos materiales



Cambios de gustos y necesidades de los clientes



Acciones e innovaciones de la competencia



Cambios de políticas gubernamentales y en la legislación



Cambios políticos locales, nacionales o internacionales



Cambios en los valores sociales y culturales

Causas internas:  Innovaciones en el diseño de productos o servicios  Bajo rendimiento y motivación que implica rediseño de puestos de trabajo o modificación de la plantilla.  Llegada de un nuevo equipo de alta dirección.  Bajo nivel de formación y capacitación que implican programas de mejora en la materia.  Cambio de ubicación de oficinas o fábricas, más cercanos a los proveedores o a los mercados.  Innovaciones internas en procesos de fabricación.  Nuevas ideas sobre prestación de servicios a los clientes.

Fig. 01: CAUSAS DEL CAMBIO ORGANIZATIVO

El grado de respuesta de las empresas ante el cambio puede ser reactivo en cuyo caso se denomina cambio adaptativo y proactivo, cambio planificado. En esta situación se presentan tres tipos de actitudes:

 Actitud tipo I. Consistencia Estática: manteniendo el statu quo, resistiéndose al cambio.  Actitud II. Inconsistencia

Estática: el cambio es sospechado pero la

organización mantienen diseños excesivamente formales.  Actitud III. Inconsistencia Dinámica: manifiesta una predisposición dinámica de mejora continua.

2.1.6 Proceso de cambio: (Lewin, 1958),

define el cambio como una modificación de las fuerzas que

mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “casi estacionario”. Para modificar ese estado casi estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas. Básicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.

DESCONGELACIÓN

CAMBIO

CONGELACIÓN

Fig. 02: PROCESO DE CAMBIO

1) Descongelamiento: Este paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio.

Esta primera etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores. 2) Cambio: Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera más efectiva están las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación. 3) Recongelamiento: Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente. Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si: o

Se determina el problema

o

Se identifica su situación actual

o

Se identifica la meta por alcanzar

o

Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

o

Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores es muy alta. Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercancía). Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente. Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo. En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto puede traducirse en mayor eficiencia a corto plazo.

2.1.7 MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO Nos propone (Kotter, 1995), un Modelo de gestión del cambio en 8 pasos: Paso 1: Cree sentido de urgencia: Hay que desarrollar una motivación inicial ligada a un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Paso 2: Forme una poderosa coalición: Implantando un equipo de trabajo, por personas influyentes cuyo poder puede ser dado por el cargo que dominan.

Paso 3: Cree una visión para el cambio: Hay que plantear una visión general que la gente pueda entender lo que se está buscando. Paso 4: Comunique la visión: El cambio se debe comunicar frecuentemente, hay que hablar a menudo de su perspectiva de cambio. Paso 5: Elimine los obstáculos: Durante el proceso es necesario identificar a quienes poseen una mayor resistencia al cambio y ayudarles. Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo: Se deben contemplar metas a corto plazo que permitan presentar victorias que motiven. Paso 7: Construya sobre el cambio: Después de cada pequeño triunfo hay que examinar los aciertos y los puntos por perfeccionar. Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa: Los esfuerzos se deben para darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización. Entendemos que el cambio implican una serie de pasos paulatinos que deben ser supervisados, aplicando puntos de reformas hasta lograr la mejora.

2.1.8 MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO DEL CAMBIO John ivancevich (1996); presenta el siguiente método de diagnóstico del cambio.

MÉTODO

PRINCIPALES VENTAJAS

Principales Problemas Potenciales Gastos Sesgo en las respuestas de entrevistador Dificultades en la codificación e interpretación Sesgos de auto informes

1.Adaptativas: permite la 1. recolección de datos en una 2. amplia variedad de temas posibles 3. Entrevistas 2.Fuentes de datos ricos 3.Empático 4. 4.El proceso de la entrevista puede generar compenetración 1. Las respuestas pueden 1. No empáticos Cuestionari cuantificarse y resumirse 2. Las preguntas predeterminadas os fácilmente

2. De fácil utilización con muestras grandes 3. Relativamente barato 4. Puede conseguir un gran volumen de datos 1. Para recopilar los datos sobre conducta más que para informar sobre conductas Observacio 2. Tiempo real , no retrospectivo nes 3. Adaptativo

Medidas discretas

1. No reactivo-sin sesgos respuestas 2. Validez 3. Fácilmente cuantificables

soslayan los problemas 3. Sobre interpretación de los datos 4. Sesgos en las respuestas

1. Dificultades en la codificación e interpretación 2. Inconsistencias en el muestreo 3. Sesgos en el observador y confiabilidad dudosa 4. Gastos en 1. Dificultad de acceso de recuperación 2. Dudas sobre su validez 3. Dificultades en la codificación e interpretación

2.1.9 RESISTENCIA AL CAMBIO: La resistencia al cambio de las organizaciones y de sus miembros dificulta la adaptación y el progreso. Las causas de la misma pueden ser varias: la incomodidad de alterar los hábitos adquiridos, la pérdida de la seguridad en el empleo, una posible rebaja en la remuneración, el esfuerzo de aprender nuevas habilidades o el temor a lo desconocido. Kotter y Schlesinger, (1979) Existen diversas tácticas que es posible utilizar para vencer la resistencia al cambio: intensificar la comunicación con los empleados para hacerles ver las razones del cambio, negociar con los afectados ofreciendo algo como compensación por aceptar el cambio, manipular la información para que aparezcan como algo atrayente las consecuencias del cambio, ganarse a los líderes del grupo dándoles un papel clave en el proceso de decisión del cambio; y por último, romper la resistencia amenazando con aplicar medidas de carácter punitivo a quienes se nieguen a aceptar la nueva situación)” Además, Hellriegel y Slocum (2004). Señalan que todo cambio origina un futuro incierto y que puede afectar negativamente las carreras, sueldos y competencias de los miembros de la organización.

En general, los empleados no apoyarán el cambio a menos que sean persuadidos por razones muy poderosas, conciben dos fuentes de resistencia al cambio:

Resistencia individual

Resistencia organizacional

 Percepciones

 Diseño organizacional

 Personalidad

 Cultura organizacional

 Hábitos

 Limitaciones de

 Amenazas influencia

al

poder

 Temor a lo desconocido  Razones económicas

e

 recursos  Inversiones fijas  Acuerdos interorganizacionales

KOONTZ (1994) generalmente la gente no percibe los cambios como necesarios. La resistencia al cambio es que los individuos pueden llegar a pensar que el cambio reducirá su poder y con ello, sus beneficios personales. En conclusión podemos decir que la resistencia del cambio dentro de una organización, independientemente del tipo de organización que sea, modifica el equilibrio de las fuerzas vigentes lo que genera incertidumbre entre el personal que ahí labora. La incertidumbre y poca claridad del cambio como tal generan resistencia al mismo En consecuencia el éxito de implementar un cambio depende en gran parte de la planificación del mismo, de la claridad con la que se presente lo que se pretende lograr y de la relación que se desarrolle entre el interventor o agente del cambio y los involucrados en el mismo. 2.1.9.1 Técnicas para reducir la resistencia al cambio: Melèndez (2001) Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que fragmenta el orden, ¿qué acción puede favorecer? Sugiero tácticas o técnicas para que el gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio:

 Educación y comunicación: La resistencia puede reducirse mediante la comunicación con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone que la fuente de resistencia proviene de una mala información o mala comunicación; si los empleados reciben toda la información y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirán al cambio. Esto puede lograrse mediante conversaciones personales, reuniones en grupo o informes. Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea una comunicación inadecuada y que las relaciones gerente-empleado se caractericen por una confianza mutua y la credibilidad. Si estas condiciones no se dan, es poco probable que tenga éxito.  Participación: Es difícil que las personas se resistan a una decisión de cambio en la cual ellos participaron. Antes de que se desarrolle un cambio, los que se oponen pueden involucrarse en el proceso de decisión. Siempre y cuando los participantes cuenten con la experiencia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga éxito e incrementar la calidad de la decisión de cambio. Sin embargo, esta técnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad de una mala solución y el tiempo que requiere.  Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de elementos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando las dudas y la preocupación de los empleados son elevados, la asesoría y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un permiso de ausentarse del trabajo durante un período corto pudieran facilitar el ajuste. La desventaja de esta táctica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente demandante. Además, es costosa y su puesta en práctica no garantiza el éxito.  Negociación y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos, retener información perjudicial y crear falsos

rumores para que los empleados acepten un cambio son ejemplos de Negociación. Tanto negociación

como el término

voto colectivo

son

relativamente baratos y son formas fáciles para ganar el apoyo de adversarios, pero las tácticas pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse, que están siendo engañados o utilizados. Una vez que se haya descubierto el engaño, la credibilidad del agente de cambio puede caer hasta cero.

CAPITULO III METODOLOGIA El procedimiento empleado para realizar el presente trabajo es el siguiente: 1. En el contenido del silabo, tenemos un tema importante a estudiar designado por el profesor Jesús Merino Velásquez, por lo que en clase el profesor nos explico sobre la importancia del cambio estratégico en las organizaciones. 2. En dicha clase el profesor nos designó como trabajo de investigación que cada alumno realice una encuesta en base a los elementos fundamentales de las empres que son : personas, tecnología y procesos. 3. En vista de esto cada alumno tuvo que formular un cuestionario y estructurar una encuesta para luego aplicarla a una empresa que escogería el alumno. 4. Cada alumno buscó información teorica acerca de cambio estratégico para profundizar y tener un conocimiento mas amplio del tema. 5. Luego de esto cada alumno tuvo que aplicar la encuesta a una determinada empresa. 6. Despues de aplicar la encuesta y recolectar cierta información, se pasó a

clasificar la información e introducirla en el respectivo trabajo deCambio estratégico. 7. De esta manera nos reunimos para poder tabular y hacer el respectivo análisis y discusión de las preguntas. 8. Después de haber realizado un diagnostico se planteó un plan de mejora.

CAPITULO IV

RESULTADOS

Los resultados que se muestran a continuación es producto de la aplicación de técnicas de campo: entrevistas, encuestas, cuestionarios, observación y análisis de contenido. Esta relevante información la presentamos en tablas y figuras como se describe a continuación: En la Fig. 01 se puede distinguir que el 55% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C., que representa 11 trabajadores, expresaron que la comunicación entre los compañeros de trabajo de las unidades y de la organización es satisfactoria y el 10% es bastante satisfactorio, notándose que el 35% la considera muy satisfactoria.

60%

55%

50% 40%

35%

30% 20% 10% 10% 0%

0%

0% BASTANTE MUY SATISFACTORIA POCO NADA SATISFACTORIA SATISFACTORIA SATISFACTORIA SATISFACTORIA

Figura 01: comunicación entre compañeros en el centro laboral

En la Fig. 02 se puede distinguir que el 45% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C que representa 9 trabajadores, expresaron que la capacitación para el mejor desempeño de sus funciones es satisfactoria y el 25% es bastante satisfactorio, notándose que el 30% la considera muy satisfactoria.

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

45%

30% 25%

0% BASTANTE SATISFACTORIA

MUY SATISFACTORIA

SATISFACTORIA

0%

POCO NADA SATISFACTORIA SATISFACTORIA

Figura 02: la capacitación para el mejor desempeño de funciones

En la Fig. 03 se puede distinguir que el 55% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C, que representa 11 trabajadores, expresaron que las oportunidades que les brinda la empresa para el crecimiento profesional son satisfactoria, notándose que el 45% la considera muy satisfactoria. 60%

55%

50%

45%

40% 30% 20% 10% 0%

0%

0%

0% BASTANTE MUY SATISFACTORIA POCO NADA SATISFACTORIA SATISFACTORIA SATISFACTORIA SATISFACTORIA

Figura 03: oportunidades para el crecimiento profesional

En la Fig. 04 se puede distinguir que el 40% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C, que representa 8 trabajadores, expresaron que las actividades realizadas para el logro de los objetivos es satisfactoria y el 30% es bastante satisfactorio, notándose que el 30% la considera muy satisfactoria. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

40% 30%

30%

0%

0%

BASTANTE MUY SATISFACTORIA POCO NADA SATISFACTORIA SATISFACTORIA SATISFACTORIA SATISFACTORIA

Figura 04: Actividades realizadas y los objetivos logrados

En la Fig. 05 se puede distinguir que el 40% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C que representa 8 trabajadores, expresaron que las relaciones laborales con su jefe inmediato es satisfactoria y el 35% es bastante satisfactorio, notándose que el 25% la considera muy satisfactoria. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

35%

BASTANTE SATISFACTORIA

40% 25%

MUY SATISFACTORIA

SATISFACTORIA

0%

0%

POCO SATISFACTORIA

NADA SATISFACTORIA

Figura 05: Relación laboral con el jefe inmediato Fuente: encuesta aplicada por el proyecto Elaboración: equipo de trabajo

En la Fig. 06 Se puede distinguir que el 30% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C, que representa 6 trabajadores, expresaron que son considerados en la toma de decisiones a veces

y el 20% siempre, mientras que el 25% casi

siempre, notándose que el 25% nunca han sido considerados en la toma de decisiones que en su mayoría dichas respuestas pertenecen al personal operativo. 35%

30%

30% 25%

25%

25%

20%

20% 15% 10% 5%

0%

0% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

A VECES

CASI NUNCA

NUNCA

Figura 06: Participación en la toma de decisiones

En la Fig. 07 se puede distinguir que el 70% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C, que representa 14 trabajadores, expresaron que en el proceso de planificación los documentos de gestión siempre coinciden con las normas vigentes. A sí mismo, el 30% respondió que casi siempre existe una relación entre ellos. 80% 70% 60% 50%

40% 30% 20% 10%

70%

30%

0% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

0% A VECES

0% CASI NUNCA

0% NUNCA

Figura 07: Relación entre los documentos de gestión y las normas vigentes

En la Fig. 08 se puede distinguir que el 65% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C, que representa 13 trabajadores, expresaron que las funciones que realizan en la empresa siempre coinciden con su capacidad y destreza, y un 35% respondió que casi siempre. 70% 60% 50%

SIEMPRE

40%

CASI SIEMPRE 65%

30%

A VECES CASI NUNCA

20%

35%

NUNCA

10% 0% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

0% A VECES

0% CASI NUNCA

0% NUNCA

Figura 08: Compatibilidad de las funciones con su capacidad y destreza

En la Fig. 09 se puede distinguir que el 55% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C, que representa 11 trabajadores, expresaron que siempre hay una mejora de los procesos de las actividades de la empresa, el 30% respondió que casi siempre y un 15% opino que a veces se ejecutan procesos de mejora en las actividades. 60% 50% 40%

55%

30%

30%

20%

15%

10%

0%

0%

CASI NUNCA

NUNCA

0% SIEMPRE

Figura 09:

CASI SIEMPRE

Mejora de los procesos

A VECES

En la Fig. 10 se puede distinguir que el 45% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C, que representa 9 trabajadores, expresaron que siempre se cumplen las órdenes e instrucciones que se emiten, el 30% respondió que casi siempre las órdenes son cumplidas a cabalidad y un 25 % opino que a veces las órdenes que se emiten se cumplen.

50%

45%

40%

30% 30%

25%

20% 10% 0%

0%

CASI NUNCA

NUNCA

0% SIEMPRE

Figura 10:

CASI SIEMPRE

A VECES

Cumplimiento de las órdenes e instrucciones

En la Fig. 11 se puede distinguir que el 55% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C, que representa 11 trabajadores, expresaron que la tecnología en uso es aceptable, el 30% respondió que es totalmente aceptable y un 25 % opino que es ni aceptable ni inaceptable. 60% 50% 55%

40% 30% 20%

30% 15%

10% 0%

0%

INACEPTABLE

TOTALMENTE INACEPTABLE

0% TOTALMENTE ACEPTABLE

Figura 11:

ACEPTABLE

NI ACEPTABLE, NI INACEPTABLE

Tecnología de la empresa

En la Fig. 12 se puede distinguir que el 50% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C, que representa 10 trabajadores, expresaron que la capacitaciones brindadas por la organización en nuevas tecnología es aceptable, el 40% respondió que es totalmente aceptable y un 10 % opino que es ni aceptable ni inaceptable. 60% 50% 40% 30% 50% 20%

40% 0%

10%

0%

10%

0% TOTALMENTE ACEPTABLE

Figura 12:

ACEPTABLE

NI ACEPTABLE, INACEPTABLE NI INACEPTABLE

TOTALMENTE INACEPTABLE

Capacitación tecnológica

En la Fig. 13 se puede distinguir que el 45% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C, que representa 9 trabajadores, expresaron que los procedimientos para la realización de los trabajos en relación a los equipos empleados son totalmente aceptable, otro 45% lo considero aceptable, y el 10% opino que no era ni aceptable ni inaceptable. 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

45%

45%

10%

TOTALMENTE ACEPTABLE

Figura 13:

ACEPTABLE

NI ACEPTABLE, NI INACEPTABLE

0%

0%

INACEPTABLE

TOTALMENTE INACEPTABLE

Procedimientos de trabajo en relación con los equipos empleados

En la Fig. 14 se puede distinguir que el 45% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C, que representa 9 trabajadores, expresaron que el rendimiento obtenido por la tecnología empleada en la organización es aceptable, otro 30% lo considero totalmente aceptable, el 15% inaceptable y el 10% opino que totalmente inaceptable. 50%

45%

40% 30% 30% 20%

15% 10%

10% 0 0% TOTALMENTE ACEPTABLE

Figura 14:

ACEPTABLE NI ACEPTABLE, INACEPTABLE TOTALMENTE NI INACEPTABLE INACEPTABLE

Rendimiento obtenido por la tecnología

En la Fig. 15 se puede distinguir que el 65% de los encuestados a la empresa 2M PERU S.A.C, que representa 13 trabajadores, expresaron sentirse conformes con los trabajos de reparación y mantenimiento de los equipos realizados por la organización. Seguida de un 15% que lo considera que es totalmente aceptable. Por ultimo tenemos un 20% que no opino respecto al tema. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

65%

15%

20% 0%

Figura 15:

0%

Operación y mantenimiento de equipos

CAPITULO V

DISCUSIÓN De los resultados y hallazgo encontrados producto del trabajo de campo respecto a los elementos del enfoque de gestión del cambio: personas, estructura y tecnología. 5.1. Personas Se puede observar en la institución 2M PERU S.A.C, cuyo giro de negocio es la comercialización equipos y productos de CLARO, se nota que existe una comunicación efectiva entre los trabajadores de las distintas áreas de la organización, 65% la considera entre bastante satisfactoria y satisfactoria, entendiéndose como el intercambio de ideas relacionadas con las funciones y actividades que realiza, con las ordenes emitidas y el desempeño relacionado con las funciones. Siendo la comunicación una interacción social por medio de mensajes que permite mejorar el trabajo, Fiske Jon (1982). La efectividad de la comunicación va a permitir crear una atmosfera laboral favorable, donde los trabajadores van a interactuar con inquietudes, acciones y sentimientos, revalorando el trabajo y la permanente información recíproca. Su eficacia orienta a los empleados hacia el logro de los objetivos comunes, impulsa la identidad corporativa, facilita que los empleados se puedan expresar con mayor libertad y se pueda aprovechar la imaginación, inteligencia e iniciativa de las personas Chiavenato (2010). De la misma forma podemos analizar que las oportunidades que les brinda la empresa para un crecimiento profesional, son consideradas 55% como satisfactorias, entendiéndose que el Crecimiento Profesional va unido a tener oportunidades para realizarse, en que la combinación de su propio Liderazgo y el apoyo de la Organización y de su Management, le permita desplegar su Talento y su Potencial real y tener éxito. Con los programas de capacitación, la empresa debe procurar el crecimiento profesional y espiritual del individuo.

Esta circunstancia, de amplio contenido ético por lo que significa para el trabajador, debe formar parte de la filosofía organizacional, con la ventaja de que será un aliciente muy valioso para el trabajador, Barquero Corrales (2003). 5.2. Estructura Se puede observar, que dentro de los procesos de trabajo de la empresa 2M PERU S.A.C, entre el 75% de los trabajadores consideran que de alguna manera participan en la toma de decisiones. Tomando en cuenta que, la toma de decisiones efectiva empieza por implicar a las personas adecuadas en el proceso y dar a cada una de ellas el rol adecuado. El proceso debe asegurar que la defensa de un resultado particular no impere sobre la petición de ser imparcial. HARVARD BUSINESS ESSENTIALS (2006). Asi mismo, hay un grupo de trabajadores (25%) que consideran que es nula su participacipacion en la toma de decisiones. Mostrando asi, falta de compromiso en el desarrollo de sus actividades. Existen importantes pruebas que demuestran que la participacion de los trabajadores en la toma de decisiones aumenta la productividad. Ademas, muchas empresas han utilizado varias formas de implicacion de los trabajadores en la busquedad de niveles mas altos de productividad. La participacion de los trabajadores en la toma de decisiones y el esfuerso por eliminar los trabajos “que no llenan” y que no son interesantes a traves del cambio tecnologico pueden ayudar en este sentido. Arestis, Beaud, & otros (2004). De la misma manera, los miembros de la institucion, en su totalidad, consideran que existe compatibilidad de las funciones con su capacidad y destreza. En la asignacion de funciones, el empresario tiene que tomar en consideracion al trabajador según el tipo correspondiente de actividades y si los trabajadores son capaces de observar en la ejecucion de sus funciones la seguridad y la proteccion de la salud, y de cumplir las disposiciones y medidas. Giron & Varela (2007).

5.3. Tecnologia Se puede observar, que en cuanto a las técnicas y métodos de trabajo de las que hace uso la institución 2M PERU S.A.C , entre un 85% de los encuestados considera que la tecnología que se utiliza en la empresa es aceptable. Es decir, la organización en cierta parte ha logrado obtener un normal desenvolvimiento de sus actividades a nivel comunicacional, procedimental y operacional. Sin embargo, aún necesita desarrollar un mejor uso de los recursos tecnológicos; y lograr que sus trabajadores se sientan dispuestos al mayor aprovechamiento de dichos recursos para conseguir un alto grado de modernización. Asimismo el cambio a nivel tecnológico no es llevada eficientemente en toda la organización, muestra de ello tenemos a un 15% que opino que la tecnología no era ni aceptable ni inaceptable, produciendo desfases en los niveles de cohesión, resistencia al uso de las tecnologías, subutilización de los recursos tecnológicos y, por consiguiente, un fracaso en la implantación tecnológica, despilfarro de la inversión y/o periodos traumáticos de adaptación. La gestión de la tecnología se refiere tanto a las tecnologías esenciales como a las procedentes de fuentes externas. La posición competitiva de la empresa se fundamenta en las tecnologías esenciales incorporadas en sus productos y/o procesos, mientras que las tecnologías procedentes del exterior pueden ser también muy importantes, aunque no sean controladas por la empresa. Castelle & Pasolla (2003) Así mismo, la mayoría de los trabajadores (90%) califican como aceptable la capacitación en tecnología realizada por la empresa 2M PERU S.A.C. Ya que normalmente la organización brinda formación al personal en las operaciones básicas de los sistemas; ofreciéndole los manuales de usuario y administración del mismo, lográndose así la interacción del personal con los sistemas informáticos. Aun así, la empresa ve en un 10% la necesidad siempre presente en los procesos de cambio tecnológico de subir en los niveles de capacitación del personal. Por lo que, ciertas personas se han acostumbran a realizar sus actividades de forma rudimentaria.

Por ello, busca desarrollar servicios para hacer del cambio tecnológico y la modernización en la empresa una experiencia más llevadera, que la formación y la capacitación de los colaboradores en las nuevas tecnologías sea para ellos una iniciativa más estimulante y, sobre todo, que el empresa rentabilice más rápidamente la inversión en tecnología, agilizando el proceso de adaptación del personal y obteniendo un mayor provecho de los recursos tecnológicos. La capacitación es la actividad por medio de la cual las empresas aprenden aquello que mejoraría su desempeño en el puesto de trabajo. Además, se hace necesario cuando los trabajadores de un determinado puesto de trabajo no cuentan con todos los conocimientos, habilidades, destrezas o actitudes que el puesto requiere.

CAPITULO VI PLAN DE CAMBIO ESTRATEGICO PARA 2M PERU S.A.C

VISIÓN La empresa 2M PERU S.A.C busca mejorar sus paradigmas con el concurso de sus trabajadores

MISIÓN Satisfacer

las

necesidades

de

energía

eléctrica

de

nuestros

clientes

contribuyendo a mejorar la calidad de vida y el medio ambiente con un alto sentido de responsabilidad social, a través de nuevas actitudes, procesos dinámicos y estructuras flexibles que nos permiten anticiparnos al cambio para mantener una ventaja competitiva sostenible.

VALORES o Responsabilidad: En el cumplimiento de las acciones de cambio. o Ética empresarial y personal: A través del conjunto de valores, normas y principios reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintonía con la sociedad y permitir una mejor adaptación a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que ésta comparte. o Transparencia: En la difusión de los objetivos, visión, misión, lineamientos de acción y aspectos importantes del cambio que se pretende aplicar y que involucre a los diferentes grupos de interés. o Conciencia social o Participación o Humildad

IMPLEMENTACION DE ACTIVIDAD DE ESPARCIMIENTO Plan Operativo N°01 Objetivo Estratégico: Participar proactivamente ante los cambios del entorno. Personas: Desarrollar capacidades de socialización y de integración al equipo de trabajo. Estructura: Reordenar las líneas de comunicación. Objetivo a corto plazo: Propiciar y mantener relaciones interpersonales e intergrupales. Estrategias:

Políticas:

Comprometer a todos los trabajadores. Adquirir

Nº

ACTIVIDAD

un

TIEMPO

RESPONSABLE

Inicio

01

02

Alquiler del parque recreacional LUKUMA

Organización de los juegos a llevar a cabo

03

Gestionar movilidad

la

04

Gestionar premios

Administrador

de

2M

PERU S.A.C

de 2M PERU S.A.C y equipo

05/05

Final

05/05

compromiso

06/05

Equipo de trabajo

07/05

07/05

Equipo de trabajo

07/05

07/05

participación.

PRESUPUESTO RECURSO HUMANO

FINANCIAMIENTO

RECURSO MATERIAL

Cantidad

Precio

Costo Total

Propio

Terceros

Total

Contrato

1

500.00

500.00

500.00

00.00

500.00

Movilidad

2

2.00

4.00

4.00

00.00

4.00

2 personas

Documento de coronograma de juegos

20

0.10

2.00

00.00

2.00

2.00

2 personas

Contrato

1

50.00

50.00

50.00

00.00

50.00

Movilidad

2

2.00

4.00

00.00

4.00

4.00

Trofeos

3

30.00

90.00

90.00

00.00

90.00

Movilidad

2

2.00

4.00

00.00

4.00

4.00

1 persona

Administrador

06/05

de

de trabajo

2 personas

IMPLEMENTACION DE ACTIVIDAD DE CAPACITACION Plan Operativo N°02 Objetivo Estratégico: Contribuir al fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del personal de la Empresa ENOSA Estrategias:

Personas: Desarrollar técnicas de capacitación para facilitar el crecimiento profesional de nuestros colaboradores. Estructura: Ampliar técnicas de trabajo para que las funciones sean compatibles con la capacidad del trabajador Tecnología: Mejorar la eficiencia de la tecnología que se emplean en la realización de las actividades del grupo humano de la empresa 2M PERU S.A.C.

Objetivo a corto plazo: Contribuir a la formación integral de los trabajadores. Políticas:

Comprometer a todos los trabajadores. Adquirir un compromiso de participación.

Tiempo Actividad

Responsable inicio

Presupuesto Recurso humano

Recurso material

Cantidad

Precio

Total

Propio

Tercero

Total

30

0.10

3.00

00.00

3.00

3.00

20

0.50

10.00

00.00

10.00

10.00

20

0.50

10.00

00.00

10.00

10.00

Agendas

20

1.00

20.00

00.00

20.00

20.00

folletos

50

S/. 0.50

S/. 25.00

00.00

25.00

25.00

final

Hojas Preparación del programa de capacitación.

Equipo de trabajo

18/05 18/05

12 personas Impresiones Trípticos

Administrar los recursos necesarios para la capacitación

Evaluar y dar seguimiento al programa de capacitación

Equipo de trabajo

Equipo de trabajo

Financiamiento

21/05 21/05 6 personas

25/05 25/05 6 personas

ACTIVIDAD Organizar el taller, la inauguración, explicar los objetivos y la metodología a utilizar Planificar las estrategias e instrumentos de comunicación más adecuada para las actividades de capacitación Proporcionar indicaciones e instrumentos claras y precisas sobre el uso de los materiales Disponer de los recursos necesarios para el desarrollo de la capacitación. Elaborar un informe del taller que incluya la evaluación de los participantes con observaciones y recomendaciones Elaborar los certificados de participación que entregaran al final de la actividad.

Tiempo Recurso Responsable Inic Fin Humano io al Administrador 05/ de 2M PERU

S.A.C.

05

Administrador 05/ de 2M PERU

S.A.C.

05

Administrador 25/ de 2M PERU

S.A.C.

05

Administrador 25/ de 2M PERU

S.A.C.

05

Administrador 30/ de 2M PERU

S.A.C.

05

Administrador 29/ de 2M PERU

S.A.C.

05

30/ 05

30/ 05

30/ 05

30/ 05

30/ 05

30/ 05

6 persona s 6 persona s

3 persona s

3 persona s

1person as

2person as

Presupuesto

FINANCIAMIENTO

Recurso Material

Cantidad

Precio

Total

Propio

Hojas

20

1.00

2.00

2.00

Trípticos

20

0.50

Alquiler Data

1

Alquiler Laptop

20

Impresió n

20

Libretas

20

10.00

10.00

Tercero

00.00

00.00

TOTAL

2.00

10.00

60.00

60.00

60.00

00.00

60.00

30.00

600.00

600.00

00.00

600.00

1.00

20.00

20.00

00.00

20.00

5.00

100.00

100.00

00.00

100.00

CONCLUSIONES



Hemos comprendido que los cambios que se pueden hacer en la organización se logran modificando a su personal, a su estructura y a su tecnología, o con una combinación de todos ellos.



2M PERU S.A.C.

es una empresa donde existe una

comunicación

efectiva entre los trabajadores de las distintas áreas de la organización, De la misma forma podemos analizar que las oportunidades que les brinda la empresa para un crecimiento profesional son considerables.



2M PERU S.A.C. es una empresa donde los trabajadores participan en la toma de decisiones y existe compatibilidad de las funciones con su capacidad y destreza.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Mastache, A. (2007). Formar personas competentes. Argentina: Novedades educativas de Mexico S.A. de C.V. Melèndez, A. (s.f.). Tècnicas para reducir la resistencia al cambio. Negrete Jiménez, C. (septiembre de 2012). eumed.net. Obtenido de http://www.eumed.net/ce/2012/cnj.html Plancarte Sanchez, F. (15 de octubre de 2013). El cambio organizacional y la gestión en las empresas. Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/cambioorganizacional-y-gestion-empresarial/cambio-organizacional-y-gestionempresarial.shtml Rudas, M. (8 de diciembre de 2012). marlablogsaia. Recuperado el abril de 2014, de blog: http://marlablogsaia.blogspot.com/ Soler, S. M. (s.f.). http://cambioorganizacionalwikic.blogspot.com/2012/01/cambioorganizacional.html. En Tipos de tècnicas de cambio en relaciòn con el tipo de cambio. Stephen P Robbins Y Mary Coulter. (2005). Administración. México, Mxico: Pearsons. Stoner, J. A. (2010). Administración. Mexico: Prentice Hall Hispanoamericana. Thomas G. Cummings, C. G. (2007). Desarrollo Organizacional Y Cambio. Cengage Learning Latin America.

ANEXOS

ANEXO N° 01: ENCUESTA I.

Objetivo: Determinar la situación de la conducta de las personas, los procesos y la tecnología; y proponer un modelo de gestión del cambio.

II.

Instrucciones: La encuesta está compuesta por 15 preguntas, dividida en tres rubros importantes: Personas, Estructura y Tecnología, donde cada uno de ellos cuenta con 5 preguntas respectivamente. Lea atentamente cada una de las preguntas y califique su respuesta, según el nivel de la escala de calificación que se presenta a continuación: ESCALA DE CALIFICACIÓN:

Bastante satisfactoria: 5 Muy satisfactoria: 4 Satisfactoria: 3 Poco satisfactoria: 2 Nada satisfactoria: 1

III.

Aplicación de la encuesta: A. Datos generales: 1. Sexo: a. Masculino b. Femenino

(

) (

)

2. Cargo que Ocupa dentro de la empresa: _______________________________________________ Tiempo de labor dentro de la empresa: ____________________

ERSONAS 1. La comunicación con sus compañeros de trabajo la considera: a) b) c) d) e)

Bastante satisfactoria Muy satisfactoria Satisfactoria Poco satisfactoria Nada satisfactoria

2. La capacitación que brinda la empresa para el desempeño de sus funciones , la considera: a) Bastante satisfactoria b) Muy satisfactoria c) Satisfactoria

d) Poco satisfactoria e) Nada satisfactoria

3. Como considera las oportunidades que le rinda la empresa para su crecimiento profesional: a) Bastante satisfactoria b) Muy satisfactoria c) Satisfactoria

d) Poco satisfactoria e) Nada satisfactoria

4. Las actividades realizadas y los objetivos logrados dentro de la empresa, son considerados como:

a) Bastante satisfactoria b) Muy satisfactoria c) Satisfactoria

d) Poco satisfactoria e) Nada satisfactoria

5. ¿Cómo considera la relación laboral que tiene con su jefe inmediato?

a) b) c)

Bastante satisfactoria Muy satisfactoria Satisfactoria

d) e)

Poco satisfactoria Nada satisfactoria

ESTRUCTURA: ESCALA DE CALIFICACIÓN:

Siempre: 5 Casi siempre: 4 A veces: 3 Casi nunca: 2 Nunca: 1 6. Participa en el proceso de toma de decisiones en la realización de las actividades de la empresa: a) Siempre b) Casi siempre c) A veces

d) Casi Nunca e) Nunca

7. Los documentos de gestión están de acuerdo a las normas vigentes:

a) b) c) d)

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca

e) Nunca

8. Las funciones y/o tareas son compatibles con su capacidad y destreza: a) Siempre

b) Casi siempre

c) A veces d) Casi nunca e) Nunca

9. Existe una mejora de los procesos de las actividades de la empresa: a) Siempre b) Casi siempre c) A veces

d) Casi nunca e) Nunca

10. Las ordenes e instrucciones emitidas se cumplen a cabalidad: a) Siempre b) Casi siempre c) A veces

d) Casi nunca e) Nunca

TECNOLOGIA ESCALA DE CALIFICACIÓN:

11. La utiliza empresa, se

Totalmente de acuerdo: 5 De acuerdo: 4 Ni de acuerdo ni en desacuerdo: 3 En desacuerdo: 2 Totalmente en desacuerdo: 1

a) Totalmente aceptable b) aceptable c) ni aceptable, ni inaceptable

tecnología que actualmente en la considera:

d) inaceptable e) Totalmente inaceptable

12. La capacitación que le brinda a las personas con respecto a la tecnología, la considera:

a) Totalmente aceptable b) aceptable c) ni aceptable, ni

d) inaceptable e) Totalmente inaceptable

inaceptable

13. Los procedimientos para la realización de los trabajos en relación a los equipos empleados, los considera:

a) Totalmente aceptable b) aceptable c) ni aceptable, ni inaceptable

d) inaceptable e) Totalmente inaceptable

14. Los rendimientos obtenidos por la tecnología empleada, ¿Cómo la considera? a) Totalmente aceptable b) Aceptable c) Ni aceptable, ni

inaceptable d) Inaceptable e) Totalmente inaceptable

15. La operación y mantenimiento de los equipos, lo considera: a) Totalmente aceptable b) Aceptable c) Ni aceptable, ni inaceptable d) Inaceptable e) Totalmente inaceptable