Calidad - Manual Del Profesor

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CALIDAD GUÍA DEL PROFESOR

Mantenimiento Industrial

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Durante los últimos años los empresarios han sido INTRODUCCIÓN testigos del crecimiento exponencial del concepto de “cultura de la calidad” en las organizaciones, se ha visto como la implementación de las herramientas comúnmente conocidas como Sistemas de Gestión de la Calidad se han desarrollado ampliamente en distintos sectores empresariales. La Calidad se ha vuelto más que una herramienta administrativa al alcance de las empresas, es sin duda ahora mismo un cambio de actitud al momento de hacer las cosas. Mucho se ha escrito sobre el tema, y afortunadamente, y gracias a la popularidad de los medios de difusión como la Internet, hoy en día la información relacionada con los temas de la Calidad esta al alcance de todos, es importante que nos cuestionemos acerca de la aproximación que deberíamos tener como empresarios con respecto a los Sistemas de Gestión de la Calidad, puesto que indiscutiblemente, deberíamos además conocer las ventajas que en un momento dado podemos obtener de su implementación y conocer también los recursos a utilizar en su aplicación. En el presente curso se consideran seis unidades en las cuales se plantean las filosofías de calidad, análisis de información, 7 herramientas de calidad, toma de decisiones, manejo de documentos de la información y norma de calidad. En el desarrollo de las mismas, se definirán los conceptos y referencias teóricas que ayudan a la implementación de sistemas de calidad, además de un enfoque que ayude al área de mantenimiento en desarrollar estas nuevas maneras de realizar sus actividades dentro de las empresas de bien o servicio.

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Objetivo general Desarrollar las habilidades del alumno para llevar a cabo la gestión de la calidad en los procesos productivos, con su correspondiente relación con el mantenimiento industrial, mediante la implantación y desarrollo de modelos y sistemas de calidad, practicar el registro y control de información, evaluación de estándares de calidad, documentación y normalización de los sistemas de calidad en base a la norma ISO 9000.

I FILOSOFIAS DE LA CALIDAD Objetivo Particular Utilizar con propiedad los términos empleados en los sistemas de calidad en las empresas. Analizar las ventajas y desventajas de las diferentes filosofías de calidad y crear su concepto propio de calidad I.1. DEFINICIONES Y TIPOS DE CALIDAD Un sistema de calidad es la forma en que una empresa pone en marcha toda una serie de acciones con el objetivo de "producir" productos o servicios o una mezcla de ambos, que satisfagan las expectativas de sus clientes. Una definición más formal nos la da la norma ISO sobre vocabulario, (ISO-8402), "Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad". Queda claro que el sistema de calidad es una mezcla de recursos humanos, recursos técnicos, procedimientos, procesos, organización, todo ello buscando proporcionar calidad en el servicio o en el producto suministrado. Cada empresa tiene por tanto su propio sistema de calidad, adaptado a su organización y a sus necesidades. Frecuentemente el sistema de calidad de la empresa se describe, al menos a grandes rasgos, en un documento que se le llama manual de la calidad. La lectura de ese manual de la calidad, nos da una idea sobre que acciones ha puesto en marcha esa empresa para suministrar servicios o productos de calidad.

Para implantar un sistema de calidad en una empresa de cualquier tipo existe una condición indispensable: La dirección de la empresa debe estar convencida de la necesidad del mismo y debe estar dispuesta a apoyar de forma incondicional la implantación de dicho sistema. El apoyo incondicional de la dirección es un requisito fundamental para el éxito en la implantación del sistema de calidad. La implantación de un sistema de este tipo supone

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que aparezcan nuevas tareas que antes no existían y ante las cuales existirán reticencias por parte de las distintas personas a realizarlas. Una vez que la dirección de la empresa está convencida de que quiere implantar un sistema de calidad el siguiente paso es planificar el proceso que se seguirá. Para ello el siguiente paso consiste en decidir persona o personas de la organización actual como líderes del proyecto es decir como futuro jefe responsable de calidad. En principio existen dos posibles alternativas: la primera escoger una persona de la organización actual y darle la formación necesaria para dirigir este proyecto. La segunda buscar una persona del exterior que ya cuente con una formación en temas de calidad para que dirija este proyecto. A partir de este momento se inicia propiamente dicho el proyecto de implantación del sistema de calidad. Para ello se deben realizar una serie actividades que se describen a continuación. La primera y quizás más importante será escoger qué tipo de sistema de calidad vamos a implantar en nuestra empresa. A continuación se describen los distintos tipos de sistemas de calidad que existen en la actualidad, junto con la descripción de cada uno de ellos se explica detalladamente en casos es conveniente utilizar uno u otro. En cualquier caso y sea el que sea el sistema de calidad escogido queremos hacer hincapié en que el requisito fundamental es que la dirección de la empresa se involucre en este proyecto y lo apoye de forma incondicional, de otra forma, el proyecto difícilmente tendrá éxito Aunque cada empresa tiene el suyo propio, los distintos sistemas de calidad podrían encuadrarse en alguno de los siguientes tipos: Sistemas de Control de la Calidad. Sistemas de Aseguramiento de la Calidad. Sistemas de Calidad Total.

1.1.1 Sistemas de Control de la Calidad Los sistemas de Control de Calidad, buscan como objetivo único, detectar los errores cometidos en fases anteriores del proceso de prestación del servicio o fabricación del producto. Son propios de empresas de fabricación y responden al enfoque tradicional de la calidad como actividad de verificación. Es importante hacer notar que un sistema de control de calidad puro nos permite detectar los errores cometidos, pero al no ir más allá mediante el análisis de las causas de los errores, no permite la mejora. Dicho de otra forma una empresa con un nivel de errores determinado ( por ejemplo, 2% de la producción) podrá llegar a detectar todos los errores cometidos, evitando así que lleguen al cliente, pero nunca podrá reducir ese 2% de errores. Los sistemas de control de la calidad llevan implícitas una serie de actividades tales como el control de las propiedades mediante metrología, el uso de técnicas estadísticas para la inspección por muestreo o el control de los equipos de medida. En la actualidad siguen usándose pero habitualmente integrados dentro de un sistema de calidad más amplio, con unos objetivos mas ambiciosos que el mero control.

1.1.2 Sistemas de Aseguramiento de la Calidad 4

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Los sistemas de Aseguramiento de la Calidad, surgen para proporcionar confianza al cliente en que recibirá un producto o servicio de acuerdo a lo especificado en el contrato de suministro. El objetivo último de estos sistemas es por tanto la confianza del cliente de la empresa que implanta el sistema. Cuando una empresa X implanta un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, debe tener claro que el objetivo principal de ese sistema no es que la empresa X mejore en su gestión sino que los clientes de X tengan confianza en que recibirán un producto o un servicio acorde a lo especificado en su contrato o acuerdo. Por este motivo estos sistemas están preparados para demostrar ante un tercero (cliente u organismo independiente) que la empresa lo ha implantado de forma eficaz. De esta forma el cliente tiene la seguridad (de ahí la palabra aseguramiento) que su proveedor le suministrará un producto conforme a lo que él espera. El mecanismo para demostrar el cumplimiento es normalmente una auditoría del sistema y se ha desarrollado toda una infraestructura legal para "certificar" el cumplimiento del sistema. Evidentemente para que los clientes de X reciban un producto "adecuado", es necesario que X mejore en su gestión, pero eso es una consecuencia, no es el objetivo primordial de los sistemas de aseguramiento. Por otro lado X obtendrá un beneficio inmediato del hecho de que sus clientes tengan confianza en que recibirán un producto "adecuado". Sin embargo es importante entender el planteamiento de partida de este tipo de sistemas, porque solo así se explica que deje fuera del ámbito de actuación a determinadas áreas. Las áreas que quedan fuera del ámbito de actuación son aquellas que, a juicio de los creadores de estos sistemas, no tienen influencia de ningún tipo sobre la calidad del producto suministrado y por tanto no afectan a la confianza que el cliente tendrá en recibir un producto acorde a lo especificado en su contrato. Este punto resulta cuando menos discutible, pero a pesar de todo los sistemas de aseguramiento de la calidad dejan fuera determinadas áreas de la empresa (por ejemplo no incluyen apartados para el área financiera y contable). En cambio incluyen aspectos relativos a la producción del producto o servicio, tanto si afectan de manera directa (control de procesos, controles sobre la materia prima, . . . ) como si afectan de manera indirecta (formación del personal). Los sistemas de Aseguramiento de la Calidad llevan incluidos un sistema de control de calidad que le permite detectar errores, pero además incluyen una serie de elementos que posibilitan la mejora continua. Siguiendo con el ejemplo puesto anteriormente, si nuestra empresa con un nivel de errores determinado (2% de la producción) implanta un Sistema de Aseguramiento, conseguirá detectar todos los errores cometidos, ya que incluye el control, pero además gracias a los elementos que facilitan la mejora, conseguirá reducir ese 2% de errores poco a poco a un 1,75%, posteriormente a un 1,5%, a un 1,25% y así sucesivamente hasta llegar a valores muy bajos, quizás nunca al 0% pero si muy cerca. Ejemplos típicos de Sistemas de Aseguramiento de la Calidad son la serie ISO-9000, las normas PECAL, el sistema QS-9000 o la VDA-6.1.

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1.1.3 Sistemas de Calidad Total Los Sistemas de Calidad Total pretenden llevar la Calidad a TODAS las áreas y actividades de la empresa (de aquí el adjetivo de total), no solo a las relacionadas con la calidad del producto. Estos sistemas entienden que todas las áreas de la empresa deben mejorar para conseguir la mejora de la empresa y por tanto abarcan a las áreas que los sistemas de aseguramiento dejan fuera (área financiera, satisfacción de los empleados, satisfacción de los clientes, . . . ). Los sistemas de Calidad Total no están pensados para demostrarle a un tercero su cumplimiento, por tanto no es viable la certificación del mismo. La empresa que lo implanta lo hace para mejorar no para demostrarle a nadie que lo cumple y encontrará un beneficio a consecuencia de su implantación por mejorar pero no por obtener un certificado. Ejemplos típicos de Sistemas de Calidad Total son el modelo Japonés de Calidad Total (del año 1961), el modelo Americano (del año 1987) o el modelo Europeo de la E.F.Q.M. (año 1992). Un sistema de Calidad Total lleva incluido un sistema de control y un sistema de aseguramiento.

I.2. VOCABULARIO DE CALIDAD CONCEPTOS BÁSICOS EMPLEADOS EN SISTEMAS DE CALIDAD  Calidad: es el conjunto de características de un elemento que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades explícitas e implícitas.  Grado: una categoría o clasificación dada a elementos que tienen el mismo uso funcional pero diferentes requisitos para la calidad  Requisitos para la calidad: es la expresión de las necesidades o su traducción dentro de un conjunto de requisitos establecidos cuantitativa o cualitativamente, para las características de un elemento, a fin de permitir su realización o examen.  Requisitos de la sociedad: son obligaciones resultantes de leyes, reglamentos, reglas, códigos, estatutos y otras consideraciones.  Conformidad: cumplimiento de los requisitos especificados.  No-conformidad: incumplimiento de un requisito especificado.  Defecto: incumplimiento de un requisito de uso intencionado o de una expectativa razonable, incluyendo la concerniente a la seguridad.  Política de calidad: directrices y objetivos generales de una organización, concernientes a la calidad, los cuales son formalmente expresados por la alta dirección.  Administración de la calidad: conjunto de actividades de la función general de administración que determina la política de calidad, los objetivos, las responsabilidades y la implantación de éstos por medios tales como planeación de la calidad, el control de la calidad, aseguramiento de la calidad, y mejoramiento de la calidad, dentro del marco del sistema de calidad.  Sistema de calidad: es la estructura organizacional, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la administración de la calidad.  Planeación de la calidad: son actividades que determinan los objetivos y requisitos para la calidad, así como los requisitos para la implantación de los elementos del sistema.  Control de calidad: técnicas y actividades de carácter operacional, utilizadas para cumplir los requisitos para la calidad.

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 Aseguramiento de calidad: Conjunto de actividades planeadas y sistemáticas, que lleva a cabo una empresa, con el objeto de brindar la confianza apropiada de que un producto o servicio cumple con los requisitos de calidad especificados.  Ciclo de calidad: modelo conceptual de las actividades interdependientes que influyen sobre la calidad de un producto o servicio a lo largo de todas sus fases, desde la identificación de las necesidades del cliente, hasta la evaluación del grado de satisfacción de éstas.  Auditoria de calidad: examen sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones preestablecidas y si éstas son implantadas eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos.  Deontología: doctrina que trata de la moral de práctica profesional.  Mejoramiento de la calidad: son las acciones tomadas en toda la organización, para incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y los procesos, a fin de proveer beneficios adicionales, tanto para la organización como para sus clientes.  Especificación: documento que establece requisitos.  Registro: documento que provee evidencia objetiva de las actividades ejecutadas.  Producto: el resultado de actividades o procesos.  Servicio: el resultado generado por actividades en la interrelación entre el proveedor y el cliente y por las actividades internas del proveedor para satisfacer las necesidades del cliente.  Cliente: el receptor de un producto suministrado por el proveedor  Proveedor: organización que suministra un producto al cliente.  Organización: una compañía, corporación, firma, empresa o institución o parte de la misma, ya sea incorporada o no, pública o privada, que tiene funciones y administración propia.  Comprador: cliente en una situación contractual.  Proceso: conjunto interrelacionado de recursos y actividades que transforman elementos de entrada en elementos de salida.

I.3. CORRIENTES DEL PENSAMIENTO EN CALIDAD W. Edwards Deming El mundo entero fue testigo de que la economía y la capacidad de producción japonesas fueron desbastadas por la segunda guerra mundial. Cuatro décadas después Japón disfruta de un liderazgo casi indisputable como innovador en métodos de control de calidad, productividad y mercadeo competitivo en todo el mundo. Los japoneses son un reto para el liderazgo industrial y comercial de los Estado Unidos y Alemania. El doctor Deming dio origen al increíble retorno del Japón, después de la destrucción total de la guerra y creó la ruta que ha situado a los japoneses al frente de la carrera que actualmente se libra en los negocios y el desarrollo industrial internacionales. Deming aporto su filosofía que consta de 14 puntos, a través de los cuáles se puede lograr la calidad en la empresa, adicionalmente aporta su ciclo de mejora continua así como las herramientas estadísticas aplicadas al proceso. 14 puntos de la Ruta Deming: Método Gerencial Crear perseverancia en el propósito de mejorar productos y servicios con la meta de ser competitivos, mantener el negocio y generar empleos. El proceso de negocio empieza con el cliente. De hecho, si no se inicia con el cliente, muchas veces acaba con el cliente de forma abrupta. LA perseverancia en el propósito afecta a las oportunidades de mañana. De acuerdo con el doctor Deming "¿Sabía usted que el hacer mejor su esfuerzo, no es suficientes?". Debe saber que hacer y luego haga el mejor esfuerzo.

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Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica creada por el Japón. La administración occidental debe despertar al reto, debe conocer sus responsabilidades y asumir el liderazgo del cambio. Cualquier cosa que requiera que usted abandone algunas de las premisas que ha sostenido como dogma durante largo tiempo es sumamente difícil. Deje de depender de la inspección para lograr la calidad. Elimine la necesidad de inspeccionar masivamente, poniendo desde el principio la calidad en el producto. El uso del proceso de prevención, incorpora la retroalimentación del proceso mismo, así como del cliente, para modificar las entradas al proceso usando la prevención de defectos, ésta es una mejoría sobre la detención de defectos. El énfasis está en la administración de las salidas no necesariamente en el proceso, con estos dos enfoques usted puede ser capaz de hacerlo "bien y a la primera". Mejorar de manera constante y permanente el sistema de producción y servicio, con el fin de alcanzar la calidad y la productividad, y reducir así, continuamente los costos. El proceso de mejora continua es una espiral, cuyo centro y blanco es el cliente. Se puede decir que el mejoramiento es posible debido a que el ciclo Deming forma parte integral del proceso. Elimine barreras que le quiten al trabajador su derecho a sentir orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiarse para que en lugar de dar importancia a cifras escuetas, más bien enfatice el logro de la calidad. Elimine las barreras que arrebatan a los empleados administrativos o de ingeniería su derecho a sentir orgullo por su trabajo, esto significa llegar a un acuerdo entre las partes para abolir las evaluaciones de desempeño y la administración por objetivos. Destierre temores para que todos puedan trabajar con mayor eficacia para la compañía. El temor esta en todos lados y se presenta en diferentes formas. Destruya las barreras entre departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas y producción debe trabajar como equipo para prever los problemas de producción y de uso que puedan surgir en el producto o servicio. Definir operativamente las necesidades y las expectativas esenciales de los consumidores, para que todo mundo entienda como está contribuyendo al éxito en la organización, es un paso firme para derribar las barreras. Elimine lemas, exhortos y objetivos que pidan a los trabajadores cero defectos y nuevos niveles de productividad. La motivación y conciencia del personal contribuyen a limitar la variabilidad por las personas en un proceso. Elimine estándares de trabajo (cuotas) en los pisos de producción. Sustitúyalos por liderazgo. Elimine la administración por objetivos. Elimine la administración por números u objetivos numéricos. Los estándares de trabajo tienden a limitar la cantidad de mejoras que pueden lograrse. Del mismo modo que las tolerancias de ingeniería. Instituya el liderazgo. El propósito de liderazgo debe hacer ayudar el personal, máquina y aparatos hacer un mejor trabajo. La supervisión a los trabajadores de producción. Los supervisores de línea realizan tal vez, el trabajo más difícil en cualquier organización. Es gente que no pertenece a ningún lado, la gente a quienes supervisa no los considera como uno de ellos y la gerencia realmente no los considera como parte del equipo gerencial.

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Instituya la capacitación en el trabajo. Instituya un programa vigoroso de educación y superación personal. La gerencia reconocerá la necesidad de educar y volver a capacitar al personal cuando se dé cuenta que la gente es un activo y no un gasto. Acabe con la práctica de cerrar el trato con base en el precio. En vez de esto reduzca al mínimo el costo total. Evolucione hacia proveedores únicos para cualquier insumo en una relación a largo plazo con sus proveedores, fincada en la lealtad y la confianza. Si lo que quiere es satisfacer las necesidades de sus clientes a un precio que ellos estén dispuestos a pagar, debe empezar por establecer relaciones a largo plazo con sus proveedores, animándolos a adoptar la filosofía de la mejora continua. Que todos en la organización trabajen para lograr la transformación es trabajo de todos

Principio Deming Establece que aproximadamente el 85% de los problemas en cualquier operación pueden ser provocados directamente por el sistema, solo el 15% son causas especiales atribuibles al trabajador o máquinas. Reacción en Cadena Gráficamente describe los beneficios que se obtendrán:     

Mayor calidad Reducción de costos Reducción de precios Mayor mercado Mayor empleo

La productividad y la calidad son un binomio indivisible y busca siempre que la empresa se consolide. La reacción en cadena enfatiza que el recurso más importante en una organización es el recurso humano, considerando la actitud de las personas como una de las herramientas principales.

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competitividad

Aumento de productividad Disminución de costos

más

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Ciclo Deming El ciclo Deming establece los pasos que se siguen para buscar la mejora de cualquier actividad o proceso, tal como se ilustra en la figura 1.2. Consta de los siguientes pasos: Planear: definir el propósito de la acción de mejora y buscar la oportunidad. Hacer: desarrollar las actividades planeadas Verificar: constatar que las actividades se están realizando de acuerdo a lo planeado. Actuar: Buscar la manera de corregir las desviaciones que se encuentren o bien, tomar acciones que permitan mejorar los resultados.

Control estadístico del proceso Método estadístico que controla la variación de los procesos y productos y hace que sean constantes en sus especificaciones.

Enfermedades mortales     

Carencia de consistencia en el propósito de planificar un producto y servicio que tenga mercado y mantenga a la empresa viva. Énfasis en los beneficios a corto plazo Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito. Movilidad de la dirección; se salta de un trabajador a otro Se dirige utilizando solo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta las cifras desconocidas (calidad).

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 

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Demasiados costos médicos. Costos excesivos de responsabilidad (abogados)

Kaoru Ishikawa El control total de calidad es un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. Prácticar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El control de calidad no es una actividad exclusiva de especialistas, sino que debe ser estudiado y conseguido por todas las divisiones y todos los empleados. El control total de calidad se logra cuando se consigue una completa revolución conceptual en toda la organización. Esta revolución se expresa en las categorías siguientes: 1. Lo primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo. 2. La orientación es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los demás. 3. El siguiente paso en el proceso es su cliente; hay que derribar las barreras del seccionalismo. 4. Utilización de datos y números en las presentaciones; empleo de métodos estadísticos. 5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa; administración totalmente participante. 6. Administrador interfuncional; trabajo en equipo entre los diferentes departamentos o funciones. Método de 5 pasos de mejoramiento 1. Que la alta dirección reconozca la necesidad del mejoramiento continuo de la calidad y decida a iniciarlo en un esfuerzo permanente. 2. Establecimiento de un departamento de promoción a cuyo cargo este un alto directivo. 3. Un programa de instrucción para la calidad que abarque toda la empresa. 4. Formación y funcionamiento de grupos pequeños de trabajo (círculos de calidad) 5. Realizar periódicamente auditorias de calidad encabezadas por el más alto directivo. Garantía de calidad La garantía de calidad es la esencia misma del control de calidad. Las empresas japonesas se han guiado por el principio de "calidad primero". Al ocuparse de garantía de calidad, se debe tener en cuenta lo siguiente: 1. La empresa debe garantizar una calidad acorde a los requisitos de los consumidores.

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2. Debe expresar igual interés en el caso de productos de exportación. 3. Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la garantía d calidad y asegurar que toda la empresa dé el máximo para alcanzar esta meta común. Dé el máximo para alcanzar esta meta común.

Principios de la garantía de calidad. Dentro de una empresa, la responsabilidad por la garantía de calidad corresponde a las divisiones de diseño y manufactura, y no a la inspección. Esta última simplemente inspecciona a los productos desde el punto de vista de los clientes, pero no asume la responsabilidad por la garantía de calidad.

Históricamente la garantía de calidad cumplió las siguientes etapas: 1. Garantía de calidad orientada hacia la inspección 2. Garantía de calidad orientada al proceso 3. Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos.

Diagrama de Ishikawa También conocido como causa- efecto, porque en el recuadro derecho se anota el efecto (problema) a analizarse y a la izquierda las probables causas que lo originan. Otro sobrenombre es el de espina de pescado debido al refrán popular de que "el pescado se echa a perder por la cabeza"

Personal

Maquinaria

Efecto Materiales Medio Métodos ambiente 5 EMES Son los factores en los que conceptualmente se originan los problemas, están constituidos por: Métodos, Mano de obra, Maquinaria, Materiales y Medio ambiente. ¿Cómo expresar la calidad? 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Determinar la unidad de garantía Determinar el método de medición Determinar la importancia relativa de las características de calidad Llegar a un consenso sobre defectos y fallas Revelar los defectos latentes Observar la calidad estadísticamente

Calidad de diseño y calidad de aceptación. Con relación al control de calidad se hacen las siguientes advertencias:

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Si alguien nos muestra sus normas para productos, hay que mirarlas con escepticismo Si alguien nos muestra sus normas para materias primas, hay que mirarlas con escepticismo. Si alguien nos muestra sus límites de tolerancia en un diseño, hay que mirarlos con escepticismo. Si también nos muestran los datos obtenidos con instrumentos de medición y análisis químicos hay que mirarlos con suspicacia.

Tres pasos importantes para la aplicación del control de calidad son: 1. Entender las características de calidad reales. 2. Fijar métodos para mediarlas y probarlas. Esta tarea es tan difícil que a final de cuentas, posiblemente acabemos por recurrir a los cinco sentidos (prueba sensorial). 3. Descubrir características de calidad sustitutas y entender correctamente la relación de estas y las características de calidad reales.

JOSEPH JURAN Define a la mejora de la calidad como la creación organizada de un cambio, ventajoso; el logro de unos niveles sin precedente del comportamiento. Un sinónimo es avance. Las mejoras son en forma de:   

Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos. Adopción de nueva tecnología Reducción de los procesos para reducir índices de error.

Frente a estas tasas de mejora existe una tasa de deterioro, resultante de cosas tales como que la competencia introduzca nuevos productos en el mercado que son superiores; y que se descubre que los nuevos productos y procesos en la empresa contienen deficiencia de calidad que hacen disminuir el comportamiento del producto y crean nuevos desechos crónicos. La mejora de la calidad es precisa para los dos tipos de calidad: características del producto y ausencia de deficiencias. Para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienen que desarrollar continuamente nuevas características del producto y nuevos procesos para producir esas características. Las necesidades de los clientes son un objeto móvil. Para que los costes sean competitivos, las empresas tienen que disminuir continuamente el nivel de deficiencia del producto y del proceso. Los costos competitivos también son un objeto móvil. Institucionalizar la mejora de la calidad es cambiar profundamente la cultura, lo que a su vez exige un cambio profundo en los sistemas de reconocimiento y recompensas. Si no hay tal cambio sensible, las prioridades de los gerentes operativos no cambiarán. Los efectos de un proyecto fructífero de calidad se manifiestan en forma de mejores resultados, por ejemplo, mayores ventas y costos menores. Sin embargo, estos mejores resultados no se

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ponen de manifiesto necesariamente en las medidas de comportamiento de los miembros del equipo.

TRILOGIA DE LA CALIDAD También llamada gestión de la calidad, consiste en la totalidad de medios por los cuáles logramos la calidad. Incluye los procesos de planificación, control y mejora de la calidad.

Mejorar Planear Controlar PLANIFICACION DE LA CALIDAD Es la actividad para: Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas necesidades. La planificación de la calidad se necesita para muchos productos, no solo bienes y servicios, que se venden a losa clientes, sino también muchos productos internos, tales como los pedidos de numerosos procesos, muchos de los cuales son procesos empresariales internos, por ejemplo, contratación de nuevos empleados, preparación de las previsiones de ventas y producción de facturas. Los niveles de la planificación de la calidad son: a) b) c) d)

Nivel Nivel Nivel Nivel

operario departamental multifuncional corporativo o de división

El proceso de planeación (también llamado mapa de carreteras) es: 1. 2. 3. 4. 5.

Identificar a los clientes. Identificar las necesidades de los clientes. Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje del proveedor Establecer unidades de medida o requerimientos numéricos de los clientes. Establecer métodos de evaluación de las necesidades de los clientes en función a los requerimientos. 6. Desarrollar el producto de acuerdo a las características de los clientes a fin de satisfacer sus necesidades. 7. Optimizar el diseño del producto 8. Desarrollar un proceso para elaborar productos que cumplan los requisitos de la empresa y principalmente del cliente. 9. Optimizar y comprobar la capacidad del proceso y comenzar las operaciones. 10. Administrar y planificar la calidad por toda la organización. 11. Planificar la calidad departamental.

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El triple papel Cada equipo procesador ejecuta un proceso y produce un producto. Para ello el equipo procesador realiza tres papeles relacionados con la calidad, como se muestra en la figura siguiente: Cliente Nuestros Proveedores ♦ ♦ ♦

Procesador Nuestro Proceso

Proveedor

Nuestros Clientes

Cliente: el equipo procesador obtiene varias clases de entradas que se utilizan en la ejecución del proceso. El equipo procesador es cliente de aquellos que proporcionan entradas. Procesador: el equipo procesador ejecuta varias actividades tecnológicas y gerenciales para producir sus productos. Proveedor: el equipo procesador suministra sus productos a sus clientes.

Control de la calidad El control de calidad es un proceso durante el cual:   

Se evalúa el comportamiento real Se compara el comportamiento real con los objetivos Se actúa ante las diferencias.

El concepto de control es el de "mantener el Statu-Quo", es decir mantener un proceso en su estado planificado, de forma que siga siendo capaz de cumplir los objetivos operativos. El fin principal de control es minimizar este daño, bien por medio de la acción rápida para establecer el statu-quo o, mejor aún evitando que tenga lugar el daño en primer lugar. Philiph Crosby La filosofía de Crosby se desenvuelve a través de cuatro pilares que son: 1. 2. 3. 4.

Definición de la calidad: calidad es cumplir con los requisitos Sistema de prevención y no de detección Norma de desempeño: cero defectos Medición de la calidad a través de los costos de calidad

La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad - todas las acciones que resultan de no hacer bien las “cosas" a la primera vez -.

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Los catorce pasos para la dirigir la calidad. 1. Compromiso de la dirección: hable con los directivos de la necesidad de mejorar la calidad haciendo énfasis en la prevención de defectos. 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad: reúna a representantes de cada departamento para formar el equipo de mejoramiento de la calidad. 3. Medición: es necesario determinar el estado d calidad de la compañía. 4. Costos de calidad: las estimaciones iniciales seguramente no serán muy firmes, por lo que ahora es necesario obtener cifras más exactas. 5. Crear conciencia sobre la calidad: Es tiempo de comunicar a los empleados las mediciones de lo que cuesta no tener calidad. 6. Acción correctiva: conforme la gente se anima a hablar de sus problemas, salen a relucir oportunidades para remediarlos. 7. Planear el día cero defectos: Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo, para investigar el concepto de cero defectos y formas de implantar el programa. 8. Educación al personal: antes de implantarse todos estos pasos, deberá hacerse una orientación formal de todos los niveles gerenciales. 9. El día de cero defectos: el establecimiento del concepto cero defectos como el estándar del desempeño de la compañía habrá de hacerse en un día. 10. Fijar metas: Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que establezcan las metas que a ellos les gustaría luchar por alcanzar. 11. Eliminar las causas de error: Se le pide a los individuos descubrir en una página, cualquier problema que les impida realizar un trabajo libre de errores. 12. Reconocimiento: se implantan programas de premiación para dar reconocimiento a aquellos que alcancen sus metas. 13. Consejo sobre la calidad: los profesionales de la calidad y los jefes de equipo deberán reunirse con regularidad, para discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el sólido programa de calidad. 14. Repetir todo el proceso: Un proceso de mejoramiento de calidad típico toma de 1 año a 18 meses. Cuadro de madurez    



Incertidumbre: La empresa no sabe ni lo que esta pasando y no concibe a la calidad como una herramienta de la administración. Despertar: Se reconoce a la calidad como una herramienta pero no se define ni cuando ni como se va a implantar. Ilustración: Se inicia el proceso y se establecen pasos serios para mejorar. Sabiduría: El mejoramiento inicia a rendir resultados, aunque aún no se está en el nivel deseado, y los pasos siguientes serán los más difíciles además de cuidar que lo logrado no se pierda ni se desvíe de su propósito original. Certeza: Etapa en donde la prevención es completa y el costo de calidad es una fotografía de lo que realmente ocurre en la organización.

Costos de calidad

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Es el costo por cumplir y no cumplir con los requisitos de calidad especificados. Estos se clasifican en:  Costos de prevención  Costos de evaluación  Costos de fallas: internas y externas. Armand Feigenbaum El control de calidad (CTC) puede definirse como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad, realizados por diversos grupos en una organización, de modo que sea posible, producir bienes y servicios con la plena satisfacción de los clientes. El control total de la calidad exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de mercadeo, diseño, manufactura, inspección y despachos. Ventajas del control total de calidad: 1. Mejora la salud y el carácter corporativo de la empresa. Los empleados no podrán actuar si solo reciben instrucciones abstractas. 2. Combina los esfuerzos de todos los empleados logrando la participación de todos y estableciendo un sistema cooperativo 3. Establece el sistema de garantía de calidad y gana la confianza de clientes y consumidores 4. Alcanza la mejor calidad el mundo y que asegure utilidades en momento de crecimiento y que puedan afrontar diversas dificultades. 5. Muestra respeto por la humanidad, cuida los recursos humanos, considera la felicidad de los empleados, suministra lugares de trabajo agradables y pasa la antorcha a la siguiente generación 6. Utilización de técnicas de control de calidad.

I.4. LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES. Las Siete Herramientas de la Calidad: Herramientas de análisis que permiten estudiar los procesos con la finalidad de mejorarlos .Las siete herramientas son: Hoja de chequeo, Diagrama de Pareto, Diagrama de causa-efecto, Gráficas (X-R, c, p, q), Histograma, Diagrama de Flujo y Diagrama de Dispersión.

CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO El instrumento clave del control estadístico del proceso (SPC por sus siglas en inglés) es la gráfica de control inventada por Walter Shewhart, en la década de los años 1920. Esta tiene como propósito alertar a los operadores e ingenieros sobre los cambios en el proceso de manufactura. En momentos determinados, se toma una muestra de mediciones del producto o del proceso de manufactura y se calcula un parámetro estadístico de la muestra de estas mediciones, un promedio o fracción defectuosa, por ejemplo: El parámetro estadístico de la muestra se traza en una gráfica en la que el eje y es el parámetro estadístico de la muestra y el eje x es alguna medida de tiempo, hora del día o tamaño de lote, por ejemplo. Si el parámetro estadístico de la muestra queda fuera de una

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banda definida por los límites de control superior e inferior, significa que ha ocurrido un cambio en el proceso de manufactura, de modo que los ingenieros y los operadores deberán identificar y corregir los problemas.

Los límites de control son líneas punteadas. La línea central muestra el promedio general en este proceso de manufactura.

LA HIPOTESIS DE CONTROL ESTADISTICO Y SU EFECTO SOBRE LA CAPACIDAD DEL PROCESO Todas las predicciones estadísticas se apoyan en la hipótesis de que la población sea estable. En un sentido estadístico, una población estable es la que es repetible, y, por lo tanto, esta libre de causas no habituales de variación; es decir, una población que está en estado de control estadístico. El estadístico insiste, con razón, en que ésta es una condición previa para poder hacer predicciones. Simultáneamente, el ingeniero de fabricación insiste, también con razón, en que las condiciones del proceso (avances, velocidades, etc.) estén totalmente definidas. En la práctica surge frecuentemente un problema. Un análisis inicial por gráficos de control indicará a menudo que el proceso está fuera de control estadístico. (Puede estar, o no cumpliendo las especificaciones del producto). El peligro de retrasar el análisis es que las causas identificables pueden no ser nunca eliminadas del proceso y la indecisión mantendrá permanentemente la disputa interdepartamental de sí la tolerancia es demasiada estrecha, o la fabricación demasiado descuidada. Una buena manera de comenzar es representar gráficamente las medidas individuales frente a los límites de tolerancia. Esto puede revelar que el proceso puede cumplir las tolerancias del producto incluso habiendo causas identificables, pero es capaz de cumplir las tolerancias del producto, no hay problema. El estadístico hará notar oportunamente que un proceso con variación identificable es impredecible y que, por lo tanto, puede ocurrir cualquier cosa. Esto es cierto, pero al establecer prioridades para los esfuerzos de control de calidad, los procesos que cumplen tolerancias no necesitan considerarse altamente prioritarias. Si un proceso ésta fuera de control y las causas no pueden eliminarse económicamente, pueden calcularse la desviación tipo y los límites de tolerancias natural (incluyendo los puntos fuera de control). Estos límites estarán inflados, porque el proceso no está funcionando de manera óptima. Además, la inestabilidad del proceso implica que la predicción será solo aproximada.

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CAUSAS DE VARIACIÓN ASIGNABLES Y AL AZAR. Cuando el proceso opera normalmente, las estadísticas de la muestra varían debido a causas fortuitas, aunque caen dentro de los límites de control con una probabilidad alta. Por lo general, muchas causas fortuitas afectan un proceso, cada una de las cuales contribuye en pequeña medida al resultado. Cuando en un proceso operan sólo causas fortuitas podemos decir que el proceso está bajo control. Los procesos de manufactura también están sujetos a causas asignables, las causas de cambio identificables en un proceso. Las causas asignables pueden ser, por ejemplo, los lotes defectuosos de materia prima, los errores del operador y las máquinas descalibradas. Cuando las causas asignables operan en un proceso, decimos que el proceso está fuera de control. Las gráficas de control sirven como una alarma que activa un sistema de retroalimentación. Para cerrar el ciclo de retroalimentación, debe existir un procedimiento para identificar las causas asignables y que consiste en instrucciones técnicas, como la especificación de un calibrador, así como en instrucciones organizacionales, como el puesto y el nombre del individuo responsable bajo ciertas circunstancias. Los limites de control en una gráfica de control se calculan de acuerdo con la variabilidad del proceso cuando ésta se encuentra bajo control. No se basan en las especificaciones del producto. Los límites de control pueden acercarse más, sólo cuando las medidas muestran una menor variación debido a los cambios en el diseño del producto o a las mejoras en el proceso. ERRORES DE TIPO I Y II Hay dos tipos de errores asociados con el SPC. El error de Tipo I, o falsa alarma, ocurre cuando una estadística de la muestra cae fuera de los limites de control cuando, en realidad, no existe alguna causa asignable. La falsa alarma proviene de un error de muestreo: es decir, el proceso está bajo control, pero la muestra seleccionada es muy poco representativa. Las gráficas de control del proceso se han diseñado para minimizar la posibilidad de una falsa alarma, a un rango del 0.3%, con el fin de reducir al máximo las búsquedas innecesarias de causas asignables o los paros de producción. La elección de los limites de control determina principalmente la probabilidad de que ocurran falsas alarmas. El error de Tipo II, asociado con el SPC, ocurre cuando una estadística de la muestra cae dentro de los limites de control cuando, en realidad, el proceso está fuera de control. Algunos o todos los artículos producidos podrían tener una calidad deficiente mientras que la condición fuera de control pasaría desapercibida. Por supuesto, es muy probable que la condición fuera de control se detecte en el siguiente punto de muestreo. Este tipo de error también es consecuencia de un error de muestreo. En la mayoría de las gráficas de control existe, por lo general, mucho mayor posibilidad de errores de Tipo II que del Tipo I, entre un 10 y un 20%. Para reducir la probabilidad del segundo tipo de error, es necesario incrementar el tamaño de la muestra que se emplea para calcular cada estadística de la muestra; mientras que para minimizar las consecuencias de este tipo de error hay que muestrear con mayor frecuencia.

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SELECCIÓN DE LA MUESTRA. Para el SPC, las muestras deben provenir de una subpoblación homogénea; es decir, las mediciones provienen de los productos que se han sometido, a las mismas condiciones del proceso, a los mismos operarios y a las mismas máquinas. Por ejemplo, si un producto se ensambla en dos líneas paralelas, resulta mejor mantener una gráfica de control independiente para cada línea que promediar las mediciones de ambas líneas en una gráfica de control común. Para seleccionar el número y la ubicación de las gráficas de control en un proceso de manufactura, hay que llegar a un acuerdo entre dos objetivos. Por un lado, es mejor tomar muestras de subpoblaciones homogéneas; por el otro, resulta pesado y costoso tomar muchas mediciones y manejar muchas gráficas de control. A menudo, existen limitantes que ayudan a la selección, por ejemplo, en muchos procesos existen sólo unos cuantos puntos en los cuales las características del producto o del proceso pueden medirse de una manera fácil y rápida.

SELECCIÓN DEL NÚMERO DE MUESTRAS PARA LA GRÁFICA P INICIAL Para evaluar la elección de m, el número de muestras empleadas para construir la gráfica de control inicial, calcule un intervalo de confianza del 95% para la fracción defectuosa estimada del proceso: Si este intervalo resulta demasiado amplio, aumente m.

LA GRÁFICA DE CONTROL; ALGUNOS CONCEPTOS ESTADÍSTICOS. No existe tal cosa como la constancia en la vida real. Pero, hay una cosa llamada sistema de causa constante. Los resultados producidos por un sistema de causa constante suelen variar y, en la práctica, pueden variar en una banda ancha o en una banda estrecha. Varían pero pueden mostrar una característica importante llamada estabilidad ¿Por qué aplicar los términos constante y estabilidad en un sistema de causas que produce resultados que varían? Porque el mismo porcentaje de estos resultados variables recae entre cualquier par dado de limites hora tras hora, día tras día, siempre y cuando siga funcionando el sistema de causa constante. La distribución de los resultados es la que es constante o estable. Cuando un proceso de manufactura se comporta como un sistema de causa constante, cuando la inspección produce resultados que muestran estabilidad, se dice que está bajo control estadístico. La gráfica de control indicará si el proceso está o no bajo control estadístico. W.E. Deming.

LA NECESIDAD DE ENTENDER LOS PRINCIPIOS ESTADÍSTICOS. Aunque se ha hecho un gran trabajo de control estadístico de calidad por personas que sólo tenían una vaga idea de los principios en que se basa la gráfica de control, la experiencia ha demostrado que la carencia de un entendimiento claro de estos principios puede llevar a ciertos errores costosos que, por los demás, se podrían haber evitado. Pero, pocos de los muchos ingenieros, personal de producción, supervisores de inspección que emplearán las técnicas de control estadístico de calidad, tendrán que participar con el adelanto de las fronteras de los conocimientos teóricos. Por tanto, en la teoría expuesta en este capitulo y en siguientes, se enfatizará un enfoque intuitivo en vez de un enfoque puramente matemático. En gran parte de la teoría expuesta se emplea aritmética básica con una ayuda, debes en cuando, del álgebra. Pero, el lector debe estar advertido de que las

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pruebas matemáticas que respaldan las explicaciones intuitivas suelen frecuentemente ser muy complejas. Los métodos, definiciones y ejemplos siguientes se destinan a ilustrar el uso de la teoría estadística en el trabajo de control de calidad y a estimular la imaginación del lector, al sugerirle oportunidades equivalentes en la industria en que trabaja.

INTERPRETACIÓN DE LAS GRÁFICAS DE CONTROL Los datos de la muestra trazados en la gráfica de control alertan sobre algún cambio en el proceso al exhibir un patrón no aleatorio, aun cuando todos los puntos de la muestra caigan dentro de los límites de control. Por ejemplo, un número desproporcionado de puntos sobre la línea central podría indicar un incremento en la media del proceso. Si en cada cinco puntos hay una elevación, esto podría señalar algún problema sistemático. La prueba de la corrida descrita en la referencia 8 es sencilla y útil para detectar los patrones no aleatorios. Cuente el número de puntos sobre la línea central y el número por debajo de la misma.

GRÁFICAS DE CONTROL PARA ATRIBUTOS Y VARIABLES Las gráficas de control se clasifican ya sea como de atributos o de variables. En las gráficas de atributos, entre ellas, la gráfica P, la gráfica C y la gráfica U, los datos son números enteros, como el número de defectos o de piezas defectuosas. Una pieza defectuosa es inaceptable; en tanto que una pieza con uno o varios defectos, como una superficie pintada que muestre unas cuantas burbujas pequeñas, puede aceptarse perfectamente. En las gráficas de variables, tales como la gráfica x y la gráfica R, los datos son, por ejemplo, mediciones continuas de una dimensión. Cuando se cuentan las piezas defectuosas o los defectos para las gráficas de atributos, a menudo, es posible notar la razón por la que un articulo es defectuoso o el tipo de defecto que se presentó. Entonces, puede construirse una gráfica de Pareto para identificar los tipos de defectos más importantes; asimismo, puede emplearse un diagrama de espina de pescado para rastrear las causas de los defectos.15

GRÁFICAS P PARA LA FRACCIÓN DEFECTUOSA Las gráficas P son gráficas de atributos que se emplean cuando cada artículo producido puede clasificarse como defectuoso o no defectuoso. Las gráficas P pueden aplicarse, por ejemplo, al controlar los procesos que producen recipientes de vidrio, ensambles y circuitos integrados. La estadística que se traza en una gráfica P es la fracción defectuosa de la muestra. Cuéntese el número de piezas defectuosas X en una muestra de n artículos. La fracción defectuosa de la muestra es x/n. Para construir una gráfica P, suponga que el número de piezas defectuosas en una muestra de tamaño n tiene una distribución binomial. Suponga que el resultado de cada articulo, defectuoso o no defectuoso, es independiente de todos los demás y que para cada articulo la probabilidad de que éste sea defectuoso es p. Para establecer la línea central y los límites de control de una nueva gráfica de control, obtenga los datos iniciales de partida, diseñe una gráfica de control inicial y revísela varias veces hasta que sea correcta. Enseguida se proporcionan los pasos:

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PASO 1. Para la gráfica de control inicial, tome m muestras, cada una de tamaño n. Denote el número de piezas defectuosas en las muestras m como X1, X2,..., Xn,. PASO 2. Calcule una estimada para la fracción defectuosa del proceso, con base en todos los datos iniciales, un total de artículos: PASO 3. Calcule la línea central (LC), el limite de control superior (LCS), y el limite de control inferior (LCI) de la gráfica P, como sigue:

δ =2

p (1−p ) n

L.S .C p = p + 3δ

L.I .C p = p − 3δ

n es el tamaño de la muestra y 3 es el percentil 99.87 en la distribución normal estándar. Si LCI es negativo, tómelo como 0. Las llamadas gráficas de control tres-sigma son las más comúnmente usadas. PASO 4. Construya la gráfica P y trace las fracciones defectuosas de la muestra m X 1/n, X2/ n,..., Xn/n. Investigue los puntos que caen fuera de los límites de control. Si no encuentra causas imputables, utilice la gráfica P, y detecte y quite los errores del proceso hasta que esté controlado. Si encuentra causas imputables revise la gráfica P. PASO 5. Revise la gráfica de control eliminando las fracciones defectuosas de la muestra que están fuera de los limites de control para los cuales se han identificado causas imputables. Regrese al paso 2, considerando que n es el tamaño de la muestra, pero que el número de muestras, m, se ha reducido. Selección del tamaño de la muestra para una gráfica P. Evalúe la elección de un tamaño de muestra n, de acuerdo a los dos criterios que se dan más adelante, así como a las consideraciones económicas. Un criterio consiste en elegir una n tal que el LCS sea positivo; para gráficas de control tres-sigma, Otro criterio consiste en elegir una n tal, que exista una probabilidad del 50% de detectar un cambio de magnitud A en una fracción defectuosa del proceso; para las gráficas de control tres-sigma,

DEFINICIONES RELACIONADAS CON LAS DISTRIBUCIONES DE FRECUENCIA Una distribución agrupada de frecuencia de un conjunto de observaciones es una disposición que muestra la frecuencia de la ocurrencia de los valores de la variable en clases ordenadas.  El intervalo a lo largo de la escala de medición, de cada clase ordenada se llama una celda.  La frecuencia de cualquier celda es el número de observaciones en esa celda.  La frecuencia relativa de cualquier celda es la frecuencia de esa celda dividida entre el número total de observaciones. Las distribuciones de frecuencia, a menudo, constituyen una base para actuar.

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Una distribución relativa de frecuencia para cualquier calidad de un producto manufacturado, constituye una imagen útil de como ha variado la calidad en el pasado. Algunos valores se relacionan con la especificación de la característica de calidad y sus límites de tolerancia; otras, con la actuación en el proceso y otras más con la planeación de los procedimientos para inspección y aceptación.

GRÁFICAS C Y U PARA EL NÚMERO DE DEFECTOS Las gráficas C y U son gráficas de atributos que se emplean cuando la calidad se mide contando el número de defectos de un artículo. Entre los ejemplos se incluyen el número de partículas de polvo en una muestra de un producto químico en estado líquido y el número de raspaduras en la pintura de algún producto. El proceso iterativo para la construcción y revisión de gráficas C y U es el mismo que para la gráfica P. Por lo tanto, proporcionamos las fórmulas en las siguientes secciones sin repetir el procedimiento iterativo. Para construir una gráfica C, tome m muestras iguales de material y denote el número de defectos como D1, D2,..., Dm. Para construir una gráfica U, tome m muestras de material, cada una de n unidades y denote el número de defectos como D1, D2,..., Dm. Calcule una u estimada para el número medio de defectos por unidad del proceso. Para seleccionar el tamaño de muestra para una gráfica C o U, presentamos dos criterios. El primero consiste en elegir una n tal que el LCS sea positivo. Para las gráficas de control tres-sigma ~> 32/u El segundo es elegir n tal que exista un 50% de probabilidad de detectar un cambio de magnitud A en el número medio de defectos por unidad del proceso. Para las gráficas de control tres-sigma, sea n > (3/A)2u.

GRÁFICAS X Y R PARA VARIABLES Las gráficas x se usan para controlar la dimensión media de artículos producidos en un proceso, mientras que las gráficas R se usan para controlar la desviación estándar. (La R significa rango.) Estas gráficas se emplean conjuntamente. Suponemos que todas las mediciones realizadas cuando el proceso está bajo control son independientes y que se distribuyen normalmente con la misma desviación media y estándar. Además, suponemos que la media y la desviación estándar son independientes. Para emplear una gráfica ~ mida una muestra de n artículos en el momento necesario. Trace el promedio de la muestra en la gráfica y el rango de la muestra en la gráfica R. Si las mediciones son X1, X2,..., Xfl, entonces, para la muestra, el promedio de la muestra es

Xj =∑

Xi n

y el rango de la muestra Rj es la diferencia entre la medida más grande y la más pequeña de la muestra n. El procedimiento iterativo para construir estas gráficas es el mismo que se describió con anterioridad. Para construir las gráficas x y R, debe obtenerse una tabla de factores para construir las gráficas de control de variables disponibles en la mayoría de los textos sobre control de calidad. Tome m muestras, cada una de n medidas, y denote los promedios de la muestra

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como X1, X2,..., Xn, y los rangos de la muestra como R1, R2,..., Rn= Calcule un estimado x para la media del proceso. Un error común consiste en confundir los límites de control con las especificaciones. Recuerde que los puntos trazados en la gráfica de control son los promedios de n mediciones. Las especificaciones se refieren a una pieza a la vez.

Ejercicios por realizar

1. Asociar la calidad con los diferentes puntos de vista y percepciones de los clientes 2. Emplear los términos normalizados relativos a la calidad que se aplican en ámbito nacional e internacional. 3. Emplear las metodologías de las diferentes corrientes de pensamiento de calidad, en un caso de estudio 4. Emplear e interpretar las herramientas estadísticas para que el personal se autocontrole y además de controlar la actividad crítica del proceso clave, para obtener productos confiables que satisfagan las necesidades de los clientes. Resolver la parte práctica que se encuentra en el Anexo 1

II GESTIÓN DE LA CALIDAD Objetivo Particular 24

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Aplicar las técnicas de planeación, programación y control a procesos de producción de Micro y pequeñas empresas, en casos en los que el giro de actividad corresponda al ámbito del Técnico. II.1. DEFINICIÓN Actividades de la función empresaria que determina la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades, y que se implementan a través de la planificación de la calidad, el centro de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad.

PLANEACIÓN DE LA CALIDAD La planeación estratégica es un proceso de desarrollo que tiene que ver con metas a largo plazo, cambios en la organización, inversión, mezcla de productos y los recursos financieros para alcanzar estos objetivos. Suele hacer hincapié en la dirección del movimiento más que en las cantidades utilizadas. Su objeto es señalar la dirección general que seguirá la compañía a largo plazo. El lapso necesario varía según las características de la empresa. Por ejemplo, es probable que una empresa de alta costura limite su planeación estratégica a tres años cuando mucho. La planificación detallada sobre una base a largo plazo, suele ser poco realista, pero es forzoso que tales planes se traduzcan a números reales. La planeación estratégica como proceso de desarrollo de la estrategia empresarial, conecta la misión actual de la organización y sus condiciones ambientales, estableciendo una guía para la decisión y resultados de mañana. Para conseguirlo es necesario desarrollar un proceso complejo que se resume en la siguiente figura: Esquema del proceso de Planificación estratégica

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ANALISIS DEL ENTORNO General Específico Política económica

ANÁLISIS INTERNO ACTUAL Productos Mercado Procesos Dirección

Mercado Competencia Tecnología

Oportunidades Peligros

Diagnóstico de la situación actual

Instalaciones Competitividad Finanzas

Puntos fuertes Puntos débiles

DESARROLLO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO Establecimiento de las prioridades competitivas

DETERMIACION, EVALUACION Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Productos Servicios Precio Calidad Procesos

Penetración de mercado Cobertura I+D Inversiones

Establecimiento de políticas

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO O DE EMPRESA

Planeación Táctica La planeación táctica se refiere al periodo inmediato posterior, donde el problema es lograr que la mayoría de los recursos estén disponibles. Suele hacerse en un año. Esta táctica debe manejar la realidad del presente, y como resultado, la planificación tendrá que ser más detallada, en especial a lo que se refiere a los costos variables. Diagnóstico de la situación actual Las variables medioambientales fijan los límites en los que actúa la firma; por tanto, sólo poseyendo la información necesaria sobre el entorno en su totalidad puede una empresa comenzar a establecer una misión y apoyar a su estrategia. El análisis realizado consiste en: Análisis del entorno 

Globalización de la competencia, caracterizada por la internacionalización de los mercados, la proliferación de las empresas multinacionales, altos niveles de calidad y productividad, bajos costes de mano de obra y fluctuación de las circunstancias financieras



Rápida evolución de la tecnología tanto de los procesos de producción como de la gestión Importancia creciente de los servicios Escasez de recursos productivos que puede implicar largos tiempos de suministro e incluso no disponibilidad de los mismos. Responsabilidad social de la empresa

  

Análisis interno

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

    

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Análisis de las líneas de productos: comportamiento de sus demandas, características básicas de sus procesos de obtención, tiempos de suministro, estabilidad en el diseño, etc. Análisis de la coordinación con otras áreas funcionales Análisis de las instalaciones, grado de flexibilidad, automatización, distribución, localización, etc. Análisis del sistema de planificación y control de operaciones, calidad y rapidez de la información que proporciona emplea, gestión de inventarios,, etc. Análisis de la mano de obra, consistencia de las políticas de personal con la práctica, autonomía de los trabajadores, etc. Análisis competitivo, en costes, calidad, políticas de servicio y rendimiento.

Después de la realización del análisis del entorno e interno, se obtiene como resultado las amenazas y oportunidades, las fortalezas y debilidades, respectivamente; éstas darán la pauta para establecer objetivos a largo plazo como son: la visión, la misión, la política y objetivos de calidad.

Visión La visión es la más profunda expresión de lo que queremos, es un sueño creado durante nuestras horas de trabajo sobre como queremos que sean nuestras vidas. Es futurista, idealista, original y es creación de todos los que participan en la empresa. Para lograrla se deben establecer niveles de compromiso que incluyen el compromiso, la integración y el cumplimiento.

Misión La misión es la razón de ser de la empresa y la Política de Calidad es el compromiso formalmente expreso por parte de la dirección para con el cliente y la calidad. La política de calidad debe desplegarse adecuadamente, consideremos el siguiente caso: El presidente de una línea aérea declara que cree en la seguridad y que la meta de su compañía es asegurar que la seguridad se mantenga en toda la compañía. Esta declaración esta caracterizada de manera prominente en el informe trimestral de la compañía y en su publicidad. Supongamos además que los gerentes departamentales también juran una firme creencia en la seguridad. El gerente abastecedor dice que cree en la seguridad. Los pilotos dicen que creen en la seguridad. Las tripulaciones de vuelo dicen que creen en la seguridad. Todos en la compañía práctican la seguridad. ¿Cierto? ¿O todos podrían estar hablando sobre la idea de seguridad? .Por otra parte, si el presidente declara que la seguridad es la política de la compañía y trabaja con sus gerentes divisionales para desarrollar un plan para la seguridad que defina sus responsabilidades, todos tendrán un tema muy específico para discutir. La seguridad se convertirá en una preocupación real. Para el gerente a cargo de los servicios de abastecimiento, la seguridad podría significar mantener la calidad de los alimentos para evitar el descontento o enfermedad de los clientes. En ese caso, ¿Cómo asegura que el alimento es de máxima calidad? ¿Qué clase de puntos de control y de revisión establecerá? ¿Cómo asegura que no hay deterioro en la calidad de los alimentos en el vuelo? ¿Quién revisa la temperatura de los refrigeradores o las condiciones de la estufa cuando el avión esta en el aire?. Solo cuando la seguridad se traslada a acciones específicas con puntos específicos de control y revisión establecidos para el trabajo de cada empleado, se puede decir que la seguridad ha sido en verdad desplegada como política. El despliegue de la política de calidad requiere que todos interpreten la política a la luz de sus propias responsabilidades y que todos elaboren criterios para revisar su éxito al ejecutar la política.

II.3 ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD 27

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El primer principio: Responsabilidades y autoridades principales en la organización Para su aplicación, se debe comenzar por determinar y confirmar las responsabilidades mayores de calidad en toda la organización. Un desglose típico de algunos de los grupos funcionales principales que tienen responsabilidades y autoridades para la calidad del servicio y producto es como sigue: 1.

2. 3.

4. 5. 6.

7. 8. 9. 10.

♦

Planeación, comercialización y venta del producto. El cual presentará el producto señalando las características que llenarán los deseos y las necesidades del consumidor, al que se le darán los datos que sean necesarios y los estándares de la calidad. Ingeniería del producto. Este grupo se ocupa del diseño original del producto, de la descripción de las especificaciones, del establecimiento de garantías y de la selección de materiales, tolerancias y características del funcionamiento. Ingeniería de fabricación. Su tarea principal consiste en la selección de equipos para maquinado y procesado, en el diseño de accesorios y matrices, en el análisis de dificultades en la elaboración, que se presentan cuando se trata de alcanzar cierto estándar de calidad; en la selección de métodos, en el acondicionamiento del local de trabajo y en proveer condiciones satisfactorias de trabajo. Compras. Se ocupa de la selección de proveedores y de las garantías de calidad exigidas. Laboratorio. Se encarga de los estándares de los materiales y de los procesos, así como de la aprobación de materiales críticos, ya sea que se compren o que se produzcan, y de recomendaciones de técnicas especiales en el proceso. Supervisión de producción. Se ocupa del adiestramiento de los operarios, de la atención adecuada y el cuidado en las operaciones, de la interpretación correcta de planos y especificaciones y del control real de la manufactura de las partes al ser producidas. Personal de producción. Pericia, cuidado y calidad de su trabajo. Inspección y pruebas. Se ocupa de juzgar la calidad de las partes y de los materiales que se reciban y de la comprobación de conformidad entre las partes construidas y las especificaciones. Empaque y envíos. Se ocupa en ver que el recipiente que va a contener el producto sea el adecuado y de la remesa del producto. Servicios en el producto. El cual ofrece al consumidor los medios para aprovechar el producto al máximo dentro de la duración que se le supone; o sea, mantenimiento y las instrucciones necesarias para reparaciones y sustitución de partes. El segundo principio: Responsabilidad y autoridades principales del control de calidad

Para ayudar a la gerencia general y a los jefes de estas funciones a cumplir sus propias responsabilidades con la calidad, de forma que obtengan los resultados de calidad necesarios para el negocio, las dos autoridades básicas de una función moderna de control de calidad deben enunciarse formalmente y pueden ser: Primero, el componente del control de calidad moderno tiene una responsabilidad con el negocio, por medio de la cual el control de calidad proporciona una contribución primordial y directa a las acciones de planeación e implementación del negocio del crecimiento en el mercado de la empresa, su control de costo y su planeación del producto en términos de la calidad en el ciclo de vida para el cliente. Esto queda en contraste directo con el componente de calidad al que se le pide reaccionar a los problemas de calidad del negocio cuando éstos han ocurrido ya.

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Segundo, el componente del control de calidad tiene una responsabilidad sistematizada, por medio de la cual el control de calidad proporciona a la compañía un liderazgo primordial para la ingeniería y administración de un sistema de calidad total dinámico que asegure calidad y costo de calidad desde mercadotecnia e ingeniería hasta producción y servicio. Tercero, el componente del control de calidad tiene una responsabilidad técnica, por medio de la cual el control de calidad incluye las actividades principales de aseguramiento y control funcional. Para ejercer estas autoridades, deben asignarse tres responsabilidades básicas a la función de control de calidad: I.

II.

III.

El componente del control de calidad moderno tiene una responsabilidad con el negocio, por medio de la cual el control de calidad proporciona una contribución primordial y directa a las acciones de planeación e implementación del negocio del crecimiento en el mercado de la empresa, su control de costo y su planeación del producto en términos de la calidad en el ciclo de vida para el cliente. Esto queda en contraste directo con el componente de calidad al que se le pide reaccionar a los problemas de calidad del negocio cuando éstos han ocurrido ya. El componente del control de calidad tiene una responsabilidad sistematizada, por medio de la cual el control de calidad proporciona a la compañía un liderazgo primordial para la ingeniería y administración de un sistema de calidad total dinámico que asegure calidad y costo de calidad desde mercadotecnia e ingeniería hasta producción y servicio. El componente del control de calidad tiene una responsabilidad técnica, por medio de la cual el control de calidad incluye las actividades principales de aseguramiento y control funcional.

FUNCIONES DE LA AREAS PRINCIPALES DE CALIDAD Estas autoridades, responsabilidades, obligaciones y relaciones del componente del control de calidad moderno, se cumplen por medio de sus tres subfunciones, que son ingeniería de calidad, ingeniería de control del proceso (incluyendo inspección y pruebas) e ingeniería de equipo informativo de calidad. La ingeniería de calidad efectúa la planeación detallada de la calidad, que contribuye con el sistema de calidad de la compañía y lo implanta. La ingeniería de control del proceso (incluyendo la inspección y las pruebas). Da instrucción en los talleres de la aplicación del sistema de control y de una manera gradual tiende a sustituir la función "policial" de la inspección. ngeniería de equipo informativo de la calidad. Diseña y lleva a cabo los menesteres de la inspección y pruebas necesarias para obtener las mediciones, controles y flujo de información requeridos en el control del proceso. En dónde y cuándo puede justificarse este equipo será susceptible de combinarse con producción a fin de dar retroalimentación automática en el control del proceso. Todos los resultados son sometidos a un análisis para hacer ajustes y aplicar correcciones. La estructura básica de esta función de control y que es una guía típica para el gerente o director de la función se muestra a continuación

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RESPONSABILIDADES Gerente de Control de Calidad NEGOCIO

Ingenieros de Control de Calidad

Ingenieros del equipo de Información de la Calidad

Ingenieros de Control de Proceso

SISTEMAS Inspección y Pruebas

En el glosario se describe un examen de los elementos de ingeniería de control de calidad, ingeniería de control de proceso e ingeniería de las subfunciones del equipo informativo de la calidad. Organizando la función de control de calidad en una compañía Las compañías varían grandemente en productos y en historia, en mercados y en personalidad. En consecuencia, es natural que varíen en sus adaptaciones particulares en su estructura básica del control total de la calidad. ¿Cuál es el camino correcto que una compañía deberá seguir para organizar las tres subfunciones del componente del control de calidad? ¿Debe ser descentralizado el trabajo del control de calidad o debe por el contrario centralizarse? ¿A quién tiene que dar cuentas el control de calidad? ¿Debe establecerse por separado un componente de “aseguramiento” de calidad de un componente de “control” de calidad?. Seis pasos para planear una estructura organizacional sólida de control de calidad

II.4. CONTROL DE LA CALIDAD Y EL SISTEMA DE COSTOS Promover a la dirección de bases firmes para planear los esfuerzos de mejora a la calidad de nuestros productos: Traduciéndose en aumento de los ingresos o en una reducción de los costos. Hacemos una clasificación de los costos operativos de calidad para determinar los elementos mínimos que se deben considerar en todo estudio. Costos de Prevención Son los gastos en que se incurre por el esfuerzo de prevenir calidad pobre, se deberá incluir los siguientes elementos: • • • • • •

Impresión de formatos Impresión de tarjeta pilas Sustancias químicas Gastos de reclutamiento y selección Programas de acciones de mejora continua

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• • • • • • • • • • • •

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Adiestramiento y capacidad general Cursos internos Cursos externos Asesorías Adquisiciones de equipo de medición Adquisiciones de equipo de prueba Mantenimiento de equipos Calibraciones especiales Reparaciones generales, equipo de medición Propaganda carteles Campañas de motivación otros gastos

Costo de Evaluación: Todos los costos incurridos de medir las características de calidad para asegurar que estén de acuerdo con las especificaciones incluye: • • • • • • • •

Realización de pruebas Inspección de recibo de materiales Inspección de proceso Inspección de producto terminado Inspección y pruebas destructivas Servicio externos Materiales necesarios para pruebas Otros gastos de pruebas

Costo de Fallas Son los gastos generados por productos que no cumplen con los requerimientos de calidad. • Costos de fallas internas - incluyendo todas las perdidas de producción como: • Desperdicio mensual • Retrabajos (costos horas./hombres) • Retrabajos (costos de materiales) • Reinspección (costos horas./hombres) • Paros de línea • Otros Costos de fallas externas por problemas con clientes o campo. • • • • • •

Devolución de materiales Retrabajos (costos horas./hombre) Retrabajos (costos de materiales) Reinspección (costo horas./hombre) Paros de línea Otros

Todas las áreas involucradas deberán reportar mensualmente el concepto a ser costeado. Para este efecto revisar la relación de factores de costos y su fuente de información.

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Los reportes deberán entregarse a la Gerencia Administrativa los tres primeros días hábiles de cada mes. Determinar el costo de cada elemento en forma mensual, utilizando la hoja de trabajo que incluye: A) Listado de los elementos por categoría B) Definición de cada elemento C) Establecimiento de la fuente de información D) Valor del costo del elemento en pesos La Gerencia Administrativa deberá apoyarse en el contador general, en las pólizas y registros contables para el computo de los gastos tal y como se indica en este procedimiento y basado en las prácticas contables que se tienen establecidas en la empresa. Establecimiento de relaciones comparativas de los costos para facilitar los análisis posteriores con el fin identificar los elementos vitales (mayores) que contribuyen en el costo total de calidad. A) Representar el costo total mensual (anual) en gráfica por categoría del costo y calcular el % sobre costo de la mano de obra directa para fines ilustrativos. - Inspección y pruebas destructivas - Servicios externos - Materiales necesarios para prueba B) Comparar los niveles de costos en periodos de tiempo equivalente, analizando en gráficas de tendencia por mes y por categoría del costo. C) Hacer uso de la gráfica de Pareto para analizar los elementos de mayor costo y separar los pocos vitales. Control y Formatos: Guardar datos en computadora y los resultados deberán distribuirse a la Gerencia General y Gerencia de Planta. Documentos Asociados Reportes de Retrabajos, Reportes de Rechazo departamentales, Reportes de Rechazo Externos por cada uno de los Clientes, Nomina Mensual, Nomina Semanal, Libro diario, Libro Mayor.

Ejercicios por realizar

1. Ilustrar la función de la gestión de la calidad dentro de las organizaciones. 2. Aplicar la fase de planeación en una empresa (sugerencia: tiendas, papelerías, tortillerías, negocios que seguramente no tienen un plan de calidad). 3. Aplicar este concepto para proveer los insumos necesarios al proceso de transformación, para obtener un producto con características adecuadas a las necesidades de los clientes. 4. Analizar el control de calidad a partir de:  Nuevo Diseño  Materiales adquiridos  Del producto

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 Estudios especiales del proceso. 5. Realizar ejemplos prácticos del sistema de costos de calidad.

Resolver la parte práctica que se encuentra en el Anexo 1

III NORMAS INTERNACIONALES ISO 9000 (9001-2000) OBJETIVO PARTICULAR Utilizar los principios y metodología, para mejorar la calidad de los sistemas productivos de micro y pequeñas empresas. III.1. INTRODUCCIÓN Investigar que empresas de la región se encuentran certificadas en las normas ISO o están en vías de certificarse

III.2. DESCRIBIR LOS TÉRMINOS MÁS UTILIZADOS EN LAS NORMAS DE CALIDAD 33

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Glosario de Calidad Definiciones de palabras y términos usuales en la temática de la calidad Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defecto o cualquier situación indeseable existente para evitar su repetición. Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defecto o cualquier situación indeseable potencial, con el fin de evitar que se produzca. Acreditación: certificación realizada por un organismo reconocido de la capacidad, objetividad, competencia e integridad de una agencia, servicio, o individuo para certificar el cumplimiento de la Norma ISO 9000. Análisis de Varianza: Técnica estadística básica para analizar datos experimentales, permitiendo discriminar la magnitud de la variabilidad que producen distintas causas. Aseguramiento de Calidad: Todas las actividades planificadas y sistemáticas implementadas dentro de un Sistema de Calidad que permitan demostrar confianza en que un producto o servicio cumplirá con los requisitos de Calidad. Auditor de Calidad: Persona calificada para realizar auditorias de calidad. Auditoria de Calidad: Examen sistemático e independiente con el fin de determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones preestablecidas, y éstas disposiciones son aplicadas en forma efectiva y son apropiadas para alcanzar los objetivos. Calibración: La comparación de un instrumento o sistema de medición de exactitud no verificada con un instrumento o sistema de exactitud conocida para detectar cualquier desviación del comportamiento requerido. Calidad: La totalidad de las características de u producto o servicio que le confieren aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas. Capacidad de Proceso: Es la capacidad de un proceso para producir artículos que cumplan con los requerimientos establecidos por una especificación. Se puede medir con la formula: Cp= (límite Superior Especificado – limite Inferior Especificado) / (6*sigma). Es necesario especificar advertir que los límites Especificados No son límites de Control estadísticos, son los limites requeridos por una especificación del producto o servicio. Causas Asignables de Variación: Son aquellas causas de variación de un proceso que no pertenece al sistema habitual de causas aleatorias y que es necesario des cubrir (asignar) y eliminar para restituir el proceso a su comportamiento normal. Causas No Asignables de Variación: Son un conjunto de causas muy grandes, cada uno de las cuáles provoca una pequeña variación en el proceso, y que aparecen en forma aleatoria. Forman un sistema constante de causas aleatorias, cada una de las cuales es responsable proporción de variabilidad total. Círculos de Calidad: Grupos formados por un pequeño número de empleados (menos de 10) y su supervisor, tiene como objetivo estudiar y reflexionar para mejorar la Calidad de su trabajo. Cliente: Destinarlo de un producto previsto por el proveedor. Cliente externo: Persona u organización que recibe un producto o servicio y que no es parte de la organización que la provee. Cliente interno: persona o departamento que recibe un producto, servicio o información que sale de otra persona o departamento de la misma organización. Conformidad: Cumplimiento de requisitos especificados. Control de la calidad: técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para satisfacer los requisitos de calidad de un producto o servicio. Comprador: Cliente en una situación contractual. Contratista: Proveedor en una situación contractual. Costo de la No Calidad: Costos asociados con los productos o servicios de baja calidad.

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Defecto: No cumplimiento de un requisito o de una expectativa razonable, ligada a un uso previsto, incluyendo los relativos ala seguridad. Diagrama de Causa-Efecto: también se conoce como espina de pescado: herramienta para analizar la fluctuación de un proceso, desarrollado por Kaoru Ishikawa. El diagrama ilustra sus causas y subcausas que afectan a un proceso determinado y que producen un efecto (síntoma). Es una de las siete herramientas de la calidad. Diagrama de Dispersión: Representación grafica que permite analizar la relación entre dos variables. Se representan dos conjuntos de datos, en el eje X la variable independiente y en el eje Y la variable que se supone que depende de la anterior. El grafico pude mostrar o no posibles relaciones entre ambas variables. Es una de las siete herramientas de calidad. Diagrama de flujo: Representación gráfica de un proceso, que se realiza para entender mejor el mismo. Es una de la siete herramientas de calidad. Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica en el cual se representa la frecuencia para un conjunto de causas ordenadas desde lo mas significativo hasta lo menos significativo (orden de frecuencia). Está vinculado con el principio de Pareto, que sugiere que la mayor parte de los problemas de calidad provienen de algunas pocas causas. Es una de las siete herramientas de calidad. Ensayo No destructivo: Método de Ensayo que no daña destruye el producto que se esta ensayando. Especificación: Documento que establece los requisitos que un producto o servicio debe cumplir. Evidencia Objetiva: información cuya veracidad puede demostrar basadas en hechos y obtenidas por observación, medición, ensayo u otros medios. Gestión de calidad: Actividades de la función empresaria que determina la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades, y que se implementan a través de la planificación de la calidad, el centro de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad. Gestión de la calidad total: forma de gestión de un organismo centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros, y que apunta el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y a proporcionar beneficios para todos los miembros del organismo y para la sociedad. Grafico de control: Gráfico con una línea limite superior y una línea limite inferior desde se representan los valores del ángulo medición estadística para una serie de muestras sucesivas. El grafico incluye también una línea central que corresponde al valor medio de los valores. Es una de las siete herramientas de Calidad. Histograma: representación grafica de la distribución de un conjunto de observaciones en una serie de intervalos que cubre el rango de los valores. Generalmente, el número de observaciones en cada intervalo esta representado por una columna de altura proporcional. Es una de las Siete Herramientas de la Calidad. Inspección: actividades como medir, examinar, ensayar o comparar una o mas características de un producto o servicio, y comparar los resultados con los requisitos especificados, con el fin de determinar la conformidad con respecto a cada una de esas características. (ISO8402)

ISO: Internacional organization for standardization ISO 9000: Conjunto de 5 Normas de Estandarización sobre Gestión de la calidad y Aseguramiento de la Calidad desarrollado para ayudar alas empresas a documentar efectivamente los elementos a ser implementados para mantener un eficiente Sistema de Calidad. Los estándares no son específicos para ninguna industria, producto o servicio. Fueren desarrollados por la internacional organización for standardization (ISO), una agencia internacional especializada en estandarización compuestas por las organizaciones nacionales de la estandarización de 91 países.

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Las Siete Herramientas de la Calidad: Herramientas de análisis que permiten estudiar los procesos con la finalidad de mejorarlos .Las siete herramientas son: Diagrama de causaefecto, Planilla de inspección, Gráfico, Diagrama de Flujo, Histograma, Grafico de Pareto y Diagrama de Dispersión. Lote: Una cantidad definida de producto acumulada bajo condiciones que son consideradas uniformes para propósitos de muestreo. Manual de la Calidad: Documento que enuncia la política de la calidad y que describe el sistema de calidad de un organismo. (ISO 8402). Mejora Continua: Conducta por la cual se busca aumentar la calidad de productos, servicios o procesos, a través de progresos sucesivos sin límites de tiempo. Mejoramiento de la Calidad: Acciones emprendidas en todo el organismo con el fin de incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y de los procesos para brindar beneficios adicionales al organismo y a sus clientes. (ISO 8402) Muestreo Aleatorio: Técnica de muestreo utilizada comúnmente por la cual las unidades que componen la muestra son seleccionadas de tal manera que todas las combinaciones de n unidades tienen la misma chance de ser elegidas como muestra. No Conformidad: No satisfacción de un requisito especificado. ( ISO 8402). Organismo: Compañía, sociedad, firma, o empresa o institución, o parte de ésta, pública, que posee sus propias estructuras funcionales y administrativas. ( ISO 8402). Organización: Responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas según una estructura jerárquica, a través de la cual un organismo cumple sus funciones. (ISO 8402)

III.3. NORMA ISO 9000 Y 9004 (VERSIÓN 2000)  ¿Que es ISO 9000? Es una serie de normas reconocidas en todo el mundo que describen los requisitos de un sistema de calidad.  ¿Para que sirve la norma de ISO 9000? La norma de ISO 9000 sirve para organizar y documentar un sistema de administración de calidad, de esta forma nuestra planta puede mostrar a todos los clientes que nosotros nos hemos hecho responsables de la calidad y que podemos cumplir lo que ellos están solicitando.  ¿Que es un sistema de calidad? Es la estructura organizacional, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos, los recursos para aplicar la administración de calidad.  ¿Por qué necesitamos un sistema de calidad? Nuestra planta tiene que sostenerse en un mercado con requisitos de alta calidad y buenos competidores, razón por la cual es necesario un sistema de calidad para respaldar la estructura organizacional de calidad y obtener como resultado una calidad sobresaliente en nuestros productos.  ¿ISO 9000 es una moda? ¡No! no es algo pasajero, lo que estamos haciendo es tener por escrito nuestras diarias actividades y poner las bases para ordenar y mejorar.  ¿Qué se debe hacer para que el sistema de calidad funcione?  Seguir los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4.

Decir lo que hacemos (mediante procedimientos / instrucciones.) Hacer lo que decimos (según procedimientos / instrucciones.) Registrar el haberlo hecho (en formatos) Mejorar continuamente (actualizando)

• •

¿Que contiene la serie ISO 9000? El siguiente cuadro nos presenta los apartados según sea 9001, 9002 y 9003

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- APARTADOS Responsabilidades de la dirección Sistema de calidad Revisión de contrato Control del diseño Control de la documentación Compras Productos suministrados por el cliente Identificación y rastreabilidad del producto Control de procesos Inspección y pruebas Equipos de inspección, medición y pruebas Estado de inspección y pruebas Control de productos no conformes Acciones correctivas Manejo, almacenaje y empaque Registros de calidad Auditorias internas de calidad Formación y adiestramiento Servicio de post-venta Técnicas estadísticas

•

Las normas de aseguramiento de calidad de la serie ISO 9000 -1994 son tres y contemplan tres modelos diferentes de gestión: ISO 9001. Incluye apartados de diseño, producción y post-venta. ISO 9002. Incluye apartados de producción y post-venta. ISO 9003. Tiene apartados de inspección y ensayo.

• • •

ISO 9001

ISO 9002

9001 4.1 4.2 4.3 4.4 4.6 4.9 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.18 4.20

9002 4.1 4.2 4.3 4.5 4.5 4.7 4.8 4.8 4.10 4.11 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.17 4.17 4.19 4.18

9003 4.1 4.2 4.4 4.6 4.7 4.9 4.10 4.7 4.8 4.9 4.10 4.16 4.11 4.12

4.3 4.4 4.5 4.6

-

ISO 9003

DISEÑO/DESARROLLO PRODUCCION INSTALACION INSPECCION Y ENSAYO ISO SERVICIO 9001-2000 POST-VENTA El objetivo principal de la revisión en el año 2000 es simplificar los requerimientos. En lugar de haber certificaciones como SO-9001, ISO9002 e ISO-9003 que había en la revisión de 1994, ahora todas las certificaciones son ISO 9001-2000 y con respecto a los elementos obligatorios en esta revisión solamente son los 6 siguientes: • • • • • • •

CONTROL DE DOCUMENTOS CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME ACCIONES PREVENTIVAS. ACCIONES CORRECTIVAS. REGISTROS DE CALIDAD. AUDITORIAS INTERNAS. En esta revisión se hace énfasis en que toda actividad se debe tomar como un proceso

•

Y también toman como una herramienta para lograr el mejoramiento continuo el círculo de Deming. (Planear, hacer, Checar y Actuar)

1 ¿Cuál será la estructura de la nueva serie de normas ISO 9000 y cuál es la coherencia con las otras normas y directrices en la familia ISO 9000?

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La serie de normas ISO 9000 frecuentemente se confunde con la familia de normas ISO 9000. La serie de normas ISO 9000 forman el corazón de la familia ISO 9000 y comprende: •

la norma ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad-Fundamentos y vocabulario; • la norma ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad-Requisitos; • la norma ISO 9004 Sistemas de gestión de la calidad- Directrices para la mejora del desempeño: • la norma ISO 19011 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental (hasta su publicación en 2002 la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad se pueden encontrar en la norma ISO 10011 Directrices para auditar sistemas de calidad, ver también la pregunta 72). La serie de normas ISO 9000:2000 reemplaza a las normas y guías siguientes: La norma ISO 9000:2000 reemplaza a: • la norma 9000-1 Guías para la selección y uso; • la norma ISO 8402 Vocabulario. La norma ISO 9001:2000 reemplaza a: • la norma ISO 9001 Modelo para aseguramiento de la calidad en diseño, desarrollo, producción y servicio; • la norma ISO 9002 Modelo para aseguramiento de la calidad en producción, instalación y servicio: • la norma ISO 9003 Modelo para aseguramiento de la calidad en inspección final y prueba. La norma ISO 9004:2000 reemplaza a: • la norma ISO 9004-1 Elementos de gestión de la calidad y sistemas de calidad Parte 1: Directrices El 15 de diciembre de 2000 el grupo de normas ISO 9000 aún consistían en 20 normas y guías. Además de las ya mencionadas anteriormente hay normas ISO 9000 que ayudan a interpretar (ISO 9000-2 Guías genéricas para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003) y proporcionan una directriz para aplicar la serie de normas ISO 9000 en diferentes categorías de productos: • ISO 9000-3 para software; • ISO 9004-3 para materiales procesados. En • • • • • • • • • •

la familia de normas ISO 9000 también encontrará guías para: mejora de la calidad (ISO 9004-4) desarrollo de planes de calidad (ISO 10005); actualmente en revisión gestión de proyectos (ISO 10006); actualmente en revisión gestión de la configuración (ISO 10007); actualmente en revisión control de equipos de medición (ISO 10012); desarrollo de manuales de calidad (ISO 10013); gestión de la economía para calidad (ISO/TR10014); entrenamiento (ISO 10015); técnicas estadísticas (ISO/TR10017);-actualmente en revisión servicios de consultoría (ISO/TS 21095); en revisión.

Vea el anexo 3 para una lista completa.

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Después de la revisión de la serie de normas ISO 9000 muchas de estas guías serán retiradas ya que se incorporaron en la nueva serie de normas. ISO 9000:2000. Otras guías en el largo plazo serán incorporados por ejemplo en "Reportes Técnicos" (TR) o en folletos. Por lo tanto ningún conocimiento ni información valiosa se ha perdido.

III.4. AUDITORÍAS DE CALIDAD Auditorias internas de la calidad Auditorias internas: aquellas que la empresa pone en marcha por decisión propia para verificar el cumplimiento de lo establecido a nivel documental. Se realizan bajo la decisión de la propia empresa (siguiendo el método decidido por la empresa, con la duración decidida por la empresa, etc.) con personal interno o externo a la empresa. No hay que confundirlas con las auditorías externas, las que la empresa recibe de clientes o de organismos de certificación. Estas otras se realizan de acuerdo al método decidido por el organismo externo (cliente o certificador), con la duración decidida por el organismo externo, etc. Es decir lo que da su carácter interno a la auditoría no es que los auditores sean internos o externos a la empresa, sino que la auditoría se realice a decisión de la propia empresa y siguiendo su propia metodología. Deben programarse en función de la naturaleza e importancia de las actividades y pueden alcanzar tanto a los procesos propios como a los llevados a cabo en proveedores. Deben llevarse a cabo por personal independiente del área auditada. Los resultados deben registrarse y entregarse al responsable del área al que le afecte. Este debe iniciar las acciones correctoras apropiadas (ver capítulo de acciones correctoras) por cada no conformidad detectada por el auditor. No conformidad es un incumplimiento de un requisito especificado (ISO-8402). Se considera que una Auditoría es externa cuando surge por voluntad de otra empresa o cuando se verifica el cumplimiento de la Norma ISO-9001-2000 para obtener el registro de la empresa. La puede realizar una tercera empresa especializada o personal de la empresa que la solicita. En el caso del proceso de certificación, realiza personal de la entidad a la que hemos solicitado la certificación. Se centra en conseguir la información que le interesa a otra empresa o en verificar que efectivamente se cumple con la normativa. Como se hace una Auditoría Se puede decir que la Auditoría consta de dos partes bien diferenciadas que son: 1) El chequeo de la documentación relativa al sistema de calidad: manual de calidad, manual de procedimientos, otra documentación,.. 2) Verificación de que realmente se hace lo que está escrito. Esto se hace mediante una visita. El proceso completo de una auditoría puede ser muy largo, si consideramos desde la primera toma de contacto hasta el momento de la entrega del informe de auditoría. Debe estar muy bien planificada y dirigida desde principio. Es importante nombrar un

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coordinador dentro de la empresa que se encargue de la buena marcha de la misma, y de actuar como contacto con el exterior. En un primer momento, se debe decidir cual va a ser la composición del equipo auditor Es importante que se ajuste a las circunstancias de la empresa, sobre todo en lo referente al uso de especialistas externos. Su tamaño también es importante, no debiendo ser inferior a das personas ni superior a seis. La empresa, muchas veces, no puede decidir sobre esta materia, pero al menos conocerá a las personas que se van a encargar de auditar su empresa. El equipo auditor debe recopilar información sobre la empresa, tanto general como específica al tema de la auditoría. Generalmente se concertarán citas con los distintos responsables de departamento para decidir las mejores fechas para pasar la auditoria. Una vez inspeccionada toda la documentación, y habiendo decidido que no existen errores graves en la misma, en cu caso no tiene sentido continuar, se procede a plantear los objetivos de la auditoria. Los objetivos tampoco necesitan ser determinados por la empresa, y en el caso del proceso de certificación ya le vendrán dados, pero es importante conocerlos, ya que se pueden realizar auditorias sobre temas muy específicos que no requieran de todos los recursos de la empresa (por ejemplo, una auditoria sobre la seguridad contra incendios de la empresa a petición de la empresa de seguros). Una vez decididos los objetivos, se decide el calendario de las visitas, las áreas que se verán involucradas, el personal de contacto en cada área, necesidades específicas,... Se debe decidir en grupo, y procurando alterar lo menos posible la marcha habitual de la empresa, pero tampoco alargar la cosa demasiado Se preparará alguna sala de la empresa para uso del equipo auditor y se pondrá a su disposición los medios técnicos que se considere necesarios. (Un teléfono y un fax como mínimo). En los primeros días de la auditoria se reunirá el equipo auditor con la dirección de la empresa (siempre que se trate de una auditoria externa), para explicarles la razón de la auditoria, y la forma de llevada a cabo. Se realiza la auditoria en si. Todos los datos que se recojan en la auditoria deben estar contrastados y demostrados, ya que si no, de poco van a servir (como dice Deming “si no esta escrito no existe”). Al final, el equipo auditor se reunirá a solas y redactará un primer informe. Este informe será presentado al responsable de la empresa, al coordinador o al equipo directivo de la empresa al completo, Según la importancia de la auditoria. Es muy importante que el informe se centre en datos demostrables y en los errores detectados, y no en opiniones o en las personas. El informe no tiene la necesidad de aportar posibles soluciones, pero algunos lo hacen. Lo importante es que el informe no cree conflictos y que sea aceptado y entendido por ambas partes. Hay que decir que las normas ISO 10011/1/2/3 so refieren a la forma general de realizar una auditoria, y que la Guía ISO/CEI 48 de 1986 / UNE 66906 contiene las reglas generales para la evaluación y registro por parte de terceras empresas de un sistema de calidad. Responsabilidades del auditor Hemos visto como se hace una auditoria, y ha aparecido en varias ocasiones la palabra auditor El auditor es la persona o grupo de personas que realiza una auditoria. Pueden ser especialistas en esa labor (auditorias por terceras empresas) o una persona encargada de la misma. En todo caso el auditor debe cumplir una serie de requisitos básicos:

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Tener un amplio conocimiento sobre el tema a verificar. De nada me sirve que mi sistema de calidad lo audite una persona que no se conoce con detalle las normas ISO 9000.  Tener unas cualidades personales especiales. El auditor esta sometido a fuertes presiones por ambas partes, está en contacto con información confidencial, debe tratar con personas, debe en definitiva tener una integridad personal que lo acredite para la labor. Los requisitos para poder ser auditor oficial de sistemas ISO-9000 están contemplados en la Norma ISO-10011-2-1991

Ejercicios por realizar 1. Investigar que empresas de la región se encuentran certificadas en las normas ISO o están en vías de certificarse Emplear los términos normalizados relativos a la calidad que se aplican en ámbito nacional e internacional. 2. Discutir sin ambigüedad las definiciones oficiales de los términos: Cliente, Proveedor, Contratista, Proceso, Control. Política de calidad, Manual de calidad, Certificación, etc. Analizar los beneficios de la norma para la organización y para el consumidor. 3. Discutir Norma ISO 9000 traducida por el IMNC. 4. Elaborar un Manual de Calidad de una empresa inventada por los alumnos. Resolver la parte práctica que se encuentra en el Anexo 1

IV IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CALIDAD OBJETIVO PARTICULAR Implementar la norma iso 9000-2000.

IV.1. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO. REQUISITOS PARA LA ELABORACION DE UN MANUAL DE CALIDAD •

Describir el Sistema de Calidad de la empresa. Para ello se debe elaborar un manual de calidad que cubra los requisitos de la Norma. Este manual debe incluir los

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procedimientos o bien indicar donde pueden encontrarse (haciendo referencia a su código). El manual debe contener o hacer referencia a los siguientes aspectos: Datos generales de la empresa, como R.F.C, ubicación, clientes principales y proveedores principales Las actividades de la empresa La política, la Misión, la Visión y los Objetivos de la Calidad. Responsabilidades de todos los departamentos. Organigrama de la empresa. Como funciona el sistema de documentación. Los procedimientos a seguir para cumplir cada requisito aplicable. Definición de aquellos términos que sean de importancia para la empresa. Por último podemos incluir en este capítulo las aprobaciones de los responsables al manual (director general y resto de directores o aquellas personas que hayamos designado como "aprobadores" del manual).

FORMATO PARA LA ELABORACION DEL MANUAL. •

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• •

El manual de la calidad debe reunir unos requisitos desde el punto de vista formal. Estos requisitos dependerán de los que nosotros mismos establezcamos para el control de la documentación (punto 4.5 de la norma). A continuación se cita a modo de propuesta el formato que debe reunir el manual de la calidad. Debe entenderse como una orientación y no como algo mandatorio. Todas las páginas del manual deben estar adecuadamente identificadas mediante un encabezado ó pié de página o ambas cosas simultáneamente. En cada página del manual deben identificarse los siguientes datos: Nombre de la empresa. Identificación del documento (manual de la calidad). Fecha de la edición/revisión y/o número que identifica la edición/revisión. Número de la página y número total de páginas de que consta el manual. Aprobaciones. Si hemos definido que el manual se gestiona al completo, no es imprescindible que en todas las páginas figuren las aprobaciones, si se gestiona por capítulos, las aprobaciones deben aparecer al menos al comienzo del capítulo, si la gestión es incluso por páginas, las aprobaciones deben aparecer en cada página. El manual puede estar registrado en soporte informático, lo que es muy conveniente para su manejabilidad y archivo; y muy útil para la revisión y actualización que exige la Norma. Una vez escrito se procede a su difusión por la empresa. No se deben entregar copias por toda la empresa sino sólo en aquellos casos y lugares donde sea necesario. Las copias del Manual de calidad son copias controladas, de forma que se debe saber quién las tiene, para que en caso de revisión y actualización todas las copias obsoletas sean retiradas y sustituidas por copias actualizadas.

TIPOS DE PROCEDIMIENTOS • • •

Tipos de procedimientos No hay un acuerdo sobre que tipos o familias de procedimientos existen pero conviene hacer una clasificación aunque sea muy primaria. Hay una serie de procedimientos de los que forzosamente toda empresa que implante un sistema de acuerdo con ISO 9000, debe disponer puesto que se indican como

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mandatorios. Son aquellos procedimientos que describen actividades que la norma exige que toda empresa realice como por ejemplo la revisión del contrato, el control del diseño, el control de la documentación y los datos, las compras, la inspección y todos aquellos que se citan en la serie ISO 9000. Todas las empresas que han implantado un sistema de la calidad de acuerdo con esta serie, disponen de estos procedimientos sin excepciones. A estos procedimientos se les suele llamar procedimientos generales o procedimientos del sistema. Luego hay otra serie de procedimientos que no tienen relación directa con ISO 9000, describen actividades que son específicas de cada empresa, por ejemplo una empresa que se dedique al transporte de mercancías por carretera dispondrá de un procedimiento que detalle como debe procederse a la carga de un camión para que la mercancía esté equilibrada y la descarga en cada punto de destino sea rápida, pero es evidente que un bufete de abogados no dispondrá de ese procedimiento sino de otros relacionados con su actividad. A estos procedimientos se les suele llamar procedimientos específicos o procedimientos operativos.

FORMATO PARA ELABORAR LOS PROCEDIMIENTOS • • •

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A la hora de redactar un procedimiento, debemos mantener una estructura que sea común a todos ellos. A continuación se sugiere una serie de apartados: Título del procedimiento. Referencias: en referencias debemos indicar el código asignado al procedimiento (el código de un procedimiento debe identificarlo de manera inequívoca y puede usarse por ejemplo un numero secuencial o una combinación de números y letras), el número y fecha de la edición o revisión y las personas encargadas de su redacción, revisión y aprobación. Objetivo: Una descripción breve (una o dos líneas) de para que sirve el procedimiento. (Ejemplo: describir los pasos a seguir para realizar una auditoria interna de la calidad en las delegaciones). Alcance: En que situaciones debe aplicarse el procedimiento. (Ejemplo: El procedimiento se aplica cada vez que se realice una auditoria interna de la calidad en cualquiera de las quince delegaciones que la compañía tiene distribuidas por el territorio nacional). Un diagrama de flujo del proceso donde se describan la secuencia de acciones y las decisiones, las entradas y salidas y las interfaces con otros procedimientos. Definiciones y terminología. Responsables del procedimiento. Procedimiento: Esta parte constituye realmente el "cuerpo" del procedimiento, aquí es donde describiremos con el grado de detalle necesario la forma específica de llevar a cabo la actividad que estamos describiendo. Referencias Procedimientos relacionados. Por ejemplo: Procedimiento para Control de documentos PAC-05-01 Documentos de referencia. Por ejemplo: Normas ISO-9000 – 1994 Formatos. Por ejemplo: Formato para hoja 1 de procedimientos FAC-05-01 Retenido por vida útil

Ejercicios por realizar 1. Elaborar procedimientos y desarrollo de evidencias. 2. Ver estudio de casos

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Bibliografía BÁSICA CARLOS GONZÁLEZ, CALIDAD TOTAL MC GRAW HILL, MÉXICO 1997 FEINGENBAUM, CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD, EDIT. CECSA DEMING EDWARD, CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD, EDIT. DÍAZ DE SANTOS AMSDEN DAVIDA, CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO, EDIT. PANORAMA IMNC TRADUCCIÓN DE LA NORMA ISO 9000-2000

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