Bab 6,8,9.pptx

BAB 6 Kekuasaan dan Pengaruh Nama

:Yuliana Tri Pamungkas

NIM

: 16808141063

Pengaruh

Merupakan inti dari kepemimpinan

(influence) Pemimpin yang efektif harus mampu mempengaruhi orang lain agar mau

menjalankan permintaan, mendukung proposal, dan mengimplementasikan kebijakan. Bradford dan Cohen (1984, hlm 280) “Bila Anda memiliki pengaruh terhadap atasan, maka Anda mendapat

penghormatan dari bawahan dan rekan sejawat.”

KONSEPSI KEKUASAAN DAN WEWENANG

KEKUASAAN

WEWENANG

Konsep “kekuasaan” sangat penting untuk

Wewenang melibatkan hak, prerogatif,

memahami bagaimana orang saling

kebijakan, dan tugas yang berkaitan dengan

mempengaruhi dalam organisasi (Mitzberg,

posisi khusus di dalam organisasi atau

1983; Pfeffer,1981,1992). Kekuasaan

sistem sosial. Wewenang pemimpin biasanya

melibatkan satu pihak (“agen”) untuk

meliputi membuat keputusan khusus bagi

mempengaruhi pihak lain (“target”)

organisasi.

Hasil dari Upaya Mempengaruhi Komitmen (commitment)

Kepatuhan (compliance)

• Menjelaskan hasil yang target secara

• Menjelaskan

hasil

Perlawanan (resistance) yang

target

• Menjelaskan

hasil

yang

target

internal menyetujui keputusan dan

bersedia melakukan apa yang agen

menentang

permintaan agen dan memberikan

inginkan, tetapi lebih didasarkan

permintaan,

dukungan

untuk

pada rasa apatis daripada rasa

tertarik, dan secara aktif berusaha

yang menjadi

antusiasme dan hanya memberikan

menghindar

sedikit dukungan.

menjalankannya. Respon dalam cara:

melaksanakan

penuh apa

permintaan mengimplementasikan secara efektif

atau keputusan

(1)

proposal bukan

atau

hanya

untuk

menolak

tidak tidak

melaksanakan

permintaan, (2) membuat alasan mengapa permintaan itu tidak dapat dilaksanakan,

(3)

berusaha

melakukan

pendekatan

untuk

membatalkan/mengubah

permintaan, dll.

ke

agen

Proses Mempengaruhi

Kepatuhan Instrumen

Internalisasi

Identifikasi Personal

Motivasi pelaku murni

Komitmen akan terjadi

Motivasi target mungkin

instrumen (sarana); Satu-

tanpa

berkaitan

satunya alasan kepatuhan

apakah ada manfaat nyata

kebutuhan target untuk

adalah

yang

diterima atau dihargai.

mendapatkan

untuk

manfaat

memperhatikan diharapkan,

dan

kesetiaan target adalah

nyata dari agen. Level

terhadap

ide

sendiri,

dukungan yang diberikan

bukan

mungkin sangat kecil.

yang menyampaikan.

terhadap

agen

dengan

JENIS DAN SUMBER KEKUASAAN TABEL 6.1 Taksonomi Kekuasaan French dan Raven Kekuasaan yang memberi penghargaan (reward power): Para target patuh agar dapat memperoleh penghargaan

yang dikendalikan oleh target. Kekuasaan yang memaksa (coercive power): Para target patuh terhadap perintah untuk menghindari hukuman yang dikendalikan oleh agen. Kekuasaan yang memiliki legitimasi (legitimate power): Para target patuh karena percaya bahwa agen memiliki hak untuk memerintah dan si target berkewajiban untuk mematuhinya. Kekuasaan yang berdasarkan keahlian (expert power): Para target patuh karena percaya bahwa agen memiliki pengetahuan khusus mengenai cara untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu.

Kekuasaan yang berdasarkan referensi ( referent power): Para target patuh karena mengagumi atau mengenal agen dan ingin mendapatkan persetujuan agen.

TABEL 6-2 Jenis-jenis Kekuasaan yang berbeda oleh Yukl dan Falbe (1991) KEKUASAAN POSISI

KEKUASAAN PERSONAL

Kekuasaan yang memiliki legitimasi

Kekuasaan yang berdasarkan referensi

Kekuasaan yang memberikan penghargaan

Kekuasaan yang berdasarkan keahlian

Kekuasaan yang memaksa Kekuasaan yang berdasarkan informasi Kekuasaan yang berdasarkan ekologi

Kekuasaan yang Memiliki Legitimasi

Kekuasaan yang berasal dari wewenang formal dalam aktivitas pekerjaan

terkadang disebut “kekuasaan yang memiliki legitimasi” -French & Raven, 1959-

Kepatuhan terhadap aturan dan perintah akan lebih mungkin terjadi

pada anggota yang mengakui organisasi dan loyal terhadapnya.

Kepatuhan juga lebih mungkin terjadi pada anggota yang mengalami internalisasi nilai yang tepat untuk mematuhi tokoh yang memiliki

weenang, menghormati hukum, dan mengikuti tradisi.

TABEL 6-3 Panduan untuk Menggunakan Wewenang yang Memiliki Legitimasi

• Ajukan permintaan dengan cara yang sopan dan jelas. • Jelaskan alasan permintaan itu. • Jangan keluar dari cakupan wewenang Anda. • Verifikasi wewenang jika perlu. • Ikuti jalur yang jelas. • Tindaklanjuti untuk memastikan kepatuhan. • Desakkan kepatuhan jika perlu.

Kekuasaan yang Memberikan Penghargaan Kekuasaan yang memberikan penghargaan adalah persepsi si target bahwa agen memiliki kendali terhadap sumber daya yang penting dan penghargaan yang diinginkan si target.

Kekuasaan ini berasal dari bentuk wewenang formal guna mengalokasikan sumber daya dan imbalan.

Salah satu sumber kekuasan untuk memberikan penghargaan dalam hubungan yang horizontal adalah ketergantungan rekan sejawat terhadap agen dalam hal sumber daya, informssi , bantuan, atau dukungan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan rekan sejawat.

Sumber lainnya adalah sistem penilaian prestasi yang berkaitan dengan ealuasi oleh rekan sejawat sebagai masukan dalam mengambil keputusan tentang kenaikan gaji atau promosi bagi manajer.

TABEL 6-4 Panduan Menggunakan Kekuasaan untuk Memberikan Imbalan • Tawarkan jenis penghargaan yang diinginkan orang tersebut. • Tawarkan imbalan yang adil dan etis. • Jangankan memberikan janji lebih dari yang dapat Anda berikan. • Jelaskan kriteria pemberian penghargaan dan jelaskan secara sederhana.

• Berikanlah penghargaan sesuai dengan janji jika syaratnya terpenuhi. • Gunakanlah penhargaan simbolis (tidak dengan cara manipulatif).

Kekuasaan yang

Memaksa

Kekuasaan pemimpin yang memaksa terhadap bawahan didasarkan pada wewenang memberikan hukuman, yang

Dalam dua abad terakhir, secara umum terjadi

memiliki variasi amat banyak pada

penurunan dalam menerapkan pemaksaan

berbagai jenis organisasi.

yang sah pada semua tipe pemimpin (Katz & Kahn, 1978)

TABEL 6-5 Panduan Penerapan Kekuasaan yang Memaksa untuk Menjaga Disiplin 1. Jelaskanlah aturan dan syarat, serta pastikan bahwa setiap orang memahami konsekuensi serius kalau melanggarnya. 2. Berikan respons terhadap pelanggaran dengan cepat dan secara kosnisten tanpa menunjukkan favoritisme terhadap orang tertentu. 3. Lakukan penyelidikan untuk mendapatkan fakta sebelum melakukan teguran atau ukuman, serta jangan terlalu cepat membuat kesimpulan atau tergesa-gesa membuat tuduhan. 4. Kecuali untuk pelanggaran serius, cukup berikan teguran lisan atau tertulis sebelum memberikan hukuman. 5. Berikan peringatan dan teguran secara tertutup, hindari ancaman secara gegabah. 6. Tetap tenanglah dan hindari permusuhan atau penolakan secara personal. 7. Tunjukkan keinginan yang tulus untuk membantu orang itu agar memenuhi harapan peran seingga terhindar dari hukuman. 8. Mintalah mereka untuk memberikan masukan guna mengatasi masalah, dan buatlah kesepakatan dengan rencana yangg

konkret. 9. Jagalah nama baik dengan memberikan hukuman jika ketidakpatuhan itu berlanjut setelah ancaman dan peringatan diberikan. 10. Gunakan hukuman yang sah, adil, dan sepadan dengan keseriusan pelanggaran.

Kekuasaan yang Berdasarkan Referensi

Kekuasaan yang berdasarkan referensi muncul dari keinginan orang lain untuk menyenangkan agen yang sangat mereka kasihi, hormati, dan

taati (French & Raven, 1959) Bentuk terkuat dari kekuasaan berdasarkan referensi melibatkan proses mempengaruhi yang disebut “identifikasi personal (personal identification)”

TABEL 6-6 Cara untuk Memperoleh dan Menjaga Keuasaan yang Berdasarkan Referensi • Tunjukkan penerimaan dan tanggapan yang positif. • Berikan dukungan dan bantuan.

• Berikan pujian yang tulus. • Bela dan dukung tiap-tiap orang ketika dibutuhkan. • Lakukan bantuan yang tidak diminta.

• Lakukan pengorbanan diri untuk memperlihatkan perhatian. • Tepati janji.

Kekuasaan yang Berdasarkan Keahlian Pengetahuan dan keterampilan yang relevan dengan tugas adalah sumber utama kekuasaan personal di dalam

organisasi.

Hickson et al., 1971; Patchen, 974 Ketergantungan akan meningkat ketika si target tidak dapat dengan muddah mendapatkan tempat lain untuk bertanya selain agen.

TABEL 6-7 Panduan untuk Menggunakan Kekuasaan yang Berdasarkan Keahlian • Jelaskan alasan permintaan atau proposal dan mengapa hal tersebut penting. • Berikan bukti bahwa proposal itu akan berhasil dicapai.

• Jangan mmebuat pernyataan yang gegabah,

sembarangan, atau tidak

konsisten. • Jangan berbohong, membesar-besarkan, atau salah menerjemahkan fakta.

• Dengarkan dengan serius perhatian dan usulan orang lain. • Bertindaklah dengan yakin dan tegas dalam krisis tertentu.

Kekuasaan yang Berdasarkan Informasi

Tipe kekuasaaan ini melibatkan akses terhadap

Posisi manajerial sering memberikan kesempatan

informasi vital dan kendali atas distribusi informasi

untuk mendapatkan informasi yang tidak secara

kepada orang lain.

langsung tersedia bagi bawahan atau rekan sejawat.

(Pettigrew, 1972)

(Mintberg, 1973, 1983)

Pemimpin yang mengendalikan arus informasi vital mengenai peristiwa di luar organisasi memiliki kesempatan untuk menginterpretasikan peristiwa ini bagi bawahan dn mempengaruhi persepsi serta sikap mereka. (Kuhn, 1963)

Kendali atas informasi memudahkan pemimpin menutupi kekeliruan dan kesalahan yang justru akan merendahkan citra keahlian yang ssecara hati-hati telah ditanamkannya.

(Pfeffer, 1977a)

Kekuasaan yang Berdasarkan Ekologi

Bentuk rekayasa situasi:

(1) Dengan memodifikasi desain Bentuk

terkadang Karena

perilaku

sebagian

ditentukan oleh persepsi tentang peluang tersebut perlahan kembali 1965)

dan kendala, persepsi dapat dengan

diubah

secara

membangun

situasinya. (Cartwright,

situasi” ekologi”

pengaruh

seperti

disebut atau

ini

“rekayasa

“pengendalian

pekerjaan

bawahan

untuk

meningkatkan motivasi bawahan (Oldham, 1976); (2) Pengelolaan

aktivitas pekerjaan dan rancangan struktur formal; (3) Kendali atas lingkungan fisik tempat kerja.

BAGAIMANA KEKUASAAN DIPEROLEH ATAU HILANG Teori Pertukaran Sosial (Social Exchange Theory)  Banyak bentuk dasar interaksi sosial adalah pertukaran manfaat atau bantuan , yang bukan hanya meliputi manfaat materi tetapi juga manfaat psikologi, seperti pernyataan persetujuan,

penghormatan, penghargaan, dan kasih sayang.  Berdasarkan teori pertukaran sosial, inovasi tidak hanya dapat diterima tetapi juga diharapkan dari pemimpin ketika diperlukan untuk menyelesaikan masalah dan penghalang yang serius.  Teori ini menekankan pada kekuasaan berdasarkan keahlian dan wewenang dan bentuk lain kekuasaan tidak banyak mendapatkan perhatian.

Teori Kontingensi Strategi • Teori ini menjelaskan bagaimana subunit organisasi memperoleh atau kehilangan kekuasaan untuk mempengaruhi kekuasaan penting, seperti memilih pimpinan eksekutif, menentukan strategi persaingan organisasi, dan mengalokasikan sumber daya ke sejumla subunit dan aktivitas (Hickson et al., 1971). • Teori ini mengasumsikan bahwa kekuasaan subunit tergantung pada tiga faktor: (1) Keahlian menanggulangi masalah yang penting; (2) Sentralisasi alur pekerjaan subunit; (3) Tingkatan seberapa

keahlian subunit tersebut unik, bukannya dapat digantikan dengan yang lainnya. • Teori ini gagal mempertimbangkan kemungkina bahwa subunit atau koalisi yang memiliki kekuasaan dapat menggunakan kekuasaannya untuk melindungi posisi dominannya dalam organisasi dengan meningkatkan keahlian dan meniadakan saingan potensial yang dapat membuktikan keahlian lebihnya.

KONSEKUENSI DARI KEKUASAAN POSISI DAN KEKUASAAN PERSONAL  Sebagian besar studi awal tentang kekuasaan meminta responden membuat peringkat atau menilai tingkat

kepentingan berbagai tipe kekuasaan sebagai alasan untuk mematuhi permintaan pemimpin.  Sebagian studi selanjutnya, responden diminta memberikan nilai pada berbagai posisi atau karakteristik personal yang menjadi sumber kekuasaan.

 Hanya sedikit studi yang mengaitkan kekuasaan dengan komitmen dan kepatuhan si target.  Keterbatasan lain studi tentang kekuasaan adalah perhatian yang tidak cukup terhadap hubungan antara sumber kekuasaan yang berbeda.  Metaanalisis stui tentng kekuasaan menemukan korelasi penting diantara beberapa sumber kekuasaan yang berbeda, tetapi sulit untk menentukan hingga batas mana hubungan ini merefleksikan bias penilai, bukan hubungan yang aktual.

SEBERAPA BESAR KEKUASAAN YANG HARUS DIMILIKI PEMIMPIN?

Pemimpin memang memerlukan sejumlah kekuasaan agar efektif, tetapi tidak berarti bahwa semakin besar

kekuasaan adalah semakin baik.

Besarnya kekuasaan yang diperlukan

tergantung pada apa yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan dan keterampilan pemimpin dalam menggunakan kekuasaan yang tersedia.

TAKTIK UNTUK MEMPENGARUHI

Jenis Taktik untuk Mempengaruhi yang Umum

Taktik Manajemen Kesan

Taktik Politis

Taktik Pengaruh

Taktik Pengaruh

Proaktif

Reaktif

Penelitian untuk Mengidentifikasi Taktik Proaktif TABEL 6-8 Penjelasan tentang 11 Taktik Mempengaruhi Proaktif • Persuasi Rasional: Agen menggunakan argumen yang logis dan bukti nyata untuk menunjukkan bahwa proposal atau permintaan itu dapat dilaksanakan dan relevan untuk mencapai tujuan tugas yang penting. • Memberikan penilaian: Agen menjelaskan cara melaksanakan permintaan atau mndukung usulan yang akan memberikan keuntungan bagi si target secara pribadi atau membantu meningkatkan karier si target. • Konsultasi: Agen mendorong si target untuk menyarankan perbaikan proposal atau membantu merencanakan aktivitas atau perubahan yang disitu dukungan dan bantuan si target dibutuhkan. • Pertukaran: Agen menawarkan insentif, menyarankan untuk saling membantu, atau menujukkan ketersediaan untuk membalas kelak jika si target mau melakukan apa yang diminta oleh agen. • Kolaborasi: Agen menawarkan untuk memberikan sumber daya dan bantuan yang relevan jika si target mau melaksanakan permintaan atau menerima perubahan yang diusulkan. • Permintaan Personal: Agen meminta si target agar melaksanakan permintaan atau mendukung proposal berdasarkan

persahabatan atau meminta bantuan personal sebelum mengatakan apapun.

• Mengambil Hati: Agen memberikan pujian dan bujukan sebelum atau selama memberikan pengaruh atau menunjukkan keyakinan terhadap kemampuan si target untuk melaksanakan permintaan yang

sulit. • Taktik Legitimasi: Agen berusaha membangun legitimasi permintaan atau memastikan wewenang untuk membangun legitimasi dengan mengau pada aturan, kebijakan formal, atau dokumen resmi. • Tekanan: Agen menggunakan tuntutan, ancaman, pemeriksaan yang sering dilakukan, atau terus

mempengaruhi si target agar melaksanakan permintaan. • Taktik Koalisi Agen mencari bantuan dari orang lai guna membujuk si target agar melakukan sesuatu atau menggunakan dukungan dari orang lain sebagai alasan agar si target menyetujuinya.

TABEL 6-9 Perbandingan Taktik untuk Mempengaruhi yang Ditemukan dalam Dua Program Penelitian Berdasarkan pada POIS

Berdasarkan pada IBQ

Rasionalitas

Bujukan rasional

Pertukaran

Pertukaran

Tindakan untuk mengambil hati

Tinakan untuk mengambil hati

Ketegasan

Tekanan

Koalisi

Koalisi

Permintaan ke atas

(Taktik termasuk dalam koalisi)

Konsultasi Permintaan yang menginspirasi Permintaan personal Mengesahkan Kolaborasi Memberikan penilaian

KEKUASAAN DAN PERILAKU MEMPENGARUHI Kekuasaan dan perilaku mempengaruhi memiliki bentuk yang berbeda, tetapi hubungan antara bentuk kekuasaan yang spesifik, perilaku mempengaruhi yang spesifik, dan hasil mempengaruhi ternyata rumit serta belum benar-benar dipahami Kekuasaan Pemimpin 2

1 3 Perilaku pemimpin yang mempengaruhi

Hasil dari pengaruh: • Komitmen • Kepatuhan • perlawanan

GAMBAR 6-1 Efek dari Kekuasaan dan Perilaku Mempengaruhi dari Agen pada Hasil Mempengaruhi

KEGUNAAN DAN KEEFEKTIFAN TAKTIK PENGARUH Perbedaan Arah Penggunaan Taktik 1.

Konsisten dengan norma sosial yang berlaku dan dengan peran yang diharapkan dalam hal penggunaan taktik dalam situasi itu

2.

Agen memiliki dasar kekuasaan yang memadai untuk penggunaan taktik dalam konteks itu

3.

Kelayakan terkait tujuan upaya mempengaruhi

4.

Tingkat perlawanan si target yang telah ditemui dan diantisipasi

5.

Akibat dari penggunaan taktik dalam hubungannya dengan manfaat yang mungkin didapat

Pentahapan Taktik dalam Upaya Mempengaruhi Tekanan, pertukaran, dan koalisi kemungkinan tidak banyak digunakan untuk upaya mempengaruhi tindak lanjut, karena taktik ini memiliki biaya dan risiko yang lebih tinggi.

Keefektifan Taktik Mempengaruhi Tergantung pada beberapa faktor: 1. Jumlah penolakan intrinsik oleh si target karena sifat permintaan tersebut. 2. Taktik yang berpotensi mempengaruhi sikap si target mengenai keinginannya memenuhi permintaan. 3. Agen memiliki dasar kekuasaan yang cukup untuk menggunakan taktik dalam konteks itu.

4. Keterampilan agen dalam menggunakan taktik. 5. Norma sosial yang berlaku dan peran yang diharapkan dalam penggunaan taktik sesuai konteks.

Keefektifan Kombinasi Taktik Keefektifan kombinasi tergantung pada potensi tiap-tiap taktik, dan seberapa cocok antara taktik yang satu dengan yang lainnya.

Penggunaan Taktik Mempengaruhi yang Etis Taktik proaktif seharusnya digunakan dengan cara yang etis untuk mencapai tujuan bersama, bukan untuk mengeksploitasi orang lain demi kepentingan pemimpin pribadi. Pemimpin seharusnya berhati-hati agar tidak menggunakan taktik dengan cara yang bersifat manipulatif atau tidak benar.

Keterbatasan dari Perilaku mengenai Taktik Mempengaruhi Proaktif Banyak peneliti terus menggunakan taksonomi taktik yang mempengaruhi yang didasarkan pada penelitian Kipnis dan rekan (1980), yang mencakup hanya satu dari empat “taktik inti” yang paling efektif yang

diidentifikasi dalam penelitian selanjutnya. Keterbatasan lainnya adala memperlakukan tiap-tiap upaya yang mempengaruhi sebagai tahap yang terisolasi, bukan sebagai bagian dari urutan proses saling mempengaruhi yang timbal balik.

BAB 8 Teori Kontingensi Dasar untuk Kepemimpinan yang Efektif Nama

:Yuliana Tri Pamungkas

NIM

: 16808141063

VARIABEL MOERATOR SITUASI Aspek situasi yang memperkuat atau mengilangkan pengaruh dari ciri atau

perilaku pemimpin.

TEORI KONTINGENSI KEPEMIMPINAN Teori yang menjelaskan keefektifan kepemimpinan menurut variabel

moderator situasi

MODEL KONTINGENSI LPC Nilai LPC Pemimpin

Variabel Situasi

 Ditentukan dengan meminta pemimpin memikirkan Hubungan antara nilai LPC pemimpin dan keefektifan bergantung semua rekan kerja lama dan yang ada saaat ini, memilih pada variabel situasi yang rumit yang disebut “dukungan salah satu yang paling sulit bekerja sama dengan pemimpin, dan memberikan peringkat pada sekumpulan skala sifat bipolar.  Nilai LPC adalah jumlah peringkat pada skala sifat

situasi/situational favorability”. Fiedler mendefinisikan keunggulan

situasi sebagai sejauh mana situasi memberikan kendali pada pemimpin

atas

para

dipertimbangkan: 1.

Hubungan pemimpin-anggota

2.

Kekuasaan posisi

3.

Struktur tugas

bipolar.  Fiedler (1978), nilai LPC menunjukkan hieraki motif pemimpin.

bawahan.

Tiga

aspek

situasi

yang

Usulan (Proposisi) Situasi yang paling menguntungkan bagi pemimpin (oktan ) jika ada hubungan yang baik dengan bwahan, sehingga pemimpin memiliki kekuasaan posisi yang cukup besar dan tugasnya amat terstruktur. Sedangkan, situasi yang paling tidak menguntungkan bagi pemimpin (oktan 8) adalah saat hubungan dengan bawahan buruk, tugasnya tidak terstruktur, dan kekuasaan posisinya rendah. VARIABEL SEBAB AKIBAT

VARIABEL HASIL AKHIR

Nilai LPC Pemimpin

Kinerja grup

VARIABEL MODERATOR SITUASI Hubungan pemimpin-anggota Kekuasaan posisi pemimpin Struktur tugas GAMBAR 8-1 Hubungan Sebab Akibat dalam Model Kontingensi LPC

Penelitian Mengenai Teori • Para

peninjau

menyimpulkan

bahwa

Kelemahan Konseptual penelitian

tersebut cenderung mendukung model tersebut,

• Nilai LPC mungkin tidak stabil seiring waktu dan bisa menjadi lebih rumit daripada yang diperkirakan.

walaupun tidak untuk tiap-tiap oktan dan tidak terlalu

• Model tersebut bukan benar-benar teori, karena

kuat untuk studi lapangan dibandingkan dengan studi

tidak menjelaskan bagaimana nilai LPC pemimpin

laboratorium.

tertentu mempengaruhi kinerja grup.

• Salah satu kecaman adalah bahwa dukungan empiris itu didasarkan pada hasil korelassi yang gagal

mencapai implikasi statistis dalam sebagian besar kasus, walaupun arah korelasinya mungkin saja benar. • Kecaman lainnya mencakup proses yang di tiga aspek berbeda situasi itu dikombinasikan menjadi kontimum tunggal.

TEORI KEPEMIMPINAN JALUR-SASARAN  Teori ini dikembangkan untuk menjelaskan bagaimana

Proses Penjelasan

perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan.

Teori motivasi yang disebut “teori harapan/expectancy theory” digunakan untuk menjelaskan bagaimana cara

 Versi awal dibangun oleh Evans (1970), House (1971) pemimpin

mempengaruhi

kepuasan

dan

upaya

memformulasikan versi yang lebih detail yang bawahan. Teori harapan menjelaskan motivasi kerja menyertakan variabel situasi.  Teori tersebut semakin disempurnakan oleh berbagai

penulis yaitu, Evans, 1974; House & Dessler, 1974; House Mitchel, 1974; House, 1966)

sebagai proses pilihan rasional yang dengan proses

itu seseorang memutuskan seberapa banyak upaya yang akan diberikan bagi perkerjaan pada waktu tertentu.

Perilaku Pemimpin Versi awal teori ini hanya mengandung dua perilaku pemimpin yang didefinisikan secara luas: kepemimpinan yang mendukung (yang serupa dengan perhatian) dan kepemimpinan yang mengarahkan (yang serupa dengan memprakarsai struktur dan kepemimpinan instrumen). House & Mitchell (1974) menambahkan di dalam versi selanjutnya:

1. Kepemimpinan yang mendukung 2. Kepemimpinan yang mengarahkan 3. Kepemimpinan partisipatif 4. Kepemimpinan yang berorientasi pencapaian

Variabel Situasi Pengaruh perilaku pemimpin terhadap kepuasan dan upaya bawahan bergantung pada aspek situasi, yang mencakup kaakteristik tugas dan karakteristik bawahan.

VARIABEL SEBAB AKIBAT

VARIABEL ANTARA

VARIABEL HASIL AKHIR

Perilaku pemimpin

Harapan dan valensi bawahan

Upaya dan kepuasan bawahan

VARIABEL MODERATOR SITUASI Karakteristik tugas dan lingkungan Karakteristik bawahan

GAMBAR 8-2 Hubungan Sebab Akibat dalam Teori Kepemimpinan Jalur-Sasaran

Usulan (Proporsi) Utama Kurangi kejemuan dan buat pekerjaan menjadi lebih dapat ditolerir

Tingkatkan valensi intrinsik pekerjaan

Kepemimpinan yang mendukung

Tingkatkan upaya

Tingkatkan keyakinan diri dan turunkan kecemaan

Tingkatkan harapan upaya-kinerja

GAMBAR 8-3 Hubungan Sebab Akibat untuk Pengaruh Kepemimpinan yang Mendukung terhadap Upaya Bawahan

Kepemimpinan mengarahkan

Kurangi ambiguitas peran

Tingkatkan harapan dan upaya

Tingkatkan ukuran insentif

Tingkatkan valensi hasil atas keberhasilan tugas

Perkuat kontingensi penghargaan

Tingkatkan harapan kinerja-penghargaan

Tingkat upaya bawahan

GAMBAR 8-4 Hubungan Sebab Akibat untuk Pengaruh Kepemimpinan yang Mengarahkan terhadap Bawahan

Penelitian mengenai Teori Wofford dan Liska (1993) telah mengkaji 120 studi survei mengenai teori itu dan melakukan metanaalisis hasilnya tentang perilaku tugs dan hubungan.

Kelemahan Konseptual • Ketergantungan pada teori harapan sebagai dasar utama untuk menjelaskan pengaruh pemimpin.

• Ketergantungan pada kategori luas perilaku pemimpin yan tidak terlalu sesuai dengan proses yang menjadi perantara.

TEORI KEPEMIMPINAN SITUASI

Usulan (Proposis) Utama Tingkat

kematangan

bawahan

Evaluasi Teori menentukan  Tidak menjelaskan dengan jela dan konsisten

perpaduan yang tepat antara perilaku yang berorientasi hubungan bgi pemimpin terssebut. Empat tingkatan kematangan (kuadran M1 hinggan M4) dibedakan, walaupun tingkat itu

dari kuadran ke kuadran, dan terkadang perilaku

tugas serta hubungan. didefinisikan menurut jenis keputusan, seperti otokratis, memberitahukan, berkonsultasi, mendelegasikan.

hanya segmen dari kontimum yang merentang  Gagal mempertimbangkan variabel situasi dari ketidakmatangan ke kematangan.

lainnya yang penting untk menentukan pola perilaku kepemimpinan yan tepat

TEORI PENGGANTI KEPEMIMPINAN Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan model untuk mengidentifikasi aspek situasi yang mengurangi kegunnaan kepemimpinan oleh para manajer dan para pemimpin fformal. Teori ini membuat perbedaan antara dua jenis variabel situasi:  Pengganti: membuat perilaku pemimpin menjadi tidak perlu dan berlebihan, meliputi karakteristik bawahan,

tugas, atau organisasi yang memastikan bawahan akan memahami

dengan jelas peran mereka, mengetahui bagaimana melakukan pekerjaan, sangat termotivasi, dan puas dengan pekerjaan mereka.  Penetral: karakteristik tugas atau organisasi yang mencegah pemimpin dari bertindak dalam caa tertentu atau yang meniadakan pengaruh dari tindakan pemimpin itu.

Karakteristik bawahan

Implikasi untuk perbaikan kepemimpinan

Karakteristik tugas

Krakteristik grup dan organisasi

Penelitian mengenai

Kelemahan

teorinya

konseptual

MODEL HUBUNGAN JAMAK (MULTIPLE-LINKAGE MODEL)  Dibuat berdasarkan model kepemimpinan dan keeektian grup yang lebih aal, yang mencakup teori jalur-sasaran, teori pengganti kepemimpinan, dan teori keputusan normatif Vroom-Yetton.  Meliputi empat jenis variabel: perilaku manajerial, variabel antara, variabel kriteria, dan variabel

situasi.  Variabel situasi alam model ini menggunakan pengaruh pada tiga titik: 1. Variabel itu membatasi perilaku manajerial dan menengahi pengaruhnya

2. Variabel itu secara langsung mempengaruhi variabel antara 3. Variabel itu menentukan kegunaan relatif antara

Perilaku

Kriteria

VARIABEL ANTARA

Pemimpin

Keeektifan Unit

Upaya bawahan Kejelasan peran dan keterampilan tugas Organisasi pekerjaan Kohesivitas dan kerja sama Sumber daya dan layanan pendukung Koordinasi eksternal Variabel Situasi

Variabel Situasi

(Penetral)

Vaiabel Situasi (Pengganti)

GAMBAR 8-5 Hubungan Sebab Akibat dalam Model Hubungan Jamak

Pengaruh Situasi terhadap Variabel Antara •

Dua vaiabel situasi yang mempengaruhi komitmen tugas adalah sistem penghargaan formal dan hal-al pekerjaan itu sendiri yang memotivasi secara intrinsik.

•

Variabel situasi yang mempengaruhi kemampuan anggota grup meliputi sistem perekrutan dan seleksi di organisasi itu dan

pelatihan serta pengalaman sebelumnnya bawahan itu. •

Variabel situasi yang mempengarui organisasi kerja grup meliputi jenis teknologi yang digunakan untuk melakukan pekejaan dan stratei persaingan organisasi Pegaruh Jangka Panjang pada Kinerja Grup

• Para pemimpin yang efektif bertindak untuk mengurangi kendala, meningkatkan pengganti, dan mengurangi pentingnya variabel antara yang tidak dapat diperbaiki, dan mengambil tindakan yang memiliki pengaruh langsung etapi tertunda pada variabel anggota.

Tindakan Jangka Pendek untuk Memperbaiki Kekurangan • Bawahan apatis atau tidak antusias dengan pekerjaan yang ada • Bawahan bingung tentang apa yang harus dikerjakan atau bagaimana mengerjakan tugas mereka • Grup tidak teratur • Ada sedikit saja kerjasama dan kerja tim antar anggota grup • Grup memiliki sumber daya yang tidak memadai untuk melakukan pekerjaan • Koordinasi eksternal dengan subunit lain atau pihak luar lemah

Lebi rumit dan komprehensif

Tidak menyebutkan bagaimana jenis perilaku yang

berbeda dari pemimpin itu saling berinteraksi

Evaluasi atas Model Hubungan Jamak

Tindakan jangka panjang para manajer hanya dijelaskan secara umum

Interaksi antar variabel belum disebutkan secara jelas

Gagal mengenali konfigurasi umum interaksi

TEORI SUMBER DAYA KOGNISI  Dikembangkan oleh Fiedler dan para koleganya.  Kinerja pemimpin grup ditentukan oleh interaksi rumit antara dua ciri pemimpin (kecerdasan dan pengalaman), satu jenis perilaku pemimpin (kepemimpinan mengarahhkan), dan dua aspek situasi kepemimpinan (tekanan antarpribadi dan siffat tugas grup)

Usulan (Preposisi)

Tekanan sosial bagi pemimpin

Kecerdasan pemimpin Pengalaman pemimpin GAMBAR 8-6 Hubungan Sebab Akibat Utama dalam teori Sumber Daya Kognisi

Kualitas keputusan

Penelitian mengenai Teori Sumber Daya Kognisi • Usulan (preposisi) bahwa

Keterbatasan Penelitian • Hasil penelitian validasi tidak

Kelemahan Konseptual • Tidak diberikan dasar pemikiran

kemampuan intelektual lebih

konsisten antara penelitian yang

yang jelas tentang penggunaan

berhubungan dengan kinerja

satu dan yang lain, permasalahan

kecerdasan umum, bukannya

para pemimpin yang

metodologis tela menyulitkan

keterampilan kognisi khusus

mengarahkan daripada dengan

untuk menerjemahkan

para pemimpin yang tidak

beberapa hasilnya, dan bebrapa

kepemimpinan dalam teori, dan

mengarahkan umumnya

aspek teori tersebut tidak diuji

ini terlalu umum untuk

didukung dalam lima studi yang

secara memadai.

menangkap kerumitan yang

• Hanya ada satu perilaku

dilaporkan Fiedler dan garcia

ditemukan dalam penelitian

(1987, hlm 161) dan dalam tiga

awal mengenai kepemimpinan

studi berikutnya.

partisipasi

EVALUASI UMUM TERHADAP TEORI KONTINGENSI TABEL 8-5 Perbandingan dari Teori Kontingensi Teori Kontingensi

Ciri Pemimpin

Perilaku Pemimpin

Variabel Situasi

Variabel Antara

Hasil Validasi

Model kontingensi LP

LPC

Tidak ada

Struktur tugas hubungan P-A

Tidak ada

Banyak studi, beberapa dukungan

Teori Jalur-Sasaran

Tidak ada

Instrumental, suportif, partisipatif, pencapaian

Banyak aspek

Harapan, valensi, ambiguitas peran

Banyak studi, beberapa dukungan

Teori Kepemimpinan Situasi

Tidak ada

Tugas dan hubungan

Kematangan bawahan

Tidak ada

Sedikit studi, sedikit dukungan

Teori Pengganti Kepemimpinan

Tidak ada

Instrumental, mendukung

Banyak aspek

Tidak ada

Beberapa studi, tidak konklusif

Beberapa studi, tidak konklusif

Model Hubungan Jamak

Tidak ada

Banyak aspek

Banyak aspek

Upaya, kemampuan, organisasi, kerja tim, sumber daya, koordinasi eksternal

Teori Sumber Daya Kognisi

Kecerdasan dan pengalaman

Mengarahkan

Tekanan, kemampuan grup

Tidak ada

Bebrapa studi, beberapa dukungan

Teori Keputusan Normatif

Tidak ada

Prosedur keputusan

Banyak aspek

Kualitas keputusan dan penerimaan

Banyak studi, banyak dukungan

PENERAPAN KEPEMIMPINAN YANG ADAPTIF TABEL 8-6 Pedoman untuk Kepemimpinan  Pertahankan pemahaman situasi  Gunakan lebih banyak perencanaan untuk tugas yang panjang dan rumit  Banyak berkonsultasilah dengan orang yng memiliki pengetahuan yang relevan  Berikan lebih banyak arahan bagi orang dengan peran yang saling bergantung  Berikan lebih banyak arahan dan informasi singkat saat terjadi krisis  Awasi secara lebih ketat tugas kritis atau orang yang tidak dapat diandalkan  Berikan lebih banyak pelatihan bagi bawahan yang tidak berpengalaman  Bersifatlah lebih mendukung seseorang dengan tugas yang sangat penuh tekanan

BAB 9 Kepemimpinan Kharismatik dan Transformasi Nama

:Yuliana Tri Pamungkas

NIM

: 16808141063

DUA TEORI AWAL Kharisma

Kepemimpinan yang Melakukan Transformasi

 Kharisma adalah kata dalam bahasa Yunani yang  Teori ini sangat dipengaruhi oleh James berarti “berkat yang terinspirasi secara aung”, McGregor Burns (1978). Burns membandingkan seperti kemampuan untuk melakukan keajaiban atau memprediksikan peristiwa masa depan.  Menurut Max Weber, kharisma terjadi ketika

antara kepemimpinan dengan kepemimpinan transaksi (transactional leadership).

 Berlawanan dengan Burns, teori kepemimpinan transforrmasi yang lebih baru lebih menekankan

terdapat krisis sosial, ketika pemimpin muncul

pencapaian tujuan tugas pragmatis daripada

dengan visi itu.

peningkatan moral atau perubahan sosial para pengikut.

TEORI PENGAKUAN ATAS KEPEMIMPINAN KHARISMATIK Conger dan Kanungo (1987) mengusulkan teori tentang kepemimpinan kharismatik berdasarkan pada asumsi bahwa karisma merupakan fenomena tentang pengakuan. Versi yang disempurnakan dari teori ini disajikan oleh Conger (1989), serta oleh Conger danKanungo (1998). Menurut teori ini, pengakuan pengikut terhadap kualitas kharismatik pemimpin ditentukan oleh perilaku serta keahlian pemimpin, dan aspek situasi.

Ciri dan Perilaku Pemimpi

Para pemimpin akan lebih mungkin dipandang sebagai kharismatik jika mereka membuat pengorbanan diri, Kharisma

akan

lebih

mungkin

dihubungkan dengan pemimpin yang bertindak dalam cara yang tidak Kharisma

akan

lebih

mungkin

dihubungkan dengan pemimpin yang menyarankan visi yang amat tidak Pengakuan pengikut atas kharisma

pada

beberapa

pemimpin.

jenis

perilaku

sesuai dengan status quo,

tetapi

masih dapat diterima oleh para pengikut.

konvensional untuk mencapai visi.

mengambil

risiko

pribadi,

dan

mendatangkan biaya tinggi untuk mencapai visi yang mereka dukung.

Proses Mempengaruhi

Kondisi yang Memudahkan

• Identifikasi pribadi, yaitu pengaruh diperoleh

• Variabel situasi yang paling penting adalah

dari keinginan pengikut untuk menyenangkan dan meniru pemimpinnya. • Conger

(1989)

menekankan

kekhawatiran atau kekecewaan pengikut. • Weber (1947), para pemimpin kharismatik akan

bahwa

lebih

lebih mungkin muncul jika terjadi krisis.

penting bagi para pengikut untuk mengambil

• Conger dan Kanungo tidak mempertimbangkan

sikap dan keyakinan pemimpin tentang sasaran

krisis objektif menjadi kondisi yang wajib bagi

yang diinginkan dan strategi yang efektif

kepemimpinan kharismatik.

daripada sekedar aspek buatan dari perilaku pemimpin seperti perangai, gerak tubuh, dan pola biara.

TEORI KONSEP DIRI PADA KEPEMIMPINAN KHARISMATIK Shamir, House, dan Arthur (1993) membuat asumsi tentang motivasi manusia: 1.

Perilaku adalah ekspresi dari perasaan dan nilai, konssep diri seseorang serta berorientasi pada sasaran dan pragmatis.

2.

Konsep diri seseorang terdiri dari hierarki identitas dan nilai sosial.

3.

Orang secara intrinsik termotivasi untuk memperkuat dan mempertahankan kepercayaan diri dan nilai diri mereka.

4.

Orang secara intrinsik termotivasi untuk memelihara konsistensi di antara berbagai komponen konsep diri mereka serta diantara konsep diri dan perilaku mereka.

Indikator Kharisma •

House (19770, pemimpin yang kharismatik memiliki pengaruh yang dalam dan tidak biasa pada pengikut.

•

Pengakuan atas kemampuan pemimpin yang luar biasa amatlah mungkin, tetapi sebaliknya dengan teori Conger dan Kanungo (1987), hal ini tidak dianggap sebagai kondisi yang wajib untuk kepemimpinan kharismatik.

Ciri dan Perilaku Pemimpin Cara pemimpin kharsmatik mempengaruhi sikap dan perilaku pengikut:

•

Menyampaikan visi yang menarik

•

Menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan ekspresif jika menyampaikan arapan yang tinggi

•

Mengambil risiko pribadi dan membuat pengorbanan diri untuk mencapai visi itu

•

Menyampaikan harapan yang tinggi

•

Memperlihatkan optimisme dan keyakinan akan pengikut

•

Menunjukkan teladan perilaku yang konsisten dengan visi itu

•

Mengelol kesan pengikut akan pemimpin

•

Membangun identifikasi dengan grup atau organisasi

•

Memberdayakan pengikut

Proses Mempengaruhi

Identifikasi pribadi

Identifikasi sosial

Internalisasi

Kondisi yang Memfasilitasi

Pemimpin kharismatik harus mampu memahami kebutuhan dan nilai pengikut. Kepemimpinan kharismatik lebih mungkin terjadi jika grup atau organisasi berada dalam masalah serius

KONSEPSI LAIN KHARISMA Proses Psikodinamika

Penularan Sosial dan Kharisma

Identifikasi pribadi yang kuat dari para pengikut dengan  Penularan sosial melibatkan penebaran spontan reaksi para pemimpin:  Regresi: melibatkan kembalinya ke perasaan dan perilaku yang khas orang usia muda.  Transferensi: terjadi jika perasaan terhadap tokoh

penting masa lalu berubah ke seseorang di masa kini.  Proyeksi: melibatkan prosess mengakui perasaan dan motif yang tidak disukai terhadap orang lain.

emosi dan perilaku ke grup manusia. Proses ini terjadi

jika kesadaran diri atas kecenderungan tersembunyi untuk berperilaku dalam cara tertentu itu dilepas dengan

mengamati

orang

lain

memperlihatkan

perilaku secara terbuka.

 Meindl berspekulasi bahwa proses penularan sosial dapat melibatkan serangkaian peristiwa yang khas.

Kharisma yang Dekat dan Jauh

Kharismatik jarak jauh • Lebih sering dijelaskan menurut pencapaian yang hakiki dan pengaruhnya pada sikap politis pengikut. • Pengakuan atas kebesaran pemimpin lebih terpengaruh oleh isyarat kinerja dan stereotip bersama

Kharismatik jarak dekat • Lebih sering dijelaskan menurut pengaruhnya pada motivasi pengikut, perilaku tugas, dan identifikasi pemimpin. • Pengakuan atas kebesaran pemimpin lebih terpengaruh oleh perilaku pemimpin dan keterampilan antarpribadi.

Rutinitas Kharisma • Kharisma adalah fenomena yang tidak kekal. • Jika pemimpin pergi atau meninggal, kemungkinan besar akan terjadi krisis penerus. • Para pemimpin kharismatik dapat melakukan beberapa hal dalam upayanya mengabadikan pengaruh mereka pada organisasi setelah mereka pergi. • Pendekatan untuk rutinitas kharisma: (1) Memindahkan kharisma ke penerus yang ditunjuk melalui tatacara dan upacara, (2) menciptakan struktur administrasi yang akan terus menerapkan visi pemimpin itu dengan wewenang rasional legal, (3) Menanamkannya ke dalam budaya organisasi

KONSEKUENSI DARI KEPEMIMPINAN KHARISMATIK Kharismatik

Kharismatik Positif

Positif dan

Orientasi kekuasaan sosial, lebih menanamkan kesetiaan pada ideologi, menekankan internalisasi,

Negatif

secara terbuka, partisipasi dalam keputusan didorong, menggunakan sistem penghargaan.

pengorbanan diri, wewenang didelegasikan dalam jumlah yang cukup besar, informasi dibagikan

Kharismatik Negatif

Orrientasi kekuasaan pribadi, menekankan identifikasi pribadi, menanamkan kessetiaan pada diri mereka sendiri, menggunakan daya tarik ideologiss untuk memperoleh kekuasaan kemudian mengabaikannya, berusaha mendominasi dan menaklukkan pengikut dengan membuat mereka lemah dan bergantung pada pemimpin, wewenang untuk membuat keputussan penting dipusatkan pada pemimpin.

Sisi Gelap Kharisma TABEL 9-2 Beberapa Konsekuensi Negatif dari Pemimpin Kharismatik • Kekaguman para pemimpin mengurangi saran bagus oleh pemimpin • Hasrat untuk diterima pemimpin menghambat pengikut untuk memberika kritik • Pemujaan oleh pengikut menciptakan khayalan bahwa pemimpin itu tidak mungkin salah

• Keyakinan dan optimisme berlebihan membutakan pemimpin dari bahaya nyata • Penolakan akan masalah dan kegagalan mengurangi pembelajaran organisasi • Proyek yang berisiko yang terlalu besar mungkin gagal • Dengan menerima pujian sepenuhnya atas keberhasilan, hal itu menyingkirkan beberapa pengikut yang penting

• Perilaku impulsif yang tidak tradisional menciptakan musuh dan juga orang yang percaya • Ketergatungan pada pemimpin akan menghambat perkembangan penerus yang kompeten • Kegagalan untuk mengembangkan penerus menciptakan krisis kepemimpinan pada akhirnya

Pengaruh Kharismatik Positif • Para pengikut mengalami pertumbuhan psikologis dan perkembangan kemampuan mereka • Organisasi akan lebih dapat beradaptasi ddengan lingkungan yang dinamis, keras, dan kompetiti • Pemimpin yang kharismatik positif biasanya

Implikasi Praktis bagi Organisasi • Kepemimpinan kharismatik itu berisko • Kepemimpinan kharismatik membutuhkan perubahan radikal strategi dari budaya organisasi

• Kharisma merupakan fenomena langka dan kompleks yang sulit dimanipulasi • Kebanyakan penelitian deskripti menyatakan

menciptakan budaya yang “berorientasi

bahwa pemimpin kharismatik tiddak otomatis

pencapaian”

mencapai perubaha besar dalam organisasi teertentu.

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASI TABEL 9-3 Perilaku Transformasi dan Transaksi (Bass, 1996) Perilaku Transformasi  Pengaruh ideal  Pertimbangan individu  Motivasi yang menginspirasi  Stimulasi intelektual Perilaku Transaksi

 Penghargaan yang bergantung situasi  Manajemen berdasar pengecualiaan yang aktif  Manajemen berdasar pengecualian yang pasif

Kondisi yang Perilaku Pemimpin

Proses Mempengaruhi

Memfasilitasi

Perilaku pemimpin

Kepemimpinan transaksi:

Bass (1996, 1997),

transformasi dan

kepatuhan instrumen

kepemimpinan transformasi

kepemimpinan transaksi dijelaskan menurut dua

kategori perilaku yang luas yang masing-masing memiliki subkategori khusus.

dianggap dalam situasi atau Kepemimpinan transformasi; internalisasi

budaya apapun.

Kepemimpinan transformasi kemungkinan lebih penting dalam lingkungan yang dinamis dan tidak stabil yang meningkatkan kebutuhan akan perubahan.

JENIS PENELITIAN UTAMA ATAS TEORI EKSPERIMEN LABORATORIUM PENELITIAN SURVEI Survei lapangan digunakan lebih sering dibandingkan dengan metode lain untuk penelitian tentang kepemimpinan transformasi dan kharismatik.

Eksperimen memungkinkan kesimpulan yang telah

EKSPERIMEN LAPANGAN

lebih kuat mengenai hubungan hubungan sebab

Pendekatan biasa dalam eksperimen lapangan adalah

akibat daripada studi atau penelitian survei, tetapi

memanipulasi perilaku pemimpin dan mengamati

hanya sedikit eksperimen laboratorium tentang

pengaruhnya terhadap sikap, perilaku, serta kinerja

kepemimpinan kharismatik dan transformasi yang

bawahan.

telah dilakukan

STUDI DESKRIPTIF DAN KOMPARATIVE

Beberapa studi deskripti mencari karakteristik umum

STUDI KASUS INTENSIF

di kalangan para pemimpin yang semuanya telah

Jenis lain penelitian deskriptif terdiri dari studi kasus

diidentifikasikan sebagai pemimpin yang kharismatik

intensif tentang pemimpin kharismatik individu

atau transformasi.

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASI VS. KHARISMATIK Kepemimpinan Kharismatik

Kepemimpinan Transformasi

 Inti dari kharisma adalah dipandang luar biasa  Inti kepemimpinan transformasi adalah oleh pengikut.

memberikan inspirasi, mengembangkan, dan memberdayakan pengikut.

EVALUASI TEORI  Kebanyakan teori kepemimpinan transformasi dan kharismatik tidak memiliki spesifikasi yang cukup tentang proses pengaruh yang penting.  Kebanyakan teori masih tetap berpusat pada pemimpin, dan teori itu menekankan pengaruh

pemimpin terhadap pengikut.  Kebanyakan teori terfokus pada proses hubungan dua pihak.  Penekanan yang berlebihan pada sifat pemimpin yang bersifat universal yang seharusnya relevan untuk semua situasi.

PENERAPAN: PANDUAN UNTUK PEMIMPIN TABEL 9-4 Pedoman untuk Kepemimpinan Transformasi  Nyatakan visi yang jelas dan menarik  Jelaskan bagaimana cara mencapai visi tersebut  Bertindaklah secara yakin dan optimis  Perlihatkan keyakinan terhadap pengikut

 Gunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai penting  Pimpin dengan memberikan contoh

THANKYOU