Artikel_barco V2 0

“Ondanks gedaalde omzet, een zeer goed operationeel resultaat” Door:

Joost Claerbout Frank Wester Piet Berkhout

Director PXO (Process Excellence and Change Support Office) Barco n.v. Onafhankelijk management consultant President Global Operations & Supply Chain Barco n.v.

Introduktie In de huidige economische malaise worden veel bedrijven geconfronteerd met een daling van de omzet, vaak gepaard gaat een toename van de voorraden. Dat het ook anders kan willen we in dit artikel laten zien. Door het invoeren en consequent toepassen van een uniform S&OP (Sales & Operations Planning) proces is Barco er in geslaagd om ondanks een lagere omzet in de eerste helft van 2009 toch de voorraden verder te laten dalen. Niet alleen het verbeteren van het S&OP proces, maar ook de vertaling hiervan naar de operationele niveaus van planning en inkoop in de verschillende leveranciersketens hebben hiertoe bijgedragen. In dit artikel wordt een overzicht gegeven wat er binnen Barco is veranderd en hoe dit is gedaan. Omschrijving van de situatie Barco is een bedrijf dat veelzijdige oplossingen biedt voor de weergave van beelden in professionele markten. Specifieke voorbeelden zijn aan de ene kant de High Defintion monitoren voor de weergave van beelden voor o.a. medische diagnostiek en aan de andere kant de volledig geintegreerde projekten waarin beelden en verlichting worden gerealiseerd, zoals bij de optredens van rock bands als U2. Produkten en systemen worden geleverd vanuit zeven divisises die zich elk richten op specifieke produkt-markt combinaties. Als gevolg hiervan vertoont de supply chain van Barco een grote verscheidenheid met meer dan 2000 leveranciers die vaak kleine tot zeer kleine hoeveelheden van componenten en onderdelen moeten leveren. Deze onderdelen worden slechts in een beperkt aantal (Barco) produkten toegepast. Daarnaast zijn er zo’n 10 produktievestigingen in Europa, de USA, India en China en wordt een deel van de produktie uitbesteed. Ten slotte zijn er in het ERP systeem 9 verschillende logistieke bedrijven gedefinieerd. Ondanks deze interne en externe diversiteit is medio 2007 besloten dat de Supply Chain processen en onderliggende IT-systemen op één uniforme manier op elkaar moesten worden afgestemd. Hoe dat vorm is gegeven wordt in de volgende paragraven beschreven. S&OP planning Binnen Barco is sprake van divisies die gekarakteriseerd worden door het hele scala van ‘Engineer-toOrder’ tot ‘Make-To-Order’ of ‘Make-To-Stock’. De markten en commerciële toepassingen verschillen sterk, maar de Supply Chain wordt op het onderliggende niveau in alle gevallen aangestuurd via een MPS dat gebaseerd is op een voorspelde vraag naar individuele items. Qua Supply Chain maakt het immers in principe niet direct uit of er 1 stuk van een heel bijzonder produkt wordt geleverd dan wel 50 stuks van een meer gestandaardiseerd versie, al kunnen er operationeel en commercieel grote technisch en kwalitatief bepaalde verschillen zijn. Net als bij veel bedrijven hadden alle divisies binnen Barco al een S&OP process, maar deze verschilden sterk in kwaliteit en planning en werden volledig gedraaid met zelf gedefineerde Excel spreadsheets en Access databases. Voor de afstemming met de financiele cijfers werd verder gebruik gemaakt van vaste gemiddelde prijzen. De kwaliteit van de S&OP planning was hierdoor moeilijk te toetsen en ook niet systeem technisch integraal en uniform te ondersteunen omdatl prijzen en valutas niet stabiel zijn. Om dit te ondervangen is er één common core proces gedefinieerd voor alle divisies. De implementaties van dit S&OP proces zijn per divisie specifiek, maar qua concept uniform. Ter ondersteuning van de uitvoering van het proces is een datawarehouse opgezet dat volledig is gebaseerd op de onderliggende ERP-implementaties van alle betrokken divisies, maar met uniforme definities. De data uit dit datawarehouse vormen nu de basis voor de operationele planning en de financiele waarden die er integraal mee verbonden zijn. De daardoor structureel verbeterde kwaliteit van informatie heeft al direct na implementatie geleid tot forse aanpassingen van de operationele planning om de aansluiting met de financiele planning te waarborgen. Figuur 1 geeft het uniforme S&OP concept weer, waarbij het S&OP planningsconcept uit 4 processtappen bestaat waaraan de inkoop parallel loopt.

Demand Forecastttt

Supply Planningg

tt

Executive S&OP Meeting

Pre-S&OP Meeting

Purchasing: Item Setting Actions

Figuur 1: de 4 stappen binnen het S&OP (Sales & Operations Process). Demand Forecasting De S&OP planning begint met een voorspelling van de vraag. Deze vraag moet vanuit het prespectief van de markt worden opgesteld, zonder in eerste instantie rekening te houden met operationele beperkingen. De financiële consequenties van de voorspelling (omzet, voorraad en bruto marge) moeten echter wel worden getoetst om ervoor te zorgen dat de verkoopplanning aansluit bij de financiële planning. Om de verkoopafdelingen te bewegen deze voorspellingen maandelijks af te geven moet de informatie zeer eenvoudig, inzichtelijk en op persoonlijke basis worden aangeboden. Vergelijk dit bijvoorbeeld met de automobielmarkt. De fabriek plant en maakt motoren en chassis, maar de verkoper van een autofabrikant verkoopt modellen, geen motoren. De uitvoering en de motor zijn daarin in het model slechts opties uit een prijslijst en de vertaling van modellen naar de voorspelde uitvoering moet dus ook niet aan de verkopers worden gevraagd maar aan product management. De produktportfolio van Barco zijn hiertoe opgedeeld in produktfamilies zoals ze door de verkoop aan de markt worden aangeboden. In de meeste divisies wordt dit gedaan door verkoop in directe samenspraak met product management, maar in één divisie vindt er een twee-staps aanpak plaats waar verkoop enkel de voorspelling van de modellen ingeeft, waarna product management deze voorspelling ontleedt naar produktfamilie-uitvoering op basis van market trends. Alle afdelingen werken hierbij met dezelfde structuur van gegevens die vanuit het datawarehouse beschikbaar is .Een voorbeeld hiervan is weergegeven in Tabel 1. Demand Forecast Tabel produkt X Values Realized (1,000 €) Planned Total Volume Realized Ship Not invoiced Orderbook Outst Quotations Unconf Demand Total

okt08

nov- dec08 08 € 3.3 € 1.6 € 1.6 € 4.9 € 1.6 2 1 1

jan09

feb09 € 3.1

mrt09

€ 1.5 € 3.1 € 1.5 2

apr09

mei09

jun09

jul09

aug09

sep09

okt09

nov09

dec09

€ 2.9 € 4.3 € 4.2 € 2.7 € 4.0 € 2.6 € 5.1 € 3.8 € 2.9 € 4.3 € 4.2 € 2.7 € 4.0 € 2.6 € 5.1 € 3.8

1

3

1

2

1

1 1 2

1 2 3

2 1 3

2 2

1 2 3

2 2

Tabel 1: een (fictief) voorbeeld van het demand forecast overzicht per produkt-markt combinatie. De geel gekleurde velden worden maandelijks door de market directors ingevuld. Per produkt familie worden 36 maanden weergeven (vorig jaar t\m volgend jaar), waarbij iedere maand de vollege horizon wordt bijgewerkt. De weergegeven cijfers komen via het datawarehouse uit het ERP systeem met de echte financiële waarden van geleverde en uitstaande orders en quotaties. Een deel van de vraag is echter nog niet in het ERP-systeem bekend, de zogeheten “Unconfirmed Demand”. Voor de financiele waardering van deze vraag wordt gebruik gemaakt van een trend van de na-gecalculeerde gemiddelde verkoopprijs. Deze wordt maandelijks herberekend aan de hand van de gerealiseerde prijzen en koersen van alle bekende orders en quotaties. Hierdoor wordt de aansluiting met de financiele cijfers optimaal gewaarborgd. Supply Planning De bovengenoemde voorspellingen van de vraag per produkt familie worden vervolgens samen gesteld ten behoeve van de Supply Planning. Hierbij worden de gevolgen voor de produktieplanning en materiaalstromen bekeken zodat scenarios kunnen worden uitgewerkt. Als de planning bijvoorbeeld omlaag gaat dan kan het toch verstandig zijn beperkte hoeveelheden eindprodukt te fabriceren om de obsolescence in de materiaalstromen te beperken. Anderzijds kan het nodig zijn

4 4

3 3

extra te investeren in bepaalde kapaciteiten of resources van de ene produktfamilie te her-alloceren naar een andere produktfamilie. Bij de Supply Planning zit het venijn in de staart en het is dus noodzakelijk om de vraag naar MPSitems te ontleden, zodat naast de volumes ook de mix kan worden bekeken. In het automobiel voorbeeld staat de 1.9TDI motor dus bijvoorbeeld met 105PK, 120PK en 145PK als MPS-versie bij Merk A onder de modellen A1, A2, en A5 en bij Merk B onder de modellen B1 en B3. Deze opties per produktfamilie – model zijn in het ERP systeem weergegeven in de BOM (Bill Of Material). Binnen de BOM worden de kritische modules, de zogeheten CCG’s (Critical Capacity Groups), automatisch geselecteerd en aan de Masterplanner gepresenteerd per MPS-item. Hierbij worden vergelijkbare gegevens weergegeven als in de demand forecast met toevoeging van voorraden en produktie. Ook in dit overzicht worden 36 maanden weergegeven, zodat de planner kan zien hoe het geplande verbruik per model maar ook per totaal gebalanceerd kan worden met de voorraden en de verdeling uit het verleden. Door het overzicht samen te stellen en te ontleden is het daarmee voor de Masterplanner inzichtelijk hoeveel produktie er per individueel MPS-item moet worden gepland. Dit gebeurt uiteraard met grote aandacht voor voorraad en de forecast zoals via het demand planning proces vastgesteld. Pre-S&OP meeting De demand forecast en Supply planning scenarios worden vervolgens in de pre-S&OP meeting op management niveau besproken. Hierin wordt de totale planning bepaald vanuit zowel operationeel als financieel perspectief en worden de scenarios getoetst op haalbaarheid, ter voorbereiding op de Executive S&OP Meeting. Executive S&OP Meeting Deze bespreking wordt gehouden per divisie onder voorzitterschap van de divisie-CEO. De financieel directeur zorgt voor de afstemming met de financiële doelstellingen van de divisie, de commercieel directeur voor de afstemming met de commerciële doelstellingen en de operationeel directeur voor operationele doelstellingen. Hiertoe wordt uit de verschillende scenarios gekozen zodat na afloop van de bespreking slechts één integraal plan resteert. Item Setting Actions Via de eerder genoemde stappen wordt in de Sales &Operation Planning maandelijks een MPS gegenereerd voor alle belangrijke produktmodules die het grootste deel van de omzet genereren. Hiermee zijn echter slechts 5-10% van de ERP-items gepland. De overige items hebben een afhankelijkheid van de S&OP-items, en hun aantallen worden eventueel aangevuld door een onafhankelijke vraag voor service dan wel voor produktie van items uit één van de 8 zuster ERPbedrijven. Hierbij treden de gebruikelijke opslinger effecten op, terwijl er tussen de entiteiten ook bij verschillende leveranciers en onder mogelijk verschillende voorwaarden wordt gekocht. Door de grote produkt diversiteit bij Barco ontstaan hierdoor toch nog grote voorraden per component. Het is onmogelijk om handmatig alle 60,000 produkt-entiteit regels te analyseren. Daarom is hiervoor een apart rapport gemaakt dat per item-entiteit weergeeft: • Hoeveel er is verbruikt in het afgelopen jaar en wat er aan orders openstaat, in waarde en in aantallen • Onder welke voorwaarden er wordt gekocht; prijs, levertijd, minimum order aantallen (MOQ) • De actuele voorraad en het geplande surplus/ tekort • De trend van het voorspelde verbruik van de onafhankelijke behoefte over de entiteiten heen, zowel van het item zelf alsook van het item als onderdeel in een willekeurige BOM (“where used”) Op basis van deze informatie wordt vervolgens een automatisch “decision support” advies genereerd, zoals: • Verkoop surplus van entiteit “A” naar entiteit “B” omdat daar nog behoefte open staat • Item met klein volume maar hoge MOQ. Onderhandel lagere MOQ’s, eventueel tegen hogere prijs. • De inkoopprijs bij entiteit “A” is lager. Verander de leverancier of onderhandel over de prijs. • Verlaag de veiligheidsvoorraad. • Etc. Door deze adviezen en door het generieke overzicht is het voor de inkopers veel eenvoudiger om gericht te zoeken naar items waar en op welke manier bij items winst te halen is.

Conclusie Volgens financiele analysten heeft Barco jaren geworsteld met het afstemmen van vraag en aanbod. Met de huidige aanpak van de planning op 3 niveaus, die integraal is gebaseerd op de zuivere data uit de ERP-systemen, slaagt men er echter in om deze afstemming beter te realiseren. Nieuw zijn hierbij: • de aanzienlijke verbeteringen van de kwaliteit van de S&OP planning (uniform voor alle divisies), waaronder de bottom up integratie met de financiële gegevens • het aanbrengen van structuur in de desaggregatie van het S&OP plan op key-item niveau • het structureel verifiëren en controleren van de voorraad- en aankoop gegevens per item De beschreven aanpak leidt enerzijds tot een waarneembaar betere beheersing van het werkkapitaal, terwijl er tegelijkertijd een gelijke dan wel hogere klanten service wordt bereikt. Deze twee aspecten zullen zeker bijdragen aan het streven naar operational excellence.