Asbl Burundi Guide

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TABLE DES MATIERES Page IINTRODUCTION

1

CHAPITRE I : GESTION ADMINISTRATIVE D’UNE ASBL 2 1.

Procédure d’agrément des Associations sans but lucratif................2 1.1. De l’autorité habilitée à agréer les ASBL.......................................2 1.2. Des documents exigés pour la présentation de la demande d’agrément 2 1.3. Des statuts et de leur forme...........................................................3 1.4. De l’agrément des Associations proprement dit............................3

2.

Gestion Administrative...........................................................................4 2.1. Structure et fonctionnement : Organigramme-type........................4 2.2. Organes statutaires........................................................................5 2.2.A. Assemblée générale..............................................................5 2.2.B. Le comité exécutif..................................................................5 2.2.C. Du conseil de surveillance.....................................................8

3.

Gestion des Ressources Humaines......................................................8 3.1. Le recrutement...............................................................................8 3.2. Le contrat.......................................................................................10 3.3. Formation et évaluation..................................................................12

CHAPITRE II

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

: LA GESTION FINANCIERE D’UNE ORGANISATION (ASBL) 13

Notion de patrimoine d’une Association.................................................13 Le bilan........................................................................................................13 Le compte...................................................................................................18 Les charges................................................................................................19 Les produits...............................................................................................19 Le compte d’exploitation..........................................................................20 Le budget....................................................................................................23 7.1. Relation entre le budget et les programmes..................................23 7.2. Les fonctions du budget.................................................................24 7.3. Les étapes d’élaboration et de gestion du budget.........................24 7.4. Quelques exemples........................................................................25 7.5. Le budget annuel............................................................................26 7.6. Budget d’un programme d’activités d’une association...................27

8. Analyse de la Rentabilité Financière d’une organisation (Projet)........32 8.1. Notion d’actualisation.....................................................................33

i i 8.2.

Méthode de la Valeur Actuelle Nette (V.A.N.)................................35 8.2.1. Définition et signification de la Valeur Actuelle Nette 35 8.2.2. Interprétation et utilisation de la V.A.N. 37

i i 8.3.

Méthode du Taux de Rentabilité Interne (T.R.I.°...........................37 8.3.1. Définition et signification du T.R.I. 37 8.3.2. Calcul du T.R.I. 38 8.3.3. Interprétation et utilisation du T.R.I. 40

9. Gestion du matériel , des équipements et des machines.....................41 9.1. Les Amortissements.......................................................................42 9.2. Techniques d’amortissement.........................................................42 CHAPITRE III

: ROLE DU MANAGER

LE MANAGEMENT OPERATIONNEL ET LE 44

1. 2.

Définition du management.....................................................................44 Le management opérationnel................................................................45 2.1. Le Crédo de la gestion...................................................................46 2.2. Le processus de gestion................................................................47 2.3. Définition des secteurs clés de performance en gestion...............48

3.

Le management performant...................................................................50 3.1. Les qualités du Manager performant.............................................51

4.

Le management participatif...................................................................52 4.1. Les groupes de valeurs dominants sur le management participatif 52 4.2. Les aspects dominants du management participatif au quotidien.52 4.3. Un principe-clé du management participatif : La CONTINGENCE53

5.

Le manager et la prise de décision de gestion....................................54 5.1. Notion de problème........................................................................54 5.2. Recommandations pour aborder un problème..............................54 5.3. Les écueils à la prise de décision..................................................55 5.4. Le triangle d’or d’aristote................................................................55 5.5. Détermination des priorités dans la prise de décision opérationnelle 57

CHAPITRE IV 1.

2.

: GESTION

LE PILOTAGE ET LE TABLEAU DE BORD DE 58

Le Système d’Information de Gestion (SIG) dans le cas de l’organisation ........................................................................................................................ 58 Le Tableau de bord de gestion 58 2.1. Définition.........................................................................................58 2.2. Caractéristique d’un tableau de bord de gestion...........................59

i v 2.3.

Composantes du système de tableau de bord de gestion............59

3.

Notion et intérêt des objectifs spécifiques 62 4. Principes d’élaboration et de fonctionnement d’un tableau de bord de gestion 64 5. La mise en place du tableau de bord de gestion...................................67 6. L’Equation de la performance d’une Equipe 67 CHAPITRE V

:

LE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL 71

1. Le cycle de vie d’une organisation (Asbl)...............................................71 2. Le Développement et performances organisationnels 73 2.0. Les prémisses de base..................................................................73 2.1. Le développement organisationnel 73 2.1.1. Définition 73 2.1.2. Les éléments essentiels du développement organisationnel 76 2.1.3. Les postulats du développement organisationnel............76 2.1.4. Les principales étapes du processus de développement organisationnel 77 2.2.

Définir les changements nécessaires 78 2.2.1. Le développement des systèmes 78 2.2.2. Le développement des ressources humaines 79 2.2.3. La réorganisation structurelle 79

2.3. Stratégies de planification et d’exécution des changements organisationnels 79 2.3.1. Surmonter la résistance et développer le consensus 79 2.3.2. Les agents du changement dans le développement organisationnel 80 CHAPITRE VI

:

LA PLANIFICATION DES ORGANISATIONS 81

1. Définition.....................................................................................................81 2. Les trois volets de la planification...........................................................82 2.1. La planification stratégique............................................................82

v 2.2. 2.3.

La planification fonctionnelle ou de programmes..........................82 La planification opérationnelle........................................................83

3. Pourquoi la planification stratégique......................................................84 3.1. Le besoin d’adaptation...................................................................84 3.2. Les réponses aux changements....................................................84 3.3. La recherche de l’adaptation aux changements............................85 3.4. La capacité d’adaptation................................................................85 3.5. Synthèse.........................................................................................85 4. Notion du sous-système « Raison d’être » d’une organisation...........86 4.1. La nature d’une organisation..........................................................86 4.2. Identification des clients de l’organisation......................................86 4.3. Choix des zones de services.........................................................87 4.4. Des résultats généraux anticipés (objectifs généraux)..................87 5. Processus de planification stratégique...................................................87 1ère étape : Analyse, diagnostic et pronostics 87 2ème étape : Formulation et choix des stratégies 90 3ème étape : Programmation de la mise en œuvre et les mécanismes de contrôle 90 6. Les avantages d’un processus de planification.....................................91

1

INTRODUCTION Dans le cadre de son projet de renforcement du cadre de concertation de la société civile burundaise ; le FORSC « Forum pour le Renforcement de la Société Civile » organise pour ses associations (Asbl) membres une formation sur la gestion et le développement des organisations (Asbl). Comme objectif poursuivi : renforcer le positionnement et la visibilité de la société civile burundaise. A l’issue de cette formation les participants seront capables de : -

Appliquer les principes de gestion et de développement des organisations (Asbl)

-

Assurer une bonne planification de leurs organisations

Pour réaliser ces objectifs, nous avons proposé six chapitres à savoir : -

La gestion Administrative d’une Asbl

-

La gestion Financière d’une Asbl

-

Le management opérationnel et le rôle du Manager

-

Le pilotage et le tableau de bord de gestion

-

Le développement organisationnel

-

La planification des organisations

2

CHAPITRE I : D’UNE ASBL 1. PROCEDURE LUCRATIF

D’AGREMENT

GESTION

DES

ADMINISTRATIVE

ASSOCIATIONS

SANS

BUT

La procédure d’agrément des associations sans but lucratif (ASBL) est définie à travers le chapitre II du décret-loi n° 1/11 du 18 avril 1992 portant cadre organique des associations sans but lucratif. Ce chapitre est divisé en quatre sections qui traitent de : 1. 2. 3. 4.

L’autorité habilitée à agréer les ASBL ; Les documents à fournir pour l’agrément ; Le contenu des statuts ; De l’agrément proprement dit.

1.1. De l’autorité habilitée à agréer les ASBL L’agrément des associations sans but lucratif est de la compétence du Ministre ayant l’Intérieur dans ses attributions. Le Ministre ayant l’Intérieur dans ses attributions est saisi sur une requête, qui est une demande écrite, lui adressée par le Représentant Légal de l’ASBL. Cette requête doit être accompagnée d’une série de documents énoncés dans l’article 4.

1.2. Des documents exigés pour présentation de la demande d’agrément

la

L’article 4 énonce des documents qui doivent accompagner obligatoirement la demande d’agrément, mais réserve à l’autorité d’agrément la possibilité d’exiger toute autre pièce complémentaire, et qui doivent comporter la signature du Représentant Légal. La liste complète des documents exigés par le Ministre pour l’agrément est la suivante : • • • •

Une lettre de demande d’agrément adressée au Ministre ayant l’Intérieur dans ses attributions ; Trois exemplaires des statuts authentifiés par le notaire (un original et deux copies) ; Trois copies du procè-verbal de l’Assemblée Générale constitutive authentifiées par le notaire ; Un plan d’action ;

3 • • • • • •

Le programme d’implantation ; Les attestations d’identité complète des membres du Comité Exécutif ; Les C.V. des membres du Comité Exécutif ; Les extraits des casiers judiciaires des membres du Comité Exécutif ; Une farde à suspendre ; Adresse téléphonique.

1.3. Des statuts et de leur forme L’article 5 du décret-loi organisant le cadre organique des asbl exige que les statuts soient établis sous forme authentique, ce qui veut dire authentifiés par le notaire. En outre, ils doivent contenir les mentions suivantes : • • • • • • • •

La dénomination de l’association ; Son siège social qui doit être établi au Burundi ; L’objet en vue duquel elle est constituée ; L’origine des ressources ; Le ressort dans lequel elle exercera ses activités ; Le mode de délibération de l’assemblée générale ; La destination du patrimoine en cas de dissolution ; Les conditions d’adhésion et d’exclusion des membres.

1.4. De l’agrément proprement dit

des

associations

Après la saisine du Ministre ayant l’Intérieur dans ses attributions, le dossier est confié à une commission des agréments qui se réunit régulièrement. Le Représentant Légal doit se tenir constamment à la disposition de cette commission pour tout renseignement complémentaire. La requête peut être rejetée pour non respect des conditions de forme et de fond citées dans le point 3 ci-dessus ou lorsque l’objet de l’association est contraire à la loi, à l’ordre public ou aux bonnes mœurs. La requête étant jugée recevable, une séance d’agrément est organisée et l’ordonnance est signée par le Ministre, et ainsi l’association obtient la personnalité civile. Il faut signaler cependant que l’existence de l’association n’est opposable aux tiers qu’après la publication de cette ordonnance dans le journal officiel.

4 2.

GESTION ADMINISTRATIVE

2.1. Structure et fonctionnement : Organigrammetype L’organigramme-type repris ci-après association, selon les choix de ses membres.

est

adaptable

à

toute

Schéma n° 1 : Organigramme-type

A.G. Association Conseil de surveillance Représentant Légal

Représentant Légal Suppléant

Secrétaire

Trésorier

Trésorier Adjoint

N.B. : Dans la plupart des Associations, le Secrétaire de l’Association remplit également la fonction de Comptable. Le Représentant Légal, le Représentant Légal Suppléant, le Secrétaire, le Trésorier et le Trésorier Adjoint forment le Comité Exécutif de l’Association.

5 Les statuts de l’association doivent être conformes à la loi sur les ASBL. Mais en général, on retrouve les organes statutaires ci-après :

2.2. Organes statutaires 2.2.1. Assemblée générale L’Assemblée Générale est l’organe suprême. Ses décisions sont obligatoires pour tous même pour les absents. L’Assemblée Générale se réunit en séance ordinaire une fois les trois mois sur convocation du Président ou en séance extraordinaire autant de fois que de besoin, si les intérêts de l’Association l’exigent. Le Président de l’Assemblée présidence du comité exécutif.

Générale

assure

également

la

L’Assemblée Générale a les pouvoirs les plus étendus pour : • • • • • • •

décider ou ratifier les actes qui intéressent l’Association ; adopter le règlement d’ordre intérieur ; décider des montants maximal et minimal des cotisations et leurs utilisations ; arrêter et modifier les statuts qui déterminent les conditions de fonctionnement de l’Association ; approuver les comptes de gestion au moins une fois l’an ; élire et démettre les membres du comité exécutif et de surveillance ; décider de la dissolution de l’Association et de sa liquidation. 2.2.2.Le comité exécutif (souvent appelé également le comité de gestion) 2.1. COMPOSITION,

MODE DE DÉSIGNATION ET MANDAT

Le comité exécutif est composé d’au moins trois membres désignés par l’Assemblée Générale. Il est composé comme suit : • • •

Représentant Légal (Président du comité exécutif) ; Secrétaire ; Trésorier.

L’Assemblée Générale peut aussi élire un Représentant Légal suppléant et un trésorier adjoint. Le comité exécutif est désigné pour un mandat de deux années, renouvelables une seule fois.

6 Il dispose des pouvoirs les plus étendus d’administration et de gestion.

7 A cette fin, le comité exécutif est chargé : • • • • • • • • • •

d’enregistrer les adhésions, de percevoir les cotisations, de gérer le compte de l’Association, d’analyser les demandes de crédits suivant les conditions fixées par le règlement d’ordre intérieur, de décider du placement des fonds collectés, de tenir la comptabilité de l’Association, de recouvrer les dettes, de prendre toutes mesures nécessaires pour la sauvegarde des avoirs de l’Association, de faire rapport trimestriellement de la situation du compte de l’Association, de présenter à l’Assemblée Générale un rapport d’activités sur l’exercice écoulé, les bilans ainsi que toute proposition d’amélioration sur la gestion et le placement des fonds de l’Association, et sur les services fournis aux membres et aux tiers. 2.2. LE PRÉSIDENT

Le Président supervise la gestion quotidienne de l’Association. Il représente le Comité Exécutif devant l’Assemblée Générale. Il est remplacé par le Vice-Président en cas d’absence. Le comité exécutif se réunit sur convocation du Président et de la manière informelle chaque fois qu’il le juge nécessaire et au moins une fois le mois. 2.3. LE TRÉSORIER • • •

Assure le suivi journalier du compte de la caisse, Informe le comité du montant disponible sur le compte de la caisse mensuellement, Signe conjointement les chèques avec le Président et/ou le VicePrésident. Le trésorier-adjoint le remplace en son absence. 2.4. LE SECRÉTAIRE

Il s’occupe de toutes les tâches administratives de l’association, notamment la réception, l’expédition du courrier ainsi que le classement. 2.4.1. Réception du courrier Le courrier à l’arrivée : •

Entre par le secrétariat et est acheminé au Président du Comité Exécutif de la manière suivante :

8

a) Entrée du courrier Le secrétaire : • •

Complète le Registre d’entrée du courrier en y annotant la date d’arrivée, l’objet de la lettre et le destinataire Transmet le courrier au Président du Comité Exécutif.

Le Président du Comité Exécutif de l’Association prend connaissance du courrier, l’annote et le retourne au Secrétariat après avoir indiqué la suite de traitement à faire.

b) Circulation du courrier Le Secrétaire : • • • •

Fait une photocopie du courrier annoté par le Président du Comité Exécutif, Enregistre le courrier destiné aux autres membres pour le traitement dans le registre du courrier interne de l’ASBL, Transmet la copie au Responsable concerné et classe l’original, Le Responsable traite le courrier et le retourne au secrétariat pour transmettre la suite y réservée au Président du Comité Exécutif qui en prend connaissance et le signe. 2.4.2. Expédition du courrier

Le Secrétaire : • • • • •

Fait, pour le classement, une copie du document à expédier, Enregistre le document à expédier dans un registre de courrier expédié (date, nature du document et destinataires, Enregistre le document à expédier dans un carnet de transmission, Procède à la mise sous enveloppe du document et envoie le document, Constate la décharge pour réception du document par la signature du destinataire dans le carnet de transmission.

9 2.4.3. Classement des documents •

Lieu de classement

Tous les documents reçus et expédiés sont classés au Secrétariat de l’ASBL. Les documents du personnel sont eux classés dans le bureau du Président du Comité Exécutif. 2.2.3. Du conseil de Surveillance En vue d’arriver à la gestion optimale de l’Association, il est institué un conseil de surveillance composé de trois membres élus par l’Assemblée Générale. Leur mandat est de 3 ans renouvelable une fois. Le conseil de surveillance : • • •

Contrôle les activités du comité exécutif ; Vérifie les comptes à présenter à l’Assemblée Générale ; Approuve la décision de placement des fonds de l’Association par le comité exécutif.

Le Conseil de surveillance rend compte de ses actes à l’Assemblée Générale en réunion ordinaire par trimestre. 3.

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Une ASBL en développement est amenée à rétribuer (payer, rémunérer) des personnes qui travaillent en permanence dans ses projets, et à recruter du nouveau personnel qualifié ou non. Dès qu’une Association salarie plus de 5 personnes, il doit s’organiser en conséquence.

3.1. Le recrutement Attention, évitez les pressions familiales ! Recrutez essentiellement des gens compétents, travailleurs et honnêtes. Vous devez d’abord décrire de la façon la plus complète le poste que vous voulez pourvoir.

1 0 Exemple de description de poste : ASBL …………………………. ………………………………… B.P. …………………………… RUYIGI, BURUNDI DESCRIPTION DE POSTE Poste à pourvoir : Secrétaire/Comptable Compétences requises : L’intéressé doit être capable de tenir seul avec compétences les charges suivantes : -

Comptabilité du groupement Tenue de la caisse Gestion des stocks Etablissement des comptes d’exploitation de petitsp rojets (moulin, banque de céréales, etc…) Gérer un système d’Epargne et de crédit Etablir les rapports financiers annuels Préparer les dossiers financiers de demande d’aide extérieure Préparer les dossiers de justification de l’aide extérieure et de prendre toute initiative exigée par ses responsables L’intéressé travaillera sous le contrôle du Secrétaire Exécutif avec lequel il sera en contact permanent.

Conditions : -

Salaire : ………………… Frs/mois Charges sociales : selon la loi Vacances : 3 semaines/an Horaire : 40 h/semaine 5 jours/semaine Ruyigi, le …………………. Nom/Prénom Président

1 1 Cette « description de poste » vous permettra de mieux contrôler si l’intéressé rempli les fonctions que vous lui avez confiées, et pour l’intéressé lui-même, de savoir de façon précise ce qu’il doit faire. Vous pouvez recruter par constatation, ou par annonce dans les journaux. Interviewez les intéressés, établissez des critères de sélection quant à la motivation, l’expérience professionnelle, les connaissances, l’initiative et l’honnêteté de chaque candidat.

3.2. Le contrat La personne engagée doit recevoir une « lettre contrat » tapée en autant d’exemplaires voulus, signée avec la mention « Lu et approuvé » et datée de leurs propres mains par le représentant de l’Association et l’intéressé. Tout ce qui n’est pas prévu par le contrat l’est par la loi. Cfr. Législation du Travail ou Code du Travail. Si votre ASBL est suffisamment importante pour constituer un règlement du personnel, vous pouvez vous inspirer de cette législation dont les chapitres essentiels sont : 1. Dispositions générales - Champ d’application du statut - Devoirs, obligations 2. Classement des postes et recrutement 3. Salaires et Indemnités 4. Conditions de travail, congés 5. Cessation de service 6. Mesures disciplinaires Remarque : La question des salaires et autres avantages est toujours difficile à résoudre. Personne n’est jamais suffisamment payé ! Aussi est-il normal que les salariés revendiquent, et si vous êtes le responsable de l’association, vous serez donc l’employeur. Ils vont donc revendiquer auprès de vous. Les organisations non-gouvernementales ont la réputation, à cause de leur caractère souvent « non-lucratif et volontaire » d’attribuer à leur

1 2 personnel des « salaires de misère », à la limite des obligations officielles ou en dessous…. Cette politique n’est pas bonne. Exemple de « CONTRAT DE TRAVAIL » ASBL …………………………. ………………………………… B.P. …………………………… RUYIGI, BURUNDI Concerne : Contrat de travail.

A Monsieur.......................................................... ........................................................................ B.P................................................................... Ruyigi Cher Monsieur, J’ai le plaisir de me référer aux différents entretiens que nous avons eus récemment et de vous confirmer que notre Association est disposée à vous engager en qualité de Secrétaire/Comptable dès le ……19 n. Sous l’autorité du Secrétaire Exécutif, votre tâche consistera à : -

Assurer la comptabilité et la correspondance financière de notre groupement ; Établir les comptes d’exploitation et le bilan annuel ; Préparer les rapports financiers et les dossiers de demande de financement et de justificatifs de l’aide Extérieure reçue par l’Association ; Ainsi que toute autre responsabilité qui vous sera confiée.

Les conditions d’emploi sont les suivantes : -

Salaire : ……………………….. Frs/Mois Lieu de travail : ……………….., ou siège de l’association Horaire : 40 h/Semaine, de 7h30’ à midi et de 14h à 17h30’, du Lundi au Vendredi Vacances annuelles : 3 semaines/an Charges sociales : selon la loi (le contrat) du travail

Si ces conditions vous conviennent, vous voudrez bien apposer votre signature au bas de cette lettre en la faisant précéder de la mention « Lu et approuvé et de la date, avant de la retourner. Je me réjouis de savoir que je pourrai prochainement collaborer étroitement avec vous et vous souhaite la bienvenue au sein de notre association. Veuillez croire, Monsieur, à l’assurance de mes sentiments les meilleurs. Nom et Prénom Président

1 3 Celui qui travaille bien doit être bien payé et celui qui travaille mal doit être congédié. Certes, il y a des problèmes humains et personnels qu’il faut régler, mais si vous voulez faire évoluer votre Association vers une entreprise de développement et non un service social, vous devrez savoir prendre les décisions qui s’imposent pour rationaliser votre gestion et diminuer vos dépenses là où vous pouvez et devez le faire. Cfr. Modèle de contrat de travail en annexe.

3.3. Formation et Evaluation Il arrive souvent que, malgré leur bonne volonté, certains employés ne soient pas à la hauteur de la tâche qu’on leur confie. Il faut les former tout d’abord à l’intérieur de l’Association avec des gens plus expérimentés puis par un système de formation externe si nécessaire. Une ASBL de développement qui veut progresser prévoit dans son budget et chaque année un montant ad-hoc pour appliquer une politique de formation efficace. Le responsable de l’Association et le comité exécutif géreront ce budget en attribuant au plus méritant et sous forme de récompense des stages de formation organisés par d’autres associations d’appui au développement du pays ou d’un autre pays. Enfin, tous les membres du personnel, y compris le responsable, doivent être évalués. Pour cela, il suffira de comparer les descriptions de poste et les objectifs que le comité exécutif a fixés avec les résultats réels obtenus. « Dialoguer avec l’intéressé pour établir ses résultats est un excellent moyen de lui faire prendre conscience de ses faiblesses et de ses richesses. Vous donnerez ainsi confiance en lui-même (à cet employé) ».

1 4

CHAPITRE II : GESTION FINANCIERE ORGANISATION (a.s.b.l.)

D’UNE

1. NOTION DE PATRIMOINE ET SITUATION D’UNE ASSOCIATION Par « Patrimoine » on entend « l’ensemble des biens et des dettes » d’une personne juridique. La notion de patrimoine est donc attachée à celle de personnalité juridique, l’on sous-entend donc ici que l’Association a acquis sa personnalité juridique de par ses statuts et son agrément par le Ministère de l’Intérieur. Elle est déjà une « personne morale ». 2. LE BILAN Le bilan est un tableau représentatif de la situation du patrimoine d’une entreprise ou une Association à une date donnée. Ce tableau comporte deux parties : -

une partie à droite ; une partie à gauche

Par convention, la partie à droite est appelée le Passif et la partie gauche, l’Actif

1°Le passif Il montre à la date d’établissement du bilan, l’origine et le montant des diverses ressources mises à la disposition de l’Association considérée. Le Passif englobe l’ensemble des dettes vis-à-vis des tiers (personnes physiques ou morales extérieures à l’entreprise/association). Il englobe également les capitaux propres (capital, réserves, résultat de l’année) qui sont considérés comme des dettes envers le ou les propriétaires de l’entreprise/association.

2°L’Actif L’Actif montre, à la date d’établissement du bilan, les utilisations (ce à quoi a servi…) qui ont été faites avec les différentes ressources mises à la disposition de l’Association ou de l’entreprise considérée. Parmi les différentes acquisitions, on retrouve : -

Les immeubles, le mobilier et le matériel qui forment ce que l’on appelle l’Actif immobilisé ou les immobilisations ; Les stocks, les créances sur les clients forment le Réalisable ; la trésorerie (argent en caisse et à la banque) est appelé le Disponible ; Le réalisable et le disponible constituent ce que l’on appelle l’Actif circulant.

1 5 En analysant la manière dont est structuré un bilan, on constate que les éléments de l’Actif sont présentés au Bilan de haut en bas, selon leur degré de liquidité croissante. On veut dire par là que les immobilisations sont plus difficiles à se transformer en argent liquide que les stocks et les clients. Ceux-ci sont, à leur tour, plus difficiles à devenir argent liquide que le disponible en banque ou dans la caisse. Du côté du Passif, on constate que les éléments du Passif sont présentés au bilan de haut en bas, selon leur degré d’exigibilité croissante. Plus on va vers le bas, plus les dettes sont à rembourser rapidement. C’est pourquoi on parle d’exigibilité croissante : le capital est moins exigible que les dettes contractées à 10 ans. Celles-ci sont moins exigibles que les dettes à l’égard des fournisseurs et autres créditeurs qui sont généralement exigibles à 2, 3 mois maximum. Et les dettes à l’égard de ces derniers sont à leur tour moins exigibles que les découverts bancaires normalement exigibles à très brève échéance.

1 6 3. PRESENTATION USUELLE DU BILAN Société/Association Bilan (Situation Patrimoniale) au 31/12 ACTIF

PA SSI F Montants Bruts

1. 2.

Amortissements

Montants nets

Montants nets

I. ACTIF immobilisé

1.

Immobilisations incorporelles Immobilisations Corporelles Constructions Matériel Mobilier

Capital/Fonds Associatif Réserve légale

3.

Autres Valeurs Immobilisées Actions dans les sociétés Prêts sur une longue période

Fonds Propres

Réserve facultative Report à nouveau Subvention d’équipement 2. Dettes à Long Terme

II. ACTIF Circulant 1.

Valeurs Réalisables 1° Stocks 2° Clients 3° Autres débiteurs

2.

Valeurs Disponibles Banque

3.

Dettes à Court Terme - Fournisseurs - Personnel - Impôts et Taxes (Dettes dans les Banques (découverts et effets à payer)

Caisse

Totaux Actif

RESULTAT NET Totaux Passif

1 7 IV.3. Immobilisations Les immobilisations ou Actif immobilisé sont des biens ou droits durables acquis dans le but d’exercer l’activité. On distingue en général : -

les immobilisations incorporelles (licence de fabrication, brevets, clientèle, etc…) ; les immobilisations corporelles (bâtiments, matériel, mobilier, etc…) ; les immobilisations financières (titres, prêts et dépôts).

N.B. : Il ne faut pas confondre les achats d’immobilisations qui concernent les postes de bilan avec les achats de marchandises ou de fournitures, qui concernent les comptes de charge. Exemple de bilan 1. Imaginons une Association qui démarre avec un Fonds associatif (capital) de FBU 340.000 et une subvention de 10.000.000. Au départ, l’argent est conservé dans la Banque. Nous aurons le tableau suivant : Banque

ACTIF

PASSIF 10.340.000 Fonds associatif

Total Actif

Subvention 10.340.000 Total Passif

340.000 10.000.000 10.340.000

2. L’Association achète un ordinateur pour 2.700.000 et un mobilier pour 177.000 payés par la banque. ACTIF Matériel Mobilier Banque Total Actif

PASSIF 2.700.000 Fonds associatif

340.000

177.000 Subvention

10.000.000

7.463.000 10.340.000 Total Passif

10.340.000

1 8 3. L’Association achète un mobilier pour 45.000 FBU et un matériel de cuisine pour Fbu 348.000 qui sont payés également par banque. ACTIF Matériel informatique

PASSIF 2.700.000 Fonds associatif

Matériel Cuisine

348.000 Subvention

Mobilier

222.000

Banque Total Actif

7.070.000 10.340.000 Total Passif

340.000 10.000.000

10.340.000

4. L’Association achète un équipement de salon pour 588.000 et un téléphone public pour 371.000 FBU payés par banque. ACTIF Matériel Bureau

PASSIF 3.071.000 Fonds associatif

Matériel Cuisine

348.000 Subvention

Equipement Salon

588.000

Mobilier

222.000

Banque Total Actif

6.111.000 10.340.000 Total Passif

340.000 10.000.000

10.340.000

La succession des opérations ci-dessus montre que le capital (origine des ressources) est resté inchangé, mais que l’utilisation faite au fur et à mesure avec ce capital a été modifiée, excepté le montant total des utilisations qui est demeuré égal à FBU 10.340.000. Le total de chacune des colonnes (la colonne de gauche et la colonne de droite dans notre tableau) exprime un montant identique qui permet d’écrire : (Emploi) Les Utilisations = les Ressources (origine des fonds). L’analyse des différents bilans (tableaux) ci-dessus peut se faire sous 3 aspects :  En termes économiques, c’est l’aspect Emploi (utilisations) – Ressources  En termes juridiques, c’est l’aspect Avoir-Dettes ; en effet l’Association a à l’égard de ceux qui ont donné l’argent, une dette de 10.340.000 FBU, et cette dette a permis à l’Association d’acquérir des « avoirs » dont la valeur totale est de 10.340.000 fbu.  En termes comptables, c’est la découverte des termes nouveaux par rapport à notre lnguage habituel : « Actif-passif ».

1 9 Nous avons donc, au terme des différentes opérations ci-dessus, l’égalité suivante : Utilisation (Emplois)

= Ressources

Avoirs

= Dettes

Actif

= Passif

Il s’agit de 3 expressions pour une même égalité du Bilan, notre tableau qui représente la situation des Avoirs et des Dettes de l’association. 3. LE COMPTE C’est un tableau à 2 colonnes. Par convention, la partie de gauche s’appelle «débit » et la partie de droite « crédit ». Les opérations faites par l’entreprise/l’Association sont enregistrées dans des comptes, à gauche pour les débits, à droite pour les crédits. Exemple des opérations journalières passées sur un compte caisse d’une association : 1. 2. 3. 4. 5.

Dons reçus de 320.000 fbu Cotisations des membres de 50.000 fbu Recettes pour coupe-cheveux de 12.000 fbu Paiement de la facture téléphone de 8.000 fbu Paiement des frais de déplacement du Responsable pour 3.200 fbu

Débit

Caisse

(1) 320.000 (2) 50.000 (3) 12.000

8.000 (4) 3.200 (5)

Crédit

-

Débiter un compte : c’est inscrire un montant relatif à une opération faite par l’association (entreprise) au débit du compte, c’est-à-dire à gauche dans le tableau ;

-

Créditer un compte : c’est inscrire un montant relatif à une opération faite par l’Association (entreprise) au crédit du compte, c’est-à-dire à droite dans le tableau.

2 0 On distingue deux catégories de comptes à ne pas confondre : a) Les comptes de bilan qui renseignent sur la situation des Avoirs ou Biens que possède l’Association (Actif) et renseignent en même temps sur la situation des Dettes de l’Association (Passif) ; b) Les comptes de gestion qui renseignent sur la manière dont se forme le résultat de l’entreprise ou de l’association, en distinguant les Charges et les Produits d’exploitation qui servent à déterminer le résultat. 4. CHARGES Les comptes de charges englobent les achats, les salaires, les impôts et autres frais de l’association (entreprise) ainsi que les dotations aux amortissements ou aux provisions. Ce sont des frais encourus et supportés par l’Association dans le cadre de son fonctionnement normal au quotidien. Ils englobent également les frais inhérents à l’accomplissement des activités/projets de l’Association. Les charges deviennent des dépenses dès qu’il y a décaissement d’argent. Mais toutes les charges n’entraînent pas de décaissement d’argent. C’est le cas des provisions et des amortissements. Nous y reviendrons plus loin. Les charges sont regroupées en trois catégories : -

Les charges d’exploitation (achats, salaires, loyers, publicité, etc…) ; pour une association, on parlera de charges de fonctionnement ; Les charges financières (intérêts sur emprunts et autres frais financiers) ; Les charges exceptionnelles (pertes sur créances, sur cession de biens immobilisés, etc…).

N.B. : Il est important de ne pas confondre les comptes de charges qui servent à déterminer le résultat, avec les acquisitions d’investissement/équipements qui constituent un avoir et doivent se retrouver au bilan dans la rubrique des immobilisations. 5. PRODUITS Comme pour les charges, on distingue 3 catégories de produits : a) Produits d’exploitation ou de fonctionnement pour une Association, à savoir : les recettes des ventes de l’Association, les cotisations des membres, les dons et les subventions reçues en vue de couvrir les frais de fonctionnement mais pas ceux relatifs à l’acqusition des biens durables qui eux sont à immobiliser ;

2 1 b) Produits financiers : les intérêts reçus sur les dépôts en banque et les placements dans les certificats du Trésor ; c) produits exceptionnels : recettes issues de la vente des biens immobilisés (vente de véhicules, matériel et mobilier). Les charges et les produits forment le compte d’exploitation appelé également compte de Résultat. 6. COMPTE D’EXPLOITATION Actuellement appelé « Compte de Résultat ». Il est préférable d’utiliser le terme « compte de fonctionnement de l’Association ». La présentation simplifiée sous forme de liste comporte les éléments suivants (la liste n’est pas exhaustive) :

COMPTE DE FONCTIONNEMENT D’UNE ASSOCIATION -

CHARGES Coût d’achat des marchandises vendues et fournitures consommées pour des projets Fournitures de bureau Eau et Electricité Carburant et frais de déplacement Téléphone, Fax, Internet Salaires Autres frais du Personnel (soins médicaux, vêtements, formation) Frais de mission Frais administratifs (réception) Frais d’entretien et de réparation Charges financières (intérêts payés) Amortissements et Provisions Charges exceptionnelles (amendes et pertes sur créances) Assistance d’urgence Achat télécarte TOTAL CHARGES

-

PRODUITS Cotisations Dons Subventions de fonctionnement Ventes des produits agricoles Intérêts bancaires Locations services Intérêts de retards infligés aux membres Ventes cartes d’adhésion Ventes cartes téléphone Recettes issues des activités Primes reçues

TOTAL PRODUITS

2 2 Exercice corrigé : L’association « TUZOBONANE » a au 1er janvier 2004 bénéficié d’un don de 20.000.000 fbu de la part de ses partenaires. Conformément à la volonté des bailleurs, ce fonds a été utilisé comme suit : -

16.000.000 fbu pour acquisition d’équipements, soit une camionnette de l’Association achetée 12.000.000, mais payée seulement pour la moitié ; 4.000.000 fbu pour l’achat de matériel informatique et 4.000.000 fbu pour les frais de fonctionnement.

Les fonds non encore dépensés ont été temporairement placés en certificat du Trésor de la B.R.B. auprès de la B.C.B.. On sait que l’association dispose d’un fonds associatif de fbu 340.000. Par ailleurs, sachat que l’association développe des activités génératrices de revenus, la trésorière présente les données suivantes pour son projet de rapport du 1er trimestre 2004 : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

stock de farine de fbu 400.000 compte banque de fbu 7.140.000 ventes de beignets pour fbu 1.200.000 le coût de la farine et des autres ingrédients a été de 1.000.000 fbu la coupe – cheveux hommes a rapporté 800.000 fbu alors que l’entretien et les fournitures y relatif ont coûté fbu 300.000 les cotisations des membres se sont élevés à fbu 841.500 les frais de déplacement se sont élevés à fbu 250.000 les salaires ont été de 2.200.000 fbu les autres frais comprennent : -

eau & électricité carburant frais de perdiem frais bancaires loyer

: 200.000 fbu : 300.000 fbu : 600.000 fbu : 50.000 fbu : 900.000 fbu

Les intérêts sur placement ont rapporté 10 %.

2 3 Questions : 1. 2. 3.

Dresser le bilan de départ au 1er janvier 2004 Présenter la situation patrimoniale à la fin du 1er trimestre Présenter le compte de fonctionnement

Corrigé : 1. Bilan au 1er janvier 2004 : ACTIF Matériel roulant

PASSIF 12.000.000 Fonds associatif

340.000

Matériel informatique

4.000.000 Subvention

20.000.000

Banque

6.340.000 Fournisseur

6.000.000

4.000.000 26.340.000 Total Passif

26.340.000

Caisse Total Actif

2. Compte de Résultat(Fonctionnement CHARGES PRODUITS Coût achat farine 1.000.000 Cotisations Entretien et

Dons

841.500 4.000.000

fournitures

300.000 Ventes beignets

Frais de déplacement

250.000 Coupe-cheveux

800.000

2.200.000 Intérêts bancaires

158.500

Salaires Eau & Electricité

200.000

Carburant

300.000

Perdiem

600.000

Frais bancaires Loyer

1.200.000

50.000 900.000

Solde créditeur

5.800.000

Total

1.200.000 7.000.000 Total

7.000.000

7.000.000

2 4 3. Situation Patrimoniale (Bilan) au 31 mars 2004 : ACTIF Matériel roulant Matériel informatique Stock farine Banque

12.000.000

340.000

4.000.000

20.000.00

400.000

0

PASSIF Fonds associatif Subvention

7.140.000 -4.000.000 Fournisseur

16.000.00

Résultat

0 6.000.000 1.200.000 23.540.000 23.540.00

Total Actif

Total Passif

0 7. LE BUDGET

7.1. La relation entre le budget et les programmes Le budget se définit comme l’expression en termes financiers d’un plan ou d’un programme. Ce lien peut être schématisé comme suit :

BUT DE L’ORGANISATION OBJECTIF POUR ATTEINDRE CE BUT 1

2

3

4

PLAN D’ACTION SUR PLUSIEURS ANNEES

PROGRAMME D’UNE ANNEE BUDGET D’UNE ANNEE

2 5 Généralement, les statuts d’une organisation définissent non seulement le ou les buts qu’elle poursuit, mais également les objectifs qui permettront d’atteindre ces buts. Pour que les choses se passent bien, ces objectifs doivent donner lieu à un plan d’action sur plusieurs années, avec prévision des financements nécessaires. Ce plan pluriannuel doit être découpé en tranches de temps plus courtes, par exemple une année. Ce sont ces tranches qu’on appelle programme. Ce dernier ne peut être réalisé sans un budget conséquent. Il n’est pas inutile de rappeler que tout cela doit correspondre aux besoins des membres de l’organisation et de l’ensemble de leur communauté.

7.2. Les fonctions du budget Il importe de rappeler de façon plus précise à quoi sert le budget. On peut résumer comme suit ses différentes fonctions. -

C’est quand on sait ce que l’on veut faire qu’il devient possible de réfléchir sur les moyens. L’une des premières fonctions du budget est la MOBILISATION DES RESSOURCES NECESSAIRES POUR REALISER LE PLAN OU LE PROGRAMME.

-

Le budget, c’est aussi le moyen par lequel on REPARTIT LES RESSOURCES dont on dispose.

-

Le budget constitue également un GARDE-FOU. Il détermine les limites à ne pas dépasser dans les dépenses, et les minima qu’il faut atteindre dans les recettes Tout ceci montre que le budget est un outil de travail indispensable dont personne, individu, famille, organisation, ne peut se passer. Plus les activités sont nombreuses et importantes, plus les moyens sont importants et plus le budget est complexe.

7.3. Les étapes d’élaboration et de gestion du budget Tout ce que nous avons présenté jusqu’ici, c’est l’idéal, c’est-à-dire que le budget découle d’un plan ou d’un programme élaboré en fonction des besoins réels des membres de l’organisation et de l’ensemble de la communauté. Mais, dans bien des cas, l’organisation est financée au moyen de projets, pratique qui ne permet pas toujours de suivre la démarche préconisée, d’ajuster en permanence l’action aux besoins. Normalement, le projet est exécuté en dépenses et en recettes comme prévu, ce qui rend la gestion très rigide.

2 6 Une organisation dont certaines actions sont financées sous forme de projets, doit insérer chacun de ces projets dans son budget comme un programme à part entière. Ce qui est dit ci-dessous concerne les autres parties du budget, et constitue la démarche générale d’élaboration de celui-ci qu’on peut résumer comme suit : Le point de départ, c’est évidemment la prévision des recettes et des dépenses pour chaque partie du budget, à partir du programme de cette partie. Il est entendu que certaines parties du budget dégageront des recettes permettant de financer certaines autres, et que certaines opérations peuvent être financées par des ressources extérieures. Parmi les difficultés de ces prévisions, on peut en relever trois : •

La certitude de ne pas oublier des dépenses ou des recettes importantes. Si l’organisation n’a pas une longue expérience dans ce domaine, cette difficulté est réelle. On peut y remédier ou l’amoindrir en s’informant auprès d’autres organismes réalisant des opérations similaires, en utilisant un plan comptable très détaillé, etc…

•

La nécessité de disposer de données sûres, auxquelles ont peut se fier. La meilleure garantie à cet effet est la comptabilité. C’est en effet les données des périodes précédentes qui constituent les bases sûres de prévision. A défaut de cela, on doit encore se fier à l’expérience des autres, ce qui ne garantit pas la solidité des bases de prévisions, chaque organisation ayant une base de fonctionnement qui lui est propre.

•

Le lien entre les prévisions et l’efficacité de l’action. Il y a risque de dépenser beaucoup pour de maigres résultats. En effet, pour un même travail, on se rend compte que le coût peut varier énormément selon les conditions d’efficacité de la réalisation. 7.4. Quelques exemples

Toute association doit établir son budget annuel. Il en est de même pour chacune des activités, des projets qui ont été planifiés. Pour élaborer un budget, il faut évidemment partir du montant des recettes que vous comptez obtenir pour l’année qui va s’écouler. Cela n’est pas toujours facile. S’il est absolument impossible de prévoir, même approximativement ces recettes, votre gestion sera alors appelée « au jour le jour », et l’élaboration d’un budget n’aura que peu de sens.

2 7 Si nous prenons cependant l’hypothèse que vous savez d’avance que deux agences de financement vous donneront des subventions, que vous pourrez retirer des cotisations des membres un certain montant, ou que vous vendrez des produits, vous êtes alors en mesure d’évaluer vos recettes et de chiffrer en conséquence les dépenses. Les recettes et les dépenses budgétaires peuvent être évaluées avec suffisamment de précision si l’on fait l’effort nécessaire. Les dépenses et recettes par exemple d’une association locale de développement peuvent se regrouper de la façon suivante : Recettes : • •

Recettes propres de l’association Recettes des donateurs

Frais de coordination : • • •

Salaires, indemnités et charges sociales des leaders et animateurs Frais de voyages et d’appui aux programmes Frais administratifs et de communication (secrétariat, voyages, etc)

Puis, les frais de programmes : • • •

dépenses/recettes du projet A (poulailler) dépenses/recettes du projet B (moulin) dépenses/recettes du projet C (jardins) (Voir détails dans les exemples ci-après)

7.5. Le budget annuel voici, à titre d’exemple le budget annuel d’une asbl pour l’année 2002 : DEPENSES PREVUES RECETTES PREVUES Indemnités animateurs 350.000 Subvention Action Aid 1.100.000 Frais administratifs

65.000 Subvention

Frais poulailler

21.000 Ambassade du Canada

Achat moulin Frais

1.460.000 Cotisations membres de

fonctionnement moulin (huile, gasoil…)

Versement moulin 45.000 Vente œufs 1.941.000

750.000 23.000 160.000 19.000 __________

111.000 Bénéfice

2.052.000

2.052.000

2 8 Vous pouvez établir un budget séparé pour chaque programme de l’association. Ce sera le cas pour : •

une session de formation : postes du budget : voyage des participants, nourriture/logement des participants, frais pédagogiques, de stage terrain, de publication du rapport, de secrétariat, etc.

•

un programme santé : Salaires et charges des animateurs et infirmiers, achat médciaments, frais de transport, frais administratifs, etc.

•

un programme de développement rural : salaires et charges des animateurs, intrants, semis, plants, transports, frais de vulgarisation, frais généraux et administratifs.

•

un programme d’artisanat ou le lancement d’une petite entreprise : salaires et charges du directeur et des ouvriers, achat de matières premières, des intrants, frais généraux et administratifs. Prenons un exemple un peu plus compliqué :

7.6. Budget (3 ans) d’un programme d’activités d’une association L’association

: ∗ ∗ ∗ ∗

* cultive des champs collectis possède un moulin effectue un programme de formation/alphabétisation possède une case santé et des pharmacies communautaires a creusé 5 puits et un forage (déjà payés)

Elle a ses ressources propres, mais voudrait se développer. Pour cela, elle compte sur l’aide extérieure. Comment va-t-elle préparer son dossier ?

2 9 1.

Elle établit pour chaque activité un budget annuel i)

Budget « Champs collectifs » (jardin)

DEPENSES Indemnités/travail

RECETTES 200.000 Ventes mensuelles

Intrants

100.000 des produits du

Engrais

150.000 jardin

Semences/plants

100.000

Transports

120.000

Divers

2.500.000

80.000 750.000

Bénéfice prévu pour

1.750.000

rétribuer les travailleurs 2.500.000 ii)

2.500.000

Budget « Moulin » DEPENSES

Gasoil

RECETTES 280.000 Ventes mensuelles

Fournitures

60.000 des produits du

Transports

70.000 jardin

Meunier/mécanicien Divers

1.000.000

280.000 10.000 ___________ _

Amortissement

700.000 300.000 1.000.000

1.000.000

3 0 iii)

Budget « Programme de formation »

DEPENSES Indemnités formateurs

RECETTES 100.000 Participation des

Nourriture participants

120.000 membres :

Voyages

40.000 50 x 200

10.000

Cahiers/livres

40.000 Coût net

290.000

_________

_________

300.000

300.000

iv) Budget « Case santé » DEPENSES Indemnités infirmiers

RECETTES 150.000 Participation des

Achat médicaments

150.000 malades

10.000

Transports + divers

50.000 Coût net

250.000

Cahiers/livres

v)

_________

_________

350.000

350.000

Budget « coordination »

DEPENSES Indemnités des

RECETTES Cotisation 100

coordinateurs

membres à :

Animateurs

200.000 Coût net

Voyages Fournitures, timbres, etc.

80.000 poste,

50.000 350.000 _________ 400.000

40.000 _________ 400.000

3 1 2.

Elle récapitule les dépenses et recettes prévues pour l’année 2003, soit : RECAPITULATION DES DEPENSES ET DES RECETTES DEPENSES

RECETTES

1. Champ collectif, jardin

2.500.000

2.500.000

2. Moulin

1.000.000

1.000.000

3. Formation

300.000

10.000

4. Santé

350.000

100.000

5. Coordination

400.000

50.000

___________ 4.550.000

___________ 3.660.000 890.000

___________ 4.550.000

_________ 4.550.000

Total dépenses Reste à trouver

D’autre part, l’association voudrait acheter un deuxième moulin, mais n’a pas encore les fonds nécessaires. En 2003, le budget de l’association sera donc de : Dépenses de fonctionnement 4.550.000 Fr. Recettes 3.660.000 Fr. _____________ A trouver 890.000 Fr. + achat 2è moulin 1.400.000 Fr. Besoin de financement extérieur 2.290.000 fr. En 2004, les budgets seront identiques à ceux de 2003, mais on ne fera aucun investissement. En 2005, les dépenses des champs collectifs seront étendues à 3.000.000Fr. et celles du moulin à 1.200.000 Fr., celles de santé à 400.000Fr. et celles de coordination à 450.000 Fr. L’association veut acheter sur ses recettes des charrettes : 350.000 fr.

3 2 En résumé : Budget 2003, 2004, 2005 de l’association 1. 2. 3. 4. 5.

DEPENSES Jardin, champs collectifs Moulin Formation Santé Coordination

2003 2004 2005 2.500.000 2.500.000 3.000.000

Investissements

1.400.000

-

TOTAL DEPENSES

5.950.00 0

4.550.00 0

TOTAL 8.000.000

1.000.000 1.000.000 1.200.000 3.200.000 300.000 300.000 300.000 900.000 350.000 350.000 400.000 1.100.000 400.000 400.000 450.000 1.250.000 4.550.000 4.550.000 5.350.000 14.450.000 350.000

1.750.000

5.700.00 0

16.200.00 0

2.500.000 2.500.000 3.000.000

8.000.000

RECETTES 1. Jardin, champs collectifs 2. Moulin 3. Formation 4. Santé 5. Coordination Financement payé Reste à trouver (aide extérieure) TOTAL RECETTES

1.000.000 1.000.000 1.200.000 3.200.000 10.000 10.000 10.000 30.000 100.000 100.000 100.000 300.000 50.000 50.000 50.000 150.000 3.660.000 3.660.000 4.360.000 11.680.000 2.290.000 890.000 1.340.000 4.520.000 5.950.00 0

4.550.00 0

5.700.00 0

16.200.00 0

En résumé, le coût total de fonctionnement de l’association et de ses activités a été budgeté, pour les trois prochaines années (2003, 2004, 2005) à : 16.200.000 Fr. Les recettes propres sont évaluées à 11.680.000 fr. L’association doit trouver pour les trois prochaines années 4.520.000 fr. si elle veut réaliser les objectifs fixés par son Assemblée Générale et traduits dans les budgets ci*avant. Dossier/Donateurs Il suffira de présenter le dossier financier ci-avant dûment appuyé par une présentation de l’assocation et des activités envisagées. Deux donateurs par exemple pourraient financer votre projet : Donateur A 2.500.000 Fr. Donateur B 2.020.000 Fr.

3 3 8.

ANALYSE DE RENTABILITE FINANCIERE D’UNE ORGANISATION (Projet)

L’analyse de la rentabilité du projet comprend deux étapes : -

L’évaluation financière L’évaluation économique

Quel est le but poursuivi par ces deux types ? • Le but de l’évaluation financière est de déterminer, en fonction des conditions présentes et futures du marché en matière de prix, de salaires et du taux de change, si les investissements engagés pourront être amortis et si les fonds apportés (capitaux propres et emprunts) pourront être normalement rémunérés et remboursés Il s’agit en fait de déterminer le montant des investissements et leurs modalités de financement et d’autre part, de déterminer la rentabilité du projet à partir des coûts et recettes d’exploitation. • L’évaluation économique déterminera : -

Si le projet contribuera effectivement au développement d’un secteur essentiel de l’économie du pays. Ex. : Amélioration de la santé, de l’éducation etc…

-

Si le projet contribue à atteindre certains objectifs globaux comme la répartition des revenus, la sécurité, la protection de l’environnement, etc…

L’évaluation financière veille à la rentabilité des capitaux investis par les entreprises privées, à l’équilibre financier des services publics chargés de gérer les projets. Mais pour un projet public, social ou à participation publique, l’évaluation financière n’est pas satisfaisante. Elle est même secondaire car ce qui importe véritablement c’est que le projet soit économiquement satisfaisant pour la collectivité nationale. Donc l’évaluation économique se fait du point de vue de la collectivité.

3 4 Notion de Cash Flow (CF), Flux de trésorerie d’Exploitation Cash Flow

: Il correspond à une entrée future d’argent entraînée par un investissement. Il est calculé sur une base annuelle et n’est pas constant.

Cash-Flow brut (recette R) : une rentrée de trésorerie. Cash-Flow net

Correspond

à

: c’est le cashflow brut corrigé des charges d’exploitation (CE).

CFN = R – CE Flux de trésorerie d’Exploitation = CFN FTE = CFN

8.1.NOTION D’ACTUALISATION Pour pouvoir comparer valablement des flux de trésorerie échelonnés dans le temps –c’est-à-dire des sommes disponibles à des dates différentes, il faut recourir à la technique de l’actualisation. Pour qu’une décision d’investissement soit « rentable », la somme des « surplus monétaires » dégagés par l’investissement doit permettre de : • récupérer la mise de fonds initiale, • rémunérer le capital investi, c’est-à-dire couvrir les intérêts des capitaux engagés, selon la méthode des intérêts composés. Rappelons qu’à la différence de la formule des intérêts simples, où seul le capital initial est générateur de revenus, celle des intérêts composés a pour effet de rendre les intérêts dus en fin de période productifs d’autres intérêts au cours des périodes suivantes :

P

CAPITALISATION

? FUTUR

PRESENT

P

?

ACTUALISATION

F

F

3 5

L’actualisation étant l’inverse de la capitalisation, l’équivalence définie ci-dessus, dans le cadre de l’opération de capitalisation, vient dans celui de l’actualisation. Il y a équivalence entre : 1 franc dans 1 an

1 franc dans 2 ans

1 franc dans n années

et

1 1+i

et

1 franc d’aujourd’hui 2 (1 + i)

et

franc d’aujourd’hui

1 franc d’aujourd’hui (1 + i)n

On comprend aisément que si 1 franc d’aujourd’hui équivaut à (1 + i) franc dans n années 1 franc disponible dans n années équivaut à : n

1 franc d’aujourd’hui (1 + i)n On exprime cette équivalence en disant que la valeur actuelle de 1 franc dans n années est égale à : 1 franc, soit à (1 = i)-n franc. (1 + i)n soit Co = Capital i = Taux d’intérêt n = Durée

1 franc actuel

(1+i)-n franc valeur actuelle

Cn = Co(1+i)n capitalisation ou Co = Cn = Cn(1+i)-n (1+i)n Actualisation

équivaut à

équivaut à

(1+i)n franc dans n années

(1 franc dans n années

3 6 C’est ainsi qu’à un taux de 5 % l’an, 100 francs actuels sont équivalents à: 100 (1 + 5 %) = 105 francs dans un an. Ou encore à : 100 (1 + 5 %)2 = 110.25 francs dans deux ans. Inversement, 100 francs disponibles ou déboursés dans deux ans sont équivalents à : 1 = 90,70 F actuels 2 (1 + 5 %) C’est grâce à la technique de l’actualisation, qui prend le temps en compte, que l‘on peut, en raisonnant en termes de valeurs actuelles (ou valeurs actualisées) : •

« rapprocher » valablement des sommes disponibles à des daes différentes.

•

Comparer deux investissements trésorerie sont différents.

dont

les

échéanciers

de

Depuis la généralisation des calculatrices de poche et l’avènement des tableurs sur micro-ordinateurs, l’usage des tables est tombé en désuétude.

8.2.METHODE DE LA VALEUR ACTUELLE NETTE

8.2.1.Définition et signification de la valeur actuelle nette On appelle valeur actuelle nette (VAN) l’excédent du cumul des flux de trésorerie d’exploitation (F.T.E.) actualisés, calculés sur toute la durée de vie de l’investissement, sur le montant du capital investi (1). V.A.N. = Σ F.T.E. (actualisés) - I

3 7 En reprenant les données de l’investissement pris comme exemple, compte tenu d’une durée de vie de 6 ans et d’un taux d’actualisation de 10 %, la valeur actualisée nette du projet considéré est de + 9.53 comme le tableau ci-après : Années

Flux de trésorerie d’exploitation

Taux de 10 %

Facteur d’actualisation -24.00 1.000 5.50 0.909 8.00 0.826 11.00 0.751 9.50 0.683 7.00 0.621 5.00 0.564 Valeur actuelle nette à 10 %

0 1 2 3 4 5 6

FTE actualisés -24.00 5.00 6.61 8.26 6.49 4.35 2.82 9.53

Ainsi, la valeur actuelle nette positive (dans notre exemple + 9.53) est le surplus monétaire dégagé par le projet après avoir : • •

remboursé le capital investi sur la durée de vie du projet, rémunéré le solde de trésorerie encore investi au début de chaque période à un taux égal à celui du taux d’actualisation (ou du coût des capitaux).

V.A.N. = Io +

1 (1 + i)

+ -------+ Fn (l=i)n

3 8

8.2.2. Interprétation de la valeur actuelle nette

et

utilisation

Un projet est rentable si la valeur actuelle nette est positive : une valeur actuelle nette égale à zéro signifie, en effet, que le projet étudié permet de rembourser et de rémunérer le capital investi mais qu’il ne laisse pas de surplus à l’entreprise. Lorsque la valeur actuelle est positive, elle représente le surplus monétaire actualisé que l’entreprise espère dégager de la série des revenus futurs.

La Valeur Actuelle Nette (V.A.N.) sert de : 

critère de rejet : tout projet dont la valeur actuelle nette est négative est rejeté.



critère de sélection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont la valeur actuelle nette est supérieure.

8.3. METHODE DU TAUX DE RENTABILITE INTERNE (T.R.I.)

8.3.1. Définition et signification du T.R.I. La valeur actuelle nette d’un projet diminue au fur et à mesure que le taux d’actualisation s’élève, selon une courbe décroissante, fonction du taux d’actualisation, qui a l’allure suivante : V.A.N.

Taux T.R.I.

d'actualisation

3 9 On appelle Taux de Rentabilité Interne (T.R.I.) d’un projet, le taux pour lequel la valeur actuelle nette (V.A.N.) serait nulle. C’est donc le taux i pour lequel il y a équivalence entre : • •

Le capital investi d’une part, La somme des flux de trésorerie, d’autre part, actualisée au taux 1.

Le taux de Rentabilité Interne (T.R.I.) permet de :



rémunérerle capital investi et non encore remboursé, et ce sur toute la durée de vie de l’investissement.



rembourser le capital investi (la mise initiale).

Le taux de rentabilité interne est le coût maximum des capitaux que le projet pourrait supporter. A ce coût, en effet, l’affaire serait « blanche ».

8.3.2. Calcul du T.R.I. L’utilisation de cette méthode nécessite des calculs plus longs que celle de la Valeur Actuelle Nette. Au lieu de partir d’un taux d’actualisation donné, on considère le taux d’actualisation comme un paramètre susceptible de varier. La méthode consiste donc, pour chaque projet, à chercher, par approximations successifs, le taux qui annule la Valeur Actuelle Nette. Reprenons l’exemple précédent : nous avons les flux de trésorerie suivants : Années Flux de trésoreri e

0 -24

1 5.5

2 8

3 11

4 9.50

5 7

6 5

4 0 La Valeur Actuelle Nette, compte tenu d’un taux d’actualisation égal au coût du capital, à savoir 10 % dans l’exemple étudié, était de + 9.51. Avec la méthode du Taux de Rentabilité Interne, il faut donc actualiser les flux de trésorerie annuels à un taux supérieur, qui « pénalisera » les flux éloignés pour obtenir la Valeur Actuelle Nette égale à zéro. Essayons le taux d’actualisation de 20 %. Nous constaterons, dans le tableau ci-après, qu’à ce taux la Valeur Actuelle Nette est encore positive : + 1.57. Il faut donc choisir un taux plus élevé, soit 25 %. A ce taux, la Valeur Actuelle Nette devient négative : -1.35. Ce taux est donc trop fort. Années

0 1 2 3 4 5 6

Flux de trésorerie -24.00 5.50 8.00 11.00 9.50 7.00 5.00

Taux de 20 %

Taux de 25 %

Facteurs FTL Facteurs FTL d’actualisation actualisés d’actualisation actualisés 1.000 -24.00 1.000 -24.00 0.833 4.58 0.800 4.40 0.694 5.56 0.640 5.12 0.579 6.37 0.512 5.63 0.482 4.58 0.410 3.89 0.402 2.81 0.328 2.29 0.335 1.67 0.262 1.31

Valeur Actuelle Nette (V.A.N.)

1.57

V.A.N.

-1.35

Le taux pour lequel la Valeur Actuelle Nette est nulle est compris entre 20 et 25 %. En supposant (hypothèse simplificatrice) que la Valeur Actuelle Nette varie proportionnellement entre les taux de 20 % et de 25 % on calcule le taux de rentabilité interne par interpolation. A la différence de taux de 5 % correspond une différence de valeurs actualisées de : 1.57 – (-1.35) = 2.92 Pour obtenir une valeur actualisée nette égale à zéro, il faut donc partant du taux de 20% augmenter celui-ci de : 1.57 5 % x ------ = 2.67 2.92

4 1 soit un T.R.I. d’environ 22.67 %. On peut aussi calculer le T.R.I. par interpollation Si C1 < T.R.I.< I2

i1 VAN > 0 i2 VAN > 0

VAN (i1) TRI = i1 + (i2 -.i1) x -----------/VAN i2/ + VAN (i1) La détermination du taux de rentabilité interne du projet peut se faire graphiquement selon le schéma suivant : V.A.N. +1.56

T.R.I. Taux 0

20

21

22

23

24

25

-1.35

Précisons qu’il existe aujourd’hui des calculatrices permettant d’effectuer directment le calcul du T.R.I.

8.3.3. Interprétation et utilisation du T.R.I. Selon cette méthode, qui peut être utilisée à la fois comme critère de rejet et comme critère de choix, un projet, pour être rentable, doit avoir un taux de rentabilité interne supérieur au coût des capitaux. En effet, le taux de rentabilité interne représente théoriquement le taux d’intérêt maximum auquel on pourrait accepter d’emprunter pour financer l’investissement prévu.

4 2 Le Taux de Rentabilité Interne (T.R.I.) sert de :

9.



critère de rejet : tout projet dont le T.R.I. est inférieur au coût des capitaux ou à la valeur fixée par l’entreprise comme taux de rejet est éliminé.



critère de sélection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont le T.R.I. est supérieur.

GESTION DU MATERIEL, DES EQUIPEMENTS ET DES MACHINES

Si un équipement, une machine, un véhicule, a pu être utilisé pendant six ans au lieu de quatre parce qu’il a bien été contrôlé et entretenu, l’Association et ses membres en retirent des bénéfices directs sur le plan financier, puisque l’on aura amorti ce matériel en quatre ans, et que pendant deux ans on n’aura pas eu à le renouveler et donc à l’amortir à nouveau. Le contrôle du matéirel, des machines, des équipements et des véhicules est donc une tâche extrêmement importante qu’il faut confier à des gens sérieux et compétents. Il faut faire régulièrement (c’est-à-dire toutes les semaines, les mois ou les ans selon les cas) un inventaire physique du matériel disponible et de son état de marche ou d’emploi. Ce regard vous permettra de constater s’il n’y a pas eu disparition, et si le matériel est bien en état de marche ou d’être utilisé. Exemple : Fiche d’inventaire

N° Désignatio n

Quantit é

Date Valeur Observatio d’acquisitio d’acquisitio n n n

4 3

9.1. Les amortissements Amortir, c’est répartir par années la valeur d’achat d’un équipement ou d’un investissement. On a par exemple acheté une motopompe pour l’irrigation des jardins au prix de 2,5 millions de francs et le plan comptable national admet une durée de vie de 5 ans à la motopompe. En conséquence, l’amortissement annuel de la motopompe sera de : 2.500.000 Fr. : 5 = 500.000 Fr./an et l’on pourra établir le tableau d’amortissement suivant : Année

Prix d’achat

0 1 2 3 4 5

2.500.000

Amortissemen Amortissemen t annuel t cumulé 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000

500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000

Reste à amortir 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 -

Vous devrez donc enregistrer chaque année une somme de 500.000 francs dans vos dépenses et votre compte d’exploitation pour amortir la motopompe, c’est-à-dire imputer par année une partie de sa valeur d’achat. Si vous oubliez de tenir compte de l’amortissement, vos prix de revient et comptes d’exploitation seraient faux et vous risqueriez alors de vendre à perte.

9.2. Techniques d’amortissement Il ne faut pas confondre amortissement et réserves ou provisions pour remplacement. L’amortissement est une notion purement comptable. Elle suppose que vous avez acheté une machine par exemple au prix de 300.000 Fr. et que, voulant l’utiliser pendant trois ans, vous devez chaque année imputer 100.000Fr. aux différentes activités auxquelles cette machine va servir. L’amortissement comptable est donc une dépense qui a été répartie sur plusieurs années, et dont le coût annuel entrera dans les charges de l’activité concernée.

4 4 La réserve pour remplacement d’équipements ou d’immobilisations est en fait une provision que vous faites dans votre compte bancaire pour pouvoir disposer, au moment où un équipement ou une machine devra être remplacé, des fonds nécessaires pour le faire sans avoir à nouveau besoin de l’aide extérieure.

La technique la plus simple est d’ouvrir dans votre banque, un compte que vous appelez « Renouvellement – Investissement ». Chaque année, après avoir clôturé vos comptes, vous versez « cash » à votre banque dans ce compte le montant correspondant à la provision que vous aurez faite pendant l’année pour le remplacement de cet équipement ou de cette machine. Aucun retrait de ce compte ne serait autorisé, sauf au moment où l’Assemblée Générale ou le Comité dûment mandaté prendrait la décision de remplacer cette machine ou cet équipement.

4 5

CHAPITRE III : LE MANAGEMENT OPERATIONNEL ET LE ROLE DU MANAGER 1. DEFINITION DU MANAGEMENT  Selon FAYOL1, le management est l’ensemble des cinq tâches de prévision, d’organisation, de commandement, de coordination et de contrôle.  Le management peut être également défini comme « l’art » de faire travailler les autres, de conduire les hommes vers des objectifs.  Aujourd’hui, le management est considéré comme un type particulier d’activité ayant pour domaine : • • • • • • • • •

La définition des politiques ; La détermination et la fixation des objectifs ; L’organisation des ressources ; La programmation des tâches ; La budgétisation ; La prise de décision ; Le contrôle des performances ; La motivation des hommes ; L’innovation.

 Globalement, suivantes :

1

le

travail

du

manager

comporte

les

dimensions



Exploiter des ressources pour les rendre économiquement et/ou socialement productives ;



Faire travailler des gens ensemble ; conjuguer leurs connaissances et leurs talents respectifs, en vue de la réalisation d’un objectif commun ;



Assurer une fonction publique de représentation ;



Rechercher l’Excellence ;



Renforcer l’image de l’organisation,



Améliorer constamment leurs compétences et leurs connaissances pour faire face aux attentes des gens et à la concurrence ;

Fayol Henri : Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1970.

4 6 

Obtenir des résultats notables tout en affrontant constante.

une incertitude

4 7 2. LE MANAGEMENT OPERATIONNEL  Le management opérationnel est la direction d’une activité quelconque, impliquant des personnes avec lesquelles on communique, et orientée de telle sorte que des résultats prévus soient atteints.  Le management est un cycle de pensées et d’actions en vue de l’exécution réussie d’un projet déterminé.  Le management opérationnel comprend : • • • • • • •

La fixation des objectifs opérationnels ; L’organisation des hommes et des moyens ; La programmation des tâches ; La budgétisation ; La prise de décision et le commandement ; Le contrôle des résultats ; Le diagnostic des écarts éventuels.

 Ces activités peuvent être regroupées comme suit : • • • •

La La Le Le

planification opérationnelle ; gestion ; contrôle ; diagnostic.

P.G.C.D.

Le manager est celui qui : • • •

Dirige des personnes ; Obtient un résultat par le travail fait par d’autres ; Exerce un commandement.

 Objectifs et Responsabilités du Manager Les managers, en qualité de superviseurs, obtiennent des résultats ; en utilisant le minimum de ressources, et en assurant de leur mieux le service d’une clientèle. Donc les managers doivent rechercher l’efficacité et l’efficience. EFFICACITE

1. La simple réalisation des objectifs 2. L’écart entre objectifs et résultats E=

RESULTATS OBJECTIFS

4 8 EFFICIENCE

1. L’utilisation rationnelle des ressources 2. Le rapport entre résultats et ressources OBJECTIFS RESSOURCES PREVUES ¿ E1=

RESULTATS RESSOURCES CONSOMMEES ¿ E2=

¿

¿

EFFICIENCE ATTENDUE •

EFFICIENCE OBTENUE

A quels résultats faut-il parvenir ? La satisfaction de la clientèle

•

Comment répondre aux besoins de la clientèle

Une organisation répond aux attentes conformément à sa stratégie et à son image. Cela constitue « l’adaptabilité organisationnelle » 2.1. LE

CREDO DE LA GESTION

Postulat de qualité de la gestion EFFICACITE

EFFICIENCE

Réalisation des objectifs ressources

Meilleur usage possible des Compte tenu des restrictions effectives

Satisfaction de la clientèle

4 9 en conformité avec les buts et les stratégies organisationnels 2.2.

LE PROCESSUS DE GESTION

Etablir des objectifs

Mesurer les résultats

a)

Gérer la réalisation des objectifs

Etablir les objectifs « Promouvoir l’innovation » • Recueillir l’information • Analyser/synthétiser l’information • Planifier • Décider

b) Gérer la réalisation des objectifs « Coordonner » « Contribuer au développement des gens » • Organiser • Communiquer • Motiver • Diriger, guider et conseiller c) Mesurer les résultats • • • •

Mesurer Assurer le suivi Evaluer Contrôler

5 0

2.3. Définition des secteurs clés de performance en gestion Qu’est-ce qu’un secteur clé ? Un « secteur clé », peut-être défini comme une composante majeure d’une activité de gestion dont l’importance est telle que des performances insuffisantes dans ce secteur compromettraient le bon fonctionnement de l’organisation.

 QUELQUES SECTEURS CLES POUR UN RESPONSABLE DE GESTION 1. Préparer et entretenir l’organisation • • •

le

plan

de

travail

Examiner les priorités de l’organisation Préparer les plans de travail Mettre à jour les plans de travail

2. Entretenir l’information nationale et locale • • • • • • •

Rappeler Rappeler Rappeler Rappeler Rappeler Rappeler Rappeler

les les les les les les les

problèmes et les priorités nationaux problèmes et les priorités locaux programmes caractéristiques culturelles caractéristiques sociales et économiques caractéristiques géographiques caractéristiques politiques

3. Mobiliser les ressources de l’organisation • • • •

Recruter le personnel Obtenir le financement Assurer la disponibilité des installations Acheter l’équipement et les fournitures

4. Gérer le personnel • • • •

Approuver et étudier les plans de travail individuels Utiliser un style de gestion approprié Récompenser les performances Gérer la formation du personnel

de

5 1

5. Gérer le financement • • • •

Préparer les estimations de dépenses Entretenir la planification budgétaire et les systèmes de contrôle Entretenir le contrôle des paiements Préparer les rapports financiers

6. Gérer le matériel et les installations • • • •

Entretenir les inventaires Entretenir l’équipement, les installations et les véhicules Entretenir les systèmes de sécurité Gérer les polices d’assurance multirisques

7. Assurer le suivi et l’évaluation de l’organisation • • •

Assurer le suivi des activités Assurer le suivi des résultats Assurer le suivi administratif

8. Entretenir la communication • • • • •

Préparer les rapports de gestion S’assurer que l’équipe prépare ses rapports Entretenir les dossiers Entretenir la correspondance Entretenir les relations de travail avec les institutions nationales et locales et avec les programmes/projets connexes.

9. Etudier la pertinence de l’organisation • • •

Examen continu de la situation locale Examen continu de la pertinence des résultats Rapports aux donateurs/pouvoirs publics, selon les nécessités.

5 2 3.

LE MANAGER PERFORMANT

Le manager est celui qui conduit d’autres personnes à la réalisation d’objectifs prédéterminés. Le manager performant est celui qui concilie harmonieusement la réalisation des résultats fixés, avec la satisfaction des attentes, des aspirations des personnes sur lesquelles il exerce son autorité. Schéma n° 2 Intérêt porté aux hommes

9.1

9.9

Manager Philantrope

Manager Performant

5.5. Manager routinier

1.1

1.9 Manager

Manager indifférent

autoritaire agressif Intérêt porté au résultat

5 3 Explication Au point 1.1.

: Le manager porte peu d’intérêt au résultat ainsi qu’aux hommes. C’est un manager indifférent qui ne se soucie de rien, qui ne sait quoi faire.

Au point 9.1.

: Le manager porte beaucoup plus d’intérêts aux hommes et moins d’intérêt aux résultats. C’est un manager philantrope, laisser faire.

Au point 5.5.

: Le manager porte asse d’intérêt au résultat ainsi qu’aux hommes. C’est un Manager routinier, qui ne veut pas s’améliorer, se développer.

Au point 1.9.

: Le manager porte beaucoup plus d’intérêt aux résultats et moins d’intérêt aux hommes. C’est un Manager autoritaire, agressif, dictateur.

Au point 9.9.

: Le manager porte beaucoup plus d’intérêt aux résultats ainsi qu’aux hommes. C’est un manager performant.

3.1.

Les qualites du manager performant

Le manager performant doit être : 

Rigoureux ;



Compétent ;



« Charismatique » ;



Souple ;



Ouvert aux idées nouvelles ;



Participatif

Le manager performant doit être un leader.

5 4 4.

LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

C’est la forme de management favorisant la participation aux décisions, grâce à l’association du personnel à la définition des objectifs le concernant. Cette définition suppose de manière spécifique : − La participation du personnel à la fixation des objectifs, par l’information verticale et la délégation de la mise en œuvre des décisions ; − La participation de chaque membre du personnel, par le développement de l’expression et de la prise de responsabilité à son niveau ; − La participation grâce à la négociation, au partage, et l’association du personnel aux travaux de groupe.

4.1.

Les groupes de valeurs management participatif

dominants

sur

le

Cette analyse est faite en considérant trois aspects du management : L’individu, le groupe ou l’équipe, la structure en place et les méthodes de travail : NIVEAU

L’INDIVIDU •

Implication

•

LE GROUPE, L’EQUIPE Consensus

•

Responsabilit

•

Esprit d’équipe

•

Délégation

é

•

Communication

•

Partage

•

4.2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

LA STRUCTURE ET LES METHODES • Négociation

Expression

Les aspects dominants participatif au quotidien

Communication et concertation Travail en groupe Réunions périodiques Evaluation, suivi et actions correctives Relations sociales suivies et positives Publication des résultats obtenus Négociations et réflexions partagées

du

management

5 5 8. Fixation d’objectifs clairs, précis, réalisables 9. Cohérence entre stratégie et mise en œuvre des décisions 10. culture d’entreprise centrée sur l’efficacité, la qualité, la rentabilité, la productivité, la probité,…

4.3.

Un principe-clé du management participatif : la contingence

La contingence (relativité) correspond aux activités d’adaptation aux spécificités du contexte sur les plans stratégique, structurel, culturel ou comportemental. La contingence vise l’évitement de tout type de rigidité. Ceci suppose : 1. Un pilotage stratégique capable d’assumer éventuellement quelques phases de pilotage à vue ; 2. Une adaptabilité aux spécificités du contexte ; 3. Le refus de lois universelles de management ; 4. L’absence de préétablies ;

recettes

toutes

faites

et

de

techniques

5. L’évitement des approches mécanistes et rigides ; 6. La création de démarches sur mesure, au sein d’un cadre méthodologique ; 7. Une capacité d’infléchissement en cours de route ; 8. Le pilotage de la complexité et du paradoxe.

5 6 5.

LE MANAGER ET LA PRISE DE DECISION DE GESTION

5.1.

Notion de problème

Un problème est : une difficulté ; un dysfonctionnement ; un obstacle ; une tension, une disparité, une incohérence ; une divergence ; une déviation ;… Schématiquement, le problème se présente comme suit : Schéma n° 3 Evolution du Temps

t Objectif, Référence

ECART

Causes

Réalité Un problème est un écart nous concernant, entre un objectif (ou une référence) et la réalité vécue au moment du constat. Cet écart demeure le problème au premier degré, tant qu’on en ignore les causes.

5.2.

Recommandations pour aborder un problème

Face à un problème à résoudre, il faut : 1. Ne pas le précipiter (mais agir vite) ; 2. Bien faire la part de ce qui est et de ce qui n’est pas le problème (éviter les faux problèmes) ; 3. Recueillir, analyser et comprendre les informations disponibles ; 4. Ne pas se laisser influencer par les difficultés antérieures ; 5. Adapter sa démarche au problème posé ; 6. Eviter les préjugés et présupposés et s’en tenir aux faits, pour une analyse objective ; 7. Pouvoir sortir de son « carré habituel », pour s’ouvrir aux autres ; 8. faire preuve d’imagination et de créativité ;…

5 7

5.3.

Les écueils à la prise de décison

1. Se tromper de problème ; 2. Se tromper de données ; 3. Etre en déficit d’informations ; 4. Se tromper de moment ; 5. Se tromper de décideur ; 6. Se tromper de risques (ou d’avantages) ; 7. La pratique systématique de la temporisation ; 8. L’influence de l’environnement ;…

5.4.

Le triangle d’or d’aristote

Il illustre la démarche universelle d’une pensée efficace pour la résolution rationnelle d’un problème. Schéma n° 4

Idées

Faits

Actes

Pour une pensée efficace : 1. Partir des faits (écarts, symptômes, effets) ; 2. Utiliser les idées (analyse des données, mise en problème, diagnostic) ; 3. Passer à l’action (décision et mise en œuvre).

5 8

Explication : -

Un manager qui passe des faits à l’action, c’est en réactif.

-

Un manager qui passe des faits à leur analyse (diées) puis à l’action, c’est un Actif (meilleur)

-

Un manager qui passe des faits à leur analyse mais qui tarde à prendre une décision (Actes) ; c’est un temporisateur.

5 9

5.5.

Détermination des priorités dans la prise de décision opérationnelle

La grille d’analyse des priorités ci-dessous est un outil permettant de faire une sélection objective des problèmes auxquels le responsable doit s’attaquer en priorité. L’analyse des priorités se fait par rapport à deux paramètres : • •

L’importance du problème quant à son impact sur les résultats attendus ; L’urgence du problème quant à sa vitesse d’évolution (composante temporelle). Schéma n° 5 Degré D’Urgence

URGENT

Niveau d’Importance

IMPORTANT

PAS IMPORTANT

PAS URGENT

1ère position

2ème position

Tour de suite et par vous-même.

-

3ème position

4ème position

-

déléguer tout de suite

•

peut attendre déléguer un suivi régulier

Abandonner

6 0

CHAPITRE IV : LE PILOTAGE ET LE TABLEAU DE BORD DE GESTION 1. LE SYSTEME D’INFORMATION DE GESTION (SIG) DANS LE CAS DE L’ORGANISATION Les nécessaires adaptations de l’organisation (ou mesures correctives) aux fluctuations des données de son environnement, supposent que la réalité soit connue avec la plus grande précision possible par le Gestionnaire. Pour cela, il est indispensable que l’organisation se donne un système d’information dont la complexité va dépendre étroitement du degré de connaissance et de précision souhaité. Dans le cas le plus général, le système d’information comporte plusieurs niveaux dont les trois principaux sont : •

La comptabilité générale : son objectif est de mesurer la valeur du patrimoine (bilan) et les évolutions de ce patrimoine (compte d’exploitation) ;

•

La comptabilité analytique : son objectif est de mesurer et de suivre l’évolution du coût de revient des produits de l’entreprise, du coût par unité de l’entreprise (par section, par centre de coût), de la marge unitaire (contribution unitaire des produits) et de la marge globale ;

•

Les tableaux de bord : ils regroupent les principaux indicateurs de performance de l’entreprise et consttuent la synthèse des résultats permettant de faire les régulations nécessaires dans chaque centre de décision. 2.

LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

2.1. Définition Le tableau de bord de gestion est un interface intégrateur entre les systèmes de gestion et d’information et les gestionnaires, proposant une façon de consolider, d’organiser et de présenter rapidement à son utilisateur, l’information essentielle à la gestion, sous forme d’indicateurs significatifs et en quantité restreinte touchant les résultats, les activités, les ressources et l’environnement de l’organisation. « Le tableau de bord du responsable est un outil d’agrégation synoptique des informations pertinentes du système permettant de savoir si le fonctionnement de celui-ci doit être considéré comme normal : c’està-dire, un instrument de contrôle mettant en évidence les écarts significatifs du fonctionnement du système.

6 1 C’est donc un outil d’aide à la décision. Le tableau de bord doit également être un outil à la prévision permettant d’extrapoler les tendances passées et les écarts du présent vers l’avenir, afin d’appréhender ce futur avec moins d’incertitude.

2.2. Caractéristiques gestion

d’un

tableau

de

bord

de

Un tableau de bord est un document qui présente les caractéristiques suivantes : -

Il est écrit : le tableau de bord ne s’accommode pas de la forme orale ;

-

Il est concis : un tableau de bord n’est pas un rapport ou un recueil de statistiques ;

-

Il est élaboré selon une procédure précise : la présentation, la responsabilité de la réalisation et la fréquence ne varient pas ;

-

Il est destiné à un responsable donné : un tableau de bord n’est pas mis au point dans l’absolu, pour n’importe quel destinataire ;

-

Il est constitué d’un ensemble d’indicateurs : le tableau de bord n’offre pas qu’un seul angle de vue à son destinataire ;

-

Il permet au responsable d’améliorer sa connaissance de la réalité et d’engager les actions correctrices nécessaires : le tableau de bord n’est pas seulement un document d’information mais surtout un outil de travail.

2.3. Les composantes du système de tableaux de bord de gestion 2.3.1.L’organigramme L’infrastructure de tableaux de bord est composée de trois éléments : un organigramme, des indicateurs et des normes. L’organigramme est utile pour la procédure d’élaboration et d’utilisation des tableaux de bord de gestion. En effet, c’est à partir d’une définition précise des responsabilités de chacun qu’un système de tableaux de bord prend toute sa signification. Chaque niveau de responsabilité doit bénéficier d’une information adaptée et recueillie, mise en forme et diffusée par des personnes nommément désignées.

6 2 La désignation précise par l’organigramme des différents responsables et l’indicateur de leurs fonctions, permettent la mise en place de procédures efficaces et claires. Ainsi, l’architecture du tableau de bord de gestion doit coïncider avec la structure de l’organisation. 2.3.2.les indicateurs 1. Définition : Un indicateur est un « objet informationnel » défini à partir d’objectifs, de questions ou de préoccupations de gestion qui : •

Nomme et précise la mesure à effectuer de valeurs significatives, la collecte d’indices représentatifs : -

du fonctionnement de l’organisation des résultats et du déroulement des activités

D’où l’indicateur de « performance », opérationnel ou stratégique ; de l’état de ses composantes internes (ressources,…) ou externes (clients,…) d’où l’indicateur « d’état ». 2. Expression Les indicateurs sont habituellement exprimés en termes de : a) Qualité

:

le « qualitatif », la qualité du produit ou service.

b) Quantité

:

le « quantitatif », le nombre de … le degré de …

c) Coût : l’aspect valeur de la ressource ou de l’effort consenti pour acquérir, produire, distribuer le produit (unités). d) Temps (délais et fréquence) : le temps de production, d’attente, la fréquence des rencontres, etc… Ce sont des indicateurs simples. e) Toute combinaison entre eux : -

Prix unitaire de revient : coût/quantité Rendement : quantité/coûts Productivité : quantité + qualité/coûts Rythme : quantité/unité de temps ; donne des indicateurs composés

3) Critères de qualité des indicateurs

6 3 -

Chaque indicateur doit être : 1. simple et facilement mesurable 2. significatif par rapport à l’activité concernée 3. cohérent avec les autres indicateurs du même tableau de bord ou des autres tableaux de bord 4. révélateur d’une performance ou d’un effort de gestion 2.3.3.

Les normes

Les normes, après l’organigramme et les indicateurs, constituent la troisième composante de ce système de tableaux de bord. Une norme est une valeur de référence à laquelle la valeur réalisée peut être comparée. Les normes, telles qu’on les entend habituellement sont cependant différentes. Elles ne sont pas, comme les objectifs, des valeurs librement acceptées. Mais elles sont des valeurs constatées dans un contexte spécifique qui correspond à la marche normale du service ou de l’établissement. Elles sont donc objectives. Par ailleurs, un tableau de bord ne peut être pertinent et facile d’emploi que lorsque son contenu et ses principales caractéristiques sont définis avec précision. Ces dernières concernent : a) La source de l’information : c’est la personne à l’origine de l’information brute nécessaire à la réalisation du tableau de bord ; b) Le mode de calcul des indicateurs : il doit être précisé, même si cela paraît parfois évident. Ainsi il est possible de raisonner et d’agir sur des bases connues de tous. Les comparaisons s’en trouvent facilitées. c) L’émetteur : il doit être explicitement désigné. Il récupère les données nécessaires, calcule la valeur des indicateurs et établit de manière concrète le Tableau de Bord. Il peut être aussi à la source de l’information. d) Les destinataires : ils doivent être clairement et normalement désignés. Ainsi, chaque niveau de responsabilité bénéficie d’une information spécifique qui n’est ni celle de niveau immédiatement inférieur ni celle du niveau immédiatement supérieur. e) La périodicité de diffusion : c’est le délai entre deux parutions d’un tableau de bord pour un destinataire donné.

6 4 Ainsi défini, le tableau de bord permet : -

de connaître l’activité d’un service ; de mesurer les écarts de cette dernière avec les objectifs fixés et les normes de référence adoptées ; de décider en connaissance de cause des actions correctrices nécessaires. Grâce à une fréquence adaptée, celles-ci seront appliquées en temps utile. Dans certains cas, leur effet pourra être apprécié lors de la parution des tableaux de bord suivants. Trois conditions sont à la base de la réussite d’un tableau de bord :

-

la rapidité d’obtention du tableau de bord doit être préférée, si nécessaire, à sa précision ; mieux vaut des résultats estimés, mais obtenus en temps utile, que des résultats rigoureusement exacts, mais tardifs ;

-

les références doivent être fixées à l’avance, les objectifs doivent être définis et les normes établies ;

-

le cahier des charges de la production du tableau de bord doit être défini avec clarté et précision. L’ensemble des personnes concernées doit en avoir connaissance. 3.

NOTION ET INTERET DES OBJECTIFS SPECIFIQUES

3.1. Définition des objectifs spécifiques Ce sont des résultats anticipés et désirés. Les objectifs sont les résultats futurs que l’organisation, l’équipe et les agents souhaitent obtenir et cherchent à atteindre. La détermination des objectifs est un processus qui vise à améliorer le fonctionnement et l’efficacité du travail des individus ; des équipes et de l’organisation. Les objectifs sont fixés pour aboutir à la réalisation de la (raison d’être) mission de l’organisation.

3.2. Intérêt des objectifs spécifiques La fixation des objectifs spécifiques : a) Guide et dirige le comportement. La fixation des objectifs clarifie le rôle de chacun en focalisant l’effort et l’attention de tous dans des directions précises. « On sait où l’on va ! » b) Permet de mesurer la performance des individus, des équipes, des services, des Directions et de l’Institution.

6 5 c) Responsabilise les agents, et les rend plus battants, plus stimulés. A l’inverse, les agents dont les objectifs ne sont pas définis ou ne sont pas clairs ont tendance à se contenter d’un rendement faible. d) Justifie l’allocation des ressources nécessaires à leur réalisation. L’adéquation la plus forte sera recherchée entre les objectifs et les moyens à mettre en œuvre. e) Permet de déterminer des points de repère auxquels les Responsables attacheront une grande attention, marquant ainsi leur choix pour des valeurs de performance de la culture organisationnelle. Les différents spécifique

éléments

caractéristiques

d’un

bon

objectif

1. L’objectif doit être précis et explicite 2. L’objectif doit être quantifiable, c’est-à-dire mesurable Ex. : augmenter la production des céréales de 20 % par an 3. L’adhésion des responsables à l’objectif : il faut que les responsables qui seront impliqués dans l’accomplissement de l’objectif prennent part dans son élaboration. 4. L’objectif doit être réaliste : il doit tenir compte des contraintes du milieu et des capacités de l’organisation. Il n’est ni trop ambitieux, ni trop modeste. 5. L’objectif comporte un défi : il faut qu’il suscite une réaction active pour celui qui veut l’accomplir, il faut que sa réalisation présente un intérêt et une source de satisfaction pour celui qui le réalise. 6. L’objectif est situé dans le temps : il comporte une date d’échéance explicite. 7. L’objectif est flexible : l’objectif ne doit pas être rigide, il doit permettre des ajustements en fonction de contraintes imprévues.

6 6 4. PRINCIPES D’ELABORATION ET DE FONCTIONNEMENT D’UN TABLEAU DE BORD DE GESTION En tant qu’outil de pilotage, le Tableau de bord de gestion répond aux principes suivants : 4.1.

Son architecture doit structure de l’organisation

coïncider

avec

la

Dans la mesure où l’action s’élabore aux travers de la ligne hiérarchique, l’architecture du système d’information (que constitue le tableau de bord) doit forcément se calquer sur la structure d’autorité. C’est à partir d’une définition précise des responsabilités de chacun qu’un système de tableau de bord prend toute sa signification. Chaque niveau doit bénéficier d’une information adaptée mise en forme et diffusée par des personnes nommément désignées. Cela implique deux conséquences : a) La nature des informations correspondra très étroitement au domaine d’actions de chaque niveau hiérarchique, tout responsable doit trouver dans cet outil, les éléments dont il a besoin pour éclairer ses décisions ; b) Le tableau de bord va assumer une fonction de contrôle des responsabilités déléguées. La délégation des responsabilités implique en effet de mettre à la disposition du délégant des moyens de contrôle. Le tableau de bord de gestion remplit ce rôle, en permettant aux dirigeants de chaque niveau : -

d’apprécier les résultats obtenus par leurs subordonnés ; de rendre compte à leurs délégants de leurs propres résultats.

Cependant, pour que le tableau de bord de gestion ne faillisse pas à cette mission, il faudra que le supérieur hiérarchique puisse interroger aisément les tableaux de ses collaborateurs et que les tableaux de bord de gestion des divers échelons soient facilement sommables, ce qui suppose : -

une structure pyramidale de l’ensemble ; l’utilisation d’unité de mesure communes ou additives ; le choix d’une périodicité de publication qui autorise regroupements cohérents et une mise à jour simultanée.

des

6 7

4.2. Le tableau de bord demeurera très synthétique Seules les informations indispensables à la conduite de l’activité y figureront. Pour chaque centre de responsabilité, le processus d’élaboration du tableau de bord correspondra au schéma suivant : Mission du centre de responsabilité Définition des points clés Recherche d’indicateurs (ou informations permettant de cerner ces points clés) Choix des indicateurs les plus représentatifs Exemple d’illustation : Ex. : Zone d’Analyse Economique : Département Financier Objectif global : Améliorer la gestion des finances de l’entreprise.

6 8 POINTS CLES →Réduire les charges d’exploitation →Réduire les pénalités fiscales →Améliorer l’indépendance financière de l’entreprise →Réduire les frais financiers

OBJECTIFS INDICATEUR SPECIFIQUES →Réduire les charges →Taux de réduction des d’exloitation de 5 % charges d’exploitation pendant 6 mois →Réduire les pénalités →Taux de réduction des fiscales de 5 % pendant pénalités fiscales une année →Augmenter la part des →Taux d’augmentation fonds propres de 10 % des fonds propres pendant une année →Réduire les frais financiers de 5 % pendant 6 mois

→Taux de réduction des frais financiers

PREVISION REALISATION ECART →5 % →5 % →10 %

→5 %

6 9 5. LA MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD La mise en place d’un tableau de bord de gestion peut se faire en suivant les six étapes décrites ci-après : 1. DEFINITION DES RESPONSABILITES ET DES OBJECTIFS 2. DETERMINATION SIGNIFICATIFS

DES

INDICATEURS

REPRESENTANTIFS

3. DETERMINATION ET SELECTION DES SOURCES (accessibilité et disponibilité des informations)

ET

D’INFORMATION

4. CONCEPTION DE LA PRESENTATION DU T.B. 5. ELABORATION DES PROCEDURES DE TENUE ET DE GESTION DES T.B. (périodicité de parution, exploitation et circulation des informations) 6. TEST, CORRECTIONS ET LANCEMENT DEFINITIF. 6. L’EQUATION DE LA PERFORMANCE D’UNE EQUIPE

6.1. Les conditions de la compétence La compétence individuelle ou collective (d’une équipe) dépend de la combinaison de trois facteurs : a) La capacité technique des individus à réaliser leur travail ; b) La capacité des responsables à motiver leur personnel ; c) L’existence et la mise en œuvre de moyens adéquats pour la mesure des résultats. Cette compétence peut s’exprimer par les expressions mathématiques cidessous : (1) Compétence = (Capacité) + (Motivation) + (Moyens) (2) Compétence = (Savoir) + (Vouloir) + (Pouvoir)

Dans l’équation (2), les termes de l’équation (1) sont explicités. En effet :  La capacité technique est assurée par le savoir ;  La motivation est matérialisée par la volonté d’agir, le vouloir ;  Les moyens adéquats lorsqu’ils sont disponibles donnent la possibilité effective d’action, le pouvoir.

7 0 Le triangle de la compétence ci-dessous, tiré de la seconde équation, montre que la productivité s’obtient lorsqu’un équilibre est réalisé entre les trois facteurs. Il apparaît également sur ce graphe que toute défaillance, toute insuffisance dans l’un quelconque de ces trois facteurs compromet la compétence. Par exemple : •

Le pouvoir-faire et le vouloir-faire, sans une bonne dose de savoir-faire, situeraient l’individu ou l’entité dans la zone d’inefficacité ;

•

Le savoir-faire et le pouvoir-faire sans un vouloir-faire suffisant, situeraient l’agent dans la zone de démotivation ;

•

Enfin, le savoir-faire et le vouloir-faire sans le pouvoir-faire adéquat, nous situeraient dans la zone d’incapacité.

La figure ci-dessous (triangle de la compétence) illustre les interactions entre les trois paramètres. Schéma n° 6 Savoir-Faire

Zone de démotivation

Zonne d'incapacité

Domaine de la Compétence Pouvoir-faire

Vouloir-Faire Zone d'inefficacité

La compétence est assurée par le système de Gestion Prévisionnelle des Ressource Humaines (GPRH) de l’organisation.

7 1

6.2. Les conditions d’efficacité Est efficace tout système qui est capable d’atteindre les objectifs fixés, à l’aide des moyens alloués. La recherche de l’efficacité, et mieux, de l’efficience suppose donc que soient réunies les trois conditions suivantes : a) Détermination d’objectifs clairs, précis, communicables, acceptés ; b) Allocation des ressources (moyens) en adéquation avec les objectifs fixés ; c) Sélection d’indicateurs de mesure des résultats (tableau de bord), en cohérence avec les objectifs fixés. On peut écrire l’équation suivante pour exprimer ces conditions : Efficacité = (Objectifs) + (Ressources) + (Indicateurs)

Une insuffisance à l’un quelconque des trois points ci-dessus compromet l’efficacité d’ensemble. Si les objectifs sont mal définis, ou si les moyens alloués ne sont pas adéquats, ou si encore les indicateurs de performance sont inexistants ou ne sont pas cohérents avec les objectifs, ou si enfin la gestion des ressources est approximative, les résultats attendus en pâtissent. La figure ci-dessous (triangle de la compétence) illustre les interactions entre les trois paramètres.

7 2 Schéma n° 7 Objectifs

Adéquation

Cohérence

Domaine de Domaine de la l'efficacité Compétence Ressources Gestion

Tableau de bord

L’une des tâches du Chef Manager est donc la recherche des nécessaires équilibres à réaliser entre ces trois facteurs, pendant la phase de planification opérationnelle, pour assurer les conditions d’efficacité.

6.3. La performance La compétence sans les conditions d’efficacité est insuffisante. De même la satisfaction des conditions d’efficacité sans la compétence est inopérante. Il apparaît dès lors que la performance résulte d’une combinaison des deux facteurs. Ceci permet d’exprimer la performance par l’équation ci-dessous : Performance = Compétence + Efficacité

Le maintien de l’équipe à un bon niveau de performance constitue donc pour le Chef d’équipe un objectif principal. La réalisation et le maintien de cette performance impliquent le Chef d’équipe, les membres de l’équipe, avec le soutien du système de GPRH.

7 3

CHAPITRE V : LE ORGANISATIONNEL

DEVELOPPEMENT

1. Le cycle de vie d’une organisation (Asbl) Les différentes étapes de la vie institutionnelle des associations sans but lucratif peuvent être résumées de la façon suivante :

♦ La Naissance Beaucoup d’associations sans but lucratif ou d’ONG naissent d’un rêve : une personne ou un petit groupe décide de la création d’un programme, d’un projet, pour apporter un service précis à une communauté locale. Pendant les premiers mois d’activités, les fondateurs font tout euxmêmes. Ils créent, organisent et suivent les activités. Ils recherchent eux-mêmes les fonds pour les finances, ils se transforment en secrétaire pour taper les rapports, ils conduisent eux-mêmes les véhicules, etc. Les décisions sont souvent prises collectivement et la plupart du temps, les cadres sont volontaires, non salariés ou simplement motivés à des coûts très bas.

♦ La Crise d’Adolescence Quand l’association grandit et obtient de plus en plus de succès, elle va inévitablement faire l’expérience des premières difficultés. De nouveaux membres du personnel seront recrutés. Ils recevront un salaire. Les fondateurs garderont le contrôle sur tous les aspects de l’association, ce qui commence à créer des problèmes pour ceux qui sont nouvellement arrivés et qui désireraient assumer plus de responsabilités. Il se fait sentir un besoin de « dé-personnalisation » du leadership de l’association et le développement institutionnel exige qu’un système administratif plus standardisé soit mis en place. Cependant, les fondateurs sont souvent opposés à une telle orientation et créent ainsi la première crise d’adolescence.

♦ La Consolidation Si l’association arrive à traverser avec succès cette crise, elle orientera alors ses ressources vers l’établissement d’un système de management et des règles administratives saines. Une politique du

7 4 personnel sera établie ainsi qu’un système de gestion financière. Une priorité sera accordée à la planification, à moyen et long terme, et à la consolidation institutionnelle.

7 5

♦ L’âge Adulte Cela conduira tout normalement à une nouvelle étape où l’association trouvera en elle-même sa propre stabilité et une plus grande efficacité : les buts seront clairement définis, les systèmes d’appui bien établis et le personnel-cadre et subalterne se sentira concerné par l’avenir de l’association. Malheureusement, le cycle de vie continue et l’organisation change souvent…

♦ La Maturité L’efficacité, l’enthousiasme du début et l’engagement de ses membres commencent à baisser. L’objectif initial poursuivi est quelque peu mis de côté. Beaucoup d’énergie sont dépensées à résoudre des problèmes de relations personnelles entre membres. L’association a besoin de se renouveler, de se ressourcer en retrouvant les raisons de sa création et la motivation de la période de démarrage. Mais cette démarche est-elle possible ?

♦ La Bureaucratie Peu à peu, les relations « s’administratisent », se « bureaucratisent ». c’est la phase « aristocratique » où les personnes, ou la marque extérieure de l’association, passent avant sa mission. Les cadres et le personnel sont de plus en plus démotivés et continuant à travailler pour le salaire sont marginalisés. On cherche à signer des contrats avec de « grandes organisations ». Sans une intervention radicale, l’association ne survivra pas à la période bureaucratique.

La Mort Comme rien n’a été fait, tout le monde commence à perdre confiance : le personnel, les financeurs, les populations et enfin les cadres et même la direction. L’association n’a plus sa raison d’être, elle meurt.

Remarque Chacune de ces étapes peut être développée davantage. Vous trouverez certainement des étapes intermédiaires qui correspondront mieux à la situation de votre propre association.

7 6 De toute façon, analysez votre situation globale et prenez les mesures qui s’imposent pour que, le cas échéant, la courbe remonte au plus vite. 2. LE DEVELOPPEMENT ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELS

2.0. Les prémisses de base 1. Le développement organisationnel est défini dans un sens générique. 2. L’accent est mis sur la détermination du type des changements qui doivent être apportés. 3. Le but du développement organisationnel est de changer les performances organisationnelles quantitativement, qualitativement, ou sur l’un et l’autre de ces plans. 4. Le développement organisationnel ne peut avoir lieu avant qu’une décision politique ait été prise pour changer le rôle ou les performances d’une organisation. 5. Le développement organisationnel est davantage un art qu’une science. 6. Les participants pourront acquérir les compétences analytiques du développement organisationnel par la pratique, au cours d’exercices de groupe.

2.1. Le développement organisationnel 2.1.1. Définition C’est la réorientation du rôle et/ou des performances d’une organisation par un processus de changement planifié.

 les mots clés de la définition Réorientation : Nouvelle direction de d’objectifs et de résultats.

l’organisation

en

termes

Rôle de l’organisation : les fonctions pour lesquelles elle mandatée ; ce qu’elle est censée faire.

est

Performances organisationnelles : le degré de réalisation objectifs par l’organisation.

des

Processus : une série continue d’actions conduisant à un résultat.

7 7 Changement planifié : actions délibérées fondées sur une recherche et une analyse approfondies.

7 8

 Les perspectives qui s’offrent à un gestionnaire Certains gestionnaires : 1. ne souhaitent pas s’améliorer ; 2. ne sont pas capables de s’améliorer ; 3. ne savent pas comment s’améliorer. Dans le premier cas, les gens ne sont pas à l’aise au sein de leur organisation ; ils ne partagent pas ses valeurs et ses objectifs, mais ils sont contraints d’y rester. Dans le deuxième cas, quelque chose empêche les dirigeants d’utiliser pleinement les capacités de l’organisation. Dans le troisième cas, les gens ne disposent pas de l’information ou ne maîtrisent pas les concepts qui pourraient faciliter leur amélioration. Or, la capacité d’adaptation est un gage de performance des organisations. Si celle-ci est faible, l’organisation peut être confrontée à trois types d’états pathologiques : • • •

la sclérose ; l’introversion ; la crise.

Ces différentes situations sont schématisées ci-dessous. Elles prennent en compte deux facteurs qui doivent évoluer harmonieusement : a) Le degré de perception l’environnement ;

de

l’évolution

et

des

exigences

de

7 9 b) La capacité de déclenchement du processus de changement. Schéma n° 8 Elevée Introversion

Adaptation

Capacité de déclenchement du processus de changement

Sclérose

Crise

Faible Faible

Degré de perception de l’évolution et des exigences de l’environnement

Elevé

 L’état de sclérose Si une Organisation a un faible degré de perception de l’évolution et des exigences de son environnement, doublé d’une faible capacité de déclenchement du processus de changement, elle court le risque de demeurer dans un état pathologique de sclérose qui constitue un frein à tout progrès.

 L’état d’introversion (repli sur soi) Si au contraire l’organisation possède de faibles capacités de perception de son environnement, mais déclenche des actions de changement chaque fois qu’une difficulté surgit, ces réactions pourront avoir des effets sur les symptômes identifiés, mais ne résoudront pas, ou du moins pas durablement les problèmes de relations entre l’organisation et son environnement. La tendance sera alors à une sorte d’introversion.

 La crise Pour une organisation, l’état le plus douloureux est l’état de crise. Celui-ci résulte d’une incapacité à s’adapter à un environnement dont elle ressent néanmoins les évolutions. Cette situation provoque un véritable traumatisme au niveau des fonctionnaires (membres), dû à l’écart entre les exigences de leur environnement et l’immobilisme interne dans lequel ils demeurent. Cette crise remet en cause la survie de l’organisation.

Pour faire bien vivre une organisation, il faut donc lui donner les moyens de s’adapter aux évolutions et aux exigences de son environnement.

8 0 2.1.2. Les éléments organisationnel

essentiels

du

développement

1. Impulsion intérieure ou extérieure en faveur du changement. 2. Objectifs de changement dans les capacités et les performances organisationnelles clairement définis. 3. Diagnostic ou recherche active systématique. 4. Agents du changement (intérieurs et extérieurs). 5. Participation de personnel clé au processus de changement. 6. Processus et méthodes favorisant des stratégies d’intervention pour la mise en œuvre du changement. 7. Gestion et entretien du processus de changement. 8. Temps et patience (le développement évolutionnaire, et non révolutionnaire).

organisationnel

est

2.1.3. Les postulats du développement organisationnel 1. Le changement changement qui systématique.

organisationnel est normal et inévitable. Le se produit n’est habituellement ni planifié ni

2. Le changement est difficile. Il demande souvent à être facilité par des experts. 3. Les organisations, qu’elles soient publiques ou privées, fonctionnent comme des systèmes d’entrées-sorties. Toutes reçoivent certaines ressources, les transforment et produisent telle ou telle sorte de résultats. 4. il est donc possible de planifier les changements introduits dans ces systèmes organisationnels.. 5. A long terme, la mentalité favorable au changement et une grande partie des processus qui y contribuent doivent être intériorisés par l’organisation.

8 1 2.1.4. Les principales étapes du développement organisationnel

processus

de

1. Dégel

La motivation et le désir de changement doivent être créés

2. mouvement

Concevoir et exécuter le changement réel

3. Regel

Renforcer et stabiliser les méthodes, procédures et comportements nouveaux

 Quand le développement organisationnel ne doit pas être appliqué 1. Dans les situations de crise 2. Dans les cas où la direction politique fait défaut

 Les utilisations du développement organisationnel Le développement organisationnel peut aider une organisation à : 1. S’adapter efficacement aux changements affectant son rôle, ses fonctions ou ses objectifs ; 2. Améliorer l’efficacité avec laquelle elle remplit ses rôles et fonctions existants ou atteint ses objectifs.

8 2

2.2. Définir les changements nécessaires 1. Développement des systèmes 2. Développement des ressources humaines 3. Réorganisation structurelle L’ensemble de ces stratégies est généralement nécessaire à un développement organisationnel réussi, bien qu’elles n’interviennent pas nécessairement en proportions égales. 2.2.1.

Le développement des systèmes

 Un système : Un ensemble de composants et de processus qui fonctionnent ensemble avec un but commun. Une organisation est un système. Les organisations sont des systèmes d’échanges ressources-résultats. Les ressources sont introduites dans ces systèmes et transformées, et des résultats sont produits. Les sous-systèmes d’une organisation sont également des systèmes d’échanges. Au sein des organisations les plus courants sont : 1. la planification 2. la recherche 3. la distribution 4.

5. la gestion 6. l’appui logistique 7. la comptabilité la

production

8. le stockage et la recherche de l’information  Développement d’un système : Analyse et développement ou révision subséquents des fonctions et des procédures d’un système, afin d’atteindre ses objectifs de la manière la plus efficiente possible.

 Les processus des sous-système Les processus en œuvre dans les sous-systèmes se composent de stades ou des phases de procédure. Ainsi, les phases du processus d’échanges d’un sous-système de comptabilité peuvent comporter : 1. La réception des documents relatifs aux dépenses ; 2. la validation des dépenses ;

8 3 3. l’enregistrement des dépenses dans les comptes ; 4. la préparation de rapports financiers mensuels ; 5. la distribution des rapports aux gestionnaires. 2.2.2.

Le développement des ressources humaines

Les ressources humaines : Le personnel présent et futur de l’organisation : L’ensemble des actions entreprises qui affectent la qualité et la quantité du personnel de l’organsiation. Le DRH peut comporter le recrutement du personnel, sa sélection, la description des emplois, la conception du schéma de dotation en effectifs, la promotion professionnelle, les incitations, les transferts, la formation, les reclassements à l’extérieur et même les licenciements. 2.2.3.

La réorganisation structurelle

L’organisation structurelle : groupement des emplois en unités administratives, généralement sur la base de la fonction ou des objectifs de chaque unité. La réorganisation structurelle doit logiquement découler des changements apportés aux systèmes et aux ressources humaines. La réorganisation au sein d’une unité doit refléter tout changement intervenu dans les fonctions et le flux de travail du sous-système, ainsi que les changements connexes dans le schéma de dotation en effectifs del’unité. La réorganisation entre unités doit refléter tout changement intervenu dans le rôle des sous-systèmes et dans les rapports qu’ils entretiennent mutuellement.

2.3. Stratégies de planification et d’exécution des changements organisationnels 2.3.1. Surmonter consensus

la

résistance

et

développer

le

Approches et méthodes 1. Obtenir et rendre public l’engagement de la direction générale en faveur du changement. 2. Préparer un exposé clairement formulé des changement et le distribuer à tous les partenaires.

justifications

du

8 4 3. Encourager la participation du personnel au développement du changement dans le détail. 4. Proposer des incitations à la coopération. 5. Offrir des avantages compensatoires au personnel négativement affecté par les changements. 6. Informer fréquemment l’ensemble des intéressés de développement et de la mise en œuvre des changements.

l’état

du

7. Apporter la formation nécessaire dans les compétences et les procédures qui sont désormais exigées. 8. Donner l’occasion de discuter des doléances et prêter attention sans délai aux réclamations raisonnables. 2.3.2. Les agents du changement developpement organisationnel

dans

le

Les rôles possibles 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Diagnostic des changements nécessaires (recherche active). Planification des changements et du processus de changement. Conception ou nouvelle conception du système. Gestion du processus de changement. Formation ou conseils sur les problèmes de ressources humaines. Recommandations sur la réorganisation structurelle. Facilitation de la solution interne des problèmes. Développement du consensus.

Le développement organisationnel RESUME 1. Le développement organisationnel ne fonctionne pas dans n’importe quel contexte. Parmi ses conditions préalables figurent l’existence d’une politique d’appui explicite et l’absence de toute situation de crise. 2. Le changement organisationnel peut être planifié. La planification doit s’appliquer aux changements apportés aux sous-systèmes, aux besoins en ressources humaines et à la structure de celles-ci, ainsi qu’au processus global de transition. 3. Le développement organisationnel a un coût, qui doit être prévu. 4. Le processus de changement organisationnel doit faire l’objet d’une gestion. 5. Les agents du changement jouent un rôle essentiel, qu’il s’agisse de le diriger, de le faciliter ou de fournir des apports techniques.

8 5 6. La résistance au changement doit être prévue, et il convient de développer des stratégies pour y faire face.

8 6

CHAPITRE VI : PLANIFICATION DES ORGANISATIONS 1.

DEFINITIONS

Planifier c’est décider d’avance : -

de ce qui sera fait de la façon dont cela sera accompli du moment où cela sera fait par qui cela sera exécuté où pour qui ?

La planification établit le pont entre la situation actuelle et la situation désirée de l’organisation. Elle implique le choix de lignes de conduite engageant le futur. La planification constitue une démarche rationnelle vers la réalisation d’objectifs préétablis. Elle sert à préparer l’avenir. Planification Situation actuelle

Situation désirée

C’est un processus continue de gestion qui consiste à choisir, compte tenu des prévisions, les objectifs à réaliser au cours d’une période donnée, à établir un plan d’action et à exercer un contrôle permanent sur les résultats en vue de faire des évaluations périodiques et, au besoin, de modifier les objectifs et le plan d’action. Planification = = = =

ROUE de DEMING P.D.C.A. PLAN – do – CHECK – A C T Préparer – Faire – Vérifier –réagir

ACT

PLAN

CHECK

DO

Système de Management

8 7 2.

LES TROIS VOLETS DE LA PLANIFICATION

Le processus managériel global d’une organisation comprend trois niveaux de planification : -

la formulation périodique de stratégies (planification stratégique) ; la planification de programmes (planification fonctionnelle) ; la planification opérationnelle.

2.1. Premier volet : La planification stratégique Il s’agit d’un processus managériel visant à assurer d’une manière constante une adéquation stratégique entre une organisation et ses opportunités environnementales en adaptant la mission, en définissant des objectifs, en développant des stratégies de croissance et en élaborant un plan global qui indique comment les ressources d’une organisation seront utilisées pour répondre aux besoins des intéressés, aux exigences de l’environnement et aux attentes de ses intervenants-clés. Questions-clés : • •

Où voulez-vous aller ? Quelles combinaisons d’actions vous permet le mieux d’y arriver ?

2.2. Deuxième volet : La planification fonctionnelle ou de programmes Les grandes orientations et stratégies étant choisies, il faut déterminer comment procéder à leur mise-en-œuvre. La planification fonctionnelle ou de programmes constitue donc la première étape concrète de développement et d’implantation des stratégies. En utilisant les énoncés de stratégies comme base et guide, l’organisation doit faire des choix à travers une grande variété d’actions possibles. La planification fonctionnelle conduit donc l’organisation à faire des choix dans les programmes actuels : abandonner, maintenir, améliorer et concevoir des programmes nouveaux. Chaque programme est évalué et classé en fonction de son facteur d’attraction et du positionnement de l’organisation en regard des autres organisations offrant les mêmes programmes et de la marge de manœuvre dont elle dispose. Cela conduit à établir des priorités dans l’affectation des ressources disponibles : humaines, financières, spéciales par rapport à chaque programme retenu, compte tenu du besoin d’assurer le fonctionnement harmonieux de l’organisation.

8 8 Questions-clés -

Comment procéder à la mise-en-œuvre des stratégies ? Comment répartir les ressources ?

2.3. Troisième volet : La planification opérationnelle La planification opérationnelle intègre les divers élements du quotidien qui permettent l’accomplissement des programmes : distribution des services à la clientèle, horaires de travail, budgétisation, évaluation de la qualité, contrôle, etc. Elle vise donc à décrire concrètement les activités qui devront être réalisées pour actualiser les programmes. Cette étape requiert la contribution des managers intermédiaires et des chefs de département qui auront la responsabilité de les appliquer concrètement ; elle donne lieu à des discussions entre les niveaux de l’organisation et les départements pour définir les activités qui seront réalisées et l’allocation réelle des ressources. Questions-clés -

Quelles activités réaliser ? Comment utiliser nos ressources ? PLANIFICATION STRATEGIQUE

BUT

CONTENU

Déterminer sa raison

Préciser les cibles

d’être

stratégiques, les stratégies majeures et/ou prioritaires

FONCTIONNELLE OU DE Concevoir PROGRAMMES

Programmes/Services

Analyse et répartition des ressources

Agencer les ressources OPERATIONNELLE

Gérer le quotidien

Déroulement des activités quotidiennes

Source : Adaptation, Strategic planning in non-profit organisations Dale D. McConkey Forum, Autumn 1981. 3. POURQUOI LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

8 9 Toute organisation dépend de ses échanges avec son environnement pour l’obtention de ses ressources vitales. Elle doit donc développer sa faculté de répondre de façon réactive ou pro-active. Une organisation peut s’adapter dans la mesure ou : 1) Elle développe une approche, un système qui permet d’identifier et d’interpréter les changements environnementaux importants ; 2) Elle développe une disponibilité à réviser sa mission, ses objectifs, ses stratégies, ses structures et ses activités pour exploiter au maximum les opportunités et contrer les menaces de l’environnement.

3.1. Le besoin d’adaptation Le besoin d’adaptation et de « recyclage » d’une organisation varie selon le taux de changement environnemental. A ce titre, on peut distinguer quatre états de l’environnement ; chacun requérant un type d’actions particulier : 1) Stable et non changeant : l’amélioration des opérations ; 2) Stable avec des fluctuations mineures : l’amélioration des services ; 3) Changements lents et prévisibles : l’ajustement des objectifs et des programmes ; 4) Changements rapides et imprévisibles : une planification et une gestion stratégique.

3.2. Les réponses aux changements Chaque organisation réagit différemment aux défis que posent les changements environnementaux. On peut classer ces réactions en quatre catégories : 1) Dénégation : l’organisation refuse de reconnaître que les choses ont changé ou ignore les changements ; 2) Opposition : l’organisation cherche à résister aux changements ; 3) Adaptation : l’organisation tente des transformations pour s’adapter à un environnement nouveau ; 4) Réorientation : l’organisation déplace graduellement ses activités vers des secteurs ou des opportunités qui se développent.

3.3. La recherche de l’adaptation aux changements

9 0 La planification stratégique vise essentiellement à assurer l’adaptation d’une organisation à son environnement en vue de garantir son succès et, à long terme, sa survie.

3.4. La capacité d’adaptation La capacité d’adaptation d’une organisation est fonction de quatre facteurs principaux : 1) Sa taille : l’adaptabilité diminue avec l’augmentation de la taille à cause de la complexité des structures, des procédures, etc ; 2) Son budget : l’adaptabilité est plus restreinte dans les organisations à petits budgets ; 3) Les contraintes légales : plus elles sont nombreuses, plus elles réduisent l’adaptabilité. 4) La volonté des intervenants-clés (dirigeants et groupes influents). Deux facteurs diminuent ici l’adaptabilité. • •

L’accumulation des années passées aux postes de direction ; La force des groupes d’intérêts.

3.5. Synthèse En résumé, la planification stratégique devrait permettre à une organisation de se prémunir contre l’une ou l’autre des situations suivantes : • • • •

Les changements environnementaux ; Les changements organisationnels ; Le vieillissement ; La léthargie (éviter de dormir sur ses lauriers)

9 1 4.

NOTION DU SOUS-SYSTEME ORGANISATION

« RAISON

D’ETRE »

D’UNE

Toute organisation possède ou devrait posséder si elle veut avoir un sens, une raison d’être ou une mission. Donc toute organisation justifie son existence par sa raison d’être. La raison d’être est exprimée par quelques éléments :

4.1. La nature de l’organisation La nature comprend le nom, la mission de l’organisation : • •

Toute organisation porte un nom qui est généralement lié à la nature de ses préoccupations La mission : c’est la vocation, le mandat que l’organisation reçoit lors de sa création. Elle est généralement énoncée d’une manière un peu floue par des textes qui consacrent sa création et fixent son orientation. Elle justifie la création d’une organisation.

4.2. Identification des clients de l’organisation Les clients sont tous ceux (personnes physiques ou morales) qui bénéficient des biens et services produits par l’organisation. L’organisation doit donc définir toutes les clientèles auxquelles elle doit répondre et identifier précisément les besoins et l’évolution des besoins de chacune d’entre elles. En effet, c’est en fonction du choix de ses clients et de leurs besoins que l’organisation définit ses orientations. Une erreur dans le choix des clients peut remettre en cause la raison d’être de l’organisation. Le processus de réflexion se rapportant aux clients est fondamental, il doit être continu et constitue un élément déterminant dans le succès ou l’échec d’une organisation. Au sein des clients, on peut distinguer deux types de clients : •

Clients internes : Ce sont des employés de l’organisation demandent un service à l’intérieur de l’organisation.

qui

9 2 •

Clients externes : Ce sont des gens externes à l’organisation qui bénéficient des services ou produits de l’organisation. Par exemple ceux qui viennent faire des stages probatoires sont des clients du C.P.F.

4.3. Choix des zones de services Ce sont des secteurs (zones) d’intervention.

4.4. Des résultats généraux anticipés généraux)

(Objectifs

Ce sont les résultats attendus tenant compte des clients que l’on doit servir, de leurs besoins et des zones de service retenues. La détermination des résultats généraux anticipés est donc l’aboutissement du processus de réflexion qui a commencé par la définition de la mission et s’est poursuivi par l’identification des clients et de leurs besoins. Elle doit également tenir compte des conditions du macro et du micro-environnement et du potentiel de production de l’organisation. 5.

PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE Ce Processus comporte trois étapes : 1ère étape 2ème étape 3ème étape

: On fait des analyses, diagnostic et des pronostics : Formulation & choix des stratégies : Programmation de la mise en œuvre et les mécanismes de contrôle.

1ère Etape : Analyse, diagnostic et pronostics

C’est la phase la plus longue et la plus coûteuse. Elle est aussi capitale car une erreur commise au cours de cette étape fausse pratiquement votre planification. Au niveau de cette première étape, il y a des sous-étapes :

9 3 1. Analyse de l’environnement (micro-macro) ENVIRONNEMENT : Ensemble de phénomènes et d’acteurs qui, extérieur à l’organisation, exercent une influence sur elle et vis-à-vis desquels l’organisation peut agir ou non. Peut agir

Ne peut pas agir

Micro-environnement ou environnement structurel

Macro-environnement ou environnement conjoncturel

1. Microenvironnement • • •

Le marché et demande ; La concurrence ; Les fournisseurs.

2. Macroenvironnement la Facteurs : • • • • • • • •

Culturels ; Sociaux ; Politiques et idéologiques ; Légaux ; Economiques ; Technologiques ; Climatiques (environnement naturel, pollution) ; Etc.

3. Environnement social

• •

Les normes sociales ; Les attentes des individus et de la population.

APPRECIATION DES PHENOMENES

Il s’agit de déterminer la nature de l’impact d’un phénomène ou de l’action des acteurs environnementaux sur l’organisation. On classe généralement les phénomènes observés en opportunités ou menaces.

9 4 QUATRE TYPES DE SITUATIONS SE DEGAGENT DE L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT



Idéale : opportunité fortes et peu de menaces



Spéculative : Opportunités fortes et menaces fortes



Menaçante : Menaces fortes seulement



Mature : Ni opportunités ni de menaces significatives

:

2. Diagnostic de l’organisation Il faut faire une analyse des capacités internes de l’organisation. C’est une analyse de la situation actuelle de votre organisation. Il faut apprécier les variables internes de l’organisation. Il s’agit de relever les Forces et les Faiblesses de votre organisation pour l’accomplissement des objectifs de l’organisation. 3. Pronostic Après avoir relevé les opportunités et les menaces, les Forces et les Faiblesses de l’organisation, il faut approcher c’est-à-dire questionner les objectifs aux forces et faiblesses de l’organisation compte tenu des menaces et des opportunités de l’environnement. Là, on essaie de s’assurer si les objectifs choisis sont réellement réalisables. Si non il faut réajuster vos objectifs. La confrontation des facteurs clés de succès et de la capacité stratégique permet d’établir l’écart stratégique. Ce processus est résumé par l’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ci-dessous : Analyse interne de l’organisation : . Forces . Faiblesses

Analyse de l’environnement : . Opportunités . Menaces

Capacité stratégique Actions à mener

Facteurs clés de succès

9 5

2ème Etape : FORMULATION ET CHOIX DES STRATEGIES

Les stratégies sont des actions à mener permettant d’atteindre un objectif. En fait une stratégie est une combinaison de voies et moyens traduits en termes d’actions à mener pour atteindre un objectif. Au cours de cette étape, il faut inventorier tous les voies et moyens (moyens humains, moyens financiers, matériels) possibles qui peuvent vous permettre la réussite de votre objectif. Donc, ici il s’agit de relever toutes les possibilités pour atteindre votre objectif, et parmi ces possibilités il faut choisir la meilleure, celle qui permet de réaliser l’objectif d’une façon rationnelle.

3ème Etape : PROGRAMMATION DE LA MISE EN ŒUVRE ET LES MECANISMES DE Contrôle

1. Programmation de la mise en oeuvre Là, il faut prévoir la structure de gestion. A ce stade on élabore un plan d’action. On essaie de voir comment il faut concrétiser tout ce qu’on a fait, en termes d’activités, d’action. Comment les activités vont être réalisées dans le temps et dans l’espace, distribution des responsabilités entre les intervenants. En fait c’est arrêter un programme d’action. 2. Les mécanismes de contrôle et évaluation Ils permettent de vérifier à posteriori, la qualité de réalisation du plan. On doit contrôler si les objectifs ont été atteints, s’ils l’ont été avec les moyens prévus, dans les temps déterminés, identifier les problèmes qui se sont posés. Tout le processus d’évaluation vise à réajuster le plan en tenant compte des changements qui ont pu se produire dans l’environnement ou dans l’organisation, ou des difficultés rencontrées.

9 6 6.

LES AVANTAGES D’UN PROCESSUS DE PLANIFICATION

Comme le disait le philosophe latin SENEQUE : « il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ». En effet, chaque organisation, en se fixant une orientation, elle détermine aussi des objectifs à atteindre. De là, on élabore un plan dont les principaux avantages sont les suivants : -

favoriser des activités réfléchies et méthodiques ; fournir une base de contrôle ; mettre en exergue les buts visés et les moyens de les atteindre ; Ce qui favorise des réalisations (réduire le hasard, la redondance des efforts, ou les actions hors propos). Permettre une vision d’ensemble des problèmes et les possibilités de toutes les composantes de l’organisation.

Même si le processus de planification présente pas mal des avantages, pour réussir, le planificateur doit posséder des attitudes ou réflexions stratégiques comme :  FINALISEE << Tous les chemins ne mènent pas à Rome>>  VOLONTARISTE << Il n’y a que ceux qui sont dans les batailles qui les gagnent >>  CONSCIENTE << Connais-toi toi-même ! >>  OUVERTE << L’environnement impose le choix des chemins >>  FLEXIBLE <>  ANTICIPATRICE << Si tu sais méditer, observer et connaître …>>)

9 7

EXERCICES

•

Formulation des objectifs

•

Elaboration des tableaux de bord de gestion des Asbl

•

Le cycle de vie d’une Asbl

•

Les facteurs de développement d’une Asbl

•

-

Facteurs externes

-

Facteurs internes

Exercice sur la planification -

Missions

-

Analyse SWOT

-

Formulation des stratégies

9 8

BIBLIOGRAPHIE

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et

Gestion

des

2. Alphonse MEKOLO :

Planification stratégique, ENAP, janvier 19..

3. ZAMPAYEKE : O.I.T., Turin, 1996.

Introduction au développement organisationnel,

4. Fernand VINCENT : Manuel de Gestion Pratique des Associations de Développement Rural du Tiers Monde, IRED, 1211 Génève 20 – Suisse, 1987. 5. Jean JENJE C.P.F., 1995.

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Création et Gestion des Groupements Villageois,

6. Michel LEROY : Initiation au Contrôle de Gestion, Les Editions d’Organisation, 75015 Paris. 7. Jean-Richard SULZER : Dunoc, Paris, 1979. 8. Jean JENJE : C.P.F., août 2005.

Comment construire le Tableau de Bord,

Analyse de la Rentabilité Financière des Projets,

9. Jean B. NJEUM : L’Entrepreneurship Pédagogique, RADEC-COOP.

Cooperatif,

Manuel