Authorization Management

‫اﻟﻤﺆﻟﻒ‪ :‬اﻟﻤﻬﻨﺪس ﻡﺤﻤﺪ اﺑﺮاهﻴﻢ ﺑﺪرة‬ ‫ﻗﺪم اﻟﻜﺘﺎب‪ :‬ﻋﻴﺴﻰ ﻡﻴﻐﺎري‬ ‫‪[email protected]‬‬ ‫‪www.illaftrain.co.uk‬‬

‫‪ © 2007‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻡﺤﻔﻮﻇﺔ إیﻼف ﺕﺮیﻦ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬ ‫هﺬا اﻟﻤﻄﺒﻮع ﻡﺤﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﻘﺎﻥﻮن اﻟﺪوﻟﻲ ﻟﺤﻤﺎیﺔ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮیﺔ ‪.‬ﻡﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺴﻤﻮح إﻋﺎدة ﻃﺒﻊ أو إﻋﺎدة إﻥﺘﺎج أي ﺟﺰء ﻡﻦ هﺬا‬ ‫اﻟﻤﻄﺒﻮع ﺑﺄي ﺻﻮرة إﻟﻜﺘﺮوﻥﻴﺔ أو ﻋﻦ ﻃﺮیﻖ اﻟﺘﺼﻮیﺮ اﻟﻀﻮﺋﻲ أو أیﺔ وﺱﻴﻠﺔ أﺧﺮى أو ﺕﺨﺰیﻦ ﻡﻀﻤﻮن هﺬا اﻟﻤﻄﺒﻮع ﻓﻲ أیﺔ ﻗﻮاﻋﺪ‬ ‫ﺑﻴﺎﻥﺎت أو ﻥﺸﺮهﺎ آﺎﻡﻠﺔ أو ﻡﻠﺨﺼﺔ ﻋﻠﻰ أیﺔ ﻡﻮاﻗﻊ إﻟﻜﺘﺮوﻥﻴﺔ أو أي ﺻﻮرة ﻡﻦ ﺻﻮر اﻹﻋﻼم اﻟﻤﺮﺋﻲ أو اﻟﻤﺴﻤﻮع أو اﻟﻤﻘﺮوء ﺑﻤﺎ ذﻟﻚ‬ ‫اﻟﻐﻼف واﻷﺵﻜﺎل اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻷي ﻏﺮض وﺑﺄي ﻗﺼﺪ دون ﻡﻮاﻓﻘﺔ ﺧﻄﻴﺔ ﻡﺴﺒﻘﺔ ﻡﻦ إیﻼف ﺕﺮیﻦ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪.‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﺟ ْﻮ ِﻓ ِﻪ {اﻷﺡ ﺰاب‪..4‬ﺑﻴ ﺪ‬ ‫ﻦ ﻓِﻲ َ‬ ‫ﻞ ﻡﱢﻦ َﻗ ْﻠ َﺒ ْﻴ ِ‬ ‫ﺟٍ‬ ‫ﻞ اﻟﱠﻠ ُﻪ ِﻟ َﺮ ُ‬ ‫ﺟ َﻌ َ‬ ‫ﻗﺎل ﺕﻌﺎﻟﻰ ‪} :‬ﻡﱠﺎ َ‬ ‫أن ﺑﻌﺾ ﻡﻦ ﺕﺒﻮؤوا ﻡﻘﻌﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮیﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴ ﺎت‬ ‫یﺨﻴ ﻞ إﻟ ﻴﻬﻢ أن ﺑﺈﻡﻜ ﺎﻥﻬﻢ اﻻﺽ ﻄﻼع ﺑﻌ ﺪة ﻡﻬ ﺎم وﻡﺴ ﺌﻮﻟﻴﺎت ﻓ ﻲ ﻥﻔ ﺲ‬ ‫اﻟﻮﻗ ﺖ‪..‬ﻓﺘ ﺮاهﻢ ﺡﺮیﺼ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻡﺴ ﺎك ﺑ ﺄآﺒﺮ ﻗ ﺪر ﻡ ﻦ اﻟﺼ ﻼﺡﻴﺎت‬ ‫واﻟﻤﻬ ﺎم‪ ،‬ویﺘ ﺪﺧﻠﻮن ﻓ ﻲ آ ﻞ ﺻ ﻐﻴﺮة وآﺒﻴ ﺮة ﻡ ﻦ ﺵ ﺆون اﻟﻤﺆﺱﺴ ﺔ‪..‬‬ ‫وأﻋﺮف وزیﺮا آﺎن یﺴﺄل ﻋﻦ أدوات اﻟﺘﻨﻈﻴﻒ داﺧﻞ وزارﺕﻪ‪!!..‬‬ ‫هﺆﻻء‪ ،‬اﺱﺘﻘﺮ ﻓ ﻲ ذه ﻨﻬﻢ أن ﺕﻨ ﺎزل اﻟﻤﺴ ﺌﻮل اﻷول ﻋ ﻦ ﺑﻌ ﺾ ﻡﻬﺎﻡ ﻪ‬ ‫دﻟﻴﻞ ﻋﺠﺰ وﺽﻌﻒ‪ ،‬ویﻘﻠﻞ ﻡ ﻦ ﺕﻔﻮﻗ ﻪ وﻥﺠﺎﺡ ﻪ‪ ،‬ویﻘﻠ ﺺ ﻡ ﻦ ﺱ ﻠﻄﺎﻥﻪ‪،‬‬ ‫ﻓﻀ ﻼ ﻋ ﻦ أﻥﻬ ﻢ ﻻ ی ﺮون أﻓﻀ ﻞ ﻡ ﻨﻬﻢ وﻻ أﻗ ﺪر ﻋﻠ ﻰ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﻬ ﺎم‪،‬‬ ‫وآ ﺄن اﷲ ﻟ ﻢ یﺨﻠ ﻖ ﻟﻬ ﺎ ﻏﻴ ﺮهﻢ‪ ...‬وه ﺬا ﻏﻴ ﺮ ﺻ ﺤﻴﺢ ﻓ ﻲ ﻋ ﺮف‬ ‫اﻟﻨﺎﺟﺤﻴﻦ ﻡﻤﻦ أﺕﻘﻨ ﻮا ﻡﻬ ﺎرات إدارة اﻟﻔﺮی ﻖ‪ ،‬إذ ی ﺮون أن ﻋ ﺪم اﻟﻘ ﺪرة‬ ‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﻡﺆﺵ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺨﻠ ﻒ‪ ،‬ویﺘ ﺮﺟﻢ ﻋﺠ ﺰا ﻓﺎدﺡ ﺎ ﻓ ﻲ إدارة‬ ‫اﻟﻔﺮیﻖ ﻋﻠﻰ أﺱﺲ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﻡﻮاآﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات‪..‬‬ ‫إن آﻮن اﻟﺸﺨﺺ ﻓ ﻲ أﻋﻠ ﻰ ﻡﺴ ﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻠﻢ اﻹداري ﻻ یﻤﻨﺤ ﻪ أﺑ ﺪا‬ ‫ﺵﻬﺎدة ﺑﺄﻥﻪ یﺴﺘﻄﻴﻊ أن یﻘﻮم ﺑﻜﻞ ﻡﻬﺎم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ یﺠﻤﻊ ﻓﻲ یﺪی ﻪ‬ ‫آ ﻞ اﻟﺼ ﻼﺡﻴﺎت‪ ..‬واﻟﻨ ﺎس أﻋﻘ ﻞ ﻡ ﻦ أن یﺘﻮﻗﻌ ﻮا ﻡﻨ ﻪ ذﻟ ﻚ‪ ..‬ﺑ ﻞ ه ﻲ‬ ‫اﻷوه ﺎم یﺼ ﻨﻌﻬﺎ ﻟﻨﻔﺴ ﻪ ویﻌ ﻴﺶ أﺱ ﻴﺮهﺎ وه ﻮ ﻻ ی ﺪري‪ ،‬وﺻ ﺪق اﺑ ﻦ‬ ‫ﻋﻄﺎء اﷲ اﻟﺴﻜﻨﺪري إذ ﻗﺎل‪" :‬ﻡﺎ ﻗﺎدك ﺵﻲء ﻡﺜﻞ اﻟﻮهﻢ‪"..‬‬ ‫إن ﻋﻤﻞ اﻟﺸﺨﺺ ﻡﻊ ﻓﺮیﻖ‪ ,‬یﻌﻨﻲ ﻓﻴﻤﺎ یﻌﻨﻴﻪ أن یﺘﻮزع اﻟﻬ ﻢ‪ ،‬وإﻻ ﻓﻘ ﺪ‬ ‫أهﻢ ﻡﺰایﺎ اﻟﻌﻤﻞ ﺽﻤﻦ ﻓﺮیﻖ‪ ،‬وآﻮﻥﻪ ﻡﺴﺌﻮﻻ یﻨﺒﻐ ﻲ أن یﻌﻨ ﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ‬ ‫ﻟﻪ ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺕﻮزی ﻊ اﻟﻬ ﻢ‪ ،‬وﺕﻔ ﻮیﺾ اﻷآﻔﻴ ﺎء‪ ،‬ﻓ ﺈذا آﺎﻥ ﺖ "اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت‬ ‫أآﺜ ﺮ ﻡ ﻦ اﻷوﻗ ﺎت"‪ ,‬ﻓ ﺈن اﻟﻌﺎﻗ ﻞ ﻡ ﻦ ﺕﻔ ﺮغ ﻟﻸﺵ ﻴﺎء اﻟﺘ ﻲ ﻻ یﺘﻘﻨﻬ ﺎ إﻻ‬ ‫ه ﻮ‪ ،‬وﻓ ﻮض اﻷﺧ ﺮى ﻟﻤ ﻦ یﺜ ﻖ ﻓ ﻲ ﻡ ﺆهﻼﺕﻬﻢ وآﻔ ﺎءﺕﻬﻢ ووﻻﺋﻬ ﻢ‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ‪ ..‬ﻓﻬﺬا أﺟﺪى ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ‪ ،‬وأﺡﻔﻆ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ یﺰرﻋﻪ ﻓﻲ‬ ‫ﻥﻔﻮس اﻟﻤﻔﻮﺽﻴﻦ ﻡﻦ اﻻﻋﺘﺰاز ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﺘﻲ وﺽﻌﺖ ﻓﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻡﻦ ﺵﺄﻥﻪ‬ ‫أن یﻔﺠﺮ ﻃﺎﻗﺎﺕﻬﻢ‪ ،‬ویﻌﺰز ﻟ ﺪیﻬﻢ اﻟﺸ ﻌﻮر ﺑﺎﻻﻥﺘﻤ ﺎء واﻟ ﻮﻻء ﻟﻠﻤﺆﺱﺴ ﺔ‪،‬‬ ‫‪Page 2‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫وﻻ یﺨﻔ ﻰ ﻡ ﺎ ﻓ ﻲ ه ﺬا آﻠ ﻪ ﻡ ﻦ ﻓﻮاﺋ ﺪ ﻋﻈﻴﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إﻥﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﻤﺆﺱﺴ ﺔ‬ ‫ﻡﻘﺎرﻥﺔ ﺑﻤﺎ ﻟﻮ أﻡﺴﻚ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﺑﻜﻞ اﻟﺼﻼﺡﻴﺎت ﻓﻲ یﺪﻩ‪..‬‬ ‫ﻋﻠﻰ أن ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻔﻮیﺾ واﻹﺕﻜﺎﻟﻴﺔ ﺡﺎﺟﺰا ﺵ ﻔﺎﻓﺎ‪ ،‬ﻗ ﺪ ﻻ یﻈﻬ ﺮ ﻟﻠ ﺒﻌﺾ‪،‬‬ ‫ﻓﻴ ﺘﻤﻠﺺ ﻡ ﻦ ﻡﺴ ﺌﻮﻟﻴﺎﺕﻪ ﺕﺤ ﺖ ﻡﺴ ﻤﻰ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ یﺠﻌ ﻞ اﻟﻔﻮﺽ ﻰ‬ ‫ﺕﺸﻴﻊ واﻟﺼﻼﺡﻴﺎت ﺕﺘﺪاﺧﻞ واﻷداء یﻀﻌﻒ‪..‬‬ ‫وﻡﻦ ﺡﺴﻦ اﻟﺤﻆ أن اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻡﻬﺎرة ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼآﺘﺴﺎب واﻟﺘﻄﻮیﺮ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ‬ ‫یﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﺸ ﺨﺺ ﻡ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘ ﺪریﺐ أن یﻀ ﻊ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﻋﻠ ﻰ أﺱﺴ ﻪ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺎ یﻌﻮد ﺑﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺱﺴ ﺔ‪ ،‬ویﺘﺠﻨ ﺐ اﻟﺨﻠ ﻂ ﺑﻴﻨ ﻪ وﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻹﺕﻜﺎﻟﻴ ﺔ‪ ..‬وآﺘ ﺎب "إدارة اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ" یﻀ ﻊ ﺑ ﻴﻦ ی ﺪي ﻗﺎرﺋ ﻪ اﻷﺱ ﺲ‬ ‫اﻟﺼ ﺤﻴﺤﺔ اﻟﺘ ﻲ یﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ اﻟﻔﻌ ﺎل‪ ،‬ﻡﺒ ﺮزا ﻡﻨﺎﻓﻌ ﻪ‪ ،‬داﻓﻌ ﺎ‬ ‫أوه ﺎم ﻡ ﻦ ی ﺮى ﻓﻴ ﻪ اﻥﺘﻘﺎﺻ ﺎ ﻡ ﻦ ﺱ ﻠﻄﺎﻥﻪ‪ ،‬وﻡﺘﻌﺮﺽ ﺎ ﻟﻤﺸ ﺎآﻠﻪ‪..‬‬ ‫ﺑﻮﺽﻮح وﺟﻼء ﻗﻞ ﻥﻈﻴﺮهﻤﺎ ﻓﻲ آﺘﺐ أﺧﺮى‪..‬‬ ‫ﻥﺴﺄل اﷲ أن یﻨﻔﻊ ﺑﺎﻟﻜﺘﺎب‪ ،‬وأن یﻜﺮم آﺎﺕﺒﻪ‪..‬‬ ‫ﻋﻴﺴﻰ ﻡﻴﻐﺎري‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ ‪2007/3/24‬‬

‫‪Page 3‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫"إن اﻟﻤﻘﺎﺑﺮ ﻡﻸى ﺑﺄﻥﺎس ﻇﻨﻮا أن اﻟﺤﻴﺎة ﻟﻦ ﺕﺴﻴﺮ ﺑﺪوﻥﻬﻢ"‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﻡﺎ هﻲ اﻟﺜﻘﺔ؟ وﻡﺎ هﻮ اﻟﺘﻔﻮیﺾ؟‬ ‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫اﻷﺱﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺕﺪﻓﻌﻚ إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫ﻡﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻔﻮیﺾ )ﺧﺮاﻓﺎت ﻋﻦ اﻟﺘﻔﻮیﺾ(‬ ‫ﻥﻈﺮیﺔ اﻟﻘﺮود‬ ‫اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫اﻹﻋﺪاد یﺒﺪأ ﺑﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ﺟﻮدة اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫أﻋﺮاض اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﺴﻲء‬ ‫ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻡﺠﺎﻻت اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‬ ‫ﻡﺎ هﻲ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻻ یﺠﺐ ﺕﻔﻮیﻀﻬﺎ؟‬ ‫ﻡﺎ هﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ یﺠﺐ ﺕﻔﻮیﻀﻬﺎ؟‬ ‫ﺱﻴﺎﺱﺔ اﻟﻤﺮآﺰیﺔ وﺱﻴﺎﺱﺔ اﻟﻼﻡﺮآﺰیﺔ‬ ‫ﺕﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﺱﺎس ﺡﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‬ ‫إﺟﺮاء ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻡﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫ﺕﻘﺮیﺮ ﻡﺘﻰ یﺘﻢ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﻡﺎ هﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻔﻮیﺾ؟‬ ‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻡﻘﺎﺑﻞ اﻟﺴﻴﻄﺮة‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱﺮ‬ ‫ﺕﺤﺪیﺪ إﻡﻜﺎﻥﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷول‪ -‬إﻡﻜﺎﻥﺎت ﻡﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻥﻲ‪ -‬إﻡﻜﺎﻥﺎت ﻡﺘﻮﺱﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ -‬إﻡﻜﺎﻥﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺮاﺑﻊ‪ -‬إﻡﻜﺎﻥﺎت ﻡﺘﻤﻴﺰة‬ ‫أﺱﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﺤﺎزم‬

‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪47‬‬

‫‪Page 4‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎور‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎرك‬ ‫أﺱﻠﻮب ﻋﺪم اﻟﺘﺪﺧﻞ )اﻟﺘﻔﻮیﺾ(‬ ‫آﻴﻒ ﺕﺤﺪد أﺱﻠﻮﺑﻚ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻤﻔﻀﻞ؟‬ ‫ﺕﺤﺪیﺪ أﺱﻠﻮﺑﻚ اﻟﻘﻴﺎدي‬ ‫أﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮن‬

‫‪47‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪59‬‬

‫ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫ﺕﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫ﺧﻄﻮات ﻟﻠﺘﻔﻮیﺾ‬

‫‪64‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪73‬‬

‫ﻡﺮاﻗﺒﺔ و ﻡﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﺱﺠﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫ﻗﻢ ﺑﺈﺟﺮاء اﻻﺕﺼﺎﻻت ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﻡﺸﺎآﻞ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺰاﺋﺪة ﻋﻦ اﻟﺤﺪ‬ ‫ﻡﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ وآﻴﻔﻴﺔ ﻡﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬ ‫ﻡﺒﺎدئ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫وﺽﻊ ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﻡﺮاﺟﻊ‬

‫‪80‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪93‬‬

‫‪Page 5‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (1‬اﺧﺘﺒﺎر ﺟﻮدة اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (2‬أﻋﺮاض اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﺴﻲء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3‬ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻷﻥﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4‬اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (5‬اﻟﺴﺠﻞ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (6‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱﺮ )‪1990‬م(‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (7‬ﺕﺤﺪیﺪ أﺱﻠﻮﺑﻚ اﻟﻘﻴﺎدي‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (8‬اﺱﺘﺨﺪام ﺟﺪول "ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (9‬ﺱﺠﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (10‬ﻡﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ وآﻴﻔﻴﺔ ﻡﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬

‫‪21‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪86‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺵﻜﺎل‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (1‬اﻹدارة واﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (2‬ﻡﺠﺎﻻت اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (3‬اﺕﺠﺎﻩ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺘﻲ اﻟﻤﺮآﺰیﺔ واﻟﻼﻡﺮآﺰیﺔ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (4‬ﺡﺪود اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ اﻟﻼﻡﺮآﺰیﺔ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (5‬ﺡﺪود اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ اﻟﻤﺮآﺰیﺔ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (6‬ﻡﻘﺎرﺑﺔ ﻡﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (7‬اﻟﻨﻤﻮذج ذو اﻟﺒﻌﺪیﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ دراﺱﺎت ﺟﺎﻡﻌﺔ أوهﺎیﻮ وﺟﺎﻡﻌﺔ ﻡﻴﺘﺸﺠﺎن‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (8‬ﻡﺨﻄﻂ ﺡﺎﻻت اﻷﻓﺮاد‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (9‬ﻡﺨﻄﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (10‬ﻡﺨﻄﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (11‬اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﺱﺒﺔ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (12‬اﻟﺜﻘﺔ وﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (13‬ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (14‬ﻡﺜﻠﺚ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬

‫‪Page 6‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪80‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫اﻻﺳﺘﻌﺪاد‬ ‫ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫ﺕﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫‪-1‬‬ ‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫اﺧﺘﺒﺎر‪-‬ﺝﻮدة‬ ‫‪1‬‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ -‬ﺏﻴﻦ‬ ‫‪1‬‬

‫‪-1‬‬ ‫ﺕﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫ﺳﺠﻞ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫‪-1‬‬

‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫أﻋﺮاض اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﻘﺎﺏﻞ‬

‫‪-1‬‬ ‫ﺧﻄﻮات ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫إﺝﺮاء اﻻﺕﺼﺎﻻت‬

‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ‬

‫ﻋﻤﻞ رﺳﻢ ﺏﻴﺎﻥﻲ‬

‫ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﻻ ﻳﺠﺐ ﺕﻔﻮﻳﻀﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﻣﺠﺎﻻت‪-1‬‬

‫ﺕﺤﺪﻳﺪ‬ ‫إﻣﻜﺎﻥﺎت‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﺡﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‬ ‫إﺝﺮاء ﺕﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﺕﻘﺮﻳﺮ ﻣﺘﻰ ﻳﺘﻢ‬

‫ﻣﺘﺎﺏﻌﺔ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺏﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫ﻣﺸﺎآﻞ‪-1‬‬ ‫ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫أﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫ﺕﺤﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮﺏﻚ‬ ‫أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫‪Page 7‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫هﻞ ﺱﺒﻖ أن ﻓﻜﺮت ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻮیﺾ؟ وهﻞ ﺱﺄﻟﺖ ﻥﻔﺴﻚ آﻴﻒ یﻤﻜﻦ أن ﺕﻤﺎرﺱﻪ‪ ،‬أو ﺟﺮﺑﺘﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻒ وﻓﺸ ﻠﺖ‪ ،‬أو ﺕ ﺮددت ﻓ ﻲ ﺕﻔ ﻮیﺾ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻬ ﺎم واﻷﻡ ﻮر إﻟ ﻰ ﺑﻌ ﺾ ﻓﺮی ﻖ‬ ‫ﻋﻤﻠﻚ‪ ،‬أو ﺻﺮﻓﺘﻚ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﺋﻖ ﻋﻦ اﻻﺱﺘﻤﺮار ﻓﻴﻪ؟ وهﻞ ﻟﺪیﻚ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫أو اﻟ ﺰﻡﻼء وﻡ ﻊ ذﻟ ﻚ ﺕﺸ ﻌﺮ أﻥ ﻚ ﻏ ﺎرق ﻓ ﻲ أﻋﻤ ﺎل یﻤﻜ ﻦ ﻟﻶﺧ ﺮیﻦ أن یﻘﻮﻡ ﻮا ﺑﻬ ﺎ أو‬ ‫یﺴﺎﻋﺪوك ﻓﻴﻬﺎ؟‬ ‫إن ﺕﻔﻮیﺾ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺸﻜﻞ إیﺠﺎﺑﻲ یُﻌﺪ ﻡﻦ أهﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺕﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻓﻤﻬﻤﺎ آﺎﻥ ﺖ ﻗ ﺪراﺕﻚ‬ ‫ﻟﻦ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻨﺠﺰ آﻞ اﻟﻤﻬﺎم ﺑﻨﻔﺴﻚ‪ ،‬یﺠﺐ أن ﺕﺘﻜﻞ ﻋﻠﻰ ﻓﺮیﻖ ﻋﻤﻠﻚ‪ .‬واﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ أﻥ ﻪ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ )ﺕﻮآﻴﻞ اﻷﻋﻤﺎل( واﻻﺕﻜﺎﻟﻴﺔ ﺕُﻮﺟﺪ ﺵﻌﺮة ﺑﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻔﻮیﺾ اﻷﻋﻤﺎل ه ﻮ‪ :‬إذا آﻨ ﺖ‬ ‫أﻥﺖ ﻡﻴﻜﺎﻥﻴﻜﻲ وﺡﺎوﻟﺖ أن ﺕﻔﻚ اﻟﺴﻴﺎرة ﻡﻦ اﻷﻟﻒ إﻟﻰ اﻟﻴﺎء‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺆآﺪ )وﻟﻮ آﻨ ﺖ ﺟﺒ ﺎرًا‬ ‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ( أﻥﻚ ﻟﻦ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻨﻬﻲ أآﺜﺮ ﻡﻦ ﺱﻴﺎرﺕﻴﻦ أو ﺙﻼﺙﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻮم اﻟﻮاﺡﺪ‪ .‬وﻟﻜ ﻦ ﻟ ﻮ‬ ‫آﺎن ﻟﺪیﻚ أﺵﺨﺎص یﺴ ﺎﻋﺪوك ﻓ ﻲ اﻟﻔ ﻚ واﻟﺘﺮآﻴ ﺐ وأﻥ ﺖ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺎﻹﺻ ﻼح ﻓﻤ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أن‬ ‫ﺕﻨﻬ ﻲ ﻋﺸ ﺮیﻦ ﺱ ﻴﺎرة ﻓ ﻲ اﻟﻴ ﻮم اﻟﻮاﺡ ﺪ‪ .‬ﻟﻘ ﺪ ﻃﻠﺒ ﺖ أﻥ ﺎ ﻡ ﻦ آﺜﻴ ﺮ ﻡ ﻦ اﻷﺵ ﺨﺎص ﻡﻌ ﻲ أن‬ ‫یﻨﻔﺬوا ﻡﻬﻤﺎت أﺙﻨﺎء آﺘﺎﺑﺘﻲ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺴﻄﻮر‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻌﻨﺪﻡﺎ أﻥﺠﺰ أﻥﺎ هﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ ﺱ ﻴﻜﻮن ﻟ ﺪي‬ ‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻡﻦ اﻟﻤﻬﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﻢ إﻥﺠﺎزهﺎ‪ ،‬ﻓﺄﻥﺎ ﻻ أﺱﺘﻄﻴﻊ أن أآﻮن ﻓﻲ أآﺜﺮ ﻡﻦ ﻡﻜﺎن واﺡ ﺪ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻟﺤﻈﺔ واﺡﺪة‪ ،‬وأﻥﺖ أیﻀًﺎ آﺬﻟﻚ‪.‬‬ ‫ﻓ ﺈذا آﺘﺒ ﺖ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﺑﻤﻬ ﺎم ﻡﻌﻴﻨ ﺔ‪ ،‬ووآﻠ ﺖ ﻡﻌﻈﻤﻬ ﺎ ﻟﻶﺧ ﺮیﻦ وﺁﺧ ﺮ اﻟﻴ ﻮم أﻥﺠ ﺰت ﻡ ﺎ ﻟ ﺪیﻚ‪،‬‬ ‫ﺕﻜﻮن ﻗﺪ وﻓﺮت وﻗﺘﺎ ووﺻﻠﺖ إﻟﻰ ﻥﺘﺎﺋﺞ أآﺒﺮ ﺑﻜﺜﻴﺮ وأآﺜ ﺮ ﺑﻜﺜﻴ ﺮ ﻡ ﻦ ﺵ ﺨﺺ ﺁﺧ ﺮ یﻨﺘﻈ ﺮ‬ ‫ﻟﻴﻨﻬﻴﻬﺎ ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺕﻔﻮیﺾ اﻷﻋﻤﺎل وﺕﻮآﻴﻠﻬ ﺎ ﻟﻸﺵ ﺨﺎص اﻟﻤ ﺆهﻠﻴﻦ آ ﻲ یﺤﻘﻘﻮه ﺎ‪،‬‬ ‫ﺱﻴﻮﻓﺮ وﻗﺘﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻈﻴﻢ ﺟﺪًا ویﻤﻜﻦ أن یﺮﻓﻊ إﻥﺘﺎﺟﻴﺘﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﻻ ﺕﺘﺨﻴﻠﻪ أﻥﺖ‪ ،‬ﻷﻥﻚ ﺕﻌ ﺮف‬ ‫ﺕﻤﺎﻡًﺎ أن ﺕﻔﻮیﺾ اﻷﻋﻤﺎل هﻮ إﻥﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ﻡﻦ ﺧﻼل اﻵﺧﺮیﻦ‪ ،‬إﻥﺠﺎز أﻋﻤﺎﻟ ﻚ أو أﻋﻤ ﺎل‬ ‫ﻡﺆﺱﺴﺘﻚ أو ﻗﺴﻤﻚ ﻡﻦ ﺧﻼل اﻵﺧﺮیﻦ )‪.(13‬‬

‫ﻣﺎ هﻲ اﻟﺜﻘﺔ؟ وﻣﺎ هﻮ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؟‬ ‫ن اﻟﺜﻘ ﺔ ه ﻲ ﻡﺴ ﺘﻮى اﻟﺤﺮی ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤ ﺮك واﻟﻌﻤ ﻞ واﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮا‪ ،‬وﻡﻘ ﺪارهﺎ ه ﻮ ﻡﻘ ﺪار‬ ‫إﱠ‬ ‫اﻟﺼﻼﺡﻴﺎت اﻟﻤﻤﻨﻮﺡﺔ واﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟ ُﻤ َﻔﻮﱠﺽﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ یﺠﺐ أن ﺕﻜﻮن ﻡﻜﺘﻮﺑﺔ وواﺽ ﺤﺔ‪ ،‬وﺕ ﺘﻢ‬ ‫ﻡﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ آﻞ ﺱﺘﺔ أﺵﻬﺮ ﺡﺴﺐ ﻡﺴﺘﻮى أداء اﻟﻤﻔﻮﱠض )‪ 16‬ص ‪.(372‬‬

‫‪Page 8‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻋﺮّف روي إﻟﻴﻜﺴﻨﺪر اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﺑﻘﻮﻟﻪ‪ :‬هﻮ ﻡﻨﺢ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻶﺧﺮیﻦ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑﻤﻬ ﺎم ﻡﺤ ﺪدة ﺕﺤ ﺖ‬ ‫ن ﻡﻮﻗ ﻒ‬ ‫إﺵ ﺮاﻓﻚ )‪ ،(41‬ویﻘ ﻮل ﺟ ﻴﻤﺲ آ ﻮزیﺲ وﺑ ﺎري ﺑ ﻮزﻥﺮ ﻓ ﻲ آﺘﺎﺑﻬﻤ ﺎ اﻟﺜ ﺮي‪ :‬إ ﱠ‬ ‫ن‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ یﻘﻮل‪ :‬آﻨﺖ أﻋﺮف أﻥﻨﻲ ﺱﺄﺕﻤﻜﻦ ﻡﻦ ﻋﻤﻞ ذﻟﻚ‪ ،‬وﺕﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﻋﻴﻢ ﺕﻘ ﻮل‪ :‬أﻋﻠ ﻢ أ ﱠ‬ ‫ﺑﺈﻡﻜﺎﻥ ﻚ ﻋﻤ ﻞ ذﻟ ﻚ‪ .‬وﺑﺈﻋﻄ ﺎء اﻷﻡ ﻞ ﻟﻠﻨ ﺎس ﺕﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺜ ﺎﺑﺮة ﻓ ﻲ أوﻗ ﺎت اﻟﺮیﺒ ﺔ‬ ‫واﻻﺽﻄﺮاب‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ إﻥﱠﻬﺎ اﻟﻤﺜﺎﺑﺮة اﻟﺘﻲ ی ﺬآﺮ آﺒ ﺎر اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬیﻴﻦ ﻓ ﻲ أﺱ ﺮع‬ ‫ﻡﺌﺔ ﺵﺮآﺔ أﻡﺮیﻜﻴﺔ ﻥﻤ ﻮًا ﺑﺄﻥﻬ ﺎ ه ﻲ أه ﻢ ﻋﺎﻡ ﻞ ﻓ ﻲ ﻥﺠ ﺎح ﻡﺆﺱﺴ ﺎﺕﻬﻢ )‪ ،(44‬ویﻘ ﻮل اﻟﻠ ﻮاء‬ ‫ﺻ ًﺔ ﻓ ﻲ ﻡﻨﻈﱠﻤ ﺔ آﺒﻴ ﺮة‪ ،‬ﻓﺈ ﱠﻥ ﻪ یﺘﻮﺟ ﺐ‬ ‫ﻻ ﺡﻘ ﺎً‪ ،‬وﺧﺎ ّ‬ ‫ﺑﻴﺮي ﺱﻤﻴﺚ‪ :‬ﻟﻜﻲ یﻜﻮن اﻟﻤﺮء ﻗﺎﺋ ﺪًا ﻓ ﱠﻌ ﺎ ً‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ أن یﻤﻨﺢ ﻡﺮؤوﺱﻴﻪ ﻗﺪرًا آﺒﻴﺮًا ﻡﻦ اﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺕﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ اﻟﻤﻮازﻥ ﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑ ﺄن‬ ‫یﻜﻮن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻡﺴﺘﻌﺪًا ﻹزاﺡﺔ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬیﻦ ﻻ یﻤﻜﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻴﻬﻢ ﻻﺕﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺻﺎرﻡﺔ )‪.(45‬‬ ‫ویﻌ ﺮف اﺑ ﺮاهﻴﻢ اﻟ ﺪیﺐ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﺑﺄﻥ ﻪ ﺕﻮزی ﻊ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻷﺵ ﺨﺎص ﺑﻐ ﺮض إﻥﺠ ﺎزﻩ‪،‬‬ ‫واﻹدارة هﻲ ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻡﻦ ﺧﻼل اﻷﺵﺨﺎص واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬وﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻬﻞ‬ ‫إدراك ﻡﺪى ارﺕﺒﺎﻃﻬﻤﺎ ﻡﻌًﺎ‪ .‬وﻡﻦ اﻟﻮاﺽﺢ أن اﻟﻤﺪیﺮ اﻟﺬي ﻻ یﻔﻮض اﻟﻌﻤﻞ ﻻ یﺤﺴ ﻦ إدارة‬ ‫ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ ) ‪ 4‬ص‪ .(25‬واﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ه ﻮ اﻟﻤﻬ ﺎرة اﻟﻮﺡﻴ ﺪة‪ ،‬ﻡ ﻦ ﺑ ﻴﻦ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻥﺸ ﺎﻃﺎت‬ ‫وﻡﻬﺎرات اﻟﻤﺪیﺮ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬ ﺎ )‪ 22‬ص‪ .(31‬ﻥﺨﻠ ﺺ إﻟ ﻰ أن "اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ه ﻮ إﺡﺎﻟ ﺔ‬ ‫ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺕﻨﻔﻴﺬ ﻡﻬﻤﺔ ﻡﻌﻴﻨﺔ إﻟﻰ أﺡﺪ اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ﻡﻊ إﻋﻄﺎء اﻟﺼﻼﺡﻴﺔ اﻟﻼزﻡﺔ ﻹﻥﺠ ﺎز ﺕﻠ ﻚ‬ ‫اﻟﻤﻬﻤﺔ"‪.‬‬

‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬ ‫ن اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ اﻟﻔ ﱠﻌ ﺎل ﻟﻶﺧ ﺮیﻦ رﺑﱠﻤ ﺎ یﻜ ﻮن ه ﻮ اﻟﻨﺸ ﺎط‬ ‫یﺆآﱢﺪ ﺱﺘﻴﻔﻦ آﻮﻓﻲ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺑﻘﻮﻟ ﻪ‪ :‬إ ﱠ‬ ‫اﻟﻮﺡﻴﺪ اﻟﻤﺘﺎح اﻷﻋﻈﻢ ﻗﻮة واﻷﺵﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﱠﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻮیﺾ یﻌﻨﻲ اﻟﻨﻤﻮ ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﻤﺆﺱﺴ ﺎت ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﺴﻮاء )‪.(54‬‬ ‫أﻡﺎ د‪ .‬ﻏﺎزي اﻟﻘﺼﻴﺒﻲ ﻓﻴﻌﺘﺒﺮ أﻥﱠﻪ ﺱ ٌﺮ ﻋﻈﻴﻢ ﻡﻦ أﺱﺮار اﻹدارة‪ ،‬ویﻘﻮل‪ :‬اﻓ ﺘﺢ اﻟﻤﺠ ﺎل أﻡ ﺎم‬ ‫اﻵﺧﺮیﻦ‪ ،‬وﺱﻮف یﺬهﻠﻚ ﻡﺎ ﺕﺮاﻩ ﻡﻦ ﻡﻨﺠﺰاﺕﻬﻢ )‪.(38‬‬ ‫ویﻘﻮل د‪ .‬اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﻔﻘ ﻲ‪ :‬ﻋﻨ ﺪﻡﺎ ﺕﻔ ﻮض ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻠﻘ ﺎة ﻋﻠ ﻰ ﻋﺎﺕﻘ ﻚ ﻟﻶﺧ ﺮیﻦ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻚ‬ ‫ن اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﻻ یﺠﻌﻠ ﻚ‬ ‫ﺑ ﺬﻟﻚ ﺕ ﻮﻓﺮ ﻡﺰی ﺪًا ﻡ ﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻹﻥﺠ ﺎز أﻋﻤ ﺎل أآﺜ ﺮ أهﻤﻴ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ أ ﱠ‬ ‫ﻡﻀﻄﺮًا ﻷن ﺕﻘﻮم ﺑﻨﻔﺴﻚ ﺑﻜﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وهﺬا ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺱ ﻮف یﻘﻠ ﻞ ﻡ ﻦ ﺵ ﻌﻮرك ﺑ ﺎﻟﺘﻮﺕﺮ‪ ،‬وإن‬ ‫ﻡﻤﺎرﺱﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﺑﺸﻜﻞ ﻡﻼﺋﻢ ﻡﻊ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﺱ ﻮف یﻤﻨﺤﺎﻥ ﻚ ﺱ ﻠﻄﺔ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ )‪.(43‬‬ ‫ن ﺕﻔ ﻮیﺾ اﻟﺴ ﻠﻄﺔ وﺱ ﻴﻠﺔ ﻡﻬ ﱠﻤ ﺔ ﻟﻺﻓ ﺎدة ﻡ ﻦ ﻡﻮاه ﺐ وﻗ ﺪرات‬ ‫ویﻘﻮل د‪ .‬ﻥﺎدر أﺑ ﻮ ﺵ ﻴﺨﺔ‪ :‬إ ﱠ‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ‪ ،‬وﻟﺘﻮﺱﻴﻊ ﻡﺠﺎل ﺕﺄﺙﻴﺮ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﻤﺎ یﺘﺠ ﺎوز ﻡﻘﺪرﺕ ﻪ اﻟﺬاﺕﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬‬ ‫وإذا آ ﺎن اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ أﻡ ﺮًا ﺽ ﺮور ّیًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺎﻻت اﻟﻌﺎدی ﺔ ﻓﺈﻥ ﻪ یﻜ ﻮن أﺵ ﺪ ﺽ ﺮورة ﻓ ﻲ‬ ‫‪Page 9‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ن ﻗﻴﺎﻡ ﻪ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﻨﻔﺴ ﻪ ﺧﺴ ﺎر ٌة‬ ‫اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻌﺎﺟﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺕﺤﺘﻤ ﻞ اﻟﺘ ﺄﺧﻴﺮ‪ ،‬وﻟﻴﺘ ﺬآﺮ اﻟﻤ ﺪیﺮ أ ﱠ‬ ‫ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬اﻷﻡﺮ اﻟﺬي یﻔﺮض ﻋﻠﻴﻪ ﻋ ﺪم اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑ ﻪ إذا آ ﺎن ﺑﺎﻹﻡﻜ ﺎن ﺕﻔﻮیﻀ ﻪ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ‬ ‫ﻡﻦ اﻟﻤﺰای ﺎ اﻟﺘ ﻲ یﻤﻜ ﻦ أن ﺕﺘﺤﻘ ﻖ ﻡ ﻦ ﺧ ﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺕﻔ ﻮیﺾ اﻟﺴ ﻠﻄﺔ ﻓ ﺈن ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺪیﺮیﻦ‬ ‫یﻘﺎوﻡﻮﻥﻬﺎ ﻷﺱﺒﺎب آﺜﻴﺮة‪ ،‬ﻟﻴﺲ أﻗﻠﻬﺎ اﻟﺨﻮف ﺑﺴﺒﺐ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬أو ﺽ ﻌﻒ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻨﻔﺲ )‪.(28‬‬ ‫وهﺬا روﺑﺮت ه ﺎرﺕﻠﻲ ی ﺬآﺮ أن ﻡ ﻦ ﻓﻮاﺋ ﺪ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﺑﻨ ﺎء اﻟﺮﺟ ﺎل واﻟﻘ ﺎدة‪ ،‬ﻓﻴﻘ ﻮل‪ :‬یﻔ ﻮض‬ ‫اﻟﻤ ﺪیﺮون اﻟﺠﻴ ﺪون اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻡ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪر اﻹﻡﻜ ﺎن ﻟﺘ ﺎﺑﻌﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻌ ﻦ ﻃﺮی ﻖ إﻋﻄ ﺎﺋﻬﻢ‬ ‫اﻟﺤﺮیﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺑﻘﺪر ﻡﺎ یﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﺘﻌﺎﻡﻞ ﺑﻪ‪ ،‬یﻨﺸﺄ روﱠاد اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ )‪.(39‬‬ ‫)ﺱﺌﻞ ﻥﺎﺑﻠﻴﻮن‪ :‬آﻴﻒ اﺱﺘﻄﻌﺖ أن ﺕﻤﻨﺢ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ أﻓﺮاد ﺟﻴﺸﻚ؟ ﻓﻘ ﺎل‪ :‬آﻨ ﺖ أرد ﺑ ﺜﻼث‪ :‬ﻡ ﻦ‬ ‫ﻗﺎل‪ :‬ﻻ أﻗﺪر‪ ،‬ﻗﻠﺖ ﻟ ﻪ‪ :‬ﺡ ﺎول‪ ،‬وﻡ ﻦ ﻗ ﺎل‪ :‬ﻻ أﻋ ﺮف‪ ،‬ﻗﻠ ﺖ ﻟ ﻪ‪ :‬ﺕﻌّﻠ ﻢ‪ ،‬وﻡ ﻦ ﻗ ﺎل‪ :‬ﻡﺴ ﺘﺤﻴﻞ‪،‬‬ ‫ﻗﻠﺖ ﻟﻪ‪ :‬ﺟ ّﺮب(‪.‬‬ ‫وهﺬا ﺟﻴﻤﺲ آﻮزیﺲ وﺑ ﺎري ﺑ ﻮزﻥﺮ ﻗ ﺪ اﺱ ﺘﻨﺘﺠﺎ ﻡ ﻦ دراﺱ ﺘﻬﻤﺎ اﻟﺜﺮی ﺔ ه ﺬا اﻷﻡ ﺮ‪ ،‬وﻋﺒ ﺮا‬ ‫ﻋﻨﻪ ﺑﻘﻮﻟﻬﻤﺎ‪ :‬إن اﻟﺰﻋﻤﺎء ﻻ یﺴﻴﻄﺮون‪ ،‬ﺑﻞ یﻤﻜﱢﻨﻮن اﻵﺧﺮیﻦ ﻡ ﻦ اﻟﺘﺼ ﺮف‪ .‬وﻓ ﻲ ﻡﻮﺽ ﻊ‬ ‫ن اﻟﺜﱢﻘ ﺔ ه ﻲ اﻟﻘﻀ ﻴﺔ اﻟﻤﺮآﺰی ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻥﺴ ﺎﻥﻴﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻤﺆﺱﺴ ﺔ‬ ‫ﺁﺧ ﺮ یﻘ ﻮﻻن‪ :‬إ ﱠ‬ ‫ن اﻷﻓﺮاد اﻟﺬیﻦ ﻻ یﺴﺘﻄﻴﻌﻮن أن یﺜﻘﻮا ﻓﻲ اﻵﺧﺮیﻦ‪ ،‬آﺜﻴﺮًا ﻡﺎ یﻔﺸﻠﻮن ﻓ ﻲ أن‬ ‫وﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬وإ ﱠ‬ ‫یﺼﺒﺤﻮا زﻋﻤﺎء‪ ،‬وﻡﻦ ﻥﺎﺡﻴﺔ أﺧﺮى ﻓﺈ ﱠ‬ ‫ن اﻟﻨﺎس اﻟﺬیﻦ یﺜﻘﻮن ﻓﻲ اﻵﺧﺮیﻦ أآﺜﺮ ﻡﻤﺎ یﺠﺐ ﻗ ﺪ‬ ‫یﻔﺸﻠﻮن أیﻀًﺎ )‪.(44‬‬ ‫ن اﻟﺰﻋﻤﺎء اﻟﺬیﻦ یﺒﻨﻮن ﻋﻼﻗﺎت ﺙﻘﺔ داﺧﻞ ﻡﺠﻤﻮﻋﺘﻬﻢ یﺸ ﻌﺮون‬ ‫وﻓﻲ ﻡﻮﺽﻊ ﺁﺧﺮ یﻘﻮﻻن‪ :‬إ ﱠ‬ ‫ﺑﺎﻻرﺕﻴﺎح ﻡﻌﻬﺎ‪ ،‬إﻥﱠﻬ ﻢ راﻏﺒ ﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻨﻈ ﺮ ﻓ ﻲ وﺟﻬ ﺎت ﻥﻈ ﺮ ﺑﺪیﻠ ﻪ‪ ،‬وﻓ ﻲ اﺱ ﺘﻐﻼل ﺧﺒ ﺮات‬ ‫وﻡﻘﺪرات اﻵﺧﺮیﻦ‪ ،‬إﻥﱠﻬﻢ راﻏﺒﻮن آﺬﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻶﺧﺮیﻦ ﺑﺎﻟﺘﺄﺙﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﺪراﺕﻬﻢ‪ ،‬وﺑﺪون‬ ‫اﻟﺜﻘ ﺔ آﺜﻴ ﺮًا ﻡ ﺎ یﺘﺨ ﺬ اﻟﻤ ﺪیﺮون ﻡﻮﻗﻔ ًﺎ واﻗﻴ ًﺎ ﻟﻬ ﻢ‪ ،‬إﻥﱠﻬ ﻢ ﻡﺮﺵ ﺪون یﻤﺴ ﻜﻮن ﺑﺸ ﺪﱠة ﺑﻌﻨ ﺎن‬ ‫ﻡﺮؤوﺱ ﻴﻬﻢ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن ﻡﺮؤوﺱ ﻲ اﻟﻤ ﺪیﺮیﻦ ﻏﻴ ﺮ اﻟ ﻮاﺙﻘﻴﻦ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤ ﻞ أن یﺤﺠﺒ ﻮا‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ویﺸﻮهﻮهﺎ )‪.(44‬‬ ‫آﻤﺎ ذآﺮ روي إﻟﻴﻜﺴﻨﺪر ﻓﻮاﺋﺪ ﻋﺪیﺪة ﻟﻠﺘﻔﻮیﺾ ﻓﻘﺎل‪ :‬إﻥﱠﻪ یﺤﺮرك آ ﻲ ﺕﺼ ﺒﺢ أآﺜ ﺮ إﻥﺘﺎﺟﻴ ﺔ‬ ‫وأآﺜ ﺮ إﺑ ﺪاﻋﺎً‪ ،‬وإﻥ ﻪ یﺠﺒ ﺮك ﻋﻠ ﻰ أن ﺕﺼ ﺒﺢ أآﺜ ﺮ ﺕﻨﻈﻴﻤ ﺎً‪ ،‬ﻷ ﱠﻥ ﻪ یﺤ ﺘﱢﻢ ﻋﻠﻴ ﻚ أن ﺕﺨﻄ ﻂ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﺮوﻋﺎت وﺕﺤﺪد ﻡﻦ یﺘﻮﻟﻰ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت‪ ،‬وﺕﺤ ﺪﱢد اﻟﻤﻮاﻋﻴ ﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ‪ ،‬وﺕﺘﺤ ﱠﻘ ﻖ ﻡ ﻦ اﻟﺘﻘ ﺪم‬ ‫)‪.(41‬‬ ‫ن اﻟﻘﻴ ﺎدیﻴﻦ یﺤﺼ ﻠﻮن ﻋﻠ ﻰ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﺎرﺱ ﺔ‪ ،‬ویﺰرﻋﻮﻥﻬ ﺎ ﻓ ﻲ رؤﺱ ﺎﺋﻬﻢ‬ ‫ه ﺬا‪ ،‬وﻡ ﻊ أ ﱠ‬ ‫ن اﻟﺼ ﻼﺡﻴﺎت یﻨﺘﺰﻋﻮﻥﻬ ﺎ ﺑﻤﻬ ﺎراﺕﻬﻢ وﻗ ﺪراﺕﻬﻢ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫ویﻤﻨﺤﻮﻥﻬﺎ ﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻬﻢ‪ ،‬وﺻ ﺤﻴﺢ أ ﱠ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺕﺠﻌﻞ رﺋﻴﺴﻬﻢ یﻄﻤﺌﻦ إﻟﻰ ﺱﻼﻡﺔ وﺻﺪق أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ وﻗ ﺮاراﺕﻬﻢ‪ -‬ﺑﻌ ﺪ ﺕﻮﻓﻴ ﻖ اﷲ‪ -‬إﻻ أن‬ ‫‪Page 10‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺲ أول أﻋﻠ ﻰ ﻡ ﻨﻬﻢ‬ ‫ﻈّﻤ ﺔ رﺋ ﻴ ٌ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻴﺴ ﺖ ﻡﻤﻜﻨ ﺔ داﺋﻤ ﺎً‪ ،‬ﻷﻥ ﻪ یﻤﻜ ﻦ أن یﻜ ﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ّ‬ ‫ﺾ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪ ،‬ﺑﺴ ﻮء‬ ‫یﺤﺠﻢ هﺬﻩ اﻟﺼﻔﺔ ﻟﺪیﻬﻢ‪ ،‬ویﻘﻠﻞ اﻻﺱﺘﻔﺎدة ﻡﻦ ﻗﺪراﺕﻬﻢ وآﻔﺎءاﺕﻬﻢ‪ ،‬إن ﻟﻢ یﻘ ِ‬ ‫إدارﺕﻪ أو ﺑﻀﻌﻒ ﺙﻘﺘﻪ أو ﺑﺘﺤﻄﻴﻤﻪ ﻟﻺدارات واﻹرادات واﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬وه ﺬا ه ﻮ اﻟﺤﺎﺻ ﻞ ﻓ ﻲ‬ ‫آﺜﻴﺮ ﻡﻦ اﻟﻤﻨﻈﱠﻤﺎت ﻟﻸﺱﻒ‪.‬‬ ‫ي ﻡ ﺪیﺮ أو ﻡﻮﻇ ﻒ ﻓﺈ ﱠﻥ ﻪ إن ﻟ ﻢ یﺤﺼ ﻞ‬ ‫إﻥﱠﻪ ﻡﻬﻤ ﺎ آﺎﻥ ﺖ آﻔ ﺎءة وأﻡﺎﻥ ﺔ وﻡﻬ ﺎرات وﻗ ﺪرات أ ﱢ‬ ‫ﻄﻞ‬ ‫ن اﻻﺱ ﺘﻔﺎدة ﻡﻨ ﻪ ﺕﻜ ﻮن ﻓ ﻲ أدﻥ ﻰ ﻡﺴ ﺘﻮیﺎﺕﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴُﻌ ﱠ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟﺼ ﻼﺡﻴﺎت اﻟﱠﻼزﻡ ﺔ ﻓ ﺈ ﱠ‬ ‫ل ﻋ ﻦ ﺧﺪﻡ ﺔ وﺕﻄ ﻮیﺮ وإﻥﺠ ﺎح ﻡﻨﻈﱠﻤ ﺎﺕﻬﻢ واﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﻓ ﻲ ﻥﻤﻮه ﺎ‬ ‫اﻟﻔﻜ ﺮ‪ ...‬ویُﻜ ﱠﺒ ﻞ رﺟ ﺎ ٌ‬ ‫واﺱﺘﻘﺮارهﺎ‪.‬‬ ‫یﻘ ﻮل ﺟ ﻮن ﺟ ﺎردﻥﺮ‪ :‬ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي اﻟﻤ ﺄﻟﻮف یﺮی ﺪ اﻟﻨ ﺎس أن یﻌﺮﻓ ﻮا ﻡ ﺎ إذا آ ﺎن‬ ‫اﻟﺘﺎﺑﻌﻮن یﺆﻡﻨﻮن ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬أﻥﺎ أریﺪ أن أﻋﺮف ﻡﺎ إذا آﺎن اﻟﻘﺎﺋﺪ یﺆﻡﻦ ﺑﺘﺎﺑﻌﻴﻪ‪ ،‬وإذا آ ﺎن ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻗﺎدﺕﻨﺎ ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮیﺎت أن یﻜﻮﻥﻮا ﻗﺎدریﻦ ﻋﻠ ﻰ أن یﺴ ﻤﻮا ﺑﻨ ﺎ‪ ،‬وأن ی ﺪﻓﻌﻮﻥﺎ ﻥﺤ ﻮ اﻟﺘﻤ ﱡﻴ ﺰ‪،‬‬ ‫ﻓﻌﻠﻴﻬﻢ أن یﺆﻡﻨﻮا ﺑﻨﺎ وﺑﺎﻟﺸﻌﺐ اﻟﺬي هﻮ ﺑﺤﺎﺟ ﺔ ﻡﻠﺤ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺆازرة واﻟﺘﺸ ﺠﻴﻊ ﻟﻜ ﻲ یﺤﻘ ﻖ‬ ‫اﻟﻌﻈﻤﺔ واﻟﻤﺠﺪ )‪.(47‬‬

‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫یﻌﺘﻘﺪ اﻟﺒﻌﺾ أن ﻡﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ أآﺜﺮ ﻡﻦ ﻓﻮاﺋﺪﻩ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ یﻠﻲ ﺑﻌﺾ ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﺠﻴﺪ‪،‬‬ ‫)ﺽﻊ ﻋﻼﻡﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻤﺰایﺎ اﻟﺘﻲ ﺕﺮیﺪ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ(‪:‬‬ ‫‪ .1‬یُﻤﻜﱢﻦ ﻡﻦ إﻥﺠﺎز اﻟﻤﺰیﺪ ﻡﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﺕﻠﺒﻴﺔ ﻡﻮاﻋﻴﺪ اﻹﻥﺠﺎز ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ أآﺜﺮ‪.‬‬ ‫‪ .2‬یﺪﻋﻢ ویﻌﺰز اﻟﺮوح اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ واﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﺴﻠﻄﺔ یﺠﻌﻞ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻒ أآﺜﺮ ﺱﻬﻮﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪ .4‬إﺵﺮاك أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻡﻤﻜﻦ ﻡﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﺕﻌﺰیﺰ اﻥﺘﻤﺎﺋﻬﻢ واﻟﺘﺰاﻡﻬﻢ ﺑﻪ‪.‬‬ ‫‪ .5‬یُﻤﻜﱢﻦ ﻡﻦ ﻗﻴﺎس إﻥﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺪﻗﺔ أآﺒﺮ‪.‬‬ ‫‪ .6‬یﺤﻤﻲ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ﻡﻦ وﺟﻮد وﻇﺎﺋﻒ ﻡُﺴﻴﻄﺮة ﺕﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .7‬یُﻤﻜﱢﻦ ﻡﻦ إدارة ﻡﺠﻤﻮﻋﺔ ﻡﺘﻨﻮﻋﺔ ﻡﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷﻓﺮاد ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل‪.‬‬ ‫‪ .8‬یﺰداد رﺽﺎ وﺕﻘﺪیﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪ .9‬یﻌﻄﻴﻚ اﻟﻮﻗﺖ اﻟ ﻼزم ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻻ یﺴ ﺘﻄﻴﻊ ﺕﻨﻔﻴ ﺬهﺎ أﺡ ﺪ ﻏﻴ ﺮك‪ ،‬ﻷﻥ ﻚ‬ ‫أﻥﺖ اﻟﻤﺪیﺮ‪.‬‬ ‫یﺪﻋﻢ روح اﻟﺤﺐ واﻟﺘﻜﺎﻓﻞ‪ ،‬وﻡﻦ ﺙﻢ ﻗﻮة اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪.10‬‬ ‫یﺪﻋﻢ اﻟﺘﺨﺼﺺ وﻡﻦ ﺙﻢ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫‪.11‬‬ ‫‪.12‬‬ ‫یُﻤﻜﱢﻦ ﻡﻦ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﻌﻴﺪة ﻡﻊ ﺕﻜﺒﺪ ﻗﺪ ٍر أﻗﻞ ﻡﻦ اﻟﻤﺸﻘﺔ واﻟﺴﻔﺮ‪.‬‬ ‫یﻤﻨﺢ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ واﻟﻤﺪیﺮ ﻓﺮص إﻋﺪاد ﻡﺠﻤﻮﻋﺔ ﻡﻦ اﻟﺮدﻓﺎء واﻟﻤﺴﺎﻋﺪیﻦ‪.‬‬ ‫‪.13‬‬

‫‪Page 11‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺕﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﻗﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪیﺮ واﻟﻤﺴ ﺆول اﻟﻘ ﺎﺋﻢ ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻡﻤ ﺎ یﻤﻨﺤ ﻪ ﻓﺮﺻ ﺔ‬ ‫‪.14‬‬ ‫إﻥﺠﺎز اﻟﻤﺰیﺪ ﻡﻦ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫ﺕﺮﺕﺒﻂ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة )ﺕﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻘﺪیﺮ( ﻡﺒﺎﺵﺮة ﺑﺎﻹﻥﺠﺎز اﻟﻔﺮدي‪.‬‬ ‫‪.15‬‬ ‫یُﻤﻜﱢﻨﻚ ﻡﻦ اﺱﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮیﺔ إﻟﻰ أﻗﺼﻰ ﺡﺪ‪ ،‬وﻡﻀﺎﻋﻔﺔ اﻹﻥﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.16‬‬ ‫یﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺱﺘﻐﻼل اﻷﻡﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮیﺔ اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ ﻟﺪیﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪.17‬‬

‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺕﺪﻓﻌﻚ إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬ ‫• ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻥﺠﺎﺡﻚ آﻘﻴﺎدي ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ :‬إن اﻟﻘﻴ ﺎدیﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ یﺜﺒﺘ ﻮن أﻥﻬ ﻢ أه ﻞ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤﺪیﺎت اﻟﻜﺒ ﺮى ه ﻢ أوﻟﺌ ﻚ اﻟ ﺬیﻦ یﺘﻤﻜﻨ ﻮن ﺑﻨﺠ ﺎح ﻡ ﻦ ﻗﻴ ﺎدة ﻓﺮی ﻖ ﻡ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد ﻟﻜ ﻞ‬ ‫ﻡﻨﻬﻢ ﻡﺴﺆوﻟﻴﺎﺕﻪ اﻟﻤﺤﺪدة اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻌﻠﻖ ﺑﺠﺎﻥﺐ ﻡﻦ أﻋﻤﺎل اﻟﻔﺮیﻖ‪.‬‬ ‫• ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻚ اﻟﻘﻴﺎم ﺏﻜﻞ ﺵﻲء ﺏﻨﻔﺴﻚ‪ :‬ﻡﻬﻤ ﺎ آﻨ ﺖ ﻗﻴﺎدی ﺎ ﻋﻈﻴﻤ ﺎ‪ ،‬ﻓ ﺈن ﺕﺤﻤ ﻞ ﺟﻤﻴ ﻊ أﻋﺒ ﺎء‬ ‫ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﻨﻔﺴﻚ أﻡﺮا ﻟﻴﺲ ﻓﻲ ﻡﺼﻠﺤﺘﻚ‪.‬‬ ‫• ﻣﻬﻤﺘ ﻚ ه ﻲ ﺕﺮآﻴ ﺰ ﺝﻬ ﻮدك ﻋﻠ ﻰ اﻷﺵ ﻴﺎء اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﻳ ﺘﻤﻜﻦ ﻏﻴ ﺮك ﻣ ﻦ أداﺋﻬ ﺎ إﻻ أﻥ ﺖ‬ ‫ﺵﺨﺼﻴﺎ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ارﺕﺒﺎط اﻷﻓ ﺮاد ﺏﺎﻟﺸ ﺮآﺔ‪ :‬ﻓﻌﻨ ﺪﻡﺎ ﺕﻌﻄ ﻲ اﻷﻓ ﺮاد ﺻ ﻼﺡﻴﺎت إﻥﺠ ﺎز‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل ﻓﺴﻮف ﺕﺘﻤﺜﻞ اﺱﺘﺠﺎﺑﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻻرﺕﺒﺎط اﻟﺸﺪیﺪ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻴﻮﻡﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻔﺮد و ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ ﺏﺰﻳﺎدة ﻣﻬﺎراﺕﻬﻢ و ﺕﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻌ ﺮﻓﺘﻬﻢ‪ :‬إذا آﻨ ﺖ ﺕﺘﺨ ﺬ‬ ‫ﺑﻨﻔﺴ ﻚ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻷﻓ ﺮاد ﻟ ﻦ یﺘﻌﻠﻤ ﻮا أﺑ ﺪًا آﻴﻔﻴ ﺔ اﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات وﺕﺤﻤ ﻞ‬ ‫ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ إﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم ﺑﻨﺠﺎح )‪ 32‬ص ‪.(62‬‬ ‫إن اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬیﻦ ﺕﻜﻠﻔﻬ ﻢ ﺑ ﺄداء ﻡﻬﻤ ﺔ ﻡﺤ ﺪدة یﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ وﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎرات‬ ‫اﻟﺠﻴﺪة آﻞ ﺑﺤﺴﺐ ﻥﻄﺎق ﺕﺨﺼﺼﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺄآﻴ ﺪ یﻤﻜﻨ ﻚ أن ﺕﻌ ﺪ آﺸ ﻒ اﻟﺮواﺕ ﺐ ﺑﻨﻔﺴ ﻚ إذا‬ ‫ﻟ ﺰم اﻷﻡ ﺮ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻡ ﺎ اﻟ ﺪاﻋﻲ ﻟ ﺬﻟﻚ؟ ﻓ ﺎﻟﻔﺮد اﻟ ﺬي یﺨ ﺘﺺ ﺑ ﺬﻟﻚ ﻗ ﺪ یﻜ ﻮن أﻓﻀ ﻞ ﻡﻨ ﻚ‬ ‫وأﺱﺮع ﻓﻲ أداء هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ )ﺧﺮاﻓﺎت اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ(‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻡ ﻦ اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ اﻟﻌﻈﻴﻤ ﺔ ﻟﻠﺘﻔ ﻮیﺾ‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻡ ﻦ رؤﺱ ﺎء اﻟﻤﺆﺱﺴ ﺎت ﻻیﺰاﻟ ﻮن‬ ‫یﻨﻈ ﺮون ﻏﻠﻴ ﻪ ﺑﺎرﺕﻴ ﺎب ﺵ ﺪیﺪ‪ ،‬ﺑ ﻞ إن ﻡﺠ ﺮد ﺕﻔﻜﻴ ﺮهﻢ ﻓ ﻲ ﺕﻔ ﻮیﺾ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت‬ ‫یﺸﻌﺮهﻢ ﺑﻘﻠﻖ وﻋﺪم اﻻرﺕﻴﺎح ﻓﻤﺎ اﻟﺴﺮ ﻓﻲ ذﻟﻚ؟‬

‫‪Page 12‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻟﻤﺎذا ﺕﺸﻌﺮ ﺏﺎﻟﻘﻠﻖ ﺡﻴﺎل اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؟‬ ‫إن أهﻢ ﻡﺎ یﺠﻌﻠﻚ – آﺮﺋﻴﺲ ﻡﺆﺱﺴﺔ‪ -‬ﻻ ﺕﺮﺕﺎح إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻮیﺾ وﺕﻨﻔﺮ ﻡﻨﻪ‪ ،‬ﻡﺎ یﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺕﻘﺘﻨﻊ ﺏﺄن أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻚ أهﻞ ﻟﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وإذا آﻨ ﺖ ﻻ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن‬ ‫ﺕﺜﻖ ﻓﻲ أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘ ﻚ‪ ،‬ﻓﻔ ﻲ ﻡ ﻦ ﺕﺜ ﻖ إذا؟ ﻟﻘ ﺪ اﺧﺘ ﺮت ه ﺆﻻء اﻷﻓ ﺮاد ﻷﻥ ﻚ آﻨ ﺖ ﺕ ﺮى‬ ‫أﻥﻬﻢ ﻡﻮهﻮﺑﻮن وﺟﺪیﺮون ﺑﺜﻘﺘﻚ "ﻡﻦ ﺟﺪ وﺟﺪ‪ ،‬وﻡﻦ زرع ﺡﺼﺪ"‪ ،‬ﻓﻬﻞ یﺤﺘﺎج اﻷﻓ ﺮاد‬ ‫إﻟ ﻰ اﻟﻤﺰی ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﺘ ﺪریﺐ؟ أم ه ﻞ یﺤﺘ ﺎﺟﻮن إﻟ ﻰ اﻟﻤﺰی ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ؟ أم اﻟﻤﺰی ﺪ ﻡ ﻦ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ واﻟﻤﻤﺎرﺱ ﺔ؟ یﺠ ﺐ أن یﺒﺤ ﺚ اﻟﻤ ﺪیﺮ اﻟ ﺬي ﻻ یﺜ ﻖ ﻓ ﻲ ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻪ ﻋ ﻦ ﻋ ﻼج‬ ‫ﻟﻤﻮﻗﻔ ﻪ‪ .‬إﻥ ﻪ یﺴ ﻴﻄﺮ‪ ،‬أو یﺠ ﺐ أن یﺴ ﻴﻄﺮ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‪ .‬ﻓ ﺈذا آ ﺎن اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ﻻ‬ ‫یﺴﺘﻄﻴﻌﻮن ﻡﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻔﻮﺽﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴﺒﺐ هﻮ إﻡﺎ أن اﻟﻤﺪیﺮ ﻗﺪ اﺱ ﺘﻌﺎن ﺑﺄﺵ ﺨﺎص‬ ‫ﻋ ﺪیﻤﻲ اﻟﻜﻔ ﺎءة‪ ،‬وإﻡ ﺎ أﻥ ﻪ ﻓﺸ ﻞ ﻓ ﻲ ﺕﺰوی ﺪهﻢ ﺑﺎﻟﺘ ﺪریﺐ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ‪ ،‬أو ﻟ ﻢ یﺒ ﺬل ﺟﻬ ﺪﻩ‬ ‫ﻻآﺘﺸ ﺎف ﻡ ﺪى ﻗ ﺪراﺕﻬﻢ‪ .‬واﻟﻌ ﻼج ه ﻮ أن یﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻥﻘ ﺎط اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة ﻟ ﺪى‬ ‫ﻡﻮﻇﻔﻴﻪ‪ ،‬ﺙﻢ یﺪرب أو یﺴﺘﺒﺪل أوﻟﺌﻚ اﻟﺬیﻦ هﻢ دون اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺕﻘﻮم ﺏﺘﻔ ﻮﻳﺾ اﻟﻤﻬ ﺎم ﻓﺈﻥ ﻚ ﺕﻔﻘ ﺪ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ وﻓ ﻲ ﻥﺘﺎﺋﺠﻬ ﺎ‪ ،‬إذا آﻨ ﺖ ﺕﻔ ﻮض‬ ‫اﻟﻤﻬﺎم ﺑﺸﻜﻞ ﺱﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻓﺈﻥﻚ ﻟﻦ ﺕﻔﻘﺪ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ أو ﻓﻲ ﻥﺘﺎﺋﺠﻬ ﺎ‪ .‬وﻟﻜ ﻦ ﻡ ﺎ یﺨ ﺮج ﻡ ﻦ ی ﺪك‬ ‫هﻮ ﻃﺮیﻘﺔ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﻓﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻷﻋﻤ ﺎل‪ ،‬هﻨ ﺎك ﻃ ﺮق ﻻ ﺡﺼ ﺮ ﻟﻬ ﺎ ﻹﻥﺠ ﺎز‬ ‫اﻟﻤﻬﺎم‪ .‬ﻋﻠﻴﻚ أن ﺕﻔﺴﺢ اﻟﻤﺠﺎل داﺋﻤﺎ ﻟﻠﻄﺮق اﻟﺠﺪیﺪة اﻟﺘﻲ ﺕﺮﻓ ﻊ ﻡ ﻦ ﻡﺴ ﺘﻮى أداﺋﻬ ﺎ‪ .‬ﻡ ﺎ‬ ‫اﻟﺬي یﺠﻌﻞ ﻃﺮیﻘﺘﻚ هﻲ اﻟﻄﺮیﻘﺔ اﻟﻮﺡﻴﺪة واﻟﻤﺜﻠﻰ ﻷداء اﻟﻤﻬﻤﺔ ؟ “ﻷﻥﻨﻲ أﻥ ﺎ اﻟﻤ ﺪیﺮ” !‬ ‫ﻡ ﻊ اﻷﺱ ﻒ‪ ،‬إﺟﺎﺑﺘ ﻚ ﺧﺎﻃﺌ ﺔ‪ .‬إن ﻡﻬﻤﺘ ﻚ ه ﻲ أن ﺕﺼ ﻒ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻔﺮی ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺕﺮیﺪهﺎ ﺙﻢ ﺕﺘﺮآﻬﻢ یﻘﺮرون ﺑﺄﻥﻔﺴﻬﻢ آﻴﻔﻴﺔ ﺕﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺧﻄﺄ ﻓﻜﺮة اﻟﻘﺪرة اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ :‬هﻲ ﻇﺎهﺮة "أﻥﺎ اﺱﺘﻄﻴﻊ إﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﻔﺴ ﻲ ﺑﺸ ﻜﻞ أﻓﻀ ﻞ"‪،‬‬ ‫ﺡﺘﻰ وﻟﻮ آﺎن هﺬا ﺻﺤﻴﺤﺎً‪ ،‬ﻓﻠ ﻴﺲ اﻟﻤﻬ ﻢ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﺑ ﻴﻦ ﺟ ﻮدة إﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﺸ ﺮف وإﻥﺠ ﺎز‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻤﻬﻢ هﻮ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑﻴﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﻗﻴﺎم اﻟﻤﺸ ﺮف ﺑﺈﻥﺠ ﺎز ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﻡﻨﻔﺮدة‪ ،‬واﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋ ﻦ ﻗﻀ ﺎء وﻗﺘ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ واﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ واﻟﺴ ﻴﻄﺮة‬ ‫وﺕﺸ ﻜﻴﻞ ﻓﺮی ﻖ ﻋﻤ ﻞ ﻓﻌ ﺎل‪ .‬ﻓﻔ ﻲ اﻟﻨﻬﺎی ﺔ‪ ،‬إن أﻓ ﺮاد ﻓﺮیﻘ ﻚ ﺙ ﺮوة هﺎﺋﻠ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺨﺒ ﺮة‬ ‫واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺕﺼﺎﻻت ﺵﺮآﺘﻚ وﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕﻬﺎ اﻟﻴﻮﻡﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﺎدة‪ .‬وﻓﻲ ﻏﺎﻟﺐ اﻷﻡ ﺮ‬ ‫یﻜﻮن اﻷﻓﺮاد أآﺜ ﺮ ﻡﻨ ﻚ ﻗﺮﺑ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻼء وﻡﺸ ﻜﻼت اﻟﺸ ﺮآﺔ‪ ،‬وﺱ ﻮف یﻨﺠ ﺰ اﻟﻔﺮی ﻖ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻡﻦ اﻟﻤﺸﺮف‪ ،‬ویﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻓﺈیﺎك أن ﺕﺘﺠﺎهﻞ هﺬا اﻟﻤﻮرد‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﺨ ﻮف ﻣ ﻦ أن ﺕﺼ ﺒﺢ ﻣﻜﺮوه ًﺎ‪ :‬رﻏ ﻢ أن اﻟﻘﻠ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﺪیﺮیﻦ یﻌﺘﺮﻓ ﻮن ﺑﻬ ﺬا‪ ،‬إﻻ أن‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻢ ﻗﻠﻘﻮن ﻡﻦ أن یﻜﺮهﻬﻢ أو یﺴﺘﺎء ﻡﻨﻬﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺎﻟﻜﺜﻴﺮ‬ ‫ﻡﻦ اﻟﻌﻤ َ‬ ‫ﻞ‪ ،‬ﻡﺜﻞ هﺬا اﻟﻤﺪیﺮ ﻡﺴﺘﻌﺪ ﻟﻘﺒ ﻮل أي اﺡﺘﻤ ﺎل ﺁﺧ ﺮ ﻋ ﺪا إزﻋ ﺎج ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻪ‪ .‬وﻡ ﻦ‬ ‫اﻟﻐﺮی ﺐ أن اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ یﻌﺘﺒ ﺮون أن اﻟﻤﺸ ﺮف اﻟ ﺬي یﻔ ﻮض اﻟﻌﻤ ﻞ ﺟﻴ ﺪ أو ﻡﻤﺘ ﺎز‪،‬‬ ‫واﻟﻤﺸﺮف اﻟﺬي ﻻ یﺠﻴﺪ اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﺽﻌﻴﻒ‪.‬‬

‫‪Page 13‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪ .5‬ﺳﺘﻨﺘﻬﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺏﺴ ﺮﻋﺔ إذا ﻗﻤ ﺖ ﺏ ﻪ ﺏﻨﻔﺴ ﻚ‪ :‬إذا آﻨ ﺖ ﺕﻔ ﻮض اﻟﻤﻬ ﺎم ﺑﺸ ﻜﻞ ﺟﻴ ﺪ‬ ‫ﺱﻴﻘﻞ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺕﺴﺘﻐﺮﻗﻪ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺑﺎﺱﺘﻤﺮار‪ .‬إن اﻹﺻﺮار ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻬ ﺎم ﺑﻨﻔﺴ ﻚ ﻻ‬ ‫یﻜﻠﻔ ﻚ وﻗﺘ ﺎ أﻃ ﻮل ﻓﺤﺴ ﺐ‪ ،‬وإﻥﻤ ﺎ یﺠﻌﻠ ﻚ ﺕﺤ ﺮم أﻓ ﺮاد ﻓﺮیﻘ ﻚ ﻡ ﻦ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻡﻬﺎراﺕﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪ .6‬اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﺤﺪد ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺎﺕﻚ‪ :‬ﻡﺎ زﻟﺖ ﺕﺤﺪد اﻷهﺪاف وﺕﻀ ﻊ اﻟﺠ ﺪاول اﻟﺰﻡﻨﻴ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫هﺬﻩ اﻷهﺪاف‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻟﻔﺮق یﻜﻤﻦ ﻓﻲ أن آﻞ ﻓﺮد ﺱﻴﺨﺘﺎر اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻨﺎﺱ ﺒﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫هﺬﻩ اﻷهﺪاف‪ .‬ﻓﺴﻠﻄﺘﻚ ﻻ ﺕﻨﺘﻘﺺ أﺑﺪاً‪ ،‬ﻡﻬﻤﺎ آ ﺎن اﻟﻘ ﺪر اﻟ ﺬي ﺕﻨﻘﻠ ﻪ إﻟ ﻰ ﻓﺮیﻘ ﻚ‪ ،‬وه ﺬﻩ‬ ‫إﺡﺪى ﻋﺠﺎﺋﺐ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤ ﺎ زادت اﻟﺼ ﻼﺡﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺕﻤﻨﺤﻬ ﺎ ﻟﻔﺮیﻘ ﻚ‪ ،‬زادت اﻟﺴ ﻠﻄﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ وﺡﺪة اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻚ ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﺳﻴﺘﻢ ﺕﻘﺪﻳﺮ أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻋﻠﻰ إﺕﻘﺎﻥﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﻟﻦ ﻳﺘﻢ ﺕﻘ ﺪﻳﺮك أﻥ ﺖ‪ :‬إن اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺤﻜﻤ ﺎء‬ ‫یﻌﺮﻓﻮن أن ﻥﺠﺎﺡﻬﻢ وﺕﻔﻮﻗﻬﻢ یﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠ ﻰ ﻥﺠ ﺎح اﻷﻓ ﺮاد وﺕﻔ ﻮﻗﻬﻢ‪ .‬وآﻠﻤ ﺎ زادت اﻟﻤﻬ ﺎم‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺕﻔﻮﺽﻬﺎ إﻟﻰ أﻓﺮاد ﻓﺮیﻘﻚ‪ ،‬زادت اﻟﻔ ﺮص اﻟﺘ ﻲ ﺕﻤﻨﺤﻬ ﺎ ﻟﻬ ﻢ ﻟﻠﻨﺠ ﺎح واﻟﺘﻔ ﻮق‪ .‬وﻻ‬ ‫ﺕﻨ َ‬ ‫ﺲ أن ﺕﻘﻴ ﻴﻢ أداﺋ ﻚ ی ﺘﻢ ﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ أداء اﻟﻔﺮی ﻖ وﻟ ﻴﺲ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻡ ﺎ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ إﻥﺠ ﺎزﻩ‬ ‫ﺑﻤﻔﺮدك‪.‬‬ ‫‪ .8‬اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻣﺮوﻥﺘﻚ‪ :‬ﻡﻦ اﻟﺼﻌﺐ أن ﺕﻜﻮن ﻡﺮﻥﺎ ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺕﻘﻮم ﺑﻜﻞ ﺵﻲء ﺑﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ أآﺜﺮ ﻡﻦ ﻡﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻥﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ یﻌﺪ ﻡﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﺤﻴﻼت‪ .‬ﻓﺒﻴﻨﻤ ﺎ ﺕﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫إﺡﺪى اﻟﻤﻬﺎم ﺱﻴﻨﻌﺪم ﺕﺮآﻴﺰك ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻬﺎم اﻷﺧﺮى ﺑﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‪ .‬أی ﻦ اﻟﻤﺮوﻥ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﺤ ﺪث‬ ‫ﻋﻨﻬﺎ؟! آﻠﻤﺎ زاد ﻋﺪد اﻷﺵ ﺨﺎص اﻟ ﺬیﻦ ﺕﻔ ﻮض اﻟﻤﻬ ﺎم إﻟ ﻴﻬﻢ‪ ،‬زادت ﻡﺮوﻥﺘ ﻚ‪ .‬ﻓﻌﻨ ﺪﻡﺎ‬ ‫یﻬ ﺘﻢ أﻓ ﺮاد ﻓﺮیﻘ ﻚ ﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻴﻮﻡﻴ ﺔ اﻟﻀ ﺮوریﺔ ﻻﺱ ﺘﻤﺮار اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬یﻤﻜﻨ ﻚ‬ ‫ﺡﻴﻨﺌﺬ أن ﺕﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻊ ﺕﻠﻚ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻔﺮص اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ‪.‬‬ ‫‪ .9‬أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻣﺸ ﻐﻮﻟﻮن ﺝ ﺪا‪ :‬ﻡ ﺎ ه ﻮ ﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻪ اﻟﺪﻗ ﺔ ذﻟ ﻚ اﻟ ﺬي یﺸ ﻐﻞ أﻓ ﺮاد اﻟﻔﺮی ﻖ‬ ‫ﻟﺪرﺟﺔ ﻻ ﺕﺘﻴﺢ ﻟﻬﻢ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺘﻌﻠﻢ ﺵﻲء ﺟﺪی ﺪ؟ ﺵ ﻲء ﻡ ﻦ ﺵ ﺄﻥﻪ أن یﺠﻌ ﻞ ﻡﻬﻤ ﺘﻬﻢ‬ ‫أﺱﻬﻞ ﻓﻲ ﻥﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي یﺮﻓﻊ ﻓﻴﻪ ﻡﺴﺘﻮى أداء وﺡﺪة اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫‪ .10‬أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻻ ﻳﺮون ﺝﻤﻴﻊ ﺝﻮاﻥﺐ اﻟﺼﻮرة‪ :‬ﻓﺈن ﻡﻬﻤﺘﻚ ﺕﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ رﺱ ﻢ ﺻ ﻮرة‬ ‫واﺽﺤﺔ ﻋﻦ أهﺪاﻓﻚ ﻟﻸﻓ ﺮاد‪ .‬یﺤﺠ ﺐ اﻟﻌﺪی ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻘ ﺎدة اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﺤﻴﻮی ﺔ ﻋ ﻦ أﻓ ﺮاد‬ ‫ﻼ ﻓ ﻲ أن ی ﺆدي ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ اﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪرﺕﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ ﺕﺼ ﺮﻓﺎت‬ ‫ﻓ ﺮیﻘﻬﻢ أﻡ ً‬ ‫اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻟﻜﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ﻡﻦ ﺵﺄﻥﻬﺎ أن ﺕﺠﻌﻞ اﻷﻓﺮاد أآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ أداء ﻡﻬ ﺎﻡﻬﻢ‬ ‫)‪ 32‬ص ‪.(70‬‬ ‫ﻣﻼﺡﻈﺔ ﻣﻬﻤﺔ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺕﺜﻖ ﻓﻲ أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ‪:‬‬

‫‪Page 14‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫• آﻠﻤ ﺎ زاد اﺱ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ یﺼ ﺒﺢ أﻡ ﺮًا ﻡﻌﺘ ﺎدا‪ ،‬ﺵ ﺄﻥﻪ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ ﺵ ﺄن ﺟﻤﻴ ﻊ اﻷﺵ ﻴﺎء‬ ‫اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺕﻘﻮم ﺑﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻤﻬﺎم ﻓﺈﻥﻚ ﺕﻀﻊ ﺙﻘﺘﻚ ﻓﻲ ﻓ ﺮد ﺁﺧ ﺮ‪ .‬وإذا ﺕﻌ ﺮض ه ﺬا‬ ‫اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻔﺸﻞ ﻓﺈﻥﻚ اﻟﻤﺴﺆول اﻷول واﻷﺧﻴﺮ ﻋﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ هﺬا اﻟﻔﺮد‪.‬‬ ‫• إن اﻟﺒﺪء ﻓﻲ ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻤﻬﺎم یﺸﺒﻪ إﻟﻰ ﺡﺪ ﺑﻌﻴﺪ ﺕﻌﻠﻢ اﻷﻃﻔﺎل اﻟﻤﺸﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‬

‫اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ‬

‫ﻣﺸﺮف اﻟﺨﻂ‬ ‫اﻷول‬

‫‪%10‬‬

‫‪%90‬‬

‫اﻹدارة )اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ(‬

‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ )اﻥﺠﺎز(‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (1‬اﻹدارة واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫ﻥﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮود‬ ‫وﻡﻦ اﻟﺠﻤﻴﻞ أن ﻥﻄﻠﻊ ﺱﻮیﺔ ﻋﻠﻰ ﻥﻈﺮیﺔ ﺕﺪﻋﻰ ﻥﻈﺮیﺔ اﻟﻘ ﺮود‪ ،‬وﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮی ﺔ ﻗﺼ ﺔ ﺕﻤ ﺖ‬ ‫ﻡﻊ ﻡﺆﻟﻔﻬﺎ ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺡﺎول ﻥﺸﺮهﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺪ ﻥﺸﺮهﺎ ﻟﻠﻤﺮة اﻷوﻟﻰ آﺒﺤﺚ ﻋﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺟﺎﻡﻌ ﺔ هﺎرﺑ ﻞ‪،‬‬ ‫ﺡﺎول ﺑﻌﺪهﺎ أن یﻨﺸﺮ ﻥﻈﺮیﺘﻪ ﻓﻲ آﺘﺎب ﻋﻦ ﻃﺮی ﻖ دور اﻟﻨﺸ ﺮ‪ ،‬ﻓﻠ ﻢ ﺕﻘﺒﻠ ﻪ أی ﺔ دار ﻷﻥ ﻪ ﻟ ﻢ‬ ‫یﻜﻦ ﺵﺨﺼﺎ ﻡﻌﺮوﻓ ﺎ‪ ،‬ﻓ ﺬهﺐ إﻟ ﻰ ﺵ ﺨﺺ ﻡﻌ ﺮوف اﺱ ﻤﻪ ﺑﻼﻥﺘ ﺮ‪ ،‬وﻋﻨ ﺪﻩ ﻥﻈﺮی ﺔ ﻡﺸ ﻬﻮرة‬ ‫ﺟ ﺪًا وﻡﺆﻟﻔ ﺎت ﺑ ﺎﻟﻤﻼیﻴﻦ )ﺻ ﺎﺡﺐ ﻥﻈﺮی ﺔ اﻟﻤ ﺪیﺮ واﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ اﻟﻮاﺡ ﺪة‪ :‬ﻡﻠﺨﺼ ﻬﺎ أﻥ ﻚ آﻤ ﺪیﺮ‬ ‫ﻻیﻮﺟﺪ ﻟﺪیﻚ إﻻ دﻗﻴﻘﺔ واﺡﺪة ﺕﻌﻄﻴﻬﺎ ﻟﻜﻞ ﻡﻮﻇ ﻒ ﻟ ﺪیﻚ‪ ،‬ﻓﻤ ﺎذا ﺕﻔﻌ ﻞ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ ﺡﺘ ﻰ‬ ‫ﺕﺤﻔﺰﻩ وﺕﻮﺟﻬﻪ؟( واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ أن ﺻﺎﺡﺐ ﻥﻈﺮیﺔ اﻟﻘﺮود ﻋﻨﺪﻡﺎ آ ﺎن یﺮی ﺪ أن یﻄﺒ ﻊ آﺘﺎﺑ ﻪ وﻟ ﻢ‬ ‫ﺕﻘﺒﻠﻪ دور اﻟﻨﺸﺮ ذهﺐ ﻟﺒﻼﻥﺘﺮ وﻋﺮض ﻋﻠﻴﻪ اﻻﺵﺘﺮاك ﻡﻌﻪ ﻓﻲ آﺘ ﺎب‪ ،‬وﻋﻨ ﺪﻡﺎ ﻗ ﺮأ ﺑﻼﻥﺘ ﺮ‬ ‫اﻟﻜﺘ ﺎب أﻋﺠﺒﺘ ﻪ اﻟﻨﻈﺮی ﺔ‪ ،‬واﺕﻔﻘ ﺎ ﺱ ﻮیﺔ ﻋﻠ ﻰ إﻥﺘ ﺎج آﺘ ﺎب أﺱ ﻤﻮﻩ "اﻟﻤ ﺪیﺮ ﺻ ﺎﺡﺐ اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ‬ ‫اﻟﻮاﺡﺪة یﻘﺎﺑﻞ اﻟﻘﺮد"‬ ‫"‪"The One Minute Manager meets The monkey‬‬ ‫ﻼ ﻥﺮی ﺪ أن ﻥﻘ ﻮم‬ ‫ﻀ ﺮ ﻟ ﻪ‪ ،‬ﻡ ﺜ ً‬ ‫اﻟﻨﻈﺮیﺔ ﺟﻤﻴﻠﺔ ﺟﺪًا ﺕﻘﻮل‪ :‬أي ﻋﻤﻞ ﻥﺮیﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ یﺠﺐ أن ﻥﺤ ّ‬ ‫ﺑﻌﻤﻞ ﻡﻦ اﻷﻋﻤﺎل آﻤﻌﺮض ﻡﺜﻼ ﻓﻼﺑﺪ ﻡ ﻦ ﺕﺸ ﻜﻴﻞ ﻟﺠﻨ ﺔ ﺕ ﺪیﺮ اﻟﻤﻌ ﺮض‪ ،‬ﻻﺑ ﺪ ﻡ ﻦ اﺧﺘﻴ ﺎر‬ ‫اﻟﻤﻜﺎن‪ ،‬ﺕﺤﺪیﺪ اﻟﺮﺱﻮم‪ ،‬ﺕﺠﻬﻴﺰ ﺡﻔﻞ اﻻﻓﺘﺘﺎح‪ ،‬وأي ﻋﻤﻞ ﺱﻨﻘﻮم ﺑ ﻪ ﺱ ﻴﻜﻮن ﻋﻠ ﻰ ﺧﻄ ﻮات‪،‬‬ ‫اﻵن‪ :‬إﻡﺎ أن یﻜﻮن اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﺑﺪأ ﻟﻠﺘﻮ‪ ،‬أو أﻥﻪ ﺑﺪأ ﻡﻨﺬ ﻓﺘﺮة وه ﻮ ﻡﺴ ﺘﻤﺮ‪ ،‬ووﺻ ﻞ إﻟ ﻰ ﻥﻘﻄ ﺔ‬ ‫ﻡﻌﻴﻨﺔ واﻟﺨﻄﻮة اﻟﻘﺎدﻡﺔ ﻟﻢ ﺕ ﺘﻢ ﺑﻌ ﺪ‪ ،‬إذا ﺕﻌﺮی ﻒ اﻟﻘ ﺮد‪ :‬ه ﻮ اﻟﺨﻄ ﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬إذا‬ ‫‪Page 15‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺑ ﺪأﻥﺎ ﺑﻌﻤ ﻞ ﻡﺆﻟ ﻒ ﻡ ﻦ ﻋﺸ ﺮیﻦ ﺧﻄ ﻮة‪ ،‬ووﺻ ﻠﻨﺎ ﻟﻠﺨﻄ ﻮة اﻟﺨﺎﻡﺴ ﺔ ﻓ ﺎﻟﻘﺮد ه ﻮ اﻟﺨﻄ ﻮة‬ ‫اﻟﺴﺎدﺱﺔ‪ ،‬إذًا ﻓﺄي ﺧﻄﻮة ﻟﻢ ﺕﺘﻢ ﺑﻌﺪ ﺕﻌﺘﺒﺮ ﻗﺮدًا‪.‬‬ ‫ﻓﻤﺎ ه ﻮ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ؟ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ه ﻮ أﻻ ﺕﻀ ﻴﻊ اﻟﺨﻄ ﻮة اﻟﻘﺎدﻡ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﺈذا آ ﺎن هﻨ ﺎك ﻡﻬﻤ ﺔ ﻗﺎدﻡ ﺔ‬ ‫ﻓﺄﻗﻮم ﺑﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﻟﺸﺨﺺ ﺁﺧﺮ آﻲ یﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﺑﺪل أن أﻗﻮم ﺑﻬﺎ أﻥﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻦ هﻮ هﺬا اﻟﺸﺨﺺ؟ وهﻞ‬ ‫ه ﻮ ﻡﻨﺎﺱ ﺐ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ أم ﻻ؟ اﻟﻨﻈﺮی ﺔ ﺕﻌﻄﻴ ﻚ اﻟﻤﺒ ﺎدىء اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻡ ﻞ ﻡ ﻊ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻷﺱﺌﻠﺔ‪ .‬إذا اﻟﻤﺒﺪأ اﻷول أن اﻟﻘﺮد هﻮ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺜﺎﻥﻲ إذا ﻟﻢ ﺕﻨﺠﺢ ﺏﻤﻔﺮدك ﺡ ﺎول أن ﺕ ﻨﺠﺢ ﻣ ﻊ ﻏﻴ ﺮك‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﺎﻹﻥﺴ ﺎن اﻟ ﻮاﻋﻲ‬ ‫إذا آ ﺎن ﻟﺪی ﻪ أﻋﻤ ﺎل آﺜﻴ ﺮة‪ ،‬أي ﻗ ﺮود آﺜﻴ ﺮة‪ ،‬وآﻠﻤ ﺎ آﺜ ﺮت ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮود اﻟﺘ ﻲ ﻋﻠ ﻰ رأﺱ ﻪ‬ ‫وآﻠﻤﺎ وﺟﺪ أﻥﺎﺱﺎ یﻌﻄﻴﻬﺎ هﺬﻩ اﻟﻘﺮود‪ ،‬آﻠﻤﺎ وﺟﺪ وﻗﺘﺎ أآﺒﺮ‪ ،‬وآﻠﻤﺎ ﻥﺠ ﺢ أآﺜ ﺮ‪ ،‬إذًا ﻻ ﺕﺤ ﺎول‬ ‫أن ﺕﺘﻜﺎﺱ ﻞ‪ ،‬وﻻ ﺕﻘ ﻢ ﺑﺸ ﻖ ﻃﺮیﻘ ﻚ ﺑﻤﻔ ﺮدك‪ ،‬ﺡ ﺎول أن ﺕﺠ ﺪ أﻥﺎﺱ ﺎ یﺘﺤﻤﻠ ﻮن أﻋﺒ ﺎء اﻟﺤﻴ ﺎة‬ ‫ﻡﻌﻚ‪ ،‬آﻲ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻨﺠﺢ أآﺜﺮ‪ ،‬وآﻲ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﺤﻘﻖ أرﺑﺎﺡ ﺎ ﺟﻴ ﺪة ﻓ ﻲ ﺡﻴﺎﺕ ﻚ اﻟﻤﺎدی ﺔ‬ ‫واﻟﻤﻌﻨﻮیﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬آﻞ ﻗﺮد ﻟﻪ ﺹﺎﺡﺐ واﺡﺪ‪ ،‬أي ﻻ یﺠﻮز أن یﺘﺴﻠﻢ ﺵﺨﺼﺎن ﻋﻤﻼ واﺡﺪا‪ ،‬ﺡﺘﻰ‬ ‫وﻟﻮ آﺎن هﻨﺎك ﺵﺨﺼﺎن یﻌﻤﻠﻮن ﻥﻔﺲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺸ ﺨﺺ واﺡ ﺪ یﺠ ﺐ أن یﻜ ﻮن ﻡﺴ ﺆوﻻ ﻋ ﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﻗﺮد ﻟﻪ ﺻﺎﺡﺐ واﺡﺪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄي ﻋﻤﻞ ﺕﺨﻄﻂ ﻟ ﻪ ﺡ ﺪدﻩ‪ ،‬وأي ﻋﻤ ﻞ ﺕﻔﻮﺽ ﻪ‬ ‫ﺡﺪدﻩ‪ ،‬ﻓﺈذا آﻨﺖ ﻓﻲ ﺑﻴﺘﻚ وأردت ﻡﻦ أوﻻدك إﻃﻔﺎء اﻟﺘﻠﻔﺎز‪ ،‬ﻓﻼ ﺕﻘﻞ ﻟﻬﻢ‪ :‬ی ﺎ أوﻻد ﻻ ﺕﻨﺴ ﻮا‬ ‫إﻃﻔﺎء اﻟﺘﻠﻔﺎز ﻗﺒﻞ أن ﺕﻨﺎﻡﻮا‪ ،‬ﺑﻞ ﺡﺪد أﺡﺪهﻢ ﻹﻃﻔﺎﺋ ﻪ‪ ،‬إذًا ﻟﻜ ﻞ ﻗ ﺮد ﺻ ﺎﺡﺐ واﺡ ﺪ‪ ،‬وإذا ﻟ ﻢ‬ ‫یﻜﻦ ﻟﻪ ﺻﺎﺡﺐ واﺡﺪ ﻗﺪ یﻀﻴﻊ‪ ،‬ﻓﻤﻦ هﻮ ﺹﺎﺡﺐ اﻟﻘﺮد؟ ﺻﺎﺡﺐ اﻟﻘﺮد ه ﻮ اﻟﺸ ﺨﺺ اﻟ ﺬي‬ ‫یﻤﻜﻦ أن یﻨﻔﺬﻩ وﻡﻮﺟﻮد ﻓﻲ أﻗﻞ ﻡﺴﺘﻮى إداري‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ إذا آﺎن ﻟﺪیﻨﺎ ﻋﻤﻞ ﻡﻤﻜﻦ أن یﻘﻮم ﺑ ﻪ‬ ‫وآﻴ ﻞ اﻟ ﻮزارة اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪ‪ ،‬وﻡﻤﻜ ﻦ أن یﻘ ﻮم ﺑ ﻪ اﻟﻤ ﺪیﺮ‪ ،‬وﻡﻤﻜ ﻦ أن یﻘ ﻮم ﺑ ﻪ رﺋ ﻴﺲ اﻟﻘﺴ ﻢ‪،‬‬ ‫وﻡﻤﻜ ﻦ أن یﻘ ﻮم ﺑ ﻪ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‪ ،‬ﻓﻤ ﻦ ﺻ ﺎﺡﺐ ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ؟ ﺡﺴ ﺐ ه ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮی ﺔ ﺱ ﻴﻜﻮن‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ .‬ﻓﺈذا آﺎن هﻨﺎك ﻋﻤﻞ ﻡﻤﻜﻦ أن ﺕﻘﻮم ﺑﻪ أﻥ ﺖ‪ ،‬وﻟ ﺪیﻚ ﻡﻮﻇ ﻒ ﻡﻤﻜ ﻦ أن یﻘ ﻮم ﺑ ﻪ‪،‬‬ ‫ﻓﻤﻦ هﻮ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻨﻪ؟ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ....‬ﻡﻦ ﺻ ﺎﺡﺐ اﻟﻘ ﺮد؟ ه ﻮ ﺹ ﺎﺡﺐ أﻗ ﻞ ﻣﺴ ﺘﻮى إداري‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ أن ﻳﺮﻋﺎﻩ‪ ،‬وﻡﺜﺎل ﺁﺧﺮ‪ :‬هﻨﺎك ﻋﻤﻞ ﻡﻤﻜﻦ أن ﺕﻘﻮم ﺑﻪ أﻥﺖ‪ ،‬وﻟﺪیﻚ ﺱﻜﺮﺕﻴﺮ ﻡﻤﻜﻦ أن‬ ‫یﻘﻮم ﺑﻪ‪ ،‬ﻓﻤﺎذا ﺕﻔﻌﻞ؟ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺈﻋﻄﺎﺋ ﻪ ﻟﻠﺴ ﻜﺮﺕﻴﺮ وﻻ ﺕﻨﻔ ﺬﻩ أﻥ ﺖ‪ ،‬اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ أن هﻨ ﺎك أﺵﺨﺎﺻ ﺎ‬ ‫یﻘﻮﻡ ﻮن ﺑ ﺄداء أﻋﻤ ﺎل ﻏﻴ ﺮهﻢ‪ ،‬وأﺡﻴﺎﻥ ﺎ اﻟﻤ ﺪیﺮ یﻘ ﻮم ﺑﺄﻋﻤ ﺎل ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻪ‪ ،‬ویﻘ ﻮم ﺑﺄﻋﻤ ﺎل‬ ‫ﺱﻜﺮﺕﻴﺮﻩ‪ ،‬وهﺬا ﺧﻄﺄ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻟﻢ یﻜﻦ ﻟﺪی ﻪ ﻋﻤ ﻞ ﻓﻠ ﻴﺲ ﻡ ﻦ اﻟﻀ ﺮوري أن یﻘ ﻮم ﺑﻌﻤ ﻞ ﻏﻴ ﺮﻩ‪،‬‬ ‫ﻓﻬﻮ ﻋﻠﻴﻪ أن یﺨﻄﻂ ویﺒﻨﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ویﻔﺘﺢ ﺁﻓﺎﻗﺎ ﺟﺪیﺪة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻗﺎﻥﻮن ﺁﺧﺮ ﻡﻦ ﻗﻮاﻥﻴﻦ اﻟﻘﺮود‪ :‬ﻟﺪى اﻟﻨﺎس هﻮاﻳﺔ ﺕﻮزﻳﻊ ﻗﺮود‪ ،‬وه ﻮ یﺼ ﻮر ﻥﻈﺮیﺘ ﻪ ﺑﻔ ﻴﻠﻢ‬ ‫ﺱﻴﻨﻤﺎﺋﻲ‪ ،‬ویﺒﺪأ اﻟﻔﻴﻠﻢ ﺑﻤﻤﺮ آﺒﻴﺮ‪ ،‬یﺬهﺐ اﻟﻨﺎس ﻓﻴﻪ ویﺄﺕﻮن‪ ،‬ﻓﻴﺪﺧﻞ ﺵﺨﺺ وﻡﻌﻪ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬ ‫ﻗ ﺮود‪ ،‬ﻃﺒﻌ ﺎ هﻨ ﺎك ﻗ ﺮود ﺻ ﻐﻴﺮة وهﻨ ﺎك ﻗ ﺮود ﺵ ﻤﺒﺎﻥﺰي‪ ،‬ﻏ ﻮریﻼ‪ ،‬وهﻨ ﺎك ﻋ ﺎﺋﻼت ﻡ ﻦ‬ ‫اﻟﻘﺮود‪ ،‬وﻃﺒﻌًﺎ اﻟﻘﺮود ﻟﺪیﻬﻢ أﻃﻔﺎل‪ ،‬وهﻮ یﻤﺸﻲ واﻟﻘﺮود ﺕﻘﻒ ﻋﻠﻰ رأﺱ ﻪ‪ ،‬یﻤﺸ ﻲ واﻟﻘ ﺮود‬ ‫‪Page 16‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺴ ﻚ ﺑﻤﻼﺑﺴ ﻪ‪،‬‬ ‫ﺑﺠﺎﻥﺒﻪ یﻤﺴﻜﻮن ﺑ ﻪ‪ ،‬وأرﺑﻌ ﺔ ﻗ ﺮود أو ﺧﻤﺴ ﺔ یﻤﺴ ﻜﻮن ﺑﻴﺪی ﻪ‪ ،‬وﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ُﺕﻤ ِ‬ ‫ﻓﻮﻗﻒ یﺘﻜﻠﻢ ﻡ ﻊ أﺡ ﺪهﻢ‪ ،‬وأﺙﻨ ﺎء اﻟﺤ ﺪیﺚ ﻗﻔ ﺰ ﻗ ﺮد ﻡ ﻦ آﺘﻔ ﻪ إﻟ ﻰ ی ﺪ اﻟﺸ ﺨﺺ اﻟ ﺬي أﻡﺎﻡ ﻪ‪،‬‬ ‫ﻓﻬﻨﺎك أﺵﺨﺎص ﻟﺪیﻬﺎ هﻮایﺔ ﺕﻮزیﻊ ﻗﺮود‪ ،‬وأﺵﺨﺎص ﻟﺪیﻬﺎ هﻮایﺔ ﺕﺠﻤﻴﻊ ﻗﺮود‪ ،‬ﻓﻴ ﺪﺧﻞ إﻟ ﻰ‬ ‫ﻡﻜﺘ ﺐ ﺵ ﺨﺺ ﻡ ﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺠ ﺪ اﻟﻘ ﺮود وﻗ ﺪ ﻡ ﻸت اﻟﻤﻜﺘ ﺐ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄ ﺎوﻻت واﻟﻜﺮاﺱ ﻲ‪ ،‬ووﺟ ﺪ‬ ‫ﺵﺨﺼﺎ ﺁﺧﺮ ﻓﻲ اﻟﻐﺮﻓﺔ ﻥﻔﺴﻬﺎ ﺟﺎﻟﺴﺎ یﻜﺘﺐ‪ ،‬وﻟﺪیﻪ ﻗﺮود ﻓﻮق اﻟﻤﻜﺘﺐ وﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﺮﺱ ﻲ )ه ﺬا‬ ‫اﻟﻨ ﻮع ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻ یﻘ ﻮل ﻻ‪ ،‬یﻘ ﻮل داﺋﻤ ًﺎ ﺡﺎﺽ ﺮ‪ ،‬وﻡﻬﻤ ﺎ أﻋﻄ ﻮﻩ ﻡ ﻦ ﻡﻬ ﺎم ﻻ یﺠ ﺪ‬ ‫ﻼ وأﻓﻠﺖ ﻋﻨﺪﻩ آﻞ ﻡﺎ ﻡﻌﻪ ﻡﻦ ﻗ ﺮود ‪ ،‬وﺧ ﺮج ﻡ ﻦ ﻋﻨ ﺪﻩ ﺑ ﺪون أي‬ ‫ﻡﺸﻜﻠﺔ(‪ ،‬ﻓﺠﻠﺲ ﻋﻨﺪﻩ ﻗﻠﻴ ً‬ ‫ﻗﺮد‪ .‬إذًا هﻨﺎك أﺵﺨﺎص ﻟﺪیﻬﻢ هﻮایﺔ ﺕﺠﻤﻴﻊ ﻗﺮود‪ ،‬ﻓﻤﻦ أي ﻥﻮع أﻥﺖ؟ ﻓﺈذا آﻨ ﺖ ﻡ ﻦ اﻟﻨ ﺎس‬ ‫اﻟﺬیﻦ یﺤﺒﻮن ﺕﺠﻤﻴﻊ اﻟﻘﺮود‪ ،‬اﺡﺬر؟! ﻓﻬﻨﺎك ﻡﺒﺪأ یﺠﺐ اﻟﺤﺬر ﻡﻨ ﻪ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤ ﺎ ﻓ ﺘﺢ أﺡ ﺪهﻢ اﻟﺒ ﺎب‬ ‫ﻋﻠﻴ ﻚ‪ ،‬ﻓﻬﻨ ﺎك ﻗ ﺮد یﺮی ﺪ أن یﻌﻄﻴ ﻚ إی ﺎﻩ‪ ،‬وآﻠﻤ ﺎ رن اﻟﻬ ﺎﺕﻒ ﻓﻬﻨ ﺎك ﻗ ﺮد ﺱ ﻴﺄﺕﻲ إﻟﻴ ﻚ ﻋﺒ ﺮ‬ ‫اﻷﺱﻼك‪.‬‬ ‫أیﻀﺎ هﻨﺎك ﻗﺎﻋﺪة أﻃﻌﻢ اﻟﻘﺮد أو ﺳﻠﻤﻪ ﻟﻤﻦ ﻳﻄﻌﻤﻪ أو اﻗﺘﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻜﻴﻒ ﻥﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻊ اﻟﻘﺮد؟هﻨﺎك‬ ‫ﺧﻴ ﺎر ﻡ ﻦ ﺙﻼﺙ ﺔ ﺧﻴ ﺎرات‪ :‬ﻓﺈﻡ ﺎ أن أﻃﻌﻤ ﻪ أو أﻋﻄﻴ ﻪ ﻟﻤ ﻦ یﻄﻌﻤ ﻪ أو اﻗﺘﻠ ﻪ‪ ،‬دﻋﻮﻥ ﺎ ﻥﺘﺨﻴ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﺎﻟﻲ؟ أﻥﺎ ﻓﻲ ﺵﺮآﺔ آﺒﻴﺮة وأﺕﺎﻥﻲ ﺵﺨﺺ یﺮیﺪ أن یﺘﻮﻇﻒ ﻓﻴﻬﺎ وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﻟﺪیﻪ اﻟﻤﺆهﻼت‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وهﻮ ﺻﺪیﻖ ﻋﺰیﺰ ﻋﻠﻲ‪ ،‬وﻗﺎل ﻟﻲ‪ :‬أﻥ ِﻪ ﻡﻌﺎﻡﻠﺘﻲ ﻡﻦ ﻓﻀﻠﻚ‪ ،‬ﻓﻘﻠﺖ ﻟ ﻪ‪ :‬ﻻ أﺱ ﺘﻄﻴﻊ‬ ‫ﻡﻤﻨﻮع‪ ،‬ﻻ یﻤﻜ ﻦ‪ ،‬وأﺻ ﺮ وأﻟ ﺢ‪ ،‬ﻓﻤ ﺎذا یﺤﺼ ﻞ ﻋ ﺎدة؟ ﻡ ﻊ إﻟﺤﺎﺡ ﻪ أﻗ ﻮل ﻟ ﻪ اذه ﺐ وراﺟ ﻊ‬ ‫ﻓﻼن‪ ،‬وﻡﻊ إﻟﺤﺎﺡﻪ یﻘﻮل ﻟﻪ اﻵﺧﺮ اذهﺐ وراﺟﻊ ﻓﻼن‪ ،‬ﻡﺎذا یﻔﻌﻞ هﺬا اﻟﺼﺪیﻖ؟ إﻥ ﻪ یُﻀ ﻴﻊ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻟﻢ ﻥﻘﺘﻞ اﻟﻘﺮد اﻟ ﺬي یﻀ ﻴﻊ اﻟﻮﻗ ﺖ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻪ ﺱ ﻮف یﻀ ﻴﻊ أوﻗ ﺎت آ ﻞ‬ ‫اﻟﻨﺎس‪ .‬ﻓﻬﻨﺎك ﺧﻴﺎرات‪ :‬إذا آﺎن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب یﻤﻜﻨﻨﻲ إﻥﺠﺎزﻩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻔﺮوض أن أﻗﻮم ﺑﻪ أﻥ ﺎ‬ ‫وﻟﻴﺲ أﺡﺪ ﻏﻴﺮي‪ ،‬ﻓﺈذا آﻨﺖ أﻥﺖ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻗﻢ ﺑ ﻪ‪ ،‬وﻻ ﺕﻌﻄ ﻪ ﻷﺡ ﺪ ﻏﻴ ﺮك‪ ،‬ه ﺬا‬ ‫هﻮ ﻡﻔﻬﻮم أﻃﻌﻢ اﻟﻘﺮد‪.‬‬ ‫أﻡ ﺎ إذا ﻟ ﻢ ﺕﻜ ﻦ أﻥ ﺖ اﻟﻤﺴ ﺆول ﻓﺤﻮﻟ ﻪ إﻟ ﻰ أﺡ ﺪ ﻏﻴ ﺮك )اﻟﻤﺴ ﺆول ﻋﻨ ﻪ(‪ ،‬إذًا أﺡﻮﻟ ﻪ ﻟﻤ ﻦ‬ ‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻄﻌﻤﻪ‪ ،‬أو أﻗﻮل ﻟﻪ هﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻻ یﻤﻜﻦ ﻟﻲ إﻥﺠﺎزﻩ‪ ،‬اﻟﻮﺡﻴﺪ اﻟﻘ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ إﻥﺠ ﺎزﻩ‬ ‫ﻓﻼن‪ ،‬وﻻ أﺡﻮﻟﻪ إﻟﻰ ﺵﺨﺺ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﻷﻥﻪ ﺱﻮف یﻀﻴﻊ وﻗﺘﻲ ووﻗﺖ اﻟﺠﻤﻴ ﻊ‪ ،‬وأﻗ ﻮم ﺑﺘﺤﻮیﻠ ﻪ‬ ‫إﻟﻰ اﻟﺸ ﺨﺺ اﻟﻘ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ‪ .‬وهﻜ ﺬا أآ ﻮن وﻓ ﺮت وﻗﺘ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺰﺑ ﻮن اﻟﻤﺮاﺟ ﻊ‬ ‫ي‪ ،‬وﻻﺡ ﻆ إذا ﻟ ﻢ ی ﺘﻢ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﺑﻄﺮیﻘ ﺔ ﺱ ﻠﻴﻤﺔ وﻗﻤ ﺖ‬ ‫ووﻓ ﺮت وﻗﺘ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟ ﺪ ّ‬ ‫ﺑﺘﺤﻮیﻞ اﻟﻌﻤﻞ إﻟﻰ ﺵﺨﺺ ﻻ یﺴﺘﻄﻴﻊ إﻥﺠﺎزﻩ‪ ،‬ﻓﺴﻮف یﻀ ّﻴﻊ وﻗﺘﻪ ووﻗﺖ اﻵﺧﺮیﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﻴ ﺎر اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‪ :‬إذا آ ﺎن هﻨ ﺎك ﻋﻤ ﻼ ﻻ یﻤﻜﻨﻨ ﻲ إﻥﺠ ﺎزﻩ‪ ،‬ﺡﺘ ﻰ اﻟﻤ ﺪیﺮ ﻻ یﺴ ﺘﻄﻴﻊ إﻥﺠ ﺎزﻩ‪،‬‬ ‫ﻓﻤﺎذا أﻓﻌﻞ؟ هﻞ أﺡﻮﻟﻪ إﻟﻰ أﺡﺪ ﺁﺧﺮ؟ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻨ ﺎس ﻻ یﻬﻤ ﻪ اﻟﻤﻮﺽ ﻮع‪ ،‬وﻡ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ آ ﻲ‬ ‫ی ﺮیﺢ ﻥﻔﺴ ﻪ یﻘ ﻮل ﻟ ﻪ‪ :‬اذه ﺐ وراﺟ ﻊ ﻓﻼﻥ ًﺎ ﻓﻤ ﻦ یﻤﻜ ﻦ أن یﺴ ﺎﻋﺪك‪ ،‬ﻟﻤ ﺎذا أﺽ ﻴﻊ اﻟﻮﻗ ﺖ؟‬ ‫ﻟﻤﺎذا؟ وهﺬا ه ﻮ ﻡﻔﻬ ﻮم )اﻗﺘﻠ ﻪ(‪ ،‬إذا إﻡ ﺎ أن أﻗ ﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ أو أﻋﻄﻴ ﻪ ﻟﻤ ﻦ یﻘ ﻮم ﺑ ﻪ أو أﻥﻬﻴ ﻪ‪،‬‬ ‫وﺑﻤﻌﻨﻰ ﺁﺧﺮ‪ ،‬أﻃﻌﻢ اﻟﻘﺮد أو ﺱﻠﻤﻪ ﻟﻤﻦ یﻄﻌﻤﻪ أو أﻗﺘﻠﻪ‪.‬‬

‫‪Page 17‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫اﻹﻋﺪاد ﻳﺒﺪأ ﺏﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬ ‫إذا أراد اﻟﻤﺪیﺮ ﺕﻜﻮیﻦ ﻓﺮیﻖ ﻋﻤﻞ ﻗﻮي یﺴﺘﻄﻴﻊ ﺕﻔﻮیﺾ أي ﻋﻤﻞ إﻟﻴﻪ‪ ،‬یﺠﺐ أن یﻀ ﻊ ه ﺬا‬ ‫اﻷﻡﺮ ﻓ ﻲ اﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻋﻨ ﺪ ﺕﻮﻇﻴ ﻒ اﻷﻓ ﺮاد‪ ،‬وﺕﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮیﺔ أه ﻢ ﺧﻄ ﻮة ﻓ ﻲ ﻃﺮی ﻖ‬ ‫اﻟﻤﺪیﺮ إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻷآﻔﻴﺎء یﻀﻤﻨﻮن اﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬واﻹﻥﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻤ ﻮ‪ ،‬واﺱ ﺘﻤﺮاریﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ ﻟﻔﺘﺮة ﻃﻮیﻠﺔ )‪ 4‬ص ‪.(84‬‬

‫اﺧﺘﺒﺎر ﺝﻮدة اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫أﻡﺎﻡﻚ اﻵن ﻓﺮﺻﺔ آﻲ ﺕﻌﻠ ﻢ ﻡ ﺪى ﻡﻬ ﺎرة اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﻟ ﺪیﻚ‪ ،‬واﻟﻤﻘﻴ ﺎس اﻟﺘ ﺎﻟﻲ یﺴ ﺎﻋﺪك ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻡﻌﺮﻓﺔ ﻥﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻟﺪیﻚ وﺕﺤﺪیﺪ ﻥﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺘﻲ ﺕﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺕﻘﻮیﺔ‪ ،‬واﻵن‪:‬‬ ‫• ﺽﻊ إﺵﺎرة ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮاب “ﻋﺎدة“ أو “أﺡﻴﺎﻥﺎ“ أو “ﻥﺎدرا“ واﻟﺬي یﺼ ﻒ أﻓﻀ ﻞ ﻡ ﺎ ﺕﻔﻌﻠ ﻪ‬ ‫و آﻴﻔﻴﺔ ﺕﺼﺮﻓﻚ وﻡﺎ یﺤﺪث ﻋﺎدة‪.‬‬ ‫• ﺱ ﺠﻞ ‪ 3‬ﺙ ﻼث ﻥﻘ ﺎط ﻟ ـ “ﻋ ﺎدة“‪ ،‬وﺱ ﺠﻞ ‪ 2‬ﻥﻘﻄﺘ ﻴﻦ ﻟ ـ “أﺡﻴﺎﻥ ﺎ“‪ ،‬ﺱ ﺠﻞ ‪ 1‬ﻥﻘﻄ ﺔ واﺡ ﺪة‬ ‫ﻟـ “ﻥﺎدرا“‪.‬‬ ‫• اﺟﻤﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪Page 18‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (1‬اﺧﺘﺒﺎر ﺝﻮدة اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﻋﺎدة‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25‬‬

‫ي یﻌﺮف ﻡﺎ أریﺪﻩ ﻡﻨﻪ‪.‬‬ ‫آﻞ ﻡﻮﻇﻒ ﻟﺪ ﱠ‬ ‫ﻻ ﻡﻦ‬ ‫أرآ ﺰ اهﺘﻤ ﺎﻡﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ واﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ واﻟﺴ ﻴﻄﺮة‪ ،‬ﺑ ﺪ ً‬ ‫ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ یﻤﻜﻦ أن یﻨﺠﺰهﺎ اﻵﺧﺮون‪.‬‬ ‫أﺡ ّﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻡﻌﻲ ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻡﺎ أﻓﻮض اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أرآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻻ ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴﺔ ﺕﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫أﻗﺪم اﻟ ﺪﻋﻢ واﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺎﻻت اﻟﻄﺎرﺋ ﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻻ أﺱ ﻤﺢ‬ ‫ﻟﻬﻢ ﺑﺘﺮك اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻲ آﻲ أﻥﺠﺰﻩ‪.‬‬ ‫أﻥﺎ أﺵﺮك اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ وﺽﻊ اﻷهﺪاف وﺡﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ وﻥﺸﺎﻃﺎت ﺕﻄﻮیﺮ‬ ‫اﻹﻥﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫أﻋﺘﺒ ﺮ أن اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ وﺱ ﻴﻠﺔ ﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻄ ﻮیﺮ ﻡﻬ ﺎراﺕﻬﻢ‪،‬‬ ‫وأﻓﻮض اﻟﻌﻤﻞ اﺱﺘﻨﺎدّا إﻟﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫أﺕﺤﻘﻖ ﻡﻦ أن اﻟﻨﺎس ﻟﺪیﻬﻢ اﻟﻮﻗﺖ ﻹﻥﺠﺎز ﻋﻤﻞ ﺁﺧﺮ ﻗﺒﻞ ﺕﻔﻮیﻀﻬﻢ ﺑﻪ‬ ‫أﻋﻄﻲ اﻟﻨﺎس ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻗﺪر اﻹﻡﻜﺎن ﻋﻨﺪ ﺕﻔﻮیﻀﻬﻢ‬ ‫أﺱﺘﺨﺪم اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﺕﻄﻮیﺮ ﻡﻬﺎرات أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮیﻖ‬ ‫أﻗﻴﻢ ﺑﺼﻮرة ﻡﻨﺘﻈﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ إذا آﻨﺖ ﻗﺎدرًا ﻋﻠﻰ ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻤﺰیﺪ ﻡﻦ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻡﻊ ﺕﺤﺴﻦ ﻡﻬﺎرات اﻟﻔﺮیﻖ‬ ‫ﻋﻨﺪﻡﺎ أﻓﻮض أي ﻋﻤﻞ‪ ،‬أﺡﺮص ﻋﻠﻰ إﺑﻼغ اﺱ ﻢ اﻟﺸ ﺨﺺ اﻟﻤﺴ ﺆول ﻋ ﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ إﻟﻰ آﻞ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‪.‬‬ ‫أواﻓﻖ ﻋﻠﻰ ﻡﺴﺘﻮى اﻟﺤﺮیﺔ اﻟﺘﻲ أﻋﻄﻴﻬﺎ ﻟﻸﻓﺮاد ﻗﺒﻞ أن یﺒﺪؤوا اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻹﺧﺒﺎر ﺏﺎﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﻮیﺾ أوﺽﺢ اﻷهﺪاف ﺑﺤﻴﺚ یﻌﺮف آﻞ ﻓﺮد اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻡﻨﻪ‬ ‫ض‬ ‫ﻋﻨﺪ ﻥﻬﺎیﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ أﺱﺄل أﺱﺌﻠﺔ آﻲ أﺕﺄآﺪ ﺑﺄن آﻞ ﻓﺮد را ٍ‬ ‫أﺙﻨﺎء اﻟﺘﻔﻮیﺾ أﺧﺒﺮ اﻟﻔﺮد ﻋﻦ اﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﻟﻤﺎ أود ﻗﻮﻟﻪ‬ ‫أﻋﻄﻲ اﻷﻓﺮاد ﺕﻌﻠﻴﻤﺎت واﺽﺤﺔ ﺑﺤﻴﺚ یﻌﺮﻓﻮن ﻡﺘﻰ یﻌﻮدون إﻟﻲ‬ ‫ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﻮیﺾ أوﺽﺢ آﻴﻒ أن ﻋﻤﻠﻨﺎ یﺘﻨﺎﺱﺐ ﻡﻊ اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺒﺮى‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام ﺏﺸﺮوط اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﻋﻨﺪ ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أﺧﺘﺎر اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﻔﻮض إﻟﻴﻪ ﺑﻌﻨﺎیﺔ‪.‬‬ ‫أﻋﻄﻲ ﻓﻜﺮة ﻋﻦ أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ‬ ‫أﺡﺪد ﻡﻌﺎیﻴﺮ )واﻗﻌﻴﺔ و ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ( ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻥﺠﺎﺡﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﻬﻤﺔ‬ ‫أﻡﻨﺤﻪ اﻟﺼﻼﺡﻴﺎت اﻟﻼزﻡﺔ ﻹﺕﻤﺎم اﻟﻤﻬﻤﺔ‬ ‫أوﻓﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﻼزﻡﺔ‬ ‫أﺕﺄآﺪ ﻡﻦ ﻗﺒﻮﻟﻪ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ‬ ‫ﻋﻨﺪﻡﺎ أﻓﻮض أي ﻋﻤﻞ‪ ،‬أوازن اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻡﻊ اﻟﺤﺎﺟﺔ واﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪Page 19‬‬

‫أﺡﻴﺎﻥﺎ‬

‫ﻥﺎدرا‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﻔﺘﺎح اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪ 65-55‬ﺕﻌﻤ ﻞ ﺟﻴ ﺪا ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﺽ ﺮ‪ ،‬وﻟﻜﻨ ﻚ ﺑﻘﻠﻴ ﻞ ﻡ ﻦ اﻟﺠﻬ ﺪ یﻤﻜﻨ ﻚ أن ﺕﺼ ﺒﺢ‬ ‫أﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫‪ 54 – 45‬رﺑﻤﺎ ﻓﺮیﻘﻚ ﻡﻦ یﻘﻮم ﺑﺎﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﺑ ﺒﻌﺾ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ ﻗﻴ ﺎدﺕﻬﻢ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‪ ،‬ویﻤﻜﻨﻬﻢ أن یﻨﺠﺰوا ﺑﺼﻮرة أﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫‪ 44 – 35‬ﻟﻴﺲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل واﺡ ﺪا ﻡ ﻦ ﻥﻘ ﺎط ﻗﻮﺕ ﻚ‪ ،‬ﻟﻜﻨ ﻚ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ ﺕﺤﺴ ﻴﻦ ﻡﻬﺎراﺕ ﻚ‬ ‫ﺑﺘﻔﻜﻴﺮ ﻗﻠﻴﻞ ﻡﻊ اﻟﻤﻤﺎرﺱﺔ‪.‬‬ ‫أﻗﻞ ﻡ ﻦ ‪ 35‬ه ﺬا ه ﻮ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟ ﺬي ﺕﺤﺘ ﺎج ﻓﻴ ﻪ ﺑﺼ ﻮرة ﻋﺎﺟﻠ ﺔ إﻟ ﻰ ﺕﻄ ﻮیﺮ ﻡﻬﺎراﺕ ﻚ‪،‬‬ ‫وﻡﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ أن یﻜﻮن هﺬا اﻟﻤﺠﺎل یﻘﻴﺪك وﻓﺮیﻘﻚ ﻡﻦ اﻹﻥﺠﺎز ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻷﺧ ﺮى‬ ‫أیﻀﺎ‪ ،‬ﻻ ﺕﻘﻠﻖ ﻓﺴﻮف ﺕﺘﺤﺴﻦ ﻋﻦ ﻃﺮیﻖ ﺑﺬل اﻟﺠﻬﺪ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬

‫‪Page 20‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫أﻋﺮاض اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻲء‬ ‫هﻨﺎك اﻟﻌﺪیﺪ ﻡﻦ هﺬﻩ اﻷﻋﺮاض اﻟﺘﻲ ﺕﻈﻬﺮ‪ -‬ﻋ ﺎدة‪ -‬ﻓ ﻲ ﻋ ﺎدات اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪیﺮ‪ ،‬أو ﻓ ﻲ‬ ‫ﻡﻮﻗ ﻒ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬أو ﻓ ﻲ إﻥﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪ .‬راﺟ ﻊ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬ﺙ ﻢ ﺽ ﻊ ﻋﻼﻡ ﺔ ﻋﻨ ﺪ‬ ‫اﻷﻋﺮاض اﻟﺘﻲ ﺕﺮاهﺎ ﻓﻲ ﺵﺮآﺘﻚ‪.‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (2‬أﻋﺮاض اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻲء‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ یﻌﻴﺒﻬﺎ ﺑﻂء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ یﺘﻢ ﺕﻔﻮیﻀﻬﺎ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻ یﻤﻜﻨﻬﻢ إﻥﺠﺎزهﺎ دون أي ﺕﺪریﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﻮهﻮﺑﻮن ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ ﻡﻠﻞ‪.‬‬ ‫ﻻ ﻟﺪرﺟﺔ ﺕﻤﻨﻌﻪ ﻡﻦ اﻟﺘﺤﺪث ﻡﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻋﺎدة ﻡﺎ یﻜﻮن اﻟﻤﺸﺮف )أﻥﺎ( ﻡﺸﻐﻮ ً‬ ‫آﺜﻴﺮًا ﻡﺎ یﺘﻢ ﺕﺠﺎوز اﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻺﻥﺠﺎز‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻏﻴﺮ ﻡﺘﺄآﺪیﻦ ﻡﻦ ﺱﻠﻄﺎﺕﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﺕﺪﻓﻖ اﻻﺕﺼﺎﻻت ﻡﺘﻘﻄﻊ وﺑﻄﻲء‪ ،‬وﻋﺎدة ﻡﺎ یﺘﺄﺧﺮ‪.‬‬ ‫ﻋﺎدة ﻡﺎ یﺘﻢ ﺕﺠﺎوز اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ یﺘﺨﺬهﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‪.‬‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻡﺸﻐﻮﻟﻮن ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ أآﺜﺮ ﻡﻦ زﻡﻼﺋﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﻻ یﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻟﻤﺸﺮف )أﻥﺎ( أي وﻗﺖ‪ -‬أﺑﺪًا‪ -‬ﻟﺰیﺎرة أﻡﺎآﻦ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻻ یﺘﻢ إﺑﻼغ ﺕﻐﻴﻴﺮات اﻟﺨﻄﻂ واﻷهﺪاف إﻟﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬیﻦ یﺠﺐ أن یﻌﻤﻠﻮا ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻻ یﻮﺟﺪ‪ -‬أﺑﺪا ً‪ -‬أي ﺵﺨﺺ ﻓﻲ اﻹدارة یﺴﺘﺤﻖ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪.‬‬ ‫أﺡﻴﺎﻥًﺎ یﺘﺪﺧﻞ اﻟﻤﺸﺮف )أﻥ ﺎ( ﻓ ﻲ اﻟﻤﺸ ﺮوع أو اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻔ ﻮض دون إﺑ ﻼغ اﻟﺸ ﺨﺺ‬ ‫اﻟﻤﻔﻮض إﻟﻴﻪ‪.‬‬ ‫آﺜﻴﺮًا ﻡﺎ یﻄﻠﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻥﻘﻠﻬﻢ إﻟﻰ وﺡﺪات أﺧﺮى‪.‬‬ ‫ﻻ ﻋﻦ ﻃﺮیﻖ ﻡﻜﺘﺒﻪ‪.‬‬ ‫یﺼﺮ اﻟﻤﺸﺮف )أﻥﺎ( ﻋﻠﻰ أن یﻤﺮ اﻟﺒﺮیﺪ أو ً‬ ‫ﻋﺎدة ﻡﺎ یﺄﺧ ﺬ اﻟﻤﺸ ﺮف )أﻥ ﺎ( اﻟﻌﻤ ﻞ ﻡﻌ ﻪ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻨ ﺰل‪ ،‬وأﺡﻴﺎﻥ ًﺎ یﻐﻴ ﺮ ﻡﻮﻋ ﺪ إﺟﺎزﺕ ﻪ‬ ‫ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫إذا وﺽﻌﺖ ﻋﻼﻡﺔ ﻋﻨﺪ أآﺜﺮ ﻡﻦ ﺟﻤﻠﺔ ﻡﻦ اﻟﺠﻤﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ أن ﺕﺮاﺟﻊ أﺱﻠﻮب‬ ‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻟﺪیﻚ ﺑﻌﻨﺎیﺔ‪ ،‬واﺱﺄل ﻥﻔﺴﻚ ﻋﻦ ﺱﺒﺐ وﺟﻮد هﺬﻩ اﻟﻈﺮوف )‪ 4‬ص ‪.(37‬‬ ‫وﻗﺒﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻻﺑﺪ ﻡﻦ ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬ ‫ﻡﻦ اﻷﻓﻀﻞ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻔﻌ ﺎل أن ﺕ ﺘﺤﻜﻢ ﺑﻌﻤﻠ ﻚ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺟﻴ ﺪ‪ ،‬وه ﺬا ﻡﻤﻜ ﻦ ﻡ ﻦ‬ ‫ﺧﻼل ﻗﻴﺎﻡﻚ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ وﺑﺸﻜﻞ ﻡﻨﺘﻈﻢ‪:‬‬ ‫• ﻡﺮاﺟﻌﺔ واﺟﺒﺎﺕﻚ وﻡﺴﺆوﻟﻴﺎﺕﻚ‪ :‬آﻴﻒ ﺕﺆﺙﺮ هﺬﻩ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻋﻠ ﻰ ﻡﺆﺱﺴ ﺘﻚ؟ ﻡ ﺎ ه ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺠﺪیﺪة اﻟﺘﻲ یﺠﺐ أن ﺕﻜﺘﺴﺒﻬﺎ؟ وﻡﺎ هﻲ اﻟﻤﻌﻴﻘﺎت اﻟﺘﻲ یﺠﺐ أن ﺕﺰیﻠﻬ ﺎ؟‬ ‫هﻞ ﺕﻐﻴﺮت واﺟﺒﺎﺕﻚ؟ وﻡﺎ هﻲ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺠﺪیﺪة؟‬

‫‪Page 21‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫• ﺕﺮﺕﻴﺐ اﻷوﻟﻮیﺎت‪ :‬ﺕﺮﺕﻴﺐ اﻷهﺪاف ﺡﺴﺐ اﻷوﻟﻮیﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻞ هﻨﺎك ﺕﻐﻴﺮات ﺕ ﺆﺙﺮ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺕﺮﺕﻴﺒﻬﺎ؟ وهﻞ یﺠﺐ إﺧﺒﺎر اﻵﺧﺮیﻦ ﺑﻬﺎ؟‬ ‫• اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻡﺠ ﺎﻻت ﺕﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ‪ :‬ﻡ ﺎ ه ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺘ ﻲ یﺠ ﺐ‬ ‫ﺕﺤﻘﻴﻖ ﻥﺘﺎﺋﺞ ﻡﻌﻴﻨﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫• ﻡﻌﺮﻓﺔ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﺪیﺪ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ وﺡﺪك اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺕ ﺬآﺮ أن وﻇﻴﻔﺘ ﻚ ﺕﺘﻄﻠ ﺐ ﻡﻨ ﻚ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟﻤﺆﺱﺴ ﺔ ﻡ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﺱ ﺘﺨﺪام اﻟﻔﻌ ﺎل‬ ‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮیﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ یﺠﺐ أن ﺕﻔﺮز اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻬﺎم ﻋﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻬ ﺎم وأن ﺕﻨﺠ ﺰ‬ ‫ﻞ ﻋ ﻦ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ یﺤ ﻖ ﻟﻬ ﻢ‬ ‫وﻇﻴﻔﺘﻚ ﻋﻠﻰ أﺱﺎس ﻗﺎﺋﻤﺔ أوﻟﻮیﺎت )‪ 4‬ص ‪ ،(48‬وﺕﺨ ّ‬ ‫اﻥﺠﺎزهﺎ‪ ،‬واﻋﻄﻬﻢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻷداء أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﺘﻲ یﻘﺒﻀﻮن ﻋﻨﻬﺎ أﺟﺮًا‪.‬‬ ‫إﺡﺪى اﻟﺨﻄﻮات اﻷوﻟﻮیﺔ اﻟﺘﻲ یﺠﺐ أن ﺕﺘﺨﺬهﺎ ﺡﻴﻨﻤﺎ ﺕﻘﺮر ﻡﺎ اﻟﺬي ﺱﺘﻔﻮﺽﻪ هﻮ أن ﺕﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻼ ﻟﻸﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺕﺄدیﺔ وﻇﻴﻔﺘﻚ‪ ،‬وﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﺱ ﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟﻤﺒ ﻴﻦ‬ ‫ﻼ آﺎﻡ ً‬ ‫ﺕﺤﻠﻴ ً‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ .(3‬اﺱ ﺘﺨﺪم اﻟﻌﻤ ﻮد اﻷیﻤ ﻦ ﻡ ﻦ اﻟﻨﻤ ﻮذج ﻟﻜﺘﺎﺑ ﺔ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﺑﺠﻤﻴ ﻊ أﻥ ﻮاع‬ ‫اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻮم ﺏﻬﺎ واﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﺨ ﺬهﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻓﺘ ﺮات ﻣﻨﺘﻈﻤ ﺔ‪ ،‬ﻻ ﺕﻐﻔ ﻞ أي ﺵ ﻲء‬ ‫ﻡﻦ هﺬﻩ اﻷﻥﺸﻄﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻃ ﻼق‪ ،‬ﻓ ﺈذا آﻨ ﺖ ﺕﻘ ﻮم ﺑﻔ ﺘﺢ ﺑ ﺎب ﻡﻜﺘﺒ ﻚ آ ﻞ ﺻ ﺒﺎح اآﺘ ﺐ ذﻟ ﻚ‬ ‫آﺄﺡﺪ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ اﻟﻴﻮﻡﻲ‪ ،‬وإذا آﻨﺖ ﺕﺮﻓ ﻊ ﺱ ﻤﺎﻋﺔ اﻟﻬ ﺎﺕﻒ ﻟﺘ ﺮد ﻋﻠ ﻰ‬ ‫رﺋﻴﺴ ﻚ ﻓﺎآﺘ ﺐ ذﻟ ﻚ أیﻀ ﺎً‪ ،‬ﺧ ﺬ ﻡ ﻦ وﻗﺘ ﻚ یﻮﻡﻴ ًﺎ ‪ 20‬دﻗﻴﻘ ﺔ أو ﻥﺼ ﻒ ﺱ ﺎﻋﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷآﺜ ﺮ‬ ‫ﻟﺘﺴﺠﻴﻞ هﺬﻩ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ واﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﻜ ﺮرة اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﺨ ﺬهﺎ‪ ،‬وﻻ ﺕﻌﻤ ﻞ أي ﺵ ﻲء ﺁﺧ ﺮ ﺧ ﻼل‬ ‫ﻓﺘﺮة اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ )‪ 49‬ص ‪.(119‬‬ ‫ﺲ وﺟﻮدهﺎ ﻟﻤﺪة أﺱ ﺒﻮع‬ ‫وﺡﻴﻨﻤﺎ ﺕﻨﺘﻬﻲ ﻡﻦ آﺘﺎﺑﺔ هﺬﻩ اﻷﻥﺸﻄﺔ ﺽﻌﻬﺎ ﻓﻲ أدراج اﻟﻤﻜﺘﺐ واﻥ َ‬ ‫– وﻟﻜﻲ ﻻ ﺕﻨﺴﻰ ﻗﺮاءﺕﻬﺎ ﺑﻌﺪ أﺱﺒﻮع‪ ،‬اآﺘﺐ ﻡﺬآﺮة ﺑﺬﻟﻚ وﺽﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻡﻠ ﻒ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ‪ ،‬وﺑﻌ ﺪ‬ ‫أﺱ ﺒﻮع أﻋ ﺪ ﻗ ﺮاءة ه ﺬﻩ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ ﻡ ﺮة ﺙﺎﻥﻴ ﺔ‪ ،‬وﺱ ﺠﻞ اﻷﻋﻤ ﺎل واﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘ ﺬآﺮهﺎ‬ ‫وﻥﺴﻴﺖ آﺘﺎﺑﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وأﻥﺖ اﻟﻴﻮم ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺡﻠﺔ ﺕﻜﻮن ﻗ ﺪ آﺘﺒ ﺖ ﺡ ﻮاﻟﻲ ‪10‬‬ ‫ﺻ ﻔﺤﺎت أو أآﺜ ﺮ ﻡ ﻦ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ‪ ،‬وﻡ ﺮة أﺧ ﺮى اﺡ ﺘﻔﻆ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻨﻤ ﺎذج ﻓ ﻲ درج ﻡﻜﺘﺒ ﻚ‬ ‫ﻟﺘﺴﺘﺮﺟﻌﻬﺎ ﻡﺮة أﺧﺮى ﺑﻌ ﺪ ﺡ ﻮاﻟﻲ ﺙﻼﺙ ﺔ أو أرﺑﻌ ﺔ أﺱ ﺎﺑﻴﻊ‪ ،‬أﻋ ﺪ ﻗﺮاءﺕﻬ ﺎ ﻡ ﺮة أﺧ ﺮى ﺑﻌ ﺪ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻤﺮة ود ّون ﺑﻬﺎ ﻡﺎ یﺘﺒﺎدر إﻟﻰ اﻟﺬهﻦ وهﻲ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺆدیﻬ ﺎ ﻡ ﺮة آ ﻞ ﻋ ﺪة أﺱ ﺎﺑﻴﻊ‬ ‫أو ﻡﺮة آﻞ ﺵﻬﺮ‪ ،‬ورﺑﻤﺎ ﻡﺎ زﻟﺖ ﺕﻔﻜﺮ ﻓﻲ أﻋﻤﺎل أﺧﺮى وﻟﻮ آﺎﻥ ﺖ ﻏﻴ ﺮ هﺎﻡ ﺔ وإﻥﻤ ﺎ ﺕﺄﺧ ﺬ‬ ‫ﻡﻦ وﻗﺘﻚ ﻋ ﺪة دﻗ ﺎﺋﻖ ﻹﻥﺠﺎزه ﺎ‪ ،‬ﺱ ﺠﻠﻬﺎ ﺟﻤﻴﻌ ًﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟ ﺪﻗﺎﺋﻖ ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺠﻤ ﻊ ﻟﺘﺼ ﺒﺢ ﺱ ﺎﻋﺎت‬ ‫وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﻴﺠﺐ ﺕﺴﺠﻴﻞ آﻞ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻮم ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺡﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻗ ّﺪر اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻪ آ ﻞ ﻥﺸ ﺎط ﺵ ﻬﺮﻳ ًﺎ‪ ،‬وﺱ ﺠﻞ ه ﺬا اﻟ ﺮﻗﻢ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫یﺴﺎر اﻟﻌﻤﻮد اﻷول‪ ،‬ورﺑﻤﺎ ﺕﻜﻮن هﺬﻩ هﻲ اﻟﻤﺮة اﻷوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻓﻜﺮت ﻓﻴﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻡﻘ ﺪار اﻟﻮﻗ ﺖ‬ ‫اﻟﺬي ﺕﻨﻔﻘﻪ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻹﻥﺠﺎز هﺬﻩ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺱﻮف یﻌﻄﻴﻚ ذﻟﻚ أیﻀ ًﺎ ﻓﻜ ﺮة ﺟﻴ ﺪة‬ ‫ﻋﻦ ﺕﻜﺎﻟﻴﻒ ﺕﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻷﻥﺸﻄﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻚ وﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ أیﻀًﺎ‪.‬‬ ‫‪Page 22‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺙﻢ ﺕﺄﺕﻲ ﺱﺎﻋﺔ اﻟﻮﻗﻔﺔ ﻡﻊ اﻟﺬات وذﻟﻚ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻥﻔﺴﻚ ﺑﺄﻡﺎﻥﺔ‪ ،‬وﻟﺘﺴ ﺄل ﻥﻔﺴ ﻚ ه ﺬا اﻟﺴ ﺆال ﻟﻤ ﺎذا‬ ‫ﺕﻘﻮم ﺏﺄداء ه ﺬﻩ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ ﺏﻨﻔﺴ ﻚ؟ ﺱ ﺠﻞ ه ﺬﻩ اﻷﺱ ﺒﺎب ﻟﻜ ﻞ ﻥﺸ ﺎط ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻮد اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻡ ﻦ‬ ‫اﻟﻴﺴﺎر‪ ،‬وﻋﻨﺪ هﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ ﺱﺘﻜﻮن ﻗﺎدرًا ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻥﻮﻋﻴﺔ هﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻠﺘﺼ ﻨﻴﻒ‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻖ ذآﺮﻩ‪ .‬هﻞ یﻤﻜﻦ ﺕﺼﻨﻴﻒ هﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﻡﻦ ﻡﻀﻴﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟ هﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺡ ﺬف ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط ﺏ ﺪون أي ﺕ ﺄﺙﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ أداﺋ ﻚ وأه ﺪاﻓﻚ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺕﺮﻳﺪ ﺕﺤﻘﻴﻘﻬﺎ أو أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟ إذا آ ﺎن اﻷﻡ ﺮ آ ﺬﻟﻚ ﻓﺎآﺘ ﺐ آﻠﻤ ﺔ )اﺡ ﺬف( ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻮد‬ ‫اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‪ ،‬وآ ﻦ ﺡﺮیﺼ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ أﻻ ﺕﻔ ﻮض أي ﻥﺸ ﺎط ﺱ ﺘﻘﻮم ﺑﺤﺬﻓ ﻪ‪ ،‬وإذا اﺡﺘ ﺎج اﻷﻡ ﺮ إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻡﻮاﻓﻘ ﺔ رﺋﻴﺴ ﻚ ﻟﺤ ﺬف ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط أو إﻟﻐﺎﺋ ﻪ‪ ،‬اﺵ ﺮح ﻟ ﻪ ﻡﺰای ﺎ إﻟﻐ ﺎء ه ﺬا‬ ‫اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬إذ أن ﻡﺎ یﺘﻜﻠﻔﻪ ﻻ یﺴ ﺎوي اﻟﻌﺎﺋ ﺪ ﻡﻨ ﻪ‪ .‬وآ ﻦ ﺡﺮیﺼ ًﺎ أیﻀ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ أن ﺕﺤ ﺎول ﺕﻘﻨ ﻴﻦ‬ ‫ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط ﺽ ﻤﻦ واﺟﺒﺎﺕ ﻚ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ‪ .‬آ ﻦ أﻡﻴﻨ ﺎ ﻡ ﻊ ﻥﻔﺴ ﻚ ﻓ ﻼ أﺡ ﺪ ﻏﻴ ﺮك ﺱ ﻴﺮى ه ﺬﻩ‬ ‫ﻻ آﺒﻴ ﺮة ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط ﻷﻥ ﻪ ﺱ ﻴﻤﻨﺤﻚ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴ ﺔ؟ ه ﻞ‬ ‫اﻟﻨﻤ ﺎذج‪ .‬ه ﻞ ﺕﻌﻠ ﻖ ﺁﻡ ﺎ ً‬ ‫ﺱﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪیﺮ واﻟﻘﺒﻮل ﺑﺈﻥﺠﺎز هﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط؟ أو أن ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط ه ﻮ ﻥﺸ ﺎط ﺡ ﺎآﻢ ﻓ ﻲ‬ ‫أداء وﻇﻴﻔﺘﻚ وﻻ أﺡﺪ ﻏﻴﺮك ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ یﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑ ﻪ؟ وﻋﻨ ﺪ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺡﻠ ﺔ ﻋﻠﻴ ﻚ أن‬ ‫ﻻ ﻡﻦ‬ ‫ﺕﺴ ﺄل ﻥﻔﺴ ﻚ أیﻀ ًﺎ ه ﻞ یﻤﻜﻨ ﻚ ﺕﻘﻠﻴ ﻞ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﺬي ﺕﻘﻀ ﻴﻪ ﻓ ﻲ إﻥﺠ ﺎز ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط ﺑ ﺪ ً‬ ‫إﻟﻐﺎﺋﻪ؟‬ ‫واﻵن ﺑﻌ ﺪ إآﻤ ﺎل اﻷﻋﻤ ﺪة اﻟﺜﻼﺙ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول ﻋﻠﻴ ﻚ أن ﺕﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻮد اﻟﺮاﺑ ﻊ وﺕﺴ ﺄل‬ ‫ﻥﻔﺴﻚ هﻞ ﻳﻮﺝﺪ أﺡﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻲ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺏﻬ ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈ ﻮر اﻟﻘﺮﻳ ﺐ‬ ‫ﺏﻌﺪ ﺕﺪرﻳﺒﻪ ﻟﺒﻀﻌﺔ أﻳﺎم ﻓﻘﻂ؟ هﺬا ﻡﻊ اﻟﻔﺮض ﺑﺄن هﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻟﺪیﻪ اﻟﺮﻏﺒﺔ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم‬ ‫ﻷداء هﺬا اﻟﻨﺸﺎط وﻟﺪیﻚ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺕﻌﻠﻴﻤﻪ‪.‬‬ ‫وﻋﻠﻴﻚ أن ﺕﺠﻴﺐ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال )ﺑ ﻨﻌﻢ( أو )ﻻ( وﺱ ﺠﻞ ه ﺬﻩ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻮد اﻟﺮاﺑ ﻊ‪،‬‬ ‫ﻻ ﺁﺧ ﺮ وه ﻮ ه ﻞ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺕ ﺪرﻳﺐ ه ﺬا‬ ‫ﻓ ﺈذا آﺎﻥ ﺖ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ )ﻻ( ‪ ..‬ﻋﻠﻴ ﻚ أن ﺕﺴ ﺄل ﻥﻔﺴ ﻚ ﺱ ﺆا ً‬ ‫اﻟﺸﺨﺺ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺏﻬ ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ؟ وﻻ یﻌﻨ ﻲ هﻨ ﺎ أن اﻟﺘ ﺪریﺐ ﺱﻴﺴ ﺘﻐﺮق ﺱ ﻨﻮات ﺑ ﻞ ﻗ ﺪ ﺕﻘﻀ ﻲ‬ ‫ﻡﻌﻪ ﻋﺪة ﺱﺎﻋﺎت أﺱﺒﻮﻋﻴًﺎ ﻟﻤﺪة ﻋﺪة ﺵﻬﻮر وذﻟﻚ ﻟﺘﺪریﺒﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻬ ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط‪ ،‬وﻋﻠﻴ ﻚ‬ ‫أیﻀًﺎ أن ﺕﺠﻴﺐ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال )ﺑﻨﻌﻢ( أو )ﻻ( وﺱﺠﻞ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﺨﺎﻡﺲ‪.‬‬ ‫واﻵن ﺕﺤﺮك إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻮد اﻷﺧﻴ ﺮ‪َ ،‬ﻣ ﻦ ﻳﺘﺒ ﺎدر ﻓ ﻲ ذهﻨ ﻚ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺏﻬ ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﻣﻌﻚ؟ وهﻞ یﻤﻜﻦ أن یﻘﻮم ﺑﻬﺬا اﻟﻨﺸﺎط أآﺜﺮ ﻡﻦ ﻓﺮد؟ أآﺘﺐ أﺱﻤﺎء هﺆﻻء اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻻ ﺕﻜﺘ ﺐ‬ ‫ﻥﻔﺲ اﻷﺱﻤﺎء ﻟﻜﻞ اﻷﻥﺸﻄﺔ وﻟﻜﻦ ﺕﺨﻴﺮ اﻷﺵﺨﺎص اﻟﺬیﻦ یﻤﻜﻨﻬﻢ أداء آ ﻞ ﻥﺸ ﺎط ﺑﺄﻓﻀ ﻞ ﻡ ﺎ‬ ‫یﻜﻮن‪.‬‬ ‫ﺕﺸ ﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ اﻟﺘ ﺪریﺐ واﻟﺘﻄ ﻮیﺮ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻼ ﺑ ﺪ ﻡ ﻦ ﺕﻀ ﻤﻴﻦ آ ﻞ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ‬ ‫ﻡﻌ ﻚ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴ ﻚ أن ﺕ ﻮازن ﺑ ﻴﻦ أﻋﺒ ﺎء اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻜ ﻞ ﻡ ﻨﻬﻢ ﻋﻨ ﺪ وﻗ ﺖ ﺡ ﺪوث‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‪ ،‬وﻡﻊ ذﻟﻚ ﻓﺈذا رأیﺖ أن هﻨﺎك ﺵﺨﺼ ًﺎ واﺡ ﺪًا ﻓﻘ ﻂ ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻟﺪی ﻪ اﻟﻤﻘ ﺪرة‬ ‫‪Page 23‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻤﻨﺎﺱ ﺐ ویﻤﻜ ﻦ ﺕﺪریﺒ ﻪ ﻋﻠ ﻰ إﻥﺠ ﺎز ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط اآﺘ ﺐ اﺱ ﻢ ه ﺬا اﻟﺸ ﺨﺺ ﻓﻘ ﻂ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺪای ﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻨ ﻚ ﺱ ﺘﺮى اﻟﻌﺎﺋ ﺪ‬ ‫)وﺕﺬآﺮ‪ :‬إن ﺕﻄﻮیﺮ اﻟﺒﺸﺮ وﺕﺪریﺒﻬﻢ یﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘًﺎ ﻃﻮی ً‬ ‫ﻡﻦ هﺬا اﻻﺱﺘﺜﻤﺎر ﺡﻴﻨﻤﺎ ﺕﺮى اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ(‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻃﺒﻖ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﺎرﺕﻮ وه ﻲ أن ‪ %20‬ﻡ ﻦ‬ ‫ﻡﺮؤوﺱ ﻴﻚ ه ﻢ اﻟ ﺬیﻦ یﺤﻘﻘ ﻮن ‪ %80‬ﻡ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ،‬وﺕ ﺬآﺮ ﺕ ﺄﺙﻴﺮ أداء ه ﺆﻻء اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ‬ ‫)ذوي ﻥﺴ ﺒﺔ ‪ (%20‬واﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺱ ﻴﺤﻘﻘﻮﻥﻬﺎ إذا ﻡ ﺎ أﻋﻄ ﻮا ﻡﺴ ﺎﻋﺪة أﺽ ﺎﻓﻴﺔ )‪ 49‬ص‬ ‫‪.(123‬‬ ‫وأیﻀًﺎ ﻻ ﺕﻘﻊ ﻓﻲ ﻡﺼﻴﺪة ﺕﻔ ﻮیﺾ ﻡﻌﻈ ﻢ اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت ﻟ ﻨﻔﺲ اﻟﺸ ﺨﺺ‪ ،‬وه ﻲ ﻡﺼ ﻴﺪة یﺴ ﻬﻞ‬ ‫اﻟﻮﻗ ﻮع ﻓﻴﻬ ﺎ‪ ،‬ﻷن هﻨ ﺎك داﺋﻤ ًﺎ‪ ،‬ﻡ ﻦ ﻡﺮؤوﺱ ﻴﻚ‪ ،‬ﻡ ﻦ ه ﻮ أآﺜ ﺮ رﻏﺒ ﺔ ﻟﻘﺒ ﻮل أداء أﻋﻤ ﺎل‬ ‫إﺽ ﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ودﻗﻴ ﻖ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻪ وأﺱ ﺮع ﻡ ﻦ ﺑ ﺎﻗﻲ زﻡﻼﺋ ﻪ‪ ،‬وﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ ﺱﻴﺼ ﺒﺢ ه ﺬا اﻟﺸ ﺨﺺ‬ ‫ﻼ ﺑﺄﻋﺒﺎء أآﺜﺮ ﻡﻤﺎ یﺤﺘﻤﻞ وﻗﻠﻴﻞ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ورﺑﻤﺎ یﻬﺮب ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻡﻦ أداء هﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫ﻡﺤﻤ ً‬ ‫وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ أﻋﺪ ﺧﻄﺔ ﻟﺘﻔﻮیﺾ هﺬﻩ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻟﻬﺆﻻء اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ‪ ،‬ﻡﻊ ﺕﺴ ﺠﻴﻞ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﻼزم‬ ‫ﻹﻥﺠﺎز آﻞ ﻥﺸﺎط واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﻠﻲ اﻟﻼزم ﻹﻥﺠﺎز اﻷﻥﺸﻄﺔ ﻟﻜ ﻞ ﺵ ﺨﺺ ﻡﻘﺘ ﺮح ﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻷﻥﺸﻄﺔ ﻟﻪ وذﻟﻚ آﻞ ﺵﻬﺮ‪ ،‬وإذا ﻋﺮﻓﺖ آﻤﻴﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺘﻘﺮیﺒﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻚ أن ﺕﺤﺪد آﻴﻔﻴﺔ ﺕﻮزیﻊ‬ ‫هﺬﻩ اﻷﻥﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﻡﺮؤوﺱﻴﻚ ﻃﺒﻘًﺎ ﻷوﻗﺎت ﻓﺮاﻏﻬﻢ واﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ یﻤﺎرﺱﻮﻥﻬﺎ ﺡﺎﻟﻴًﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3‬ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻷﻥﺸﻄﺔ‬ ‫اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ أﻗﻮم‬ ‫ﺏﻬﺎ ﺏﺎﻥﺘﻈﺎم‬

‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺴﺘﻐﺮق‬ ‫ﺵﻬﺮﻳ ًﺎ‬

‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺕﺠﻌﻠﻨﻲ أﻗﻮم‬ ‫ﺏﻬﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺵﺨﺼﻴ ًﺎ‬

‫هﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﻷﺡﺪ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻲ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺏﻬﺎ )ﻥﻌﻢ ‪/‬‬ ‫ﻻ(‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪Page 24‬‬

‫هﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺕﺪرﻳﺐ‬ ‫أﺡﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺏﺬﻟﻚ )ﻥﻌﻢ ‪/‬‬ ‫ﻻ(‬

‫ﻣﻦ اﻟﺬي ﺳﻴﻘﻮم‬ ‫ﺏﺬﻟﻚ‬

Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra

ILLAFTrain Publishing Co Ltd

Page 25

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﺎ هﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﺠﺐ ﺕﻔﻮﻳﻀﻬﺎ؟‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫•‬ ‫•‬

‫ﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻷه ﺪاف وﺕﻜ ﻮﻳﻦ اﻟﺮؤﻳ ﺔ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺝ ﻞ‪ :‬ﻓﻤﻮﻗﻌ ﻚ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻤ ﺔ ی ﻮﻓﺮ ﻟ ﻚ رؤی ﺔ‬ ‫ﺵﺎﻡﻠﺔ ﻻﺡﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺸﺮآﺔ‪ ،‬وﺕﻌﺪ هﺬﻩ اﻟﺮؤیﺔ واﺡﺪة ﻡﻦ اﻟﻤﻴﺰات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪.‬‬ ‫ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﺽﺒﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬ﻓﺄﻥﺖ اﻟﺬي یﻘﻮم ﺑﺘﺤﺪیﺪ اﻷهﺪاف ﻷﻓﺮاد اﻟﻔﺮیﻖ‪،‬‬ ‫وأﻥﺖ اﻟﺬي یﻀﻊ اﻟﻤﻌﺎیﻴﺮ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺕﻘﺪﻡﻬﻢ ﻓﻲ أداء اﻟﻤﻬﺎم‪ .‬وذﻟﻚ یﺤ ﺘﻢ ﻋﻠﻴ ﻚ أن ﺕﻘ ﺮر إن‬ ‫آﺎن اﻟﻔﺮیﻖ ﻗﺪ أﻓﻠﺢ ﻓﻲ ﺕﺤﻘﻴﻖ ﻡﺎ آﻠﻒ ﺑﻪ أم أﻥﻪ ﻟﻢ یﻨﺠﺢ ﻓﻲ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺤﺴﺎﺳﺔ‪ :‬إن ﻡﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﻻ ﺕﺘﻄﻠ ﺐ ﻓﻘ ﻂ اهﺘﻤﺎﻡ ﻚ اﻟﺸ ﺪیﺪ‬ ‫وﺧﺒﺮﺕﻚ اﻟﻄﻮیﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ وﺽﻊ أﺡﺪ أﻓﺮاد اﻟﻔﺮیﻖ ﻓﻲ وﺱ ﻂ ه ﺬا اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﻤﻠﺘﻬ ﺐ ﻟ ﻴﺲ‬ ‫ﻡ ﻦ اﻹﻥﺼ ﺎف‪ .‬إن اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻗ ﺪ ﺕﻜ ﻮن ﻗﺎﺱ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻷﺡﻴ ﺎن‪ ،‬وﻟﻜﻨ ﻚ هﻨ ﺎ ﻟﻜ ﻲ ﺕﺘﺨ ﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﻌﺒﺔ وﺕﻤﺘﺺ اﻟﺤﺮارة اﻟﺘﻲ یﻮﻟﺪهﺎ ﻋﻤﻠﻚ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻴﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻷﺡﻴ ﺎن ﻗ ﺪ یﻜﻠﻔ ﻚ رﺋﻴﺴ ﻚ ﺑﻤﻬﻤ ﺔ ﻡﺤ ﺪدة واﺽ ﻌﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻋﺘﺒﺎرﻩ أﻥﻚ ﺱﺘﻨﺠﺰ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺑﻨﻔﺴﻚ‪ .‬ﻡﻬﻤﺎ آﺎن اﻟﻤﻮﻗﻒ‪ ،‬إذا آﻠﻔﺖ ﺑﻤﻬﻤﺔ وآ ﺎن ﻡ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ أن ﺕﺆدیﻬﺎ ﺑﻨﻔﺴﻚ ﻓﻼ یﺼﺢ أﺑﺪا أن ﺕﻔﻮض هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ إﻟﻰ أﺡﺪ أﻓﺮاد ﻓﺮیﻘﻚ‪.‬‬ ‫اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺴ ﺮﻳﺔ أو اﻟﺤﺴﺎﺳ ﺔ‪ :‬ﺑﺤﻜ ﻢ ﻡﻨﺼ ﺒﻚ‪ ،‬ﻡ ﻦ واﺟﺒ ﻚ أن ﺕﺤ ﺘﻔﻆ ﺑﺴ ﺮیﺔ ﺑﻌ ﺾ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت‪ .‬ﻡ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻷﺟ ﻮر واﻟﺮواﺕ ﺐ وﺑﻴﺎﻥ ﺎت اﻷﻡ ﻼك وﺕﻘﻴ ﻴﻢ أداء‬ ‫اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻡﺎ إﻟﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻣﺎ هﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺕﻔﻮﻳﻀﻬﺎ؟‬ ‫ﻼ یﻤﻜﻦ أن یﻘﻮم ﺑﻪ ﺵﺨﺺ ﺁﺧ ﺮ ﺕﻤﻨ ﻊ ﻥﻔﺴ ﻚ ﻡ ﻦ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي‬ ‫ﻓﻲ آﻞ ﻡﺮة ﺕﻨﺠﺰ ﻋﻤ ً‬ ‫ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أﻥﺖ وﺡﺪك إﻥﺠﺎزﻩ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻡ ﺎ یﻔ ﻮض اﻟﻤ ﺪیﺮون اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﺘ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺰی ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ‬ ‫اﻟﻼزم ﻹﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻹداریﺔ اﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬أو ﺕﻄﻮیﺮ اﻹﻥﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬أو ﺕﻄﻮیﺮ ﻡﻬ ﺎرات ﻡ ﻮﻇﻔﻴﻬﻢ‪.‬‬ ‫وﻓﻴﻤﺎ یﻠﻲ ﺑﻌﺾ أﻥﻮاع اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ یﺠﺐ أن ﺕﻔﻮﺽﻬﺎ‪:‬‬ ‫•‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫اﻟﺘﻔﺎﺹﻴﻞ‪ :‬اﺡﺘﺮس‪ .........‬ﻓﺎﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻡﺮﺕﻊ ﺧﺼﺐ ﻟﻠﻔﻴﺮوﺱﺎت واﻟﺒﻜﺘﺮی ﺎ‪ .‬ﻟ ﻴﺲ هﻨ ﺎك‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻡﺎ هﻮ أﻗﻮى ﻡ ﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ ﻓ ﻲ ﺕﺒﺪی ﺪ وﻗ ﺖ اﻟﻘ ﺎدة‪ ،‬ﺕﻘ ﺮر اﻟﺤﻜﻤ ﺔ اﻟﻘﺪیﻤ ﺔ أن‬ ‫‪ %20‬ﻡﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺕﺄﺕﻲ ﻡﻦ ‪ %80‬ﻡﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﺕﺮك اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻟﻔﺮیﻘﻚ‪ ،‬ورآﺰ ﺟﻬ ﻮدك‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻬﺎم ذات اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻀﺨﻢ اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻴﺢ ﻟﻚ رﻓﻊ آﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أداء آﻞ ﻓﺮیﻘﻚ‪.‬‬ ‫ﺝﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬یﻤﻜﻨﻚ أن ﺕﻘﻮم ﺑ ﺎﻟﻜﺜﻴﺮ ﺑﺸ ﻜﻞ أآﺜ ﺮ آﻔ ﺎءة ﻋﻨ ﺪﻡﺎ ﺕﻜﻠ ﻒ أﺡ ﺪ اﻷﻓ ﺮاد‬ ‫ﺑﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬ﻓﺬﻟﻚ یﺘﻴﺢ ﻟﻚ وﻗﺘ ﺎ أﻃ ﻮل ﻟﺘﺤﺴ ﻦ ﺕﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻥ ﺎت وﺕ ﺘﻤﻜﻦ‬ ‫ﻡﻦ وﺽﻊ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻨﺎﺱﺒﺔ ﻟﻤﺸﻜﻼﺕﻚ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺘﻜﺮرة‪ :‬اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ یﺴﺘﻄﻴﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮیﻖ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﺑﺼ ﻮرة أﻓﻀ ﻞ ﻡﻨ ﻚ‬ ‫ﺑﺴﺒﺐ ﻡﻌﺮﻓﺘﻬﻢ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬ ‫ﺡﻀ ﻮر اﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﺎت‪ :‬ﻓﻬﻨ ﺎك ﺡ ﺎﻻت ﺡﻴ ﺚ ﻻ یﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻮﺽ ﻊ آﺜﻴ ﺮا إن أرﺱ ﻠﺖ ﻓ ﺮدًا‬ ‫یﻨﻮب ﻋﻨﻚ أو ﺡﻀﺮت ﺑﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬ ‫‪Page 26‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫•‬

‫•‬

‫•‬ ‫•‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪورﻳﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﺎدة واﻟﺘﻲ رﺑﻤﺎ یﺤﺘﺮﻓﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن أآﺜ ﺮ ﻡ ﻦ أي ﻡ ﺪیﺮ‪،‬‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺼ ﻐﻴﺮة واﻷﻋﻤ ﺎل اﻻﻋﺘﻴﺎدی ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺘﻬﻠﻚ اﻟﻘﺴ ﻢ اﻷآﺒ ﺮ ﻡ ﻦ یﻮﻡ ﻚ‪ .‬إن‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﺎ‪ -‬إن ﻟ ﻢ یﻜ ﻦ ﺟﻤﻴﻌﻬ ﺎ‪ -‬یﻤﻜ ﻦ ﺕﻔﻮیﻀ ﻬﺎ ﻋ ﻦ ﻃﺮی ﻖ ﺕﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺴﻴﺎﺱ ﺎت‬ ‫واﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ‪ .‬وﻡﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ أﻥﻬﻢ یﻌﺮﻓﻮن هﺬﻩ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ أآﺜﺮ ﻡﻨﻚ‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺕﺨﺼﺼﻚ اﻟﻔﻨﻲ أو اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬ه ﻲ ﻋ ﺎدة واﺟﺒ ﺎت ﺕﺸ ﻐﻴﻞ أآﺜ ﺮ‬ ‫ﻡﻨﻬﺎ وﻇﺎﺋﻒ إداریﺔ‪ ،‬وﺕﺴﺘﻄﻴﻊ ﺕﺪریﺐ اﻵﺧﺮیﻦ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪ .‬وﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ‪ ،‬إن اﻟﺘﺤ ﺪي اﻟ ﺬي‬ ‫یﻮاﺟﻬ ﻚ آﻤ ﺪیﺮ ه ﻮ ﺕﺤﻔﻴ ﺰ اﻵﺧ ﺮیﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ ﻥﺘ ﺎﺋﺞ أﻓﻀ ﻞ ﻡﻤ ﺎ آﻨ ﺖ أﻥ ﺖ ﺕﻨﺠ ﺰﻩ‬ ‫ﻋﻨﺪﻡﺎ آﻨﺖ ﻡﻮﻇﻔًﺎ‪ .‬ویﻤﻜﻨﻚ اﺱﺘﻐﻼل ﺟﺰء ﻡﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي وﻓﺮﺕﻪ آﻲ ﺕﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺰیﺪ ﻡﻦ‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﺕﺸﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬آﻲ ﺕﺘﻤﻜﻦ ﻡﻦ إدارﺕﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ وﺟﻪ‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺕﺨﺼﺺ اﻟﻤﺪﻳﺮ )وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻡﻦ ﺽﻤﻦ ﻡﻬﺎﻡﻪ(‪ :‬ﻡ ﻦ اﻟﻤﺆآ ﺪ‬ ‫أن ﺑﻌﺾ ﻡﻮﻇﻔﻴﻚ یﻔﻮﻗﻮﻥ ﻚ ﺧﺒ ﺮة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ یﺴ ﺘﻄﻴﻌﻮن إﻥﺠ ﺎز ﺑﻌ ﺾ ﻡﺠ ﺎﻻت ﻋﻤﻠ ﻚ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻡﻨﻚ‪ ،‬أﺕﺢ ﻟﻬﻢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻹﻥﺠﺎز هﺬا اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻲء‪ ،‬ورﺏﻤ ﺎ ﺕﺴ ﻮّف ﻓ ﻲ ﺕﺄدﻳﺘﻬ ﺎ‪:‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻻ ﺕﺤﺒﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻲ رﺏﻤﺎ ﺕﻨﺠﺰهﺎ ﺏﺸﻜﻞ ﺳ ّ‬ ‫ﻗﺪ یﻜﻮن إﻥﺠﺎز ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻻ ﺕﺤﺒﻬﺎ أﻡﺮًا آﺮیﻬﺎً‪ ،‬وﻋﺎدة ﻡ ﺎ ﺕﻬﻤﻠﻬ ﺎ أو ﺕﻨﺠﺰه ﺎ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﺱﻲء‪ ،‬ﻓﺎﺑﺤ ﺚ واﺱﺘﻜﺸ ﻒ ﻡ ﺎ یﺤﺒ ﻪ ﻡﻮﻇﻔ ﻮك وﻡ ﺎ ﻻ یﺤﺒﻮﻥ ﻪ‪ ،‬واﺱﺘﻜﺸ ﻒ أیﻀ ًﺎ‬ ‫ﻡ ﻮاهﺒﻬﻢ‪ ،‬ﺱ ﻮف ﺕﺠ ﺪ داﺋﻤ ًﺎ ﺵﺨﺼ ًﺎ ﻡ ﺎ یﺤ ﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي ﻻ ﺕﺤﺒ ﻪ أﻥ ﺖ‪ ،‬ﺑ ﻞ ویﻨﺠ ﺰﻩ‬ ‫أﻓﻀﻞ ﻡﻨﻚ‪ ،‬وإذا اﺡﺘﺎج اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن إﻟﻰ ﺕﺪریﺐ‪ ،‬ﻗﺪم ﻟﻬﻢ اﻟﺘﺪریﺐ اﻟﻼزم‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺕﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﺧﺒ ﺮة اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ :‬ه ﺬﻩ اﻷﻋﻤ ﺎل ﺕ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺕﻮﺱ ﻌﺔ ﻡﺠ ﺎل‬ ‫وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺕﻨﻤﻴﺔ أداﺋﻬﻢ‪ ،‬وإﺵﻌﺎرهﻢ ﺑﻮﺟﻮد اﻟﺘﺤﺪي واﻟﺤﺎﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺕﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪد اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﻨﺠ ﺰون اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺤﻴﻮﻳ ﺔ‪ :‬ﺽ ﺎﻋﻒ ﻗ ﻮة‬ ‫ﻡﺠﻤﻮﻋﺘﻚ‪ ،‬ﺑﺈﻋﻄﺎﺋﻬﻢ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺘﻲ ﺕﺠﻌﻠﻬﻢ یﺤﻠﻮن ﻡﺤ ﻞ ﺑﻌﻀ ﻬﻢ اﻟ ﺒﻌﺾ ﻓ ﻲ ﺡ ﺎﻻت‬ ‫اﻟﻄﻮارئ‪ ،‬أو ﺧﻼل ﻓﺘﺮات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻌﺘﺎدة‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺕﻀ ﻴﻒ اﻟﺘﻨ ﻮع ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻﻋﺘﻴ ﺎدي‪ :‬یﺮﻏ ﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن داﺋﻤ ًﺎ ﻓ ﻲ أن‬ ‫یﺤﺪث ﺕﻐﻴﻴﺮ ﻡﺎ ﻓﻲ إیﻘﺎع اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ویﻌﺘﺒﺮ ه ﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﺡ ﺎﻓﺰًا ﻟﻠﻤﻮﻇ ﻒ اﻟ ﺬي ﺑ ﺪأ یﺸ ﻌﺮ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻠﻞ ﻡﻦ وﻇﻴﻔﺘﻪ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺕﺰﻳﺪ ﻣﻦ اآﺘﻤﺎل اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺕﺰداد آﻔﺎءة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻓﻌ ﺎدة ﻡ ﺎ یﺘ ﻮﻓﺮ‬ ‫ﻟﻬ ﻢ اﻟﻤﺰی ﺪ ﻡ ﻦ وﻗ ﺖ اﻟﻔ ﺮاغ‪ .‬آﻠﻔﻬ ﻢ ﺑ ﺒﻌﺾ اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت واﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت اﻹﺽ ﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺕﺠﻌﻞ ﻡﻨﺎﺻﺒﻬﻢ أآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ اﺕﺼ ﺎل ﻣﺒﺎﺵ ﺮ ﻣ ﻊ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻨ ﺎﻇﺮة ﻓ ﻲ اﻹدارات اﻷﺧ ﺮى‪:‬‬ ‫ﻻ ﻡﺘﺮاﺑﻄ ﺔ یﺘﻌﻠﻤ ﻮن ﻡ ﻦ ﺑﻌﻀ ﻬﻢ اﻟ ﺒﻌﺾ ویﻜﺘﺸ ﻔﻮن‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟ ﺬیﻦ یﻨﺠ ﺰون أﻋﻤ ﺎ ً‬ ‫ﻃﺮﻗًﺎ أﻓﻀﻞ ﻹﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺕﺴﺘﺨﺪم وﺕﺪﻋﻢ اﻟﻤﻮاهﺐ اﻹﺏﺪاﻋﻴﺔ‪ :‬ﺵﺠﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ أن یﺒﺪﻋﻮا ﻓ ﻲ‬ ‫ﻡﻨﺎخ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎﻥﻖ وذﻟﻚ ﺑﺘﻜﻠﻴﻔﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﺙ ﻢ آ ﺎﻓﺊ أﺻ ﺤﺎب‬ ‫اﻟﺤﻠﻮل اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺕﺠﻌ ﻞ أﺹ ﺤﺎب اﻟﻤﻮاه ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﺕﺼ ﺎل ﺏ ﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ :‬وه ﺬﻩ ﻃﺮیﻘ ﺔ‬ ‫إیﺠﺎﺑﻴﺔ ﺕﺴﺘﺨﺪﻡﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻻآﺘﺸﺎف اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻷآﻔﻴﺎء داﺧﻞ اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬ ‫‪Page 27‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻻ ﺕﺼﺪق أﺑ ﺪا أن اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ اﻟﻮﺡﻴ ﺪة ﻟﺘ ﺪریﺐ ﻓﺮیﻘ ﻚ ه ﻲ اﻻﺵ ﺘﺮاك ﻓ ﻲ اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪریﺒﻴ ﺔ‬ ‫ﺑﺎهﻈ ﺔ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ یﻘ ﻮم ﺵ ﺨﺺ ﻏﻴ ﺮك ﻻ یﻌ ﺮف ﺵ ﻴﺌﺎ ﻋ ﻦ ﺵ ﺮآﺘﻚ ﺑﺘ ﺪریﺐ أﻓ ﺮاد‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺎ أآﺜﺮ اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻴﺢ ﻟﻚ ﺕﺪریﺒﻬﻢ داﺧ ﻞ اﻟﺸ ﺮآﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺴ ﺒﺔ ‪ %90‬ﻡ ﻦ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻻ ﺕﺤﺪث إﻻ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻥﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ هﺬا ﺕﺪریﺒﺎ ﻡﺠﺎﻥﻴ ﺎ ﻓﺤﺴ ﺐ‪ ،‬وﻟﻜﻨ ﻚ – ﺑﺘﻜﻠﻴ ﻒ أﻓ ﺮاد‬ ‫ﻓﺮیﻘ ﻚ ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻘ ﺪر ﻡﺘﺰای ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ– ﺕﺒﻨ ﻲ ﺙﻘ ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ أﻥﻔﺴ ﻬﻢ وﺕﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺕﻤﻬﻴﺪ ﻃﺮیﻘﻬﻢ إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ )‪ 32‬ص ‪.(74‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ‪:‬‬ ‫إن ﺱﻴﺎﺱﺔ اﻟﻼﻡﺮآﺰیﺔ ﺕﺤﺮك ﻡﻌﻈ ﻢ اﻟﺴ ﻠﻄﺎت ﻟﻠﻤﺴ ﺘﻮیﺎت اﻹداری ﺔ اﻷﻗ ﻞ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ اﻟﻤﺮآﺰی ﺔ‬ ‫ﺕﺼﻌﺪ آﻞ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻷﻋﻠﻰ راﺟﻊ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪،(3‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ ﺕﺘﺠﻪ ﻥﺤﻮ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻷدﻥﻰ‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ ﺕﺘﺠﻪ ﻥﺤﻮ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻷﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (3‬اﺕﺠﺎﻩ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺘﻲ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ‬

‫وﺕﺮآﺰ ﺱﻴﺎﺱﺔ اﻟﻤﺮآﺰیﺔ آﻞ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻓﻲ ی ﺪ ﻓﺌ ﺔ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ ﻡ ﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ،‬ویﻮﺽ ﺢ اﻟﺸ ﻜﻞ‬ ‫رﻗ ﻢ )‪ (4‬ﺕﻮزی ﻊ اﻟﺴ ﻠﻄﺔ ﻟﻠﻤﺴ ﺘﻮیﺎت اﻹداری ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ‪ ،‬وه ﻮ ﻡ ﺎ یﺸ ﺒﻪ‬ ‫اﻟﻤﺨﺮوط ﻗﺎﻋﺪﺕﻪ اﻟﻜﺒ ﺮى ﺕﺘﺠ ﻪ ﻥﺤ ﻮ ﻓﺌ ﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ .‬وﻗﺎﻋﺪﺕ ﻪ اﻟﺼ ﻐﺮى ﺕﺘﺠ ﻪ ﻥﺤ ﻮ ﻓﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹﺵﺮاﻓﻴﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻥﺴﺒﺔ ﻗﺎﻋﺪﺕﻪ اﻟﻜﺒﺮى إﻟﻰ ﻗﺎﻋﺪﺕﻪ اﻟﺼﻐﺮى ﻻ ﺕﻘﺎرن‪ .‬ویﻨﺘﺞ ﻋ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰی ﺔ اﺕﺠ ﺎﻩ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ إﻟ ﻰ رﻓ ﻊ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻡﺸ ﺎآﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ إﻟ ﻰ ﻓﺌ ﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺻ ﺎﺡﺒﺔ‬ ‫اﻟﺴ ﻠﻄﺔ اﻷآﺒ ﺮ ﻟﺤﻠﻬ ﺎ‪ ،‬وﻥﺘﻴﺠ ﺔ ﻟ ﺬﻟﻚ یﺘﻌﻄ ﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ آﺜﻴ ﺮًا وﺕﻜﺜ ﺮ ﻡﺸ ﺎآﻞ اﻹﻥﺘ ﺎج ﻓ ﻲ آ ﻞ‬ ‫ﻡﻨﻈﻤﺔ أو ﺵﺮآﺔ ﻡﻤﺎ یﻌﻮق ﺕﻘﺪﻡﻬﺎ‪ ،‬أﻡﺎ ﺱﻴﺎﺱﺔ اﻟﻼﻡﺮآﺰیﺔ وﺕﻔﻮیﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻷﺱﻔﻞ ﻓﺈﻥﻬ ﺎ‬ ‫ﺕﺨﻔﻒ اﻟﻌﺐء ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﺕﺆدي إﻟ ﻰ ﻡﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ ﺟﻤﻴﻌ ًﺎ ﻓ ﻲ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ‪ ،‬وﻡﻦ اﻟﺸﻜﻞ )‪ (5‬یﺘﻀﺢ اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ ﻡﺪى اﻟﺴ ﻠﻄﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺡ ﺔ ﻟﻠﻤﺴ ﺘﻮیﺎت اﻹﺵ ﺮاﻓﻴﺔ‬ ‫اﻷدﻥﻰ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ )‪ 49‬ص ‪.(163‬‬ ‫‪Page 28‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪(5‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪(4‬‬ ‫ﺡﺪود اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ‬ ‫ﺡﺪود‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫ﺡﺪود‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫ﺡﺪود اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ‬

‫اﻹدارة‬ ‫اﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫ﻣﺪى اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫اﻹدارة‬

‫ﻣﺪى اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫اﻟﻮﺳﻄﻰ‬ ‫ﺡﺪود‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮى‬ ‫اﻹﺵﺮاﻓﻲ‬ ‫اﻷول‬

‫ﺕﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﺳﺎس ﺡﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‪:‬‬

‫ﺡﺪود‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫ﻣﺪى اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺽﺌﻴﻞ‬

‫یﻨﻔ ﻖ اﻟﻌﺪی ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺸ ﺮﻓﻴﻦ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻡ ﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻓ ﻲ ﺡ ﻞ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ اﻟﺘ ﻲ یﻤﻜ ﻦ أن یﻌﺎﻟﺠﻬ ﺎ‬ ‫ﻡﻮﻇﻔﻮهﻢ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻡﻨﻬﻢ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ یﻠﻲ ﻡﺪﺧﻞ أﺱﺎس ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ )‪ 4‬ص ‪:(88‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪ :1‬ﺡﺪود اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻗ ﺪ ﻻ ﺕﻄﻔ ﻮ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻄﺢ إﻻ ﺑﻌ ﺪ ﺕﺠﻤﻴ ﻊ اﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ وﺕﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ اﺑ ﺪأ‬ ‫ﻼ‪.‬‬ ‫ﺑﻮﺽﻊ اﻓﺘﺮاض یﻤﻜﻨﻚ أن ﺕﺆآﺪﻩ أو ﺕﻨﻔﻴﻪ ﻡﺴﺘﻘﺒ ً‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪ :2‬ﺕﺠﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻟﻤﺸﺎﻋﺮ واﻵراء‪.‬‬ ‫ﻡﺎذا ﺡﺪث؟ أیﻦ وﻡﺘﻰ وآﻴﻒ ﺡﺪث ذﻟﻚ؟ ﻡﺎ ﺡﺠﻢ وﻡﺠﺎل وﺵﺪة ﻡ ﺎ ﺡ ﺪث؟ ﻡ ﻦ وﻡ ﺎذا ﺕ ﺄﺙﺮ‬ ‫ﺑﻤﺎ ﺡﺪث؟ هﻞ یﺤﺘﻤﻞ ﺕﻜﺮار ذﻟﻚ؟ هﻞ یﻠﺰم أي إﺟﺮاء ﺕﺼﺤﻴﺤﻲ؟ ﻗﺪ ﺕﺠﺒﺮ ﻇﺮوف اﻟﻮﻗ ﺖ‬ ‫واﻟﻨﻔﻘﺎت اﻷﺵﺨﺎص اﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻦ ﺑﺤ ﻞ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ ﻋﻠ ﻰ دراﺱ ﺔ ﻡ ﺎ یﺠ ﺐ ﻋﻤﻠ ﻪ ووﺽ ﻊ أوﻟﻮی ﺎت‬ ‫ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪ :3‬إﻋﺎدة ﺕﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺕﺴﺎﻋﺪك اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﻋﻠﻰ هﺬا‪ ،‬وﺕﻘﺪم ﻟﻚ اﻟﺒﻴﺎﻥﺎت اﻟﻼزﻡ ﺔ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺕﺨﺘﻠ ﻒ أو ﻻ ﺕﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻤﺬآﻮر ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪.1‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪ :4‬ﺕﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬ ‫اﺑﺘﻜﺮ اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬وﻻ ﺕﺴﺘﺒﻌﺪ أیﺔ ﺡﻠﻮل ﻡﻤﻜﻨﺔ إﻻ ﺑﻌﺪ ﻡﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻌﺪیﺪ ﻡﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪Page 29‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪ :5‬ﻗﻢ ﺏﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬ ‫أي ﻡﻨﻬﺎ یﻘﺪم اﻟﺤﻞ اﻷﻓﻀﻞ؟ ﻡﺎ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ؟ هﻞ ﺕﺘﻤﺎﺵﻰ اﻟﻨﻔﻘ ﺎت ﻡ ﻊ اﻟﻤﻨ ﺎﻓﻊ؟ ه ﻞ‬ ‫ﺱﺘﺨﻠﻖ اﻟﺤﻠﻮل ﻡﺸﺎآﻞ ﺟﺪیﺪة؟‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪ :6‬ﻗﻢ ﺏﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫ﻡﻦ یﺠﺐ أن یﺸﺎرك؟ إﻟﻰ أي ﻡﺪى؟ آﻴﻒ وﻡﺘﻰ وأیﻦ؟ ﻡﻦ ﺱﻴﺘﺄﺙﺮ ﺑﺎﻟﻘﺮار؟ ﻡﺎ اﻟﺨﻄﺄ اﻟ ﺬي‬ ‫یﻤﻜﻦ أن یﺤﺪث؟ آﻴﻒ ﺱﻴﺘﻢ إﺑﻼغ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻡﻨﻬﺎ؟‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪ :7‬ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺮ اﻟﺤﻠﻮل ﻡﻘﺎﺑﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة‪ ،‬وﻋﺪّل اﻟﺤﻞ إذا أردت اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻥﺘﺎج أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫إﺝﺮاء ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﺕﻌﺘﺒ ﺮ ﻡﺮﺡﻠ ﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺒﻖ ﺕﻔ ﻮیﺾ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﻤﺜﺎﺑ ﺔ ﻓﺮﺻ ﺔ یﻨﺘﻬﺰه ﺎ اﻟﻤ ﺪیﺮ ﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ‬ ‫ﺕﻮزی ﻊ وﺟﺪوﻟ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ وﺡﺪﺕ ﻪ‪ .‬إن ﺟ ﻮدة اﻹﻋ ﺪاد ﺕﺤ ﺪد إﻟ ﻰ ﺡ ﺪ آﺒﻴ ﺮ ﻥﺠ ﺎح ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‪ ،‬واﻟﻤ ﺪیﺮون اﻟ ﺬیﻦ یﺘﺠ ﺎهﻠﻮن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ه ﻢ –ﻋ ﺎدة‪ -‬اﻟ ﺬیﻦ یﺤﺘﻜ ﺮون اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻡ ﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻷﻥﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬أو اﻟﺬیﻦ یﻐﺮﻗﻮن ﻡﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ دون ﺕﻔﺮﻗﺔ‪ .‬اﺱ ﺄل ﻥﻔﺴ ﻚ اﻷﺱ ﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫ﻡﺴﺒﻘﺎً‪ ،‬آﻲ ﺕﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ اﺕﺨﺎذ أﻓﻀﻞ ﻗﺮارات اﻟﺘﻔﻮیﺾ )‪ 4‬ص ‪:(65‬‬ ‫‪ .1‬ﻡﺎ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮاﺟﺐ إﻥﺠﺎزﻩ؟‬ ‫‪ .2‬ﻡﺎ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي یﻤﻜﻦ ویﺠﺐ ﺕﻔﻮیﻀﻪ؟‬ ‫‪ .3‬ﻡﺎ أﻓﻀﻞ ﺕﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺪرات واهﺘﻤﺎﻡﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ؟‬ ‫‪ .4‬ﻡﻦ هﻢ اﻟﺬیﻦ ﺱﻴﺴﺎﻋﺪهﻢ اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻋﻠﻰ ﺕﻄﻮیﺮ أﻥﻔﺴﻬﻢ؟‬ ‫‪ .5‬ﻡﻦ یﺴﺘﻄﻴﻊ إﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ اﻵن؟‬ ‫‪ .6‬ﻡﻦ یﻤﻜﻦ ﺕﺪریﺒﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫‪ .7‬ﻡﺎ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﺎﻟﻲ اﻟﻤﻠﻘﻰ ﻋﻠﻰ آﺎهﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﻡﺎ ﻡﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ؟‬ ‫‪ .8‬ﻡﺎ أﻓﻀﻞ أﺱﻠﻮب ﻋﻤﻞ‪ -‬ﻏﻴﺮ إﻥﺠﺎزﻩ ﺑﻨﻔﺴﻲ‪ -‬ﻡﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ﻗﻴﻮد اﻟﻮﻗﺖ؟‬ ‫ﺕﻌﺘﺒﺮ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻔﺤﺺ واﻟﺠﺪاول اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ وﺱﺎﺋﻞ ﺟﻴﺪة ﻟﺘﻠﺨﻴﺺ وﺕﺴﺠﻴﻞ أﻓﻜﺎرك‪.‬‬

‫‪Page 30‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4‬اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﻡﺠﺎﻻت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬

‫‪Page 31‬‬

‫ﻡﻦ یﺴﺘﻄﻴﻊ أن یﻨﺠﺰ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻻن؟‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (5‬اﻟﺴﺠﻞ‬ ‫ﻡﻦ یﻤﻜﻦ ﺕﺪریﺒﻪ ﻋﻠﻰ إﻥﺠﺎز‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ؟‬

‫ﺕﻢ اﻟﺘﻔﻮیﺾ إﻟﻰ‬

‫‪Page 32‬‬

‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺕﻘﺮﻳﺮ ﻣﺘﻰ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﻻ وﻗﺒﻞ آﻞ ﺵﻲء‪ ،‬یﺠﺐ أن یﻘﺮر اﻟﻤ ﺪیﺮون ﻡﺘ ﻰ یﻜ ﻮن ﻡﻼﺋﻤ ًﺎ اﻥﺨ ﺮاط ﻡﺮؤوﺱ ﻴﻬﻢ ﻓ ﻲ‬ ‫أو ً‬ ‫أداء ﻡﻬ ﺎم أو اﺕﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات‪ .‬یﻤﻜ ﻦ أن ﺕﺴ ﺎﻋﺪ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت ﻋﻠ ﻰ اﻷﺱ ﺌﻠﺔ اﻷﺱﺎﺱ ﻴﺔ اﻟﺨﻤﺴ ﺔ‬ ‫اﻵﺕﻴﺔ – ویﻤﻜﻦ أن ﺕﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪیﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺮی ﺮ‪ .‬وﺕﻌﺘﺒ ﺮ ه ﺬﻩ اﻷﺱ ﺌﻠﺔ ﻡﻼﺋﻤ ﺔ ﺱ ﻮاء أآﺎﻥ ﺖ‬ ‫اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﺱﻴﺘﻢ ﺕﻔﻮیﻀﻬﺎ ﻟﻔﺮد واﺡﺪ أو ﻟﺠﻤﺎﻋﺔ )‪ 3‬ص ‪:(183‬‬ ‫‪ .1‬هﻞ ﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﺮؤوﺳﻮن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أو اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻀﺮورﻳﺔ )أو اﻷآﺜﺮ اﻣﺘﻴﺎزًا(؟ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪی ﺪ ﻡ ﻦ اﻷﺡ ﻮال‪ ،‬رﺑﻤ ﺎ یﻜ ﻮن اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ ﻡ ﺆهﻠﻴﻦ أﻓﻀ ﻞ ﻡ ﻦ‬ ‫ﻡ ﺪیﺮیﻬﻢ ﻻﺕﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات وأداء ﻡﻬ ﺎم ﻷﻥﻬ ﻢ أآﺜ ﺮ إﻟﻤﺎﻡ ًﺎ ﺑﺘﻔﻀ ﻴﻼت اﻟﻌﻤ ﻼء‪،‬‬ ‫واﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﺨﻔﻴ ﺔ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ ‪ ...‬إﻟ ﺦ‪ ،‬ویﻜﻮﻥ ﻮن أﻗ ﺮب إﻟ ﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬ ‫اﻟﻴﻮﻡﻴﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ه ﻞ ﻳﻤﺘﻠ ﻚ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻮن اﻟﺘﻌﻬ ﺪ اﻟﻀ ﺮوري ﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﻤﺸ ﺮوع؟ إن اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺕﺰیﺪ اﻟﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﻟﻘﺮار اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ‪ .‬ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﻌﻄ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻮن ﺵ ﻴﺌﺎ ﻡ ﻦ‬ ‫ﺡﺮیﺔ اﻟﺘﺼ ﺮف واﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﻓ ﻲ أداء ﻡﻬﻤ ﺔ )ﻋﻠ ﻰ ﺱ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل‪ :‬ﻡ ﺎذا‪ ،‬آﻴ ﻒ‪ ،‬ﻡﺘ ﻰ‬ ‫یﺆدون اﻟﻌﻤﻞ(‪ ،‬یﺠﺐ اﻥﺨﺮاﻃﻬﻢ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻡﻦ ﺕﻌﺎوﻥﻬﻢ‪ ،‬وﺑﻴﻨﻤ ﺎ‬ ‫ﺱ ﺘﺰیﺪ ﻡﺸ ﺎرآﺘﻬﻢ ﻡ ﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻻﺕﺨ ﺎذ ﻗ ﺮار‪ ،‬ﻓﺈﻥﻬ ﺎ ﺱ ﺘﺤﺪث ﺕﺨﻔﻴﻀ ًﺎ‬ ‫ﺟﻮهﺮیًﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫‪ .3‬هﻞ ﺳﺘﺘﺴﻊ ﻗ ﺪرات اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﺏﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﻤﻌﻬ ﻮدة إﻟ ﻴﻬﻢ؟ یﻤﻜ ﻦ أن یﺼ ﺒﺢ‬ ‫اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﺑﺴ ﺮﻋﺔ ﺕﺴ ﻤﻴﺔ ﺱ ﻴﺌﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﺎﻋ ﺔ ﻋﻤ ﻞ إذا ﻥﻈ ﺮ إﻟﻴ ﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﺁﻟﻴ ﺔ‬ ‫یﺴ ﺘﺨﺪﻡﻬﺎ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠ ﺘﺨﻠﺺ ﻡ ﻦ ﻡﻬ ﺎم ﻏﻴ ﺮ ﻡﺮﻏﻮﺑ ﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ یﺠ ﺐ ﺕﺠ ﺎﻥﺲ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ‪ ،‬ویﺠﺐ أن یﻌﻜﺲ ﻓﻠﺴﻔﺔ إداریﺔ ﺵﺎﻡﻠﺔ ﺕﺆآﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ‪ ،‬ویﺠ ﺐ‬ ‫أن یﻜﻮن ﺕﺤﺴﻴﻦ ﻗﺪرات وﻡﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ﻡﺮآﺰیًﺎ ﻓﻲ ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻤﻬﺎم‪.‬‬ ‫‪ .4‬ه ﻞ ﻳﺘﻘﺎﺳ ﻢ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻮن )ﻣ ﻊ اﻹدارات وﺏﻌﻀ ﻬﻢ اﻟ ﺒﻌﺾ( ﻗﻴﻤ ﺎ و‪ /‬أو رؤى‬ ‫ﻻ ﻏﻴ ﺮ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮآﺔ؟ إذا ﻟﻢ یﺘﻘﺎﺱﻢ اﻟﻤﺮؤوﺱﻮن وﺟﻬﺔ ﻥﻈﺮ ﻡﻤﺎﺙﻠﺔ‪ ،‬رﺑﻤ ﺎ یﻘ ﺪﻡﻮن ﺡﻠ ﻮ ً‬ ‫ﻡﻘﺒﻮﻟﺔ‪ ،‬ووﺱﺎﺋﻞ ﻏﻴﺮ ﻡﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬وأﺧﻄﺎء ﺻﺮیﺤﺔ‪ ،‬اﻷﻡﺮ اﻟﺬي یﺘﻄﻠ ﺐ إﺵ ﺮاﻓًﺎ وﺙﻴﻘ ًﺎ‬ ‫وﻡﺮاﻗﺒ ًﺔ ﻡﺘﻜ ﺮر ًة‪ .‬ﻓﻤ ﻦ اﻷﻡ ﻮر اﻟﺤﺎﺱ ﻤﺔ ﺑﻴ ﺎن رؤی ﺔ واﺽ ﺤﺔ وﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ‬ ‫اﻷهﺪاف ﻟﻠﻤﺮؤوﺱﻴﻦ‪ .‬یﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﺪیﺮون ﺙﻼﺙﺔ أﻡﻮر ﺑﺸﺄن اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ یﺠﺐ أن یﺒﻠﻐﻮه ﺎ‬ ‫ﻷوﻟﺌﻚ اﻟﺬیﻦ یﻔﻮﺽﻮن ﻟﻬﻢ‪ :‬ﻡﺎذا‪ ،‬آﻴ ﻒ‪ ،‬وﻟﻤ ﺎذا‪ ،‬ﻟﻘ ﺪ اآﺘﺸ ﻔﺖ اﻟﺒﺤ ﻮث أن اﻷﻓ ﺮاد‬ ‫اﻟﻤﻬﻤﻴﻦ یُﺒﻠﻐﻮن داﺋﻤ ﺎ ﻟﻤ ﺎذا‪ ،‬ﻟﻜ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد اﻷﻗ ﻞ أهﻤﻴ ﺔ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻡ ﺎ ُیﺒﻠﻐ ﻮن ﻓﻘ ﻂ ﻡ ﺎذا‬ ‫وآﻴ ﻒ‪ .‬یﻤﻜ ﻦ إﺑ ﻼغ اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ ﻋ ﻦ آﻴﻔﻴ ﺔ ﺕﻘ ﺪیﺮ اﻟﻤ ﺪیﺮیﻦ ﻟﻬ ﻢ ﺑﺎﻟﺮﺱ ﺎﻟﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫یﻘﻮﻡﻮن ﺑﻬﺎ‪ .‬یﺠﺐ أن ﺕﺸﻤﻞ ﻟﻤﺎذا‪.‬‬ ‫‪Page 33‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ف ﻷداء وﻇﻴﻔﺔ ﻓ ّﻌﺎﻟﺔ ﺏﺎﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؟ وﻟﺘﺠﻨﺐ ﺱﻮء اﻟﻔﻬﻢ‪ ،‬یﺠ ﺐ أن‬ ‫‪ .5‬هﻞ ﻳﻮﺝﺪ وﻗﺖ آﺎ ٍ‬ ‫یﻘﻀﻲ اﻟﻤﺪیﺮون وﻗﺘًﺎ ﻓﻲ ﺵﺮح اﻟﻤﻬﻤﺔ وﻡﻨﺎﻗﺸﺔ اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﻤﻘﺒﻮﻟ ﺔ واﻟﺨﻴ ﺎرات‪،‬‬ ‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﺕﺮﺕﻴﺐ اﻟﻔﺮص ﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ ﺱﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ وﻃﺮح اﻷﺱﺌﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺕﺴﻤﺢ هﺬﻩ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﻠﻤﺪیﺮیﻦ ﺑﺎﺕﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات ﻡﺒﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﺑﺸ ﺄن ﻡﺘ ﻰ‬ ‫یﺘﻢ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‪ .‬آﻤﺎ ﺕﻔﻴﺪ ﻓﻲ ﺕﻘﺮیﺮ ﻡﺎ ه ﻮ ﺵ ﻜﻞ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ اﻷآﺜ ﺮ ﻡﻼءﻡ ﺔ ﻟﻘ ﺮار أو ﻡﺸ ﻜﻠﺔ‪،‬‬ ‫ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أﻥ ﻪ ﺑﻌ ﺪ ﺕﻘﺮی ﺮ ﺕﻔ ﻮیﺾ ﻡﻬﻤ ﺔ‪ ،‬یﺠ ﺐ ﺡﻴﻨﺌ ﺬ أن یﻘ ﺮر اﻟﻤ ﺪیﺮون ﻡ ﺎ إذا آ ﺎن یﻜﻔ ﻲ‬ ‫اﻥﺨﺮاط ﻓﺮد واﺡﺪ ﻓﻘﻂ أو ﻻﺑﺪ ﻡﻦ ﻓﺮیﻖ ﻡﻦ اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ‪.‬‬

‫‪Page 34‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﻟﻨﺒﺪأ ﺏﺴﺆال ﻣﻬﻢ‪ :‬ﻣﺎ هﻲ اﻟﻘﻴﺎدة؟‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻋﺪة ﺕﻌﺎریﻒ ﻡﻨﻬﺎ‪“ :‬یﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر اﻟﻘﻴ ﺎدة آﻌﻤﻠﻴ ﺔ )ﻓﻌ ﻞ( ﺕ ﺄﺙﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ أﻓﻌ ﺎل ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬ ‫ﻡﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺟﻬﻮدهﺎ ﻟﻮﺽﻊ هﺪف و ﺕﺤﻘﻴﻘﻪ” )ﺱﺘﻮﻏﺪیﻞ‪.(1950 ،‬‬ ‫ﻣﺎ هﻮ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؟‬ ‫"اﻟﺘﻔﻮیﺾ هﻮ إﺡﺎﻟﺔ ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺕﻨﻔﻴﺬ ﻡﻬﻤﺔ ﻡﻌﻴﻨﺔ إﻟﻰ أﺡﺪ اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ﻡﻊ إﻋﻄﺎء اﻟﺼ ﻼﺡﻴﺔ‬ ‫اﻟﻼزﻡﺔ ﻹﻥﺠﺎز ﺕﻠﻚ اﻟﻤﻬﻤﺔ"‪.‬‬

‫ﻣﺎ هﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺏﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؟‬ ‫ه ﻲ ﻋﻼﻗ ﺔ ﻡﻌﻘ ﺪة ﻟﻠﻐﺎی ﺔ وذات أهﻤﻴ ﺔ ﺡﺎﺱ ﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﺎﻟﺘﻔﻮیﺾ ه ﻮ اﻟﻤﻬ ﺎرة‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻼزﻡ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدیﻴﻦ ﻡ ﻦ أﺟ ﻞ ﺕﺨﻮی ﻞ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻡ ﺆﺙﺮ وﻓ ّﻌ ﺎل ﻟﻠﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﻐﺎی ﺎت اﻟﻤﺆﺱﺴ ﺎﺕﻴﺔ‪ ،‬ویﺒﻘ ﻰ ﺕﻘ ﺪیﺮ ﻡ ﺪى أهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ یﺘﻄﻠ ﺐ ﺕﻔﻬﻤ ًﺎ واﺽ ﺤًﺎ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة‬ ‫وﻟﻠﻌﻮاﻡﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺆﺙﺮ ﻓﻲ أﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﻘﺎﺏﻞ اﻟﺴﻴﻄﺮة‬ ‫وﻡﻊ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻡﻬ ﺎرة وﺱ ﻼح ذو ﺡ ﺪیﻦ‪ ،‬ﻓ ﺎﻟﺒﻌﺾ ﻗ ﺪ یﺴ ﺘﺨﺪﻡﻬﺎ آﻮﺱ ﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﺼ ﻞ‬ ‫ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤﻠﻘ ﺎة ﻋﻠ ﻰ ﻋﺎﺕﻘ ﻪ أو ﺡﺘ ﻰ درء اﻟﻔﺸ ﻞ ﻋ ﻦ ﻥﻔﺴ ﻪ وإﻟﺼ ﺎﻗﻪ ﺑ ﺎﻵﺧﺮیﻦ‪،‬‬ ‫واﻟ ﺒﻌﺾ اﻵﺧ ﺮ یﺮاه ﺎ أداة دیﻨﺎﻡﻴﻜﻴ ﺔ ﺕﻠﻌ ﺐ دورًا ﺡﻴﻮی ًﺎ ﻓ ﻲ ﺕﺤﻔﻴ ﺰ وﺕ ﺪریﺐ ﻓﺮی ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻥﺤﻮ یﺆدي ﻓﻲ ﻥﻬﺎیﺔ اﻟﻤﻄﺎف إﻟﻰ ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺮﺟﻮة‪.‬‬

‫‪Page 35‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻮﻗﺖ واﻟﻤﻮارد‬ ‫واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ واﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺎت واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬ ‫ﺕﻔﻀﻲ إﻟﻰ ﻣﺪﻳﺮ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺏﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻪ‬

‫ﻣﻘﺎرﺏﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﺕﺒﻘﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ اﻃﻼع‬ ‫ﺕﺒﻘﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺧﺎﺽﻌ ًﺎ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﺕﺆﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺏﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺕﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺕﺴﻠﺴﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬ ‫ﺕﻤﻨﻊ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﺰاﺋﺪ ﻋﻦ اﻟﻠﺰوم‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (6‬ﻣﻘﺎرﺏﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻠﻴﻮﺳﺮ ‪1990‬م‬ ‫یﺘﻤﺎﺙﻞ هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج إﻟﻰ ﺡﺪ آﺒﻴﺮ ﻡﻊ ﻥﻤ ﻮذج "اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ"‪ ،‬اﻟ ﺬي ﻃ ﻮرﻩ آ ﻞ ﻡ ﻦ ﺑ ﻮل‬ ‫هﺮﺱﻲ وآﻴﻨﻴﺚ ﺑﻼﻥﺘﺸﺎرد )‪ ،Heresy and k. Blanchard (1982‬ﺑﻞ یﻤﻜﻦ اﻟﻘ ﻮل‬ ‫ﻼ ﻡ ﻦ ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ‬ ‫ن ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱ ﺮ ه ﻮ ﺻ ﻮرة ﻡﺘﺒﻨ ﺎة ﻓﻌ ً‬ ‫ﺑﺄ ﱠ‬ ‫ﻟﻬﺮﺱﻲ وﺑﻼﻥﺘﺸﺎرد‪ ،‬وأن اﻻﺧ ﺘﻼف ﺑﻴﻨﻬﻤ ﺎ یﻜﻤ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺼ ﻄﻠﺤﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻡﺔ وﻓ ﻲ ﺑﻨ ﺎء‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج‪ .‬ﺕﻘﻮم ﻓﻜﺮة ﻥﻤﻮذج اﻹﺵﺮاف اﻟﻤﻮﻗﻔﻲ ﻋﻠﻰ أﺱﺎس أﻥ ﻪ ﻟ ﻴﺲ هﻨ ﺎك أﺱ ﻠﻮب إﺵ ﺮاﻓﻲ‬ ‫ﻡﻔﻀﻞ یﻤﻜﻦ اﺱﺘﺨﺪاﻡﻪ ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‪ ،‬وأن اﻟﻘﺎﺋﺪ ه ﻮ اﻟ ﺬي یﺨﺘ ﺎر اﻷﺱ ﻠﻮب اﻟ ﺬي یﻌﺘﻘ ﺪ‬ ‫أﻥﻪ یﻼﺋﻢ إﻡﻜﺎﻥﺎت اﻷﻓﺮاد اﻟﺬیﻦ یﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻌﻬﻢ‪ ،‬وﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻨﻤ ﻮذج یﻤﻜ ﻦ ﺕﺼ ﻨﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓﻲ ﻥﻮﻋﻴﻦ ﻡﻦ اﻟﺴﻠﻮك هﻤﺎ )‪ 15‬ص ‪:(538‬‬ ‫‪Page 36‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻮﺝﻴﻬﻲ‪:‬‬ ‫ﻡﻦ ﺧﻼل هﺬا اﻟﺴﻠﻮك یﺮآﺰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﻮﺟﻴﻪ وﻡﺮاﻗﺒﺔ ﺱﻠﻮك اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻡﻦ أداﺋﻬﻢ‬ ‫ﻟﻠﻤﻬﺎم اﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻦ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وهﻨﺎ یﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﺒﺎﺵ ﺮ ﻡ ﻦ ﺧ ﻼل إﺧﺒ ﺎر اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻤ ﺎ یﺠ ﺐ أن‬ ‫یﻔﻌﻠﻮﻩ وﻡﺘﻰ وآﻴﻒ یﻔﻌﻠﻮﻥﻪ آﻤﺎ یﻘﻮم ﺑﻤﺮاﻗﺒﺔ أداﺋﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻥﻔﺴﻪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ‪:‬‬ ‫ﻡﻦ ﺧﻼل هﺬا اﻟﺴﻠﻮك یﺮآﺰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﺸﺠﻴﻊ وﺕﺤﻔﻴ ﺰ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬إذ یﻘ ﻮم ﺑﺸ ﺮح اﻟﻤﻬ ﺎم‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻻﺱﺘﻤﺎع إﻟﻰ وﺟﻬﺎت ﻥﻈﺮهﻢ وﻡﺴﺎﻋﺪﺕﻬﻢ ﻓﻲ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺄﻥﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬ ‫ن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻗ ﺪ یﺮآ ﺰ ﻓ ﻲ ﺕﻌﺎﻡﻠ ﻪ ﻡ ﻊ ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻪ إ ﱠﻡ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺽ ﻮء ﻡ ﺎ ﺱ ﺒﻖ یﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄ ﱠ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻤﺒﺎﺵ ﺮ ﺑﻬ ﺪف إﻥﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وإﻡ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة واﻟ ﺪﱠﻋﻢ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻡ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻥﺴﺎﻥﻴﺔ ﺑﻴﻨﻪ وﺑﻴﻦ ﻡﺮؤوﺱﻴﻪ وﺕﻄﻮیﺮهﺎ‪ ،‬وإﻡﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺙﻨﻴﻦ ﻡﻌًﺎ‪.‬‬ ‫ه ﺬان اﻟﺒﻌ ﺪان ﻓ ﻲ ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱ ﺮ ‪1990‬م‪ -‬اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺈﻥﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫واﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ -‬هﻤ ﺎ اﻟﻠ ﺬان ﺕ ﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟﻴﻬﻤ ﺎ ﻓ ﻲ دراﺱ ﺎت ﺟﺎﻡﻌ ﺔ أوه ﺎیﻮ ﺕﺤ ﺖ‬ ‫إﺵﺮاف ﺱﺘﻮﺟﺪل ‪ Stodgily 1945‬ودراﺱ ﺎت ﺟﺎﻡﻌ ﺔ ﻡﻴﺘﺸ ﺠﺎن ﺕﺤ ﺖ إﺵ ﺮاف رﻥﺴ ﻴﺲ‬ ‫ﻟﻴﻜﺮت ‪ Rensis Likert 1945‬واﻟﻠﺬان یﺸﻜﻼن ﻓﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻥﻔﺴ ﻪ أﺱ ﺎس ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ ﻟﺒ ﻮل هﻴﺮﺱ ﻲ وآﻴﻨﻴ ﺚ ﺑﻼﻥﺘﺸ ﺎرد اﻟ ﺬي یﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻤﻨﻄﻠ ﻖ اﻷﺱﺎﺱ ﻲ ﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱﺮ‪.‬‬

‫‪Page 37‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫درﺝﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫و‬ ‫درﺝﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻌﻤﻞ‬

‫درﺝﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫و‬ ‫درﺝﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫درﺝﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫و‬ ‫درﺝﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻌﻤﻞ‬

‫درﺝﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫و‬ ‫درﺝﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (7‬اﻟﻨﻤﻮذج ذو اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ دراﺳﺎت ﺝﺎﻣﻌﺔ أوهﺎﻳﻮ وﺝﺎﻣﻌﺔ ﻣﻴﺘﺸﺠﺎن‬

‫ه ﺬا اﻟﺘﺤﺪی ﺪ ﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋ ﺪ )ﺕ ﻮﺟﻴﻬﻲ أو ﻡﺴ ﺎﻋﺪ(‪ ،‬واﻷﺑﻌ ﺎد اﻟﺘ ﻲ یﺮﺕﻜ ﺰ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺕﻘﻮدﻥ ﺎ إﻟ ﻰ‬ ‫ﻃﺮح اﻟﺴﺆال اﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻡﺎ هﻮ اﻷﺱﻠﻮب اﻷﻡﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة )وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ آﻴﻒ یﺘﻢ اﻟﺘﻔﻮیﺾ( اﻟ ﺬي‬ ‫یﺠﺐ أن یﻄﺒﻘﻪ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ إدارﺕﻪ؟ وﻟﻤﺎذا؟ اﻟﺠﻮاب‪ :‬إن ذﻟﻚ یﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟ ﺬي یﺘﺤ ﺪد‬ ‫ﺑﺈﻡﻜﺎﻥﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺘﻲ یﻤﻜﻦ ﺕﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ‪ ،‬هﻤﺎ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻘﺪرات‪:‬‬ ‫ﺕﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺧﺒﺮات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺕﺄهﻴﻠﻬﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﻡﻬﺎراﺕﻬﻢ اﻟﺘﻲ ﺕﻤﻜﻨﻬﻢ ﻡﻦ أداء أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ دون‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺕﻮﺟﻴﻪ ﻡﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺪاﻓﻊ‪:‬‬ ‫یﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ رﻏﺒ ﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ إﻟ ﻴﻬﻢ ﻡ ﻊ أدﻥ ﻰ ﻗ ﺪر ﻡ ﻦ اﻟﺘﺸ ﺠﻴﻊ‬ ‫واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻡﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬

‫وﻟﻜﻦ آﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺕﺤﺪﻳﺪ إﻣﻜﺎﻥﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ؟‬ ‫ﻟﺘﺤﺪی ﺪ إﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ یﻔﺘ ﺮض ﻥﻤ ﻮذج "اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ" ﻟﻠﻴﻮﺱ ﺮ ‪1990‬م‪ ،‬إن ه ﺬﻩ‬ ‫اﻹﻡﻜﺎﻥﺎت یﻤﻜﻦ ﺕﺤﺪیﺪهﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ ﻡﺘﺼﻞ یﺒﺪأ ﺑﺪرﺟﺔ ﻡﻨﺨﻔﻀﺔ ویﻨﺘﻬﻲ ﺑﺪرﺟﺔ ﻡﺘﻤﻴﺰة ﻡ ﻦ‬ ‫اﻹﻡﻜﺎﻥﺎت ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻡﻘﻴﺎﺱًﺎ یﺘﻴﺢ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﺕﺤﺪیﺪ إﻡﻜﺎﻥﺎت ﻡﻮﻇﻔﻴﻪ‪.‬‬

‫‪Page 38‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫یﺘﻤﺜ ﻞ دور اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻠ ﻰ أﺱ ﺎس ه ﺬا اﻟﻤﻘﻴ ﺎس ﻓ ﻲ ﺕﺤﺪی ﺪ ﻡﺴ ﺘﻮى إﻡﻜﺎﻥﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ‬ ‫یﺼﻒ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻗﺪرة اﻟﻤﻮﻇﻒ وداﻓﻌﻴﺘﻪ ﻷداء ﻡﻬﻤﺔ ﻡﺤ ﺪدة‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺡ ﺪد اﻟﻨﻤ ﻮذج أرﺑﻌ ﺔ‬ ‫ﻡﺴﺘﻮیﺎت ﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ )یﺮﻡ ﺰ ﻟﻺﻡﻜﺎﻥ ﺎت ﺑﺤ ﺮف "ت"( ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ اﻟﺘ ﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻥﻈ ﺮ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪" (6‬ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ" ﻟﻠﻴﻮﺱﺮ )‪1990‬م(‪:‬‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷول‪ -‬إﻣﻜﺎﻥ ﺎت ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ )ت‪ :(1 -‬یﻤﺜ ﻞ ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ ﻻ‬ ‫یﺴ ﺘﻄﻴﻌﻮن أداء ﻡﻬ ﺎﻡﻬﻢ دون ﺕﻮﺟﻴ ﻪ وإﺵ ﺮاف ﻡﺒﺎﺵ ﺮ وﺕﻌﻠﻴﻤ ﺎت ﻡﻔﺼ ﻠﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‪ ،‬رﺑﻤ ﺎ‬ ‫یﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى ﺑﻌﺾ اﻟﻘ ﺪرات ﻋﻠ ﻰ أداء ﻡﻬ ﺎﻡﻬﻢ‪ ،‬ﻟﻜ ﱠﻨﻬﻢ یﻔﺘﻘ ﺮون إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﺬي یﻤﻜﻨﻬﻢ ﻡﻦ اﻷداء دون اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﺵﺮاف ﻡﺒﺎﺵﺮ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻥﻲ‪ -‬إﻣﻜﺎﻥﺎت ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ )ت‪ :(2 -‬یﻤﺜﻞ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬیﻦ یﻤﺘﻠﻜﻮن‬ ‫درﺟ ﺔ ﻡﺘﻮﺱ ﻄﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻘ ﺪرات‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﻬ ﻢ یﺤﺘ ﺎﺟﻮن إﻟ ﻰ ﺕﻮﺟﻴﻬ ﺎت وﻡﺴ ﺎﻋﺪات ﻡﺤ ﺪدة‬ ‫ﺕﻤﻜﻨﻬﻢ ﻡﻦ أداء أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﻄﺮیﻘ ﺔ ﻡﻼﺋﻤ ﺔ‪ ،‬رﺑﻤ ﺎ ﺕﻜ ﻮن داﻓﻌﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜﻨﻬﻢ یﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻡﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‪ -‬إﻣﻜﺎﻥ ﺎت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ )ت‪ :(3 -‬یﻤﺜ ﻞ ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ ﻟ ﺪیﻬﻢ‬ ‫درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻡﻦ اﻟﻘﺪرات‪ ،‬ﻟﻜﻦ رﺑﻤﺎ ﺕﻨﻘﺼﻬﻢ اﻟﺜﻘﺔ ﻷداء أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن ﻡﺎ یﺤﺘ ﺎﺟﻮن إﻟﻴ ﻪ‬ ‫ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ه ﻮ اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة واﻟﺘﺸ ﺠﻴﻊ ﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰهﻢ ﻡ ﻦ أﺟ ﻞ إﻥﺠ ﺎز ﻡﻬ ﺎﻡﻬﻢ وﻟﻜ ﻦ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬ ‫ﻡﻨﺨﻔﻀﺔ ﻡﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺮاﺏ ﻊ‪ -‬إﻣﻜﺎﻥ ﺎت ﻣﺘﻤﻴ ﺰة )ت‪ :(4-‬یﻤﺜ ﻞ ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ ﺕﺘ ﻮاﻓﺮ‬ ‫ﻟﺪیﻬﻢ إﻡﻜﺎﻥﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﻡﺘﻤﻴﺰة ﺕ ﺆهﻠﻬﻢ ﻹﻥﺠ ﺎز ﻡﻬ ﺎﻡﻬﻢ دون اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ ﺕﻮﺟﻴ ﻪ أو ﻡﺴ ﺎﻋﺪة‬ ‫ﻡﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﻮیﺎت اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺤﺪد إﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﺕﻌﻜ ﺲ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﺘ ﻲ یﺆدوﻥﻬ ﺎ واﻟﻘ ﺪرات واﻟ ﺪواﻓﻊ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻷداء ه ﺬﻩ اﻟﻤﻬ ﺎم‪ ،‬ﻓﻌﻠ ﻰ‬ ‫ﺱﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬یﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻡﻮﻇﻒ یﻌﻤﻞ "آﻤﺤﺎﺱﺐ" ﻓﻲ إدارة اﻟﺸﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻥﻪ‬ ‫ﻡﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة )ت‪ (4 -‬وذﻟﻚ ﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﺮوﺕﻴﻨﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ یﺆدیﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻪ‪ ،‬ﻟﻜﻨ ﻪ‬ ‫رﺑﻤ ﺎ یﺼ ﻨﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺌ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﺡﻴ ﺚ اﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ )ت‪ (1 -‬إذا ﺕﻄﻠ ﺐ اﻷﻡ ﺮ ﻡﻨ ﻪ‬ ‫ﻼ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻹداري‪.‬‬ ‫ﺡً‬ ‫ن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﺎدة ﻡﺎ یﻜﻮﻥﻮن ﻓﻲ ﺑﺪایﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷول )ت‪(1 -‬‬ ‫ویﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄ ﱠ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎﺕﻬﻢ ﻓ ﻲ أداء اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻨﻮﻃ ﺔ ﺑﻬ ﻢ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﻬ ﻢ یﺤﺘ ﺎﺟﻮن إﻟ ﻰ ﻥ ﻮع ﻡ ﻦ‬ ‫اﻹﺵﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺵﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻤﻔﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺮ أﻥﻪ ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ وﺕﺤﺴ ﻦ ﻗ ﺪرﺕﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ أداء‬ ‫ن اﻷﻡﺮ یﺘﻄﻠ ﺐ‬ ‫أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ یﺘﻘﻠﺺ دور اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻡﻦ اﻹﺵﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺵﺮ إﻟﻰ دور اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈ ﱠ‬ ‫ﻡ ﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﺽ ﺮورة ﺕﻄ ﻮیﺮ إﻡﻜﺎﻥ ﺎت ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻪ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷول )ت‪ (1 -‬ﻟﻴﺼ ﺒﺤﻮا ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟ ﺚ )ت‪ (3 -‬أو اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺮاﺑ ﻊ )ت‪ (4 -‬وذﻟ ﻚ ﻡ ﻊ ﻡ ﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ وﺕﻤ ﺮس‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ أداء أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪.(Lussier, 1990,P62) .‬‬ ‫‪Page 39‬‬

Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra

ILLAFTrain Publishing Co Ltd

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

3‫ت‬

1‫ت‬ ‫( ﻣﺨﻄﻂ ﺡﺎﻻت اﻷﻓﺮاد‬8) ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ‬

‫اﻟﺪاﻓﻊ‬

4‫ت‬

2‫ت‬

‫ﻋﺎﻟــﻲ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬

‫اﻟﻘﺪرات‬

‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬

Page 40

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (6‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱﺮ )‪1990‬م(‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻤﻼﺋﻢ )س(‬ ‫ﻡﺴﺘﻮى اﻹﻡﻜﺎﻥﺎت )ت(‬ ‫)ت‪ (1 -‬ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻏﻴﺮ ﻗ ﺎدریﻦ أو ﻻ‬ ‫یﺮی ﺪون إﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ إﻟ ﻴﻬﻢ إﻻ إذا‬ ‫آﺎﻥﺖ هﻨﺎك ﺕﻮﺟﻴﻬﺎت ﻡﻔﺼﻠﺔ‪.‬‬ ‫)ت‪ (2 -‬ﻣﻌﺘﺪﻟﺔ )ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى یﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺪرﺟ ﺔ‬ ‫ﻡﺘﻮﺱ ﻄﺔ أو ﻡﻌﺘﺪﻟ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻘ ﺪرات ﻡ ﻊ وﺟ ﻮد‬ ‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫)ت‪ (3 -‬ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫یﺘﻤﺘ ﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى ﺑﺪرﺟ ﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻡﻦ اﻟﻘﺪرات ﻟﻜﻦ رﺑﻤﺎ ﺕﻨﻘﺼﻬﻢ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ذواﺕﻬﻢ أو ﻓﻲ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫)ت‪ (4 -‬ﻣﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻡﺘﻤﻜﻨﻮن ﺟ ﺪًا ﻡ ﻦ‬ ‫أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ وﻟﺪیﻬﻢ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻡﻦ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫)س‪ -‬م( اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺤﺎزم‪.‬‬ ‫ﺕﻮﺝﻴﻪ ﻋﺎل‪ /‬ﻣﺴﺎﻥﺪة ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫ﻗ ﺪم ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺕﻌﻠﻴﻤ ﺎت ﻡﻔﺼ ﻠﺔ ﻋﻤ ﺎ یﺠ ﺐ ﻋﻤﻠ ﻪ‬ ‫ﻡ ﻊ ﻡﺮاﻗﺒ ﺔ أداﺋﻬ ﻢ ﻋ ﻦ آﺜ ﺐ‪ ،‬ﻗ ﺪم اﻟﻘﻠﻴ ﻞ ﻡ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪة أو ﻻ ﺕﻘ ﺪم أي ﻡﺴ ﺎﻥﺪة‪ ،‬اﺕﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫ﺑﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬ ‫)س‪ -‬ر( اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎور‪.‬‬ ‫ﺕﻮﺝﻴﻪ ﻋﺎل‪ /‬ﻣﺴﺎﻥﺪة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫أﻗﻨﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ یﺠﺐ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬ ﺎ‪،‬‬ ‫وذﻟﻚ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺎ ﺕﺮاﻩ ﻡﻊ ﻡﺮاﻗﺒ ﺔ أداﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ﻡﺮاﺡ ﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺱﺎﺱﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻡﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺕﺴﺘﻔﻴﺪ ﻡﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﺘﻲ یﺰودك‬ ‫ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻋﻨﺪ اﺕﺨﺎذك اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫ﺡﺎول أن ﺕﻄﻮر ﻥﻮﻋًﺎ ﻡﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪة ﺑﻴﻨ ﻚ‬ ‫وﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫)س‪ -‬ك( اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎرك‪.‬‬ ‫ﺕﻮﺝﻴﻪ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪ /‬ﻣﺴﺎﻥﺪة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫زود اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻟﻘﻠﻴﻞ ﻡﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت اﻟﻌﺎﻡ ﺔ‪ ،‬دع‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ی ﺆدون اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮیﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ یﺮوﻥﻬ ﺎ‪.‬‬ ‫اﻗﺾ وﻗﺘًﺎ ﻓﻲ ﻡﺮاﻗﺒﺔ اﻹﻥﺘﺎج‪ ،‬رآﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪،‬‬ ‫اﺕﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﺑﻤﺸﺎرآﺔ اﻵﺧﺮیﻦ‪.‬‬ ‫)س‪ -‬ض( اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﻔﻮض‪.‬‬ ‫ﺕﻮﺝﻴﻪ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪ /‬ﻣﺴﺎﻥﺪة ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫ﻗ ﺪم ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺕﻮﺟﻴﻬ ﺎت وﻡﺴ ﺎﻥﺪة ﻗﻠﻴﻠ ﺔ أو ﻻ‬ ‫ﺕﻘ ﺪﻡﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻃ ﻼق‪ .‬دع اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ یﺘﺨ ﺬون‬ ‫ﻗﺮاراﺕﻬﻢ ﺑﺄﻥﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬

‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة‪:‬‬ ‫ﺕﺘﺤ ﺪد أﺱ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻓ ﻲ "ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ" ﻟﻠﻴﻮﺱ ﺮ ‪1990‬م‪ ،‬ﺕﺒﻌ ًﺎ ﻟﻠﻤﻮﻗ ﻒ اﻟ ﺬي‬ ‫یﻤ ﺎرس ﻓﻴ ﻪ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة‪ ،‬واﻟ ﺬي ﺕﺘﺤ ﺪد ﻡﻌﺎﻟﻤ ﻪ‪ -‬أي اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‪ -‬ﺕﺒﻌ ًﺎ ﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت‬ ‫ن آ ﻞ أﺱ ﻠﻮب‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻏﻴﺮ أﻥﱠﻪ یﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن هﻨﺎك أرﺑﻌ ﺔ أﺱ ﺎﻟﻴﺐ ﻡﺘﻤﻴ ﺰة ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة‪ ،‬وأ ﱠ‬ ‫ﻡﻨﻬ ﺎ‪ -‬یﺮﻡ ﺰ ﻟﻸﺱ ﻠﻮب ﺑﺤ ﺮف )س(‪ -‬یﺘﻀ ﻤﻦ درﺟ ﺎت ﻡﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺘ ﻮﺟﻴﻬﻲ أو‬ ‫اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪ )اﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪ(‪ ،‬وه ﺬﻩ اﻷﺱ ﺎﻟﻴﺐ اﻷرﺑﻌ ﺔ وﻡ ﺎ یﻘﺎﺑﻠﻬ ﺎ ﻡ ﻦ ﻡﺴ ﺘﻮى اﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت‬ ‫ﻡﻮﺽﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪" (6‬ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ" یﻤﻜ ﻦ ﺵ ﺮﺡﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ اﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬ ‫)هﻴﺠﺎن‪1414 ،‬هـ(‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺤﺎزم )أو ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺏﺎﻻﺳﺘﺒﺪاد أﺡﻴﺎﻥ ًﺎ( )س م(‪:‬‬ ‫‪Page 41‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫یﺘﻄﻠ ﺐ ه ﺬا اﻷﺱ ﻠﻮب درﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺘ ﻮﺟﻴﻬﻲ ودرﺟ ﺔ ﻡﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ )اﻟﻤﺴﺎﻥﺪ(‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈﻥﻪ ﻡﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن یﺴﺘﺨﺪم اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ه ﺬا اﻷﺱ ﻠﻮب ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﺘﻌﺎﻡ ﻞ ﻡ ﻊ‬ ‫ﻡﻮﻇﻔﻴﻦ ذوي ﻡﺴﺘﻮى إﻡﻜﺎﻥﺎت ﻡﻨﺨﻔﻀﺔ )ت‪ ،(1 ،‬ﺡﻴﺚ یﺘﻄﻠﺐ اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻡﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ إﻋﻄ ﺎء‬ ‫ﺕﻌﻠﻴﻤﺎت ﻡﻔﺼﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺕﺤﺪد ﻓﻴﻬﺎ ﻡﺎذا یﺠﺐ أن یﻔﻌﻠﻮﻩ‪ ،‬وآﻴﻒ یﻔﻌﻠﻮﻥﻪ؟ وﻡﺘﻰ یﻔﻌﻠﻮﻥ ﻪ؟‬ ‫ن‬ ‫إﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺽ ﺮورة اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻤﺮاﻗﺒ ﺔ أداء ه ﺆﻻء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋ ﻦ آﺜ ﺐ‪ .‬وﺕﺒﻌ ًﺎ ﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈ ﱠ‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻒ )هﻮ اﻥﺨﻔﺎض إﻡﻜﺎﻥﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ( یﺴ ﺘﺒﻌﺪ اﺱ ﺘﺨﺪام اﻷﺱ ﻠﻮب اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪ )اﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪ(‪،‬‬ ‫ن اﻟﻘ ﺮارات ﺕﺘﺨ ﺬ ﻡ ﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ دون اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ ﺕﻠﻘ ﻲ ﺁراء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪،‬‬ ‫إﻟ ﻰ ﺟﺎﻥ ﺐ ذﻟ ﻚ ﻓ ﺈ ﱠ‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥﱠﻪ ﻻﺑ ﱠﺪ ﻡﻦ أن یﻜﻮن هﻨﺎك إﺵ ﺮاف ﻡﺒﺎﺵ ﺮ وإرﺵ ﺎدات ﻡﻔﺼ ﻠﺔ ﻋ ﻦ آﻴﻔﻴ ﺔ أداﺋﻬ ﻢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻥﺐ ﺽﺮورة ﻡﺮاﻗﺒﺘﻬﻢ ﻡﺮاﻗﺒﺔ ﻡﺒﺎﺵﺮة وﻋﺪم إﺵﺮاآﻬﻢ ﻓﻲ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎور )س ر(‪:‬‬ ‫یﺘﻄﻠﺐ هﺬا اﻷﺱﻠﻮب درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺘ ﻮﺟﻴﻬﻲ واﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪ‪ ،‬ﻟ ﺬا یﻤﻜ ﻦ أن‬ ‫یﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ه ﺬا اﻷﺱ ﻠﻮب ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﺘﻌﺎﻡ ﻞ ﻡ ﻊ ﻡ ﻮﻇﻔﻴﻦ ذوي ﻡﺴ ﺘﻮى إﻡﻜﺎﻥ ﺎت ﻡﺘﻮﺱ ﻄﺔ‬ ‫)ت‪ ،(2 -‬وهﻨﺎ یﺘﻤﺜﻞ دور اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓ ﻲ إﻋﻄ ﺎء ﺕﻌﻠﻴﻤ ﺎت ﻡﺤ ﺪدة ﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻪ ﻋ ﻦ آﻴﻔﻴ ﺔ أداﺋﻬ ﻢ‬ ‫ن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ یﻘ ﻮم ﺑﻤﺮاﻗﺒ ﺔ أداء‬ ‫ﻷﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ وﻡﺘ ﻰ وأی ﻦ ﺕ ﺆدﱠى ه ﺬﻩ اﻷﻋﻤ ﺎل‪ ،‬یﻀ ﺎف إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ أ ﱠ‬ ‫ن دور اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓ ﻲ ﺡﺎﻟ ﺔ اﺱ ﺘﺨﺪاﻡﻪ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ آﻞ ﻡﺮاﺡﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﺡﺘﻰ ی ﺘﻢ إﻥﺠ ﺎزﻩ‪ ،‬ﻏﻴ ﺮ أ ﱠ‬ ‫ﻟﻸﺱ ﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎور یﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ دورﻩ ﻓ ﻲ ﺡﺎﻟ ﺔ اﺱ ﺘﺨﺪام اﻷﺱ ﻠﻮب اﻟﺤ ﺎزم‪ ،‬إذ أ ﱠﻥ ﻪ یﻘ ﻮم‬ ‫ﺑﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻡﻦ ﺧﻼل ﺵﺮﺡﻪ ﻷهﻤﻴﺔ أداء اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻤ ﺎ ه ﻮ ﻡﻄﻠ ﻮب‪ ،‬آﻤ ﺎ یﻘ ﻮم‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻥﻔﺴﻪ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺕﺴ ﺎؤﻻﺕﻬﻢ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ یﺤﺘ ﺎج اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓ ﻲ ﺡﺎﻟ ﺔ اﺱ ﺘﺨﺪام أﺱ ﻠﻮب‬ ‫اﻟﻤﺸﺎور إﻟﻰ إﻗﺎﻡﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻴﺪة ﻡﻊ ﻡﺮؤوﺱﻴﻪ إذا أراد أن ﺕﻨﻔﺬ اﻟﻤﻬﻤﺔ آﻤ ﺎ ی ﺮى وﺑﻄﺮیﻘﺘ ﻪ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ رﺑﻤ ﺎ اﺡﺘ ﺎج اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﺘﺨ ﺬ ﻗﺮاراﺕ ﻪ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺸ ﺎور ﻡ ﻊ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻡ ﻊ‬ ‫ﻓﻀ ً‬ ‫اﺡﺘﻔﺎﻇﻪ ﺑﺎﻟﻘﺮار اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻤﻘﺪﻡﺔ ﻟﻪ ﻡﻨﻬﻢ‪.‬‬ ‫وﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘ ﻮل أن أﺱ ﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎور ﻓ ﻲ "ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱ ﺮ ‪1990‬م" یﻘ ﻮم‬ ‫ﻋﻠ ﻰ أﺱ ﺎس اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺈﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﻬ ﺎم إﻟ ﻰ ﺟﺎﻥ ﺐ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻥﺴ ﺎﻥﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬‬ ‫وذﻟﻚ ﻡﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺸﺎور ﻡﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﺡﻴﺚ یﺤﺼﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ویﻌﻄ ﻲ ﺕﻮﺟﻴﻬ ﺎت ﻡﺒﺎﺵ ﺮة ﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻪ‪ ،‬آﻤ ﺎ یﻘ ﻮم ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻥﻔﺴ ﻪ ﺑ ﺪﻋﻤﻬﻢ وﻡﺴ ﺎﻋﺪﺕﻬﻢ‬ ‫ﻹﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻡﻨﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎرك )س‪ -‬ك(‪:‬‬ ‫یﺘﻄﻠ ﺐ ه ﺬا اﻷﺱ ﻠﻮب درﺟ ﺔ ﻡﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺘ ﻮﺟﻴﻬﻲ ودرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ یﻤﻜ ﻦ أن یﺴ ﺘﺨﺪﻡﻪ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﺘﻌﺎﻡ ﻞ ﻡ ﻊ ﻡ ﻮﻇﻔﻴﻦ ذوي ﻡﺴ ﺘﻮى‬ ‫إﻡﻜﺎﻥ ﺎت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ )ت‪ ،(3 -‬یﺘﺤ ﺪد دور اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻨ ﺪ اﺱ ﺘﺨﺪاﻡﻪ ه ﺬا اﻷﺱ ﻠﻮب ﻓ ﻲ إﻋﻄ ﺎء‬ ‫ﺕﻮﺟﻴﻬﺎت ﻋﺎﻡﺔ وﻗﻀﺎء وﻗ ﺖ أﻗ ﻞ ﻓ ﻲ ﻡﺮاﻗﺒ ﺔ أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ,‬آﻤ ﺎ یﺘﻄﻠ ﺐ إﻋﻄ ﺎء اﻟﺤﺮی ﺔ‬

‫‪Page 42‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻟﻬﻢ ﻓﻲ إﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻡﻨﻬﻢ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ یﺮوﻥﻬ ﺎ ﻡﻼﺋﻤ ﺔ ﻡ ﻊ ﺕﺮآﻴ ﺰﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ن ﺕﺤﺪیﺪ دور اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ إﻋﻄﺎء اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﻌﺎﻡﺔ ﻋﻨﺪ اﺱﺘﺨﺪام هﺬا اﻷﺱ ﻠﻮب ﻻ یُﻠﻐ ﻲ‬ ‫ﻏﻴﺮ أ ﱠ‬ ‫دورﻩ ﻓﻲ ﻡﺴﺎﻥﺪة ﻡﻮﻇﻔﻴﻪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺜﻨﺎء ﻋﻠﻴﻬﻢ وﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ أﻥﻔﺴ ﻬﻢ‪ ،‬وهﻨ ﺎ ﺕﺠ ﺪر اﻹﺵ ﺎرة‬ ‫إﻟﻰ أﻥﻪ ﻻ یﻠﺰم أن یُﺨﺒﺮ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻨ ﺪ اﺱ ﺘﺨﺪاﻡﻪ ﻷﺱ ﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋ ﻦ اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ‬ ‫ﻻ ﻡﻦ ذﻟﻚ أن یﺴﺄﻟﻬﻢ ﻋ ﻦ اﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺱﻴﺆدون ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻡﻨﻬﻢ‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺪ ً‬ ‫ﺱﻴﻨﺠﺰون ﺑﻬﺎ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎم‪ .‬ویﺘﻢ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺕﺒﻌًﺎ ﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻡﻦ ﺧ ﻼل ﻡﺸ ﺎرآﺔ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻪ أو اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻬﻢ ﺑﺎﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺄﻥﻔﺴﻬﻢ ﻓ ﻲ إﻃ ﺎر اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت اﻟﺘ ﻲ یﻘ ﺪﻡﻬﺎ ﻟﻬ ﻢ‪،‬‬ ‫ﻋﻠﻰ أن یﻌﺮض اﻟﻘﺮار ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬ ‫ن أﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎرآﺔ یﻌﺪ ﻡﻦ أآﺜﺮ اﻷﺱﺎﻟﻴﺐ اﻥﺘﺸ ﺎرًا ﻓ ﻲ ﻥﻈﺮی ﺎت وﻥﻤ ﺎذج‬ ‫واﻟﺠﺪیﺮ ﺑﺎﻟﺬآﺮ أ ﱠ‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدة‪ .‬ه ﺬﻩ اﻷﺱ ﺎﻟﻴﺐ أو اﻷﻥﻤ ﺎط اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﺕﻘ ﻮم ﻓ ﻲ ﻡﺠﻤﻠﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻓﺘﺮاﺽ ﺎت‬ ‫إیﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﺡﻴﺚ یﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﻢ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ أﻥﱠﻬﻢ یﺤﺒﻮن اﻟﻌﻤ ﻞ ویﻄﻠﺒ ﻮن ﺕﺤﻤ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴ ﻪ یﻤﻜ ﻦ وﺽ ﻊ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻴﻬﻢ واﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻴﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻹدارة أو‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ یﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ یﺠﺐ ﻋﻠﻴﻪ إﺵﺮاآﻬﻢ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات واﺱﺘﺸﺎرﺕﻬﻢ‪..‬‬ ‫ﻻ ﻡﻦ‬ ‫ن اﻟﻘﺎﺋﺪ یﺠﺐ أن یﻘﻠﻞ ﻡﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻹرﺵ ﺎدات اﻟﺘﻔﺼ ﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ویﻜﺘﻔ ﻲ ﺑ ﺪ ً‬ ‫ﻡﻤﺎ یﻌﻨﻲ أ ﱠ‬ ‫ذﻟﻚ ﺑﺈﻋﻄ ﺎء ﺕﻮﺟﻴﻬ ﺎت ﻋﺎﻡ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ یﺠ ﺐ أن یﻜ ﻮن ﺕﺮآﻴ ﺰﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ‪ ،‬ﻻ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ ﺕﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪Page 43‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪ .4‬أﺳﻠﻮب ﻋﺪم اﻟﺘﺪﺧﻞ )اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ( )س‪ -‬ض(‪:‬‬ ‫یﺘﻄﻠﺐ هﺬا اﻷﺱﻠﻮب درﺟ ًﺔ ﻡﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺘ ﻮﺟﻴﻬﻲ واﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬ ‫ﻓﻬﻮ ﻡﻼﺋﻢ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻨﺪﻡﺎ یﺘﻌﺎﻡﻞ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻡ ﻊ ﻡ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻡﺘﻤﻴ ﺰیﻦ‪ ،‬إذ أن دور اﻟﻘﺎﺋ ﺪ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻬ ﺬا‬ ‫اﻷﺱ ﻠﻮب یﺘﺤ ﺪد ﻓ ﻲ ﺕﻌﺮی ﻒ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻤ ﺎ یﺠ ﺐ ﻋﻤﻠ ﻪ‪ ،‬واﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﺱﺘﻔﺴ ﺎراﺕﻬﻢ‪ ،‬ﻡ ﻊ‬ ‫ﺕﻘ ﺪیﻢ اﻟﻘﻠﻴ ﻞ ﻡ ﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت إذا ﻟ ﺰم اﻷﻡ ﺮ ذﻟ ﻚ‪ ..‬ووﻓﻘ ًﺎ ﻟﻬ ﺬا اﻷﺱ ﻠﻮب ﻓﺈﻥ ﻪ ﻟ ﻴﺲ ﻡ ﻦ‬ ‫اﻟﻀﺮوري أن یﺮاﻗﺐ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻷن ه ﺆﻻء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ یﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫ﻡﻦ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬آﻤﺎ أﻥﻬﻢ ﻻ یﺤﺘ ﺎﺟﻮن إﻻ إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ ﻡﺤ ﺪودة ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة‪ ..‬ﻓﻌﻠ ﻰ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ إذا‬ ‫أن یﻌﻄﻲ ﻟﻬﻢ اﻟﺤﺮیﺔ ﻓﻴﻤﺎ یﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﻠ ﻰ ﺽ ﻮء اﻟﺨﻄ ﻮط اﻟﻌﺮیﻀ ﺔ اﻟﻤﺤ ﺪدة‬ ‫ﻟﻬ ﻢ‪ ،‬وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠﻴ ﻪ ﺑﺎﻟﻀ ﺮورة أن یﻮاﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ یﺘﺨ ﺬهﺎ ه ﺆﻻء‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‪.‬‬

‫س م )‪( 1‬‬

‫س ك )‪(3‬‬

‫س ر )‪( 2‬‬

‫س ض )‪(4‬‬

‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻌﺎوﻥﻲ‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻮﺝﻴﻬﻲ‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (9‬ﻣﺨﻄﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‬

‫‪Page 44‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫آﻴﻒ ﺕﺤﺪد أﺳﻠﻮﺏﻚ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻤﻔﻀﻞ؟‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ یﻠﻲ أﺙﻨﺘﺎ ﻋﺸ ﺮة ﻋﺒ ﺎرة‪ ،‬ﺕﺼ ﻒ آ ﻞ ﻋﺒ ﺎرة ﻡﻨﻬ ﺎ ﻡﻮﻗﻔ ًﺎ ﻡﻌﻴﻨ ﺎً‪ ،‬أرﺟ ﻮ أن ﺕﺨﺘ ﺎر إﺟﺎﺑ ﺔ‬ ‫واﺡﺪة ﻡ ﻦ ﺑ ﻴﻦ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت اﻷرﺑﻌ ﺔ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﺕﺤ ﺖ آ ﻞ ﻋﺒ ﺎرة ﺕﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ أﺱ ﻠﻮﺑﻚ اﻟﻤﻔﻀ ﻞ‬ ‫ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﻮﺽ ﻊ داﺋ ﺮة ﺡ ﻮل اﻟﺤ ﺮف اﻟﻤﻮﺟ ﻮد أﻡ ﺎم اﻹﺟﺎﺑ ﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ‪ ..‬ﻻ‬ ‫ﺕﺤﺎول اﻟﺘﺮآﻴﺰ آﺜﻴﺮًا ﻋﻠﻰ ﻡﻌﺮﻓﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬وإﻥﻤﺎ اﺧﺘﺮ ﻡﺎ ﺕﻌﺘﻘﺪ أﻥﻪ یﻌﺒ ﺮ أﺻ ﺪق‬ ‫ﺕﻌﺒﻴﺮ ﻋﻤﺎ ﺱﻮف ﺕﻔﻌﻠﻪ ﻟﻮ آﻨﺖ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻮﻗﻒ‪.‬‬ ‫ﻻ ﻟﻠﺤﺮف )ت( اﻟﻤﻮﺟ ﻮد أﻡ ﺎم آ ﻞ ﻓﻘ ﺮة واﻟﺤ ﺮف )س( اﻟﻤﻮﺟ ﻮد ﻓ ﻲ‬ ‫ﻡﻠﺤﻮﻇﺔ‪" :‬ﻻ ﺕﻠﻘﻲ ﺑﺎ ً‬ ‫ﻥﻬﺎیﺔ آﻞ إﺟﺎﺑﺔ ﺡﻴﺚ ﺱﺘﺘﻢ ﻡﻨﺎﻗﺸﺘﻬﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ"‪.‬‬

‫ﺕﻤﺮﻳﻦ أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻠﻴﻮﺳﺮ )‪1990‬م(‬

‫ت ـــــ اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪ :(1‬یﺒﺪو أن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺠﺪد ﻓﻲ إدارﺕﻚ ﻗﺪ ﺑﺪؤوا یﺘﺤﺴﻨﻮن ﻓﻲ أداﺋﻬﻢ‬ ‫ﺑﺤﻴﺚ ﻟﻢ ﺕﻌﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻡﺎﺱ ﺔ إﻟ ﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﻚ ﺑﺎﻹﺵ ﺮاف ﻋﻠ ﻴﻬﻢ واﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﺸﺨﺼ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ‬ ‫ﻟﻬﻢ إذا‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺱﺘﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﺕﻮﺟﻴﻬﻬﻢ وﻡﺮاﻗﺒﺔ أداﺋﻬﻢ‪ ،‬إﻻ إذا آﺎﻥﺖ هﻨﺎك ﻡﺸﻜﻠﺔ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ب‪ -‬ﺱﺘﻤﻀﻲ وﻗﺘًﺎ أﻃﻮل ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ آﻞ ﻡﻨﻬﻢ ﺵﺨﺼﻴًﺎ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ج‪ -‬ﺱﺘﺴﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أن آ ﻞ ﺵ ﻲء یﺴ ﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻡ ﺎ ی ﺮام‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻚ ﺱ ﻮف‬ ‫ﺕﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻹﺵﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺵﺮ‪ .‬س ـــــ‬ ‫د‪ -‬ﺱﺘﺒﺪأ ﻓﻲ ﻡﻨﺎﻗﺸﺔ ﻡﻬﺎم ﺟﺪیﺪة ذات أهﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻢ‪ .‬س ـــــ‬

‫ت ـــــ اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪ :(2‬ﻗﻤﺖ ﺑﺘﻜﻠﻴﻒ "ﻋ ﻼء" ﺑﻤﻬﻤ ﺔ‪ ،‬وﺑﻴﻨ ﺖ ﻟ ﻪ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪی ﺪ آﻴ ﻒ ﺕﺮی ﺪﻩ أن‬ ‫یﻘﻮم ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻋﻼء ﺕﺠﺎهﻞ ﺕﻌﻠﻴﻤﺎﺕﻚ ﻋﻤﺪًا وأﻥﺠﺰهﺎ ﺑﻄﺮیﻘﺘﻪ وآﺎﻥﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ أن اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‬ ‫ض اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪ ،‬ﻋﻠﻤًﺎ ﺑ ﺄن ه ﺬﻩ ﻟﻴﺴ ﺖ اﻟﻤ ﺮة‬ ‫ﻟﻢ ﺕﻨﺠﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺡﻴﺚ أﻥﻪ ﻟﻢ یﺮ ِ‬ ‫اﻷوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﺕﻮاﺟﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻡﺸﻜﻠﺔ ﻡﻦ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻡﻊ ﻋﻼء‪ ،‬ﻟﺬا ﻗﺮرت أن‪:‬‬ ‫ﺼ ٌﺮ ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻻ ﺑ ﺪ ﻡ ﻦ أن ﺕﻨﺠ ﺰ‬ ‫أ‪ -‬ﺕﺴﺘﻤﻊ إﻟ ﻰ وﺟﻬ ﺔ ﻥﻈ ﺮ "ﻋ ﻼء" ﻟﻜﻨ ﻚ ُﻡ ِ‬ ‫ﻻ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪ .‬س ـــــ‬ ‫ﺡﺎ ً‬ ‫‪Page 45‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ب‪ -‬ﺕﻘ ﻮل ﻟ ـ "ﻋ ﻼء" ﻻﺑ ﺪ ﻡ ﻦ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻡ ﺮة أﺧ ﺮى‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺕﻘ ﻮم ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻥﻔﺴ ﻪ‬ ‫ﺑﺎﻹﺵﺮاف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﻗﺮب‪ .‬س ـــــ‬ ‫ج‪ -‬ﺕﻘﻮل ﻟـ "ﻋﻼء" ﺑﺄن اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﻟﻦ یﻘﺒﻞ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ وﺱﻮف ﺕﺪﻋﻪ یﻌﺎﻟﺞ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‬ ‫ﺑﻄﺮیﻘﺘﻪ‪ .‬س ـــــ‬ ‫د‪ -‬ﺕﻨﺎﻗﺶ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻡﻊ "ﻋﻼء" ﻡﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻡﺎ یﻤﻜﻦ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺸﺄﻥﻪ‪ .‬س ـــــ‬

‫ت ــــ ـ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ )‪ :(3‬ﻻﺡﻈ ﺖ أن اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ ﺕﺸ ﺮف ﻋﻠ ﻴﻬﻢ یﻌﻤﻠ ﻮن ﺑﺸ ﻜﻞ‬ ‫ﺟﻤﺎﻋﻲ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﺡﺘﻰ أن اﻟﻘﺴﻢ – اﻟﺬي ﺕﺸﺮف ﻋﻠﻴﻪ – یﻌﺘﺒ ﺮ ﺑﺤ ﻖ ﻓﺮی ﻖ ﻋﻤ ﻞ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬ ‫ﻓﺈﻥﻪ یﻌﺘﺒﺮ ﻡﻦ أﻓﻀﻞ اﻷﻗﺴﺎم أدا ًء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬ﻏﻴ ﺮ أﻥ ﻪ ﺑﺴ ﺒﺐ ﻡﺸ ﻜﻼت اﻟﻤﻮاﺻ ﻼت‬ ‫ﻓﻘﺪ اﻗﺘﺮح اﻟ ﻮزیﺮ – أو اﻟﻤ ﺪیﺮ اﻟﻌ ﺎم ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ – اﻷﺧ ﺬ ﺑﻔﻜ ﺮة اﻟ ﺪوام‬ ‫اﻟﻤﺮن ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻗﺴﺎم‪ .‬وﺕﺒﻌًﺎ ﻟ ﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﻪ یﻤﻜﻨ ﻚ ﺕﻐﻴﻴ ﺮ ﺱ ﺎﻋﺎت دوام إدارﺕ ﻚ أو ﻗﺴ ﻤﻚ‪،‬‬ ‫وﻗ ﺪ ﻃﺮﺡ ﺖ اﻟﻔﻜ ﺮة ﻋﻠ ﻰ ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻚ واﻗﺘﺮﺡ ﻮا ﻋ ﺪة ﺕﻐﻴﻴ ﺮات‪ .‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺈن اﻹﺟ ﺮاء اﻟ ﺬي‬ ‫ﺱﺘﺘﺨﺬﻩ هﻮ أن‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺕﺴﻤﺢ ﻷﻋﻀﺎء اﻟﻘﺴﻢ ﺑﺄن یﻘﺮروا ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺱﺎﻋﺎت دواﻡﻬﻢ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ب‪ -‬ﺕﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺑﺸﺄن ﺕﻐﻴﻴﺮ ﺱﺎﻋﺎت دواﻡﻬﻢ‪ ،‬وﺕﺸﺮح ﻟﻬﻢ ﻟﻤﺎذا اﺕﺨﺬت ه ﺬا اﻹﺟ ﺮاء‪،‬‬ ‫ﺙﻢ ﺕﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ وﺕﺠﻴﺐ ﻋﻦ اﺱﺘﻔﺴﺎراﺕﻬﻢ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ج‪ -‬ﺕﺪﻋﻮ إﻟﻰ اﺟﺘﻤﺎع ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺁراء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ویﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺴ ﺎﻋﺎت اﻟ ﺪوام‬ ‫اﻟﺠﺪیﺪة‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺑﻤﻮاﻓﻘﺘﻚ‪ .‬س ـــــ‬ ‫د‪ -‬ﺕﺮﺱﻞ ﻡﺬآﺮة داﺧﻠﻴﺔ ﻹﺵﻌﺎرهﻢ ﺑﺴﺎﻋﺎت اﻟﺪوام اﻟﺠﺪیﺪة اﻟﺘﻲ ﺕﺮاهﺎ ﻡﻨﺎﺱﺒﺔ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ت ـــــ اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪ :(4‬ﺕﻢ ﺕﻌﻴﻴﻦ "ﺟﺎﺑﺮ" ﻡﻮﻇﻔﺎ ﻓﻲ إدارﺕﻚ أو ﻗﺴ ﻤﻚ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺕﺒ ﻴﻦ ﻟ ﻚ ﺑﻌ ﺪ‬ ‫ﺵﻬﺮ ﻡﻦ ﺕﺪریﺒﻪ أن أداءﻩ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻡﻦ ﻡﺤﺎوﻟﺘﻪ ﺕﺤﺴ ﻴﻦ‬ ‫أداﺋﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥﻪ یﺘﻌﻠﻢ ﺑﺒﻂء‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻘﺪ ﻗﺮرت أن‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺕﺸﺮح ﻟﻪ ﻡﺎ اﻟﺬي یﺠﺐ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻥﻔﺴ ﻪ ﺕﺮاﻗ ﺐ أداءﻩ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺕﻨﺎﻗﺸ ﻪ وﺕﺒ ﻴﻦ‬ ‫ﻟﻪ أن إﺟﺮاء أداء اﻟﻌﻤﻞ ﻡﻬﻢ‪ ،‬وﻓ ﻲ ه ﺬا آﻠ ﻪ ﻓﺄﻥ ﺖ ﺕﻘ ﻮم ﺑﻤﺴ ﺎﻋﺪﺕﻪ وﺕﺸ ﺠﻴﻌﻪ‪ .‬س‬ ‫ـــــ‬ ‫ب‪ -‬ﺕﻘ ﻮل ﻟ ـ "ﺟ ﺎﺑﺮ" أن ﻓﺘ ﺮة اﻟﺘ ﺪریﺐ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟ ﻪ ﻗ ﺪ اﻥﺘﻬ ﺖ وأن ﻋﻠﻴ ﻪ أن یﺒ ﺬل‬ ‫ﻗﺼﺎرى ﺟﻬﺪﻩ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ج‪ -‬ﺕﻘﻮم ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ إﺟﺮاءات أداء "ﺟﺎﺑﺮ" ﻟﻤﻬﺎﻡﻪ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺎﻹﺵ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ إﻥﺠ ﺎزﻩ‬ ‫ﻋﻦ ﻗﺮب‪ .‬س ـــــ‬ ‫‪Page 46‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫د‪ -‬ﺕﻘﻮل ﻟـ "ﺟﺎﺑﺮ" أن ﻓﺘﺮة اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻗ ﺪ اﻥﺘﻬ ﺖ‪ ،‬وأن ﺑﺈﻡﻜﺎﻥ ﻪ ﻡﺮاﺟﻌﺘ ﻚ ﻋﻨ ﺪ ﻡﻮاﺟﻬ ﺔ‬ ‫أیﺔ ﻡﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪون ﺕﺮدد‪ .‬س ـــــ‬ ‫ﻋ ﺮف ﻋ ﻦ "ﺱ ﺎﻡﻲ" اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰ ﺧ ﻼل اﻟﺴ ﻨﻮات اﻟﺨﻤ ﺲ‬ ‫ت ــــ ـ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ )‪ُ :(5‬‬ ‫اﻟﻤﺎﺽﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺮ أﻥﻚ ﻻﺡﻈﺖ ﻓﻲ اﻵوﻥﺔ اﻷﺧﻴﺮة اﻥﺨﻔﺎض ﻡﺴﺘﻮى أداﺋﻪ ﺱ ﻮاء أآ ﺎن ذﻟ ﻚ‬ ‫ﻡﻦ ﺡﻴﺚ اﻟﻜﻢ أو اﻟﻜﻴﻒ‪ ،‬واﻟﺴﺒﺐ یﻌﻮد إﻟﻰ ﻇﻬ ﻮر ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻟﺪی ﻪ‪ .‬ﻟ ﺬا‬ ‫ﻓﻘﺪ ﻗﺮرت أن‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺕﺘﺤ ﺪث ﻡﻌ ﻪ ﻋ ﻦ ﺽ ﺮورة اﻟﻌ ﻮدة إﻟ ﻰ ﻡﺴ ﺘﻮاﻩ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰ اﻟﻤﻌ ﺮوف‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺕﻘ ﻮم ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻥﻔﺴﻪ ﺑﺎﻹﺵﺮاف ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻦ آﺜﺐ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ب‪ -‬ﺕﻨ ﺎﻗﺶ ﻡﻌ ﻪ ﻡﺸ ﻜﻠﺔ ﺕ ﺪﻥﻲ أداﺋ ﻪ‪ ،‬وﺕﺒ ﻴﻦ ﻟ ﻪ أن ﻡﺸ ﻜﻠﺘﻪ اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ﻗ ﺪ أﺙ ﺮت ﻓ ﻲ‬ ‫ﻡﺴ ﺘﻮى أداﺋ ﻪ‪ ،‬و ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﺱ ﺘﻘﺘﺮح ﺑﻌ ﺾ اﻟﻄ ﺮق ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‪ ،‬آﻤ ﺎ‬ ‫ﺱﺘﻘﻒ إﻟﻰ ﺟﺎﻥﺒﻪ وﺕﺴﺎﻋﺪﻩ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ج‪ -‬ﺕﺨﺒ ﺮﻩ ﺑﺄﻥ ﻚ ﻻﺡﻈ ﺖ ﺕ ﺪﻥﻲ ﻡﺴ ﺘﻮى إﻥﺘﺎﺟ ﻪ‪ ،‬وﺕﺒ ﻴﻦ ﻟ ﻪ أﻥ ﻚ ﻡﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أﻥ ﻪ ﺱ ﻮف‬ ‫یﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺕﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻪ ﻓﻲ اﻟﻘﺮیﺐ اﻟﻌﺎﺟﻞ‪ .‬س ـــــ‬ ‫د‪ -‬ﺕﻨﺎﻗﺶ ﻡﻌﻪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ واﻟﺤﻞ‪ ،‬وﺕﺸﺮف ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻦ آﺜﺐ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ت ــــ ـ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ )‪ :(6‬ﺕﻤﻨ ﻊ أﻥﻈﻤ ﺔ اﻟﺠﻬ ﺎز أو اﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ إﺡﻀ ﺎر‬ ‫اﻷﻃﻔﺎل ﻓﻲ أﻡﺎآﻦ ﻡﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ آﻨﺖ ﺕﺴﻴﺮ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ ه ﺬﻩ اﻷﻡ ﺎآﻦ‪ ،‬ﻻﺡﻈ ﺖ "ﺱ ﻤﺮ"‬ ‫وهﻲ ﺕﺴﻴﺮ ﻡﻊ ﻃﻔﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻤًﺎ ﺑﺄن "ﺱﻤﺮ" ﺕﻌﻤﻞ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﻬﺎز ﻡﻨﺬ ﻋﺸ ﺮ ﺱ ﻨﻮات‪ ،‬آﻤ ﺎ‬ ‫ﻼ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻟﻢ یﺴﺒﻖ أن وﺟﻪ إﻟﻴﻬ ﺎ أي ﻟ ﻮم أو‬ ‫أﻥﻬﺎ ﺕُﻌﺘﺒﺮ ﻡﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﺎت اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫إﻥﺬار ﻋﻦ أیﺔ ﻡﺨﺎﻟﻔﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻘﺪ ﻗﺮرت أن‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺕﻄﻠﺐ ﻡﻨﻬﺎ أن ﺕﻌﻴﺪ اﻟﻄﻔﻞ إﻟﻰ ﻡﻨﺰﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺙﻢ ﺕﺘﺮآﻬﺎ ﻓﻮرًا‪ .‬س ـــــ‬ ‫ب‪ -‬ﺕﺘﻨﺎﻗﺶ ﻡﻌﻬﺎ ﻟﻤﺎذا أﺡﻀﺮت ﻃﻔﻠﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻟﻤﺎذا أﻗﺪﻡﺖ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻡ ﻊ ﻋﻠﻤﻬ ﺎ أﻥ ﻪ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻡﺴﻤﻮح؟ س ـــــ‬ ‫ج‪ -‬ﺕﻨﺼﺤﻬﺎ ﺑﻌﺪم إﺡﻀﺎر ﻃﻔﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺙﻢ ﺕﺘﺎﺑﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﺘﺮى اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪ .‬س ـــــ‬ ‫د‪ -‬ﺕﺄﻡﺮهﺎ أن ﺕﻐﺎدر اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻮرًا ﻟﺘﻌﻴﺪ ﻃﻔﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﻨﺰل‪ ،‬وﺕﻘﻒ ﺑﺠﺎﻥﺒﻬﺎ إﻟﻰ أن ﺕﻐﺎدر‬ ‫ﻓﻌﻼً‪ ،‬ﺙﻢ ﺕﻘﻮل ﻟﻬﺎ أﻥﻚ ﺱﻮف ﺕﺘﺎﺑﻌﻬﺎ ﺑﺸﺄن إﺡﻀﺎر ﻃﻔﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ت ـــــ اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪ :(7‬ﻡﻮﻇﻔ ﻮ اﻹدارة أو اﻟﻘﺴ ﻢ ﻟ ﺪیﻚ یﻌﻤﻠ ﻮن ﻋ ﺎدة آﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺑﻜﻔ ﺎءة‬ ‫وﺑﺄﻗﻞ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت‪ ،‬ﻏﻴﺮ أﻥﻪ ﺡﺪث ﻓﻲ اﻵوﻥﺔ اﻷﺧﻴﺮة ﺧﻼف ﺑ ﻴﻦ "ﺱ ﺎﻡﻲ" و"ﺡﺴ ﺎن"‪،‬‬ ‫ﻡﻤﺎ ﺱﺒﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓ ﻲ اﻹدارة أو اﻟﻘﺴ ﻢ‪ ،‬وﻥﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﺨ ﻼف ﻓﻘ ﺪ ﺕﺘﺼ ﺮف‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪Page 47‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫أ‪ -‬ﺕﻄﻠﺐ ﻡﻘﺎﺑﻠﺔ "ﺱﺎﻡﻲ و ﺡﺴ ﺎن" ﻡﻌ ﺎً‪ ،‬وﺕﺒ ﻴﻦ ﻟﻬ ﻢ آﻴ ﻒ أن ﺧﻼﻓﻬ ﻢ ه ﺬا ﻗ ﺪ أﺙ ﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫أداء اﻟﻘﺴ ﻢ‪ ،‬ﺙ ﻢ ﺕﻨ ﺎﻗﺶ ﻡﻌﻬﻤ ﺎ آﻴ ﻒ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺤ ﻞ اﻟﺨ ﻼف ﺑﻴﻨﻬﻤ ﺎ‪ ،‬وآﻴ ﻒ ﺱ ﺘﺘﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﻤﻮﺽﻮع ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻡﻦ أن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻗﺪ ﺡﻠﺖ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ب‪ -‬ﺕﺘﺮك ﻡﻮﻇﻔﻲ اﻹدارة أو اﻟﻘﺴﻢ یﻘﻮﻡﻮن ﺑﺤﻞ ﻡﺸﻜﻼت اﻟﺨﻼف اﻟﺘ ﻲ ﺡﺼ ﻠﺖ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫زﻡﻴﻠﻴﻬﻤﺎ‪" ،‬ﺱﺎﻡﻲ وﺡﺴﺎن"‪ .‬س ـــــ‬ ‫ج‪ -‬ﺕﺪﻋﻮ "ﺱ ﺎﻡﻲ وﺡﺴ ﺎن" ﻟﻴﺠﻠﺴ ﺎ ﻡﻌ ﺎً‪ ،‬ویﻨﺎﻗﺸ ﺎ ﺧﻼﻓﻬﻤ ﺎ وآﻴ ﻒ یﻤﻜ ﻦ ﺡﻠ ﻪ‪ ،‬وﺕﻘ ﻮم‬ ‫ﺑﺪﻋﻤﻬﻤﺎ ﻡﻦ أﺟﻞ ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻞ‪ .‬س ـــــ‬ ‫د‪ -‬ﺕﺒﻴﻦ "ﻟﺴﺎﻡﻲ وﺡﺴﺎن" آﻴﻒ یﺠ ﺐ أن یﺤ ﻼ ﻡﺸ ﻜﻠﺘﻬﻤﺎ وﺕﻘ ﻮم ﺑ ﺪورك ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺘﻬﻤ ﺎ‪.‬‬ ‫س ـــــ‬ ‫ت ـــــ اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪ :(8‬یﻘﻮم "أﺡﻤﺪ" ﻋﺎدة ﺑﺄداء اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻨ ﻮط ﺑ ﻪ ﺑﺸ ﻲء ﻡ ﻦ اﻟﺘﺸ ﺠﻴﻊ‬ ‫واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬إﻻ أﻥ ﻪ یﺼ ﺎب ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻷﺡﻴ ﺎن ﺑﺼ ﺪاع ﺵ ﺪیﺪ "ﺻ ﺪاع ﻥﺼ ﻔﻲ"‪ ،‬اﻷﻡ ﺮ‬ ‫اﻟﺬي یﺘﺮﺕﺐ ﻋﻠﻴﻪ اﻥﺨﻔﺎض ﻓﻲ ﻡﺴﺘﻮى أداﺋﻪ اﻟﻤﻌﻬ ﻮد‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ یﺘﻀ ﺎیﻖ زﻡ ﻼؤﻩ ﻡ ﻦ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻘﺪ ﻗﺮرت أن‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺕﻨﺎﻗﺶ ﻡﻊ "أﺡﻤﺪ" اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﺕﺸﺠﻌﻪ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح ﺑﻌ ﺾ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺎﻋﺪﻩ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺕﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬آﻤﺎ ﺕﻜﻮن ﻟﻪ ﻋﻮﻥًﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ب‪ -‬ﺕﺒﻠﻐﻪ ﺑﺄن یﻘﻮم ﺑﺄداء ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬وﺕﻘﻮم ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺔ إﻥﺘﺎﺟﻪ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ج‪ -‬ﺕﺨﺒﺮﻩ ﺑﺄن وﺽﻌﻪ ﻓﻴﻤﺎ یﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺼﺪاع اﻟﻨﺼﻔﻲ ﺱﺒﺐ ﻡﺸﻜﻠﺔ ﻟﺰﻡﻼﺋﻪ‪ ،‬وأﻥ ﻪ یﺠ ﺐ‬ ‫أن یﻘﻮم ﺑﺤﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ .‬س ـــــ‬ ‫د‪ -‬ﺕﺴ ﺎﻋﺪ "أﺡﻤ ﺪ" ﻓ ﻲ وﺽ ﻊ ﺡ ﺪ أدﻥ ﻰ ﻷداﺋ ﻪ ﻻﺑ ﺪ ﻡ ﻦ أن یﻔ ﻲ ﺑ ﻪ‪ ،‬وﺕﻘ ﻮم ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺘ ﻪ‬ ‫ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻡﻦ اﻟﺘﺰاﻡﻪ ﺑﺬﻟﻚ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ت ـــــ اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪" :(9‬ﺡﺴﻦ" ﻡﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺪیﻚ ﺧﺒﺮة وأداء‪ ،‬ﻗﺪم ﻟﻚ ﻓﻲ أﺡ ﺪ‬ ‫ﻼ یﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ زی ﺎدة اﻹﻥﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﺑﺄﻗ ﻞ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ویﻌﺘﺒ ﺮ اﻻﻗﺘ ﺮاح‬ ‫اﻷیﺎم اﻗﺘﺮاﺡ ًﺎ ﻡﻔﺼ ً‬ ‫ﺟﺪی ﺪًا ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎل ﻋﻤﻠ ﻪ‪ ،‬وﻗ ﺪ أﺑ ﺪى ﻟ ﻚ "ﺡﺴ ﻦ" اﺱ ﺘﻌﺪادﻩ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻗﺘ ﺮاح اﻟﺠﺪی ﺪ إﻟ ﻰ‬ ‫ﺟﺎﻥﺐ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄﻥﺖ ﺕﻌﺘﻘﺪ أﻥﻬﺎ ﻓﻜﺮة ﻡﻤﺘﺎزة‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺽﻮء ذﻟﻚ ﻗﺮرت أن‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺕﺤﺪد ﺑﻌﺾ اﻷهﺪاف ﻡﻊ "ﺡﺴﻦ" وﺕﺸﺠﻌﻪ وﺕﻘ ﻒ إﻟ ﻰ ﺟﺎﻥﺒ ﻪ ﻟﻤﻮاﺻ ﻠﺔ ﺟﻬ ﺪﻩ‪ .‬س‬ ‫ـــــ‬ ‫ب‪ -‬ﺕﺤﺪد ﺑﻌﺾ اﻷهﺪاف ﻡ ﻊ "ﺡﺴ ﻦ" وﺕﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أﻥ ﻪ ﺱ ﻮف یﻮاﻓ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪ ،‬وﺕﻘ ﺪم ﻟ ﻪ‬ ‫اﻟﺪﻋﻢ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ج‪ -‬ﺕﺨﺒﺮ "ﺡﺴﻦ" ﺑﺄن یﺤﻴﻄﻚ ﻋﻠﻤًﺎ ﺑﻤﺠﺮیﺎت اﻷﻡﻮر‪ ،‬وإذا اﺡﺘﺎج إﻟﻰ ﻡﺴﺎﻋﺪة یﻤﻜﻨ ﻪ‬ ‫اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻴﻚ‪ .‬س ـــــ‬ ‫د‪ -‬ﺕﺠﻌﻞ "ﺡﺴﻦ" ﻋﻠ ﻰ اﺕﺼ ﺎل ﺑ ﻚ داﺋﻤ ًﺎ ﺡﺘ ﻰ ﺕ ﺘﻤﻜﻦ ﻡ ﻦ ﺕﻮﺟﻴﻬ ﻪ واﻹﺵ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻥﺸﺎﻃﺎﺕﻪ‪ .‬س ـــــ‬ ‫‪Page 48‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ت ــــ ـ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ )‪ :(10‬ﻃﻠ ﺐ ﻡﻨ ﻚ ﻡ ﺪیﺮك ﺕﻘﺮی ﺮًا ﺧﺎﺻ ﺎً‪ ،‬وﻋﻨ ﺪك "أﻏﻴ ﺪ" ﻡﻮﻇ ﻒ‬ ‫ﻡﺘﻤﻜﻦ یﻌﻤﻞ ﻋﺎدة دون ﺡﺎﺟﺔ إﻟ ﻰ ﺕﻮﺟﻴﻬ ﺎت أو ﻡﺴ ﺎﻋﺪة‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ أن ﻟﺪی ﻪ آ ﻞ اﻟﻤﻬ ﺎرات‬ ‫اﻟﻀ ﺮوریﺔ ﻷداء ﻋﻤﻠ ﻪ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓﺄﻥ ﺖ ﺕﺮی ﺪﻩ أن یﻌ ﺪ ه ﺬا اﻟﺘﻘﺮی ﺮ‪ ،‬ﻏﻴ ﺮ أﻥ ﻪ ﻻ یﺮی ﺪ ﻋﻤ ﻞ‬ ‫ذﻟﻚ‪ ،‬ﻷﻥﻪ ﻟﻢ یﺴﺒﻖ ﻟﻪ أن أﻋﺪ ﺕﻘﺮیﺮًا‪ .‬وﺕﺒﻌًﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻗﺮرت أن‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺕﺒﻠ ﻎ "أﻏﻴ ﺪ" ﺑﻮﺟ ﻮب إﻋ ﺪادﻩ اﻟﺘﻘﺮی ﺮ‪ ،‬وﺕﺰوی ﺪﻩ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت وﺕﺸ ﺮف ﻋﻠﻴ ﻪ ﻋ ﻦ‬ ‫آﺜﺐ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ب‪ -‬ﺕﺼﻒ ﻟـ "أﻏﻴﺪ" ﻡﺎ اﻟﺬي ﺕﺮیﺪﻩ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﺮی ﺮ‪ ،‬وﺕﺪﻋ ﻪ یﻘ ﻮم ﺑﺈﻋ ﺪادﻩ ﺑﺎﻟﻄﺮیﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺕﺮاهﺎ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ج‪ -‬ﺕﻮﺽﺢ ﻟـ "أﻏﻴﺪ" اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘ ﻲ یﻤﻜ ﻦ أن ﺕﻌ ﻮد ﻋﻠﻴ ﻪ ﻡ ﻦ وراء آﺘﺎﺑ ﺔ ه ﺬا اﻟﺘﻘﺮی ﺮ‪،‬‬ ‫آﻤﺎ ﺕﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻡﻘﺘﺮﺡﺎﺕﻪ ﻓﻴﻤﺎ یﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺮیﺮ ﺙﻢ ﺕﺘﺎﺑﻊ أداءﻩ‪ .‬س ـــــ‬ ‫د‪ -‬ﺕﻨﺎﻗﺶ ﻡﻊ "أﻏﻴﺪ" اﻟﺴﺒﻞ اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ ﻹﻋ ﺪاد ه ﺬا اﻟﺘﻘﺮی ﺮ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ أن ﺕﻘ ﻮم ﺑﺘﻘ ﺪیﻢ اﻟ ﺪﻋﻢ‬ ‫واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻟﻪ ﻹﻥﺠﺎزﻩ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ت ــــ ـ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ )‪ :(11‬یﻌﺘﺒ ﺮ "ﻡﻬﻨ ﺪ" ﻡ ﻦ أﻓﻀ ﻞ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ أدا ًء ﻓ ﻲ إدارﺕ ﻚ‪ ،‬إﻻ أن‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ وﺟ ﻮد اﻷﺧﻄ ﺎء‬ ‫اﻟﺘﻘﺎریﺮ اﻟﺸ ﻬﺮیﺔ اﻟﺘ ﻲ یﻘ ﺪﻡﻬﺎ ﻟ ﻚ ﻋ ﺎدة ﺕﺘ ﺄﺧﺮ ﺑﺎﺱ ﺘﻤﺮار‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫اﻟﻜﺜﻴﺮة ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬا‪ ،‬ﻓﺄﻥﺖ ﻓ ﻲ ﺡﻴ ﺮة ﻡ ﻦ أﻡ ﺮ "ﻡﻬﻨ ﺪ" ﻷﻥ ﻪ یﻨﺠ ﺰ آ ﻞ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻷﺧ ﺮى دون‬ ‫ﺡﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺕﻮﺟﻴﻪ أو ﻡﺴﺎﻋﺪة‪ .‬ﻟﺬا ﻓﻘﺪ ﻗﺮرت أن‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺕﺮاﺟﻊ ﻡﻌﻪ اﻟﺘﻘ ﺎریﺮ اﻟﻤﺎﺽ ﻴﺔ‪ ،‬وﺕﺸ ﺮح ﻟ ﻪ ﺑﺎﻟﻀ ﺒﻂ ﻡ ﺎ اﻟ ﺬي ﺕﺘﻮﻗﻌ ﻪ ﻡﻨ ﻪ‪ ،‬وﺕﺤ ﺪد‬ ‫ﻡﻌﻪ ﻡﻮﻋﺪًا ﻡﻦ أﺟﻞ ﺕﺪﻗﻴﻖ وﻡﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺘﻘﺮیﺮ اﻟﻘﺎدم‪ ،‬س ـــــ‬ ‫ب‪ -‬ﺕﻨ ﺎﻗﺶ ﻡﻌ ﻪ ﻡﺸ ﻜﻠﺔ ﻋ ﺪم ﺟ ﻮدة اﻟﺘﻘ ﺎریﺮ ﻋﻨ ﺪ ﺕﻘ ﺪیﻤﻬﺎ‪ ،‬وﺕﺴ ﺄﻟﻪ ﻋﻤ ﺎ یﻤﻜ ﻦ ﻋﻤﻠ ﻪ‬ ‫ﺑﺸﺄﻥﻬﺎ‪ ،‬وﺕﻘﺪم ﻟﻪ اﻟﻌﻮن واﻟﺪﻋﻢ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ج‪ -‬ﺕﺸﺮح ﻟﻪ أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﺮیﺮ‪ ،‬وﺕﺴﺄﻟﻪ ﻡﺎ هﻲ ﻡﺸﻜﻠﺘﻪ ﻓﻲ آﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘ ﺎریﺮ‪ ،‬وﺕﺨﺒ ﺮﻩ ﺑﺄﻥ ﻚ‬ ‫ﺕﺘﻮﻗﻊ ﻡﻨﻪ أن یﻘﺪم اﻟﺘﻘﺮیﺮ اﻟﻘﺎدم ﻓﻲ ﻡﻮﻋﺪﻩ اﻟﻤﺤﺪد وﺑﺪون أﺧﻄﺎء‪ .‬س ـــــ‬ ‫د‪ -‬ﺕﺆآﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺄن اﻟﺘﻘﺮیﺮ اﻟﻘﺎدم یﺠﺐ أن یﻘﺪم ﻓﻲ ﻡﻮﻋ ﺪﻩ اﻟﻤﺤ ﺪد وﺑ ﺪون أﺧﻄ ﺎء‪ .‬س‬ ‫ـــــ‬ ‫ت ــــ ـ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ )‪ :(12‬ﻡﻤ ﺎ یﻤﻴ ﺰ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ ﺕﺸ ﺮف ﻋﻠ ﻴﻬﻢ أﻥﻬ ﻢ ﺟ ﺎدون ﻓ ﻲ‬ ‫ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻹدارة )أو اﻟﻘﺴﻢ(‪ ،‬آﻤﺎ یﺤﺒﻮن اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار‪ ،‬وﻗ ﺪ ﻗﻤ ﺖ‬ ‫آﻘﺎﺋﺪ إداري ﺑﺘﻮﻇﻴﻒ اﺱﺘﺸ ﺎري ﻡ ﻦ أﺟ ﻞ إﻋ ﺪاد ﻃﺮیﻘ ﺔ ﺟﺪی ﺪة ﻹدارﺕ ﻚ‪ ،‬ﺕﻤﻜﻨ ﻚ ﻡ ﻦ‬ ‫اﺱﺘﺨﺪام أﺡﺪث اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﻲ ﻡﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺕﻮﺻﻴﺎت اﻻﺱﺘﺸﺎري ﻓﻘ ﺪ ﻗ ﺮرت‬ ‫أن‪:‬‬

‫‪Page 49‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫أ‪ -‬ﺕﺸﺮح اﻟﻄﺮق )اﻷﺱ ﺎﻟﻴﺐ( اﻟﺘ ﻲ اﻗﺘﺮﺡﻬ ﺎ اﻻﺱﺘﺸ ﺎري‪ ،‬وأن ﺕ ﺪﻋﻮ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟ ﺪیﻚ‬ ‫ﻟﻜﻲ یﻘﺮروا آﻴﻔﻴﺔ ﺕﻨﻔﻴﺬهﺎ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ب‪ -‬ﺕﺪرب اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮیﻘﺔ اﻟﺠﺪیﺪة‪ ،‬وﺕﺸﺮف ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻋﻦ آﺜﺐ‪ .‬س ـــــ‬ ‫ج‪ -‬ﺕﺸ ﺮح ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ اﻟﺠﺪی ﺪة‪ ،‬وﻟﻤ ﺎذا ه ﻲ ﻡﻬﻤ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺘﻌﻠ ﻴﻤﻬﻢ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ وﺕﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أﻥﻬ ﻢ یﻨﻔ ﺬون اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻡ ﻨﻬﻢ‪ ،‬وﺕﺠﻴ ﺐ ﻋ ﻦ‬ ‫اﺱﺘﻔﺴﺎراﺕﻬﻢ‪ .‬س ـــــ‬ ‫د‪ -‬ﺕﺸﺮح ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻄﺮیﻘﺔ اﻟﺠﺪیﺪة‪ ،‬وﺕﺴﺘﻤﻊ إﻟﻰ ﺁراﺋﻬﻢ ﻓﻴﻤﺎ یﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺱﺎﻟﻴﺐ ﺕﺤﺴﻴﻦ‬ ‫وﺕﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻟﻄﺮیﻘﺔ‪ .‬س ـــــ‬

‫ﺕﺤﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮﺏﻚ اﻟﻘﻴﺎدي‪:‬‬ ‫ﻣﻦ أﺝﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﻠﻮﺏﻚ اﻟﻘﻴﺎدي‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺽﻊ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ داﺋﺮة )ﺡﻮل اﻟﺤﺮف اﻟﺪال ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺘﻚ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺘﻤﺮیﻦ‪ ،‬ﺁﺧﺬا ﻓ ﻲ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر أن اﻷﺡ ﺮف اﻟﺘ ﻲ ﻓ ﻲ رأس اﻟﺠ ﺪول )س م(‪) ،‬س‬ ‫ر(‪) ،‬س ك(‪) ،‬س ض( ﺕﻤﺜﻞ رﻡﻮزًا ﻟﻸﺱﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدیﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻔﻀ ﻞ ﻡﻤﺎرﺱ ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫إدارﺕﻚ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﺟﻤﻊ رأﺱﻴًﺎ ﻋﺪد اﻷﺡﺮف اﻟﺘ ﻲ وﺽ ﻌﺖ ﺡﻮﻟﻬ ﺎ دواﺋ ﺮ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟﺼ ﻔﻮف اﻷرﺑﻌ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺮﺑﻊ‪ ،‬وﺽﻊ ﻡﺠﻤﻮع آﻞ ﺻﻒ ﻓﻲ اﻟﻔﺮاغ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ أﺱﻔﻞ اﻟﻤﺮﺑﻊ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻡ ﺎ ﺕﻤﻴ ﻞ إﻟ ﻰ‬ ‫ﻡﻼﺡﻈﺔ‪ :‬یﺸﻴﺮ أآﺒ ﺮ ﻡﺠﻤ ﻮع إﻟ ﻰ أﺱ ﻠﻮﺑﻚ اﻟﻘﻴ ﺎدي اﻟﻤﻔﻀ ﻞ‪ ،‬ﻓﻬ ﻞ ه ﺬا ﻓﻌ ً‬ ‫ﻡﻤﺎرﺱﺘﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻡﻌﻈﻢ اﻷوﻗﺎت؟‬

‫‪Page 50‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (7‬ﺕﺤﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮﺏﻚ اﻟﻘﻴﺎدي‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي‪:‬‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﺤﺎزم‪:‬‬ ‫سم‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎور‪:‬‬ ‫سر‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎرك‪:‬‬ ‫سك‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﻔﻮض‪:‬‬ ‫سض‬

‫رﻗﻢ اﻟﻤﻮﻗﻒ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫سم‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫أ‬ ‫د‬ ‫د‬ ‫ب‬ ‫د‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫ب‬

‫سر‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫أ‬ ‫د‬ ‫ب‬ ‫ج‬ ‫ج‬ ‫ج‬

‫سك‬ ‫د‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫د‬ ‫ب‬ ‫ب‬ ‫ج‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫د‬ ‫د‬ ‫د‬

‫سض‬ ‫أ‬ ‫ج‬ ‫أ‬ ‫ب‬ ‫ج‬ ‫أ‬ ‫ب‬ ‫ج‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫ب‬ ‫أ‬

‫أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮن‪:‬‬ ‫آﻠﻤ ﺎ آﺎﻥ ﺖ اﻷرﻗ ﺎم اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻷﺱ ﺎﻟﻴﺐ اﻷرﺑﻌ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدی ﺔ ﻡﺘﻘﺎرﺑ ﺔ آﻠﻤ ﺎ آ ﺎن أﺱ ﻠﻮﺑﻚ‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدي یﺘﺴ ﻢ ﺑﺎﻟﻤﺮوﻥ ﺔ‪ ،‬إن ﺡﺼ ﻮﻟﻚ ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ واﺡ ﺪة أو ﺻ ﻔﺮ ﻓ ﻲ أي ﺻ ﻒ )ﻋﻤ ﻮد(‬ ‫یﺒﻴﻦ رﻏﺒﺘﻚ ﻓﻲ ﻋﺪم اﺱﺘﺨﺪام اﻷﺱﻠﻮب اﻟﺬي رُﻡﺰ ﻟﻪ ﻓﻲ رأس اﻟﺼﻒ ﻡﻦ اﻟﺠﺪول‪.‬‬ ‫ﻻ یﻮﺟﺪ أﺱﻠﻮب ﻗﻴﺎدي واﺡﺪ یﻤﻜﻦ إﺕﺒﺎﻋ ﻪ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺈن اﻟﺘﻤ ﺮیﻦ ﻗ ﺪ أﻋ ﺪ ﻡ ﻦ‬ ‫أﺟﻞ ﺕﻤﻜﻴﻨﻚ ﻡﻦ ﻡﻌﺮﻓﺔ وﻓﻬﻢ اﻷﺱﻠﻮب اﻟﺬي ﺕﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﺱﺘﺨﺪاﻡﻪ‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺡ ﺪد ﻡﺴ ﺘﻮى إﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻡﻮﻗ ﻒ ﻡ ﻦ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻻﺙﻨ ﻲ ﻋﺸ ﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻤﺮیﻦ اﻟﺴﺎﺑﻖ "أﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱ ﺮ" وذﻟ ﻚ ﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻤ ﺎ ه ﻮ ﻡﻮﺟ ﻮد ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺠ ﺪول "ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ" )اﻟﺠ ﺰء اﻷیﻤ ﻦ ﻡ ﻦ اﻟﻨﻤ ﻮذج( اﻟ ﺬي ﺡ ﺪد‬ ‫اﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت ﺑﺄرﺑﻌ ﺔ ﻡﺴ ﺘﻮیﺎت )ﻡﻨﺨﻔﻀ ﺔ‪ ،‬ﻡﺘﻮﺱ ﻄﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬ﻡﺘﻤﻴ ﺰة( ﺑﺤﻴ ﺚ ﺕﻀ ﻊ‬ ‫رﻗ ﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى )ت – ‪ (1‬أو )ت ‪ (2-‬أو )ت – ‪ (3‬أو )ت ‪ (4-‬ﻓ ﻲ اﻟﻔ ﺮاغ‬ ‫اﻟﻤﻮﺟﻮد أﻡﺎم اﻟﺤﺮف "ت" )ت ـــــ( واﻟﻤﻮﺟﻮدة أﻡﺎم اﻟﺮﻗﻢ اﻟﺪال ﻋﻠ ﻰ آ ﻞ ﻡﻮﻗ ﻒ‬ ‫ﻡﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻻﺙﻨﻲ ﻋﺸﺮ‪.‬‬ ‫‪Page 51‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ب‪ -‬ﺡﺪد اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺬي ﺕﺪل ﻋﻠﻴﻪ آﻞ ﻋﺒ ﺎرة )ﺑﺪیﻠ ﺔ( ﻡ ﻦ اﻟﻌﺒ ﺎرات اﻷرﺑ ﻊ )أ‪،‬‬ ‫ب‪ ،‬ج‪ ،‬د(‪ ،‬اﻟﻤﻮﺟﻮدة أﺱﻔﻞ آﻞ ﻡﻮﻗ ﻒ ﻡ ﻦ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻻﺙﻨ ﻲ ﻋﺸ ﺮ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﻮﺽ ﻊ‬ ‫رﻡﺰ اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي )م‪ ،‬ر‪ ،‬ك‪ ،‬ض( أﻡﺎم اﻟﺤﺮف )س ـــــ( اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓ ﻲ ﻥﻬﺎی ﺔ‬ ‫آ ﻞ ﻋﺒ ﺎرة‪ ،‬ﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻤ ﺎ ه ﻮ ﻡﻮﺟ ﻮد ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺰء اﻷیﺴ ﺮ ﻡ ﻦ ﺟ ﺪول "ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‪.‬‬ ‫ﻡﺜﺎل‪ :‬اﻟﻤﻮﻗﻒ رﻗﻢ )‪:(1‬‬ ‫أ‪ -‬ﺱﺘﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﺕﻮﺟﻴﻬﻬﻢ وﻡﺮاﻗﺒﺔ أداﺋﻬﻢ إﻻ إذا آﺎﻥﺖ هﻨﺎك ﻡﺸﻜﻠﺔ‪ .‬س ض‬ ‫ب‪ -‬ﺱﺘﻤﻀﻲ وﻗﺘًﺎ أآﺜﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ آﻞ ﻡﻨﻬﻢ ﺵﺨﺼﻴًﺎ‪ .‬س ر‬ ‫ت‪ -‬ﺱﺘﺴ ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أن آ ﻞ ﺵ ﻲء یﺴ ﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻡ ﺎ ی ﺮام‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻚ‬ ‫ﺱﺘﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻹﺵﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺵﺮ‪ .‬س م‬ ‫ث‪ -‬ﺱﺘﺒﺪأ ﻓﻲ ﻡﻨﺎﻗﺸﺔ ﻡﻬﺎم ﺟﺪیﺪة ذات أهﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻢ‪ .‬س ك‬

‫وﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺟﺪول "ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﻘﺪ ﺕﺒﻴﻦ ﻡﺎ یﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻘ ﺪ آﺎﻥ ﺖ ) ت ‪ (1-‬إﻻ أﻥﻬ ﻢ ﺑ ﺪؤوا‬ ‫یﺘﻄ ﻮرون إﻟ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى )ت ‪ ،(2-‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈذا أﻥ ﺖ وﺽ ﻌﺖ اﻟ ﺮﻗﻢ )‪ (2‬ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻔﺮاغ اﻟﻤﻮﺟﻮد أﻡﺎم اﻟﺤﺮف )ت ـــ( ﻟﻴﺼﻴﺮ )ت ‪ (2-‬ﻓﺈن إﺟﺎﺑﺘﻚ ﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﻌﺒ ﺎرات‪ ،‬اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﺕﺤ ﺖ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﺴ ﺎﺑﻖ رﻗ ﻢ )‪ (1‬ﻓ ﺈن ﺕﻔﺴ ﻴﺮهﺎ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫• اﻟﻌﺒﺎرة )أ( ﺕﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎر إﻟﻴ ﻪ ه ﻮ أﺱ ﻠﻮب اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ )س‬ ‫ض(‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ یﻘﺘﻀ ﻲ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﻗﻠ ﺔ أو ﻋ ﺪم ﺽ ﺮورة اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻤﺒﺎﺵ ﺮ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫• اﻟﻌﺒﺎرة )ب( ﺕﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴ ﻪ ه ﻮ أﺱ ﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎور)س‬ ‫ر(‪ ،‬ﺡﻴﺚ یﻘﺘﻀﻲ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫• اﻟﻌﺒﺎرة )ج( ﺕﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻷﺱ ﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎر إﻟﻴ ﻪ ه ﻮ أﺱ ﻠﻮب اﻟﺤ ﺎزم )س‬ ‫م(‪ ،‬ﺡﻴﺚ یﻘﺘﻀﻲ اﻟﻤﻮﻗﻒ ﺽﺮورة اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻦ دون ﻡﺴﺎﻥﺪة‪.‬‬ ‫• اﻟﻌﺒﺎرة )د( ﺕﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴ ﻪ ه ﻮ أﺱ ﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎرك )س‬ ‫ك (‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ یﻘﺘﻀ ﻲ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ درﺟ ﺔ ﻡﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ ودرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫ﻡﻦ اﻟﻤﺴﺎﻥﺪة )وذﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﻡﻨﺎﻗﺸﺔ اهﺘﻤﺎﻡﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ(‪.‬‬ ‫‪ .3‬إذا اﺧﺘﺮت اﻟﻌﺒﺎرة )ب( آﻤﺎ یﻔﻌﻞ اﻟﻜﺜﻴﺮون ﻓﺈن اﺧﺘﻴﺎرك ﺻ ﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻏﻴ ﺮ أﻥ ﻪ یﺠ ﺐ‬ ‫أن ﺕﺘﺬآﺮ ﺑﺄﻥﻪ ﻟﻴﺲ هﻨ ﺎك أﺱ ﻠﻮب واﺡ ﺪ ﻓﻘ ﻂ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت ﺑﻨﺠ ﺎح‪ ،‬ﻟﻜ ﻦ ﻓ ﻲ‬ ‫هﺬا اﻟﺘﻤﺮیﻦ ﺱﻮف ﺕﻌﻄﻲ درﺟﺎت ﺕﺒﻌًﺎ ﻟﺪرﺟﺔ ﻥﺠﺎﺡﻚ ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺒ ﺎرة اﻟﻤﻔﻀ ﻠﺔ‬ ‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ آﻞ ﻡﻮﻗﻒ ﻡﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻻﺙﻨﻲ ﻋﺸﺮ‪ .‬ﻟﺬا‪:‬‬ ‫• ﻓﺈن اﻟﻌﺒﺎرة )ب( ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻗ ﻒ اﻷول ﺕُﻌﺘﺒ ﺮ أﻓﻀ ﻞ ﺑ ﺪیﻞ أو ﺡ ﻞ ﻷﻥﻬ ﺎ ﺕﺘﻀ ﻤﻦ‬ ‫ﺕﻄﻮر وﺕﺤﺴﻦ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺕ ﺪریﺠﻴﺎ ‪ ،‬ﺕﻠ ﻲ ذﻟ ﻚ اﻟﻌﺒ ﺎرة )ج( ﺕﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﻌﺒ ﺎرة )د(‪.‬‬ ‫‪Page 52‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻻ‬ ‫ﺡﻴﺚ أن اﻟﻤﻮﻗﻒ یﺘﻄﻠﺐ ﺕ ﺮك اﻷﻡ ﻮر ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ آﻤ ﺎ ه ﻲ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻵن ﺑ ﺪ ً‬ ‫ﻡ ﻦ اﺱ ﺘﻌﺠﺎل اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻥﺤ ﻮ اﻟﺘﺤﺴ ﻦ واﻟﺘﻄ ﻮیﺮ ﻡﻤ ﺎ یﺴ ﺒﺐ ﻇﻬ ﻮر ﻡﺸ ﻜﻼت ﻓ ﻲ‬ ‫اﻹدارة‪.‬‬ ‫أﻡ ﺎ ﻓﻴﻤ ﺎ یﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟ ﺪرﺟﺎت‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻟﻌﺒ ﺎرة )ب( ﺕﺴ ﺎوي ﺙ ﻼث درﺟ ﺎت‪ ،‬ﺕﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﻌﺒ ﺎرة )ج(‬ ‫درﺟﺘﻴﻦ ﺙﻢ اﻟﻌﺒﺎرة )د( درﺟﺔ واﺡﺪة‪.‬‬ ‫أﻡﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺒﺎرة )أ( واﻟﺘﻲ ﺕﺪل ﻋﻠ ﻰ "أﺱ ﻠﻮب اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ" ﻓﺈﻥ ﻪ یﻌﺘﺒ ﺮ أﺱ ﻠﻮﺑًﺎ ﻏﻴ ﺮ ﻡﻼﺋ ﻢ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ )‪ (1‬وذﻟﻚ ﻷﻥ ﻪ یﻘﺘﻀ ﻲ ﺕﻄﺮﻓ ًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻻ ﺕﺘﻨﺎﺱ ﺐ وﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪،‬‬ ‫ﺡﻴﺚ إن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺕﺮآﻮا وﺵﺄﻥﻬﻢ ﻡ ﻊ ﻗﻠ ﺔ ﺧﺒ ﺮﺕﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي یﺆدوﻥ ﻪ ﻓ ﻲ ﺡ ﻴﻦ أﻥﻬ ﻢ‬ ‫یﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻰ ﻥﻮع ﻡﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة‪.‬‬

‫‪Page 53‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫اﻟﺪاﻓﻊ‬

‫ت‪2‬‬

‫ت‪4‬‬

‫سر‪2‬‬

‫سض‪4‬‬

‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻌﺎوﻥﻲ‬

‫ت‪1‬‬

‫ت‪3‬‬

‫سم‪1‬‬

‫سك‪3‬‬

‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬

‫ﻋﺎﻟــﻲ‬

‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬

‫اﻟﻘﺪرات‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‬

‫ﻣﺨﻄﻂ ﺡﺎﻻت اﻷﻓﺮاد‬

‫ت‪2‬‬

‫ت‪4‬‬

‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬

‫ﻋﺎﻟــﻲ‬

‫سم‬ ‫‪1‬‬ ‫سر‬ ‫‪2‬‬

‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (10‬ﻣﺨﻄﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫سك‬ ‫‪3‬‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫سض‬ ‫‪4‬‬

‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻮﺝﻴﻬﻲ‬

‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻌﺎوﻥﻲ‬

‫اﻟﻘﺪرات‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫اﻟﺪاﻓﻊ‬

‫ت‪1‬‬

‫ت‪3‬‬

‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻮﺝﻴﻬﻲ‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫واﻵن وﺑﻌ ﺪ أن ﺕﻌﺮﻓ ﺖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ یﻤﻜﻨ ﻚ ﺑﻬ ﺎ اﺱ ﺘﺨﺪام ﺟ ﺪول "ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ" ﻓﺈﻥﻪ ﺑﺈﻡﻜﺎﻥﻚ ﺕﺤﺪیﺪ درﺟﺔ ﻡﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻚ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة واﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻡ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪوﻟﻴﻦ )أ( و)ب(‪ .‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪Page 54‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪ .1‬ﺑ ﺪون اﺱ ﺘﺨﺪام اﻟﺠ ﺪول "ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ" أو اﻟﺮﺟ ﻮع إﻟ ﻰ إﺟﺎﺑﺘ ﻚ‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻤﺮیﻦ یﻤﻜﻨﻚ إﻋﺎدة ﺕﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﻤﺮیﻦ اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻡ ﺮة أﺧ ﺮى )ﺕﻤ ﺮیﻦ‬ ‫أﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ( وﺕﺤﺪیﺪ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺱ ﻮف ﺕﺨﺘﺎره ﺎ ﺑﻮﺽ ﻊ داﺋ ﺮة‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻡﻮﻗﻒ ﻡ ﻦ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻻﺙﻨ ﻲ ﻋﺸ ﺮ ﺑﻮﺽ ﻌﻬﺎ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )أ( اﻟﻤﺨﺼ ﺺ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﺑ ﺪون اﺱ ﺘﺨﺪام اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪(6‬‬ ‫"ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ"‪ .‬ﺑﻌ ﺪ اﻥﺘﻬﺎﺋ ﻚ ﻡ ﻦ اﻟﺘﻤ ﺮیﻦ ﺡ ﺎول إﻋ ﺎدة ﺕﻄﺒﻴ ﻖ‬ ‫اﻟﺘﻤﺮیﻦ ﻡﺮة أﺧﺮى وﺡﺪد اﻹﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺱ ﻮف ﺕﺨﺘﺎره ﺎ ﺑﻮﺽ ﻊ داﺋ ﺮة ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬وﺽﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )ب( اﻟﻤﺨﺼ ﺺ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﺑﺎﺱ ﺘﺨﺪام‬ ‫اﻟﺠﺪول "ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺑﻌ ﺪ اﻻﻥﺘﻬ ﺎء ﻡ ﻦ ﺕﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺘﻤ ﺮیﻦ ووﺽ ﻊ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪوﻟﻴﻦ )أ( و)ب(‪،‬‬ ‫ﻓ ﺈن اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻡﻨ ﻚ ه ﻮ ﺟﻤ ﻊ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت رأﺱ ﻴًﺎ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻋﻤ ﻮد ﻡ ﻦ اﻷﻋﻤ ﺪة‬ ‫اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪوﻟﻴﻦ وﺽ ﺮﺑﻬﺎ ﻓ ﻲ )ﺻ ﻔﺮ‪ (3 ،2 ،1 ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻮد اﻟ ﺬي ﺕﻮﺟ ﺪ ﺕﺤﺘ ﻪ أي ﻡ ﻦ ه ﺬﻩ اﻷرﻗ ﺎم وﻡ ﻦ ﺙ ﻢ وﺽ ﻌﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺨﺎﻥ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮع اﻟﺠﺰﺋﻲ‪ .‬ﺑﻌﺪ إﺕﻤﺎم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻀﺮب اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ووﺽ ﻌﻬﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺨﺎﻥﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬

‫‪Page 55‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺝﺪول رﻗﻢ )أ( اﺳﺘﺨﺪام ﺝﺪول‬ ‫"ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‬ ‫ﺻﻔﺮ ‪3 2 1‬‬ ‫د ج ب‬ ‫أ‬ ‫‪1‬‬ ‫أ ب‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫‪2‬‬ ‫ب ج أ‬ ‫د‬ ‫‪3‬‬ ‫أ ج‬ ‫د‬ ‫ب‬ ‫‪4‬‬ ‫د ج ب‬ ‫أ‬ ‫‪5‬‬ ‫ج ب أ‬ ‫د‬ ‫‪6‬‬ ‫ب أ ج‬ ‫د‬ ‫‪7‬‬ ‫ب أ د‬ ‫ج‬ ‫‪8‬‬ ‫ب أ ج‬ ‫د‬ ‫‪9‬‬ ‫ب ج د‬ ‫أ‬ ‫‪10‬‬ ‫ب ج أ‬ ‫د‬ ‫‪11‬‬ ‫د ب ج‬ ‫أ‬ ‫‪12‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫ﻡﻀﺮوب ﻓﻲ‬ ‫‪3 2 1‬‬ ‫‪0‬‬

‫ﺝﺪول رﻗﻢ )ب( اﺳﺘﺨﺪام ﺝﺪول‬ ‫"ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‬ ‫ﺻﻔﺮ ‪3 2 1‬‬ ‫د ج ب‬ ‫أ‬ ‫‪1‬‬ ‫أ ب‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫‪2‬‬ ‫ب ج أ‬ ‫د‬ ‫‪3‬‬ ‫أ ج‬ ‫د‬ ‫ب‬ ‫‪4‬‬ ‫د ج ب‬ ‫أ‬ ‫‪5‬‬ ‫ج ب أ‬ ‫د‬ ‫‪6‬‬ ‫ب أ ج‬ ‫د‬ ‫‪7‬‬ ‫ب أ د‬ ‫ج‬ ‫‪8‬‬ ‫ب أ ج‬ ‫د‬ ‫‪9‬‬ ‫ب ج د‬ ‫أ‬ ‫‪10‬‬ ‫ب ج أ‬ ‫د‬ ‫‪11‬‬ ‫د ب ج‬ ‫أ‬ ‫‪12‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫ﻡﻀﺮوب ﻓﻲ‬ ‫‪3 2 1‬‬ ‫‪0‬‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﺠﺰﺋﻲ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﺠﺰﺋﻲ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (8‬اﺳﺘﺨﺪام ﺝﺪول "ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‬ ‫ﺕﻔﺴﻴﺮ اﻟﺪرﺝﺎت‪:‬‬ ‫یﺘﺮاوح ﻡﻌﺪل اﻟﺪرﺟﺎت ﺑﻴﻦ ﺻﻔﺮ – ‪ 36‬درﺟﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥﻪ آﻠﻤﺎ آﺎﻥ ﺖ درﺟﺎﺕ ﻚ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﺈن‬ ‫ذﻟ ﻚ یﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻗ ﺪرﺕﻚ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻼءﻡ ﺔ ﺑ ﻴﻦ أﺱ ﻠﻮﺑﻚ اﻟﻘﻴ ﺎدي وﻡﺴ ﺘﻮى إﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول "ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‪.‬‬ ‫أﻡﺎ إذا آﺎﻥﺖ درﺟﺎﺕﻚ ﻡﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓ ﺈن ه ﺬا یﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺡﺎﺟﺘ ﻚ إﻟ ﻰ إﺟ ﺮاء اﻟﺘﻤ ﺮیﻦ أآﺜ ﺮ ﻡ ﻦ‬ ‫ﻡﺮة ﺑﺎﺱﺘﺨﺪام ﺟﺪول "ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ" ﻷن ذﻟ ﻚ ﺱ ﻮف یﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﺴ ﻴﻦ أداﺋ ﻚ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ یﺘﺼﻞ ﺑﺎﻟﻤﻼءﻡﺔ ﺑﻴﻦ أﺱﻠﻮﺑﻚ اﻟﻘﻴﺎدي وإﻡﻜﺎﻥﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬیﻦ ﺕﺸﻴﺮ إﻟﻴﻬﻢ‪.‬‬

‫‪Page 56‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻡﺜﺎل‪ :‬ﻻ ﺕﻮﺟﺪ أدﻟﺔ ﺙﺎﺑﺘﺔ ﻋﻠﻰ أن هﻨﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻥﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺘﻤ ﺮیﻦ وﺑ ﻴﻦ ﻡ ﺎ‬ ‫یﻤﺎرﺱﻪ ﺡﻘﻴﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻏﻴﺮ أن هﺬا اﻟﺘﻤﺮیﻦ یﻮﺽﺢ ﻡﻴ ﻞ اﻟﻘﻴ ﺎدات إﻟ ﻰ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻹﺟﺎﺑ ﺎت‬ ‫ﻻ ﻡ ﻦ اﻹﺵ ﺎرة إﻟ ﻰ ﻡ ﺎ یﻤﺎرﺱ ﻮﻥﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺈن ه ﺪف‬ ‫اﻟﺘﻲ یﻌﺘﻘﺪون أﻥﻬﺎ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﺑﺪ ً‬ ‫هﺬا اﻟﺘﻤﺮیﻦ هﻮ ﻡﺴﺎﻋﺪة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻡﻦ أﺟﻞ ﻓﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﻷﺱﻠﻮﺑﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدي وآﻴ ﻒ یﻤﻜ ﻦ ﺕﺤﺴ ﻴﻨﻪ‪،‬‬ ‫إﻟﻰ ﺟﺎﻥﺐ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﺘﻲ یﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻗﺒ ﻞ اﺱ ﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤ ﻮذج‬ ‫اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ ﺟﺪول "ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‪ ،‬وﺑﻌﺪ اﺱﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﺕﻌﻮد إﻟﻰ ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻻﺱﺘﻔﺎدة ﻡﻦ اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﻲ ﺕﺤﺪیﺪ إﻡﻜﺎﻥﺎت اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺕﺤﺪی ﺪ‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻤﻼﺋﻢ‪.‬‬

‫‪Page 57‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫هﻨﺎك ﺙﻼﺙﺔ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت رﺋﻴﺴﻴﺔ وهﻲ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‪ :‬ﻻ یﻤﻜﻦ اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻓﻴﻬ ﺎ‪ -‬ﻓﺄﻥ ﺖ اﻟﻤﺴ ﺆول ﻓ ﻲ ﻥﻬﺎی ﺔ اﻟﻨﻬ ﺎر‪ ،‬إﻻ أﻥ ﻪ یﻤﻜﻨ ﻚ أن‬ ‫ﻻ أﻡﺎﻡﻚ‪.‬‬ ‫ﺕﺠﻌﻞ أﺡﺪ اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ﻡﺴﺆو ً‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺟﺰء ﻻ یﺘﺠﺰأ ﻡﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴ ﻠﻄﺔ‪ :‬ه ﻲ اﻟﺤ ﻖ اﻟ ﺬي ﺕﻌﻄﻴ ﻪ‬ ‫ﻟﺸﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻤﻬﺎم آﻨﺖ ﺱ ﺘﻘﻮم ﺑﻬ ﺎ ﺑﻨﻔﺴ ﻚ ﻟ ﻮﻻ ذﻟ ﻚ‪ ،‬ﻡﺜ ﻞ‪ :‬اﺕﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات‪ ،‬ﺕﻮﺟﻴ ﻪ‬ ‫اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺮض اﻷﺻﻮل‪ ،‬ﻡﻤﺎرﺱﺔ اﻻﻥﻀﺒﺎط‪ ،‬واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬

‫‪Page 58‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮك‬ ‫ﺧﺎﺽﻊ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬

‫اﻷﻓﻌﺎل واﻟﻘﺮارات‬

‫أﻥﺖ‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ و اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (11‬اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫أﻡﺎ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ :‬ﻓﻬﻲ اﻻﻟﺘﺰاﻡﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﻌﻄﻴﻬﺎ ﻟﺸﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﻻﺕﺨﺎذ ﻗ ﺮارات ﻡﻌﻴﻨ ﺔ أو اﻟﻘﻴ ﺎم‬ ‫ﺑﻤﻬﺎم ﻡﻌﻴﻨﺔ ﺡﺴ ﺐ ﻡﻌ ﺎیﻴﺮ ﻡﺤ ﺪدة‪ ،‬ﻡﺜ ﻞ‪ :‬ﺕﺤﻘﻴ ﻖ ﻥﺘ ﺎﺋﺞ‪ ،‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﻗ ﺖ‪ ،‬ﺱ ﺠﻼت‪،‬‬ ‫ﺕﻘﺎریﺮ‪ ،‬ﺑﺮﻡﺠﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻡﻌﺎیﻴﺮ اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻡﺔ‪.‬‬ ‫أﻡﺎ اﻟﻘﻮة‪ :‬ﻓﻬﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺙﻴﺮ ﻓﻲ اﻵﺧﺮیﻦ‪ ،‬وه ﻲ ﻗ ﺪرة ذاﺕﻴ ﺔ ﺕﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺵﺨﺼ ﻴﺘﻚ‪،‬‬ ‫ن ﻡﻦ یﻤﺘﻠﻚ اﻟﺴﻠﻄﺔ یﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘ ﻮة‪ ،‬ﻓﻬﻨ ﺎك ﻡ ﺪیﺮون آﺜﻴ ﺮون یﻤﻠﻜ ﻮن‬ ‫وﻟﻴﺲ ﻡﻦ اﻟﻀﺮوري أ ّ‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ وﻻ یﻤﺘﻠﻜﻮن اﻟﻘﻮة‪ .‬واﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ أن ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرﺕﻪ ﺏ ﺄن ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘ ﺄﺙﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺏﺪون اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬

‫‪Page 59‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ویﻨﺒﻐ ﻲ أن ﺕﻜ ﻮن اﻟﺴ ﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﻡﺘﻮاﻓﻘ ﺔ وﻡﺘﻮازﻥ ﺔ‪ ،‬وﺕﺘ ﻴﺢ اﻟﺘﺤ ﺮر ﻡ ﻦ اﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ‬ ‫اﻟﺰاﺋﺪة‪.‬‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫ﻻ ﻳﺜﻖ ﻓﻲ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬

‫ﻳﺜﻖ ﻓﻲ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬

‫ﻳﺸﺠﻊ‪:‬‬ ‫ اﻟﺮﻗﺎﺏﺔ اﻟﺰاﺋﺪة‬‫ اﻟﻨﻤﻮذج اﻷوﺕﻮﻗﺮاﻃﻲ‬‫‪ -‬اﻟﺸﻚ‬

‫ﻳﺸﺠﻊ‪:‬‬ ‫ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‬‫ روح اﻟﻔﺮﻳﻖ‬‫‪ -‬اﻟﺜﻘﺔ‬

‫اﻟﻤﺮؤوس‬

‫اﻟﻤﺒﺎدأة‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام‬ ‫اﻟﺼﺮاﺡﺔ‬ ‫اﻻﻥﺠﺎز‬ ‫اﻟﻔﺨﺮ‬ ‫اﻻﺕﺼﺎﻻت‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ‬

‫ﻻﻣﺒﺎﻻة‬ ‫اﻣﺘﻌﺎض‬ ‫ﻋﺪم اﻟﺘﺄآﺪ‬ ‫اﻟﻔﺸﻞ‬ ‫اﻻهﻤﺎل‬ ‫اﻟﺴﺮﻳﺔ واﻟﻜﺘﻤﺎن‬

‫ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ‬

‫أي أﺳﻠﻮب ﺕﺤﺐ أن ﺕﻌﺎﻣﻞ ﺏﻪ ﻣﺮؤوﺳﻴﻚ أﻳﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ؟‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (12‬اﻟﺜﻘﺔ وﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ‬

‫ﺕﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫ﺕﻔ ﻮیﺾ اﻟﺼ ﻼﺡﻴﺔ وﻡ ﻨﺢ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻻ یﻌﻔ ﻲ اﻟﻤ ﺪیﺮ اﻟﻤﻔ ﻮﱢض ﻡ ﻦ ﺕﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻡ ﺔ‬ ‫واﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺕﺠ ﺎﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ی ﺪیﺮهﺎ وﺕﺠ ﺎﻩ ﻡ ﺎ ه ﻮ ﻡﻨ ﺎط ﺑ ﻪ ﻡ ﻦ أﻋﻤ ﺎل وﻡﻬ ﺎم‪ ،‬وﺕﺠ ﺎﻩ‬ ‫اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻡﻌﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﺘﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ ﻡﻌﻬ ﺎ‪ ،‬واﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻻ یﻨﺴ ﻠﺦ ﻡ ﻦ ﺕﺒﻌ ﺎت أی ﺔ ﻗ ﺮارات أو‬ ‫إﺟ ﺮاءات اﺕﺨ ﺬهﺎ أو واﻓ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ أو أوﺻ ﻰ ﺑﻬ ﺎ‪ ،‬آﻤ ﺎ أﻥ ﻪ یﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ واﻟﺸ ﻜﺎوى‬ ‫ﻞ اﻟﺸ ﻌﺮة ﻡ ﻦ‬ ‫ﻞ ﻥﻔﺴﻪ ﻡﻨﻬﺎ آﻤﺎ ﺕﺴ ّ‬ ‫واﻟﺘﺤﺪیﺎت ﺑﻜﻞ ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻗﺘﺪار‪ ،‬وﻻ یُﺤﻤّﻠﻬﺎ ﻟﻠﻐﻴﺮ ویﺴ ّ‬ ‫اﻟﻌﺠﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪Page 60‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ع و ُآﻠﱡ ُﻜ ْﻢ ﻡﺴ ﺆول‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺤﺪیﺚ اﻟﺸﺮیﻒ یﻘﻮل رﺱﻮل اﷲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺱ ﻠﻢ‪" :‬أَﻻ ُآﱡﻠ ُﻜ ْﻢ رَا ٍ‬ ‫ﻋَﻠ ﻰ‬ ‫ع َ‬ ‫ﻞ رَا ٍ‬ ‫ﺟ ُ‬ ‫ﻋ ﱠﻴ ِﺘ ﻪِ‪ ،‬واﻟ ﱠﺮ ُ‬ ‫ع وه ﻮ ﻡﺴ ﺆول ﻋ ﻦ َر ِ‬ ‫ﻋَﻠ ﻰ اﻟ ﱠﻨ ﺎس رَا ٍ‬ ‫ﻹﻡَﺎ ُم اﱠﻟ ﺬِي َ‬ ‫ﻋ ﱠﻴ ِﺘﻪِ‪ ،‬ﻓَﺎ ِ‬ ‫ﻦ َر ِ‬ ‫ﻋْ‬ ‫َ‬ ‫ﻲ‬ ‫ﺟ َﻬ ﺎ َووَﻟ ِﺪ ِﻩ َو ِه َ‬ ‫ﺖ َز ْو ِ‬ ‫ﻞ َﺑ ْﻴ ِ‬ ‫ﻋَﻠ ﻰ َأ ْه ِ‬ ‫ﻋ َﻴ ٌﺔ َ‬ ‫ﻋ ﱠﻴ ِﺘ ﻪِ‪ ،‬وَاﻟ َﻤ ْﺮَأ ُة رَا ِ‬ ‫ﻦ َر ِ‬ ‫ﻋ ْ‬ ‫ﻞ َﺑ ْﻴ ِﺘ ِﻪ َو ُه َﻮ ﻡﺴ ﺆول َ‬ ‫َأ ْه ِ‬ ‫ع َو ُآﱡﻠ ُﻜ ْﻢ‬ ‫ﻋ ْﻨ ﻪُ‪ ،‬أَﻻ َﻓ ُﻜﱡﻠ ُﻜ ْﻢ رَا ٍ‬ ‫ﻡﺴﺆوﻟ ٌﺔ َ‬ ‫ﺱ ﱢﻴ ِﺪ ِﻩ َو ُه َﻮ ﻡﺴﺆول َ‬ ‫ل َ‬ ‫ﻋﻠَﻰ ﻡَﺎ ِ‬ ‫ع َ‬ ‫ﻞ رَا ٍ‬ ‫ﺟِ‬ ‫ﻋ ْﺒ ُﺪ اﻟ ﱠﺮ ُ‬ ‫ﻋ ْﻨ ُﻬﻢْ‪َ ،‬و َ‬ ‫ﻦ َر ِ‬ ‫ﻋْ‬ ‫ﻡﺴﺆول َ‬ ‫ﻋ ﱠﻴ ِﺘ ِﻪ"‪ .‬رواﻩ اﻟﺒﺨﺎري وﻡﺴﻠﻢ‪ .‬ویﻌﻠﻖ د‪ .‬أﺡﻤﺪ اﻟﺒﻘﺮي ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﺤ ﺪیﺚ ﺑﻘﻮﻟ ﻪ‪:‬‬ ‫ﺼ ﻞ ﻡﻨﻬ ﺎ أﺡ ﺪ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺱ ﺎق اﻟﺮﺱ ﻮل اﻟﻜ ﺮیﻢ‬ ‫ن اﻟﺤﺪیﺚ یﺤﺪﱢد اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺑﺤﻴ ﺚ ﻻ یﺘﻨ ﱠ‬ ‫واﺽﺢ أ ﱠ‬ ‫ﻞ راع‪،‬‬ ‫ن اﻟﻜ ﱠ‬ ‫ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺱﻠﻢ أﻡﺜﻠﺔ ﻡﻦ اﻟﻘﻤﺔ إﻟﻰ أدﻥﻰ درﺟﺎت اﻟﻬﺮم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﺎدﺋًﺎ ﺑ ﺄ ﱠ‬ ‫ن اﻹﺱ ﻼم یﺮﺑ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻔ ﺮد‬ ‫ﻞ ﻡﺴ ﺆول‪ ،‬وﻡﻨﻬﻴ ًﺎ ﺑﺎﻟﺼ ﻴﻐﺔ ﻥﻔﺴ ﻬﺎ‪ ،‬ویﺴ ﺘﻄﺮد ﻗ ﺎﺋ ً‬ ‫واﻟﻜ ﱠ‬ ‫ﻼ‪ :‬إ ﱠ‬ ‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ أﻡﺎم اﷲ‪ ،‬وﺧﻮف ﻋﻤ ﺮ ﺑ ﻦ اﻟﺨﻄ ﺎب رﺽ ﻲ اﷲ ﻋﻨ ﻪ أن ﺕﻌﺜ ﺮ ﻥﺎﻗ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻄﺮیﻖ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻌ ﺪ أﻡﻴ ﺎل ﻡﻨ ﻪ ﻷن اﷲ ﺱﻴﺤﺎﺱ ﺒﻪ إن ﻟ ﻢ یﻌ ﱢﺒ ﺪ ﻟﻬ ﺎ ه ﺬﻩ اﻟﻄﺮی ﻖ‪ ،‬ﻏ ﺪت ﻗﺼ ﺔ‬ ‫ل‬ ‫ﺕﺮوى ﻋﻠﻰ ﻡ ﱢﺮ اﻟﺘﺎریﺦ‪ ....‬إﻥﱠﻪ ﻟﻢ یﻘﻞ‪ :‬ﻋﻨ ﺪي ﻋﻤ ﺎل ﻡﺴ ﺆوﻟﻮن‪ ،..‬إﻥﻤ ﺎ ه ﻮ أیﻀ ًﺎ ﻡﺴ ﺆو ٌ‬ ‫ﻋﻨﻬﻢ‪ ..‬ﻓﺈن ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻻ یﻤﻨﻊ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ )‪.(48‬‬ ‫)اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ یﺮى أن اﻟﻘﻴﺎدة ﻗﺒﻞ آ ﻞ ﺵ ﻲء ﻡﺴ ﺆوﻟﻴﺔ وﻟﻴﺴ ﺖ ﻡﺮآ ﺰًا أو ﺕﻤ ﱡﻴ ﺰاً‪ ،‬ویﺘﺤﻤ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻷﺧﻄﺎء دون أن یﺤﻤﻠﻬﺎ اﻵﺧ ﺮیﻦ( د‪ .‬إﺑ ﺮاهﻴﻢ اﻟﻤﻨﻴ ﻒ ﻋ ﻦ ﺑﻴﺘ ﺮ درآ ﺮ ﻓ ﻲ آﺘﺎﺑ ﻪ "اﻹدارة‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ"‪.‬‬

‫ویﺆآ ﺪ وﻟﻴ ﺎم آ ﻮهﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدی ﺔ ﺑﻘﻮﻟ ﻪ‪ :‬إن ﻡ ﻦ اﻟﺨﻄ ﻮات اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﺠﻌ ﻞ اﻟﻨ ﺎس‬ ‫یﺘﺒﻌﻮﻥ ﻚ ه ﻮ أن ﺕﺘﺤﻤ ﻞ ﻡﺴ ﺆوﻟﻴﺎت أﻋﻤﺎﻟ ﻚ وأﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻌﻤ ﻞ ﻡﻌ ﻚ‪ .‬أﻥ ﺖ‬ ‫ﻡﺴﺆول ﻋﻦ آﻞ ﻋﻤﻞ ﻗﺎم ﺑﻪ أو ﻓﺸﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ أﺡﺪ أﻋﻀﺎء ﻡﺠﻤﻮﻋﺘ ﻚ‪ ..‬وﻋﻠﻴ ﻪ‪ ،‬ﻓﻌﻨ ﺪﻡﺎ‬ ‫ﺕﺤ ﺪث اﻷﺧﻄ ﺎء ﻻ ﺕ ﻨﺲ أن ﺕﻘﺒ ﻞ وﺕﻌﺘ ﺮف ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وإذا ﺡﺎوﻟ ﺖ أن ﺕﻀ ﻊ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮیﻦ ﻓﻘﺪ اﻥﺘﻬﻰ أﻡﺮك آﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ یﺆآﺪ د‪ .‬أﺡﻤﺪ اﻟﺒﻘﺮي هﺬا اﻟﻤﻌﻨﻰ ﻓﻴﻘﻮل‪ :‬إن اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻡﻦ أﺧﻼﻗﻴ ﺎت اﻟﻘﻴ ﺎدة‪،‬‬ ‫ﺐ اﺡﺘﺴ ﺎب أو ﻗﻴ ﺎس‬ ‫ﺻ ُﻌ َ‬ ‫وﻥﻘﻞ ﻋﻦ ﻓﺎیﻮل ﻗﻮﻟﻪ‪" :‬آﻠﻤﺎ ارﺕﻔﻊ اﻟﻤﺪیﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ َ‬ ‫ن اﻟﻘ ﻴﻢ اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ ﺽ ﺮوریﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮیﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺽ ﻤﺎﻥًﺎ ﻟﻌ ﺪم‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈ ّ‬ ‫ن ﻋﺒﺎرة ﻓ ﺎیﻮل ﻗ ﺪ ﻡﺴ ﺖ ﻗﻀ ﻴﺔ‬ ‫اﻻﺱﺘﺨﺪام اﻟﺴﻴﺊ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ"‪ ،‬وﻋﻠّﻖ ﻋﻠﻰ ﻗﻮل ﻓﺎیﻮل ﺑﻘﻮﻟﻪ‪ :‬إ ّ‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬ورأت اﻟﻌﻼج ﻓﻲ اﻷﺧﻼق )‪.(48‬‬ ‫وه ﺬا ﺑﺎﺕﺮی ﻚ وﺟ ﻮن یﻘ ﺮران ه ﺬﻩ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدی ﺔ ﺑﻘﻮﻟﻬﻤ ﺎ‪ :‬إذا أردت أن ﺕﻜ ﻮن ﻗﺎﺋ ﺪًا‬ ‫ﻓﺘﺤﻤﻞ ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻥﺘﺎﺋﺞ أﻋﻤﺎﻟﻚ وأﻋﻤﺎل ﻡﻦ ﺕﻘﻮدهﻢ )‪.(42‬‬ ‫وﺕﺤﺪث ﻋ ﻦ ﻥﻔ ﺲ اﻟﻤﻌﻨ ﻰ ﺟ ﻮن أدی ﺮ ﺡﻴ ﺚ ﻗ ﺎل‪ :‬ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻠﻢ واﻟﺤ ﺮب هﻨ ﺎك أﺡ ﻮال ﻋﺪی ﺪة‬ ‫ﺕﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﻨﺒﻞ وﻋﻈﻤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ه ﻲ داﺋﻤ ًﺎ اﻻﺱ ﺘﻌﺪاد ﻟﺘﺤﻤ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وإن ﺙﻤﻦ ﻋﻈﻤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ هﻮ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬آﻤﺎ أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ه ﻲ ﺑﺒﺴ ﺎﻃﺔ‬ ‫ﺕﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻟﻌﻈﻤﺔ واﻟﻨﺒﻞ اﻹﻥﺴﺎﻥﻲ )‪.(46‬‬ ‫‪Page 61‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫)وﻟﻘﺪ آﺎن ﻟﺪى ﻡﺆﺱﺲ وﺻﺎﺡﺐ أوﻓ ﻴﺲ ﻡ ﺎآﺲ‪ ،‬ﻡﻴﺘﺴ ﻴﻞ ﺻ ﺎﺡﺐ اﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﻌﻈ ﻴﻢ‪ ،‬ﺵ ﻌﻮر‬ ‫ﻋﻤﻴﻖ ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻥﺤﻮ ﻡﻮﻇﻔﻴﻪ( روﺑﺮت هﺎرﺕﻠﻲ )‪.(39‬‬ ‫ن اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﻻ یﻌﻔﻴ ﻚ أﺑ ﺪًا ﻡ ﻦ‬ ‫آﻤ ﺎ أآ ﺪ روي إﻟﻴﻜﺴ ﻨﺪر ﻋﻠ ﻰ ﻡﺴ ﺄﻟﺔ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﺑﻘﻮﻟ ﻪ‪ :‬إ ﱠ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺖ ﻡ ﺎ زﻟ ﺖ ﻡﺴ ﺆوﻻً‪ ،‬ﻟﻜﻨ ﻚ آﻠﻤ ﺎ ﺕﻘ ﺪﻡﺖ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻷﻡ ﺮ ﻓﺴ ﻮف ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ‬ ‫ﺕ ﺪریﺐ اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺰی ﺪ واﻟﻤﺰی ﺪ‪ ،‬آ ﻲ ی ﻮﻓﺮوا ﻟ ﻚ ﻡﻘ ﺪارًا أآﺒ ﺮ ﻡ ﻦ وﻗﺘ ﻚ‬ ‫اﻟﺜﻤﻴﻦ )‪.(41‬‬ ‫ویﺆآﺪ ﻋﻤﻖ وﻡﺴﺘﻮى هﺬﻩ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ د‪ .‬ﻏﺎزي اﻟﻘﺼﻴﺒﻲ ﺑﻘﻮﻟﻪ‪ :‬ﻟﻢ ﺕﻜﻦ ﺕﺮاودﻥﻲ أدﻥ ﻰ ذرة‬ ‫ﻻ أﻡﺎم اﷲ ﻡﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﺵﺨﺼ ﻴﺔ ﻋ ﻦ أي ﺧﻄ ﺄ یﺮﺕﻜﺒ ﻪ أي ﻋﺎﻡ ﻞ‬ ‫ﻡﻦ اﻟﺸﻚ أﻥﻲ ﺱﺄآﻮن ﻡﺴﺆو ً‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع )‪.(22‬‬ ‫وﻟﻘﺪ ﺕﺤﺪث ﺱﺘﻴﻔﻦ آﻮﻓﻲ ﻋﻦ اﻟﻤﺒﺎدرة وذآﺮ ﻡﻦ ﺽﻤﻦ ﺡﺪیﺜﻪ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺕﺠﺎﻩ أﻋﻤﺎﻟﻨ ﺎ‬ ‫وﺕﺼ ﺮﻓﺎﺕﻨﺎ‪ ،‬وﻡﻨ ﻪ ﻗﻮﻟ ﻪ‪ :‬إن آﻠﻤ ﺔ "روح اﻟﻤﺒ ﺎدرة" ﺕﻌﻨ ﻲ أﻥﻨ ﺎ ﻡﺴ ﺆوﻟﻮن ﻋ ﻦ ﺡﻴﺎﺕﻨ ﺎ‪ ،‬أﻥﻨ ﺎ‬ ‫ﻥﻤﻠﻚ اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻟﺼﻨﻊ اﻷﺡﺪاث‪ ،‬إﻥﻬﺎ ﺕﻌﻨﻲ إدراك ﻡﺴﺆوﻟﻴﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺻ ﻨﻊ اﻷﺡ ﺪاث‬ ‫)‪.(9‬‬ ‫وهﺬا ﺟﻮن زیﻨﺠﺮ یﺆآﱢﺪ هﺬﻩ اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ویﺸﺮﺡﻬﺎ أیﻀًﺎ ﺑﻘﻮﻟﻪ‪ :‬ﻻ ﺕ ﺘﻤﻠﺺ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﺑ ﺄن‬ ‫ﺕ ﺪﻋﻲ أ ﱠﻥ ﻚ ﻗ ﺪ ﻓﻮﺽ ﺘﻬﺎ ﻟﻶﺧ ﺮیﻦ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﻻ یﻤﻜﻨ ﻚ أن ﺕﻘ ﻮل "ﻥﺤ ﻦ ﻓﺮی ﻖ‪ ،‬واﻵﺧ ﺮون‬ ‫ﻡﺸ ﺘﺮآﻮن ﻡﻌ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ"‪ .‬إﻥﻨ ﻲ أؤﻡ ﻦ ﺑﻀ ﺮورة ﻡ ﻨﺢ اﻟﺴ ﻠﻄﺎت ﻟﻶﺧ ﺮیﻦ‪ ،‬وأؤﻡ ﻦ‬ ‫أیﻀًﺎ ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻟ ِﻔﺮَق‪ ،‬وﻟﻜﻨﻚ یﻨﺒﻐﻲ أن ﺕﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻡﺎ دﻡﺖ أﻥ ﺖ اﻟﻤ ﺪیﺮ‪ .‬ﻋﻠﻴ ﻚ إذًا أن‬ ‫ﺕﻤﺘ ﺪح اﻵﺧ ﺮیﻦ وﺕﻨﺴ ﺐ اﻟﻔﻌ ﻞ ﻟﻬ ﻢ ﻋﻨ ﺪﻡﺎ ﺕﺴ ﻴﺮ اﻷﻡ ﻮر ﻋﻠ ﻰ ﻡ ﺎ ی ﺮام‪ ،‬وﻋﻨ ﺪﻡﺎ ﻻ ﺕﺴ ﻴﺮ‬ ‫اﻷﻡﻮر ﻋﻠﻰ ﻡﺎ یﺮام ﻋﻠﻴﻚ أن ﺕﺘﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ آﺎﻡﻠ ﺔ‪ .‬إن أﺱ ﻮأ اﻟﻤ ﺪیﺮیﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻃ ﻼق‬ ‫ه ﻢ ﻡ ﻦ یﻔﻌﻠ ﻮن ﻋﻜ ﺲ ذﻟ ﻚ‪ ،‬ﻓﻬ ﻢ یﻨﺴ ﺒﻮن اﻟﻔﻀ ﻞ ﻷﻥﻔﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺡﺎﻟ ﺔ اﻟﻨﺠ ﺎح‪ ،‬ویﻠﻘ ﻮن‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ أآﺘﺎف ﻡﺮؤوﺱﻴﻬﻢ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ اﻟﻔﺸﻞ )‪.(41‬‬ ‫ن‬ ‫وﻡﻤ ﺎ یﺠ ﺪر اﻟﺘﻨﺒ ﻪ ﻟ ﻪ واﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠﻴ ﻪ داﺋﻤ ًﺎ ﻡﻤ ﺎ ﻟ ﻪ ﺻ ﻠﺔ وﺙﻴﻘ ﺔ ﺑﺘﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ه ﻮ أ ﱠ‬ ‫ﻻ ﻋﻦ ﻡﻮﺽ ﻮع أو ﻋﻤ ﻞ‬ ‫ي ﻓﺮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﱠﻤﺔ ﻋﻨﺪﻡﺎ یﻜﻮن ﻡﺴﺆو ً‬ ‫نأ ﱠ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻻ ﺕﺘﺠﺰأ‪ ،‬وأ ﱠ‬ ‫ﻡﻌﻴﻦ ﻓﺈﻥﱠﻪ یﺘﻮﻻﻩ ﺡﺘ ﻰ ﺕﻤﺎﻡ ﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﺟ ﻪ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب‪ ،‬وﻻ یﻌﻨ ﻲ ﺑﺤ ﺎل ﻡ ﻦ اﻷﺡ ﻮال أ ﱠﻥ ﻪ ﻗ ﺪ‬ ‫اﻥﺘﻬﺖ ﻡﺴﺆوﻟﻴﺘﻪ ﺑﻤﺠﺮد إﺡﺎﻟﺘﻪ ﻟﻤﻮﻇﻒ أو ﻟﺠﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﺑﻞ إﻥﱠﻪ ﻡﺴ ﺆول ﻡﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﻡﺒﺎﺵ ﺮة‬ ‫وآﺎﻡﻠﺔ ﻋﻦ ﻗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻒ أو اﻟﺠﻬﺔ أو اﻟﺠﻬﺎت اﻷﺧﺮى ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬ ‫یﻘ ﻮل ﺑﻴﺘ ﺮ درآ ﺮ‪ :‬هﻨ ﺎك أرﺑ ﻊ وﺱ ﺎﺋﻞ ﺕﻤﻜﻨﻨ ﺎ ﻡ ﻦ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺪف ﻋﺎﻡ ﻞ ﻟﻠﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ وه ﻲ‪:‬‬ ‫"اﻟﺮﺟﻞ اﻟﻤﻨﺎﺱﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺱﺐ"‪ ،‬ورﻓﻊ ﻡﻌﺪﻻت اﻷداء‪ ،‬وﺕﺰویﺪ اﻟﻌﺎﻡ ﻞ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت‬

‫‪Page 62‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻟﻴﻜ ﻮن رﻗﻴﺒ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻥﻔﺴ ﻪ‪ ،‬وﻡﻨﺤ ﻪ ﻓﺮﺻ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ‪ ،‬وه ﺬا ﺱ ﻮف یﻤ ﺪﻩ ﺑﺮؤی ﺔ‬ ‫إدار ﱠیًﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷرﺑﻌﺔ ﻡﻬﻤﱠﺔ وﺽﺮوریﺔ )‪.(33‬‬ ‫وإﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻡﺎ ﺱﺒﻖ ﻓﺈﻥﱠﻪ یﺠﺪر ﺑﻨﺎ ﻥﺸﺮ ﻡﺒ ﺪأ "ﻥﻔﻜ ﺮ ﻡﻌﻜ ﻢ وﻟ ﻴﺲ ﺑﺎﻟﻨﻴﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻨﻜﻢ" أو "ﻥﻔﻜ ﺮ‬ ‫ﻞ ﻡﺪیﺮ وﻡﻮﻇ ﻒ‬ ‫ﻡﻌﻚ وﻟﻴﺲ ﻋﻨﻚ" ﻟﺪى ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺪیﺮیﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وأن یﻜﻮن واﺽﺤًﺎ ﻟﻜ ﱢ‬ ‫ن دور اﻹدارة هﻮ اﻟﻤﺴﺎﻥﺪة واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‪ ،‬وﺕﻬﻴﺌﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺴ ﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻗﻴ ﺎدة اﻟﻔﺮی ﻖ‪،‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﱠﻤﺔ أ ﱠ‬ ‫أﻡ ﺎ اﻟﻤ ﺪیﺮون واﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬیﻮن ﻓ ﺈ ﱠﻥﻬﻢ ﻻ ﺑ ﱠﺪ أن یﺘﺤﻤﻠ ﻮا ﻡﺴ ﺆوﻟﻴﺎﺕﻬﻢ وواﺟﺒ ﺎﺕﻬﻢ‬ ‫ویﻘﻮﻡ ﻮا ﺑﻬ ﺎ آﺎﻡﻠ ﺔ‪ ،‬وأﻥﻬ ﻢ ﻟ ﻦ یﻌ ﺬروا ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت واﻟﻮاﺟﺒ ﺎت ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻹدارات‬ ‫واﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ یﺘﻮﻟﻮﻥﻬﺎ ویﺒﺎﺵ ﺮوﻥﻬﺎ‪ ،‬وأ ﱠﻥ ﻪ ﻟ ﻦ یُﺘﻐﺎﺽ ﻰ ﻋ ﻦ ﺕﻘﺼ ﻴﺮهﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ‪ ،‬آﻤ ﺎ‬ ‫ﺕﻨﺸ ﺮ ﻟﻬ ﻢ اﻟﺤﻜﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻘ ﻮل‪ :‬ﺱ ﺎﻋﺪ ﻥﻔﺴ ﻚ‪ ،‬ﻟ ﻦ یﺴ ﺎﻋﺪك أﺡ ﺪ‪ ،‬ﻡ ﺎ ﻟ ﻢ ﺕﺒ ﺪأ أﻥ ﺖ ﺑﻤﺴ ﺎﻋﺪة‬ ‫ﻥﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫ﺧﻄﻮات ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫إﻳﻀﺎح اﻟﻐﺎﻳﺎت‬ ‫اﻻﺕﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬

‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﻤﺮاﺝﻌﺔ‬ ‫ﺡﺮﻳﺔ اﻟﺘﺼﺮف‬ ‫ﺕﺄآﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻮﻟﻪ اﻻﻟﺘﺰام ﺏﻬﺎ‬ ‫إدارة اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (13‬ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫‪Page 63‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪.7‬‬

‫إیﻀﺎح اﻟﻐﺎیﺎت‬ ‫اﻻﺕﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﺪریﺐ‬ ‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‬ ‫ﺡﺮیﺔ اﻟﺘﺼﺮف‬ ‫اﻟﺘﺄآﺪ ﻡﻦ ﻗﺒﻮﻟﻪ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ‬ ‫إدارة اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬

‫‪ .1‬إﻳﻀﺎح اﻟﻐﺎﻳﺎت‬ ‫اذآ ﺮ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ وﺻ ﻒ ﺑﻜ ﻞ دﻗ ﺔ ﻡ ﺎ ﺕﺮی ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻔ ﺮد أداءﻩ‪ ،‬وﻋﻠﻴ ﻚ أیﻀ ﺎ أن ﺕﺤ ﺪد اﻟﺘﻮﻗﻴ ﺖ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺱ ﺐ ﻹﺕﻤ ﺎم اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وأن ﺕﺤ ﺪد اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﻮﻗﻌﻬ ﺎ‪ .‬أﻋ ﻂ ﻓﻜ ﺮة ﻋ ﻦ أهﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪،‬‬ ‫واﺵ ﺮح ﻟ ﻪ اﻷﺱ ﺒﺎب اﻟﺘ ﻲ ﺕﺠﻌ ﻞ أداء اﻟﻤﻬﻤ ﺔ أﻡ ﺮا واﺟﺒ ﺎ‪ ،‬ووﺽ ﺢ ﻟ ﻪ أهﻤﻴ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﻈﺎم اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺸﺮآﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻚ أن ﺕﻮﺽ ﺢ ﻟ ﻪ اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪات اﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺕﻮاﺟﻬﻪ أﺙﻨﺎء أداء اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ .‬واﺵﺮح اﻟﺴﻴﺎﺱﺎت واﻹﺟﺮاءات وهﻴﻜﻠﻴﺎت اﻟﺘﻮاﺻﻞ‪.‬‬ ‫وﻻ یﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑ ﺄن ﺕﻘ ﻮل ﻟ ﻪ ﻓﻘ ﻂ آﻼﻡ ﺎ‪ ،‬ﺑ ﻞ ﻻﺑ ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ هﻨ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻡﻮﺽ ﻮع ﺕﺤﺪی ﺪ ﻡ ﺎ‬ ‫ﺕﻘ ﻮل‪ ،‬ﻷن اﻟﻌﻤﻮﻡﻴ ﺎت ﻗ ﺪ ﺕﻀ ﻴﻌﻨﺎ واﻟﻜ ﻼم اﻟﻌ ﺎم ﻻ ی ﺆﺙﺮ ﻓ ﻲ أﺡ ﺪ‪ ..‬ﻓﻬ ﻮ آ ﻼم ﻡ ﺒﻬﻢ‬ ‫وﻓﻀﻔﺎض وآﻞ إﻥﺴﺎن یﻔﺴﺮﻩ ﻋﻠﻰ ذوﻗﻪ‪ ،‬وآﻞ إﻥﺴ ﺎن یﻔﺴ ﺮﻩ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻥﺴ ﺒﻲ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻋﻠﻴ ﻚ‬ ‫ﻼ‪ :‬ﻡﺎ اﻟﺬي أریﺪ ﺕﺤﻘﻴﻘﻪ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ؟ ﻓﻘﺒﻞ أن ﺕﻌﻄﻲ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ یﺠ ﺐ‬ ‫أن ﺕﺴﺄل ﻥﻔﺴﻚ ﻡﺜ ً‬ ‫أن ﺕﻜﻮن واﺽﺤﺔ ﻟﺪیﻚ‪ ،‬ﻓﻤﺎ اﻟﺬي ﺕﺮیﺪ ﺕﺤﻘﻴﻘﻪ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ؟ ﻡﺎ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺑﺎﻟﻀ ﺒﻂ ﻹﻥﺠ ﺎز ه ﺬﻩ‬ ‫ﻼ أن ﺕﺮﻓ ﻊ ﺡﺠ ﻢ اﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت ‪%20‬‬ ‫اﻟﻤﻬﻤﺔ؟ یﻌﻨﻲ اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﺕﺮی ﺪ ﺕﺤﻘﻴﻘ ﻪ‪ ..‬أﻥ ﺖ ﺕﺮی ﺪ ﻡ ﺜ ً‬ ‫ﺧﻼل اﻟﺴﺘﺔ أﺵ ﻬﺮ اﻟﻘﺎدﻡ ﺔ‪ ،‬یﺠ ﺐ أن ﺕﻔ ﻮض ﺑﺸ ﻜﻞ أو ﺑ ﺂﺧﺮ ﻡﻨ ﺪوﺑﻲ اﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت ﻟ ﺪیﻚ ﻟﻜ ﻲ‬ ‫یﻘﻮﻡﻮا ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ..‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻡﻦ ﺧﻼل هﺬا اﻷﻡﺮ یﻤﻜﻦ أن ﺕﻮﻇﻒ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻡ ﻦ اﻟﻨ ﺎس ﻟﻜ ﻲ‬ ‫یﻘﻮﻡﻮا ﺑﻤﻬﺎم ﻡﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ویﺮﺟﻌﻮا ﻟﻚ ﻡﻦ ﻏﻴﺮ أن یﻌﺮﻓﻮا ﻡﺎذا یﺮیﺪون أن یﺤﻘﻘ ﻮا‪ ..‬وهﻨ ﺎ آ ﺎن‬ ‫یﺠﺐ أن ﺕﺤﺪد ﻡﺎ ﺕﺮیﺪ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ وﺕﺴﺄل ﻡﺎ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻹﻥﺠﺎز هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ؟‬ ‫ﻡﺎ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻡﻦ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﻵﻻت واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮیﺔ؟ ﻡﺘ ﻰ یﺠ ﺐ ﻋﻠﻴﻨ ﺎ‬ ‫إﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﻤﺔ؟ أیﻦ یﺠﺐ أن ﻥﻨﺠﺰ اﻟﻤﻬﻤﺔ؟ ﻓﻲ أي ﻡﻜﺎن؟ ﺑﺄي ‪...‬؟ ﻟﻜﻲ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﺼ ﻞ‪،‬‬ ‫یﺠﺐ أن ﺕﻌﺮف أیﻀًﺎ اﻟﻤﻜﺎن‪ ،‬وﻡﻦ هﻮ أﻓﻀﻞ ﻡ ﻦ یﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﺎﻟﻤﻬﻤ ﺔ أو إﻥﺠﺎزه ﺎ ﻡ ﻦ‬ ‫ﻓﺮیﻖ ﻋﻤﻠﻚ؟ ﻡﻦ یﺴﺘﻄﻴﻊ أن یﻘﻮم ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻡﻦ ﻓﺮیﻖ ﻋﻤﻠﻚ؟ آﻴﻒ ﺱﻴﺘﻢ إﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﻤ ﺔ؟‬ ‫ﻡﺎ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ؟ ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺕﻜﻮن ﻟﺪیﻚ اﻷﺟﻮﺑﺔ ﻋﻦ ه ﺬﻩ اﻷﺱ ﺌﻠﺔ ﺱﺘﺘﻀ ﺢ اﻟﻔﻜ ﺮة أآﺜ ﺮ‪،‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ إیﺼﺎل اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻶﺧﺮیﻦ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀ ﻞ‪ ..‬یﺠ ﺐ أن ﺕﻌ ﺮف أﻥ ﺖ ﻡ ﺎذا ﺕﺮی ﺪ‪،‬‬

‫‪Page 64‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫وﺕﻘﺎرن ﺑﻴﻦ ﻡﺎ ﺕﺮیﺪ ﺕﻨﻔﻴ ﺬﻩ وﺑ ﻴﻦ ﻗ ﺪرات اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ یﻌﻨ ﻲ أﻥ ﻪ یﺠ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻚ أن ﺕﻌ ﺮف‬ ‫أول اﻷﻡﺮ ﻗﺪرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ )‪.(13‬‬ ‫‪ .2‬اﻻﺕﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫ﺡ ﺪد ﻡﻌ ﺎیﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ )واﻗﻌﻴ ﺔ وﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ( اﻟﺘ ﻲ ﺱﺘﺴ ﺘﺨﺪﻡﻬﺎ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻥﺠﺎﺡ ﻪ ﻓ ﻲ إﻥﺠ ﺎز‬ ‫اﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫وﻓﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﻼزﻡﺔ وﺡﺪد اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ یﺤﺘ ﺎج إﻟﻴﻬ ﺎ ﻓﺮیﻘ ﻚ ﻹﺕﻤ ﺎم اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪ ،‬واﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺕﻮﻓﻴﺮ هﺬﻩ اﻟﻤﻮارد‪ ،‬إن إﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﺑﻨﺠ ﺎح ﻗ ﺪ یﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻤ ﺎل واﻟﺘ ﺪریﺐ واﻟﻨﺼ ﺢ واﻟﻌﺪی ﺪ‬ ‫ﻡﻦ اﻟﻤﻮارد اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻻﺑﺪ ﻡﻦ ﻡﻌﺮﻓﺔ‪ :‬هﻞ یﺤﺘﺎج اﻟﻤﺪیﺮ إﻟﻰ ﺕﻘﺪیﻢ دﻋﻢ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺱ ﻴﺘﻢ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺘﻮﺱﻂ؟ إذا آﺎن اﻟﺠﻮاب ﻥﻌﻢ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ه ﻮ ﺵ ﻜﻞ اﻟ ﺪﻋﻢ‬ ‫اﻟﻼزم؟ ﻡﺎ هﻮ اﻟﺘﺪریﺐ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻟﻀﻤﺎن ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻟﻐﺎیﺎت؟‬ ‫ﻓﻤﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﺟ ﺪًا أن ﺕﻌﻄﻴ ﻪ آ ﻞ اﻷدوات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻴ ﻒ ﺕﻘ ﻮل ﻷﺡ ﺪ ﻡ ﺎ ﺵ ﻴّﺪ ﻟ ﻲ ﺑﻨ ﺎء ﻡ ﻦ‬ ‫دون أن ﺕﻌﻄﻴﻪ ﻡﻄﺮﻗﺔ وﻡﺴﻤﺎرًا‪ ..‬وﺑﺪون أن ﺕﻌﻄﻴﻪ ﺱﻴﺎرة‪ ..‬وﺑﺪون أن ﺕﻌﻄﻴﻪ أداة ﺕﻮﺻ ﻠﻪ‬ ‫ﻟﻠﻬﺪف؟ أﺡﻴﺎﻥ ًﺎ یﻜ ﻮن ﻟ ﺪى اﻟﻤﻮﻇ ﻒ آ ﻞ ﺧﺒ ﺮات اﻟﻌ ﺎﻟﻢ‪ ،‬آﻤﻬﻨ ﺪس‪ ،‬آﻄﻴ ﺎر‪ ،‬آﺴ ﺎﺋﻖ وﻟﻜ ﻦ‬ ‫ﻟﻴﺲ ﻟﺪیﻪ أیﺔ أداة یﺴﺘﺨﺪﻡﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺆآ ﺪ ﺱ ﺘﻜﻮن اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ أآﺒ ﺮ وﻡ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أن‬ ‫ﺕﺘﻔﺎﻗﻢ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﺟﺪا‪ً.‬‬ ‫ﺕﺠﻨﺐ اﻟﺠﻤﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ وأﻥ ﺖ ﺕ ﺘﻜﻠﻢ ﻡ ﻊ ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻚ ﻋﻨ ﺪﻡﺎ ﺕﻔ ﻮض اﻷﻋﻤ ﺎل ﻟﻬ ﻢ‪" :‬ﻓﻬﻤ ﺖ أو ﻻ"‬ ‫وآﺄﻥﻚ أﻥﺖ هﻨﺎ ﺕﻘ ﻮل ﻟ ﻪ أﻥ ﻪ هﻨ ﺎك ﻡﺠ ﺎل أن ﻻ ﺕﻔﻬ ﻢ‪ ،‬ه ﺬا اﻟﺸ ﻲء یﻌﻄﻴ ﻪ اﻥﻄﺒﺎﻋ ﺎ ﺱ ﻠﺒﻴﺎ‪..‬‬ ‫ﺕﺠﻨﺐ هﺬﻩ اﻟﺠﻤﻠﺔ ﻷﻥﻬﺎ ﻡﺰﻋﺠﺔ "ﻓﻬﻤﺖ أو ﻻ"‪ ،‬أﻥﺖ ﺕﺠﻌﻠﻪ یﻔﻬﻢ ﻡﻦ ﺧﻼل ﻟﻌﺒﻪ دور ﻡﻌ ﻴﻦ‬ ‫آﻴﻒ ﺱﻴﺘﺼﺮف اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬یﻌﻨﻲ یﻤﻜﻦ أن ﺕﻄﻠﺐ ﻡﻦ ﻡﻮﻇﻒ ﻡﺎ آﻤﺜﺎل‪ ،‬ﺕﻘﻮل ﻟﻪ أﻥﺎ أری ﺪك‬ ‫أن ﺕﺤﻀﺮ اﻟﻨﻘﻮد ﻡ ﻦ زﺑ ﻮن ﺕ ﺄﺧﺮ ﺑﺎﻟ ﺪﻓﻊ ﻓﺘ ﺮة ﻃﻮیﻠ ﺔ‪ ،‬ﻻ ﺕﻘ ﻮل ﻟ ﻪ "ﻓﻬﻤ ﺖ أو ﻻ" ﻗ ﻞ ﻟ ﻪ‬ ‫آﻴﻒ ﺱﺘﺘﺼﺮف؟ آﻴﻒ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻤﺜﻞ ﻟﻲ اﻟ ﺪور إذا آﻨ ﺖ أﻥ ﺎ اﻵن اﻟﺰﺑ ﻮن‪ ،‬ﻡ ﺎذا ﺱ ﺘﻘﻮل‬ ‫ﻟﻲ؟ اﺕﺮآﻪ هﻮ یﺒﺪأ ﺑﺎﻷﻡﺮ ﻟﻜﻲ ﺕ ﺮى إن آ ﺎن یﻔﻌ ﻞ ه ﺬا اﻟﺸ ﻲء ﺑﺸ ﻜﻞ ﺻ ﺤﻴﺢ‪ ،‬اﺟﻌﻠ ﻪ ه ﻮ‬ ‫ﻡ ﻦ یﺨ ﺮج ﺑﺎﻟﻤﻮﺽ ﻮع‪ ،‬وﻻ ﺕﻔ ﺮض ﻋﻠﻴ ﻪ "ﺻ ﺢ أو ﺧﻄ ﺄ" ‪ ..‬ﻗ ﻞ ﻟ ﻪ أﻥ ﺎ ﺱ ﺄﻋﺘﺒﺮ أﻥ ﻲ أﻥ ﺎ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن آﻴﻒ ﺱﺘﺬهﺐ وﺕﺨﺒﺮﻩ؟ ﺱﻴﻘﻮل ﻟﻚ ﺱﺄﻗﻮل ﻟﻪ آﺬا وآﺬا‪ ،‬ﻗ ﻞ ﻻ اﻥﺘﺒ ﻪ هﻨ ﺎ ﻻ ﺕﻘ ﻮل ﻟ ﻪ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻜﻠﻤﺔ ﻻ ﺕﻘﻮل ﻟﻪ هﺬﻩ اﻟﺠﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺬﻟﻚ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺘﻮﻋﻴﺘ ﻪ أآﺜ ﺮ ﻗﺒ ﻞ أن ﺕﻘ ﻊ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ‪ .‬وهﻜ ﺬا‬ ‫ﺱﺘﻜﻮن ﻗﺎدرًا ﻓﻌ ً‬ ‫ﻼ ﻋﻠﻰ أن ﺕﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻌﻪ ﺑﻮﺽﻮح وﺵﻔﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻡﺮﻟﻴﺲ ﻓ ﻲ أن ﺕﻔ ﺮض ﻋﻠﻴ ﻪ‬ ‫"ﻥﻔﺬ وﻻ ﺕﻌﺘ ﺮض" وﺑﻌ ﺪهﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎی ﺔ ﻥﻌ ﻮد ﻡ ﻦ اﻟﺒﺪای ﺔ وﻥ ﺮى اﻟﺨﻄ ﺄ وﺕﻜ ﻮن ﻗ ﺪ ﻓﻮﺽ ﺖ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﻃﺊ‪ ،‬وﻡﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺕﺘﺠﻨﺐ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻡﻦ اﻷﺧﻄﺎء ﻡﻦ ﺧﻼل هﺬا اﻷﻡﺮ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﻤﺮاﺝﻌﺔ‬

‫‪Page 65‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻡﺮاﻗﺒ ﺔ اﻻﺟ ﺮاءات ﺕﻀ ﻤﻦ ﺕﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ی ﺘﻢ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﺑﻬ ﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬وﺕﺴ ﺎﻋﺪ ﺟﻠﺴ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻡﺸﺘﺮك ﻋﻠﻰ ﺕﺨﻮیﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ وه ﻮ ﺽ ﺎﻡﻦ أن‬ ‫اﻹﺵﺮاف اﻟﻼزم یﺄﺧﺬ دورﻩ‪.‬‬ ‫‪..‬ﺵﺠﻌﻪ داﺋﻤًﺎ ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺐ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‪ ،‬ﻗﻞ ﻟﻪ أﻥﻪ ﻋﻨﺪﻡﺎ یﺤﺘﺎج أي ﺵﻲء أن یﻜﻠﻤﻚ‪" ،‬أﻥ ﺎ أﺡ ﺐ‬ ‫أن أﺱ ﺎﻋﺪك"‪" ،‬أﻥ ﺎ أری ﺪ أن ﻥﺼ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﻘﻤ ﺔ"‪" ،‬أﻥ ﺎ أری ﺪ أن ﻥ ﻨﺠﺢ ﺱ ﻮیﺔ"‪" ،‬ﻥﺤ ﻦ ﻥﺮی ﺪ‬ ‫اﻟﻨﺠﺎح"‪...،‬هﺬا اﻟﻜﻼم یﺆﺙﺮ آﺜﻴﺮًا ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬وﻟﻜﻦ یﺄﺕﻲ ﻡﺪیﺮ یﻘﻮل ﻟﻚ أریﺪك أن ﺕﻌﻤ ﻞ‬ ‫آﺬا‪ ،‬أﻥﺎ‪ ....‬أﻥ ﺎ‪ ،‬اﻟ ﺒﻌﺾ ﻋﻨ ﺪﻩ ﻋﻘ ﺪة اﻷﻥ ﺎ وﻻ یﻘ ﻮل "ﻥﺤ ﻦ"‪" ،‬ﻥﺤ ﻦ" ﻡﻌﻨﺎه ﺎ أﻥ ﺎ وأﻥ ﺖ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻥﻔﺲ اﻟﻘ ﺎرب‪ ،‬ه ﺬا اﻟﻤﻮﺽ ﻮع یﻌﻄ ﻲ اﻥﻄﺒﺎﻋ ﺎ ﺟﻴ ﺪا ﺟ ﺪاً‪ ،‬وﺕﻔﻮیﻀ ﻚ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻟﻬ ﺬا اﻟﺸ ﺨﺺ‬ ‫یﻜﻮن ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ أﻓﻀﻞ‪ ..‬واﻹﻥﺘﺎﺟﻴﺔ ﺕﻜﻮن أﻓﻀﻞ‪ ..‬ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ ﺕﺠﺮیﺐ هﺬا اﻷﻡﺮ وﺕﺮى اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺡﺮﻳﺔ اﻟﺘﺼﺮف‬ ‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ اﻟ ﺬي ﺕﻮآ ﻞ إﻟﻴ ﻪ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ أن یﺸ ﻌﺮ ﺑﺤﺮی ﺔ اﻟﺘﺼ ﺮف واﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﻀﺮوریﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪیﺮ أن یﺤﺘﺮم هﺬﻩ اﻟﺤﺮیﺔ ﻡﻊ اﻟﺘﻮﺽﻴﺢ ﻟ ﻪ ﺑ ﺄن‬ ‫هﻨ ﺎك ﺡ ﺪودا ﻟﻤ ﺪى ه ﺬﻩ اﻟﺤﺮی ﺔ‪ ،‬واﻟﺤ ﺪود اﻟﺘ ﻲ یﺠ ﺐ أﻻ یﺘﺨﻄﺎه ﺎ‪ ،‬اﻡﻨﺤ ﻪ اﻟﺼ ﻼﺡﻴﺎت‬ ‫اﻟﻼزﻡﺔ ﻹﺕﻤﺎم اﻟﻤﻬﻤﺔ دون اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ ﺕﻌﻘﻴﺪات ﻡﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻵﺧﺮیﻦ‪.‬‬ ‫ﻼ أﻋﻄﻴﺘﻪ ﺱﺎﻋﺔ ﺡﺘ ﻰ یﺤﻘ ﻖ‬ ‫ﺡﺎول أن ﺕﻌﻄﻲ رأﻳﻚ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ وﻟﻜﻦ ﻻ ﺕﻔﺮﺽﻪ‪ ،‬ﻓﺈذا آﻨﺖ ﻓﻌ ً‬ ‫اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻤﻦ هﺬﻩ اﻟﻠﺤﻈﺔ وﺡﺘﻰ اﻥﻘﻀﺎء ﺱﺎﻋﺔ ﻋﻠﻴﻚ أﻻ ﺕﺘﺪﺧﻞ‪ ..‬وأن یﻜﻮن ﻋﻨﺪك ﺙﻘﺔ ﻓﻴ ﻪ‪..‬‬ ‫ﻷﻥﻚ إذا ﻟﻢ یﻜﻦ ﻟﺪیﻚ ﺙﻘﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻹﻥﺴﺎن‪ ،‬ﻓﻠﻤﺎذا ﺕﻌﻄﻴﻪ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ أﺻﻼ؟ إذا آﺎﻥ ﺖ ﻟ ﺪیﻚ‬ ‫ﺙﻘﺔ ﻓﻴﻪ أﻋﻄﻪ رأی ﻚ وﻗ ﻞ ﻟ ﻪ "أﻥ ﺎ أﻓﻀ ﻞ أن أﻋﻤﻠ ﻪ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ إذا ﻋﻨ ﺪك ﻃﺮیﻘ ﺔ‬ ‫أﻓﻀﻞ وإذا آﻨﺖ ﺕﺤﺐ أن ﺕﻨﺎﻗﺸﻨﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻼ ﻡﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وإﻻ ﻓﺎﻥﺎ أﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻚ ﻓﻲ ﺕﺤﻘﻴﻘﻬﺎ"‪ .‬ﻓﺈذا‬ ‫آﻨ ﺖ ﺕﺮی ﺪ أن ﺕﺤﻘ ﻖ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﺎﺕﺮك اﻟﻮﺱ ﻴﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇ ﻒ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺖ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ ﺕﺰی ﺪ ﻡ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﺡﺔ اﻟﺘﻲ یﺘﺤﺮك ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻀﻼﺕﻪ ﺕﺼﺒﺢ ﻡﺮﻥﺔ أآﺜﺮ ﻷﻥﻚ أﻋﻄﻴﺘﻪ ﻡﺴ ﺎﺡﺔ أآﺒ ﺮ‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﺮك‪ ،‬وﺱﻴﺸﻌﺮ ﺑﺄﻥﻪ ﻓﻌ ً‬ ‫ﻼ ﻋﻨﺪﻩ وﻻء ﻟﻚ ﻷﻥﻚ ﻋﺮﻓﺖ آﻴﻒ ﺕﻮﺟﻬﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ آﻞ اﻟ ﺬي ﺕﻔﻮﺽ ﻪ ‪-‬ﺡﺘ ﻰ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت‪ -‬یﺠ ﺐ أن ﺕﻜ ﻮن ﻡﻨﺘﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ إذا ﺡ ﺪدت‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﺎ ﺑﻌﺪ ﺙﻼث دﻗﺎﺋﻖ‪ ،‬ﻓﻘ ﺎوم رﻏﺒﺘ ﻚ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺪﺧﻞ اﻋﺘﺒ ﺎرًا ﻡ ﻦ اﻵن ﺡﺘ ﻰ اﻥﺘﻬ ﺎء اﻟ ﺜﻼث‬ ‫دﻗﺎﺋﻖ‪ ،‬ﻷن هﺬا اﻷﻡﺮ یﺰﻋﺞ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ وﻻ یﺴ ﻤﺢ ﻟ ﻪ ﺑﺎﻹﻥﺘ ﺎج‪ ،‬وأﻥ ﺖ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎی ﺔ ﺕﺮی ﺪﻩ أن‬ ‫یﻨﻔ ﺬ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ وأن یﻜ ﻮن هﻨ ﺎك اﻥﻄﺒ ﺎع ﺟﻴ ﺪ ﺑﺄﻥ ﻪ اﺱ ﺘﻄﺎع أن یﺒ ﺬل ﺟﻬﺪا‪،‬ویﺸ ﻌﺮ ﺑﺄﻥ ﻪ‬ ‫ﻡﺴﺆول‪ ،‬وﻟﻜﻦ إذا أﻋﻄﻴﺘﻪ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻡﻦ اﻷﻟﻒ إﻟﻰ اﻟﻴﺎء ﻟﻴﻨﻔ ﺬ ه ﻮ‪ ،‬وآ ﺎن آ ﻞ ﺵ ﻲء ﺧ ﺎﻃﻰء‬ ‫ﻓﺄﻥﺖ اﻟﻤﻼم وﻟﻴﺲ هﻮ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﺕﺄآﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻮﻟﻪ اﻻﻟﺘﺰام ﺏﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺕﺄآﺪ ﻡﻦ ﻗﺒﻮﻟﻪ ﻟﻠﺘﻜﻠﻴﻒ اﻟﺬي ﻓﻮﺽﺘﻪ إﻟﻴﻪ‪ ..‬أآﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﻮﻗﻌﺎﺕﻚ وﻋﻠﻰ ﻓﻬﻤﻪ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ واﻟﺘﺰاﻡ ﻪ‬ ‫ﺑﺈﺕﻤﺎﻡﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺧﻴ ﺮ وﺟ ﻪ‪ ،‬ﺡ ﺎول ﻗ ﺪر اﻟﻤﺴ ﺘﻄﺎع أن ﺕﺠﻌ ﻞ اﻟﺸ ﺨﺺ اﻵﺧ ﺮ ﻳﺸ ﻌﺮ ﺏﺄﻥ ﻪ‬ ‫ﻣﺴﺆول‪ ،‬ﻷن اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺕﻌﻄﻴﻪ أهﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻹﺡﺴ ﺎس ﺑﻬ ﺬﻩ اﻷهﻤﻴ ﺔ یﺠﻌﻠ ﻪ یﺼ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫‪Page 66‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﻤﺮﺟﻮة‪ ،‬ﻓﺄﻇﻬﺮ ﺙﻘﺘﻚ ﻓﻴﻪ وﻗﻞ ﻟﻪ "أﻥﺎ واﺙﻖ ﻡﻦ أﻥﻚ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻨﻬﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ"‪ ،‬ﻓﻤﻬﻤﺔ‬ ‫ﻼ ﻋﻮاﻃ ﻒ ﻥﺒﻴﻠ ﺔ‪..‬‬ ‫آﻞ ﻡﺪیﺮ أن یﻈﻬﺮ ﺙﻘﺘﻪ ﻓﻲ ﻡﻮﻇﻔﻪ ﺡﺘ ﻰ ﻻ یﺨﺬﻟ ﻪ‪ ،‬ﻓﻠ ﺪى آ ﻞ واﺡ ﺪ ﻓﻌ ً‬ ‫زﻡﺘ ﻰ وﺽ ﻌﺖ ﺙﻘﺘ ﻚ ﻓﻴ ﻪ ﻓﺴ ﻴﺒﺬل آ ﻞ ﺟﻬ ﺪﻩ ﺡﺘ ﻰ ﻻ یﺨ ﺬﻟﻚ‪ .‬وﻓ ﻲ ه ﺬا اﻷﻡ ﺮ داﺋﻤ ًﺎ ﻗ ﺎوم‬ ‫رﻏﺒﺘ ﻚ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺪﺧﻞ‪ ،‬ﻓﻜﺜﻴ ﺮون ه ﻢ اﻟﻤ ﺪراء اﻟ ﺬیﻦ یﻮآﻠ ﻮن اﻟﻤﻬ ﺎم ویﺴ ﺘﻤﺮون ﻓ ﻲ ﻡﺘﺎﺑﻌ ﺔ‬ ‫اﻷﻡﻮر‪ ،‬هﺬا ﻟﻢ یﻌﺪ ﺕﻮآﻴﻼ ﻷﻥﻚ أﻥﺖ وهﻮ ﺕﻌﻤﻼن ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻤ ﺎذا وآﻠﺘﻬ ﺎ ﻟ ﻪ؟ ﻓ ﻲ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻓﻌﻠﻬﺎ أﻥﺖ‪.‬‬ ‫‪ .7‬إدارة اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬ ‫وذﻟ ﻚ ﺑﺈیﺠ ﺎد ﻋﻼﻗ ﺔ واﺽ ﺤﺔ ﺑﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت‪ ،‬وأن یﻜ ﻮن اﻟﻤﺠ ﺎل ﻡﻔﺘﻮﺡ ﺎ ﻟ ـ‪ :‬دﻓ ﻊ‬ ‫اﻟﻌﻼوات‪ ،‬ﻓﺮص اﻟﺘﻄﻮیﺮ اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬وﻓﺮص اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪.‬‬ ‫إن ﺕﻔﻮیﺾ اﻷﻋﻤﺎل ﺵﻲء ﻡﻬ ﻢ ﺟ ﺪًا‪ ،‬وإذا اﻋﺘ ﺪت ﻋﻠﻴ ﻪ وآ ﺎن ﻟ ﺪیﻚ ﻓﺮی ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻨﺎﺱ ﺐ‬ ‫وأ ﱠهﻠﺘﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﺤﺼﻞ ﺑﺸﻜﻞ إیﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻡﻨ ﻚ أن ﺕﻨﻔ ﺬهﺎ‪،‬‬ ‫وﻡﻦ اﻟﻤﺆآﺪ ﺱﺘﺮﻓﻊ ﻡﻦ ﻗﺪراﺕﻚ آﻤﻔﻮض‪ ،‬وﺕﺮﻓﻊ ﻡﻦ اﻹﻥﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ﺟ ﺪاً‪،‬‬ ‫وﺕﺸﻌﺮ ﺑﻬﺎ ﺕﻤﺎﻡًﺎ وﺕﻠﻤﺴﻬﺎ ﺑﻴﺪك ﻷﻥﻬﺎ ﻡﻮﺟﻮدة أﻡﺎﻡﻚ واﺽﺤﺔ ﺕﻤﺎﻡًﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ هﻨﺎك أي ﻡﺠﺎل‬ ‫ﻟﻠﺸﻚ ﻓﻴﻬﺎ‪ ..‬أﺕﻤﻨﻰ أن ﺕﻔﻮض اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻸﺵﺨﺎص اﻷآﻔﻴﺎء ﻟﻜﻲ ﺕﻌﺮف آﻤﻴﺔ اﻹﻥﺠﺎز وﺕﻮﻓﺮ‬ ‫اﻟﻮﻗ ﺖ‪ ،‬وﺕﻮﻗ ﻒ ﺽ ﻴﺎﻋﻪ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻏﻴ ﺮ ﺟﻴ ﺪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ یﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺤﺼ ﻞ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ أن‬ ‫ﺕﻜﻮن ﻓﺎﺋﺪﺕﻬﺎ ﻟﻜﻞ اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﻮﺟﻮدة‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻟﻚ ﻓﻘﻂ )‪.(13‬‬ ‫وﺕﺬآﺮ أﻥﻪ‪:‬‬ ‫إذا آﻨﺖ ﺕﺮیﺪ ﻡﻌﺮﻓﺔ أن ﻡﻮﻇﻔﻴﻚ ﻗﺪ ﻓﻬﻤﻮا ﻡﺎ ﻗﻤﺖ ﺑﺘﻮﺽﻴﺤﻪ ﻡﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺱﺘﻔﻮﺽ ﻬﺎ‬ ‫ﻟﻬﻢ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻚ ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ هﺬﻩ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻡﻦ ذﻟﻚ )‪ 49‬ص ‪:(97‬‬ ‫• اﻟﺘﺎریﺦ اﻟﻤﺤﺪد اﻟﺬي یﻔﺘﺮض أن یﻘﻮم ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺄداء اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺠﺪی ﺪة وﻡ ﺪة‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫• اﻟﻬﺪف ﻡﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﻪ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ف ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﺕﺄدی ﺔ ه ﺬا اﻟﻮاﺟ ﺐ ‪ ...‬ﺕﻌﻠﻴ ﻖ ﻡﻨ ﻚ ﻓ ﻲ أﻥ ﻚ ﺕﺮﺡ ﺐ ﺑﺄی ﺔ‬ ‫ح وا ٍ‬ ‫• اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺸ ﺮ ٍ‬ ‫اﻗﺘﺮاﺡﺎت ﻟﺘﻄﻮیﺮ ﻃﺮیﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫• ﺵﺮح اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻡﺼ ﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﻤﺘﺎﺡ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺱﻴﺴ ﺘﺨﺪﻡﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‬ ‫ﻷداء هﺬا اﻟﻮاﺟﺐ‬ ‫• ﻡﻠﺨﺺ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﻇﻬﺮت ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺽﻲ أﺙﻨﺎء ﺕﺄدیﺔ هﺬا اﻟﻌﻤﻞ وآﻴﻔﻴﺔ ﻡﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫• ﺵﺮح اﻟﻈﺮوف ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎدیﺔ أو ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺕﻈﻬﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬ ‫• ﺡﺪود ﻡﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤﻮﻇﻒ – أي اﻟﻘﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺱ ﻴﺘﺨﺬهﺎ ﺑﻨﻔﺴ ﻪ واﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ‬ ‫یﺠﺐ رﻓﻌﻬﺎ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ اﻷﻋﻠﻰ ﻷﺧﺬ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫• أیﺔ ﻋﻼﻗﺔ إﺵﺮاﻓﻴﺔ ﺟﺪیﺪة وﺧﻄﻮط اﻻﺕﺼﺎﻻت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻥﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺠﺪیﺪة‪.‬‬ ‫• ﻥﻮﻋﻴﺔ وﺕﻜﺮار اﻟﺘﻐﺬیﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻡﻦ أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺱﻴﻜﻠﻒ ﺑﻪ‪.‬‬ ‫• آﻴﻔﻴﺔ ﺕﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬ ‫‪Page 67‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫وﻻﺑﺪ ﻡﻦ اﻻﺕﻔﺎق ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوس ﺏﺎﻟﺤﻮار اﻟﻤﺒﺎﺵﺮ وﺝﻬ ًﺎ ﻟﻮﺝﻪ ﻋﻠﻰ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻷهﺪاف‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻷداء اﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪ .4‬أﺱﻠﻮب اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻋﻦ إﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﻤﺔ‬ ‫‪ .6‬ﻋﺪم ﺕﻌﺎرض اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻡﻊ واﺟﺒﺎت وﻇﻴﻔﺘﻪ اﻷﺻﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﻗﺒﻮﻟﻪ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .8‬ﺕﺰویﺪﻩ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻀﺮوریﺔ‪.‬‬ ‫ وهﻨ ﺎك ﻥﺼ ﺎﺋﺢ ﻋﺎﻡ ﺔ ﻟﻠ ﺮﺋﻴﺲ‪ :‬وه ﻲ أﻻ یﻔ ﻮض ﻥﺼ ﻒ ﺕﻔ ﻮیﺾ وﻻ یﻔ ﻮض ﻥﺼ ﻒ‬‫ﻡﻬﻤﺔ‪ ،‬وأن یﺴﺎﻥﺪ اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ویﺤﻔﺰهﻢ‪.‬‬

‫‪Page 68‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﻣﺘﺎﺏﻌﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﺑﺪون ﻡﺘﺎﺑﻌﺔ یﻌﻨ ﻲ اﻟﺘﻨ ﺎزل ﻋ ﻦ وﻇﻴﻔﺘ ﻚ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺖ ﻻ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻐﺴ ﻞ ی ﺪیﻚ آﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﻋ ﻦ ﻡﻬﻨ ﺔ ﻓﻮﺽ ﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻼزﻟ ﺖ ﻡﺴ ﺌﻮﻻ ﻋ ﻦ إﻥﺠﺎزه ﺎ‪ ،‬ویﻤﻜ ﻦ ﺡ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ ﻡ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻡﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﻔﻮیﺾ أداﺕﺎن ﻡﺘﻼزﻡﺘ ﺎن ﻡ ﻦ أدوات اﻹدارة‪ ،‬ﻓ ﻴﻤﻜﻦ‬ ‫ﻡﻘﺎرﻥﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﺑﺄﻥﻪ اﻟﺮیﺢ اﻟﺘﻲ ﺕﺤﻤﻞ ﻃﺎﺋﺮة ورﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻬ ﻮاء‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﺑ ﺪون اﻟﺨ ﻴﻂ اﻟ ﺬي‬ ‫یﺤﺮآﻬﺎ ﻡﻦ اﻷﺱﻔﻞ – أي اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ – ﺱﺘﻄﻴﺮ هﺬﻩ اﻟﻄﺎﺋﺮة ﺑﻌﻴﺪاً‪ ،‬وﺱﻴﺘﻢ ﻓﻘﺪهﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻳﻔﻮّض‬

‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫ﻳُﺼ ّﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ أو اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻣﻄﻠﻮﺏﺔ ﻟﻠﺘﺤﺮر ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻻﺧﺘﺒﺎر اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (14‬ﻣﺜﻠﺚ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻡﻦ أﺟﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻘ ﻂ ﻋﺪیﻤ ﺔ اﻟﻔﺎﺋ ﺪة‪ ،‬ﻡﺜ ﻞ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﻟﻠﻤﻬ ﺎم ﻋﺪیﻤ ﺔ اﻟﻔﺎﺋ ﺪة‪ ،‬وﺕﺸ ﺒﻪ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺴﻴﺎرة ﺑﻮﺽﻊ ﻗ ﺪم ﻋﻠ ﻰ دواﺱ ﺔ اﻟﺒﻨ ﺰیﻦ واﻷﺧ ﺮى ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﺮاﻡ ﻞ ‪ ...‬ه ﻞ‬ ‫ﻻ وأﺧﻴﺮًا‪..‬ﺕﺄآﺪ ﻡﻦ أن وﺱﺎﺋﻞ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﺱ ﺘﻘﻮدك‬ ‫ﺕﺘﺤﺮك اﻟﺴﻴﺎرة؟ أي أﻥﻚ ﺕﻔﻜﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أو ً‬ ‫ﻓﻲ اﺕﺠﺎﻩ ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف‪ ،‬وﻻ ﺕﺼ ﺒﺢ ه ﺪﻓًﺎ ﻓ ﻲ ﺡ ﺪ ذاﺕﻬ ﺎ‪ ،‬وﻋﻤﻮﻡ ًﺎ اﻟﻤﺴ ﺎءﻟﺔ ه ﻲ اﻟﻤﻔﺘ ﺎح‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‪ ،‬وهﻲ ﺽﻠﻊ ه ﺎم ﻡ ﻦ أﺽ ﻼع ﻡﺜﻠ ﺚ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ اﻟﻤﺒ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﻜﻞ‬ ‫رﻗﻢ )‪ 49) (14‬ص ‪.(133‬‬ ‫‪Page 69‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫أدوات اﻟﺮﻗﺎﺏﺔ واﻟﻤﺘﺎﺏﻌﺔ‬ ‫ﺳﺠﻞ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬ ‫وﻡﻦ أهﻢ اﻟﻮﺱﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻡﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻗﺒ ﺔ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ أن ﺕﻌﻤ ﻞ ﺱ ﺠﻼ ﻟﻠﺘﻔ ﻮیﺾ ﻡﺜ ﻞ اﻟﻤﻮﺽ ﺢ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ ،(9‬وذﻟﻚ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ أﻋﻤ ﺪة ﻟﻠﻮاﺝ ﺐ اﻟ ﺬي ﺕ ﻢ ﺕﻜﻠﻴﻔ ﻪ وﻟﻠﺘ ﺎرﻳﺦ اﻟ ﺬي ﺕ ﻢ‬ ‫ﻓﻴ ﻪ ه ﺬا اﻟﺘﻜﻠﻴ ﻒ‪ ،‬ووﺹ ﻒ ﻡﺨﺘﺼ ﺮ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻮاﺟ ﺐ اﻟ ﺬي ﺕ ﻢ ﻓﻴ ﻪ ه ﺬا اﻟﺘﻜﻠﻴ ﻒ‪ ،‬واﻟﺘ ﺎرﻳﺦ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻹﺕﻤﺎﻡﻪ واﻟﺘﺎرﻳﺦ اﻟﻔﻌﻠﻲ اﻟﺬي ﺕﻢ ﻓﻴﻪ‪ ،‬وأیﺔ ﻣﻼﺡﻈﺎت ﺡﻮل ﺝﻮدة إﻥﺠﺎزﻩ‪.‬‬ ‫وﻻ یﺴﺘﺨﺪم هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﻲ اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة اﻟﺘﻲ یﺆدیﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬وﻟﻜﻦ یﺴ ﺘﺨﺪم ﻓﻘ ﻂ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي ﺱ ﻴﺘﻢ إﻥﺠ ﺎزﻩ ﻟﻤ ﺮة واﺡ ﺪة ﻟﺴ ﻬﻮﻟﺔ ﻡﺘﺎﺑﻌﺘ ﻪ‪ ،‬ﻓﻤ ﻦ اﻷﻡ ﻮر اﻟﺴ ﻴﺌﺔ أن یﻨﺴ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇ ﻒ إﻥﺠ ﺎز ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ أو ی ﺆﺧﺮﻩ‪ ،‬واﻷﺱ ﻮأ ﻡ ﻦ ذﻟ ﻚ أن یﻨﺴ ﻰ ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ )‪ 49‬ص‬ ‫‪.(135‬‬ ‫وﻻ ﺕﻘﺘﺼﺮ ﻓﺎﺋﺪة هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻠﻰ ﺕﺬآﺮ هﺬا اﻟﻌﻤﻞ وﻡﺘﺎﺑﻌﺘﻪ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑ ﻞ یﻠﻐ ﻲ أیﻀ ًﺎ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ‬ ‫إﻟﻰ ﻡﻘﺎﻃﻌﺔ ﻡﻮﻇﻔﻴﻚ ﺑﺎﺱﺘﻤﺮار ﺧﻼل اﻟﻴﻮم ﻟﺴﺆاﻟﻬﻢ ﻋﻤﺎ أﻥﺠﺰوﻩ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻓﻤ ﺎ ه ﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻠﺘﺴ ﺠﻴﻞ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺴ ﺠﻞ؟ إذا ﻓﻜ ﺮت ﻓ ﻲ إﺱ ﻨﺎد ﻡﺸ ﺮوع أو‬ ‫واﺟ ﺐ ﻡﻌ ﻴﻦ ﻷﺡ ﺪ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﺱ ﺠﻞ ﺕ ﺎریﺦ ه ﺬا اﻟﻴ ﻮم‪ ،‬واآﺘ ﺐ آﻠﻤ ﺎت ﻗﻠﻴﻠ ﺔ ﻋ ﻦ ه ﺬا‬ ‫اﻟﻮاﺟﺐ‪ ،‬واﺱﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ ﺡﺘﻰ یﺤﻴﻦ اﻟﻤﻮﻋﺪ اﻟﻤﻨﺎﺱﺐ ﻹﺱﻨﺎدﻩ ﻷﺡ ﺪ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ -‬ﻻ یﻜ ﻦ‬ ‫رد اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻟﻚ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ أن ﺕﺘﻮﻗﻒ وﺕﺴ ﺘﺪﻋﻲ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ اﻟ ﺬي ﺱﺘﺴ ﻨﺪ إﻟﻴ ﻪ ه ﺬا‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﻗﺒ ﻞ أن ﺕﻨﺴ ﻰ‪ ،‬ﻷﻥ ﻚ ﺱ ﺘﺘﻮﻗﻒ ﻋ ﻦ ﻋﻤﻠ ﻚ ﻟﻔﺘ ﺮة‪ ،‬ورﺑﻤ ﺎ یﻜ ﻮن ه ﺬا اﻟﺘﻮﻗ ﻒ أﺡ ﺪ‬ ‫ﻻ ﻡﻦ ذﻟﻚ اﻥﺘﻈﺮ ﺡﺘﻰ ﺕﻜﻮن ﻡﺴ ﺘﻌﺪًا ﻻﺱ ﺘﺪﻋﺎء ه ﺬا‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻔﺎت اﻟﻜﺜﻴﺮة ﺧﻼل هﺬا اﻟﻴﻮم‪ ..‬وﺑﺪ ً‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ وﻡﻨﺎﻗﺸﺘﻪ‪ ،‬واﺱﺄل ﻋﻦ اﻟﺘﺎریﺦ اﻟﺬي یﻔﻀﻠﻪ ﻹﻥﻬﺎء ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬ﻻ ﺕﻤﻠ ﻲ ﻋﻠﻴ ﻪ ه ﺬا‬ ‫ﻻ ﻡﻦ‬ ‫اﻟﺘﺎریﺦ إﻻ إذا آﺎن اﻟﻤﻮﺽﻮع ﻋﻠﻰ درﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻡﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻻ یﺤﺘﻤﻞ اﻟﺘﺄﺟﻴﻞ‪ ،‬وﺑﺪ ً‬ ‫ذﻟﻚ ﺧﺬ ﻡﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺘﺰاﻡًﺎ ﺑﻬﺬا اﻟﺘﺎریﺦ‪.‬‬ ‫اﺱﻢ اﻟﻤﺪیﺮ‪ :‬ـــــــــــــــــ اﻟﺸﻬﺮ‪ :‬ـــــــــــــــ‬ ‫ﺕﺎریﺦ اﻟﺘﻜﻠﻴﻒ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬

‫وﺻﻒ ﻡﺨﺘﺼﺮ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﻤﺴﻨﺪ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‬

‫اﻟﺘﺎریﺦ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‬ ‫ﻹﻥﻬﺎء اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪Page 70‬‬

‫اﻟﺘﺎریﺦ اﻟﺬي ﺕﻢ‬ ‫ﻓﻴﻪ إﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻡﻼﺡﻈﺎت‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻔﻮریﺔ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (9‬ﺳﺠﻞ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﺠﻞ اﻟﺘﺎرﻳﺦ اﻟﺬي ﺕﻢ اﻻﺕﻔﺎق ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬واﺕﺮك اﻟﻤﻮﻇ ﻒ وﺡﻴ ﺪًا ﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﺕﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أن‬ ‫ﺳّ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺱﻴﻠﺘﺰم ﻡﻘﺪﻡًﺎ ﺑﻬﺬا اﻟﺘ ﺎریﺦ اﻟﻤﺤ ﺪد‪ ،‬وﻻ ﺑ ﺪ ﻡ ﻦ اﻹﺻ ﺮار ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻮﺽ ﻴﺢ ﻟ ﻪ ﺑ ﺄن‬ ‫یﺨﻄﺮك ﺑﺄي ﺕﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ أوﻟﻮیﺎت ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬وأﻥﻪ ﻏﻴﺮ ﻗﺎدر ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﻓ ﺎء ﺑﺈﻥﺠ ﺎز ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ ﻗﺒ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﺎریﺦ اﻟﻤﺤﺪد وﻟﻴﺲ ﺑﻌﺪﻩ‪ ،‬ﻓﻤﻌﺮﻓﺘﻚ ﺑﺄن اﻟﻌﻤﻞ ﻟ ﻢ یﻨﺠ ﺰ ﺑﻌ ﺪ اﻥﺘﻬ ﺎء اﻟﺘ ﺎریﺦ اﻟﻤﺤ ﺪد ﻏﻴ ﺮ‬ ‫ﻡﻘﺒﻮل ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق‪.‬‬ ‫وﺑﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻡ ﺎ إذا آ ﺎن ه ﺬا واﺽ ﺤًﺎ ﻟﻠﻤﻮﻇ ﻒ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺪای ﺔ‪ ،‬ﺱ ﻴﺘﻴﺢ ﻟ ﻚ ذﻟ ﻚ ﺑ ﺄن ﺕﻌ ﺪل ﻓ ﻲ‬ ‫أوﻟﻮیﺎت ﻋﻤﻠﻪ وﺕﺤﺎول اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﻡﻌﻪ ﺑﺤﻴ ﺚ ی ﺘﻢ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﻋ ﺪ اﻟﻤﺤ ﺪد‪ ،‬وإذا ﻗ ﺎم‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺑﺘﺴﺠﻴﻞ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ أﺟﻨﺪة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬ ﻢ‪ ،‬ﻓﺴ ﻴﻌﺮﻓﻮن‬ ‫ﻡﻘﺪﻡًﺎ إذا آﺎﻥﻮا یﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﺘﺎریﺦ اﻟﻤﺤﺪد أم ﻻ‪.‬‬ ‫وإذا آﺎﻥﺖ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺴﻨﺪة ﺕﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘًﺎ ﻃﻮیﻼً‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ ﺕﺤﺘﺎج ﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ ه ﺬﻩ اﻷﻋﻤ ﺎل أیﻀ ًﺎ‬ ‫ﻟﻌﺪة أیﺎم أو ﻋﺪة أﺱﺎﺑﻴﻊ ﻡﻘﺪﻡﺎً‪ ،‬وﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﻢ ﺑﺘﺴﺠﻴﻞ ﺕﺎریﺦ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﺎریﺦ اﻟﻤﺤ ﺪد‬ ‫ﻓ ﻲ ﺱ ﺠﻞ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‪ .‬وﻓ ﻲ آ ﻞ ﺻ ﺒﺎح‪ ...‬اﺟﻌﻠﻬ ﺎ ﻋ ﺎدة‪ ،‬اﻟ ﻖ ﻥﻈ ﺮة ﺱ ﺮیﻌﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﻤ ﻮذج‬ ‫ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ إذا ﻡ ﺎ آﻨ ﺖ ﺱ ﺘﻘﻮم ﺑ ﺄي اﺕﺼ ﺎل ه ﺎﺕﻔﻲ ﻟﻠﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ‪ ،‬اﺡ ﺘﻔﻆ ﺑﻮرﻗ ﺔ ﻡﻨﻔﺼ ﻠﺔ ﻡ ﻦ ه ﺬا‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج ﻟﻜﻞ ﻡﻮﻇﻒ یﻌﻤﻞ ﻡﻌﻚ‪ ،‬وﺽﻌﻬﻢ ﺟﻤﻴﻌًﺎ ﻓﻲ ﻡﻠﻒ واﺡ ﺪ‪ ،‬واﺱ ﺘﺨﺪم ﻥﻤﻮذﺟ ًﺎ ﺟﺪی ﺪًا‬ ‫ﻟﻜﻞ ﺵ ﻬﺮ‪ .‬وارﺟ ﻊ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻨﻤ ﺎذج ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﺤ ﻴﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء اﻟﺴ ﻨﻮي‪ ،‬وداﺋﻤ ﺎ ارﺟ ﻊ‬ ‫اﻟﻔﻀﻞ اﻟﻔﻮري ﻟﻤﻦ یﻘﻮم ﺑﺈﻥﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻡﻮاﻋﻴﺪهﺎ وﺑﺪون أﺧﻄﺎء‪.‬‬ ‫یﺨﺼ ﺺ اﻟﺠ ﺰء اﻟﺴ ﻔﻠﻲ ﻡ ﻦ ﺱ ﺠﻞ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﻟﺘﺴ ﺠﻴﻞ اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت واﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﻨﺪ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﺘﻲ یﺼﻌﺐ ﺕﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺕﺤﺖ ﺑﻨﺪ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻔﻮﺽﺔ‪ ،‬وه ﻲ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﺏﺎﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻼ أیﻀ ﺎً‪ ،‬ﻡﺜ ﻞ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت أو اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺕﺤﺘ ﺎج‬ ‫ﺕﺘﻄﻠﺐ وﻗﺘ ًﺎ ﻗﺼﻴﺮًا وﺟﻬ ﺪًا ﺽ ﺌﻴ ً‬ ‫إﻟ ﻰ إﻋ ﺪاد ﺕﻘﺮی ﺮ ﻋ ﻦ اﻥﺠﺎزه ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺎل‪ ،‬وه ﺬﻩ اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺘﻜﻠﻴﻔ ﺎت ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ آﺎﻥ ﺖ‬ ‫ﻻ ﻡﻦ ذﻟﻚ‬ ‫ﺕﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻡﻘﺎﻃﻌﺎت ﻡﺴﺘﻤﺮة ﻃﻮال اﻟﻴﻮم ﻡﻦ وﻗﺖ اﻟﻤﺪیﺮ ووﻗﺖ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬وﺑﺪ ً‬ ‫ﻋﻠﻴﻚ ﺑﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺴﻔﻠﻲ ﻡﻦ ﺱﺠﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻋﻠﻰ أن ﺕﻄﻠﺐ ﻡﻦ آﻞ ﻡﻮﻇﻒ إﻋ ﺪاد‬ ‫ﺕﻘﺮیﺮ ﻋﻦ إﻥﺠﺎزهﺎ یﻮﻡﻴًﺎ ﻓﻲ اﻟﺤ ﺎل ﻗﺒ ﻞ ﻥﻬﺎی ﺔ وﻗ ﺖ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ .‬وﻋﻠﻴ ﻪ یﺼ ﺒﺢ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻡﻨ ﻚ‬ ‫ﺟﻠﺴﺔ واﺡﺪة ﻓﻘﻂ ﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ ﻡﺎ ﺕﻢ ﻡﻨﻬﺎ ﻡﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬیﻦ ﺕﻢ ﺕﻜﻠﻴﻔﻬﻢ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪Page 71‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻗﻢ ﺏﺈﺝﺮاء اﻻﺕﺼﺎﻻت ﺏﻌﺪ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﻻ ﺑ ﺪ ﻟﻜ ﻲ ﺕﻜﺘﻤ ﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ‪ ،‬أن ﺕﺮاﻗ ﺐ اﻷداء وﺕﺘﺼ ﻞ ﺑﺎﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ ﺑﻌ ﺪ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‪ ،‬وﺕ ﻮزع‬ ‫وﻗﺘ ﻚ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ ﺑﻄﺮیﻘ ﺔ ﻡﻨﺎﺱ ﺒﺔ‪ .‬ﻟﻨﻔ ﺮض أن ﻟ ﺪیﻚ ﻋ ﺪدًا ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﻗﻤ ﺖ ﺑﺘﻔ ﻮیﺾ‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻬﻢ ﺟﻤﻴﻌﺎً‪ ،‬ﻓﻜﻴﻒ ﺕﻮزع وﻗﺘﻚ ﻡﻌﻬﻢ؟ وُﺟﺪ أن ﻡﻌﻈﻢ اﻟﻤﺪیﺮیﻦ یﻘﻀﻮن وﻗﺘًﺎ أﻃﻮل‬ ‫ﻡﻊ ﻡﻮﻇﻒ واﺡﺪ أو اﺙﻨﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻷآﺜﺮ ویﻤﻬﻠﻮن اﻵﺧﺮیﻦ‪ ،‬وهﺬﻩ ﻡﺼﻴﺪة ﻡﻦ اﻟﺴﻬﻞ اﻟﻮﻗ ﻮع‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻟﻨﻬﺎیﺔ ﺕﺠﺪ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أآﺜﺮ ﺱﺮورًا ﻟﻘﻀﺎء ﻡﻌﻈ ﻢ وﻗﺘ ﻚ ﻡﻌﻬ ﻢ‪ ،‬ﻓﺘ ﺮاهﻢ‬ ‫ﻓﺮﺡﻴﻦ وإیﺠﺎﺑﻴﻴﻦ وﻡﺘﻌﺎوﻥﻴﻦ ﻟﻠﻐﺎی ﺔ )‪ 49‬ص ‪ .(145‬ﻓ ﻼ ﺕﺨﺘﻔ ﻲ وراء اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻮرﻗﻴ ﺔ‪،‬‬ ‫ﻓﺎﻹدارة هﻲ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑ ﺎﻷﻓﺮاد وﻟ ﻴﺲ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻮرﻗﻴ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﺈذا آﺎﻥ ﺖ رؤی ﺔ ﺑﻌ ﺾ‬ ‫اﻷﻓ ﺮاد ﻡﺴ ﺘﺤﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺱ ﺘﺨﺪم اﻟﻬ ﺎﺕﻒ ﻓ ﻲ اﻻﺕﺼ ﺎل ﺑﻬ ﻢ‪ .‬اﺡ ﺘﻔﻆ ﺑﺄوﻟﻮیﺎﺕ ﻚ ﻡﺒﺎﺵ ﺮة‪ ،‬أﻇﻬ ﺮ‬ ‫ﻻ ﺙﻢ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ یﻘﻮم ﺑﻬ ﺎ ﺙﺎﻥﻴ ﺎً‪ ،‬ﻓ ﺈذا ﻟ ﻢ یﻜ ﻦ ﻟ ﺪیﻚ اهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻨ ﺎس‬ ‫اهﺘﻤﺎﻡﻚ ﺑﺎﻟﺸﺨﺺ أو ً‬ ‫ﻓﻼ ﺕﺘﻮﻗﻊ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أیﺔ ﻥﺘﺎﺋﺞ ﻡﻦ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫هﻨﺎك أداة ﻡﻦ أهﻢ أدوات اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ وهﻲ ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬إذ ﺕﻌﺘﻤﺪ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻚ آﻤﺪیﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ أداء ﻡﺮؤوﺱﻴﻚ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﻤﺖ ﺑﺘﻔﻮیﻀﻬﺎ ﻟﻬﻢ‪ ،‬وﻟﻜﻲ یﻘﻮﻡﻮا ﺑﺎﻷداء اﻟﻤﻨﺎﺱ ﺐ‬ ‫ﻓﻼﺑﺪ أن ﺕﻜﻮن ﻟﺪیﻬﻢ ﺑﺎﺱ ﺘﻤﺮار ﺕﻐﺬی ﺔ راﺟﻌ ﺔ ﻡﺴ ﺘﻤﺮة ﻡ ﻦ ﺟﺎﻥﺒ ﻚ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ آﻴﻔﻴ ﺔ أداء ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬أو ﻡﺎ اﻟﺬي یﻤﻜﻨﻬﻢ ﻋﻤﻠﻪ ﻟﺰیﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻢ؟‬ ‫وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟ ﻴﺲ ﻓﻘ ﻂ ﻷﻥ ﻪ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ رﺱ ﻤﻲ یﻌﻄ ﻲ ﻟﻬ ﻢ ﺕﻐﺬی ﺔ راﺟﻌ ﺔ‬ ‫ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻬﻢ ویﻌﻄﻲ ﻡﻌﻠﻮﻡﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻼوات واﻟﺘﺮﻗﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺱﻴﺤﺼ ﻠﻮن ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪ ،‬ﺑ ﻞ‬ ‫ﻷﻥ ﻪ أیﻀ ﺎ ﻡﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟ ﻸداء‪ .‬وﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻡﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷداء ه ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻡﺰدوﺟ ﺔ یﺠ ﺐ إﻋﻄ ﺎء‬ ‫اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ إﺧﻄ ﺎرا ﻡﺴ ﺒﻘﺎ ﺑ ﺄن ﻋﻨ ﺪهﻢ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ أﻥﻔﺴ ﻬﻢ وﺕﺒ ﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت واﻷﻓﻜ ﺎر‬ ‫وإیﻀﺎح ﻥﻘﺎط ﻋﺪم اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ أو ﻋﺪم اﻟﻔﻬﻢ واﻻﺵ ﺘﺮاك ﻓ ﻲ وﺽ ﻊ أه ﺪاف اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وإذا ﻟ ﻢ‬ ‫ﺕﺤﺪد وﻗﺘًﺎ ﻡﺤﺪدًا ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﺕﺤ ﺪث ه ﺬﻩ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ أﺑ ﺪًا‪ .‬ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻓ ﺎﻟﻘﻮل اﻟﻤ ﺄﺙﻮر‬ ‫ﺑﻀﺮورة إﺧﺒ ﺎر اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻋ ﻦ ﺱ ﻠﻮآﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺎل ﻡ ﺎزال ﺻ ﺤﻴﺤﺎً‪ ،‬ﺱ ﻴﺆدي ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم‬ ‫ﺡﺪوث أي ﻡﻔﺎﺟﺂت ﻋﻨﺪ ﻡﺮاﺟﻌﺔ اﻷداء اﻟﺴﻨﻮي ﻟﻪ )‪ 49‬ص ‪.(152‬‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺏﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ )اﻟﺬاﺕﻴﺔ( ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫أي أن ﺕﻨﺒﻊ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻡﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻡﻦ داﺧﻠﻬﻢ‪ ،‬وهﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮیﻞ ﺱﺘﻨﻤﻲ ﻓﻴﻬﻢ أهﻢ ﺻ ﻔﺔ ﻡ ﻦ‬ ‫ﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬ ‫ﻥﺴﺘﻨﺘﺞ‪" :‬أن ﺕﻜﻮن أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻡﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ،‬وﺕﻄ ﻮیﺮ أداء‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﺜﻘﺔ ﻓﻴﻬﻢ‪ ،‬وزیﺎدة ﺕﻨﻤﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ )اﻟﺬاﺕﻴﺔ( ﻟﺪیﻬﻢ"‪.‬‬

‫ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺰاﺋﺪة ﻋﻦ اﻟﺤﺪ‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻡﻦ ﺕﺬآﺮ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪Page 72‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﺕﻌﻮد ﻡﻦ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺰاﺋ ﺪة ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﺪ ﻻ ﺕﻀ ﺎهﻰ ﺕﻜﺎﻟﻴﻔﻬ ﺎ‪ ،‬ﻷن أﺱ ﺎﻟﻴﺐ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺱﺘﻜﻠﻔﻚ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺜﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟ ﺘﺤﻜﻢ اﻟﺰاﺋ ﺪ ﺱﻴﻘﻀ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ اﻷﺱﺎﺱ ﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‪ ،‬وه ﻲ ﺕﺸ ﺠﻴﻊ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬اﻻﺱﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬واﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻟﻠﻤﺮؤوﺱﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﺰاﺋﺪ ﺱﻴﺸﺠﻊ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬي ﺕﺤﺎول ﺕﺠﻨﺒﻪ‪.‬‬ ‫اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟ ﺬي ﺕﺤ ﺎول ﺕﺠﻨﺒ ﻪ‪ :‬ﻓﻌﻠ ﻰ ﺱ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل إذا ﻋ ﺮف اﻟﻤ ﺮؤوس اﻟ ُﻤﻔ ﱠﻮض ﻟ ﻪ ﻡﻬﻤ ﺔ‬ ‫إﻋ ﺪاد اﻟﺘﻘﺮی ﺮ اﻟ ﺬي یﺤ ﻮي إﺡﺼ ﺎﺋﻴﺎت اﻹﻥﺘ ﺎج ﺑﺄﻥ ﻚ ﺱ ﺘﺮاﺟﻊ آ ﻞ رﻗ ﻢ ﻡ ﻦ أرﻗ ﺎم‬ ‫اﻹﺡﺼﺎﺋﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮیﺮ‪ ،‬ﻡﺎذا ﺕﺘﻮﻗﻊ ﻡﻨﻪ؟ ﻥﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن ﻥﺘﻮﻗ ﻊ‪ :‬أﻥ ﻪ ﺱ ﻴﺤﺎول أن یﻜ ﻮن دﻗﻴﻘ ًﺎ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬أو رﺑﻤ ﺎ ﻻ یﺒ ﺎﻟﻲ وﻻ یﻬ ﺘﻢ ﺑﺘﺼ ﺤﻴﺢ اﻷﺧﻄ ﺎء‪ ،‬ﻷﻥ ﻪ یﻌ ﺮف أن ﺵﺨﺼ ًﺎ ﻡ ﺎ‬ ‫ﺱﻴﺮاﺟﻌﻬﺎ ﻡﻦ ﺑﻌﺪﻩ ویﺼﺤﺤﻬﺎ!!!!‬

‫‪Page 73‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (10‬ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ وآﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫اﻟﻤﺸﺮف ﻳﻔﻮض اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺎﻓﻬﺔ ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻳﻘﺎوﻣﻮن اﻟﻌﻤﻞ وﻳﺪﱠﻋﻮن‬ ‫أﻥﻬﻢ ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻮن آﻴﻔﻴﺔ إﻥﺠﺎزﻩ‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫ﻳﺪﻋﻲ اﻟﻤﻮﻇﻒ أﻥﻪ ﻣﺸﻐﻮل‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﻜﺮر‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺕﻔﻮﻳﻀﻪ ﺳﻮف‬ ‫ﻳﻄﻴﻞ ﻓﺘﺮة إﻥﺠﺎزﻩ أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻟﻮ أﻥﺠﺰﺕﻪ‬ ‫ﺏﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬ ‫اﻹدارة اﻷﻋﻠﻰ ﺕﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ ﺕﻔﻮﻳﺾ هﺬا‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﺏﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫اﻷﺧﺮى إﻟﻰ أﺵﺨﺎص ﻣﻌﻴﻨﻴﻦ‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﻴﺌﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺳﻮف‬ ‫ﺕﺸﻮﻩ ﺹﻮرﺕﻚ‪.‬‬

‫‪7‬‬

‫إذا أﺝﺎد اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن إﻥﺠﺎز هﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬ ‫ﻓﻘﺪ ﻻ ﺕﺤﺘﺎج اﻟﺸﺮآﺔ إﻟﻰ ﺧﺪﻣﺎﺕﻚ‪.‬‬

‫‪8‬‬

‫رﺋﻴﺴﻚ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻚ أن ﺕﻨﺠﺰ هﺬا اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺏﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫ﺳﻮف ﺕﻔﻘﺪ ﻣﻬﺎراﺕﻚ إذا ﻓﻮﺽﺖ اﻟﻜﺜﻴﺮ‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫إذا ﻓﻮﺽﺖ أﻋﻤﺎﻟﻚ آﻠﻬﺎ ﻓﻠﻦ ﻳﺘﺒﻘﻰ‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺵﻲء ﺕﻨﺠﺰﻩ ﺏﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬ ‫أﻥﺖ ﻻ ﺕﻔﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺝﻴﺪًا ﺏﺎﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎﻓﻲ‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻹدارﺕﻪ أو ﺕﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪى ﺝﻮدة ﺕﻨﻔﻴﺬﻩ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﻔﻮﱠﺽﻮن ﻳﻜﺜﺮون ﻣﻦ‬ ‫‪ 12‬اﻟﺤﻀﻮر إﻟﻴﻚ ﻃﻠﺒ ًﺎ ﻟﻠﻤﺸﻮرة‬ ‫واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬ ‫ﺏﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﺜﻘﻠﻮن ﺏﺎﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬ ‫‪13‬‬ ‫واﻵﺧﺮون ﻻ ﻳﺠﺪون ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮﻥﻪ‪.‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17‬‬

‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻻ ﻳﻔﻬﻤﻮن اﻷهﺪاف أو‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن إﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺏﻨﻔﺲ ﻃﺮﻳﻘﺘﻚ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺮف إﻣﺎ أن ﻳﻔﻮض آﻞ ﺵﻲء أو ﻻ‬ ‫ﺵﻲء‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺮف ﻳﻔﻮض أﺕﻔﻪ اﻷﻋﻤﺎل إﻟﻰ أآﺜﺮ‬ ‫اﻷﺵﺨﺎص آﻔﺎءة‪.‬‬

‫اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‬ ‫ه ﺬا اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ یﺜﻴ ﺮ اﻡﺘﻌ ﺎض اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻓ ﻮﱢض ﺑﻌ ﺾ اﻷﻋﻤ ﺎل‬ ‫اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﺪیﻚ وﺵﺎرآﻬﻢ ﻓﻲ إﻥﺠﺎزهﺎ‪.‬‬ ‫وﻓﺮ ﻟﻬﻢ اﻟﺘﺪریﺐ اﻟﻤﻼﺋﻢ‪ ،‬أو ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻃﻠﺐ ﻡﻨﻬﻢ إﻥﺠﺎز أآﺒﺮ ﻗﺪر‬ ‫ﻡﻤﻜﻦ ﻡﻨﻪ‪ ،‬ﺙﻢ ﻓﻮﺽﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﺰیﺪ آﻠﻤﺎ ازدادت ﺧﺒﺮﺕﻬﻢ‪.‬‬ ‫إذا آﺎن هﺬا ﺻﺤﻴﺤﺎً‪ ،‬ﻓﻜﱢﺮ ﻓﻲ ﺕﻔﻮیﺾ ﻡﻮﻇﻒ ﺁﺧﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻡﻊ‬ ‫ﻻ‪.‬‬ ‫ﺕﻮزیﻊ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ أو ً‬ ‫ﺕﺼ ﺮف ﺑ ﺬآﺎء‪ ،‬ﻓ ﻮض أﺡ ﺪهﻢ ﺑﺒ ﺪء اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻗ ﻞ‪ ،‬آ ﻲ ی ﺘﻌﻠﻢ‬ ‫اﻟﻄﺮیﻘﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎیﺔ ﺱ ﻮف ی ﺘﻌﻠﻢ اﻟﺠﻤﻴ ﻊ آﻴﻔﻴ ﺔ إﻥﺠ ﺎزﻩ‪ ،‬وإﻻ ﺱ ﻮف‬ ‫ﺕﻮاﺻﻞ إﻥﺠﺎزﻩ ﺑﻤﻔﺮدك‪.‬‬ ‫اﻃﻠﺐ ﻡﻦ اﻹدارة ﺕﻐﻴﻴﺮ هﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺱﺔ ﺑﺤﻴﺚ یﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻷﻗ ﺮب‬ ‫إﻟﻰ ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ ﻡ ﻦ إﻥﺠ ﺎزﻩ‪ ،‬ورﺑﻤ ﺎ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺎﻟﻔﻌ ﻞ ﺑﺄﺧ ﺬ ﻡ ﻮاﻓﻘﺘﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫وﻇﻴﻔﺘﻚ هﻲ ﺕﻄﻮیﺮ ﻡﻮﻇﻔﻴﻚ ﻋ ﻦ ﻃﺮی ﻖ ﺑ ﺬل ﻡﺤ ﺎوﻻت ﺟﺪی ﺪة‪ ،‬وﻗ ﺪ‬ ‫یﺆدي هﺬا إﻟﻰ وﻗ ﻮع ﺑﻌ ﺾ اﻷﺧﻄ ﺎء‪ ،‬وﻟﻜ ﻨﻬﻢ ﺱ ﻮف یﺘﻌﻠﻤ ﻮن ﻡﻨﻬ ﺎ‪،‬‬ ‫ﺑﺈﻡﻜﺎﻥ ﻚ ﺧﻔ ﺾ ﻋ ﺪد اﻷﺧﻄ ﺎء اﻟﺠﺴ ﻴﻤﺔ ﺑﺎﺱ ﺘﺨﺪام ﻡﺴ ﺘﻮى اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‬ ‫اﻟﻤﻼﺋﻢ‪.‬‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻡﺎﺱ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺪیﺮیﻦ اﻟ ﺬیﻦ یﺠﻴ ﺪون اﺱ ﺘﺨﻼص اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﻴﺪ ﻡﻦ ﻡﻮﻇﻔﻴﻬﻢ‪ ،‬ﺡﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة ﻋﻤﻠﻚ‪.‬‬ ‫إذا آ ﺎن ه ﺬا ه ﻮ اﻟﻮﺽ ﻊ ﺑﺎﻟﻔﻌ ﻞ‪ ،‬أﻥﺠ ﺰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﻨﻔﺴ ﻚ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ راﺟ ﻊ‬ ‫رﺋﻴﺴ ﻚ أوﻻً‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ یﻜ ﻮن ﻏﺮﺽ ﻪ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أﻥ ﻚ ﺱ ﻮف ﺕﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫إﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫یﺠ ﺐ أن ی ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤ ﺪیﺮ أﺱﺎﺱ ﻴﺎت اﻹدارة آ ﻲ یﻘ ﻮم ﺑﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻪ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻼزﻡﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺬي اﻋﺘﺎدوا اﻥﺠﺎزﻩ‪.‬‬ ‫ﺡﻮل اﻥﺘﺒﺎهﻚ إﻟﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺴﻴﻄﺮة‪.‬‬ ‫ﺕﻌﻠﻢ اﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻄﺮح اﻷﺱﺌﻠﺔ وﺕﻘﻴﻴﻢ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت ﻋ ﻦ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺕﺠﻬﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﺴ ﺄﻟﻚ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‪" :‬آﻴ ﻒ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺈﻥﺠ ﺎز ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ؟"‪ ،‬ارﺟ ﻊ‬ ‫ﻋ ﻢ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت‬ ‫اﻟﺴﺆال إﻟﻴﻪ واﺱﺄﻟﻪ‪" :‬آﻴﻒ یﻤﻜﻨ ﻚ أﻥ ﺖ أن ﺕﻨﺠ ﺰﻩ؟"‪ ،‬د ّ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺑﺤﺮارة‪ ،‬وإذا ﺵﻌﺮت أن اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺱﻮف یﻌﺎﻟﺞ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ أو‬ ‫ﻥﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﻄﺄ ﺑﺸﻜﻞ ﺽ ﻌﻴﻒ‪ ،‬آ ﻦ ﻡﺴ ﺘﻌﺪًا ﻟﻠﺘ ﺪﺧﻞ‪ ،‬وﺱ ﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻨ ﺎء‬ ‫اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺮف یﺴﺮف ﻓﻲ ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻌﻤﻞ ﻷوﻟﺌﻚ اﻟ ﺬیﻦ یﺜ ﻖ ﻓ ﻴﻬﻢ أآﺜ ﺮ ﻡ ﻦ‬ ‫ﻏﻴ ﺮهﻢ‪ ،‬وﻻ یﻘ ﻮم ﺑﺘﻄ ﻮیﺮ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻓﺎﻗ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ‪ ،‬یﺠ ﺐ ﻡﻮازﻥ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻡﻊ رﻓﻊ ﻡﺴﺘﻮى اﻟﺜﻘﺔ ﻋﻦ ﻃﺮیﻖ إﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻹﻥﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫اﺵﺮح ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أه ﺪاف وﺱ ﺒﺐ إﻥﺠ ﺎز ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬أﺵ ﺮك اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﻗﺪر اﻹﻡﻜﺎن ﻓﻲ وﺽﻊ اﻷهﺪاف واﻟﻤﻌﺎیﻴﺮ‪.‬‬ ‫رآﺰﻋﻠﻰ ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬وﺕﻌﻠﻢ أن ﺕﺘﻌﺎیﺶ ﻡﻊ اﻻﺧﺘﻼﻓ ﺎت‪،‬‬ ‫ﻓﻘﺪ ﺕﺘﻌﻠﻢ ﺵﻴﺌًﺎ ﺟﺪیﺪًا‪.‬‬ ‫ادرس ﻡﺴﺘﻮیﺎت اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻤﺬآﻮرة وﺕﻌﻠﻢ آﻴﻔﻴﺔ ﺕﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫أﺡﻴﺎﻥ ًﺎ یﻜ ﻮن ذﻟ ﻚ ﺽ ﺮوریﺎً‪ ،‬وﻟﻜﻨ ﻪ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻡ ﺎ یﺤ ﺪث ﻷن اﻟﻤﺸ ﺮف‬ ‫یﺨﺸﻰ اﻟﻮﻗﻮع ﻓﻲ اﻟﺨﻄﺄ‪ ،‬اﺧﺘﺮ ﻡﺴﺘﻮى اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ اﻟﻤﻨﺎﺱ ﺐ ﻟﻠﻤﻮﻇ ﻒ‬

‫‪Page 74‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﻤﺸﺮف واﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻳﺠﺪون ﺹﻌﻮﺏﺔ‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻓﻲ اﻻﺕﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪.‬‬ ‫أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻳﻌﺮﱢض اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﻴﺪة‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻟﻠﺨﻄﺮ‪.‬‬ ‫‪ 20‬ﻻ ﻳﺘﻢ اﻻﻟﺘﺰام ﺏﺎﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫واﻟﻤﻮﻗﻒ‪ ،‬ﻗﺪ ﺕﻘﻊ ﺑﻌﺾ اﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺱ ﺘﻜﻮن ﺧﺒ ﺮة ﺕﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ‪ ،‬وﻡ ﻦ‬ ‫اﻟﺨﻄﺄ أن ﺕﻔﻘﺪ أﻓﻀﻞ ﻡﻮﻇﻔﻴﻚ‪.‬‬ ‫راﺟﻊ وأوﺽﺢ اﻷه ﺪاف ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أﻥﻬ ﺎ ﻡﻔﻬﻮﻡ ﺔ‪ ،‬ﺙ ﻢ ﻓ ﻮض اﻷﻋﻤ ﺎل‬ ‫ﺕﺒﻌًﺎ ﻟﺬﻟﻚ‪ .‬ﻻ ﺕﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺘﺎﻓﻬﺔ‪ ،‬وﺕﺎﺑﻊ ﻋﻨﺪ اﻟﻀ ﺮورة ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ‬ ‫ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬ ‫اآﺘﺸ ﻒ اﻟﺴ ﺒﺐ واﺕﺨ ﺬ اﻹﺟ ﺮاء اﻟﺘﺼ ﺤﻴﺤﻲ اﻟ ﺬي ﻗ ﺪ یﺘﻀ ﻤﻦ ﺕﻐﻴﻴ ﺮ‬ ‫ﻡﺴ ﺘﻮى اﻟﺴ ﻠﻄﺔ وﺕﻘ ﺪیﻢ اﻟﻤﺰی ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة‪ ،‬إذا ﺕﺼ ﺮﻓﺖ ﺑﻌ ﺪم‬ ‫اآﺘﺮاث‪ ،‬ﻓﻘﺪ یﻔﻘﺪ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺜﻘﺔ )‪ 4‬ص ‪..(95‬‬ ‫أﻋﺪ ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷهﺪاف واﻟﻤﻌﺎیﻴﺮ واﻷوﻟﻮیﺎت ﻡﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﺡﺪد أﺱﺒﺎب‬ ‫اﻹﺧﻼل ﺑﺎﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ واﺕﺨﺬ اﻹﺟﺮاء اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ اﻟﻼزم‪.‬‬

‫‪Page 75‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﻌﻨﻲ ﻥﻘﻞ ﺏﻌﺾ اﻟﺼﻼﺡﻴﺎت أو اﻻﺧﺘﺼﺎﺹﺎت اﻟﻤﻮآﻠﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ إﻟﻰ أﻓﺮاد ﺁﺧﺮﻳﻦ‪،‬‬ ‫وهﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﻨﻲ )‪ 22‬ص‪:(181‬‬ ‫• أن اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻟﻴﺴ ﺖ ه ﻲ "إﻥﺠ ﺎز أﻋﻤ ﺎل ﻋﻈﻴﻤ ﺔ ﺑﺄﻥﻔﺴ ﻨﺎ ﻟﻨﻜﺴ ﺐ اﺡﺘ ﺮام ﻡﺮؤوﺱ ﻴﻨﺎ"‪ ,‬ﺑ ﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜﺲ ﻡﻦ ذﻟﻚ "إﻥﺠﺎز أﻋﻤ ﺎل ﻋﻈﻴﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻟﻴ ﺰدادوا اﺡﺘﺮاﻡ ًﺎ‬ ‫ﻷﻥﻔﺴﻬﻢ")‪ 49‬ص ‪.(33‬‬ ‫• أن وﻇﻴﻔﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ هﻲ ﺕﻄﻮﻳﺮ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺕﺤ ﺖ رﺋﺎﺱ ﺘﻪ ﺑﺎﺱ ﺘﻤﺮار ﻟﻠﻤ ﺪى اﻟ ﺬي یﻤﻜﻨ ﻪ‬ ‫ﻡﻦ ﺕﻔﻮیﺾ أﻋﻤﺎل وواﺟﺒﺎت آﺎن یﻘﻮم ﺑﺄداﺋﻬﺎ ﻟﻬﺆﻻء اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ﻟﺘﺄدیﺘﻬﺎ ﺑﺄﻓﻀ ﻞ ﻡﻤ ﺎ‬ ‫آﺎن یﺆدیﻬﺎ ﺵﺨﺼﻴًﺎ‪.‬‬ ‫• أن اﻟﺘﻔﻮیﺾ ه ﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻄ ﻲ ﺏﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺝ ﺰءًا ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠ ﻪ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ‬ ‫یﻌﻤﻠﻮن ﺕﺤﺖ رﺋﺎﺱﺘﻪ ﺑﻌﺪ ﺕﺪریﺒﻬﻢ اﻟﺘﺪریﺐ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻡﻊ ﻡﻨﺤﻬﻢ اﻟﺴ ﻠﻄﺔ اﻟﻤﻨﺎﺱ ﺒﺔ ﻹﻥﺠ ﺎز‬ ‫هﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل وﺽ ﺮورة ﺕﻤﺴ ﻜﻪ ﺑ ﺄن یﻜﻮﻥ ﻮا ﻡﺴ ﺆوﻟﻴﻦ ﻋ ﻦ إﺕﻤ ﺎم ه ﺬﻩ اﻷﻋﻤ ﺎل ﺑﻨﺠ ﺎح‬ ‫ویﺤﺎﺱﺒﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ..‬ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺕﻘﻊ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺎﺕﻖ اﻟﻤ ﺪیﺮ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬ ‫یﺤﺎﺱﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﻡﺎم رﺋﻴﺴﻪ‪.‬‬ ‫• أن اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻥﻤﻂ ﻡﻦ أﻥﻤﺎط اﻹدارة یﻤ ّﻜﻦ اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ﻡﻦ ﺕﻮﻇﻴﻒ ﻣﻬﺎراﺕﻬﻢ وﻗﺪراﺕﻬﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻷآﻤﻞ ﺑﻬﺪف اﺱﺘﺨﺮاج أﻓﻀﻞ ﻡﺎ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻡﻦ ﻡﻬﺎرات وﻗﺪرات‪.‬‬ ‫• أن اﻟﻐ ﺮض اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻲ ﻡ ﻦ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ یﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ أداء اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ إﻟﻴ ﻚ وﻟﻜ ﻦ ﻋ ﻦ‬ ‫ﻃﺮیﻖ أﺵﺨﺎص ﺁﺧﺮیﻦ‪ ،‬ﻻ ﺕﻘﺘﺼﺮ ﻡﻬﻤﺘﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻡﺠ ﺮد ﺕﻮﺻ ﻴﻞ ﺕﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻚ إﻟ ﻰ اﻟﻐﻴ ﺮ‪،‬‬ ‫وﻟﻜ ﻦ یﺘﻌ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ أیﻀ ًﺎ اﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار وإﺟ ﺮاء اﻟﺘﻌ ﺪیﻼت إذا ﻡ ﺎ اﺱ ﺘﺠﺪت أﻡ ﻮر‬ ‫ﺕﺴﺘﺪﻋﻲ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫• ﺽ ﺮورة اﻟﺴ ﻤﺎح ﺏﺎﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ ﺕﻔ ﻮﻳﺾ اﻟﻤﻬ ﺎم‪ :‬إذ یﺠ ﺐ اﻟﺴ ﻤﺎح ﻟﻠﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﺕﺤﺪیﺪ ﻡﺘ ﻰ وآﻴ ﻒ ﺱ ﻴﺘﻢ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﻤﻔﻮﺽ ﺔ‪ ،‬وﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﻤﻜ ﻦ‪ ،‬ﻡ ﺎذا‬ ‫ﺱ ﺘﻜﻮن اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪ .‬ﺻ ﺎغ ﺑﺮﻥ ﺎرد )‪" (1938‬ﻥﻈﺮی ﺔ ﻗﺒ ﻮل اﻟﺴ ﻠﻄﺔ" وﻓﻴﻬ ﺎ اﻗﺘ ﺮح أن‬ ‫اﻷﻓ ﺮاد ﺱ ﻴﻘﺒﻠﻮن ویﻨﺠ ﺰون اﻟﻤﻬ ﺎم ﻓﻘ ﻂ إذا ﺕ ﻢ اﺱ ﺘﻴﻔﺎء أرﺑﻌ ﺔ ﺵ ﺮوط‪ .‬أو ًﻻ‪ ،‬یﺠ ﺐ أن‬ ‫یﻔﻬﻤﻮا ﻡﺎ یﻄﻠ ﺐ ﻡ ﻨﻬﻢ ﻋﻤﻠ ﻪ‪ .‬ﺙﺎﻥﻴ ًﺎ‪ ،‬یﺠ ﺐ أن ی ﺪرآﻮا أن اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻡﺘﻨﺎﺱ ﻘﺔ ﻡ ﻊ ﻏ ﺮض‬ ‫وه ﺪف اﻟﻤﻨﺸ ﺄة‪ .‬ﺙﺎﻟﺜ ًﺎ‪ ،‬یﺠ ﺐ أن یﺆﻡﻨ ﻮا أن اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻡﺘﺠﺎﻥﺴ ﺔ ﻡ ﻊ ﻡﺼ ﺎﻟﺤﻬﻢ اﻟﺬاﺕﻴ ﺔ‪.‬‬ ‫راﺏﻌ ًﺎ‪ ،‬یﺠﺐ أن یﺴﺘﻄﻴﻌﻮا أداء اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪ .‬ﺕﺆآ ﺪ ه ﺬﻩ اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ اﻻﺕﺼ ﺎل ﻓ ﻲ‬ ‫اﺕﺠﺎهﻴﻦ أﺙﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬ ‫• رورة ﺕﺮﺳ ﻴﺦ اﻟﺘﻜ ﺎﻓﺆ ﺏ ﻴﻦ اﻟﺴ ﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‪ :‬ه ﺬﻩ ه ﻲ اﻟﻘﺎﻋ ﺪة اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻷﻗ ﺪم‬ ‫واﻷﻋ ﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‪ ..‬ﻡ ﻦ اﻷﻡ ﻮر اﻟﺸ ﺎﺋﻌﺔ أن ی ﻮزع اﻟﻤ ﺪیﺮون اﻟﻌﻤ ﻞ ﺡﺘ ﻰ یﺘﺠﻨﺒ ﻮا‬ ‫ﺕﻜﺎﻓﺆ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ إﻋﻄﺎء اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﺱﻠﻄﺎت آﺜﻴﺮة ﺟﺪًا‪ .‬ه ﺬا اﻻﺧ ﺘﻼل ی ﺆدي إﻟ ﻰ‬ ‫ﻥﻘﺺ ﺕﺤﺪیﺪ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ واﺡﺘﻤ ﺎل أن یﺴ ﻲء اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻮن اﺱ ﺘﺨﺪام اﻟﺴ ﻠﻄﺔ‪ .‬ورﻏ ﻢ أﻥ ﻪ‬ ‫یﺠﺐ أن یﺤﺘﻔﻆ اﻟﻤﺪیﺮون داﺋﻤًﺎ ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻔﻮﺽ ﺔ‪ ،‬یﺠ ﺐ آ ﺬﻟﻚ‬ ‫أن یﺘﺄآﺪوا ﻡﻦ إﻋﻄﺎء اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ أﺱﺎﺱﻴﺔ ﻋﻦ ﺕﺼﺮﻓﺎﺕﻬﻢ‪.‬‬ ‫• ﺽ ﺮورة ﺕﻘ ﺪﻳﻢ دﻋ ﻢ آ ﺎف ﻟﻠﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻔﻮﺽ ﺔ‪ :‬ﻓﻴﺠ ﺐ أن یﻘ ﺪم اﻟﻤ ﺪیﺮون ﺑﺎﺱ ﺘﻤﺮار‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺕﺘﺎح ﻟﻠﻤﺮؤوﺱﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ ﻓﻮﺽ ﺖ ﻟﻬ ﻢ ﻡﻬ ﺎم‪ .‬وﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ ﻟﻬ ﺬا‪،‬‬ ‫‪Page 76‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫•‬

‫•‬ ‫•‬

‫•‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫ﻡ ﻦ اﻟﻤﻬ ﻢ ﻡ ﻨﺢ اﻟﺘﻘ ﺪیﺮات ﻋﻼﻥﻴ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻥﺠ ﺎح اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﻤﻌﻬ ﻮدة ﻟﻬ ﻢ‪،‬‬ ‫واﺟﺘﻨﺎب اﻟﻌﻼﻥﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺕﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻠ ﻮم ﻟﻬ ﻢ ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﻘﻮﻡ ﻮن ﺑﺄﺧﻄ ﺎء‪ ..‬ﻓﺎﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت أن ﺕﻜ ﻮن‬ ‫ﻋﻠﻨﻴﺔ‪ ،‬و اﻟﺘﺄدیﺐ یﺤﺪث ﺱﺮًا‪.‬‬ ‫ﺽﺮورة ﺕﺮآﻴﺐ اﻟﻤﺴ ﺎءﻟﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ :‬یﺠ ﺐ أﻻ یﺸ ﺮف اﻟﻤ ﺪیﺮون ﻋ ﻦ ﻗ ﺮب ﺵ ﺪیﺪ‬ ‫ﺑﻌﺪ ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ویﺠﺐ اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﺎﺧﺘﻴ ﺎرات‪ ،‬ویﺠ ﺐ أن یﺮاﺟ ﻊ‬ ‫ویﻘﻴﻢ اﻟﻤﺪیﺮون ﻥﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤﻌﻬﻮدة وﻟﻴﺲ اﻟﻮﺱﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡﺔ ﻹﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻃﺎﻟﻤﺎ‬ ‫ﻟ ﻢ ی ﺘﻢ اﻥﺘﻬ ﺎك ﺱﻴﺎﺱ ﺔ اﻟﺸ ﺮآﺔ واﻟﻤﻌ ﺎیﻴﺮ اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺴ ﻤﺎح ﻟﻠﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ ﺑﻤﻤﺎرﺱ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدرة ﺑﺸﺄن آﻴﻔﻴﺔ ﻡﻌﺎﻟﺠﺔ ﻡﻬﻤﺔ هﻮ ﻡﺼﺪر ﻡﻬﻢ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ إﺟﺮاءات اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺏﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﺘﻨﺎﺳ ﻘﺔ‪ :‬یﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪیﺮیﻦ أن یﻔﻮﺽ ﻮا ﺑﻄﺮیﻘ ﺔ ﻡﺘﻨﺎﺱ ﻘﺔ ﻟ ﻴﺲ‬ ‫ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺕﺰیﺪ أﻋﺒﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﻢ أو ﻋﻨﺪﻡﺎ یﺘﻌﺮﺽﻮن ﻟﻀﻐﻂ زﻡﻨﻲ‪.‬‬ ‫ﺕﺠﻨﺐ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻷﻋﻠﻰ‪ :‬یﺠﺐ أن یﺘﺠﻨﺐ اﻟﻤﺪیﺮون ﺕﺮك اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ یﻌﻴ ﺪون ﺕﻔ ﻮیﺾ‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺨﺼ ﺺ ﻟﻬ ﻢ ﻟﻠﻤ ﺪیﺮ‪ .‬وﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻡ ﺎ یﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻮن اﻟﻨﺼ ﺢ ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﺪیﺮ‪،‬‬ ‫أویﻄﻠﺒﻮن ﻡﻨﻪ ﺡﻞ ﻡﺸﻜﻠﺔ ﻟﻬﻢ‪ ،‬أو ﺑﻄﺮیﻘﺔ أﺧ ﺮى یﺸ ﻴﺮون إﻟ ﻰ أﻥﻬ ﻢ ﻻ یﻌﺮﻓ ﻮن آﻴﻔﻴ ﺔ‬ ‫ﺡﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪون ﺕﺪﺧﻠﻪ‪ ..‬وهﻠﻢ ﺟ ﺮا‪ ..‬ﻟﻜ ﻦ ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﻘﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺪیﺮ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﻋ ﻦ ﺕﻘ ﺪیﻢ‬ ‫ﺡﻠﻮل ﺑﺪیﻠﺔ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺮؤوس‪ ،‬یﺼﺒﺢ اﻟﻤﺮؤوس هﻮ اﻟﻤﺪیﺮ )ﻋﻠﻰ ﺱﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬یﻤﻜﻨ ﻪ‬ ‫ﻻ ﻡ ﻦ ذﻟ ﻚ‬ ‫اﻵن أن یﺤﺎﺱ ﺐ اﻟﻤ ﺪیﺮ ﻋ ﻦ اﻷداء(‪ ،‬ویﺼ ﺒﺢ اﻟﻤ ﺪیﺮ ه ﻮ اﻟﻤ ﺮؤوس‪ .‬وﺑ ﺪ ً‬ ‫یﺠﺐ أن یﺼﺮ اﻟﻤﺪیﺮون ﻋﻠﻰ أن یﻘﻮم اﻟﻤﺮؤوﺱﻮن ﺑﺘﻘﺪیﻢ ﺕﻮﺻﻴﺔ ﻡﻦ أﺟ ﻞ إیﺠ ﺎد ﺡ ﻞ‬ ‫ﻻ ﻡ ﻦ ﻃﻠ ﺐ اﻟﻨﺼ ﺢ‪ .‬واﻷﺱ ﺌﻠﺔ ﻡﺜ ﻞ‪" :‬ﻡ ﺎ رأی ﻚ؟" "ﻡ ﺎذا ﻓﻌﻠ ﺖ ﺡﺘ ﻰ اﻵن؟" "ﻡ ﺎذا‬ ‫ﺑﺪ ً‬ ‫ﺱﺘﻜﻮن ﺧﻄﻮة أوﻟﻰ ﺟﻴﺪة؟" ﺕﻮﺻﻞ ﺕﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺪیﺮ ﺑﺸﺄن اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺡﺮﻳﺔ اﻟﻨﻔﺎذ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺳﺮﻋﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺝﺔ‪ :‬وهﺬا أﺡ ﺪ اﻟﺸ ﺮوط‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺕﻮاﻓﺮهﺎ ﻡﻦ أﺟﻞ ﺽﻤﺎن ﻥﺠﺎح اﻟﺘﻔﻮیﺾ آﻨﻤﻂ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻻ‬ ‫یﻤﻜ ﻦ أن ی ﺆﺕﻲ ﺙﻤ ﺎرﻩ اﻟﻤﺮﺟ ﻮة ﻡ ﺎ ﻟ ﻢ ی ﺘﺢ ﻟﻸﻓ ﺮاد اﻟ ﺬیﻦ ﺕ ﻢ ﺕﻔﻮیﻀ ﻬﻢ ﻓﺮﺻ ﺔ اﻟﻨﻔ ﺎذ‬ ‫اﻟﻜﺎﻡﻞ واﻟﺴﺮیﻊ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﺘﻲ یﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪Page 77‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫وﺽﻊ ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﻓﻜﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاد اﻟﺘﻲ درﺱﺘﻬﺎ‪ :‬ﻡﺎذا ﺕﻌﻠﻤﺖ ﻋﻦ اﻟﺘﻔﻮیﺾ؟ آﻴ ﻒ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ ﺕﻄﺒﻴ ﻖ ﻡ ﺎ ﺕﻌﻠﻤﺘ ﻪ؟‬ ‫أﻟﺰم ﻥﻔﺴﻚ ﺑﺄن ﺕﺼﺒﺢ ﻡﻔﻮﱢﺽ ًﺎ أﻓﻀ ﻞ وﻡ ﺪیﺮًا أآﺜ ﺮ آﻔ ﺎءة‪ ،‬ﻋ ﻦ ﻃﺮی ﻖ وﺽ ﻊ ﺧﻄ ﺔ ﻋﻤ ﻞ‬ ‫ﺕﺴ ﺎﻋﺪك ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺬا اﻟﻬ ﺪف‪ ،‬ﺱﺘﺴ ﺎﻋﺪك اﻹرﺵ ﺎدات اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻮﺽ ﻴﺢ أه ﺪاﻓﻚ‬ ‫وﺕﺨﻄﻴﻂ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻄﻠﻮب إﻥﺠﺎزهﺎ)‪ 4‬ص ‪:(119‬‬ ‫‪ .1‬ﻡﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﺘﻲ أﻡﺘﻠﻜﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪..............................................................................................‬‬ ‫‪............................................................................................‬‬ ‫‪ .2‬أﺡﺘﺎج إﻟﻰ ﺕﻄﻮیﺮ ﻡﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﺘﻲ أﻡﺘﻠﻜﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪..............................................................................................‬‬ ‫‪..............................................................................................‬‬ ‫‪...........................................................................................‬‬ ‫‪ .3‬أهﺪاﻓﻲ اﻟﺘﻲ وﺽﻌﺘﻬﺎ ﻟﺘﻄ ﻮیﺮ ﻡﻬ ﺎراﺕﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ه ﻲ آﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ )ﺕﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أﻥﻬ ﺎ‬ ‫ﻡﺤﺪدة وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس(‪:‬‬ ‫‪..............................................................................................‬‬ ‫‪..............................................................................................‬‬ ‫‪..........................................................................................‬‬ ‫‪ .4‬اﻷﺵﺨﺎص ﻡﻮارد ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ ﻡﺴﺎﻋﺪﺕﻲ ﻓﻲ ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻲ‪:‬‬ ‫‪..............................................................................................‬‬ ‫‪..............................................................................................‬‬ ‫‪...........................................................................................‬‬ ‫‪ .5‬ﻓﻴﻤﺎ یﻠﻲ ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ وﺽﻌﺘﻬﺎ ﻡﻊ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻡﻨﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ آﻞ هﺪف‪:‬‬ ‫‪..............................................................................................‬‬ ‫‪..............................................................................................‬‬ ‫‪...........................................................................................‬‬

‫‪Page 78‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﻤﺮاﺝﻊ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻜﺘﺎب‬

‫اﺳﻢ اﻟﻜﺎﺕﺐ‬

‫دار اﻟﻨﺸﺮ‬

‫‪1‬‬

‫إدارة اﻷوﻟﻮیﺎت‬

‫‪2‬‬

‫إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬

‫ﺱﺘﻴﻔﻦ آﻮﻓﻲ‬ ‫ﺕﺄﻟﻴﻒ ﻡﺎریﻮن‪ .‬هﺎیﻨﺰ‬ ‫ﺕﺮﺟﻤﺔ ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﻼل أﺵﺮف‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ وراﺟﻌﻬﺎ د‪.‬‬ ‫اﺑﺮاهﻴﻢ ﺑﻦ ﺡﻤﺪ اﻟﻘﻌﻴﺪ‬

‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬

‫‪3‬‬

‫اﻹدارة واﻟﻘﻴﺎدة‪ -‬اﻷدوات‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷﺱﺎﻟﻴﺐ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪16‬‬

‫داﻓﻴﺪ ویﺘﻮن وﺕﻴﻢ آﺎﻡﻴﺮون‬

‫ﺕﺄﻟﻴﻒ روﺑﺮت ﻡﺎدوآﺲ‬ ‫ﺕﺮﺟﻤﺔ ﺑﺎهﺮ ﻋﺒﺪ اﻟﻬﺎدي‬ ‫أﺵﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻔﻌﺎل‬ ‫وراﺟﻌﻬﺎ د‪ .‬اﺑﺮاهﻴﻢ ﺑﻦ ﺡﻤﺪ‬ ‫اﻟﻘﻌﻴﺪ‬ ‫ریﺘﺸﺎرد آﻮﺕﺶ‬ ‫ﻡﺒﺪأ ‪20/80‬‬ ‫د‪ .‬ریﻚ آﻴﺮﺕﺸﻨﺮ ود‪ .‬ریﻚ‬ ‫اﻟﺤﻴﺎة ﺕﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺑﺮیﻨﻜﻤﺎن‬ ‫أﻥﺘﻮﻥﻲ روﺑﻨﺰ‬ ‫ﻗﺪرات ﻏﻴﺮ ﻡﺤﺪودة‬ ‫‪ 201‬ﻃﺮیﻘﺔ ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ أﻻن أآﺴﻴﻠﺮود وﺟﻴﻢ هﻮﻟﺘﺞ‬ ‫اﻟﻌﺎدات اﻟﺴﺒﻊ ﻟﻠﻨﺎس‬ ‫ﺱﺘﻴﻔﻦ آﻮﻓﻲ‬ ‫اﻷآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻡﺤﻤﺪ اﻟﻐﺰاﻟﻲ‬ ‫ﺟﺪد ﺡﻴﺎﺕﻚ‬ ‫د‪ .‬یﻮﺱﻒ اﻟﻘﺮﺽﺎوي‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﺡﻴﺎة اﻟﻤﺴﻠﻢ‬ ‫د‪ .‬ﻃﺎرق ﺱﻮیﺪان‬ ‫رﺕﺐ ﺡﻴﺎﺕﻚ‬ ‫د‪ .‬آﻔﺎح ﻓﻴﺎض‬ ‫ﺑﺮﻥﺎﻡﺞ اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر اﻹداري‬ ‫د‪ .‬ﻃﺎرق ﺱﻮیﺪان‬ ‫إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫أ‪ .‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺡﻤﻦ ﺑﻦ أﺡﻤﺪ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻹداریﺔ اﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ‬ ‫هﻴﺠﺎن‬ ‫ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﻴﻒ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻘﻴﺎدیﺔ اﻟﺸﺎﻡﻠﺔ‬ ‫اﻟﻌﻘﻴﻞ‬

‫‪17‬‬

‫ﺡﻔﻆ اﻟﻌﻤﺮ‬

‫اﻹﻡﺎم ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺡﻤﻦ ﺑﻦ‬ ‫اﻟﺠﻮزي‬

‫‪18‬‬

‫ﻓﻦ إدارة اﻟﻮﻗﺖ وﺡﻔﻆ‬ ‫اﻟﺰﻡﺎن‬

‫د‪ .‬م‪ .‬ﻋﺒﺪ اﷲ ﻋﻠﻲ اﻟﺸﺮﻡﺎن‬

‫‪Page 79‬‬

‫ﺳﻨﺔ‬ ‫اﻟﻨﺸﺮ‬ ‫‪2000‬‬

‫دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﺸﺮیﺔ‬

‫‪2000‬‬

‫ﻡﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة‪ -‬ﺑﻤﻴﻚ‬

‫‪2001‬‬

‫دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﺸﺮیﺔ‬

‫‪2001‬‬

‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬

‫‪2002‬‬

‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬

‫‪2002‬‬

‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬

‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬

‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬

‫‪2004‬‬

‫دار اﻟﻘﻠﻢ‬ ‫ﻡﺆﺱﺴﺔ اﻟﺮﺱﺎﻟﺔ‬ ‫ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻺﻥﺘﺎج اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻺﻥﺘﺎج اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻺﻥﺘﺎج اﻟﻔﻨﻲ‬

‫‪2004‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2004‬‬

‫دار اﻟﻤﺆیﺪ‬

‫‪2004‬‬

‫ﻋﺒﺪ اﷲ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﻴﻒ‬ ‫ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻌﻘﻴﻞ‬ ‫دار اﻟﺒﺸﺎﺋﺮ‬ ‫اﻹﺱﻼﻡﻴﺔ‪ -‬دار‬ ‫اﻟﺼﺪیﻖ‬ ‫دار اﻟﻨﻔﺎﺋﺲ‬

‫‪2004‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪19‬‬ ‫‪20‬‬

‫ﻡﻦ هﻨﺎ اﺑﺪأ إدارة وﻗﺘﻚ‬ ‫آﻴﻒ ﺕﺨﻄﻂ ﻟﺤﻴﺎﺕﻚ‬

‫ﻓﺮﻥﺴﻴﺲ آﻲ‬ ‫د‪ .‬ﺻﻼح ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺮاﺵﺪ‬

‫‪21‬‬

‫ﺕﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻗﺖ‬

‫ﺕﺄﻟﻴﻒ ﻡﺎریﻮن‪ .‬هﺎیﻨﺰ‬

‫‪22‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪26‬‬

‫اﺑﺮاهﻴﻢ رﻡﻀﺎن اﻟﺪیﺐ‬

‫أم اﻟﻘﺮى‬

‫‪2006‬‬

‫اﻹﺱﻼم ﻓﻲ اﻟﻌﻘﻞ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬

‫د‪ .‬ﺕﻮﻓﻴﻖ یﻮﺱﻒ اﻟﻮاﻋﻲ‬

‫دار اﻟﻮﻓﺎء ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‬ ‫واﻟﻨﺸﺮ‬

‫‪1990‬‬

‫ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺡﻤﻦ اﻟﺴﻌﺪي‬

‫دار اﻟﻤﻐﻨﻲ‬

‫‪2001‬‬

‫د‪ .‬ﻡﺮاد ﻓﻠﻔﺮیﺪ هﻮﻓﻤﺎن‬ ‫ﺱﺎﻡﻲ ب ﺕﻴﺴﻴﺮ ﺱﻠﻤﺎن‬

‫ﻡﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن‬ ‫اﻟﻤﺆﺕﻤﻦ‬ ‫ﻡﺠﻠﺔ ﺟﺎﻡﻌﺔ اﻹﻡﻢ‬ ‫ﻡﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺱﻌﻮد‬ ‫اﻹﺱﻼﻡﻴﺔ – ﻋﻠﻤﻴﺔ‬ ‫ﻡﺤﻜّﻤﺔ‬ ‫دار ﻡﺠﺪﻻوي –‬ ‫ﻋﻤﺎن‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬

‫‪1999‬‬ ‫‪1997‬‬

‫‪2000‬‬

‫د‪ .‬ﻡﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻡﻮﺱﻰ ﺑﺎﺑﺎ‬ ‫ﻋﻤﻲ‬

‫ﻥﺸﺮ ﺟﻤﻌﻴﺔ اﻟﺘﺮاث‬

‫‪2004‬‬

‫ﻡﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻡﻮﺱﻰ ﺑﺎﺑﺎ ﻋﻤﻲ‬

‫دار اﻟﻐﺮب اﻹﺱﻼﻡﻲ‬

‫‪2000‬‬

‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬

‫‪1998‬‬

‫ﺕﻴﺴﻴﺮ اﻟﻜﺮیﻢ اﻟﺮﺡﻤﻦ ﻓﻲ‬ ‫ﺕﻔﺴﻴﺮ آﻼم اﻟﻤﻨﺎن‬ ‫اﻹﺱﻼم آﺒﺪیﻞ‬ ‫آﻴﻒ ﺕﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺎ أآﺜﺮ‬

‫‪27‬‬

‫ﻋﻠﻘﺔ اﻟﻤﺪیﺮ اﻹداري‬ ‫ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮر ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫اﻹﺱﻼﻡﻴﺔ‬

‫‪28‬‬

‫إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬

‫د‪ .‬ﻥﺎدر أﺡﻤﺪ أﺑﻮ ﺵﻴﺨﺔ‬

‫‪29‬‬

‫أیﻘﻆ ﻗﻮاك اﻟﺨﻔﻴﺔ‬ ‫أﺻﻮل اﻟﺒﺮﻡﺠﺔ اﻟﺰﻡﻨﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹﺱﻼﻡﻲ‪-‬‬ ‫دراﺱﺔ ﻡﻘﺎرﻥﺔ ﺑﺎﻟﻔﻜﺮ‬ ‫اﻟﻐﺮﺑﻲ‬ ‫ﻡﻔﻬﻮم اﻟﺰﻡﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﺮﺁن‬ ‫اﻟﻜﺮیﻢ‬

‫أﻥﺘﻮﻥﻲ روﺑﻨﺰ‬

‫‪32‬‬

‫اﻹدارة ﻟﻠﻤﺒﺘﺪﺋﻴﻦ‬

‫ﺑﻮب ﻥﻴﻠﺴﻮن وﺑﻴﺘﺮ‬ ‫إآﻮﻥﻮﻡﻲ‬

‫‪33‬‬ ‫‪34‬‬

‫‪31‬‬

‫‪35‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪40‬‬

‫‪2006‬‬

‫أﺱﺲ وﻡﻬﺎرات إدارة‬ ‫اﻟﺬات وﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫واﻟﻨﻬﻀﺔ‪ -‬إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬

‫د‪ .‬أﺡﻤﺪ ﺑﻦ داوود اﻟﺰﺟﺎﺟﻲ‬

‫‪30‬‬

‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫ﻡﺮآﺰ اﻟﺮاﺵﺪ‬ ‫إﻋﺪاد ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ‬ ‫ﺑﺪار اﻟﻔﺎروق‬

‫‪2005‬‬ ‫‪2005‬‬

‫‪1994‬‬ ‫‪1991‬‬

‫ﻡﻤﺎرﺱﺔ اﻹدارة‬ ‫‪The Practice of‬‬ ‫‪Management‬‬

‫ﺑﻴﺘﺮ درآﺮ‬

‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬

‫‪2000‬‬

‫اآﺘﺸﻒ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﺑﺪاﺧﻠﻚ‬

‫دیﻞ آﺎریﻨﺠﻲ وﺵﺮآﺎﻩ‬ ‫وﺵﺮآﺎﻩ ﺱﺘﻴﻮرات ﺁر‪.‬‬ ‫ﻟﻴﻔﺎیﻦ وﻡﺎیﻜﻞ إیﻪ آﺮوم‬

‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬

‫‪2000‬‬

‫یﺤﻴﻰ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻤﻌﻠّﻤﻲ‬

‫دار اﻟﻤﻌﻠّﻤﻲ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬

‫‪1992‬‬

‫ﺕﻮﻡﺎس ل‪.‬آﻮیﻚ‬ ‫داﻓﻴﺪ ویﺘﻮن وﺕﻴﻢ آﺎﻡﻴﺮون‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺡﻤﻦ اﻟﻘﺼﺒﻲ‬ ‫روﺑﺮت ف‪ .‬هﺎرﺕﻠﻲ‬

‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫ﺑﻤﻴﻚ‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬

‫‪1999‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2000‬م‬

‫ﺟﻮن زیﻨﺠﺮ‬

‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬

‫‪2000‬م‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺱﻴﺮ اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﻈﻤﺎء‬ ‫ﺑﻨﺎء ﻓﺮیﻖ ﻋﻤﻞ ﻥﺎﺟﺢ‬ ‫اﻹدارة واﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫ﺡﻴﺎة ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫اﻹدارة ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﻔﺸﻞ‬ ‫‪ 22‬ﺱ ّﺮًا إداریًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻘﻠﻴﻞ‬

‫‪Page 80‬‬

‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬

‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪41‬‬

‫أﺱﺎﺱﻴﺎت إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬

‫روي أﻟﻴﻜﺴﻨﺪر‬

‫‪42‬‬

‫آﻴﻒ ﺕﺤﻘﻖ اﻟﺠﻮدة‬

‫ﺑﺎﺕﺮیﻚ ﺕﻮﻥﺴﻴﻨﺪ وﺟﻮن‬ ‫ﺟﻴﺒﻬﺎردت‬

‫‪43‬‬

‫أﺱﺮار ﻗﺎدة اﻟﺘﻤﻴﺰ‬

‫د‪ .‬اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﻔﻘﻲ‬

‫ﺕﺤﺪیﺎت اﻟﺰﻋﺎﻡﺔ‬ ‫‪The Leadership‬‬ ‫‪Challange‬‬ ‫ﺕﻮﻟﻲ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫ﺑﻴﺮي م‪ .‬ﺱﻤﻴﺚ‬

‫‪46‬‬

‫‪Great Leaders‬‬

‫‪John Adair‬‬

‫‪47‬‬

‫اﻟﺘﻤﻴﱡﺰ ‪Excellence‬‬

‫ﺟﻮن و‪ .‬ﺟﺎردﻥﺮ‬

‫‪48‬‬

‫اﻹدارة وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺽﻮء‬ ‫اﻹﺱﻼم‬

‫د‪ .‬أﺡﻤﺪ ﻡﺎهﺮ اﻟﺒﻘﺮي‬

‫‪49‬‬

‫ﺻﺪیﻘﻲ اﻟﻤﺪیﺮ واﻟﺘﻔﻮیﺾ‬

‫د‪ .‬ﺑﺴﻴﻮﻥﻲ اﻟﺒﺮادﻋﻲ‬

‫‪44‬‬ ‫‪45‬‬

‫ﺟﻴﻤﺲ آﻮزیﺲ وﺑﺎري‬ ‫ﺑﻮزﻥﺮ‬

‫‪Page 81‬‬

‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫ﺕﺮﺟﻤﺔ ﻓﺮیﻖ ﺑﻴﺖ‬ ‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬ ‫ﺑﺄﻡﺮیﻜﺎ‬ ‫ﻡﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة‬ ‫)ﺑﻤﻴﻚ(‬ ‫ﻡﺮآﺰ اﻟﻜﺘﺐ اﻷردﻥﻲ‬

‫‪1999‬م‬ ‫‪1998‬م‬ ‫‪1996‬‬ ‫‪1989‬م‬ ‫‪1989‬م‬

‫ﻡﺮآﺰ اﻟﻜﺘﺐ اﻷردﻥﻲ‬ ‫‪The Talbal‬‬ ‫‪1989‬‬ ‫‪Adair Press‬‬ ‫اﻟﺪار اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬ ‫‪1989‬م‬ ‫واﻟﺘﻮزیﻊ‬ ‫ﻡﺆﺱﺴﺔ ﺵﺒﺎب‬ ‫‪1407‬هـ‪-‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻡﻌﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‬ ‫‪1987‬م‬ ‫واﻟﻨﺸﺮ‬ ‫‪1999‬‬ ‫ﺑﻤﻴﻚ‬