Bs.docx

David Norton dan saya memperkenalkan Balanced Scorecard dalam artikel Tinjauan Bisnis Harvard 1992 (Kaplan & Norton, 1992). Artikel ini didasarkan pada proyek penelitian multiperusahaan untuk mempelajari pengukuran kinerja di perusahaan yang aset tidak berwujud memainkan peran sentral dalam penciptaan nilai (Nolan Norton Institute, 1991). Norton dan saya percaya bahwa jika perusahaan ingin meningkatkan manajemen aset tidak berwujud mereka, mereka harus mengintegrasikan pengukuran aset tidak berwujud ke dalam sistem manajemen mereka.

Setelah publikasi artikel HBR 1992, beberapa perusahaan dengan cepat mengadopsi Balanced Scorecard memberi kita wawasan yang lebih dalam dan lebih luas tentang kekuatan dan potensinya. Selama 15 tahun ke depan, seperti yang diadopsi oleh ribuan perusahaan swasta, publik, dan nirlaba di seluruh dunia, kami memperluas dan memperluas konsep menjadi alat manajemen untuk menggambarkan, berkomunikasi dan menerapkan strategi. Makalah ini menjelaskan akar dan motivasi untuk artikel Balanced Scorecard asli serta inovasi berikutnya yang menghubungkannya dengan literatur manajemen yang lebih besar.

David Norton dan saya memperkenalkan Balanced Scorecard dalam artikel Harvard Business Review 1992. Artikel itu didasarkan pada proyek penelitian multi-perusahaan Norton, Nolan 1990 yang mempelajari pengukuran kinerja di perusahaan-perusahaan yang aset tak berwujud memainkan peran sentral dalam penciptaan nilai. Ketertarikan kami pada pengukuran untuk mendorong peningkatan kinerja muncul dari keyakinan yang diartikulasikan lebih dari satu abad sebelumnya oleh seorang ilmuwan Inggris terkemuka, Lord Kelvin:

Saya sering mengatakan bahwa ketika Anda bisa mengukur apa yang Anda bicarakan, dan mengungkapkannya dalam angka, Anda tahu sesuatu tentang itu; tetapi ketika Anda tidak bisa mengukurnya, ketika Anda tidak bisa mengungkapkannya dalam angka, pengetahuan Anda sedikit dan tidak memuaskan.

Jika Anda tidak bisa mengukurnya, Anda tidak bisa memperbaikinya.

Norton dan saya percaya bahwa pengukuran sama pentingnya bagi para manajer seperti halnya bagi para ilmuwan. Jika perusahaan ingin meningkatkan manajemen aset tidak berwujud mereka, mereka harus mengintegrasikan pengukuran aset tidak berwujud ke dalam sistem manajemen mereka.

Setelah publikasi artikel HBR 1992, beberapa perusahaan dengan cepat mengadopsi Balanced Scorecard memberi kita wawasan yang lebih dalam dan lebih luas tentang kekuatan dan potensinya. Selama 15 tahun ke depan, seperti yang diadopsi oleh ribuan perusahaan swasta, publik, dan nirlaba di seluruh dunia, kami memperluas dan memperluas konsep menjadi alat manajemen untuk menggambarkan, berkomunikasi dan menerapkan strategi. Dalam makalah ini, saya menjelaskan akar dan motivasi untuk artikel Balanced Scorecard asli serta inovasi berikutnya yang menghubungkannya dengan literatur manajemen yang lebih besar. Makalah ini menggunakan struktur berikut untuk mengatur sumber dan pengembangan selanjutnya dari Balanced Scorecard: 1. Balanced Scorecard untuk Pengukuran Kinerja 2. Tujuan Strategis dan Peta Strategi 3. Sistem Manajemen Strategi 4. Peluang Masa Depan

Balanced Scorecard untuk Pengukuran Kinerja

Gambar 1 menunjukkan struktur asli untuk Balanced Scorecard (BSC). BSC mempertahankan metrik keuangan sebagai ukuran hasil akhir untuk kesuksesan perusahaan, tetapi melengkapi ini dengan metrik dari tiga perspektif tambahan - pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan - yang kami usulkan sebagai pendorong untuk menciptakan nilai pemegang

saham jangka panjang. 1.1. Roots Sejarah: 1950-1980

Balanced Scorecard, tentu saja, tidak asli untuk mengadvokasi agar ukuran non finansial digunakan untuk memotivasi, mengukur, dan mengevaluasi kinerja perusahaan. Pada 1950-an, kelompok staf perusahaan General Electric melakukan proyek untuk mengembangkan ukuran kinerja untuk Unit bisnis GE yang terdesentralisasi (Lewis, 1955) .2 Tim proyek merekomendasikan agar kinerja divisi diukur dengan satu metrik finansial dan tujuh non finansial. 1. Profitabilitas (diukur dengan residual income) 2. Pangsa pasar 3. Produktivitas 4. Kepemimpinan produk 5. Tanggung jawab publik (perilaku hukum dan etika, dan tanggung jawab kepada pemangku kepentingan termasuk pemegang saham, vendor, dealer, distributor, dan masyarakat) 6. Pengembangan personel 7. Sikap karyawan 8. Keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang

Orang dapat melihat akar Balanced Scorecard dalam delapan tujuan ini. Perspektif keuangan diwakili oleh metrik GE pertama, perspektif pelanggan dengan yang kedua, perspektif proses dengan metrik 3 -5, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan metrik 6 dan 7. Metrik ke-8 menangkap esensi dari Balance Scorecard, mendorong manajer untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Sayangnya, tujuan mulia dari proyek perusahaan GE tahun 1950-an tidak pernah tertanam ke dalam sistem manajemen dan struktur insentif dari unit bisnis lini GE. Bahkan, terlepas dari metrik 5 dan 8 dalam daftar di atas, beberapa unit GE kemudian dihukum karena skema penetapan harga, dengan manajer mereka mengklaim bahwa tekanan perusahaan untuk keuntungan jangka pendek membuat mereka mengkompromikan tujuan jangka panjang dan tanggung jawab publik mereka.

Pada waktu yang hampir bersamaan dengan proyek GE, Herb Simon dan beberapa rekannya di Sekolah Pascasarjana Administrasi Industri yang baru dibentuk, Institut Teknologi Carnegie (kemudian Carnegie-Mellon University) mengidentifikasi beberapa tujuan untuk informasi akuntansi dalam organisasi:

Pertanyaan Scorecard: "Apakah saya baik atau buruk?"

Pertanyaan yang mengarahkan perhatian: "Masalah apa yang harus saya perhatikan?"

Pertanyaan pemecahan masalah: “Dari beberapa cara melakukan pekerjaan, mana yang terbaik?

Simon dan rekan-rekannya mengeksplorasi peran informasi keuangan dan nonkeuangan untuk menginformasikan ketiga pertanyaan ini. Studi ini mungkin yang pertama kali memperkenalkan istilah "scorecard" ke dalam diskusi manajemen kinerja.

Peter Drucker memperkenalkan manajemen berdasarkan tujuan dalam bukunya yang klasik tahun 1954, The Practice of Management. Drucker berpendapat bahwa semua karyawan harus memiliki tujuan kinerja pribadi yang sangat selaras dengan strategi perusahaan:

Setiap manajer, mulai dari "bos besar" sampai ke mandor produksi atau kepala juru tulis, perlu menjelaskan tujuan dengan jelas. Tujuan-tujuan ini harus menjelaskan kinerja apa yang seharusnya dihasilkan oleh unit manajerial pria itu sendiri. Mereka harus menjelaskan kontribusi apa yang diharapkan dari dia dan unitnya untuk membantu unit lain mencapai tujuannya. [...] Sasaran ini harus selalu berasal dari sasaran perusahaan bisnis. [...] [L] Anda harus memahami bahwa hasil bisnis bergantung pada keseimbangan upaya dan hasil di sejumlah area. [...] Setiap manajer harus secara bertanggung jawab berpartisipasi dalam pengembangan tujuan unit yang lebih tinggi yang menjadi bagiannya. [...] Dia harus tahu dan memahami tujuan bisnis utama, apa yang diharapkan darinya dan mengapa, apa yang akan diukur dan bagaimana melawannya (Drucker 1954, hlm. 126-9).

Terlepas dari wawasan dan desakan Drucker, bagaimanapun, manajemen dengan tujuan pada setengah abad berikutnya sebagian besar menjadi latihan yang agak birokratis, dikelola oleh departemen sumber daya manusia, berdasarkan pada penetapan tujuan lokal yang operasional dan taktis, dan jarang diinformasikan oleh strategi tingkat bisnis dan tujuan. Perusahaanperusahaan pada zaman Drucker dan selama bertahun-tahun sesudahnya tidak memiliki cara yang jelas untuk menggambarkan dan mengomunikasikan strategi tingkat atas dengan cara yang dapat dipahami dan diinternalisasi oleh manajer tingkat menengah dan karyawan lini depan.

Pada pertengahan 1960-an, Robert Anthony, membangun atas penelitian dekade sebelumnya oleh Simon et al, dan pada artikel lain oleh Simon tentang keputusan yang diprogram versus tidak diprogram, mengusulkan kerangka kerja yang komprehensif untuk perencanaan dan sistem kontrol. Anthony mengidentifikasi tiga jenis sistem: perencanaan strategis, kontrol manajemen, dan kontrol operasional. Perencanaan strategis didefinisikan sebagai:

proses penentuan tujuan, perubahan tujuan ini, sumber daya yang digunakan untuk mencapai tujuan ini, dan kebijakan yang mengatur perolehan, penggunaan, dan disposisi sumber daya ini (Anthony 1965, p.16).

Mempertimbangkan perkembangan selanjutnya dari peta strategi, Anthony mengklaim bahwa perencanaan strategis tergantung “pada perkiraan hubungan sebab-akibat antara tindakan dan hasil yang diinginkan,” tetapi menyimpulkan bahwa, karena sulitnya memprediksi hubungan seperti itu. , "Perencanaan strategis adalah seni, bukan ilmu." Lebih lanjut, Anthony mencatat bahwa perencanaan strategis tidak disertai dengan apa yang kita sebut kontrol strategis, "Meskipun revisi strategis penting, manajemen puncak menghabiskan waktu yang relatif sedikit dalam kegiatan ini." Anthony juga percaya bahwa informasi untuk perencanaan strategis biasanya memiliki tekanan finansial.

Kategori kedua Anthony, kontrol manajemen, berkenaan dengan “proses dimana manajer memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan organisasi” (Anthony 1965, hlm. 17). Dia mengamati bahwa sistem kontrol manajemen, dengan pengecualian langka, memiliki struktur keuangan yang mendasarinya; yaitu, rencana dan hasil dinyatakan dalam satuan moneter ... satu-satunya penyebut yang sama yang dengannya unsur-unsur output dan input yang heterogen dapat digabungkan dan dibandingkan. Dia mengakui, bagaimanapun,

Meskipun sistem kontrol manajemen memiliki dasar keuangan, tidak berarti bahwa uang adalah satu-satunya dasar pengukuran, atau bahkan bahwa itu adalah dasar yang paling penting. Pengukuran kuantitatif lainnya, seperti [...] pangsa pasar, hasil, ukuran produktivitas, tonase output, dan sebagainya, berguna. (Anthony 1965, hlm. 42)

Anthony menggambarkan kategori ketiga, pengendalian operasional atau tugas, sebagai "proses memastikan bahwa tugas-tugas tertentu dilakukan secara efektif dan efisien." Dia menyatakan bahwa informasi untuk pengendalian operasional sebagian besar nonmoneter,

meskipun beberapa informasi dapat didenominasikan dalam istilah moneter (mungkin , laporan varians yang sering tentang variasi jumlah tenaga kerja, mesin, dan material). Dengan demikian, akar perencanaan dan sistem kontrol manajemen yang mencakup pengukuran finansial dan nonfinansial dapat dilihat dalam tulisan awal Simon, Drucker, dan Anthony ini. Terlepas dari advokasi para sarjana ini, bagaimanapun, sistem manajemen utama untuk sebagian besar perusahaan, sampai tahun 1990-an, menggunakan informasi keuangan hampir secara eksklusif dan sangat bergantung pada anggaran untuk mempertahankan fokus pada kinerja jangka pendek.

1.2. Gerakan Manajemen Jepang: 1975-1990

Selama tahun 1970-an dan 1980-an, inovasi dalam kualitas dan produksi tepat waktu oleh perusahaan Jepang menantang kepemimpinan Barat di banyak industri penting. Beberapa penulis berpendapat bahwa fokus sempit perusahaan-perusahaan Barat pada kinerja keuangan jangka pendek berkontribusi pada kepuasan mereka dan lambatnya respons terhadap ancaman Jepang. Johnson dan Kaplan (1987) meninjau sejarah akuntansi manajemen dan menyimpulkan bahwa perusahaan-perusahaan AS telah menjadi terobsesi dengan langkahlangkah keuangan jangka pendek dan telah gagal untuk menyesuaikan akuntansi manajemen dan sistem kontrol mereka dengan peningkatan operasional dari keberhasilan implementasi kualitas total dan jangka pendek. manajemen siklus waktu.

Sebuah proyek Sekolah Bisnis Harvard tentang Council on Competitiveness (Porter, 1992) menggemakan kritik-kritik ini ketika mengidentifikasi perbedaan sistematis berikut antara investasi yang dilakukan oleh perusahaan AS versus yang dibuat di Jepang dan Jerman:

Sistem AS kurang mendukung investasi secara keseluruhan karena sensitivitasnya terhadap pengembalian saat ini ... dikombinasikan dengan tujuan perusahaan yang menekankan harga saham saat ini di atas nilai perusahaan jangka panjang.

Sistem AS menyukai bentuk-bentuk investasi yang pengembaliannya paling mudah diukur. ... Ini menjelaskan mengapa Amerika Serikat kurang berinvestasi, rata-rata, dalam aset tak berwujud [N.B., inovasi produk dan proses, keterampilan karyawan, kepuasan pelanggan] di mana pengembalian lebih sulit diukur.

Sistem AS mendukung akuisisi, yang melibatkan aset yang dapat dengan mudah dinilai dibandingkan proyek-proyek pembangunan internal yang lebih sulit untuk dinilai. (Porter, 1992, hlm. 72-73).

Beberapa akademisi akuntansi mengusulkan metode dengan mana pengeluaran perusahaan untuk membuat aset tidak berwujud dapat dikapitalisasi dan ditempatkan sebagai aset pada Neraca Perusahaan. Selama tahun 1970-an, ada ledakan minat dalam akuntansi sumber daya manusia (Flamholtz, 1974; Caplan dan Landekich, 1975; Grove et al, 1977). Selanjutnya, Baruch Lev dan mahasiswa doktoral dan kolega-koleganya mengusulkan bahwa pelaporan keuangan dapat lebih relevan jika perusahaan mengkapitalisasi pengeluaran mereka pada aset tidak berwujud atau menemukan metode lain yang dengannya aset-aset ini dapat ditempatkan pada Lembar Neraca Perusahaan. Sementara perlakuan semacam itu konsisten dengan advokasi pengukuran Lord Kelvin (dan kami) untuk meningkatkan pemahaman dan manajemen, tidak satu pun dari pendekatan ini mendapatkan daya tarik di perusahaan yang sebenarnya. Beberapa faktor menyebabkan kurangnya adopsi penempatan nilai untuk aset tidak berwujud pada Neraca Perusahaan.

Pertama, nilai dari aset tidak berwujud tidak langsung. Aset seperti pengetahuan dan teknologi jarang memiliki dampak langsung pada pendapatan dan laba. Peningkatan aset tidak berwujud mempengaruhi hasil keuangan melalui rantai hubungan sebab-akibat yang melibatkan dua atau tiga tahap perantara. Sebagai contoh, pertimbangkan hubungan dalam rantai keuntungan manajemen layanan (Heskett et al, 1994; Heskett, Sasser dan Schlesinger, 1997), pengembangan yang dilakukan secara paralel dan konsisten dengan pendekatan Balanced Scorecard kami:

investasi dalam pelatihan karyawan mengarah pada peningkatan kualitas layanan layanan yang lebih baik mengarah pada kepuasan pelanggan yang lebih tinggi

kualitas kepuasan

pelanggan yang lebih tinggi mengarah pada peningkatan loyalitas pelanggan peningkatan loyalitas pelanggan menghasilkan peningkatan pendapatan dan margin. Hasil keuangan dipisahkan secara kausal dan temporer dari peningkatan kemampuan karyawan. Keterkaitan yang rumit menyulitkan atau bahkan mustahil untuk menempatkan nilai finansial pada aset seperti kemampuan tenaga kerja atau semangat kerja karyawan, apalagi untuk mengukur perubahan dari periode ke periode dalam nilai finansial semacam itu. Kedua, nilai dari aset tidak berwujud tergantung pada konteks dan strategi organisasi. Nilai ini tidak dapat dipisahkan dari proses organisasi yang mengubah intangible menjadi hasil pelanggan dan keuangan. Neraca Perusahaan adalah model linier, aditif. Ini merekam setiap kelas aset secara terpisah dan menghitung total dengan menambahkan nilai setiap aset dicatat. Namun, nilai yang diciptakan dari investasi dalam aset tidak berwujud individual bukanlah linier atau aditif. Bankir investasi senior di perusahaan seperti Goldman Sachs sangat berharga karena pengetahuan mereka tentang produk keuangan yang kompleks dan kemampuan mereka untuk mengelola hubungan dan mengembangkan kepercayaan dengan pelanggan yang canggih. Namun, orang-orang dengan pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan yang sama hampir tidak berharga bagi perusahaan jasa keuangan seperti etrade.com yang menekankan efisiensi operasional, biaya rendah, dan perdagangan berbasis teknologi. Nilai aset tidak berwujud tergantung secara kritis pada konteks - organisasi, strategi, dan aset pelengkap lainnya - di mana aset tidak berwujud digunakan. Juga, aset tidak berwujud jarang memiliki nilai sendiri. Umumnya, mereka harus digabungkan dengan aset tidak berwujud dan berwujud lainnya untuk menciptakan nilai. Misalnya, strategi penjualan yang berorientasi pada pertumbuhan baru dapat membutuhkan pengetahuan baru tentang pelanggan, pelatihan baru untuk karyawan penjualan, database baru, sistem informasi baru, struktur organisasi baru, dan program kompensasi insentif baru. Berinvestasi hanya pada satu dari kemampuan ini, atau pada semuanya tetapi satu, dapat menyebabkan strategi penjualan yang baru gagal. Nilai tidak berada dalam aset tidak berwujud individu apa pun. Itu muncul dari menciptakan seluruh rangkaian aset bersama dengan strategi yang menghubungkan mereka bersama. Proses penciptaan nilai adalah multiplikasi, bukan aditif.

Daripada mencoba solusi untuk pengukuran dan manajemen aset tidak berwujud dalam kerangka pelaporan keuangan, beberapa artikel dan buku pada 1980-an merekomendasikan bahwa perusahaan mengintegrasikan indikator nonkeuangan dari kinerja operasi mereka ke dalam akuntansi manajemen dan sistem kontrol, mis. Howell et al. (1987), Berliner dan Brimson (1991), Kaplan (1990). Beberapa penulis melangkah lebih jauh ketika mereka mendesak agar pelaporan internal informasi keuangan kepada manajer dan karyawan, terutama mereka yang ditugaskan untuk meningkatkan operasi dengan peningkatan kualitas, hasil proses, dan waktu siklus proses yang berkelanjutan, dihapuskan.

Mengelola dengan informasi dari sistem akuntansi keuangan menghambat kinerja bisnis saat ini karena data akuntansi biaya tradisional tidak melacak sumber daya saing dan profitabilitas dalam ekonomi global. Informasi biaya, per se, tidak melacak sumber keunggulan kompetitif seperti kualitas, fleksibilitas, dan ketergantungan. [...] Bisnis memerlukan informasi tentang kegiatan, bukan biaya akuntansi, untuk mengelola operasi kompetitif dan untuk mengidentifikasi produk yang menguntungkan (Johnson, 1980, 44-5).

Pada dasarnya, para penulis ini berpendapat bahwa perusahaan harus fokus pada peningkatan kualitas, mengurangi waktu siklus, dan meningkatkan respons perusahaan terhadap tuntutan pelanggan. Mereka percaya bahwa melakukan kegiatan ini dengan baik akan secara alami meningkatkan kinerja keuangan.

Pemerintah AS pada tahun 1987 memperkenalkan Malcolm Baldrige National Quality Award untuk

mempromosikan

kesadaran

kualitas,

mengenali

pencapaian

kualitas,

dan

mempublikasikan strategi kualitas yang sukses. Set awal kriteria Baldrige termasuk metrik keuangan (laba per karyawan), metrik kualitas yang dirasakan pelanggan (waktu siklus pasar, pengiriman terlambat), metrik proses internal (cacat, total waktu produksi, waktu masuk pesanan, cacat pemasok) dan metrik karyawan ( pelatihan per karyawan, moral). Tetapi pada awal 1990-an, beberapa penelitian mengungkapkan bahwa bahkan bisnis yang telah menerima Baldrige Award untuk keunggulan kualitas dapat menghadapi kesulitan keuangan, menunjukkan bahwa tautan tersebut, yang diasumsikan oleh para akademisi yang dikutip di

atas, antara peningkatan proses yang berkesinambungan dan keberhasilan finansial masih jauh dari otomatis .

Selama akhir 1980-an, saya menulis beberapa studi kasus yang menggambarkan bagaimana beberapa perusahaan telah mengintegrasikan informasi keuangan yang baik dengan informasi nonkeuangan tentang kualitas proses dan waktu siklus untuk karyawan lini depan. Di departemen operasi perusahaan kimia besar, manajer departemen insinyur kimia telah memperkenalkan laporan pendapatan harian untuk operator di departemennya. Meskipun karyawan sudah memiliki akses (setiap 2-4 jam) ke ribuan pengamatan tentang parameter operasi, throughput, dan kualitas, laporan pendapatan harian baru terbukti sangat sukses, dan membantu karyawan membuat catatan produksi untuk throughput dan kualitas. Laporan pendapatan harian membantu karyawan dengan cepat menilai konsekuensi dari produksi offspec atau downtime mesin, memungkinkan mereka melakukan trade-off di antara permintaan yang saling bertentangan mengenai kualitas dan throughput, dan memandu serta membenarkan keputusan mereka tentang pengeluaran untuk meningkatkan kualitas dan throughput. Kasus lain menggambarkan bagaimana pabrik fabrikasi mesin mobil Big-3 telah membuat komitmen yang mendalam terhadap prinsip-prinsip manajemen kualitas total. Ini memberikan tim kerja yang terdesentralisasi dengan informasi terus menerus tentang waktu henti dan memo alat berat untuk memfasilitasi peningkatan operasional di mesin dan proses bottleneck, dan untuk menghilangkan akar penyebab produksi scrap dan off-spec. Namun selain informasi harian tentang waktu henti mesin, throughput, dan skrap (semua tindakan nonkeuangan), tim kerja menerima laporan harian tentang pengeluaran mereka untuk bahan tidak langsung, seperti persediaan, peralatan, skrap dan bahan perawatan, ditambah laporan mingguan tentang total biaya overhead yang dibebankan ke departemen mereka, termasuk telepon, utilitas, tenaga kerja tidak langsung, dan gaji insinyur dan asisten teknis. Manajemen pabrik menginginkan tim tidak hanya untuk meningkatkan kualitas dan throughput tetapi juga untuk membuat keputusan yang secara langsung dapat mempengaruhi biaya yang dikeluarkan di departemen mereka. Kedua kasus ini mengungkapkan kekuatan melengkapi informasi nonkeuangan dengan informasi keuangan, bahkan untuk produksi lini depan. para karyawan.

Kasus ketiga, tentang perusahaan semikonduktor, Analog Devices, menggambarkan bagaimana para eksekutif di puncak organisasi mendapat manfaat dari melihat informasi nonkeuangan. Perangkat Analog, seperti pabrik bahan kimia dan pabrik mesin mobil Big-3, telah memperkenalkan sistem manajemen kualitas yang sangat sukses, yang mencakup metrik peningkatan kualitas inovatif.6 Selain itu, wakil presiden Analog untuk kualitas dan peningkatan, penguji Penghargaan Baldrige berpengalaman , telah menerjemahkan kriteria Baldrige ke dalam scorecard internal perusahaan untuk tim eksekutifnya. Scorecard perusahaan mencakup beberapa metrik keuangan tingkat tinggi yang biasa digunakan oleh tim eksekutif, tetapi juga metrik kualitas Baldrige yang diorganisasikan oleh tiga perspektif lainnya:

metrik kualitas pelanggan, seperti pengiriman tepat waktu, lead time, dan cacat customermeasured metrik proses manufaktur, seperti hasil, tingkat cacat sebagian per juta, dan waktu siklus metrik karyawan, seperti absensi dan keterlambatan.

Kartu Skor Analog memberi sinyal bahwa untuk menjadikan peningkatan kualitas sebagai fokus eksekutif senior, sistem pengukuran harus diperluas di luar indikator keuangan untuk memasukkan serangkaian metrik kualitas yang terkait dengan pelanggan, proses manufaktur, dan karyawan.

Tiga kasus memberikan contoh-contoh sukses kepada berbagai sarjana dan konsultan yang berpendapat bahwa karyawan garis depan hanya perlu melihat indikator nonfinansial sementara manajemen senior dapat dan seharusnya hanya berfokus pada yang finansial. Kasuskasus menunjukkan bagaimana karyawan garis depan dapat memperoleh manfaat dari melihat metrik keuangan, sementara tim eksekutif senior mendapat manfaat dari melengkapi pandangan keuangan mereka tentang dunia dengan metrik tentang pelanggan, kualitas, dan karyawan. Dengan demikian, panggung ditetapkan untuk memikirkan kerangka kerja umum di mana tim eksekutif tingkat senior dan pekerja produksi garis depan akan menerima informasi keuangan dan nonkeuangan.

1.3. Nilai Pemegang Saham dan Kerangka Prinsipal-Agen

Namun, tidak semua akademisi terpapar dengan kemajuan terbaru dalam manajemen operasi. Banyak yang tetap fokus pada ekonomi dan keuangan, terutama teori pasar efisien dari tahun 1960-an dan awal 1970-an (Fama, 1971). Ekonom juga memperkenalkan teori agen utama (Jensen-Meckling, 1976, Harris-Raviv, 1979; Holmström, 1979, Grossman-Hart, 1983) untuk memformalkan konflik kepentingan yang melekat antara tim eksekutif yang disewa dan pemegang saham yang tersebar (pemilik) perusahaan. . Penganut prinsipal-agen mendesak perusahaan untuk memberikan lebih banyak insentif keuangan kepada tim eksekutif senior, terutama insentif berdasarkan kinerja keuangan, ukuran "hasil" khas yang diasumsikan dalam model agen utama. Riset pasar yang efisien; menyarankan bahwa harga saham terus mencerminkan semua informasi publik yang relevan tentang kinerja perusahaan, dan bahwa kompensasi eksekutif dapat lebih selaras dengan kepentingan pemilik melalui peningkatan penggunaan opsi saham dan imbalan ekuitas lainnya (Jensen-Meckling, 1976; Fama-Jensen, 1983). Dalam nada yang sama, beberapa berpendapat untuk menyelaraskan kompensasi untuk pengganti akuntansi yang lebih baik dari kinerja pasar saham, terutama pendapatan residual dengan nama baru, nilai tambah ekonomi (Stewart, 1991).

1980-an melihat peningkatan besar dalam hubungan antara gaji eksekutif dan insentif untuk kinerja keuangan. Bagi para ekonom keuangan yang menjadi garda depan gerakan ini, gagasan eksekutif senior yang memperhatikan metrik kinerja nonfinansial nyaris menghujat. Seperti Michael Jensen (2001), seorang sarjana ekonomi keuangan terkemuka, telah menyatakan: Teori Balanced Scorecard cacat karena menyajikan manajer dengan scorecard yang tidak memberikan skor - yaitu tidak ada nilai tunggal yang mengukur kinerja mereka. Jadi manajer yang dievaluasi dengan sistem seperti itu [...] tidak memiliki cara untuk membuat keputusan yang berprinsip atau terarah.

Saya jelas setuju dengan Jensen bahwa manajer tidak dapat dibayar dengan serangkaian metrik kinerja tidak tertimbang. Pada akhirnya, jika sebuah perusahaan ingin menetapkan bonus berdasarkan kinerja yang diukur, ia harus memberikan penghargaan berdasarkan ukuran tunggal (baik pasar saham atau metrik berbasis akuntansi) atau memberikan bobot di antara

berbagai ukuran yang telah diperintahkan oleh manajer untuk ditingkatkan. Tetapi menghubungkan kinerja dengan pembayaran hanya satu komponen dari sistem manajemen yang komprehensif.

Pertimbangkan sebuah pesawat terbang di mana penumpang membuat kontrak dengan pilot untuk perjalanan yang aman dan tepat waktu. Orang bisa membayangkan kokpit pesawat yang dirancang oleh seorang ekonom keuangan. Terdiri dari satu instrumen yang menampilkan tujuan yang ingin dicapai dan waktu kedatangan yang diinginkan. Atau, pilot diberikan instrumen navigasi yang lebih kompleks di mana pergerakan jarum mewakili rata-rata tertimbang dari perkiraan waktu kedatangan, sisa bahan bakar, ketinggian, penyimpangan dari jalur penerbangan yang diharapkan, dan kedekatan dengan pesawat lain. Beberapa dari kita akan merasa nyaman terbang di pesawat yang hanya dipandu oleh instrumen tunggal meskipun insentif pilot dan penumpang untuk kedatangan yang aman dan tepat waktu benar-benar selaras. Insentif itu penting, tetapi begitu juga informasi, komunikasi, dan penyelarasan.