BUENAS PRÁCTICAS PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO
Compromiso de la alta dirección La alta dirección y los órganos de gobierno de la empresa son conscientes de que el desarrollo del talento es una cuestión que tiene mucho que ver con la competitividad de la compañía. La alta dirección practica con el ejemplo y dedica a este asunto tiempo y recursos suficientes, en consonancia con su creciente importancia en un entorno como el actual, complejo, incierto y en constante cambio. El talento, recurso corporativo Se considera que el talento es un recurso corporativo y se gestiona como tal para evitar que los silos organizativos -o la miopía de ciertos jefes- obstaculicen el crecimiento profesional de los individuos, la colaboración, la “polinización cruzada” o el trasvase de recursos hacia donde resulten más necesarios para la empresa en cada momento. Planificación estratégica y desarrollo del talento Definir la estrategia de gestión del talento no es una tarea de “los de recursos humanos” sino que forma parte de la agenda de la alta dirección y está integrada en el ciclo de planificación estratégica de la empresa. Todas las iniciativas en materia de desarrollo de talento deben contribuir a la realización de la estrategia corporativa. Mirar hacia el futuro y hacia afuera Al planificar el desarrollo del talento se tienen presentes las necesidades actuales de la organización pero, sobre todo, la evolución previsible de los mercados. El desarrollo del talento es una carrera de fondo en la que el circuito no está indicado y donde para ganar hay que saber orientarse. Acertar con cuáles serán los perfiles de éxito en el futuro, y empezar desde hoy a caminar en esa dirección, supone partir con ventaja. Marcar objetivos Se establecen objetivos de desarrollo realistas, específicos, medibles, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio y área funcional, así como para cada individuo. Se señalan prioridades. A cada objetivo se le asigna un peso diferente en función de su importancia. El cumplimiento de objetivos es evaluado al final del período de referencia. No a la burocracia La herramienta que se emplea para la planificación del desarrollo individual es clara, sencilla, fácil de asimilar, va directa al grano, no requiere rellenar formularios interminables o descifrar una terminología que sólo entienden “los de recursos humanos”. Es un proceso iterativo, pero ágil, donde los papeles de jefe y empleado están claramente definidos. Las personas entienden para qué sirve y qué se hace luego con toda esa información. Todos los individuos incluidos en su alcance han sido adecuadamente formados. Sistemas integrados El proceso de planificación del desarrollo individual está perfectamente integrado con los demás sistemas de gestión de personas, como selección, formación, establecimiento de objetivos, valoración del desempeño o planificación de la sucesión. Todo el mundo entiende cuál es la lógica de cada uno de esos procesos y cómo encajan entre sí. Se aprovechan las oportunidades que ofrecen los avances tecnológicos.
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De quién es la responsabilidad Se considera que el individuo es el primer responsable de su empleabilidad y, por tanto, de la planificación de su desarrollo profesional. Por esto el proceso parte de una autoevaluación. No obstante, se espera de los directivos un compromiso firme con el desarrollo de los miembros de su equipo. Deben ayudarles a identificar fortalezas y áreas de mejora, y a definir objetivos a corto y largo plazo, así como proporcionarles medios para llevar los planes a la práctica. El desarrollo de personas es uno de las principales dimensiones del liderazgo y a los directivos se les mide por ello. Los intereses del individuo Cuando se planifica el desarrollo se tienen en cuenta las necesidades de la empresa, pero también las preferencias y los intereses del individuo. El proceso ayuda a los empleados a descubrir cuáles son sus valores. El objetivo es conseguir decisiones de carrera más satisfactorias y, por consiguiente, incrementar las probabilidades de éxito de la persona. Como dice Stephen Covey: “Demasiada gente se pasa su carrera subiendo por una escalera que piensan les llevará al éxito, para acabar descubriendo que esa escalera está apoyada en la pared equivocada.” Objetivos profesionales A la hora de establecer objetivos de carrera no se piensa únicamente en movimientos ascendentes. Dependiendo de las circunstancias del individuo y de la realidad de la empresa se consideran otras alternativas: movimientos laterales, movimientos hacia atrás que permitan abrir nuevas vías, movimientos exploratorios en busca de nuevas opciones, crecer en el puesto, o incluso irse a otra organización. Se valora el potencial del individuo y el tiempo que todavía necesita hasta estar listo para su próxima misión. Evaluación de competencias Al planificar el desarrollo individual se valoran una serie de competencias y se analiza en qué medida el comportamiento del individuo se corresponde con el modelo de liderazgo de la compañía. También se presta atención a las pautas de conducta del empleado en cuanto miembro de un equipo, ya que esta información permite anticipar cuál será el encaje y la contribución de esa persona dentro de un grupo de trabajo o un proyecto. Se entiende y acepta que hay aspectos de una persona que no es posible desarrollar. Diversos puntos de vista Se procura que en el proceso de planificación del desarrollo individual se tengan en cuenta otras perspectivas además de la visión del empleado y lo que piensa su jefe. Para ello se utilizan herramientas mediante las que el empleado puede obtener, de forma confidencial, la opinión de compañeros y colaboradores, incluso hay ocasiones en que la empresa pone a su disposición un coach profesional. El propósito es conseguir una mayor objetividad en la evaluación y un plan de acción lo más eficaz posible. Acciones de desarrollo Los cursos de formación no son más que una entre muchas alternativas. Se considera que las experiencias son el principal medio para el desarrollo profesional. En este sentido se fomenta que los individuos busquen retos que les lleven fuera de su zona de comodidad. También se incentiva el desarrollo de relaciones y redes sociales, la participación en foros y otras actividades extralaborales. Se diseñan programas de desarrollo a la medida de ciertos segmentos de empleados (alto potencial, nuevos directivos, etc.). Seguimiento La entrevista de desarrollo que cada individuo mantiene con su jefe una vez al año no basta. En un año pueden pasar muchas cosas, y hay que poder adaptarse a tiempo. Por ello se establece la obligatoriedad de mantener, como mínimo, una reunión de seguimiento a mitad de año en la que se valoran los progresos realizados y si es conveniente modificar algún objetivo porque las circunstancias hayan cambiado. 2