Bab Ii Manajemen Biaya.docx

BAB II PEMBAHASAN 2.1 Produk Gabungan dan Produk Sampingan Istilah produk menggambarkan setiap output yang memiliki nilai jual positif. Jika proses produksi gabungan menghasilkan dua atau lebih produk dengan total nilai jual yang tinggi dibandingkan dengan total nilai jual produk lainya, jika ada, produk itu disebut sebagai produk gabungan. Produk yang dihasilkan dari proses produksi gabungan yang memiliki total nilai jual yang rendah dibandingkan dengan total nilai jual produk yang autama atau produk gabungan disebut sebagai produk sampingan. Sebagai contoh, jika harga chip berkualitas rendah itu tinggi, chip tersebut dianggap sebagai produk gabungan bersama dengan chip berkualitas tinggi. Jika harga chip berkualitas rendah turun, chip tersebut dianggap sebagai produk sampingan. Pada intinya, produk gabungan adalah produk dengan nilai jual yang tinggi, sedangkan produk sampingan adalah produk dengan nilai jual yang rendah. 2.2 Peran Strategis Alokasi Biaya Peran strategis alokasi biaya memiliki empat tujuan: 1. Menentukan biaya departemen yang akurat dan biaya produk (accurate departemental and product costs) sebagai dasar untuk melakukan evaluasi efisiensi biaya departemen dan profitabilitas dari berbagai produk untuk pelaporan keuangan, serta kepatuhan pajak. 2. Memotivasi manajer untuk mengerahkan segala upaya tingkat tinggi dalam mencapai tujuan akhir manajemen puncak. 3. Menyediakan insentif yang tepat bagi manajer untuk mengambil keputusan yang konsisten dengan tujuan manajemen puncak. 4. Secara wajar menentukan imbal jasa yang diperoleh manajer atas upaya dan keahliannya serta efektifitas pengambilan keputusan mereka. 2.3 Isu Etika dalam Alokasi Biaya Sejumlah isu etika merupakan hal yang penting dalam alokasi biaya 1. Pertama, isu etika muncul ketika biaya dialokasikan ke produk atau jasa yang dihasilkan baik untuk pasar yang penuh kompetisi maupun badan publik atau departemen pemerintah. 2. Isu etika kedua dalam mengimplementasikan metode alokasi biaya adalah isu ekuitas atau kewajaran yang muncul ketika unit pemerintahan mengganti biaya institusi swasta atau ketika unit pemerintahan memberikan pelayanan kepada publik dengan uang bayaran. 3. Isu etika penting yang ketiga adalah pengeruh dari metode alokasi yang dipilih terhadap biaya produk yang dijual kea tau dibeli dari anak perusahaan di luar negeri. 2.4 Alokasi Biaya Ke Departemen Jasa dan Departemen Produksi Pendekatan departemen merupakan perbaikan dari pendekatan berdasarkan volume satu tahapan karena memperhitungkan perbedaan biaya yang terjadi pada berbagai departemen dan perbedaan konsumsi sumber daya departemen dengan produk, dengan demikian menyebabkan biaya produk yang lebih akurat.

Pendekatan departemen mengakui bahwa operasi produksi secara umum mencakup dua jenis departemen operasi: departemen produksi dan departemen jasa. Departemen jasa menyediakan dukungan sumber daya manusia, pemeliharaan. rekayasa, dan dukungan Iainnya ke departemen produksi; departemen produksi secara langsung merakit dan menyelesaikan produk. Pendekatan departemen memiliki tiga tahapan: (l) menelusuri seluruh biaya produksi langsung dan mengalokasikan biaya overhead pabrik ke departemen jasa dan departemen produksi, (2) mengalokasikao biaya departemen jasa ke departemen produksi, serta terakhir (3) mengalokasikan biaya departemen produksi ke produk. Biaya produksi langsung adalah upah dan bahan baku yang dapat ditelusuri langsung ke departemen; contohnya, biaya bahan baku langsung dan biaya tenaga kerja langsung Yang akan ditelusuri ke departemen produksi di mana biaya tersebut gunakan. Tenaga kerja langsung dan bahan baku langsung yang digunakan Ida departemen jasa akan ditelusuri ke departemen jasa tersebut. Biaya tidak ngsung (biaya overhead pabrik) adalah biaya bahan baku tidak langsung dan biaya :naga kerja tidak langsung yang dialokasikan melalui penggerak biaya yang telah itentukan sebelumnya ke departemen Yang menggunakan sumber daya tersebut. )ontohnya, biaya tenaga kerja tidak langsung dari penyelia pabrik yang mengawasi eluruh departemen produksi dan departemen pendukung akan dialokasikan ke ,eluruh departemen, sementara tenaga kerja langsung untuk inspeksi Output dari dua departemen produksi hanya akan dialokasikan ke dua departemen produksi tersebut. Penggerak biaya yang biasanya digunakan mencakup jumlah jam tenaga kerja, jumlah jam mesin, headcount (jumlah karyawan dalam departemen), dan luas departemen dalam kaki persegi, di antaranya. Contohnya, biaya penyelia pabrik dapat dialokasikan ke seluruh departemen didasarkan pada proporsi total jumlah jam tenaga kerja pada departemen. Biaya inspeksi pada departemen produksi dapat dialokasikan didasarkan pada jumlah unit output pada dua departemen ini. Dalam praktiknya, berbagai penggerak biaya telah digunakan: tujuannya adalah menggunakan penggerak biaya seperti alokasi biaya yang mencerminkan pemanfaatan sumber daya pada departemen. Tahap-tahap diilustrasikan pada tampilan 7.2

Tahap Pertama: Menelusuri Biaya Langsung dan Mengalokasikan Biaya Tidak Langsung ke Departemen

Tahap pertama pada pendekatan alokasi departemen adalah menelusuri biaya produksi langsung dan mengalokasikan biaya produksi tidak langsung pada pabrik ke setiap departemen jasa dan departemen produksi. Untuk alokasi tahap pertama, lihat informasi Beary Company pada Tampilan 7.3. Beary memproduksi dua produk serta memiliki dua departemen produksi dan dua departemen jasa. Biaya langsung sebesar $36.000 dapat ditelusuri ke setiap departemen, dan biaya tidak langsung sebesar S30.000 (biaya tenaga kerja sebesar $25.000 dan biaya bahan baku sebesar $ 5.000) bersifat umum bagi seluruh departemen tetapi tidak dapat ditelusuri langsung ke departemen. Beary menggunakan jumlah jam tenaga kerja untuk mengalokasikan biaya tenaga kerja tidak langsung dan jumlah jam mesin untuk mengalokasikan biaya bahan baku tidak langsung. Alokasi tahap pertama Beary Company ditunjukkan pada Tampilan 7.4. Total biaya langsung sebesar $36.000 dapat ditelusuri ke empat departemen, dan biaya overhead dialokasikan menggunakan jumlah jam tenaga kerja (untuk tenaga kerja tidak langsung) dan jumlah jam mesin (untuk bahan baku tidak langsung). Tampilan tersebut menyajikan dasar alokasi untuk penggunaan jumlah jam tenaga kerja dan jumlah jam mesin sebagai persentase dari total penggunaan. Biaya tenaga kerja tidak langsung sebesar $25.000 dialokasikan ke empat departemen menggunakan dasar alokasi jumlah jam tenaga kerja. Contohnya, jumlah biaya tenaga kerja tidak langsung yang dialokasikan ke departemen jasa I sebesar $3.750 (bagian total biaya tenaga kerja tidak langsung pada departemen l, atau 15% x $25.000). Alokasi biaya tenaga kerja tidak langsung ke departemen Iainnya dilakukan dengan cara yang sam, Demikian pula, biaya bahan baku tidak langsung sebesar $5.000 dialokasikan ke empat departemen menggunakan jumlah jam mesin. Jumlah biaya bahan baku tidak langsung yang dialokasikan ke departemen jasa I sebesar $500 (10% x $5.000). Total biaya langsung dan biaya tidak langsung yang dialokasikan sebesar $66.000, dengan total biaya dari Tampilan 7.3 Tahap Kedua dan Ketiga: Alokasi Tahap kedua yaitu mengalokasikan biaya departemen jasa ke departemen produksi.Tahap ini adalah tahap alokasi yang paling kompleks karena jasa dapat mengalir bolak-balik antardepartemen jasa. Tahap ini sering kali disebut juga arus timbalbalik (reciprocal flows). Misalnya, asumsikan bahwa 40 persen dari 1.800 jumlah jam tenaga kerja departemen jasa 1 (720 jam) digunakan untuk melayani departemen jasa 2. Asumsikan juga bahvsa 10 persen dari waktu departemen jasa 2 digunakan melayani departemen psa l. Anda dapat melihat kedua arus bolak-balik untukuntukBeary Company pada Tampllan 7.5.

Persentase hubungan jasa pada umumnya ditentukan dengan mengacu Pada jumlahjam tenaga kerja, jumlah unit yang diproses, atau beberapa dasar alokasi Iain yang palmg baik

mencerminkan jasa yang disediakan bagi departemen tersebut Pada Beary Company, persentase arusjasa untuk setiap departemen jasa ditentukan menurut jumlah jam tenaga kerja yang digunakan untuk jasa yang disediakan bagi departemen jasa Iainnya dan departemen produksi. Departemen jasa pertama Beary Company menggunakan 40 persen waktu tenaga kerjanya untuk melayani departemen jasa 2 dan 30 persen waktunya untuk melayani kedua departemen produksi. Departemen jasa 2 melayani departemen jasa I sebesar 10 persen dari waktunya, departemen produksi pertama sebesar 30 persen dari waktunya, dan departemen produksi kedua sebesar 60 persen dari waktunya. Akuntan menggunakan tiga metode umum untuk mengalokasikan biaya dengan dua tahap: 1. Metode Langsung Metode langsung (direct method) merupakan metode yang paling sederhana dari ketiga metode alokasi biaya per departemen karena mengabaikan arus timbal-balik Alokasi biaya diselesaikan dengan menggunakan arus jasa hanya ke departemen produksi dan menentukan bagian dari jasa tersebut untuk setiap departemen produksi. Contohnya, untuk departemen jasa l, bagian waktu untuk setiap departemen produksi adalah sebesar 50 persen dari total jasa yang digunakan oleh departemen produksi. Persentase dari bagian-bagian ini digunakan untuk mengalokasikan biaya dari departemen jasa ke departemen produksi, seperti ditunjukkan pada bagian tahap kedua di atas Tampilan 7.6. Pada panel tersebut, contohnya, biaya departemen jasa 1 sebesar $5.850 dialokasikan sama besarnya ke departemen produksi; masing-masing 50 persen sebesar $2.925. Biaya departemen jasa 2 sebesar $8.250 dialokasikan sebesar 33,33 persen atau $2.750 pada departemen produksi I dan sebesar 66,67 persen atau $5.500 ke departemen produksi 2. Total biaya di departemen produksi 1 dan 2 pada bagian akhir dari alokasi tahap kedua berturut-turut sebesar $30.425 dan $35.575. Tahap ketiga dan terakhir sangat mirip dengan tahap pertama. Alokasi dari departemen produksi ke produk biasanya berdasarkan jumlah jam tenaga kerja atau jam mesin yang digunakan pada departemen produksi yang menghasilkan produk. Untuk Beary Company, dengan menggunakan metode langsung, biaya dialokasikan ke departemen produksi I berdasarkan jumlah jam tenaga kerja dan ke departemen produksi 2 berdasarkan jumlah jam mesin; lihat panel tahap ketiga pada Tampilan 7.6. Asumsikan bahwa dalam menghasilkan produk I membutuhkan 1.800 jam dari total waktu tenaga kerja departemen produksi l, yaitu sebesar 3.600 jam, dan karenanya dialokasikan sebesar 50 persen (1.800/3.600) dari total biaya pada departemen produksi 1. Demikian pula, asumsikan bahwa produk 1 membutuhkan 400 jam dari 1.600 jam mesin yang digunakan pada departemen 2, dan dialokasikan sebesar 25 persen (400/1.600) dari biaya departemen produksi 2, Biaya produk 2 ditentukan dengan cara yang sama, sebagaimana ditunjukkan pada Tampilan 7,6. Total biaya sebesar $66.000 dialokasikan sebesar $24.106,25 ke produk 1 dan sebesar $41.893,75 ke produk 2.

2. Metode Bertahap Metode kedua dalam mengalokasikan biaya departemen jasa adalah metode bertahap (step method), disebut demikian karena metode tersebut menggunakan serangkaian tahap dalam mengalokasikan biaya departemen jasa ke departemen produksi. Pada tahap pertama, satu departemen jasa dipilih untuk dialokasikan seluruhnya, yaitu ke departemen jasa lainnya maupun ke setiap departemen produksi. Departemen yang akan dialokasikan seluruhnya biasanya dipilih karena departemen tersebut memberikan jasa terbanyak ke departemen jasa lainnya. Pada Beary Company, departemen jasa 1 memberika jasa lebih banyak (40 persen) dan dialokasikan pertama kali. Departemen jasa 2 hanya dialokasikan ke departemen produksi, dengan cara yang sama seperti metode langsung. Secara keseluruhan, ini berarti bahwa metode bertahap dapat menyediakan alokasi yang lebih akurat karena salah satu dari arus timbal-balik antara kedua departemen jasa (salah satu arus pada tahap pertama) diperhitungkan dalam alokasi tersebut, tidak seperti metode langsung yang mengabaikan seluruh arus timbal-balik. Tahap pertama dari metode bertahap (menelusuri biaya langsung dan alokasi awal biaya tidak langsung). Akan tetapi. pada tahap kedua (Tampilan 7.7), dcpartemen jasa I yang berada pada tahap pertama, dialokasikan ke departemenjasa 2 dan kedua departemen produksi. Alokasi ke departemenjasa 2 adalah sebesar $2.340 (409% x $5.850). Alokasi untuk kcdua departemen produksi ditentukan dengan cara yang sama. Kemudian, pada tahap kcdua, departemen jasa 2 dialokasikan ke kedua departemen produksi menggunakan metode langsung dengan cara Fłng sama seperti pada Tampilan 7,6. Satu•satunp perbedaan adalah bahwa total biaya departemen jasa 2 ($10,590) sekarang mencakup biaya departemen jasa 2 ($8.250) ditambah biaya yang dialokasikan dari departemen jasa 1 pada tahap pertama ($2.340). Tahap ketiga dari metode bertahap yong telah diselesaikan terdapat pada Tampilan 7.6, Dengan menggunakan metode bertahap, total biaya yang dialokasikan ke produk I adalah sebesar S24.00S,75 dan total biaya yang dialokasikan keproduk2 adalah sebesar S41.991 ,25, dengan total biaya keduanya adalah sebesar $66.000. 3. Metode Timbal-Balik Merupakan metode yang paling dipilih dari ketiga metode yang ada karena, tidak seperti metode lainnya, metode tersebut memperhitungan seluruh arus timbal-balik antar departemen jasa. Metode ini diselesaikan dengan menggunakan persamaan simultan: arus timbal-balik secara simultan yang ditentukan pada suatu sistem persamaan. Persamaan pada setiap departemen jasa menunjukkan biaya yang akan dialokasikan, terdiri dari biaya alokasi tahap pertama ditambah alokasi biaya dari departemen lain. Pada Beary Company, persamaan pada departemen jasa 1 adalah sebagai berikut, menggunakan simbol Sl untuk menunjukkan biaya departemen jasa I dan S2 untuk menunjukkan biaya departemen jasa 2.

Alokasi Biaya Sl = Alokasi awal + Alokasi biaya dari S2 Sl = $5.850 + (10% x S2) Demikian pula, persamaan untuk departemen jasa kedua adalah sebagai berikut: Alokasi Biaya S2 = Alokasi awal + Alokasi biaya dari Sl S2 = $8.250 + (40% x Sl) Kedua persamaan ini dapat diselesaikan untuk mencari Sl dan S2 dengan mensubstitusikan persamaan kedua ke dalam persamaan pertama sebagai berikut; Sl = $5.850 + [10% x ($8.250 + x SD] Sl = $6.953,13 Kemudian substitusikan Sl kembali ke persamaan kedua: S2 = $11.031,25 Nilai-nilai Sl dan S2 ini dialokasikan ke departemen produksi menggunakan persentase jumlah jasa untuk setiap departemen. Kita akan mengilustrasikan proses pada Beary Company dalam Tampilan 7.8. Perlu diingat bahwa karena metode timbalebalik memperhitungkan seluruh aktivitas departemen jasa yang timbal-balik, alokasi pada tahap kedua berdasarkan persentase )asa aktual untuk setiap departemen produksi. Contohnya, departemen produksi l, yang menerima 30 persen dari pekerjaan departemen jasa l, dialokasikan sebesar 30 persen dari biaya departemen jasa 1} yaitu sebesar $2.086 (30% x $6.953,13), Alokasi tersebut dilakukan dengan cara yang sama seperti alokasi biaya departemen 'asa 2 dan dengan departemen produksi 2. Cara yang sederhana dan akurat untuk mengalkulasikan biaya •timbalbaiik untuk S 1 dan S2 adalah dengan cara menggunakan fungsi Solver pada Excel, Tampilan 7.9 mengilustrasikan bagaimana cara menggunakan Solver untuk tujuan ini. Analisis tahap ketiga pada Tampilan 7.8 dilakukan dengan cara cyang sama seperti terdapat pada Tampilan 7,6 dan 'Total biaya yang dialokasikan ke produk adalah sebesar dan ke produk 2 Sebesar $41.963,75.

2.5 Isu-isu implementasi Isu implementasi yang utama adalah pilihan metode alokasi yang paling akurat. Tiga isu tambahan yang dipertimbangkan ketika mengimplementasikan pendekatan alokasi departemen adalah : (1) pengaruh disinsentif yang muncul ketika dasar alokasi ditetapkan tidak berkaitan dengan penggunaan.

Menentukan dasar alokasi yang tepat dan jumlah persentase jasa yang disediakan oleh departemen jasa sering kali merupakan suatu hal yang sulit. Contohnya, penggunaan jumlah jam tenaga kerja dapat menjadi tidak tepat pada pubrik yang terotomatisasi dimana tenaga kerja merupakan sebagian kecil dari total biaya. Demikian pula, luas ruangan dalam kaki persegi dapat menjadi tidak tepat untuk mengalokasikan biaya tertentu ketika banyak terdapat ruangan yang kosong. Lebih lanjut, penggunaan luas ruangan dalam kaki persegi dapat memunculkan konsekuensi motovasi yang tidak diinginkan. Contohnya, jika kita sedang mengalokasikan biaya pemeliharaan diseluruh pabrik ke departemen- departemen produksi dengan menggunakandasar luas ruangan, suatu departemen tidak memiliki insentif yang cukup untuk membatasi penggunaan beban pemeliharaan. Karena penggunaan aktual dari meningkatkan biaya pemeliharaannya, kemudian departemen lainnya juga harus menanggung peningkatan biaya tersebut. (2) pengaruh disinsentif yang muncul ketika dasar alokasi ditetapkan berdasarkan penggunaan aktual. Apabila dasar alokasi biaya ditentukan dari penggunaan aktual, disinsentif dapat muncul karena penggunaan sumber daya satu departemen akan memengaruhi alokasi biaya ke departemen lainnya, seperti diilustrasikan pada Tampilan 7.11. Kita lanjutkan dengan contoh yang sama seperti Tampilan 7.10, kecuali sekarang kita berasumsi bahwa biaya yang akan dialokasikan membentuk biaya tetap sebesar $100.000 dan biaya variabel sebesar $1.000 per permintaan perawatan. Panel 2 menunjukkan bahwa jumlah biaya yang dialokasikan akan sama dengan jumlah biaya pada kedua departemen jika tingkat penggunaannya sama. Panel 3 dan 4 mengilustrasikan bagaimana alokasi biaya berubah jika penggunaan perawatan dari salah satu departemen berubah. Jika penggunaan perawatan pada pada departemen A meningkat (Panel 3) sementara penggunaan perawatan pada departemen B masih sama, kemudian departemen B mengalami penurunan alokasi biaya yang tidak terduga dari sebesar $100.000 menjadi $88.462. Alasannya adalah bahwa biaya tetap per permintaan perawatan sekarang lebih rendah Yang disebabkan karena peningkatan total permintaan perawatan. Departemen A tidak mungkin melihat alokasi ini secara wajar. Sebaliknya, Panel 4 menunjukkan hasil jika departemen A mengurangi penggunaan perawatan, sementara departemen B tetap memelihara tingkat penggunaan perawatan Yang sama. Sekarang alokasi biaya departemen B meningkat dari sebesar $100.000 menjadi $112.500, Peningkatannya disebabkan karena fakta bahwa biaya tetap per permintaan perawatan sekarang lebih besar pengurangan permintaan perawatan secara keseluruhan. Sekarang departemen B tidak mungkin melihat bahwa alokasinya wajar. Alokasi berganda, memisahkan biaya tetap dengan biaya variabel serta menelusuri biaya variabel ke departemen berdasarkan penggunaan aktual; biaya tetap dialokasikan berdasarkan tanggungan yang sama antar departemen atau proporsi anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

(3) pengaruh disinsentif yang muncul ketika alokasi biaya melebihi harga beli di luar. Keterbatasan Iain dari metode alokasi tiga departemen adalah bahwa metode tersebut dapat mengalokasikan biaya ke suatu departemen yang lebih tinggi daripada biaya jasa yang dapat dibeli departemen tersebut dari pemasok luar. Haruskah departemen tersebut membayar

jasa dari pihak internal lebih tinggi daripada harga yang ditawarkan oleh pemasok luar ? Untuk memotivasi manajer agar lebih efisien dan mengambil keputusan yang tepat, alokasinya harus didasarkan pada biaya seolah-olah setiap departemen memperoleh jasa dari luar perusahaan. Tampilan7.13 untuk suatu perusahaan dengan empat departemen yang membagi biaya pemrosesan data umum sebesar $1.000. Biaya pemrosesan data dialokasikan menggunakan jumlah jam tenaga kerja langsung pada setiap departemen seperti ditunjukkan pada kolom dan (D) dari Tampilan 7.13, Jasa pemrosesan data juga dapat diperoleh dari perusahaan diluar dengalubiaya yang ditunjukkan pada kolom (E).Dasar alokasi jumlah jam tenaga kerja langsung pada contoh ini membebankan departemen D, yang dapat mempefoleh jasa dari Iuar perusahaan sebesar $80 lebih rendah daripada biaya dari dalam perusahaan ($200 - $120), mungkin karena sifat persyaratan yang sederhana pada departemen D. Sebaliknya, departemen B dapat memperoleh jasa dari pihak luar hanya dengan harga yang jauh lebih tinggi (sebesar $600, sedangkan dari dalam perusahaan sebesar $400), mungkin karena sifat jasa yang khusus. Dalam kasus ini, alokasi berdasarkan pada harga eksternal (kolom G pada Tampilan 7113) bersifat wajar untuk departemen B dan D. Hal tersebut merupakan refleksi yang lebih baik dari biaya jasa yang kompetitif. Pertanyaan mengenai apakah dan berdasarkan kondisi apakah, departemen seharusnya diperbolehkan untuk membeli dari luar perusahaan adalah isu yang berbeda, yang ditujukan pada ruang lingkup pengendalian manajemen. 2.6 Alokasi Biaya pada Industry Jasa Alokasi biaya dimulai dengan mengidentifikasi departemen mana yang langsung mendukung kedua jenis pinjaman, yaitu departemen operasi dan departemen pemasaran. Departemen lainnya mendukung departemen operasi dan departemen pemasaran. Dua departemen pendukung yang penting adalah departemen jasa administrasi dan departemen akuntansi. Pada tahap ketiga atau tahap terakhir, biaya dan departemen operasi dan departemen pemasaran dialokasikan ke dua jenis pinjaman, yaitu pinjaman komersial dan pinjaman perumahan. Departemen pemasaran menyediakan periklanan langsung, promosi, dan pelayanan pelanggan bagi kedua jenis pinjaman. Departemen operasi dan pemasaran dalam ilustrasi ini dapat dibandingkan dengan departemen produksi pada contoh Beary Company yang digunakan di bab sebelumnya. Departemen lainnya mendukung departemen operasi dan departemen pemasaran. Dua departemen pendukung yang penting adalah departemen jasa administrasi dan departemen akuntansi. Departemenjasa administrasi menyediakan dukungan bidang hukum dan teknis. Departemen akuntansi menyediakan jasa keuangan, mencakup laporan keuangan secara teratur dan pemeliharaan data pelanggan. Departemen jasa administrasi dan departemen akuntansi saling menyediakanjasa serta bagi departemen operasi dan.departemen pemasaran, seperti yang diilustrasikan pada Tampilan Setiap departemen memiliki biaya tenaga kerja dan biaya perlengkapan tertentu yang dapat ditelusuri secara langsung ke setiap departemen. Selain itu, departemen sumber manusia dan departemen jasa komputer CGB menyediakan jasa bagi empat departemen, Pada contoh ini, sumber daya manusia dan jasa kompüter diasumsikan menjadİ bagian dari serangkaian aktivitas jasa yang lebih luas yang disediakan oleh CGB kepada seluruh unit bisnisnya; unit pinjaman dengan agunan hanya menjadi satu-satunya aktivitas jasa ini. Dengan demikian, sumber daya manüsia dan jasa kompüter dapat dibandingkan dengan penggunaan tenaga kerja tidak langsung dan bahan baku tidak langsung dalam contoh Beary Company pada bab sebelumnya; departemen akuntansi dan departemen jasa administrasi

hanya menyediakan jasa bagi unit pinjaman dan dapat dibandingkan dengan departemen jasa yang digunakan pada contoh Beary Company. Untuk meringkasnya, unit pinjaman dengan agunan pada CGB memiliki dua departemen jasa (akuntansi dan jasa administrasi), dua departemen prodüksi (pemasaran dan operasi), dan dua prodük (pinjaman konstruksi komersial dan pinjaman konstruksi perumahan). Biaya tidak langsung pada unit pinjaman dengan agunan terdiri dari biaya tenaga kerja sebesar $1.560.000 dan biaya perlengkapan sebesar $33.000 yang dapat ditelusuri secara langsung pada dua departemen jasa dan dua departemen prodüksi. Selain terdapat biaya tidak langsung yang mencakup biaya jasa manusia sebesar $80.000, biaya jasa kompüter sebesar $66.000 harus dialokasikan pada dua departemen jasa dan dua departemen prodüksi. Tahap pertama alokasi pada Tampilan 7.15 menunjukkan penelusuran total biaya tenaga kerja langsung sebesar $1.560,000 dan biaya perlengkapan sebesar $33.000 untuk setiap departemen serta alokasi biaya sumber daya manusia ($80.0001 dan biaya jasa kompüter ($66,000) secara berturut-Çurut dengan menggunakan dasar alokasi dan jumlah kompüter. Hasilnya adalah bahwa total biaya sebesar $1.739.000. Pada tahap kedua, biaya departemen akuntansi dan departemen jasa akuntansi dialokasikan ke departemen operasi dan departemen pemasaran dengan menggunakan metode bertahap dan persentase jasa pada Tampilan 7.14. Hasilnya adalah bahwa total biaya sebesar $1.739.000 sekarang dialokasikan ke departemen operasi ($934.957,50) dan departemen pemasaran ($804.042,50). Pada tahap ketiga dan tahap terakhir, biaya dari departemen operasi dan departemen pemasaran dialokasikan ke dua jenis pinjaman, yaitu pinjaman komersial dan pinjaman perumahan. Dasar yang digunakan oleh CGB untuk mengalokasikan biaya departemen operasi adalah jumlah transaksi perbankan yapg ditangani pada departemen operasi (15.000 transaksi untuk pinjaman komersial dan 10.000 transaksi untuk pinjaman perumahan) dan dasar yang digunakan oleh CGB untuk mengalokasikan biaya pemasaran adalah jumlah pinjaman dari kedua jenis pinjaman tersebut (900 pinjaman komersial dan 3.600 pinjaman perumahan). Hasil alokasi akhir adalah bahwa total biaya sebesar $1.739.000 dialokasikan ke departemen pinjaman komersial ($721.783) dan departemen pinjaman perumahan ($1.017.217), seperti diilustrasikan pada tahap ketiga dalam Tampilan 7.15. Alokasi biaya memberikan dasar bagi CGB untuk mengevaluasi biaya dan profitabilitas darijasqnya. Dengan mengalokasikan biaya operasi yang telah ditentukan, biaya dari dana yang diberikan dan pendapatan yang dihasilkan dari pinjaman komersial dan perumahan, analisis profitabilitas atas pinjaman komersial dan perumahan dapat diselesaikan. Asumsikan bahwa departemen pinjaman komersial dan perumahan-memiliki pendapatan secara berturut-turut sebesar $2.755.455 dan $2.998.465, serta biaya dana langsung secara berturut-turut sebesar $1.200.736 dan $1.387.432. Analisis profitabilitas pada Tampilan 7,16 menunjukkan bahwa biaya operasi yang dialokasikan yang relatifbesar dari unit pinjaman perumahan merupakan faktor penting dari kinerja secara keseluruhan yang buruk (hanya berkontribusi sebesar 19,8 persen per dolar pendapatan yang berlawanan dengan unit pinjaman komersial yang berkontribusi lebih dari 30 persen)} Sebaliknya, biaya dana dari kedua jenis pinjaman ini nampak sebanding (43,58 persen dari pendapatan pinjaman komersial dan 46,27 persen dari pendapatan pinjaman peruniahan), Analisis tersebut mengindikasikan bahwa bank seharusnya menginvestigasikan profitabilitas

dari pinjaman perumahan dan, secara khusus, biaya operasi dan pemasaran untuk pinjamanpinjaman tersebut. 2.7 perhitungan biaya produk gabungan Banyak pabrik manufaktur yang menghasilkan lebih dari satu produk dari proses produksi gabungan. Contohnya, industri minyak memroses minyak mentah menjadi berbagai produk: bensin, nafta, kerosin, minyak tanah, dan minyak berat hasil sisa. Demikian pula, industri semikonduktor memproses lempengan silikon menjadi berbagai chip memori komputer dengan kecepatan, toleransi suhu udara, dan usia yang berbeda-beda. Daging sapi dan kulit binatang merupakan produk-produk yang berkaitan dengan proses pengemasan daging; tidak satu pun dari produk-produk ini yang dapat diproduksi tanpa memproduksi produk lain. Industri-industri lain yang menghasilkan produk gabungan mencakup produksi kayu, pemrosesan makanan, pembuatan sabun, penggilingan biji-bijian, peternakan sapi perah, dan perikanan. Produk gabungan dan produk sampingan berasal dari pemrosesan satu input atau seperangkat input. Produk gabungan (join products) merupakan produk-produk dari proses produksi yang sama yang memiliki nilai jual yang relatif besar. Produkproduk yang nilai total penjualannya lebih kecil jika dibandingkan dengan nilai jual produk gabungan diklasifikasikan sebagai produk sampingan (by-products). Produk gabungan dan produk sampingan keduanya diproduksi dari bahan mentah yang sama. Sampai dengan suatu titik tertentu pada proses produksi, tidak ada perbedaan yang dapat dibuat antara produk-produk tersebut. Titik dalam proses produksi gabungan di mana setiap produk dapat diidentifikasi untuk pertama kalinya disebut juga titik pisah (split-offpoint). Setelah itu, proses produksi yang terpisah dapat diaplikasikan pada setiap produk. Pada titik pisah, produk gabungan atau produk sampingan mungkin dapat dijual atau membutuhkan pemrosesan lebih lanjut agar dapat dijual, bergantung pada sifatnya. Biaya gabungan mencakup seluruh biaya produksi yang ter)adi sebelum titik pisah (meliputi bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik). Untuk tujuan pelaporan keuangan, biaya-biaya ini dialokasikan di antara produkproduk gabungan. Biaya tambahan yang terjadi setelah titik pisah yang dapat diidentifikasi langsung ke setiap produk disebut juga biaya pemrosesan tambahan (additional processing cost) atau biaya yang dapat dipisahkan (separable cost). Output lain dari produksi gabungan mencakup bahan sisa, limbah, serta unit unit rusak dan cacat. Bahan sisa merupakan sisa proses produksi yang memilikinilai pemulihan yang kecil atau tidak memiliki nilai pemulihan. Limbah, seperti halnya limbah merupakan bahan baku sisa yang tidak memiliki nilai pemulihan dan harus dibuang oleh perusahaan ketika dibutuhkan. Selain limbah dan bahan sism beberapa produk tidak memenuhi standar kualitas dan dapat dikerjakan ulang untuk dijual kembali. Unit-unit rusak tidak dikerjakan ulang karena alasana ekonomi. Unit-unit yang cacat dikerjakan ulang untuk dijadikan unit-unit yang dapat dijual. Metode untuk Mengalokasikan Biaya Gabungan ke Produk Gabungan 1. Ukuran Fisik

Metode ukuran fisik (pbysical measure method), cukup alamiah, menggunakan ukuran menggunakan uku- fisik seperti pon, galon, yard, atau volume unit yang diproduksi pada titik pisah untuk mengalokasikan biaya gabungan ke produk gabungan. Tahap pertama adalah memilih volume unit yang ukuran fisik yang tepat sebagai dasar alokasi. Kita dapat menggunakan unit input diproduksi pada titik atau output. Metode biaya rata-rata merupakan metode yang menggunakan unit output untuk mengalokasikan biaya gabungan ke produk gabungan. Berdasarkan metode ukuŕan fisik (pon dalam contoh ini), ketika produk gabungan mencapai titik pisah, kita dapat menghitung hubungan dari setiap produk gabungan dengan jumlah total unit. Biaya gabungan yang dialokasikan ke produk merupakan biaya rata-rata per pon dari biaya gabungan, yaitu sebesar $1,60 per pon. Ukuran fisik yang digunakan untuk menentukan bobot relatif dalam mengalokasikan biaya gabungan seharusnya menjadi ukuran produk pada titikpisah, bukan ukuran ketika produksi dari produk-produk tersebut telah selesai. Keunggulan dan Kelemahan. Keunggulan metode ukuran fisik adalah (l) metode ini mudah digunakan dan (2) kriteria untuk alokasi biaya gabungan bersifat objektif Namun, metode ini mengabaikan kapabilitas untuk menghasilkan pendapatan dari setiap produk yang dapat bervariasi di antara produkproduk gabungan dan tidak memiliki hubungan sama sekali dengan ukuran fisik apa pun. Setiap produk juga dapat memiliki ukuran fisik yang unik (galon untuk satu produk dan pon untuk produk lainnya) dan, dengan demikian, metode ukuran fisik mungkin tidak dapat digunakan. Metode berikut ini ditujukan untuk mengatasi kelemahan tersebut. 2. Metode Nilai Jual Pada Titik Pisah Metode nilai jual pada titik pisah merupakan metode alternatifdan banyak digunaka Metode nilai jual pada titik pisah (sales value at split-offmethod) (atau lebih sederhananya, metode nilai jual) mengalokasikan biaya gabungan ke produk gabungan berdasarkan nilai jual relatifnya pada titik pisah. Metode ini hanya dapat digunakan ketika produk a gabungan dapat dijual pada titik pisah. Jika kita berasumsi bahwa Johnson menjual satu pon irisan ikan tuna sebesar $2,20 dan satu pon ikan tuna kalengan sebesar $1,65 dan Johnson telah memproduksi sebanyak 2.000 pon irisan ikan tuna dan 8.000 pon ikan tuna kalengan, maka biaya gabungan sebesar $16.000 harus dialokasikan di antara produk-produk seperti ditunjukkan pada Tampilan 7,19. Tahap pertama pada metode nilai jual (Tampilan 7.19) adalah menghitung total nilai jual dari produk gabungan pada titik p!sah. Perlu diingat bahwa nilai jual merupakan harga jual dikalikan dengan jumlah unit produksi, bukan jutnlah unit penjualan aktual. Tahap kedua adalah menentukan proporsi nilai jual setiap produk gabungan terhadap total nilai jual, Tahap terakhir adalah mengalokasikan total biaya gabungan antarproduk gabungan berdasarkan proporsi tersebut. Keunggulan dan Kelemahan, Keunggulan metode nilai jual adalah bahwa metode tersebut (1) mudah dihitung dan (2) dialokasikam menurut pendapatan dari setiap produk Metode tersebut lebih unggul daripada metode ukuran fisik karena mengalokasikan biaya gabungan secara proporsional terhadap kemampuan setiap produk dałam menyerap biayabiaya ini. Metode ini merupakan aplikasi dari konsep kewajaran mengenai kemampuan untuk menanggung yang tercakup dałam tujuang alokasi biaya pada awal bab. Salah satu kelemahan

metode nilai jual adalah bahwa harga pasar untuk beberapa industri berubah secara konstan. Selain itu, harga jual pada titik pisah mungkin tidak tersedia karena pemrosesan tambahan dibutuhkan sebelum produk tersebut dapat dijual.

3. Metode Nilai Bersih yang Dapat Direalisasikan Tidak seluruh produk gabungan dapat dijual pada titik pisah. Dengan demikian, tidak ada harga pasar yang melekat di beberapa produk pada titik pisah. Dalam hal ini, kita menggunakan konsep nilai bersih yang dapat direalisasikan. Nilai bersih yang dapat direalisasikan (net realizable value—NRV) dari suatu produk adalah estimasi nilaijual produk pada titik pisah; yang ditentukan dengan cara mengurangkan biaya pemrosesan tambahan dengan biaya penjualan sesudah titik pisah dari estimasi nilai jual akhir produk. NRV = Nilai jual akhir - Biaya pemrosesan tambahan dan biaya penjualan Keunggulan dan Kelemahan. Metode NRV lebih unggul jika dibandingkan dengan metode ukuran fisik karena, seperti metode nilai jual pada titik pisah, metode ini memerlihatkan alokasi yang menghasilkan tingkat profitabilitas yang dapat diprediksi dan dibandingkan antarproduk. Metode ukuran fisik dapat memberikan pedomana yang menyesatkan bagi manajemen puncak terkait dengan profitabilitas produk.