Bpm - Tarea 3 Itsm Peru.docx

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

TAREA 1:

Profesor:

“ITSM PERU”

Reyes Acevedo, Carlos Genaro

Integrantes:

1410043 - Baldoceda Bravo, Jorge Luis 1520100 - Cuba Padilla, Melisa 1530441 - Neyra Sandoval, Caroll 1630012 - Solorzano Ludeña, Iván

2018

I.

RESUMEN EJCUTIVO ITSM PERÚ S.A.C. es una empresa peruana especializada en el desarrollo de proyectos de integración de TIC (tecnologías de la información y comunicaciones), conformada por un equipo de profesionales de vasta experiencia en el diseño, implementación y soporte de soluciones de infraestructura tecnológica.

ITSM Cuenta con la representación de las principales marcas de la industria a fin de ofrecer a sus clientes soluciones a la medida de sus necesidades logrando la mejor composición costo-beneficio, con el objetivo ser un socio estratégico que apoye el desarrollo de su negocio en su camino a convertirse en el líder la industria en la que se desarrollen, soportando este crecimiento en la correcta aplicación de las TIC.

El desarrollo de este documento tiene como fin analizar la situación actual de la empresa, conocer sus estrategias y objetivos a partir del modelamiento de sus principales procesos de negocio buscando aplicar una metodología de mejora continua que permita a ITSM ser más competitiva en el mercado peruano.

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II.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO a. Visión Ser, para el 2021, reconocido como uno de los principales integradores TI en el mercado peruano. Representando una alternativa importante en la implementación de soluciones y servicios TI para la pequeña y mediana empresa. b. Misión Proveer soluciones que generen valor al negocio de nuestros clientes a través de la aplicación de tecnología y un servicio de calidad. Representando una alternativa importante en desarrollo de la pequeña y media empresa en el Perú.

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III.

Análisis Situacional a. Externo: Análisis de las 5 fuerzas 

PROVEEDORES: ITSM es una empresa integradora especializada en el desarrollo de proyectos TIC considerados de alto valor, las soluciones personalizadas son desarrolladas a pedido a través de un mayorista hacia el fabricante de los equipos, el mercado cambiante en partes y piezas no suele tener mayor repercusión en los precios en los proyectos de integración trabajados bajo la protección de un registro de oportunidad. MEDIA.



SUSTITUTOS: Tecnologías basadas en nube pública han ingresado a competir en el sector SMB en el Perú, brindando una economía de escala de precios atractivos con funcionalidades limitadas pero escalables, ITSM promueve el uso de servicios de nube de clase empresarial, que aun teniendo una economía de escala sigue teniendo un costo de inversión mayor a los nuevos participantes en el mercado no tan exigente SMB. ALTA.



COMPRADORES: El mercado de integración tecnológica no es de volumen, sino más bien son proyectos de largo aliento debido al volumen de inversión que representan, lo que contribuye a fomentar lazos de confianzas basados en venta consultiva generando identidad de marca como empresa integradora, sin embargo, esto también fomenta la aparición de competidores con soluciones sustitutas o de planteamiento completamente distinto. ALTA.



COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA: En los proyectos de integración TIC ser un canal integrador reconocido por las marcas que se presenta brinda un plus de referencia en el descubrimiento de nuevas oportunidades, sin embargo, es el registro de oportunidad lo que brinda la ventaja económica entre canales. Sin embargo, una sólida presencia financiera y de capacidades técnicas brindan ventajas competitivas versus canales como ITSM que inician una nueva etapa en el mercado SMB. ALTA.

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

PARTICIPANTES NUEVOS: El mercado TIC en el Perú es muy dinámico, ejecutivos senior de la industria deciden incorporarse como nuevos canales con frecuencia, estos representan una alternativa importante para la adquisición de proyectos, sin embargo, su experiencia se basa en cliente TOP, considerados corporativos de proyectos de integración de muy alta inversión y largo aliento, que requieren no solo experiencia, sino también grandes capacidades financieras y logísticas. MEDIA

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b. Interno: Análisis FODA

FODA

Fortaleza F1: Relacionamiento con las marcas F2: Experiencia en integración de servicios.

Debilidad D1: Alta rotación del personal D2: Poca interacción con los clientes finales. D3: Demora en la atención de incidencias.

Oportunidad E1: Incursionar en nuevos con soluciones O1: Nuevos mercados y mercados innovadoras. servicios O2: Desarrollo de negocios en el mercado SMB Amenaza A1: Nuevos competidores en el mercado nacional A2: Nuevas soluciones de TI A3: Desacreditación por parte de clientes inconformes con la atención.

E2: Mejorar filtros de selección y contratación de personal. E3: Implementar Dashboard y/o paneles de colas para asegurar el cumplimiento de los SLA.

E4: Ampliar cartera de clientes y E6: Investigación de competencia y mejorar cobertura de mercado. rediseño de portafolio por verticales de negocio. E5: Mejorar el posicionamiento de nuestra marca. E7 : Acercamiento al cliente.

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c. Objetivos Estratégicos  OE1: Para 2020, el 60% de todas las empresas habrá articulado por completo una estrategia de transformación digital para toda la organización, y estará en el proceso de implementar esa estrategia como el nuevo núcleo de TI para competir en la economía digital.



OE2: Alcanzar el 90% de cumplimientos en los SLA’s ante requerimientos e incidencias registradas por el cliente.

 OE3: Mejorar la calidad de servicio en toda la cartera de clientes, obteniendo una satisfacción mayor al 85% ante los requerimientos solicitados  OE4: Cerrar el 2018 con un volumen de ventas $500k al 15% de margen bruto, con una participación del 60% en el portafolio DELL EMC logrando un nivel Gold de partner y ser acreedores a rebates en el 2019.  OE5: Aumentar la cartera de cliente en un 200% (de 20 a 60 clientes) en los próximos 18 meses, con el objetivo mejorar la participación en el mercado y la rentabilidad de la empresa.  OE6: Duplicar la capacidad instalada de especialistas técnicos (de 5 a 10 colaboradores) en los próximos 24 meses para asegurar la provisión y ejecución de los servicios según las nuevas tecnologías e innovación del mercado.  OE7: Incrementar en un 50% alianzas estratégicas para el segundo trimestre del 2020 y lograr incursionar a nuevos mercados obteniendo mayor representación y posicionamiento de la marca.

 OE8: Incursionar en servicios de outsourcing TIC para el segmento SMB en el Perú con la obtención de certificaciones en gestión de servicios TIC. Buscando un crecimiento en la rentabilidad de la empresa en 5% adicional. (15% en el 2018) hacia el 2020.

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d. Drivers para la implementación 

Cliente Debido a que ITSM PERU Brinda soluciones de integración de tecnología de la información y comunicaciones, es necesario conocer a detalle el negocio de cada uno de sus clientes, contar con información relevante que le permita implementar mejoras en la integración de su negocio con el único propósito de fidelizar a sus clientes. Solo así podrá diferenciarse de su competencia y aumentar la satisfacción de sus clientes.

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IV.

Mapa estratégico La definición adecuada de un mapa estratégico permitirá a ITSM enfocarse en sus clientes y reducir tiempo en el desarrollo de sus propuestas con el fin de maximizar sus esfuerzos de cobertura comercial.

a. Indicadores y Seguimiento: Objetivo estratégico OE1 OE2 OE3 OE4 OE4 OE5 OE6 OE7 OE8

Responsable G. Comercial G. Comercial G. Comercial G. Comercial G. Comercial G. Comercial G. Operaciones G. General G. Operaciones

Frecuencia Trimestral Trimestral Trimestral Anual Anual Trimestral Semestral Semestral Semestral

Procedimiento de cálculo Cierre_venta_Q/Couta_Q Venta_licencias/Cuota_Q Nuevas_Oportunidades/Cierre Costo_venta/venta Margen_bruto_mínimo New_logo Nuevos especialistas New_partner New_srvc

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U.M. % Var % Var % Efic % Var USD Num Num Num Num

Sentido Positivo Positivo Positivo Positivo Positivo Positivo Positivo Positivo Positivo

Meta 100% >5% >=10% >=15% >=$75k >=5 >=1 >=1 >=1

V.

Análisis de proceso (AS – IS)

a. Cadena de valor Al menos 2 macroprocesos por cada eslabón

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA

Administrar contratos/acuerdos con proveedores

Soportar operaciones del equipo comercial

Gestión de Servicio al Cliente

Administrar base de conocimientos Gestionar personal especializado temporal

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

Gestionar entreamientos especializados Probar nuevas tecnologías/productos

Crear nuevo portafolio de soluciones y servicios Investigar competencia Rediseño de portafolio Adquirir tecnología para DEMOS (NFR)

LOG. INTERNA

OPERACIONES

LOG. EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIOS

Gestionar el manejo de materiales

Designar personal especializado para implementaciones

Aprovisionar servicios adicionales

Gestionar flujo de venta

Coordinar soporte a clientes con proveedores

Realizar pruebas de funcionamiento

Controlar la calidad

Coordinar entrega de bienes a clientes

Gestionar campañas

Atender quejas y reclamos de los clientes

ACTIVIDADES PRIMARIAS

b. Jerarquía de proceso

Cadena de Valor

Gestionar Servicio al Cliente

Gestionar Incidencias

Gestionar Requerimientos

Gestionar Garantias

Seleccionamos el proceso de Gestión de servicio al cliente como macroproceso; debido a las necesidades de la empresa de brindar un servicio de post-venta diferenciado para todos los clientes que solicitan nuestros servicios. Esto obedece a una estrategia de fidelización de clientes.

c. Modelamiento de nivel 2 (AS – IS)

1. Diseño de Procesos TO-BE a.

Mejora de Proceso

1era Técnica Aplicada: 5 Porque (Para identificar la causa Raíz) # 1 2 3 4

5

Problema Demora de Atención en los Incidentes

Causa No se cuenta con un diagnóstico inicial por parte del centro de gestión ¿Porque el centro de gestión no realiza un No cuenta con capacidad instalada para diagnóstico inicial? registrar y atender incidencias. ¿Por qué no tiene capacidad instalada No tiene personal capacitado para realizar para registrar y atender incidencias? diagnósticos y solución de incidencias. ¿Por qué no tiene personal capacitado para realizar diagnósticos y solución de Se cuenta con demasiado niveles de escalamiento para la atención de incidencias incidencias? ¿Se cuenta con demasiado niveles de Por qué no se tiene un modelo de operación escalamiento para la atención de definida. incidencias?

2da Técnica Aplicada: MVA ¿Agrega Valor? Si

¿Es necesario?

Si

No

  

1. 2. 3. 4. 5.

Validar Cliente Revisar Incidencia (SE) Atender Incidencia (SE) Devolver Incidencia (SE) Registrar incidencia

No 1. 2. 3. 4.

Escalar Soporte 1er Nivel Escalar Soporte 2do Nivel Escalar Soporte Especializado Enviar Incidencia

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Revisar Incidencia (S1) Atender Incidencia (S1) Devolver Incidencia (S1) Revisar Incidencia (S2) Atender Incidencia (S2) Devolver Incidencia (S2) Registrar Solución

Se fusionará las actividades atender incidencia y devolver incidencia realizado por el soporte especializado. Se transfiere las actividades del Soporte Nivel 1 al Centro de Gestión. Se eliminan los roles de Soporte Nivel 1 y Nivel 2

Plan de Acción b.

Modelamiento Nivel 2

c.

Plan de Acción

Año

Actividades

Responsables

Plazos

2018

Optimizar tiempos disminuyendo los niveles de escalamiento de soporte.

Centro de Gestión

06 meses

2018

Capacitación del personal del Centro de Gestión para realizar soporte nivel 1

Soporte Especializado

06 meses

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7.

Sustento Financiero de la Mejora a.

EGP Ventas (servicios) Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de operación Gasto sueldos Gasto generales Utilidad de Operación Gasto Financiero Gastos Administrativos Utilidad antes de Impuestos Impuesto a la renta(29.5%) Utilidad Neta

b.

8.

46,800.00 28,374.28 75,174.28 -9,227.36 -15,006.86 -10,917.57 40,022.49 -16,514.91 -12,139.66 11,367.92 3,353.54 14,721.46

Flujo de Caja

Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones 

 

Identificar de forma puntual los ítems del análisis FODA, nos han permitido analizar las estrategias que se relacionan directamente con el Macroproceso que propone mejorar (de Gestión de servicio al cliente). Los procesos donde no se ordenan bien los roles como es el caso del modelo AS IS, impiden un flujo ágil y con caminos alternos innecesarios. En el desarrollo de la matriz del valor agregado se ha encontrado que transferir los roles de soporte al centro de gestión optimizan el tiempo de atención de incidencias. Recomendaciones



 

Justificar las mejoras con un resumen económico, dado que nos proporciona un margen de justificación para el esfuerzo que llevaría le implementación de los nuevos procesos. Sincerar las Debilidades y amenazas generales, ya que nos da la imagen de que estrategias seguir y hacia donde orientar los procesos optimizados. Orientar el modelo TO BE, no solo hacia las estrategias; si no también hacia la justificación económica ya que una mejora de procesos que ocasiona mayor costo no presenta un beneficio real. Página 15 de 15