Caja Huancayo.docx

“Año del dialogo y la reconciliación nacional”

FACULTAD CIENCIAS DE LA EMPRESA ECONOMIA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA MEDICINA HUMANA FACULTAD DE

Caja Huancayo “La caja del Perú” Trabajo de investigación de la asignatura de Administración

TINOCO BAÑÓN DARREN DEDIMAR ROJAS ESPEZA MEDALID SHIOMARA RIOS GODOY ESTEFANIA DEL PILAR LIMA ÑAHUI DENNIS YORDY CORDOVA POMA ANTONY BRAYAN HUANCAYO, PERU 2018 1

Caja Huancayo “La caja del Perú”

ASESORA: VILLAFUERTE VICTORIA INES ROSARIO

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DEDICATORIA: A: Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de estudio . A nuestra madre: Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor. A nuestro padre: Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor.

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AGRADECIMIENTO: En estas líneas quiero agradecer primero a Dios por la sabiduría y la inteligencia que me brinda día a día, y a todas las personas que hicieron posible esta investigación y que de alguna manera estuvieron conmigo en los momentos difíciles, alegres, y tristes. Estas palabras son para ustedes. A mis padres por todo su amor, comprensión y apoyo pero sobre todo gracias infinitas por la paciencia que me han tenido. No tengo palabras para agradecerles las incontables veces que me brindaron su apoyo en todas las decisiones que he tomado a lo largo de mi vida, unas buenas, otras malas, otras locas. Gracias por darme la libertad de desenvolverme como ser humano A mis hermanos por llenarme de alegría día tras día, por todos los consejos brindados, por compartir horas y horas de películas, series y mucho básquetbol, por las peleas, los gritos y herir mi cuerpo de puro amor. ¡Sin chiros no hay vida! A mis amigos. Con todos los que compartí́ dentro y fuera de las aulas. Aquellos amigos del cole, que se convierten en amigos de vida y aquellos que serán mis colegas, gracias por todo su apoyo y diversión.

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INDICE Portada Dedicatoria Agradecimiento Resumen Introducción

 CAPITULO 1 PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA 1.1

Desarrollo de la realidad problemática

1.2

Formulación del problema

1.3

Objetivos de la investigación

1.4

Justificación de la investigación

1.5

Limitaciones del estudio

1.6

Viabilidad del estudio

 CAPITULO 2 MARCO TEORICO 2.1

Antecedentes de la investigación

2.2

Bases teóricas

2.3

Definiciones conceptuales

2.4

Formulación de hipótesis

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 CAPITULO 3 METODOLOGIA 3.1

Diseño Metodológico

3.2

Población y muestra

3.3

Operacionalización de variables

3.4

Descripción de los instrumentos.

3.5

Técnicas para el procesamiento de la información

 CAPITULO 4 RESULTADOS

 CAPITULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES REFERENCIAS

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INTRODUCCIÓN

El siguiente informe describe sobre la caja

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CAPITULO 1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 1.1. Reseña histórica. Caja Huancayo, es una institución de sólido prestigio. Con presencia en las 25 regiones de nuestro país, a través de 133 oficinas, impulsando el crecimiento y desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa, por un futuro mejor. Desde el inicio de sus operaciones no ha descuidado su más importante objetivo estratégico como es la democratización del crédito, tal es así que se brinda atención especial a los sectores marginados por la banca tradicional. Uno de los rubros más importantes para Caja Huancayo es el crédito a la micro y pequeña empresa orientado a la adquisición de bienes de capital, con la finalidad de impulsar el emprendimiento en las zonas del país donde viene operando, fortaleciendo la economía de los pobladores. Al cierre del periodo 2017 Caja Huancayo ratifica su posición como uno de los líderes en el Sistema de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, reflejando niveles de eficiencia, solvencia y sostenibilidad financiera óptimos, teniendo como factor clave la adecuada gestión del talento humano. Con el objetivo de obtener la confianza de los clientes y satisfacer sus necesidades, Caja Huancayo se inspira en la propuesta de contar con productos acorde a sus necesidades, con procesos simples y acompañamiento permanente, enmarcado en un servicio con rapidez y buen trato.

1.2. Rituales  Expo ferias.  Ceremonias de inauguración de nuevas agencias.  Premiación al ganador de la Maratón Internacional de los Andes (Del cual fue patrocinador principal).  Actividades de concientización, por ejemplo, la sensibilización sobre la discriminación en los estadios. O el partido benéfico por una navidad feliz de los niños.  El Tour Emprende Empresario para capacitar gratis a emprendedores con conferencistas expertos.  Programa de Educación Financiera “Yo y Mis Finanzas” donde, a nivel nacional, escolares aprenden temas financieros en talleres didácticos.

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1.3. Símbolos materiales Su marca “personal” es la de usar a un Ekeko (que simboliza al dios de la abundancia en la mitología andina) con intención de incluir de forma inteligente un representante del folclore peruano y su mensaje de caja municipal con el símbolo de un ser que provee de abundancia. Esa inclusión la diferencia de las demás cajas, por esa razón estuvo y aún está entre los primeros puestos de preferencias por los usuarios.

1.4. Valores organizacionales  Integridad: Trabajamos con ética profesional en forma honesta, disciplina y con sentido de responsabilidad en el desempeño de nuestra labor generando confianza y seguridad.  Innovación: Implementando mejoras continuas en los productos, servicios y procesos, en búsqueda d una mejor atención a nuestros clientes.  Compromiso: Orientados al logro de objetivos institucionales.  Respeto: Reconocimiento, apreciación y valoración a las normas y grupos de interés, generando un ambiente de armonía.  Eficiencia: Añadiendo valor agregado a las funciones que venimos desempeñando, a fin de incrementar la productividad y gestionar de manera óptima nuestros recursos.

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Capítulo 2 DESCRIPCION DE LA PLANIFICACIÓN 2.1.

Formulación del plan de la organización. Misión Indicar para qué ha sido creado la empresa, que actividad viene realizando. Responder las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?:Ej.: Somos una empresa creada para …

Visión Indicar la meta que pretende conseguir en el futuro. Esta meta tiene que ser realistas y alcanzable, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador. Responder a las siguientes preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?,¿Cuándo lograré esta visión?.: Deseamos ser una de las tres (cinco, diez, etc.) mejores empresas al 2020 (2021,2022, …) a nivel (local, regional, internacional, mundial, etc.)

Objetivos de la empresa. Indicar que es lo que espera alcanzar la empresa en el corto plazo. Debe iniciar su formulación con verbos en infinitivo (Incrementar, Reducir, Vender) e indicar lo que ha de conseguirse en un determinado tiempo. Pueden ser generales y específicos. Se encuentran declarados en los Planes de la empresa. Cumplir con las cinco características de cómo formular un objetivo: medible, alcanzable, desafiante, real y claro. Ej.: Ampliar nuestro mercado en toda la provincia de Lima durante el 2017. Al 2017, incrementar nuestras utilidades en un 20% respecto al año anterior.

Estrategias o actividades Indicar las actividades que permitirán alcanzar los objetivos, generales y específicos si se precisa,

Cronograma Utilizando el diagrama de Gantt, ubicar las actividades en el tiempo para poder ser efectivizados, así mismo precisar al responsable que lo va a ejecutar.

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CAPITULO 3

DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN 3.1.

Proyecto diseño organizacional de la empresa Hacer referencia a la forma como está organizada la empresa para que pueda cumplir con sus objetivos. a) b) c)

Describir la estructura de la empresa, precisando los órganos que cuenta el diseño organizacional. Presentar el organigrama y funciones generales de la empresa. Describir como los seis elementos clave del diseño organizacional se viene implementando en la organización. (Especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización, y formalización)

.

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CAPITULO 4 DESCRIPCIÓN DE LA DIRECCIÓN 4.1. COMUNICACIÓN: 4.1.1. Identificación del flujo de comunicación en el diseño organizacional. En el organigrama de la organización identificar y describir el flujo de comunicación que se viene aplicando en la empresa. Así mismo identificar y explicar las barreras de la comunicación (filtrado, emociones, sobrecarga de información, actitud defensiva, lenguaje, cultura organizacional) que se presentan en la empresa y cómo debe evitarse.

Figura 1.1.1.

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4.1.1.1. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL La Alta Dirección se comunica con los colaboradores mediante los mecanismos de comunicación establecidos; los cuales se muestran en la Figura 1.1.2. En la mencionada institución se hace uso del flujo de comunicación descendente, también denominada, comunicación vertical u oficial. En este tipo de flujo, se transmiten normas, procedimientos, atribuciones, instrucciones, estrategias, objetivos y metas, prácticas organizacionales, noticias institucionales, entre otros. Su objetivo es proporcionar a los miembros de la empresa información sobre los trabajos realizados, facilitar una síntesis del trabajo y orientar a los funcionarios a reconocer los objetivos de la organización. También se incluyen las acciones de comunicación interna o de recursos humanos para lograr la alineación estratégica, cultural y también para aumentar la productividad.

La delegación de facultades es establecida a nivel de la Estructura Orgánica, Manual de Organización y Funciones y documentos normativos específicos bajo el enfoque de delegación con responsabilidad, orientado fundamentalmente a mejorar la atención de los clientes dando respuestas y soluciones rápidas. Algunos ejemplos de delegación son: A nivel de las unidades de negocios: Se cuenta con niveles de aprobación de créditos por montos y niveles de riesgo: Administrador, Jefe de Negocios Regionales, Subgerente de 13

Créditos, Gerente de Créditos y Comité de Gerencia, lo cual permite disminuir los tiempos de otorgamiento de créditos:  A nivel de las unidades de operaciones: Se cuenta con niveles de autorización de operaciones de desembolso, retiros de montos altos, extornos, entre otros, lo cual permite una atención rápida al cliente en ventanilla.  A nivel de las unidades administrativas: Se ha delegado la aprobación de Notas de Pedido al Departamento de Presupuesto (quien controla el presupuesto). Los viáticos son aprobados por el Departamento de Gestión del Talento Humano. Los memorandos de vacaciones son emitidos por la Jefatura de Gestión del Talento Humano (antes por la Gerencia). La Alta Dirección, asume el rol activo en la recompensa y el reconocimiento al colaborador, como un mecanismo para orientarlos hacia un alto desempeño enfocado hacia los clientes y el negocio estableciendo políticas específicas al respecto. Se puede citar como ejemplo: Incentivos Plus para los Asesores de Negocios que superen sus metas mensuales, Reconocimientos y Premios económicos a colaboradores ganadores de concursos de mejora de procesos, Cartas de reconocimientos a los integrantes de Comités de Proyectos Institucionales (Caja Vecina, Tarjeta de Débito, Datawarehouse), entre otros. o

La Alta Dirección crea un enfoque hacia la acción, para lograr los objetivos organizacionales, mejorar el desempeño y alcanzar su visión mediante el uso del BSC donde contempla la ruta a seguir de los indicadores, sus niveles a alcanzar y las relaciones causa efecto de las mismas. El cumplimiento de la estrategia se concretiza con el desarrollo de los Planes Operativos e Iniciativas Estratégicas asociados a los Objetivos Estratégicos, siendo evaluados y mejorados, para alcanzar la visión de Caja Huancayo. Asimismo, este proceso está vinculado a incentivos variables en base al cumplimiento de las metas. La Alta Dirección incluye en sus expectativas de desempeño organizacional, un enfoque hacia la creación y el balance de valor de las partes interesadas en la definición de objetivos e indicadores para cada perspectiva del Mapa Estratégico (Balance ScoreCard) y la importancia que se le da a cada perspectiva asociada a un determinado grupo de interés:

 Accionistas: Perspectiva Financiera  Clientes: Perspectiva Clientes  Colaboradores: Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

4.1.1.2. BARRERAS DE COMUNICACIÓN ENCONTRADOS: Dentro de la institución bancaria es importante que la comunicación fluya adecuadamente, sin embargo, existen ciertos factores que impiden la comunicación, distorsionando el mensaje u obstaculizando el proceso general de ésta, y son denominadas BARRERAS. Hay varios tipos de barreras:



Barreras semánticas. Tiene que ver con el significado de las palabras orales o escritas. Cuando no determinamos su sentido, estas se presentan a diferentes interpretaciones y así el receptor no entiende lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.

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

Barreras psicológicas. Hay múltiples factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea, algunos de ellos son: No tener en cuenta el punto de vista de los demás, preocupación o emociones ajenas al trabajo, timidez, distorsión de la imagen, alteraciones del autoestima.etc.



Barreras fisiológicas. Son las que impiden emitir o recibir con claridad y precisión un mensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor o receptor. Tales defectos pueden afectar a cualquiera de los sentidos.



Barreras físicas. La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicación, así como las interferencias en el radio o el teléfono.



Barreras administrativas. Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, como mala planeación y deficiente operación de los canales.

En la institución bancaria, no identificamos ninguna de las barreras comunicativas, mencionadas previamente. A continuación, brindaremos diez recomendaciones para evitarlas.

1.

Elegir previamente el momento y el lugar apropiado para la comunicación: Donde se pueda hablar, un ambiente sin distracción o interrupción. El contexto en el cual se realiza la comunicación es de una gran importancia. Si queremos comunicar un mensaje a un determinado grupo de personas y nos encontramos con distracciones, es muy fácil que ellas pierdan una parte importante de los detalles del mismo.

2.

Establece un buen rapport, es decir, genera sintonía, conexión, mediante un clima de confianza, afecto o simpatía. (Usa un adecuado tono de voz).

3.

Empatiza, ponte en el lugar del otro con el objetivo de comprender las necesidades, preocupaciones y motivaciones de los trabajadores y así adaptar mejor tu mensaje.

4.

Mantén la sintonía entre tu comunicación verbal y no verbal, (mediante el lenguaje corporal: expresiones faciales, posturas, contacto visual y el tono de voz).

5.

Proporciona y solicita feedback. El feedback es la repetición de la información y que ayudará a verificar, la comprensión del mensaje.

6.

Practicar la escucha activa. Para poder escuchar bien es necesario, además de aplicar nuestros sentidos, vaciar y liberar nuestra mente.

7.

Debes estar alerta a las posibles diferencias en la percepción. Hay que expresar el mensaje de distintas formas hasta lograr su entendimiento.

8.

Tómate el tiempo necesario. Antes de emitir un comentario o catalogar a las personas que pertenecen a la organización, es necesario conocerlas.

9.

Pregunta directamente a la persona implicada. En caso tengas algún tipo de duda en relación a ciertas situaciones, no des por hecho algo basado en suposiciones.

10. No te precipites. Procurar mantener en todo momento un estado de relajación.

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4.1.2. Identificación de las redes de comunicación en el diseño organizacional. Comentar de los tipos de redes estudiados (Cadena, rueda y todo canal) cuál de ellas se viene utilizando en la organización y que ventajas se percibe en su implementación. Así mismo sugerir si puede implementarse otro tipo de red de comunicación. La circulación de información en la empresa se puede realizar de múltiples formas por las cuales debe fluir hasta llegar a sus destinatarios, lo que se denomina redes de comunicación. En la empresa estas redes, permiten combinar las distintas direcciones que pueden tomar la información: ascendente, descendente y horizontal. Estas redes pueden ser formales, establecidas por la empresa, e informales, surgidas espontáneamente entre los trabajadores. 4.1.2.1. Redes de comunicación formal: Son establecidas por la empresa con el objetivo de hacer llegar la información necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada. Éstas respetan la jerarquía empresarial. La institución bancaria presenta este tipo de comunicación, debido a su estructura jerárquica. Representa el orden jerárquico oficial que consta en documentos; la teoría de este sistema establece que toda autoridad se delega de un nivel a otro y reside en última instancia, en el presidente del consejo de administración. Podemos establecer que la comunicación formal, cumple dos principales funciones en la organización:  Permitir la toma de decisiones  Motivar al personal de la empresa Este flujo de comunicación cumple los siguientes objetivos de información:  Transmitir la información útil para la toma de decisiones.  Transmitir la información con exactitud.  Transmitir la información con rapidez.  Transmitir la información sin errores. TIPOS DE REDES FORMALES

Figura 1.1.3

Las

en “cadena”,

redes

en “Y” y

en “estrella” están

enfocadas a la centralización de la información, siendo más eficaz. En cambio, las restantes son más descentralizadas, pero aumentan satisfacción trabajadores

el

grado

de

de

los

al

sentirse

partícipe de las informaciones transmitidas.

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Huancayo se caracteriza por tener una misión y visión claramente establecidas en los lineamientos empresariales. Sin embargo, se observa debilidades en su comunicación al personal. En efecto, la rápida expansión de los niveles organizacionales ha originado que dichos aspectos sean poco interiorizados, especialmente en el personal nuevo. Ambos aspectos son poco reforzados, principalmente por un mayor enfoque por parte de los mandos altos hacia objetivos financieros antes que sociales, mostrando un moderado liderazgo en ese sentido. En ese sentido, constituye una oportunidad de mejora la utilización del actual sistema de comunicación interna que existe. Los canales de comunicación a nivel organizacional se encuentran claramente definidos. En ese sentido, podrían aprovecharse para fomentar la integración del personal con los objetivos sociales, misión y visión, buscando consolidar la cultura organizacional.

4.1.2.2 REDES DE COMUNICACIÓN INFORMAL

Aquellas que nacen espontáneamente de las relaciones que establecen las personas por sus afinidades. El fin de esta red es satisfacer las necesidades sociales de las personas. Estas redes ayudan a los trabajadores a crecer y desenvolverse mejor en su entorno laboral. Representa un efecto positivo para la empresa, aunque a veces pueden tener efectos negativos que absorben en exceso el interés de los empleados. Sin embargo, en ocasiones la comunicación informal puede resultar beneficiosa para la empresa. Cuando por medio de ésta se logra complementar la comunicación formal, lo cual permite que el mensaje enviado fluya más rápido por la empresa; de este modo, se logra una forma de comunicación más eficaz .

4.2.

MOTIVACIÓN

4.2.1. Descripción de la teoría de la motivación tradicional utilizado en la empresa. De las teorías de motivación tradicional estudiados (jerarquía de las necesidades de Maslow, X e Y de McGregor, de los dos factores de Herzberg o de las tres necesidades de McClelland) describir cuál de ellas se viene implementando en la empresa precisando sobre sus componentes. La institución bancaria hace uso de la teoría de las necesidades humanas – Abraham Maslow. De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona está constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la más material a la más espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarquía: 1. Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. 2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo, etc. 3. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.

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4. Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo más que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en término de respeto, status, prestigio, poder, etc. 5. Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol. Características del funcionamiento de la teoría de Maslow: a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. b. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una conquista individual. d. Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominaran sobre las superiores. e. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo más largo. Observaciones a la teoría de Maslow:   

Según otros enfoques la teoría no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra. Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarquía. Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del managment porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma más adecuada de brindar incentivos desde la organización. Caja Huancayo tiene como un factor clave de éxito una adecuada gestión del talento humano, por tal motivo año a año ha venido aplicando enfoques que han permitido un desarrollo sostenido de sus colaboradores. Una de las perspectivas del Plan Estratégico está referido al aprendizaje y crecimiento del personal, desplegado en Objetivos Estratégicos enfocados a fortalecer las competencias de sus colaboradores, mejorar el clima organizacional, impulsar una cultura de servicios e innovación y que los colaboradores tengan acceso a una plataforma tecnológica que optimice el acceso a la información y por lo tanto genere mayor efectividad y celeridad en sus decisiones. Por tal motivo, desde el año 2006 viene desarrollando mejoras sostenidas.

5.1 COMPROMISO DEL PERSONAL Caja Huancayo considera las habilidades, competencias y actitudes del personal como los pilares más importantes para el éxito de su gestión, por tal motivo cuenta con un Plan de Gestión del Talento Humano orientado al desarrollo de una cultura organizacional que promueva un compromiso en sus colaboradores para alcanzar el éxito personal y organizacional.

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5.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PERSONAL Teniendo en cuenta el marco teórico y las dimensiones del Modelo Great Place to Work (considerado como un estándar de clase mundial), Caja Huancayo ha determinado los factores clave que afectan el compromiso y la satisfacción de sus colaboradores, sobre los cuales ha realizado mediciones desde el año 2009. Por lo tanto, el orgullo de las personas por sus propios logros (confort en su puesto de trabajo), por el equipo (relaciones que pueda establecer con sus pares, subordinados y jefes) y por la institución donde labora (cumplimiento de los valores que sustentan la misión y la visión de la Institución) son los factores clave que afectan el compromiso. Asimismo, se han determinado doce factores, alineados a las dimensiones del Modelo Great Place to Work, que afectan la satisfacción de los colaboradores. Los factores clave que afectan el compromiso y la satisfacción de los colaboradores, no se distinguen por grupos o segmentos del personal, debido a que son factores inherentes a todas las personas y por lo tanto, tienen el mismo valor para cualquier nivel en el que se encuentren. Caja Huancayo para fomentar una cultura organizacional que se caracterice por una comunicación abierta, un trabajo de alto desempeño y personal comprometido, tiene como uno de sus objetivos estratégicos: “Impulsar una cultura de servicio e innovación en los colaboradores”, a partir de la cual se desarrollan iniciativas estratégicas.

4.2.2. Descripción de la teoría de la motivación contemporánea utilizada en la empresa. De las teorías de motivación contemporánea estudiados (establecimiento de metas, del refuerzo, del diseño de puestos, de la equidad o de las expectativas) describir cuál de ellas se viene implementando en la empresa precisando sobre sus componentes. Se viene implementando en la empresa la “Teoría de las expectativas “la cual se enfoca en las variables del desempeño. Esta teoría afirma que la fuerza para que una tendencia actúe de cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte éste para el individuo. En términos más prácticos, la teoría de las expectativas plantea que a los empleados los motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevará a obtener una buena evaluación de su desempeño; que ésta conducirá a premios organizacionales como un bono, aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfarán las metas personales de los empleados. Por lo tanto, la teoría se centra en tres relaciones. 1. Relación esfuerzo-desempeño. La probabilidad que percibe el individuo que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño. 2. Relación desempeño-recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea. 3. Relación recompensas-metas personales. Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo. Caja Huancayo tiene como un factor clave de éxito una adecuada gestión del talento humano, por tal motivo año a año ha venido aplicando enfoques que han permitido un desarrollo sostenido de sus colaboradores. Una de las perspectivas del Plan Estratégico está referido al aprendizaje y crecimiento del personal, desplegado en Objetivos 19

Estratégicos enfocados a fortalecer las competencias de sus colaboradores, mejorar el clima organizacional, impulsar una cultura de servicios e innovación y que los colaboradores tengan acceso a una plataforma tecnológica que optimice el acceso a la información y por lo tanto genere mayor efectividad y celeridad en sus decisiones. Por tal motivo, desde el año 2006 viene desarrollando mejoras sostenidas (Figura 1.1.4)

Figura.1.1.4

COMPROMISO DEL PERSONAL Caja Huancayo considera las habilidades, competencias y actitudes del personal como los pilares más importantes para el éxito de su gestión, por tal motivo cuenta con un Plan de Gestión del Talento Humano orientado al desarrollo de una cultura organizacional que promueva un compromiso en sus colaboradores para alcanzar el éxito personal y organizacional.

ENRIQUECIMIENTO DEL PERSONAL:

Teniendo en cuenta el marco teórico y las dimensiones del Modelo Great Place to Work (considerado como un estándar de clase mundial), Caja Huancayo ha determinado los factores clave que afectan el compromiso y la satisfacción de sus colaboradores, sobre los cuales ha realizado mediciones desde el año 2009.Por lo tanto,

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el orgullo de las personas por sus propios logros (confort en su puesto de trabajo), por el equipo (relaciones que pueda establecer con sus pares, subordinados y jefes) y por la institución donde labora (cumplimiento de los valores que sustentan la misión y la visión de la Institución) son los factores clave que afectan el compromiso. Asimismo, se han determinado doce factores, alineados a las dimensiones del Modelo Great Place to Work, que afectan la satisfacción de los colaboradores, los cuales se detallan en la Figura 1.1.4 y son medidos de forma semestral mediante la encuesta de clima organizacional.

Los factores clave que afectan el compromiso y la satisfacción de los colaboradores, no se distinguen por grupos o segmentos del personal, debido a que son factores inherentes a todas las personas y por lo tanto, tienen el mismo valor para cualquier nivel en el que se encuentren.Caja Huancayo para fomentar una cultura organizacional que se caracterice por una comunicación abierta, un trabajo de alto desempeño y personal comprometido, tiene como uno de sus objetivos estratégicos: “Impulsar una cultura de servicio e innovación en los colaboradores”, a partir de la cual se desarrollan iniciativas estratégicas. La comunicación abierta se fomenta mediante el desarrollo de visitas a las diversas Agencias, reuniones de trabajo a nivel local, regional e institucional y, a través del uso de canales de comunicación implementadas bajo la tecnología de la información.  Las visitas y reuniones de trabajo periódicas de la Alta Dirección y demás funcionarios permiten difundir e interiorizar la visión, misión, valores y objetivos estratégicos. Asimismo, permite conocer la realidad y las necesidades de unidades organizacionales, para generar propuestas de mejora.  Los canales de comunicación con los que cuenta Caja Huancayo son: - Correos electrónicos institucionales para cada colaborador. - NOTICAJA (Intranet de Caja Huancayo) Permiten enterarse de los diversos acontecimientos a nivel institucional, así como de remitir sugerencias y reclamos de forma abierta y transparente (Figura 5.1.2). - SISTRA (Sistema de trámite documentario) Permite realizar un seguimiento a la comunicación formal que se realice entre los colaboradores de las distintas Unidades Orgánicas (Informes, Memos, Cartas, etc.). Líneas telefónicas organizadas a través de anexos y celulares.

4.3.

LIDERAZGO 4.3.1. Descripción de la teoría del liderazgo utilizado en la empresa. De las primeras teorías de liderazgo (de los rasgos, del comportamiento o conductual) o de las teorías de contingencia sobre el liderazgo (modelo de Fiedler, del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, de la ruta meta) o de los enfoques contemporáneos del liderazgo (transformacional-transaccional) estudiados describir cuál de ellas se viene implementando en la empresa y sugerir cuál de ellas se debe implementar para alcanzar con la visión de la empresa. 21

La mencionada empresa hace uso de la “Teorías de los rasgos o características personales”: Estas Consideran que el líder nace con unos rasgos, características o cualidades innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma, optimismo, espíritu de lucha, seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por mucha formación que se reciba. Ejemplos de líderes innatos serían Martin Luther King, Ernesto Ché Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher, Eva Perón, etc. DESARROLLO DE LOS LÍDERES Y DEL PERSONAL: Caja Huancayo ha determinado las competencias del personal en función de las competencias esenciales, los desafíos estratégicos y el logro de planes de acción de la institución, para que el sistema de desarrollo y aprendizaje esté alineado a las necesidades de capacitación de los colaboradores y los planes de acción de corto, mediano y largo plazo.Mediante el proceso de Planeamiento Estratégico, se identifican los desafíos estratégicos y los objetivos, a partir de este análisis se desarrollan los planes para los colaboradores y también para los líderes de Caja Huancayo. Para ello se evalúa el nivel de necesidad de desarrollo y aprendizaje en relación a las etapas de evolución del colaborador y el alcance para la mejora del desempeño organizacional y la innovación.

Imagen.1.1.5 La etapa de aprendizaje abarca la inducción y socialización de los colaboradores, que les permite mejorar las competencias genéricas (incluyendo el Código de Ética y Código de Conducta), en la etapa de evaluación se puede saber si un colaborador está alineado a la visión de la organización o requiere de una reinducción, la consolidación permite reforzar los conocimientos adquiridos, mientras que un colaborador en despliegue es capaz de asumir cargos de gran responsabilidad, donde pueda demostrar su máximo potencial.

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La institución debería hacer uso de la teoría “Liderazgo Situacional”: Según esta teoría no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las características específicas de cada situación laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella. Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional. Según ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en función de la interacción entre: 

La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (órdenes sobre cómo, donde y cuando hacer el trabajo).



La conducta de relación o apoyo emocional que ofrece el líder a los empleados: Alta o Baja.



La madurez de los empleados y su nivel de preparación (señalan 4 niveles de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).

De esa interacción resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:

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A. El líder Instructor: Es el líder autoritario que dice a los empleados qué, cómo, cuándo y dónde realizar la tarea. La comunicación se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben hacer. B. El líder Persuasivo: Tiene un comportamiento directivo, así como de apoyo. En este caso la comunicación circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado (M2), quieren, pero no saben realizar la tarea. C. El líder Participativo: La toma de decisiones se realiza por el líder y los empleados, el líder se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado (M3), los empleados saben, pero no quieren asumir responsabilidades. D. El líder que delega: Proporciona poca dedicación a la tarea y a la relación de apoyo. Los empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en sí mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo. De acuerdo con la teoría de Hersey y Blanchard el líder debe conocer perfectamente el nivel de preparación (madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para así poder adaptar su estilo de liderazgo a la situación concreta de su organización. 4.3.2. Ejemplo de aplicación del empowerment. Describir cómo se debe implementar el empowerment en la empresa y que ventajas conlleva su aplicación. Precisar los puestos que intervienen en su implementación. Actualmente, cada vez más empresas se están inclinando hacia diversos procesos de reingeniería y administración estratégica que han traído grandes ventajas y beneficios a un gran número de organizaciones a nivel mundial. Uno de ellos es el Empowerment Empresarial, cuya definición se refiere a la potenciación o empoderamiento que un líder otorga a sus subordinados, con la finalidad de generar en ellos un sentido de pertenencia a la empresa, y para facilitar la creación de un ambiente laboral en el que los empleados sienten que tienen una verdadera influencia en la toma de decisiones del negocio. El Empowerment es una poderosa herramienta de gestión que permite que los empleados resuelvan problemas y lleven a cabo su actividad laboral de una manera más autónoma y responsable, además los ayuda a que alcancen las metas definidas por la organización con el compromiso que surge en el momento en el que se les otorga una mayor confianza y respeto en su desempeño.

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El Empowerment Empresarial hace que el liderazgo participativo de una empresa mejore en gran medida y se transforme en un sistema funcional de gran trascendencia para su crecimiento. Determinar de forma clara y precisa las funciones de cada empleado es fundamental, para que los líderes de la organización los sitúen en aquéllas áreas en las que puedan aprovechar sus competencias y desarrollar sus habilidades. A. El puesto de cada empleado debe producir valor a la empresa. Es muy importante que el trabajador vea que su labor cotidiana es significativa, y que la considere como un reto que le puede traer grandes satisfacciones, y no como una obligación. B. Un Capital Humano empoderado sabe trabajar en equipo, contribuye a la elevación de la productividad de la empresa y aumenta sus ingresos. C. Los empleados con Empowerment interaccionan frecuentemente con sus compañeros de trabajo, con los proveedores y clientes de la empresa, y especialmente con sus jefes. Además, son capaces de dirigir a otros y resuelven sus propios conflictos, sin tener que esperar a que alguien más lo haga. Hacen su trabajo con mayor esfuerzo y dedicación. D. Una implementación exitosa del Empowerment Empresarial depende en gran parte de la curva de aprendizaje de cada individuo y de su resistencia al cambio. Por ello, es primordial que las empresas consideren los siguientes aspectos para que este proceso alcance los resultados esperados: E. Hay que proveer a los empleados de la información necesaria para que puedan cumplir cabalmente con su actividad laboral, y para que así tomen decisiones acertadas sobre los diferentes asuntos que se les vayan presentando. F. La empresa debe otorgar las herramientas de trabajo que sus trabajadores requieran para su ocupación. Dentro de ellas, y que debe ser tomada en cuenta por sus implicaciones en el mejoramiento de las funciones de los empleados, es la Capacitación. G. Promover la participación activa de los integrantes de la empresa va a favorecer que la resolución de cualquier contratiempo sea más rápida. H. Los directivos y gerentes de una empresa, deben procurar establecer una comunicación efectiva con sus subalternos, que favorezca la retroalimentación entre ellos para lograr los objetivos de la organización. I. Evaluar el cumplimiento y los resultados que cada empleado obtiene es elemental. Hay que enseñar si es que se requiere, y también reconocer los logros de los colaboradores. J. El Empowerment es vital para que los líderes y el conjunto de los trabajadores de una empresa formen un mismo equipo, y se identifiquen con los valores y triunfos de la misma. K. El Empowerment Empresarial es más que una filosofía motivacional. Involucra un gran esfuerzo por parte de todos los miembros que conforman una empresa, y a través de su práctica, las organizaciones se vuelven más rentables, ya que sus empleados mantienen un buen clima laboral que los impulsa a trabajar con una mayor eficiencia y calidad. L. Recuerda que “Forma bien a la gente para que puedan marcharse, y trátales mejor para que no quieran hacerlo”, Richard Branson, empresario inglés.

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CAPITULO 5 DESCRIPCION DEL CONTROL 5.1. Descripción de la aplicación del proceso de control en la empresa. Del trabajo en equipo desarrollado, sobre los temas de motivación o liderazgo, explicar sobre el proceso de control (medición, comparación, y toma de acciones administrativas). Se puede tomar como referencia cualquier otra actividad o trabajo encargado por el docente.

Sabemos que el proceso administrativo, es un conjunto de pasos, etapas o fases mediante las cuales se aprovechan los recursos con los que cuenta una empresa. Estas etapas se dividen en planeación, dirección, organización y control. Como observamos el control es la última etapa del proceso administrativo. Esta etapa consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados. Tiene las siguientes variantes: I.

Función restrictiva y coercitiva: se utiliza evitar los desvíos indeseables o comportamientos no aceptados. Se usa para delimitar las funciones y así prohibir la libertad de los subordinados cuando realizan sus actividades, dentro de la empresa.

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II.

III.

Sistema automático de regulación: cuando se detecta que las actividades o funciones de los subordinados se han desviado o presentan irregularidades, esta regulación hará volver a los subordinados a las actividades ya planeadas. Función administrativa: como ya lo dijimos, el control forma parte del proceso administrativo, junto con la planeación, la organización y la dirección.

Objetivo del control El objetivo de esta función administrativa es la de ver que todo se haga conforme fue planeado y organizado, según las órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos y evitar su repetición. Proceso del control A fin de identificar los errores o desvíos para así corregirlos y evitar su repetición, el Control tiene un proceso o fases a seguir: 1. Establecimiento de estándares: establece los criterios de evaluación o comparación. Existen cuatro tipo de estándares: a. Estándares de cantidad: establece el volumen de producción, cantidad de existencias, materias primas, número de horas de trabajo. b. Estándares de calidad: establece la calidad del producto, sus especificaciones. c. Estándares de tiempo: es el tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de elaboración de un producto. d. Estándares de costos: establece los costos de producción, administración, costos de ventas. 2. Evaluación del desempeño: tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. 3. Comparación de desempeño con el estándar establecido: compara el desempeño de las funciones realizadas con el que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvió o variación o algún error o falla con relación al desempeño esperado. 4. Acción correctiva: busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. Existen diferentes tipos de control, entre los principales se encuentran: 





Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional comience. Esta incluye la creación de políticas, procedimiento y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye dirección, vigilancia, sincronización de las actividades que acurran para que el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas. Control de Retroalimentación: Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones.

Auditoria Administrativa La podemos definir como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora. Se lleva a cabo según el sentido que tiene esta para la dirección superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la dirección superior, a beneficio de terceras partes.

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Auditoria Interna Actividad que tiene por objetivo fundamental examinar, evaluar la adecuada y eficaz aplicación de los sistemas de control interno, velando por la preservación de la integridad del patrimonio de una entidad y la eficiencia de su gestión económica, proponiendo a la dirección las acciones correctivas pertinentes. La función de auditoría interna ha cambiado notablemente en los últimos años, La función de auditoría interna ha cambiado notablemente en los últimos años, pasando de una auditoria tradicional orientada a la protección de la empresa (activos) hacia una auditoria enfocada al control de los riesgos, a fin de aumentar el valor de la organización para los accionistas. Diferencia entre Auditoria interna y Administrativa La auditoría interna tiene un fin más amplio y busca identificar los procesos y sus posibles mejoras, mientras la administrativa está basada en evaluar la calidad del sistema y no de sus partes. Conclusión El control es uno de los pasos más importantes dentro del proceso administrativo, ya que en este, se observan todas las irregularidades que se presentaron en el proceso y facilita que se vuelvan a hacer de acuerdo a su planeación. Sin embargo, todos los pasos son importantes y se deben de cumplir cada uno a su tiempo, utilizando la herramienta necesaria para mantener un buen control de la organización, por lo tanto es de vital importancia comprender estas herramientas y generar los cambios necesarios en la empresa.

5.2.

Descripción del control para el desempeño organizacional. De la función asignada a los miembros del equipo evaluar su desempeño tomando como referencia una escala (escala de Likert), priorizar los resultados y sugerir las mejoras de aquellas personas que se encuentran en los dos últimos puestos. Seguro que, aunque no te suene su nombre, la conoces de sobra. La escala de Likert tiene el honor de ser uno de los items más populares y utilizados en las encuestas actuales. Tratándose de uno de los conceptos que todo investigador debe conocer a fondo, hoy te traemos un artículo indispensable para que aprendas qué es y cómo utilizar correctamente la escala de Likert ¿Qué es la escala de Likert? La escala de Likert es una herramienta de medición que, a diferencia de preguntas dicotómicas con respuesta sí/no, nos permite medir actitudes y conocer el grado de conformidad del encuestado con cualquier afirmación que le propongamos. Resulta especialmente útil emplearla en situaciones en las que queremos que la persona matice su opinión. En este sentido, las categorías de respuesta nos servirán para capturar la intensidad de los sentimientos del encuestado hacia dicha afirmación.

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Sería un ejemplo de Likert la afirmación “Estoy satisfecho con los productos de la empresa LexCorp” y la escala de valoración Totalmente de desacuerdo/ En desacuerdo/ Neutral/ De acuerdo/ Totalmente de acuerdo: Escala de Likert Ítem de Likert vs escala de Likert Estrictamente hablando, el ejemplo anterior (“Estoy satisfecho con los productos de la empresa LexCorp” ) es un ítem Likert. Mientras que la suma de varios ítems Likert junto con las valoraciones del encuestado en cada uno de ellos, componen una escala de Likert (Importante: solo debemos sumar las valoraciones de aquellos ítems cuyo contenido sea similar entre sí). Usos de los Items de Likert Podemos utilizar el ítem Likert para medir diferentes actitudes de un encuestado. Por ejemplo, podemos emplearlo para descubrir:     

El nivel de acuerdo con una afirmación. La frecuencia con la que se realiza cierta actividad. El nivel de importancia que se atribuye a un determinado factor. La valoración de un servicio, producto, o empresa. La probabilidad de realizar una acción futura.

¿Cuántos niveles debe tener el ítem? Entre los investigadores no hay un consenso claro al respecto. Probablemente el ítem más utilizado sea el de 5 niveles, pero también se utilizan de 4, 7, o 10. Lo que sabemos es que añadir niveles redunda en la obtención de unas valoraciones más diversas. Por ejemplo, en un ítem de solo 5 puntos, los encuestados suelen evitar las 2 opciones extremas, obteniendo muy poca variación (es el conocido como central tendency bias). Por otro lado, hay estudios que concluyen que, a partir de 8 niveles, los resultados obtenidos son los mismos que con 8, con lo que añadir niveles no redundará en una mayor variación en los resultados. Parece pues que lo óptimo son los ítems con 7 u 8 niveles. ¿Cómo tratar los resultados? Una vez terminado el cuestionario, cada ítem puede ser analizado separadamente o bien, en determinados casos, las respuestas de un conjunto de ítems Likert pueden sumarse y obtener un valor total. El valor asignado a cada posición es arbitrario y lo determinará el propio investigador/diseñador de la encuesta. Dado este valor, podremos calcular la media, la mediana, o la moda. La mediana y la moda son las métricas más interesantes, dado que hacer una interpretación de la media numérica si manejamos categorías como "de acuerdo" o "en desacuerdo", no nos aportará mucha información. Normalmente, en investigación comercial, los datos obtenidos los trataremos como un intervalo, no como datos ordinales, si bien cabe señalar que en la literatura científica hay un amplio debate metodológico al respecto. Ventajas del ítem Likert 

Desde el punto de vista del diseño del cuestionario, es una escala fácil de construir.

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

Desde el punto de vista del encuestado, le ofrecemos la facilidad de poder graduar su opinión ante afirmaciones complejas.  En Internet funciona especialmente bien: es muy visual, el encuestado puede realizar comparaciones entre ítems, así como modificar y ajustar su respuesta fácilmente, tal y como podemos ver en esta pregunta de encuesta tipo Likert Inconvenientes del ítem Likert   

Por un lado, dos personas pueden obtener el mismo valor en la escala Likert, habiendo realizado elecciones diferentes. Es difícil tratar las respuestas neutras, del tipo "ni de acuerdo ni en desacuerdo". Los encuestados tienden a estar de acuerdo con las afirmaciones presentadas. Es el fenómeno que conocemos como acquiescence bias.

Una buena escala de Likert debe ser simétrica, es decir, debe tener el mismo número de categorías positivas y negativas. Es recomendable que la escala incluya un punto medio, para que los encuestados puedan seleccionar esa opción en caso de indecisión o neutralidad. Si utilizamos varias escalas a lo largo del cuestionario, es interesante que sean iguales o muy parecidas entre sí, es decir, que las valoraciones positivas siempre estén en la misma zona, y que siempre tengamos el mismo número de niveles, para evitar confundir al participante. Algunos investigadores señalan que la escala Likert no es la mejor forma de conocer una opinión, ya que ésta puede estar situada justo en el espacio que hay entre dos de las opciones presentadas. En este sentido, una solución que nos permite la tecnología online es que la valoración se realice mediante un control deslizante (slider), de forma que el respondiente pueda expresar su opinión de una forma mucho más fina. Finalmente, como alternativa a la escala Likert, proponemos el uso de las escalas específicas, que presentan una mayor validez y calidad estadísticas.

5.3.

Identificación de las herramientas para medir el desempeño organizacional en la empresa. Del plan de la organización (Capítulo II, del informe) determinar las herramientas para monitorear y medir las actividades programadas. Pueden ser: Check list o lista de control, diagramas de correlación, informes de avance mensual, trimestral o semestral, entre otros. Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeño organizacional. Pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante el tiempo en que se desarrolla una actividad, y después de que se ha completado una actividad. 

 

Control Preventivo: Previene problemas porque se da antes de la actividad real. Se toman acciones administrativas antes de que el problema ocurra. Requiere información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir. Control Concurrente: Se da mientras una actividad está en progreso. La forma mejor conocida es la supervisión directa. Control de retroalimentación: El control se da despúes de que la actividad se ha realizado. Para cuando un gerente tiene la información, los problemas ya han ocurrido, lo que da como resultado desperdicios o daños. Sin embargo, en muchas áreas laborales, la retroalimentación es el único tipo de control viable. Posee dos ventajas: proporciona a los gerentes información importante acerca de que tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. Y puede aumentar la motivación, ya que las

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personas desean saber que tan bien están trabajando, y la retroalimentación proporciona esa información. HERRAMIENTAS Controles Financieros Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el análisis de indicadores y el análisis del presupuesto. Los presupuestos son herramientas de planeación y control, de control porque proporciona a los gerentes estándares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos. Cuando las compañias administran los ingresos, cronometran los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización. Controles de Información Los gerentes los utilizan de dos maneras: 

Como herramientas para ayudarles a controlar otras actividades gerenciales.



Como áreas organizacionales que necesita controlar.

Necesitan la información correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las actividades y el desempeño organizacionales. Recurren a la información que les ayude a determinar si las desviaciones son aceptables. También la utilizan para desarrollar cursos de acción apropiados. La mayoría de información que utilizan los gerentes proviene del sistema de información administrativa de la organización (SIA).

5.4.

Ejemplo de aplicación del Benchmarking para el desarrollo de la empresa. De uno de los equipos de trabajo del aula o de una empresa del mismo sector, identificar sus mejores prácticas para superar en el corto o mediano plazo el desempeño organizacional de su empresa. La Factoría objeto del estudio, se creó en el año 1965, pertenece a un grupo multinacional del sector de fabricación de automóviles. Tiene una plantilla de alrededor de 1.500 personas. Dentro del Grupo, rama del automóvil, constituye una de las más importantes Factorías de la Dirección de la Mecánica con la cual tiene relaciones jerárquicas funcionales muy fuertes. Su misión es contribuir al valor añadido del Grupo industrializando y suministrando sistemas y componentes mecánicos para el automóvil. Es de destacar la creciente actividad que desarrolla. La última década ha estado marcada por una serie de acontecimientos fundamentales tanto en los aspectos técnicos e industriales, como en los ámbitos sociales y estratégicos. Fue denominada Fábrica Líder para la Dirección Mecánica del Grupo. Este proyecto le permitió desarrollarse colocándose en su sector entre las mejores fábricas del mundo, tanto por su productividad como por la calidad de sus productos. Ya en el año 1989 se toma conciencia en el Grupo de la importancia que tienen los temas de calidad total y orientación al cliente junto con la necesidad de conocer la 32

posición de la empresa con respecto a aquellas compañías con mejores prácticas. Así se adopta el benchmarking, entendido como una herramienta de diagnóstico que permite la comparación con los mejores del sector. Si bien en un principio se plantea como experiencia piloto, en la actualidad se ha convertido en práctica habitual. Su estrategia se resume en la frase “Copiar es ganar”. Desde el año 1996 al 2000 FAMOSA estuvo desarrollando un proceso de benchmarking con una empresa del sector aeronáutico CAMSA, cuya metodología engloba las siguientes etapas:           

Conocer el problema. Identificar la estrategia. Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical). Identificar la empresa con mejores prácticas. Negociar. Fijar las reglas de juego. Establecer código de conducta. Criterios de transparencia y confidencialidad. Determinar el plan de trabajo. Adaptar y transferir las experiencias. Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultadosnes Emitir un juicio de apreciación sobre cada capítulo del informe.

Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se establecía en mejorar la relación con los clientes, la alta dirección tomó la decisión de cooperar, para lo cual se inició la identificación de la empresa con quien realizar el estudio de benchmarking. En este caso concreto, la empresa CAMSA. participaba en el Centro de Intercambio de Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestión de la Calidad, lo que facilitó el contacto inicial puesto que ya se conocía su excelente nivel en el sistema de relaciones con clientes. En la etapa de negociación fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitud de ambas partes ante criterios como transparencia y confidencialidad, de forma que el contenido del acuerdo quedase claramente especificado. En la mayoría de los proyectos de Benchmarking, la desconfianza es una de las principales barreras que se tienen que vencer para conseguir el éxito. En este caso concreto, la cordialidad y confianza fueron denominadores comunes durante todo el proyecto. Para el plan de trabajo, se acordó que CAMSA mostraría sus sistemas de I+D, de calidad y de gestión de clientes, mientras FAMOSA aportaría su estructura de Unidades Elementales de Trabajo y su sistema de calidad y de formación de mandos intermedios. El equipo de trabajo se seleccionó en función de los objetivos y la aplicación a conseguir. Consistía en un equipo multidisciplinar e interjerárquico que contaba con un:     

Responsable de calidad Responsable de organización Responsable de benchmarking Experto de calidad Experto de procesos 33

La elección de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicación final, fue un factor crítico de éxito, para lo que resultó imprescindible la identificación del objetivo final del proyecto con el rigor necesario. En caso contrario, se habría corrido el riesgo de convertir el estudio en un conjunto de “viajes turísticos”. Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se debía prestar especial atención a la actitud que mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el cambio. Previamente, se había evidenciado la necesidad de la mejora en la relación con los clientes, circunstancia que había facilitado la asunción de los cambios necesarios. A su vez, para reforzar positivamente la actuación, FAMOSA contaba con un sistema de incentivos en el que se incluían recompensas de carácter económico y social (primas por rendimiento, promociones, etc.), a partir de la evaluación del rendimiento personal individual y colectivo. Para la adopción y adaptación de las mejores prácticas, FAMOSA no tuvo que experimentar un cambio organizativo, puesto que su actuación ya se basaba en una estructura por procesos orientada al cliente en lugar de la estructura funcional. A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores específico para la etapa de evaluación y seguimiento, que se realizaba informalmente, FAMOSA aplica un sistema de indicadores que le permite evaluar su actuación. Entre estos indicadores destacan los siguientes:     

Devoluciones a fábrica Retoques Costos de garantía de motores Tasa de servicio a clientes Etc

El tiempo del intercambio ha sido de dos años, y en este periodo se ha conseguido una mejora de la calidad, una reducción en los costes y un aumento en la cercanía a los clientes, así como un mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas. El éxito ha sido posible gracias a una disminución en los incidentes, una reducción en los defectos y una mejora en los plazos. Para FAMOSA han sido elementos clave del éxito: 

     

Una reflexión previa de la estrategia a desarrollar en función de las necesidades (se recomienda la ayuda de un consultor externo para la realización de este análisis y un periodo de reflexión no superior a seis meses). Apoyo de la alta dirección. Seriedad y respeto en la definición y cumplimiento de los acuerdos del proyecto. Capacidad de creación de un entorno de confianza. Elección adecuada de los miembros del equipo. Mantenimiento de un sistema de comunicación interno de la empresa.

Conclusion de cada capitulo

Recomendaciones Expresar sugerencias sobre cómo mejorar cada capítulo del informe o aspectos relevantes que pueden ser tomados para futuros trabajos de investigación.

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Bibliografía Incluir el texto recomendado por el docente para el desarrollo de la asignatura y otros textos utilizados para el desarrollo del informe. Anexos Incluir documentos o imágenes (fotos) de los integrantes del equipo de trabajo y de las actividades desarrolladas durante el proceso de elaboración del informe. Incluir documentos adicionales que enriquezcan el trabajo: mapas conceptuales, resúmenes, conclusiones de los temas desarrollados en clase, entre otros. En forma ordenada.

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