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INGENIERIA DE PRODUCTIVIDAD Y DISEÑO DEL TRABAJO 1.1

CONCEPTOS BASICOS

1. Ingeniería Industrial. La ingeniería industrial es una rama de la ingeniería que se ocupa del desarrollo, mejora, implantación y evaluación de sistemas integrados de gente, riqueza, conocimientos, información, equipamiento, energía, materiales y procesos. También trata sobre el diseño de prototipos para optimizar sistemas y equipos. La ingeniería industrial utiliza los principios, métodos del análisis, síntesis de la ingeniería y el diseño para especificar, predecir y evaluar los resultados obtenidos de tales sistemas. En la manufactura esbelta (lean manufacturing), los ingenieros industriales trabajan para eliminar desperdicios de todos los recursos. La ingeniería industrial emplea conocimientos y métodos de las ciencias matemáticas, físicas, sociales, políticas públicas, técnicas de gerencia etc. de una forma amplia y genérica, para determinar, diseñar, especificar y analizar los sistemas (en sentido amplio del término), y así poder predecir y evaluar sus resultados. DEFINICION DE LA OIT SOBRE LA INGENIERIA INDUSTRIAL La Ingeniería Industrial se ocupa del diseño, mejora e instalación de sistemas integrados de personas, materiales, información, equipo y energía. Se basa en el conocimiento especializado y habilidades en las ciencias matemáticas, físicas y sociales junto con los principios y métodos de análisis de ingeniería y diseño, para especificar, predecir y evaluar los resultados que se obtengan de tales sistemas". La ingeniería en la actualidad se entiende como el conjunto de principios, reglas, normas, conocimientos teóricos y practicas que se aplican profesionalmente para disponer de las bases, recursos y objetos, materiales y los sistemas hechos por el hombre para proyectar, diseñar, evaluar, planear, organizar, operar equipos y ofrecer bienes, y servicios, con fines de dar respuesta a las necesidades que requiere la sociedad. Como consecuencia no puede estar aislada a los cambios en los procesos generados por la globalización e internacionalización, caracterizados por el cambio de los estándares que de alguna forma afectan las realidades del país y por ende las realidades locales".

Objetivo de la Ingenieria Industrial. La Ingeniería Industrial dirige su actuación en la Planeación: Ejecutiva, Estratégica y Táctica en Ingeniería y Tecnología; que tiene como propósito de analizar, diseñar y mejorar sistemas industriales, de evaluar su comportamiento, así como de tomar decisiones mediante la aplicación de teorías matemáticas y estadísticas, de metodologías de integración de empresas y simulación, así como de los métodos de análisis y diseño de la ingeniería y de las ciencias sociales. Para ello sus principales objetivos esta dirigido a: 

Responder a la necesidad de contar con un sector industrial más competitivo, con profesionales capaces de aplicar y desarrollar metodologías de planeación estratégica en tecnologías y de análisis de decisiones, habilitados en la instrumentación herramientas de vanguardia como la simulación, tecnologías de información, automatización, Robótica y comunicación encaminadas al incremento de la competitividad de las empresas.



Optimizar procesos básicos (o de apoyo), intermedios y terminales tanto de manufactura como de servicios para lograr la excelencia de la Producción Terminal de Bienes y Servicios.



Servir con instrumentos técnicos para la investigación y capacitación, que faciliten la resolución de problemas en el ámbito local, regional y nacional.



Dotar a un País o medio organizacional; con conocimientos y herramientas actualizadas, para que su desempeño sea eficiente en la solución de problemas de gestión de operaciones y de la productividad que se dan en las: medianas, pequeñas y micro empresas.



Infundir a través de los profesionales de Ingeniería Industrial los valores de la ética, honestidad y profesionalismo en bien del desarrollo regional y nacional.

La ingeniería industrial en el paso del tiempo

Mucho se ha escrito sobre los pioneros de la administración, quienes surgieron durante y después de la revolución industrial en Inglaterra y Estados Unidos. Antes de la revolución industrial, los bienes los producían los artesanos en el conocido sistema casero. En aquellos días la administración de las fábricas no era problema. Sin embargo, a medida que se desarrollaban nuevos aparatos y se descubrían nuevas fuentes de energía, se tuvo la necesidad práctica de organizar las fábricas para que pudieran aprovechar las innovaciones. Quizá el primero de todos los pioneros fue Richard Arkwright (1732-1792), quien inventó en Inglaterra el torno de hilar mecánico. Además creó y estableció lo que probablemente fue el primer sistema de control administrativo para regularizar la producción y el trabajo de los empleados de las fábricas. Posteriormente, otros desarrolladores de la ingeniería industrial en el mundo fueron Frederick W. Taylor quien se le llegó a conocer como el padre de la administración científica cuando publicó en 1911 su último libro titulado "The Principles of Scientific Management", creó lo que él llamó la fórmula para máximas producciones en la que establecía que: "la máxima producción se obtiene cuando a un trabajador se le asigna una tarea definida para desempeñarla en un tiempo determinada y de una forma definida" aunque este concepto ha cambiado sigue siendo

parte

importante

de

la

ingeniería

industrial.

Posteriormente Frank

Gilbreth yLillian Gilbreth contribuyeron a la idea de Taylor al crear el método "therbligs" (Gilbreth escrito al revés) en el que identificaron y aislaron 18 movimientos elementales que se realizan en casi todas las actividades humanas; cada uno de estos movimientos o therbligs se deberían lograr en un rango definido de tiempo. Otros personajes que contribuyeron fueron: Henri Fayol y Harrington Emerson, defensor de las operaciones eficientes y del pago de premios para el incremento de la producción, así como Henry Ford, padre de la cadena de montaje moderna utilizada para la producción en masa o producción en serie.

La máquina de vapor. En 1774, más o menos por la misma época en que Arkwright instalaba su sistema de control, otro inventor

británico, James

Watt,

junto

con

su

socio Matthew Boulton, estaban organizando una fábrica en el Soho para producir máquinas de vapor. Ellos instituyeron la capacitación técnica para los artesanos que superó por mucho cualquier tipo de capacitación que existiera en esa época y también contribuyeron mucho a normalizar la administración de las fábricas.

Subsecuentemente, sus hijos James Watt Jr. y Matthew Robinson Boulton, establecieron la primera fábrica completa de máquinas de manufactura en el mundo. Siguiendo el ejemplo de sus padres, planearon y construyeron una instalación de manufactura integrada que se adelantó mucho a su época. Entre otras cosas, instituyeron un sistema de control de costos diseñado para disminuir el desperdicio y mejorar la productividad.

2. PRODUCTIVIDAD Definición: La palabra productividad se ha vuelto tan popular en la actualidad que es raro que no se mencione en revistas, periódicos, boletines administrativos, informes a accionistas, discursos políticos, noticieros, conferencias, etc., de hecho pareciera con frecuencia que el término productividad se usa para promover un producto o servicio tal como si fuera una herramienta de comercialización. Todo esto no esta mal, pero parece existir una gran confusión sobre su significado. A menudo cada individuo le da un tratamiento diferente al concepto Productividad; los economistas se centran en las inversiones y reglamentos de gobierno, los industriales se basan en los métodos de trabajo y flujo del mismo, los psicólogos y administradores a las relaciones humanas y el diseño del trabajo. En un sentido formal la palabra Productividad se mencionó por primera vez en 1766, un siglo más tarde en 1883, Litre la definió como la facultad de producir, sin embargo, fue hasta principios del siglo XX que el término adquirió un significado mas preciso, como una medida de lo bien que se ha combinado y utilizado los recursos para cumplir con los objetivos específicos deseados, en el tiempo programado. En 1950, la Organización para la Cooperación Económica Europea (OCEE)ofreció una definición mas formal de Productividad "Productividad en el cociente que resulta de dividir la producción por uno de los factores de producción de esa manera es posible hablar de Productividad de capital, de inversión mano de obra" En su mayor parte, los economistas han estudiado la Productividad en los niveles Internacional, Nacional y en caso por Sector Industrial, aunque han descuidado la aplicación de este tan importante término a nivel empresa es importante promover que el esfuerzo de la nación por mejorar la productividad debe comenzar en sus unidades económicas básicas, es decir, la producción de bienes y servicios necesarios para el País. Con frecuencia se confunde el término Productividad con Producción, muchas personas piensan que a mayor Producción mayor Productividad. Esto noes necesariamente cierto, si bien Producción se refiere a la actividad bienes y servicios, por lo tanto la Productividad se utiliza en la utilización eficiente y eficaz de los recursos al producir esos bienes y servicios.

En términos cuantitativos, Producción es la cantidad de productos y servicios que se produjeron, mientras que la Productividad es la razón entre la cantidad del producto y los insumos utilizados para producirla. Eficiencia- Forma que se utilizan recursos para lograr el objetivo.

los

Efectividadobjetivos.

los

Grado

que

se

logran

Productividad- Es una combinación de ambas, ya que así relacionamos Productividad con desempeño y utilización de recursos.

PRODUCTIVIDAD = producción obtenida = desempeño alcanzado = efectividad Insumos utilizados

recursos consumidos

eficiencia

Como lo visto en el libro de la OIT 3 edición tomamos en cuenta que no solo la productividad esta ligada a ese tema si no que existen otras definiciones que sumanth nos define así las cuales son: Productividad parcial: es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. Productividad de factor total: es la razón entre la cantidad neta producida, y la suma asociado de los factores de insumo “mano de obra y capital”. Se entiende por producción neta, la producción total menos bienes y servicios intermedios comprados. Productividad total: es la razón entre la producción total y la suma de lodos los factores de insumo.

3. INGENIERIA DE LA PRODUCTIVIDAD. La productividad o comúnmente llamada “ingeniería de la productividad o de proceso , en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida mas grande Entrada mas pequeña misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida mas rápido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada. 4. ¿Como se mide la productividad? En ingeniería. La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estaría dada por la relación existente entre el número de consultas otorgadas por hora/médico. La productividad se mediría a partir del costo por consulta, mismo que estaría integrado no solo por el tiempo dedicado por el médico a esa consulta, sino también por todos los demás insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curación medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es: Productividad : Número de unidades producidas Insumos empleados Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción a su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basándose en un número definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. La fórmula se convierte entonces en: Productividad : Producción a + prod.b + prod. N... Insumos empleado

Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos. Productividad : Ventas netas de la empresa Salarios pagados Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela) . Todo costo adicional ( reinicios, re fabricación, reemplazo reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de la productividad. Un producto también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca. El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido en la medida de la productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparación: P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros. Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo.

Indice De Productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparación: P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros. Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo.

Factores internos y externos que afectan la productividad Factores * Terrenos y * * * Máquinas y * Recurso humano Factores * Disponibilidad de materiales o materias * Mano de obra * Políticas estatales relativas a tributación y * Infraestructura * Disponibilidad de capital e * Medidas de ajuste aplicadas

Internos: edificios Materiales Energía equipo Externos: primas. calificada aranceles existente interese

4. ESTUDIO DEL TRABAJO. El estudio del trabajo es el examen sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se estén realizando. Por tanto el estudio del trabajo tiene por objeto examinar de que manera se esta realizando una actividad, simplificar o modificar el método operativo para reducir el trabajo innecesario o excesivo, o el uso antieconómico de recursos, y fijar el tiempo normal para la realización de esta actividad. La relación entre productividad y estudio de trabajo es, pues , evidentemente. Si gracias al estudio del trabajo se reduce el tiempo de realización de cierta actividad en un 20 por ciento, simplemente como resultado de una nueva ordenación o simplificación del valor correspondiente es decir, en unos 20 por ciento. Para captar como el estudio reduce los costos y el tiempo que se tarda en cierta actividad, es necesario examinar mas detenidamente en que consiste ese tiempo.

Como esta constituido el tiempo total de un Trabajo. Puede considerarse el tiempo que tarda un trabajador o un a maquina en realizar una actividad o en producir una cantidad determinada de cierto producto esta constituido de la manera que se indica a continuación, primero existe: El contenido básico de trabajo del producto o de la operación. Contenido de trabajo significa, por supuesto la cantidad de trabajo contenida en un producto dado en un proceso medido en horas de trabajo o en horas maquina. -una hora de trabajo es el trabajo de una persona en una hora . -una hora –maquina es el funcionamiento de una maquina o departe de una instalación durante una hora. El contenido básico de trabajo es el que se invertirá en fabricar un producto o en realizar una operación si el diseño o la especificación del producto fuesen perfectos, el proceso o método de fabricación se desarrollasen a la perfección y no hubiese perdida de tiempo por ningún motivo durante la operación (aparte de la s pausas normales de descanso a que tienen derecho el operario). El contenido básico de trabajo es el tiempo mínimo irreductible que se necesita teóricamente para obtener una unidad de producción. A-Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto o de sus partes, o la utilización inadecuada de los materiales. El tiempo y los desechos innecesarios (que producen un aumento del costo del producto) pueden atribuirse de diversas formas deficiencias del diseño del producto o de sus partes a un control incorrecto de la calidad.

A.I. Deficiencia y cambios frecuentes del diseño: El producto puede estar diseñado de manera que requiera un gran numero de piezas no normalizadas que alargan el tiempo de montaje .Una variedad excesiva de productos y la falta de normalización de los productos o de sus piezas entrañan la realización del trabajo en lotes pequeños, con perdidas de tiempo cuando el operario tiene que efectuar ajustes o pasa de un lote al siguiente. A.2.Desecho de materiales: Los componentes de un producto pueden estar diseñados de tal modo que sea necesario eliminar una cantidad excesiva de material para darle su forma definitiva. Esto aumenta el contenido de trabajo de la tarea y la cantidad de desechos de materiales. En particular es necesario examinar meticulosamente las operaciones que requieren los cortes de los materiales para averiguar si los desechos resultantes se pueden reducirá un mínimo a volver a utilizar. A.3.Normas incorrectas de calidad: Las normas de calidad que pecan por exceso o por defecto pueden incrementar el contenido de trabajo. En las industrias de maquinaria la inasistencia en márgenes de tolerancia innecesariamente reducidos exige un trabajo mecánico adicional con el desperdicio de material. Por otro lado, si el margen de tolerancia es demasiado amplio puede haber un considerable número de piezas desechadas. B. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficientes de producción o de funcionamiento. Un método de trabajo deficiente que produzca movimientos innecesarios de las personas o los materiales puede ocasionar un tiempo improductivo y un aumento de los costos. Analógicamente, el tiempo improductivo puede deberse a métodos inadecuados de manipulación, un mal mantenimiento de maquinaria o el equipo que provoque frecuentes averías o un control incorrecto de las existencias que cause retrasos debido ala falta de productos piezas a un aumento de los costos como consecuencia de un almacenamiento excesivo de materiales. B.1. Mala disposición y utilización del espacio. El espacio utilizado para cualquier operación representa una inversión. La utilización del espacio en una fuente importante de reducción de los costos, particularmente cuando una empresa esta expandiéndose y necesita aumentar su área de trabajo. Además, una disposición adecuada reduce los movimientos innecesarios y la perdida de tiempo y energías.

B.2. Inadecuada manipulación de los materiales. Las materias primas, las piezas y los productos acabados se trasladan constantemente de un lugar a otro durante un trabajo una producción. La utilización del equipo de manipulación mas adecuado para el fin perseguido puede ahorrar tiempo y esfuerzos. B.3. Interrupciones frecuentes al pasar de la producción de un producto a la de otro. Mediante una planificación y un control de las actividades de producción adecuados se puede lograr que un lote o serie de producción siga a otra inmediatamente a otro con miras a eliminar o reducir al mínimo el tiempo improductivo de la maquinaria , el equipo o el trabajador. C. Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportación de recursos humanos. Los trabajadores de un empresa pueden influir voluntaria involuntariamente en el tiempo de las operaciones como sigue: C.1.Absentismo y falta de puntualidad: Si la dirección no crea un clima de trabajo seguro y satisfactorio, los trabajadores pueden reaccionar ausentándose del trabajo, llegando tarde trabajando despacio deliberadamente. C.2.Mala ejecución del trabajo: Si los trabajadores están inadecuadamente capacitados, es posible que haya que volver a realizar el trabajo debido a su mala ejecución. Se pueden reducir también perdidas a causa de un desperdicio de materiales.

5. LA META DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL. La Ingeniería Industrial dirige su actuación en la Planeación: Ejecutiva, Estratégica y Táctica en Ingeniería y Tecnología; que tiene como propósito de analizar, diseñar y mejorar sistemas industriales, de evaluar su comportamiento, así como de tomar decisiones mediante la aplicación de teorías matemáticas y estadísticas, de metodologías de integración de empresas y simulación, así como de los métodos de análisis y diseño de la ingeniería y de las ciencias sociales. Para ello sus principales objetivos esta dirigido a: 

Responder a la necesidad de contar con un sector industrial más competitivo, con profesionales capaces de aplicar y desarrollar metodologías de planeación estratégica en tecnologías y de análisis de decisiones, habilitados en la instrumentación herramientas de vanguardia como la simulación, tecnologías de información, automatización, Robótica y comunicación encaminadas al incremento de la competitividad de las empresas.



Optimizar procesos básicos (o de apoyo), intermedios y terminales tanto de manufactura como de servicios para lograr la excelencia de la Producción Terminal de Bienes y Servicios.



Servir con instrumentos técnicos para la investigación y capacitación, que faciliten la resolución de problemas en el ámbito local, regional y nacional.



Dotar a un País o medio organizacional; con conocimientos y herramientas actualizadas, para que su desempeño sea eficiente en la solución de problemas de gestión de operaciones y de la productividad que se dan en las: medianas, pequeñas y micro empresas.



Infundir atraves de los profesionales de Ingeniería Industrial los valores de la ética, honestidad y profesionalismo en bien del desarrollo regional y nacional.

Perfil profesional en ingeniería industrial. El propósito de mostrar un Perfil Profesional, es que el interesado o profesional de la sociedad, se informe y se fije el rol que cumple el Ingeniero Industrial en el Desarrollo Nacional y como su aporte laboral brinda a la Sociedad o Actividad General donde participa, estando dirigidos hacia la optimización, la calidad y la excelencia de los recursos productivos con valor agregado, obteniendo Producciones Terminales óptimas. 

El Ingeniero Industrial es aquel que por su educación, entrenamiento y experiencia en tecnología y administración, es capaz de determinar los factores involucrados en la fabricación de productos útiles y de dirigir los procesos productivos, de modo de lograr la coordinación de esfuerzos más eficientes que dan como resultado la obtención de los productos en las cantidades necesarias, con la calidad adecuada y la optimización de costos.



El ingeniero Industrial se ocupa del diseño, mejora e instalación de sistemas integrales compuestos de hombres materiales y equipos. usa sus conocimientos especializados y su habilidad en las matemáticas, física y ciencias sociales junto con los principios y métodos del análisis y diseño de la ingeniería para señalar, producir y evaluar los resultados que se obtendrán de dichos sistemas.



De esta manera podemos colegir que el Ingeniero Industrial es el profesional de ingeniería encargado de la mejora y optimización de los sistemas empresariales, sumiendo que empresa es el organismo social encargado de producir bienes y servicios para la satisfacción de las necesidades de los consumidores. Por lo tanto, serán tareas del Ingeniero Industrial la mejora y optimización de los métodos de trabajo, mejora y optimización en la utilización de los recursos humanos, materiales, financieros, equipos, etc., mejora y optimización en la utilización del espacio físico, logrando la mejor distribución de planta, mejora y reducción de costos y la satisfacción plena del consumidor entregando el producto que necesita en el momento oportuno y al precio justo.



El Ingeniero Industrial esta relacionado con los trabajos de fabricación, con el Personal Productivo y Administrativo, con Maquinaría o con Sistemas dentro de Procesos, Sub Procesos de Producciones Terminales, en Laboratorios Industriales, en el Transporte, Comunicaciones, Profesiones independientes y relacionados, en Gobierno, y en todo los campos donde sea necesaria la optimización y estado de calidad y excelencia de los diferentes recursos.

OBJETIVOS GENERALES: 

Tener una formación integral en el conocimiento y manejo de los sistemas productivos. Lograr capacidad analítica y de criterio.



Lograr mentalidad consciente, racional y ética.



Conocer e identificarse con la realidad regional y nacional.



Poseer la capacidad para desarrollarse independientemente.



Tener conocimiento de los factores del entorno que influyen en el desarrollo de los sistemas productivos.



Fomentar en el profesional, la necesidad de la investigación de sus conocimientos.

1.2

LOS FACTORES QUE AFECTAN A LA PRODUCTIVIDAD SEGÚN LA OIT.

No es sorpresivo que exista una taza de crecimiento negativo en periodos de recesión, pero el echo es que si la declinación ocurre durante un periodo de recuperación , se tiene una situación no deseable. Primeramente analizaremos la importancia de la productividad de un país en al medida que afecta a sus principales indicadores: 1- Inflación 2- Nivel de vida y empleo 3- Poder político 4- Poder económico 5- Inversión. Inflación: Es cierto los aumentan las tasas de inflación deben explicarse por medio del efecto conjunto de varios factores, pero hoy en dia los economistas están de acuerdo que la falta de crecimiento en la productividad. El aumento excesivo en los precios de venta de los bienes y servicios, puede deberse a la intención de alcanzar a las metas en ganancias aun cuando signifique aumentar el precio de venta para mantener los márgenes de utilidad esto es una practica común que tiende a disparar espiral inflacionaria. Cuando la oferta monetaria crece mas rápido que al producción nacional de bienes y servicios por unidad de recurso trabajo (productividad del trabajo),se presenta un crecimiento en las tasas de inflación. Es claro que no es el camino para para reducir la inflación una reducción de la oferta monetaria por medio de als altas tasas impositivas , o congelando sueldos y salarios lo que si es claro es promover programas encaminados a incrementar los índices de productividad. Nivel de Vida y Empleo: Los países que tienen alta tasa de crecimiento y nivel de productividad tienden a exhibir un alto nivel de vida ; asi mismo que la tasa de crecimiento y productividad disminuyen las comodidades y lujos se hacen cada vez mas difíciles de adquirir. En estados unidos, aun cuando el salario por hora se ha incrementado drásticamente desde 1967, el poder adquisitivo real no ha mejorado en la misma proporción debido al aumento en las tasas de inflación y reducción e las tasas de productividad.

Métodos y equipo Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los métodos, los procedimientos o los equipos con los cuales se llevan a cabo los resultados como:

• La automatización de los procesos manuales • la

instalación

de

sistemas

de

ventilación

que

mejoren

el

funcionamiento de los medios

Utilización de la capacidad de los recursos La precisión con la cual la capacidad con que se cuenta para realizar el trabajo se equipara a la cantidad de trabajo que hay que realizar brinda la segunda oportunidad importante para mejorar la productividad como:

• Operar una instalación y su maquinaria con dos o tres turnos y no nada más con uno solo • Instalar estante o usar tarimas en los almacenes para sacar el máximo provecho del espacio entre el piso y el techo.

Niveles de desempeño La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad. Entre otros aspectos pueden mencionarse como: • Establecer un espíritu de cooperación y de equipo entre todos los empleados • Motivar a los empleados para que adopten como propias las metas de la organización • Proyectar e instrumentar con éxito un programa de capacitación para los empleados Importancia de la productividad. La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte del dominio público: es posible producir más en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede elevarse. El nivel económico puede hacerse más grande mejorando la productividad, con lo cual a cada uno de nosotros nos tocará un pedazo más grande del llamado pastel económico. Hacer más grande el futuro pastel económico puede ayudar a evitar los enfrentamiento entre grupos antagónicos que se pelean por pedazos más pequeños de un pastel más chico.

INTRODUCCION: INGENIERIA DE PRODUCTIVIDAD Y DISEÑO EL TRABAJO. En este trabajo se hablar del plan de trabajo en el curso de ingeniería de productividad y diseño del trabajo, derivando sus principales temas que la contienen, como sin los conceptos básicos: que es ingeniería industrial, productividad, factores que la afectan etc. Todo lo mencionado anteriormente enfocado en los diferentes libros como la OIT, NIEBEL, PRODUCTIVIDAD DE DAVID SUMANTH, PROKOPENKO, entre otros esto para un mejor análisis y comprensión de los temas. Como se ha observado en el transcurso del tiempo, la tecnología ha ocasionado profundas modificaciones en los métodos de funcionamiento ya se en las fabricas, industrias u oficinas. Las innovaciones en la gestión de la producción han generado una serie de nuevos y promisorios enfoques de métodos de trabajos. Ha habido un crecimiento sostenido en los sectores industrial y agrícola. De modo simultáneo en una multitud de empresas se han introducido nuevos y diferentes horarios de trabajo. El estudio de trabajo no podía permanecer indiferente o apartado de tales cambios. Si uno de sus propósitos es el de mejorar métodos de trabajo, es imposible alcanzar ese objetivo aislándose del pensamiento actual y las tendencias futuras relacionadas con la tecnología de las operaciones. Además los avances tecnológicos en toda los sistemas informáticos se aprovechan con un valioso instrumento el cual es el estudio de trabajo. Es así como en este trabajo daremos los alcances y los métodos con los cuales conoceremos el ámbito de estudio del trabajo la productividad el factor humano entre otros.

1.3. DIAGNOSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD El diagnostico responde la necesidad de contar con un instrumento que permita analizar las condiciones y aptitudes de una empresa para cumplir con sus objetivos, operar de manera eficiente el presente y adecuarse a los continuas cambios del futuro. Existen diferentes normas que nos permiten realizar uan evaluación, análisis y toma de decisiones de una empresa en general, refiriéndose a ciertas habilidades, destrezas y condiciones de una empresa para el cumplimiento de sus objetivos, en favor del mejoramiento de la productividad.

La productividad en una empresa puede estar afectada por diversos factores tanto internos como externos, asi como varias deficiencias en sus actividades o factores internos . Entre otros ejemplos de factores externos cabe mencionar la disponibilidad de materias primas y mano de obra calificada, las políticas estatales relativas a la tributación y aranceles adueneros, la infraestructura existente, la disponibilidad de capital y los tipos de interés, las medidas de ajuste aplicadas a la economía a ciertos sectores por el gobierno. Estos factores externos quedan fuera del empleado, no obstante existen otros puntos que están sometidos al control de los directores de la empresa los cuales junto con su equipo de trabajo realizaran un diagnostico de pendiendo el tiempo que se establezca y que sea conveniente para la empresa, claro sin dejar atrás a las diferentes técnicas o herramientas para alcanzar los objetivos.

Los factores de insumo y producto en una empresa. En una empresa típica la producción se define normalmente en términos de productos fabricados o servicios prestado. En una empresa manufacturera los productos se expresan en número, por valor y su grado de conformidad con unas normas de calidad predeterminadas. En una empresa de servicio como una compañía de transporte o una agencia de viajes la producción se expresa en términos de los servicios prestados, ya que en esta empresa de transportes la producción puede consistir en el numero de clientes o toneladas de carga por kilometro transportado. Por otro lado las empresas disponen de ciertos recursos o insumos con los que crea el producto deseado. Estos son: -Terrenos y edificios; en un emplazamiento conveniente. -Materiales; materiales que pueden transformarse en productos destinados a la venta, como materias primas o materias auxiliares. -Energía; con sus diversas fuentes de electricidad- gas, petróleo o energía solar eléctrica. -Maquinas y equipo: las maquinas necesarias y el equipo para las actividades de explotación de la empresa incluso los destinados al transporte y la manipulación, la calefacción o el acondicionamiento de aire, el equipo de oficina.

-Recursos humanos; hombres y mujeres capacitados para desempeñar, la actividad operacional, controlar y planificar, comprar y vender, llevar las cuentas y realizar otra actividades como las de mantenimiento o trabajo administrativo esto con el fin de un a evaluacion en su productividad y en la eficiencia al realizar estas distintas tareas. La utilización de estos recursos determinara la productividad de la empresa por ende un diagnostico detallado de las influencias externas e internas que puedan afectar la productividad dentro y fuera de la misma. Llevando un control como tablas estadísticas de producción un diagrama de recorrido, evaluación personal de los diferentes operarios esto con el fin de realizar un buen desempeño claro a cargo de una supervisión detallada y seguimiento de las diferentes actividades.

1. MUESTREO DE TRABAJO 



El desarrollo del Muestreo de trabajo como técnica de medición del trabajo se remonta al año 1935, cuando Tippet sugirió la aplicación de las observaciones instantáneas para hacer estudios de tiempos de hombres y maquinas. Luego, en 1946, Morrow le dio un uso más general con el propósito fundamental de identificar las demoras que afectaban a los trabajos. Desde entonces la técnica ha sido más desarrollada y refinada. Actualmente se le conoce mundialmente con diferentes nombres. El muestreo de trabajo tiene por objetivo establecer el porcentaje que con respecto al período total de tiempo se dedica a ciertas actividades.



MUESTREO DE TRABAJO.



Es una técnica en la cual se realiza un gran número de observaciones a un grupo demáquinas, procesos u Es operarios durante un periodo de tiempo. Cada observación registra lo que esta ocurriendo en ese instante, y el porcentaje de observaciones registrada para una actividad particular o demora es una medida del porcentaje de tiempo durante el cual esta actividad o demora ocurren. El porcentaje de tiempo dedicado a una actividad particular se establece a partir de un número de observaciones realizadas al azar. El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción.





El método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtención de datos por el procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son:



No requiere observación continua por parte de un analista durante un período de tiempo largo.

  

El tiempo de trabajo de oficina disminuye El total de horas-trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor El operario no esta expuesto a largos períodos de observaciones cronométricas



Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fácilmente por un solo analista.

 

Teoría de muestreo de trabajo. La probabilidad de x ocurrencias de un evento en n observaciones:



(p + q)^n = 1



p = probabilidad de una ocurrencia



q = 1-p = probabilidad de que no haya ocurrencia



n = número de observaciones



Planeación del estudio de trabajo.



Una vez que el analista haya explicado el método y obetnido la aprobación del supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que es escencial antes de iniciar las observaciones reales. El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades acerca de las que buscan información. Esta estimación puede abarcar una o mas actividades. Con frecuencia la estimación se puede realizar razonable, deberá muestrear el área o las áreas de interés durante un período corto y utilizar la información obtenida como base de sus estimaciones.





Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que sea de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora una estimación del número de observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones.



El siguiente paso será diseñar la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularán los datos y los diagramas de control que se utilizarán junto con el estudio.



Determinación de las observaciones necesarias.

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n = (^p ( 1 - ^p) / @p)^2



@p = Desviación estándar de un porcentaje



^p = proporción real de ocurrencias del elemento que se busca



n = número de obsevaciones al azar en las que se basa p



Determinación de la frecuencia de las observaciones



Esta frecuencia depende en su mayor grado de los números de observaciones requeridas y de los límites de tiempo aplicados al desarrollo de los datos.



El número de analistas disponible y la naturaleza del trabajo a estudiar influirán también en la frecuencia de las observaciones. Un método que se puede emplear consiste en tomar nueve números diariamente de una tabla estadística de números aleatorios, que varíen, asígnese a cada ndmero una cantidad de minutos equivalente a 10 veces al valor del número. Los ndmeros seleccionados pueden fijar entonces el tiempo desde el inicio del día de trabajo hasta el momento de efectuar las observaciones.



El software también permite el ingreso como entrada de condiciones especiales; Otro medio para ayudar a los analistas decidir cuando hacer observaciones diarias es un recordatorio aleatorio. Este instrumento de bolsillo avisa por medio de un sonido que es el momento de realizar la siguiente observación.



Diseño de la forma tabular para muestreo de trabajo.



El analista necesitará idear una forma de registro de observaciones para anotar de la mejor manera posible los datos que serán recopilados en la realización del estudio de muestreo de trabajo.



Empleo de los diagramas de control.





Las técnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las actividades de control estadístico de calidad que se pueden adaptar fácilmente para estudios de muestreo de trabajo. Como tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o proporciones, eldiagrama p se emplea con mucha frecuencia. El primer problema encontrado en la elaboración de un diagrama de control es la elección de los límites, se buscan un equilibrio entre el costo de localizar una causa asignable cuando no exista ninguna; el analista que efectúa un muestreo de trabajo considera a los puntos fuera de los límites de tres sigmas de p como fuera de control.



El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo muerto tiene que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajoes determinar áreas de actividad que podrían ser mejoradas. una vez descubiertas tales áreas se tratará de mejorar la situación. Los diagramas de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento progresivo de áreas de trabajo. Esta idea esespecialmente importante si los estudios de muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos estándares, pues tales estándares daben cambiarse siempre que las condiciones varíen a fin de que sean realistas.



Observación y registro de datos.



A medida que le analista considera el área de trabajo, no debe anticipar los registros que espera hacer. Debe caminar un punto o un cierta distancia del equipo, efectuar su observación y registrar los hechos. El analista debe aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y realizar las anotaciones después de haber abandonado la zona de trabajo. Esto reducirá al mínimo la sensación de ser obsevado que experimentaría un operario, el que continuaría trabajando así en la forma acostumbrada.

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Uso de una cámara para analisis de actividades al azar

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Aun si se observan los requisitos de muestreo de trabajo, los datos tenderán a tener cierto sesgo o predispocisión cuando la técnica se emplea para estudiar sólo a las personas; también, existe entonces una tendencia natural para que el observador registre justamente lo que ha sucedido o lo que estará sucediendo, más bien que lo que realmente está aconteciendo en el momento exacto de la observación



Muestreo de trabajo para el establecimiento de márgenes o tolerancias.



La técnica se usa también para establecer estándares de producción, determinar la utilización de máquinas, efectuar asignaciones de trabajo y mejorar métodos; las tolerancias por motivos personales y demaoras inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie de estudios de todo el día sobre varias operaciones y promediando luego sus resultados; el número de idas al gabinete sanitario y al bebedero o fuente de agua, el número de interrupciones etc, se podrían registrar, cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de confianza; los elementos que entran dentro de las demoras personales e inevitables se pueden mantener separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase o categoría.



Muestreo de trabajo para la determinación de la utilización de una máquina.



La utilización de una máquina o instalación se determina fácilmente por la técnica de muestreo de trabajo en la misma forma en que se empleó para establecer tolerancias.



Muestreo de trabajo en el establecimiento de estándares de mano de obra directa e indirecta.



Algunas empresas han hallado que el muestreo de trabajo es aplicable para establecer estándares de incentivos para operaciones con mano de obra directa e indirecta, la técnica es igual a la empleada para determinar tolerancias. Se realiza un gran número de observaciones al azar, y luego el porcentaje del número total de observaciones para las que la máquina u operación está en funcionamiento se aproximará al porcentaje del tiempo total en que verdaderamente esta en ese estado.



La expresión utilizada para establecer estándares para trabajo, se puede modificar para que sea aplicable en estudios de muestreo de trabajo que requieren observaciones al azar en vez de observaciones regulares cada minuto:



Tn = [(n)(T)(P)] / (Pa)(N)



Tn = Tiempo normal de elemento



Ta = Tiempo asignado de elemento

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P = Factor de calificación de actuación

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Pa= Producción total en el período estudiado



n = Observaciones totales de elemento



N= Observaciones totales



T = Tiempo total de operario representado por el estudio.

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Auto-observación

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Los administradores conscientes periódicamente toman muestras de su propio trabajo para evaluar la efectividad de su uso del tiempo; una vez que los administradores aprenden cuanto tiempo invierten en funciones que pueden ser atendidas rápidamente por subordinados y personal adminstrativo, pueden actuar positivamente.



Muestreo de trabajo computarizado.



Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un estándar de muestreo de trabajo. La mayor parte del trabajo relacionado con el resumen de los datos de muestreo es de gabinete u oficina, al mecanizar o automatizar el proceso de cálculos repetitivos, las computadoras pueden evaluar no solamente los resultados diarios sino también los acumulados.



El método de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al analista de estudio de tiempos obtener los datos de manera más rápida y fácil.



El muestreo de trabajo calificado por ejecución es especialmente útil para determinar la cantidad de tiempo que puede ser asignada por retrasos inevitables,

suspensiones de trabajo, etc. En resumen, deben tenerse presentes las siguientes consideraciones: 

Explicar y lograr la aceptación del método de muestreo de trabajo antes de utilizarlo.



Limitar los estudios individuales a grupos similares a máquinas u operaciones



Utilizar un tamaño de muestra lo más grande posible



Efectuar observaciones individuales en momentos al azar



Realizar las observaciones en un período razonablemente largo.



Fundamentación Estadística.



De acuerdo con las leyes de probabilidad sabemos que una muestra extraída aleatoriamente de una población tiende a poseer las mismas características de dicha población, siempre y cuando esa muestra sea lo suficientemente grande.



Si en un instante dado un evento puede estar presente o ausente, ocurrir o no, por estadísticas se sabe que la probabilidad de x ocurrencias del evento en “n” observaciones viene dada por:



n ( p + q) = 1



Donde: p= probabilidad de ocurrencia del evento.



q= probabilidad de ausencia del evento.



n = número de observaciones.



Si (p+q) n = 1 se expande de acuerdo al Teorema Binomial, el primer termino de la expresión nos dará la probabilidad de que x= 0; el segundo termino de la probabilidad de X=1 y así sucesivamente, la distinción de estas probabilidades es la distribución Binomial, cuya media en “n.p” y su varianza “n.p.q”



Por la teoría elemental de estadísticas se sabe que a medida que el tamaño de muestra crece, la Distribución Binomial se aproxima a lo normal. Dado que los estudios de muestreo de trabajo comprenden muestras bastante grandes, la Distribución Normal constituye una aproximación satisfactoria de la distribución Binomial.



En lugar de utilizar una Distribución Binomial, con una media igual a np y varianza npq, podemos considerar la distribución de una proporción cuya media sea “p” y su desviación estándar pq/n .



Intervalo de Confianza (I): Es el intervalo de la variable en el cual esta comprendido, en términos de probabilidad, un determinado porcentaje de los valores observados, por lo general se expresan en términos de la desviación estándar (); I/2= K.



Nivel de Confianza (C ). Representa la probabilidad de que los valores obtenidos en el muestreo no se desvíen más allá del Intervalo de Confianza.



Precisión (e). Representa el grado de desviación o tolerancia permitida con respecto al valor verdadero de la media (I/2=e p).



Pasos A Seguir Para Realizar Un Estudio De Muestreo De Trabajo:

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1.-Definir el problema.



Es importante especificar claramente los objetivos a realizar.



2.-Obtener La Aprobación Del Supervisor Del Departamento Donde Se Va A Realizar El Estudio.



Tanto los operarios a ser observados como el resto del personal del departamento deben comprender el fin seguido por el estudio para que se sientan involucrados en todo el proceso (y además evitar posibles conflictos laborales).



3.- Establecer El Nivel De Confianza Deseado Y La Precisión Que Deberán Tener Los Resultados Finales.



Estos dependerán de la importancia que tenga el estudio a realizar, sabiendo que mientras mayores sean, más grande era el tamaño de la muestra necesario y por lo tanto más elevados los costos en los que se incurre.



4.- Hacer Una Estimación Preliminar Del Porcentaje De Ocurrencia Del Evento Que se va a medir.



No es posible medir el número de observaciones necesarias si no se tiene alguna indicación respecto al porcentaje de tiempo que consume las actividades enumeradas. Este dato se obtendrá mediante un estudio piloto, a partir del cual se decidirá respecto a sobre a cual actividad, para la precisión deseada, se basara el número total de observaciones.



5.- Diseñar El Estudio



Los pasos necesarios para el diseño del estudio son:



a.- Determinar el número de observaciones a realizar. Dicho número se calcula tomando en cuenta el porcentaje inicialmente estimado de ocurrencia de la actividad medida (p); el Nivel de Confianza ( C) y la precisión (e) requeridos.



b.- Fijar el número de días disponibles para completar la fase de recolección de datos del estudio.



c.- Determinar la frecuencia de realización de las observaciones.

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d.- Determinar el número de observadores requeridos.



e.- Fijar la ruta a seguir por el observador. Este camino a seguir debe ser fijado de antemano.



f.- Hacer el programa de observaciones para cada día. Para ser estadísticamente aceptable, el Muestreo de Trabajo requiere que todos los momentos de observación tengan la misma probabilidad de ser elegidos.



g.- Diseñar la hoja de observaciones. Esta hoja debe ser fácil de llenar por el observador y de fácil interpretación posterior.



6.- Hacer las observaciones de acuerdo con el plan y el programa y resumir los datos



Los pasos comprendidos en este punto son:



a) Hacer las observaciones y anotar lo observado. Para ello se utiliza la hoja de observaciones previamente diseñada, el registro de las observaciones no debe anticiparse. Para realizarlas el analista debe situarse a una distancia conveniente.



b) Resumir los datos al final de cada día.



c) Construir el gráfico de control diario, los gráficos de control en el Muestreo de Trabajo permiten graficar los resultados diarios y acumulados en el estudio.



Ventajas de la aplicación de la técnica de Muestreo de trabajo con respecto a los métodos ordinarios de Estudio de Tiempos.



Muchas actividades, cuya medición por medio de los métodos ordinarios de estudio de tiempos resulta impractica o costosa, se pueden medir fácilmente por medio de Muestreo de Trabajo.

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Un solo observador puede estudiar varios operarios o máquinas simultáneamente.



Como las observaciones se distribuyen a lo largo de un periodo apreciable de tiempo, es menos probable que los resultados se vean afectados por las variaciones de tipo contingencial

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El estudio puede interrumpiese en cualquier momento sin que ello afecte los resultados.

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Como la observación es instantánea, es poco probable que el operario modifique su patrón de trabajo cuando sabe que esta siendo observado.

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No se requieren observadores con adiestramiento o formación especial.

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-

No se necesita ningún equipo para medir tiempos.

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Los resultados se obtienen con un grado de confiabilidad.

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Desventajas de la aplicación de la técnica de Muestreo de Trabajo con respecto a los métodos ordinarios de estudio de tiempos.

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Si al operario no se la ha explicado el objetivo del estudio, puede modificar su ritmo de trabajo a la vista del observador. Cuando esto sucede, los resultados del Muestreo de Trabajo son de escaso valor.

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En general el Muestreo de Trabajo no resulta económico cuando se va estudiar un solo trabajador o una sola máquina, ni tampoco para estudiar máquinas o operarios esparcidos en grandes zonas.

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Comparación entre el muestreo de trabajo y el cronometrado

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El Muestreo de Trabajo permite medir actividades de ciclo largo, en los cueles resultaría antieconómico usar cronometrado. Una técnica no reemplaza a la otra,

cada una tiene su campo de aplicación. Por ejemplo si la operación a medir es altamente repetitiva, de ciclo corto y realizada por un solo operario resulta más ventajoso usar cronometrado.



MUESTREO DE TRABAJO COMPUTARIZADO.



Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un estudio de muestreo de trabajo. Esto puede lograrse por el alto porcentaje de labor de oficina en relación con el tiempo real de observación. La mayor parte del trabajo relacionado con el resumen de los datos de muestreo es de gabinete u oficina; calcular porcentajes y grados de exactitud, transportar datos a diagramas de control, determinar él numero de observaciones requeridas y el total de observaciones necesarias, obtener él numero de recorridos al área que será estudiada por día y la hora del día para cada recorrido, etc.



Al mecanizar o automatizar el proceso de cálculos repetitivos, las computadoras pueden evaluar no solamente los resultados diarios sino también los acumulados, así como realizar el mantenimiento de los diagramas de control.

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Sistemas de Normas de Tiempos Predeterminados (NTPD)

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Es una técnica de medición del trabajo en la que se utilizan tiempos determinados para los movimientos humanos básicos (clasificados según su naturaleza y las condiciones en las que se realizan) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada según una norma de ejecución. Los sistemas NTPD estan formados por cinco componentes básicos que son: a) Girar el brazo. b) Agarrar o Asir. c) Colocar. d) Soltar. e) Movimientos del Cuerpo. Existen en la actualidad muchos sistemas NTPD de distintas clases entre estos destacan el MTM (Medición de Tiempos - Métodos); el MTM-2, el MTM-3, etc.

1.4. CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD. Durante la década del ’50 del siglo pasado la dirección de las empresas concentraban sus esfuerzos y estrategias en el área de manufactura, y en la década posterior dadas las condiciones imperantes en el mercado tomó impulso el enfoque centrado en el marketing. En el transcurso de los años setenta y primeros años de los ochenta la gestión financiera ocupó un puesto relevante dada la importancia que tomaron las operaciones de fusiones, adquisiciones, y diversificaciones de riesgos por parte de las corporaciones. Con la invasión de productos japoneses, y dada la continua pérdida de participación en el mercado por parte de las empresas cobro una importancia crítica y fundamental la preocupación creciente por la calidad y la gestión participativa. Dada la brecha existente entre las compañías japonesas y las estadounidenses, estás últimas trataron de dar alcance o bien mantener la ventaja competitiva en el caso que correspondiera, mediante la puesta en práctica de la reingeniería de procesos, la cual implicaba un salto de carácter cuantitativo y cualitativo en la gestión de los procesos productivos de la empresa. A partir de los últimos años de la década del noventa y en la primera década del presente siglo la concentración estratégica se concentra a un mismo tiempo en la calidad, la tecnología y la productividad total. La necesidad de lograr un equilibrio y armonía tanto en el plano de las estrategias como en el marco de la gestión de los negocios dio lugar a la necesidad de desarrollar la gestión total de la productividad (conocido también como administración de la productividad total). La gestión total de la productividad puede definirse como el proceso de administración que sigue las cuatro fases del "ciclo de la productividad", a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costes totales unitarios de productos y servicios dentro del más alto nivel posible de calidad. El ciclo de la productividad está conformado por las actividades de medición, evaluación, planeación y mejoría de la productividad. La medición de la productividad es la primera fase crítica dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluación es una comparación de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como así también frente a los valores registrados en el pasado por laempresa y los verificados por empresas competidoras. La planeación de la productividad trata con los niveles de determinación de la productividad. Esta planeación persigue la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compañía. Cómo última actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en práctica de los planes trazados.

La clave para poner en práctica la Gestión Total de la Productividad radica en actuar y medir de manera simultanea el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada unos de los componentes que participan en el proceso productivo.

  

El desarrollo de ésta nueva metodología de gestión obedece al impulso y creatividad del Dr. David Sumanth, quién articuló y combinó una serie de sistemas y metodologías de trabajo tales como el TQM, el TPM, el "Just in Time", la reingeniería, los círculos de calidad, el benchmarking y el Desarrollo Organizacional, para dar lugar a éste nuevo sistema de gestión y análisis. Si bien el Dr. Sumanth le dio a sumétodo el nombre de "Administración para la Productividad Total" consideramos menester que al igual que en materia de Calidad la Gestión de la Productividad debe ser problema y objetivo de todos los sectores e individuos de la organización, por tal motivo el concepto de "Gestión Total" es en principio más claro y apropiado. Las lecciones que no deberán olvidarse en torno a ésta nueva filosofía son: La calidad no es un lujo sino una absoluta necesidad, siendo esta una condición necesaria pero no suficiente. Si los productos y/o servicios no incorporan una calidad total, el futuro de una empresa es sin lugar a dudas incierto. En los mercados expuestos a una competencia global, las empresas que no estén dispuestas a un compromiso continuo con una alta calidad, tendrán que "tirar la toalla".

IMPLEMENTACION. Puesta en práctica de los planes trazados. La fase de arranque de un sistema que tenga como objetivo mejorar los niveles de productividad de la organización, inicia con la implementación de un sistema o método que permita establecer de manera coherente las líneas de acción que deberán contemplarse en su estructura interna En esta fase se identifican los problemas que se presentan en la empresa (diagnóstico), así como las áreas de oportunidad a fin de elaborar propuestas que conlleven a mejoras en los diferentes procesos o actividades que se requieran.

MEDICION. La medición de la productividad es la primera fase crítica dentro del proceso de la productividad, por lo que es de suma importancia medir lo que pretendemos mejorar, lo cual puede realizarse a través de indicadores. La medición es un concepto cuantitativo que se diferencia de la evaluación por su carácter reductor y limitativo, la cual se enfoca a valorar únicamente las variables susceptibles de cuantificación. Para determinar el grado en que los resultados alcanzaron las metas y objetivos planteados, es necesario hacer uso de la medición. El análisis de la productividad en la empresa por medio de indicadores es muy importante, porque además de señalar dónde hay posibilidades de mejora, señala los resultados que rinden los esfuerzos de mejoramiento; asimismo permiten establecer metas realistas de productividad. En todas las organizaciones existen objetivos generales (estratégicos) y específicos (operativos), los cuales deben medirse para conocer si se lograron las metas o, en su caso, conocer los problemas que se presentan y qué medidas deben tomarse para su cumplimiento respecto a lo programado.

EVALUACION. Es una comparación de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como a los valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras. Una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados Toda acción emprendida en una empresa o institución se debe evaluar y dar seguimiento, con el propósito de conocer con oportunidad, no sólo las desviaciones que pudieran ocurrir durante el proceso de implantación y hacer los ajustes necesarios, sino también para verificar las resultados de la estrategia y concretamente los efectos producidos en los niveles de productividad. La elevación de la productividad exige llevar a cabo dentro de la empresa, planes sistemáticos y permanentes que aseguren resultados a corto y mediano plazo, que incluyan mecanismos de control para dar seguimiento a las acciones emprendidas, a fin de evaluar su efectividad con respecto a los resultados obtenidos. De hecho, ninguna acción de mejoramiento tiene sentido si después de haberse ejecutado no se evalúan sus resultados. Por tal motivo, es necesario instituir mecanismos de evaluación y seguimiento dentro de la empresa, que tengan como objetivo principal determinar la efectividad de las acciones de mejoramiento de la productividad y su contribución al logro de los objetivos organizacionales, así como obtener información útil que permita mejorar el diseño, la habilitación y la operación de las mismas. Los resultados de la medición de los indicadores deben ser valorados con respecto a los objetivos (metas), con el fin de establecer si se va por el camino correcto o no. Asimismo, la actividad de evaluación es una comparación de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como a los logros registrados en los años anteriores por la organización.

ACCIONES PREVENTIVAS Y DE MEJORAMIENTO Acciones que se anticipan a la causa y pretende eliminarla antes de su existencia. Para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas. En esta etapa se identifican las causas de una desviación y se proponen medidas correctivas, sólo es posible si se efectúa un proceso de seguimiento de una acción planeada de productividad. Con estas acciones se persigue la mejora en el desempeño de los diversos indicadores tanto en el corto como en el lejano plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la empresa. La evaluación y el seguimiento van indisolublemente ligadas durante la ejecución de una acción de mejora. Dar seguimiento implica revisar y analizar que cada una de las acciones planeadas se lleve a cabo conforme a lo establecido. Finalmente, cabe subrayar que el proceso de evaluación y seguimiento no termina con la ejecución de la última de las actividades incluidas en el plan de mejora. Después de concluida una acción de mejora es pertinente llevar a cabo un proceso de seguimiento que establezca la medida en que las empresas han adoptado y se han beneficiado con los resultados de la acción. Un mecanismo que resulta útil para concretar el seguimiento y poderlo evaluar, consiste en que el grupo y el asesor tomen acuerdos y decisiones que los comprometan a desarrollar una serie de acciones posteriores a los programas de mejora. Los acuerdos deben quedar expresados por escrito para que se pueda exigir su cumplimiento y exista una forma de evaluar.

recomendable

Para ello, es preciso definir el asunto, es decir el compromiso de acción que se toma. Cuándo el acuerdo implica desarrollar varias acciones es anotarlas por separado.

Señalar el responsable o responsables encargados de realizar las acciones y de evaluarlas, buscando mecanismos que eviten diluir la responsabilidad.

1.5. Técnicas básicas para el mejoramiento de la productividad. Las técnicas utilizadas en la realización de programas de mejoramiento de la productividad consisten principalmente en la recopilación de la información y el aumento de la eficacia del trabajo. Los métodos utilizados se clasifican en dos grupos: El método técnico: técnicas de ingeniería y análisis económico. El método humano: métodos relacionados con el comportamiento. Técnicas de ingeniería industrial y el análisis económico. Estudio del trabajo: Es una combinación de dos grupos de técnicas el estudio de los métodos y la medición del trabajo- que se utilizan para examinar el trabajo humano e indicar los factores que influyen en la eficiencia. Normalmente se emplea con la intención de aumentar la producción de una cantidad dada de recursos con una pequeña o no ampliada inversión de capital. Simplificación del trabajo: Se basan en el supuesto de que quienes realmente ejecutan una tarea son con frecuencia los que están en mejor situación de mejorarla. A menudo es preferible capacitar a los trabajadores para que piensen creativamente acerca de sus tareas y darles incentivos para que introduzcan mejoras. La simplificación del trabajo consiste en tres elementos: los principios, la modalidad y el plan de acción. Análisis de pareto: A este análisis se le llama Pareto por un economista italiano que señaló el principio, a menudo llamado la regla del 80/20, de que el 80 % de los resultados provenían del 20% del esfuerzo. El principio se utiliza en muchos sectores de la producción y la administración: la comercialización, el control de la calidad, el análisis de las existencias, las compras, el análisis de las ventas, los procesos de producción del desperdicio, etc. Método justo a tiempo (jit): Es la producción (o entrega) de los elementos necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario. El principal objetivo de del método JIT es reducir los costos en el proceso de producción, mejorando de ese modo la productividad total de la organización. Suprime el margen de seguridad de las grandes existencias y pone así al descubierto problemas de funcionamiento. Análisis costos-beneficios: Es una técnica eficaz para el mejoramiento de la producción para determinar el ratio de los beneficios de un proyecto determinado en relación con sus costos, teniendo en cuenta los beneficios y los costos que no pueden medirse directamente en unidades monetarias. Puede emplearse también para hallar un medio menos costoso de alcanzar un objetivo o una forma de obtener el mayor valor posible a partir de un gasto dado. La presupuestación de base cero (pbc): Es un procedimiento de actuación, planificación y presupuestación que impone a todos los gerentes la obligación de justificar todas sus peticiones presupuestarias en detalle a partir de base cero.

Técnicas relacionadas con el comportamiento Desarrollo de la organización (do): Es un proceso planificado, dirigido y sistemático. Su objeto es modificar los sistemas, la cultura y el comportamiento de una organización para mejorar su eficacia. Se ocupa de los aspectos organizativos de las ciencias del comportamiento y está vinculado con el perfeccionamiento de los recursos humanos y la renovación organizativa.

Reuniones para estimular la expresión de ideas innovadoras: Se trata de un proceso organizado de generación de ideas que evita cualquier evaluación prematura, dado que ésta frecuentemente obstaculiza la producción de buenas ideas. Se trata de un debate sin inhibiciones en una atmósfera abierta, en el que se fomentan nuevas ideas (soluciones del problema) y se promueve la intuición y el discernimiento. Existen innumerables técnicas derivadas de la ingeniería y de las relaciones humanas, proponemos un listado y una bibliografía si se deseara consultar alguna de las técnicas.

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en la tecnología. Diseño asistido por computadora (CAD) Manufactura asistida por computadora ·

Robótica

·

Tecnología láser

·

Tecnología de energía

·

Tecnología de grupos

·

Gráficas por computadora

·

Administración del mantenimiento

·

Reconstrucción de maquinaria

·

Tecnología para la conservación de la energía

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en los materiales ·

Control de inventarios

·

Planeación de requerimiento de materiales (MRP)

·

Administración de materiales

·

Control de calidad

·

Materiales reusables y reciclables

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en la mano de obra ·

Incentivos financieros

·

Prestaciones

·

Promoción de empleados

·

Rotación del trabajo

·

Participación del trabajador

·

Administración por objetivos

·

Curvas de aprendizaje

·

Comunicación

·

Mejoramiento de las condiciones de trabajo

·

Capacitación

·

Semana de trabajo comprimida

·

Educación

·

Percepción de funciones

·

Calidad de supervisión

·

Reconocimiento

·

Penalización

·

Círculos de calidad

·

Equipos de productividad y calidad

·

Cero defectuosos

·

Administración del tiempo

·

Tiempo flexible

·

Armonización

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en el producto ·

Análisis del valor /ingeniería del valor

·

Diversificación del producto

·

Simplificación del producto

·

Estandarización del producto

·

Investigación y desarrollo

·

Mejoramiento de la confiabilidad

·

Emulación (imitación)

·

Publicidad y promoción Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas las tareas

·

Ingeniería de métodos /simplificación del trabajo

·

Medición del trabajo

·

Diseño del trabajo

·

Evaluación del trabajo

·

Diseño de seguridad en el trabajo

·

Ingeniería de factores humanos (ergonomía)·

Programación de la producción

2.1. CONCEPTUALIZACION DEL PROCEDIMENTO SISTEMATICO Enfoque del estudio de métodos El estudio de métodos lo podemos definir como el registro y el examen sistemático de las formas de realizar actividades, con el propósito de obtener mejoras. Técnicas para analizar y diseñar métodos de trabajo. Durante el cumplimiento del procedimiento de la Ingeniería de Métodos, se deben aplicar técnicas para analizar y diseñar los métodos de trabajo, entre las cuales se pueden citar en un inicio el enfoque básico del estudio de métodos consiste en ocho etapas o pasos. 1.- SELECCIONAR 2.-REGISTRAR el trabajo a estudiar definiendo sus limites en una directa observación y de los hechos relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar de fuentes apropiadas los datos adicionales que sean necesarios. 3.- EXAMINAR en forma critica, el modo en que se realiza el trabajo, el propósito, el lugar, la secuencia en que se lleva a cabo y los métodos a utilizar. 4.- ESTABLECER buscar el método mas practico, eficaz y económico métodos mediante las personas concernidas. 5.- EVALUAR diferentes opciones para realizar un nuevo método comparando la relación costo-eficacia entre el nuevo método actual. 6.- DEFINIR el método nuevo en forma clara a personas que puedan concernir (Dirección, capataces y trabajadores). 7.- IMPLANTAR el nuevo método con una practica normal formando todas las personas que han de utilizarlo. 8.- CONTROLAR la aplicación del método nuevo para evitar el uso del método anterior Las 8 etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lógico donde el especialista del estudio de métodos deben seguir normalmente, no obstante en la practica las cosas no ocurren así, podemos nombrar como ejemplo al medir los resultados obtenidos con nuevo método puede advertirse que sus ventajas no son tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso seria bueno recomenzar y buscar otra solución. Del mismo modo podríamos advertir que en el mismo método se plantean nuevos problemas en otros casos. Selección del trabajo para estudio. Cabe afirmar que toda actividad efectuado en entorno del trabajo puede ser objeto de un a investigación para mejorar la manera en que se realiza. Con este argumento se colocaría sobre las espaldas del especialista en el estudio del trabajo una carga limitada, que podría no resultar muy productiva. Sin embargo concentrando la atención en varias de las operaciones esenciales, un especialista de estudio de trabajo puede conseguir grandes resultados en un periodo relativamente corto.

Existen tres factores que se deben tener presentes al elegir una tarea . 1.- considerar la parte económica o la eficiencia en función de costos: obviamente constituye una pérdida de tiempo comenzar una larga investigación sin una importancia económica de un trabajo. Es conveniente siempre hacerse preguntas como las siguientes: ¿Compensara un estudio de los métodos con respecto a este cometido?, ¿compensara continuar este estudio? Otras opciones evidentes del estudio podemos mencionar las siguientes: A.- Las operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u operaciones con máximos índices de desechos. B.- Estrangulamientos que están entorpeciendo las actividades de producción u operaciones largas que requieren mucho tiempo. C.- Actividades que entrañan un trabajo repetitivo con un gran empleo de mano de obra o actividades que pueden durar mucho tiempo. D.- Los movimientos de materiales que recorren las largas distancias entre los lugares de trabajo o que entrañan la utilización de una proporción relativamente grande de mano de obre o requieren un manipulación repetida del material. 2.- Considerar la parte de las técnicas.: una del as consideraciones mas importante es adquirir una tecnología mas avanzada, que puede ser en e equipo o en procedimiento. Con este estudio es posible que la dirección computadorizar su trabajo de oficina o su sistema de inventarios, o introducir la automatización de las actividades de producción. Al adoptar estas medidas, el estudio de los métodos puede señalar las necedades más importantes de la empresa a este respecto. Dando por ejemplo, si el trabajador burocrático deja mucho que desear y existen procedimientos o información en gran parte la eficiencia de la oficina. Una expresión muy utilizada por los especialistas en sistema de información en este caso es "la de material inútil produce una salida de material inútil" lo único que puede cambiar en este caso como resultado de la sistematización es que la misma información innecesaria se producirá al ritmo superior, y por otro lado la sistematización va precedida del estudio de los métodos. 3.- Consideración de la parte humana: Algunas actividades causan insatisfacción de los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotonía o necesidad de estudio de los métodos. Ejemplo una actividad que puede ser percibida como eficaz por la dirección puede crear, por otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores. Si los especialistas en el del trabajo analizan esas actividades como parte de unprograma global de estudio del trabajo, las ventajas que esta aporta resultaran mas patentes para los trabajadores. Limitación del alcance del trabajo en estudio. La primera decisión que debe tomar un especialista en el estudio del trabajo es definir exactamente el tipo de trabajo que se va a estudiar, fijando sus límites y señalando que abarcará exactamente. Para dar un ejemplo, en la anterior sección anterior utilizamos el análisis de Pareto para elegir los productos o procesos más rentables o más costosos o que originan más desechos. La siguiente cuestión lógica que se ha decidir es la del alcance de nuestra investigación con respecto a cada producto o proceso. ¿Queremos examinar toda la secuencia de la operación que desemboca en ese producto o sólo alunas partes de ella y en este caso cuáles? ¿Será más oportuno. Por ejemplo, concentrarse únicamente en el movimiento de los materiales? Para poder adoptar con mayor facilidad esas dicciones se debe entender cabalmente el problema que se plantea o la situación actual antes de examinar soluciones o las mejoras. El conocimiento de la situación sea a través de la experiencia o mediante conversaciones con las diversas personas participantes

proporcionará al especialista en el estudio del trabajo un indicio de los limites de su investigación, por lo menos en la etapa inicial. Al adoptarse la decisión habrá que atenerse a ella. El especialista puede sentir la tentación, aunque esas indicaciones deben anotarse y abordarse por separado. En pocas palabras el especialista en el estudio del trabajo no debe dedicarse primero al pequeño cometido de un operario que puede requerir un estudio detallado de los movimientos del trabajador y producir un ahorro de unos pocos según dos por operación, a menos que el trabajo sea repetitivo. Registrar, Examinar E Idear 1.- registrar los hechos. Al elegir un trabajo el cual se va estudiar en la siguiente etapa del procedimiento básico que es registrar todos lo hechos relativos a los métodos existentes. El éxito de del procedimiento integro depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, ya que sirven como base para hacer un examen critico, y para idear el método perfeccionado. Por consiguiente, es importante y esencial que las anotaciones sean claras y concisas. Este registro constituye una base para poder efectuar el análisis y el examen subsiguientes; no es un en si mismo. Puede hacerse en dos etapas: 1.- Realizar un croquis o un grafico rudimentarios, para poder determinar si los datos reunidos son útiles; después de un diagrama o un grafico más elaborados y precisos que podrían servir para un informe o urna presentación. La forma mas fácil de mostrar consisten en anotarlos por escrito, pero, desgraciadamente este método no se presta para registrar técnicas complicadas que son muy frecuentes en la industria moderna. Así es, especialmente, cuando tiene que constar cada detalle ínfimo de un proceso u operación. Para describir exactamente todo lo que se hace, incluso en un trabajo sencillo que se cumpla en unos minutos, seguramente se necesitaran varias páginas de escritura menuda, que requieran atentos estudios antes de que el lector pueda tener total seguridad de que asimilo todos los detalles. Para evitar dicha dificultad se idearon otras técnicas o "instrumentos" de anotación, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisión y al mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fábricas o países muy distintos. Las técnicas más corrientes son los gráficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo propósito. Los gráficos utilizados se dividen en dos categorías. Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en el orden que ocurren, pero sin producirlo a escala. Los que se registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la acción mutua de sucesos relacionados entre sí. Gráficos y diagramas de uso más corrientes en el estudio de métodos. A. GRÁFICOS Que indican la SUCESIÓN de los hechos Cursograma sinóptico del proceso Cursograma analítico del operario Cursograma analítico del material Cursograma analítico del equipo o maquinaria

Diagrama bimanual Cursograma administrativo

B. GRÁFICOS

Con ESCALA DE TIEMPO Diagrama de actividades múltiples Simograma

C. DIAGRAMA

Que indican MOVIMIENTO Diagrama de recorrido o de circuito Diagrama de hilos Ciclograma Cronociclograma Grafico de trayectoria

 

Los nombres de que figuran en este cuadro son diagramas de uso corriente. Los son utilizados para indicar el movimiento y/o las interrelaciones de movimientos con más claridad que los gráficos. En la mayoría de los casos no llevan tantas indicaciones como éstos, y sirven mas bien para completarlos que para remplazarlos. Símbolos Empleados En Los Cursogramas Para hacer constar que en un cursograma todo lo porque se refiere a un trabajo u operación resulta mas fácil emplear una serie de cinco símbolos uniformes que seguramente se den en cualquier fabrica u oficina. Constituyen una clave muy cómoda, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se esta analizando. Existen dos principales actividades de un proceso que son la operación y la inspección, que son representados con los siguientes símbolos: OPERACIÓN

Indica las fases principales del proceso, método o procedimiento , por lo común La pieza, materia o producto del caso se modifica o cambia durante la operación.

También se podrá ver que el símbolo de la operación cuando se consigna un procedimiento, como por ejemplo, el tramite corriente de la oficina. Dice que hay una "OPERACIÓN" cuando se da o se recibe información o cuando se hacen planes o cálculos.



  

Existe almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto se cuida de lo que se traslada sin autorización. Existe diferencias entre "almacenamiento y permanente" o "deposito provisional o espera" es cuando generalmente, se necesita un pedido de entrega, un vale u otra prueba de automatización para sacar los objetos dejados en el almacenamiento permanente, pero no para los depositados en forma provisional. Actividades combinadas. Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo se combinan los símbolos de esas actividades. El cursograma sinóptico del proceso. Siempre es útil ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de emprender su estudio detallado, para eso, precisamente, sirve el cursograma sinóptico. Se anotan solo las operaciones principales, así como las inspecciones efectuadas para comprobar el resultado, sin tener en cuenta quien las ejecuta ni donde se llevan a cabo. Para preparar ese cursograma solo se necesita los dos símbolos correspondieres a "Operación" y a "Inspección" y cuando se conoce el tiempo que se fija. El cursograma analítico. Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la persona que trabaja. Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o trata el material. Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo. El Cursograma analítico se establece de forma análoga al sinóptico, pero utilizando, además de los símbolos de "Operación" e "Inspección" Sea cual fuera la base del cursograma que se establezca, siempre se van a utilizar los mismos símbolos y se aplican los procedimientos similares. (Preferiblemente acostumbrarse a emplear en la voz activa cuando la base del cursograma es el operario y en la voz cuando la base es el material.

El cursograma analítico es mas detallado no abarca, por lo general tantas operaciones por hoja como suele hacerlo el sinóptico. Antes de examinar todas las aplicaciones posibles del cursograma analítico como medio de mirar con ojos críticos el trabajo y luego e idear luego métodos mas adecuados, vale destacar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar en la preparación del diagrama. Con la representación grafica los hechos se obtienen una visión general de lo que sucede y se entiende fácilmente tantos los hechos en sí como su relación mutua. En los gráficos se ilustra con claridad la forma en que se efectúa un trabajo. Los detalles que figuran en le diagrama deben recogerse por observación directa. Una vez inscritos, puede uno desocuparse de recordarlos, pero ahí quedan para consultarlo, o utilizarlos como ejemplo al dar explicaciones a terceros. Los cursogramas basados en observaciones directas deberán pasarse en limpio con mucho cuidado y exactitud, porque las copias se utilizaran para explicar los proyectos de normalización del trabajo o de mejora de los métodos. Examinar con espíritu crítico: La técnica del interrogatorio Es el método es el medio de efectuar el examen critico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas. Existen cinco clases de actividades registradas en el diagrama que podemos clasificar en dos categorías: Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia pieza objeto del estudio, esto quiere decir que se trabaja, traslada o examina. Aquellas en que no se la toca y está, o bien almacenada o bien detenida en una espera. La primera puede subdividirse en tres grupos. Actividades de "Preparación" para que la pieza pueda o materia pueda estar lista y en `posición para ser trabajada. Operaciones "Activas" que modifican la forma, composición química o condición física del producto. Actividades de "salida" como sacar el trabajo de la maquina o del taller que es "salida para una operación puede ser "preparación" para la siguiente. Como se puede observar las actividades de "preparación" y salida pueden corresponder los símbolos de" transporte" e "inspección," pero las operaciones "activas" pueden representarse solamente con el símbolo de "operación". Es obvio que el ideal consiste en lograr la mayor proporción posibles de las operaciones "activas", puesto que son las únicas que hacen evolucionar el producto de su estado de materia al del artículo acabado. Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las operaciones "claves". Las preguntas preliminares se hacen en un orden bien determinado, para averiguar: el PROPÓSITO con que el LUGAR donde la SUCESIÓN en que Se emprenden las la PERSONA por la que actividades los MEDIOS por los que

Con objeto de ELIMINAR dichas actividades COMBINAR ORDENAR DE NUEVO SIMPLIFICAR En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemáticamente y con respeto a cada actividad registrada, el propósito, lugar. Sucesión, persona y medios de ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta. Las preguntas preliminares serán, pues: PROPÓSITO: ¿Que se hacen en realidad? ELIMINAR ¿Por que hay que hacerlo? Partes innecesarias de Trabajo. LUGAR: ¿Dónde se hace? ¿Por qué COMBINARSe hace allí? Siempre que sea posible u PERSONA:¿Quien lo hace? ¿Por qué Lo hace esa persona? SUCESIÓN: ¿Cuando se hace? ¿Por qué ORDENARSe hace en ese momento De nuevo la sucesión de las Operaciones para mejores Obtener resultados. MEDIOS: ¿Como se hace? ¿Por qué SIMPLIFICAR Se hace en ese modo? La operación. Las preguntas de fondo: Son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas preliminares para poder determinar sí, a fin de mejorar método el empleado, seria factible y preferible remplazar por el otro lugar, la sucesión, la persona y /o los medios. En esta segunda fase del interrogatorio (después de haber preguntado ya a propósito cada actividad registrada, que se hace, y porqué se hace), el investigador pasa a averiguar qué más podría hacerse, y por lo tanto que se debería hacer. Esta forma profundiza las repuestas que se habían obtenido sobre el lugar, la secesión, la persona y los medios. Concepción del método perfeccionado. Según el viejo dicho hacer la pegunta correcta equivale a tener la mitad de la respuesta correcta. Esto es cierto en el estudio de los métodos, a saber, el siguiente: ¿Qué hacer? ¿Dónde debe hacerse? ¿Cuándo se debe hacer? ¿Quién lo debe hacer? ¿Cómo se debe hacer? Se tiene una idea bastante atinada de las diferencias de la operación que esta presente y las posibilidades que surja un nuevo método perfeccionado. Se han presentado algunos casos, sin embargo, la solución no es muy evidente y es posible que haga falta hacer en otro lugar. Por eso no es prudente adoptar principalmente soluciones antes de investigar esas otras esferas conexas. Ejemplo una simplificación del producto o la o la utilización mas adecuada de las materias primas se puede ahorrar considerablemente tiempo en las operaciones. Por tal motivo los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el conjunto de técnicas disponibles para crear un nuevo método perfeccionado. Con la practica y con el tiempo en le empleo de la técnica del cuestionario el especialista en el estudio del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca constante del a eficiencia.

2.3 TECNICAS DE REGISTRO DE LA INFORMACION En cualquier sistema organizacional se habla, de trabajo, por lo que las empresas realizan estudios que tratan de optimizar sus recursos para obtener un bien y/o servicio. Por ello el trabajo representa la dinámica de la empresa, ya que ésta presenta un factor primordial para aumentar su productividad. Por ello comenzaremos definiendo lo que es el trabajo. Durante cualquier proceso en donde intervenga el hombre, se trata de ser los más eficientes, es por ellos que el Estudio del Trabajo nos presenta varias técnicas para aumentar la productividad. Se entiende por ESTUDIO DEL TRABAJO, genéricamente, ciertas técnicas, y en particular el estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras. El estudio de trabajo se divide en dos ramas que son las siguientes: ESTUDIO DE TIEMPOS: Se define como un análisis científico y minucioso de los métodos y aparatos utilizados para realizar un trabajo, el desarrollo de los detalles prácticos de la mejor manera de hacerlo y la determinación del tiempo necesario. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: Consiste en dividir el trabajo en los elementos más fundamentales posibles estudiar éstos independientemente y en sus relaciones mutuas, y una vez conocidos los tiempos que absorben ellos, crear métodos que disminuyan al mínimo el desperdicio de mano de obra. Por otro lado tenemos que la O.I.T, aplica dos técnicas para llevar a cabo el Estudio del Trabajo como se observa en la siguiente figura, éstas son: El estudio de métodos que es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillo y eficaces y de reducir los costos. La medición del trabajo es la aplicación de las técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida. Como se puede observar en la figura 1. Podemos aumentar la productividad a través del Estudio del Trabajo. Para realizar este estudio es necesario aplicar las ocho etapas que contiene el procedimiento básico para el estudio del trabajo, las cuales son: ETAPA DESARROLLO SELECCIONAR El trabajo o proceso a estudiar REGISTRAR

O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso utilizado las técnicas mas apropiadas y disponiendo los datos en la forma mas cómoda para analizarlos

EXAMINAR

Los hecho registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo, el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta; y los medios empleados

ESTABLECER El métodos más económico tomando en cuenta las circunstancias y utilizando las diferente técnicas de gestión, así como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y

otros especialistas discutirse

cuyos

enfoques

deben

analizarse

y

EVALUAR

Los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo

DEFINIR

El nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones.

IMPLANTAR

El nuevo método, formando a las personas interesadas, como práctica general con el tiempo fijado

CONTROLAR

La aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y comparándolo con los objetivos

Estas etapas se aplican tanto al estudio de tiempos como al estudio de movimientos, dándole el perfil que requiere su análisis. Cabe hacer mención que las etapas 1, 2 y 3 son INEVITABLES. Tenemos que en cualquier industria se presenta o presentará el problema de determinar un método más factible y preferible para realizar el trabajo y esto se debe a la propia necesidad de perfeccionamiento de los métodos de trabajo, influidos por la nueva tecnología, la demanda, los procesos económicos, debe emplearse algún procedimiento para diseñar el trabajo y determinar la cantidad de tiempo necesario para realizarlo. Este método lo presenta el Estudio del Trabajo para aumentar la efectividad y eficiencia en los procesos de la empresa, generando una mayor utilidad y rentabilidad del negocio. Cabe realizar que las técnicas que se utilizan en el Estudio de Trabajo no son ajenas a los procesos administrativos, ya que tienden a visualizar y corregir sus ciclos, para disminuir el tiempo en procesar alguna información.

1. Sucesión de movimientos DIAGRAMA DE RECORRIDO (DIAGRAMA DE CIRCULACIÓN) El diagrama de recorrido complementa la información consignada en el diagrama analítico; este consiste en un plano (que puede ser o no a escala), de la planta o sección donde se desarrolla el proceso objeto del estudio. En este diagrama se registran todos los diferentes movimientos del material, indicando con su respectivo símbolo y numeración cada una de las diferentes actividades, y el lugar donde estas se ejecutan. El diagrama de recorrido permite visualizar los transportes, los avances y el retroceso de las unidades, los "cuellos de botella", los sitios de mayor concentración, etc; a fin de analizar el trabajo para ver que se puede optimizar (eliminar, combinar, reordenar, simplificar). DIAGRAMA BIMANUAL

El diagrama bimanual es probablemente la mejor herramienta de registro escrita que tiene elestudio del operario. El diagrama bimanual es un cursograma en que se consigna la actividad de las manos (o extremidades) del operario indicando la relación entre ellas. Este diagrama registra la sucesión de hechos mostrando las manos y en ocasiones los pies del operario ya sean en acción o en reposo. Tal como se expresa en el estudio de movimientos el diagrama bimanual es empleado para registrar las operaciones repetitivas de ciclos relativamente cortos. Podría decirse que el diagrama bimanual aumenta el grado de detalle que aborda un cursograma analítico, pues lo que en un cursograma analítico es una operación, en el diagrama bimanual puede descomponerse en varios movimientos elementales. Los símbolos utilizados en el diagrama bimanual son los siguientes:

Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar soltar, etc., una herramienta, pieza o material.

Se emplea para representar el movimiento de la mano (o extremidad) hasta el trabajo, herramienta o material; o desde uno de ellos.

Se emplea para indicar el tiempo en que la mano o extremidad no trabaja. (Aunque quizá trabajen las otras extremidades).

Se emplea para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la extremidad cuya actividad se está consignando.

Al elaborar diagramas observaciones:    

bimanuales

es

conveniente

tener

presente

estas

Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. Registrar una sola mano cada vez. Registrar unos pocos símbolos cada vez. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones.

Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse claramente. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.

 



Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo tiempo. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos corresponde a la realidad. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.

3.1 TECNICA DEL INTERROGATORIO Yo mantengo seis honestos servidores, (Me han dicho cuanto sé); Sus nombres son Qué, Por qué, Cuánto, Cómo, Dónde y Quién.” Cuando Rudyard Kipling apuntaría esta rima en su obra Just So Stories, “The Elephant's Child”,poco se imaginaría cuanto eco harían sus palabras a través del tiempo, pues son el fundamento sobre el cual se basa la técnica del interrogatorio, herramienta poderosa del Examen con espíritu crítico y los sistemas lógicos de logros. Una vez se ha registrado toda la información respecto al método actual, haciendo uso de las herramientas de registro que se consideren pertinentes, la siguiente etapa consiste en el análisis o examen de dicha información, con el objetivo de hallar una mejor manera de realizar el trabajo. La técnica del interrogatorio es el medio para efectuar el examen crítico, mediante el sometimiento sucesivo de cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas. Antes de aplicar la técnica del interrogatorio es importante conocer las clases de actividades registradas en cada uno de los diagramas, y cuál es el ideal para con ellas. Primero partimos del hecho que existen cinco clases de actividades para registrar el proceso, y estas cinco actividades (Operación, Inspección, Transporte, Almacenamiento y Demora) pueden dividirse en dos importantes categorías:  

Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia o pieza objeto del estudio, es decir, se le trabaja traslada o examina. Aquellas en que no se le toca y está, o bien almacenada o bien detenida en una espera.

La primera categoría puede dividirse en tres subgrupos:   

Actividades de alistamiento: Para que la pieza o materia quede lista en posición para ser trabajada. Operaciones activas: Que modifican la forma, composición química o condición física del producto. Actividades de salida: Como sacar el trabajo de la máquina o el taller, sin embargo una actividad de salida puede al mismo tiempo ser una actividad de alistamiento para un proceso u operación siguiente.

Es lógico que el objetivo sea lograr la mayor proporción posible de actividades generadoras de valor agregado, que en este caso se encuentran representadas por las operaciones activas. Esta proporción mayoritaria de actividades de valor agregado se puede lograr por muchos medios, y para ello es necesario utilizar la técnica del interrogatorio. PREGUNTAS PRELIMINARES (EXAMINAR CRÍTICAMENTE LO REGISTRADO)

Las preguntas preliminares se utilizan para EXAMINAR toda la información registrada; estas se deben responder de la manera más objetiva posible, sin emitir ningún tipo de juicio de valor. En esta primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, y de manera sistemática con respecto a cada actividad registrada, el propósito, el lugar, sucesión, persona y medios de ejecución; y se le busca justificación a cada respuesta. Según

Preguntas Preliminares: EXAMINAR

El propós ito de 1. ¿Qué se hace? la 2. ¿Por qué se hace? activid ad

Objeto Eliminar partes innecesa rias del trabajo

El lugar donde 5. ¿Dónde lo hace? 6. ¿Por qué lo hace en ese lugar? se ejecuta La sucesi ón o el orden que 9. ¿Cuándo se hace? ocupa 10. ¿Por qué se hace en ese momento? dentro de la secuen cia

Combina r o reordena r la secuenci a o el orden operacio nal

La person a que 13. ¿Quién lo hace? 14. ¿Por qué lo hace esa persona? la realiza Los medios 17. ¿Cómo se hace?

Simplific ar el

utilizad 18. ¿Por qué se hace de ese modo? os

trabajo

PREGUNTAS DE FONDO (IDEAR EL MÉTODO PROPUESTO)

"Hacer la pregunta correcta equivale a tener ya la mitad de la respuesta correcta". La segunda fase de la técnica del interrogatorio corresponde a las preguntas de fondo, estas prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, se puede mejorar el método empleado, determinar si sería factible y preferible reemplazar por otro lugar, optimizar la sucesión, la utilización de las personas y/o medios indicados. Luego de que en la fase de preguntas preliminares se abordara "qué se hace" y "por qué se hace", el especialista (encargado del interrogatorio) pasa averiguar qué más podría hacerse, y por tanto que se debería hacer. De esta manera se alcanza un mayor grado de profundidad respecto a las respuestas obtenidas sobre el propósito, el lugar, la sucesión, la persona y los medios. Según

Preguntas de Fondo: IDEAR

El propósit o de la 3. ¿Qué podría hacerse? activida 4. ¿Qué debería hacerse? d El lugar donde 7. ¿Dónde podría hacerse? se 8. ¿Dónde debería hacerse? ejecuta La sucesió n o el orden que 11. ¿Cuándo podría hacerse? ocupa 12. ¿Cuándo debería hacerse? dentro de la secuenc ia

Objeto Eliminar partes innecesari as del trabajo

Combinar o reordenar la secuencia o el orden operacion al

La persona 15. ¿Quién podría hacerlo? que la 16. ¿Quién debería hacerlo? realiza Los medios 19. ¿Cómo podría hacerse? utilizado 20. ¿Cómo debería hacerse? s

Simplificar el trabajo

Como ya se mencionó, la técnica del interrogatorio es sistemática, así que se debe tratar de conservar un orden lógico en la realización de preguntas, este orden lógico consiste en la combinación de las preguntas preliminares y las preguntas de fondo, por lo que se llega a una lista completa de interrogaciones, es decir: 1. ¿Qué se hace? 2. ¿Por qué se hace? 3. ¿Qué podría hacerse? 4. ¿Qué debería hacerse? 5. ¿Dónde lo hace? 6. ¿Por qué lo hace en ese lugar? 7. ¿Dónde podría hacerse? 8. ¿Dónde debería hacerse? 9. ¿Cuándo se hace? 10. ¿Por qué se hace en ese momento? 11. ¿Cuándo podría hacerse? 12. ¿Cuándo debería hacerse? 13. ¿Quién lo hace? 14. ¿Por qué lo hace esa persona? 15. ¿Quién podría hacerlo? 16. ¿Quién debería hacerlo? 17. ¿Cómo se hace? 18. ¿Por qué se hace de ese modo? 19. ¿Cómo podría hacerse? 20. ¿Cómo debería hacerse?

PRIMER DEPART AMENT AL

SEGU NDO DEPA RTAM ENTAL

1. LISTAS DE VERIFICACION

Instrumento que contiene criterios o indicadores a partir de los cuales se miden y evalúan las características del objeto, comprobando si cumple con los atributos establecidos. La lista de verificación se utiliza básicamente en la práctica de la investigación que forma parte del proceso de evaluación. Una lista de verificación es una de las formas más objetivas de valorar el estado de aquello que se somete a control. El carácter cerrado de las respuestas y su limitado número proporciona esta objetividad, pero también elimina información muy útil, porque no puede recoger todos los matices, detalles, y singularidades.Si queremos hacer una buena lista de verificación, hay que pensar en los matices, detalles y singularidades que queremos capturar. ¿COMO USARLA? -Determine exactamente lo que debe ser observado. -Defina el período durante el cual los datos serán recolectados. -Construya un formulario simple y de fácil manejo para anotar los datos. -Haga la recolección de datos, registrando la frecuencia de cada ítem que está siendo observado. La lista de verificación permite observar, entre otros, los siguientes aspectos: -Número de veces que sucede una cosa. -Tiempo necesario para que alguna cosa suceda. -Costo de una determinada operación, a lo largo de un cierto período de tiempo. -Impacto de una actividad a lo largo de un período de tiempo. ¿Como realizar facilemente una lista de verificacion en word? Otros tipos de listas de verificación más utilizadas… Listas de verificación que se Listas de Verificación Ergonómica

utilizan

en

ambientes

de

trabajo

Las listas de verificación son un medio para identificar problemas en la tarea que se está analizando y es responsabilidad del analista priorizar los problemas identificados por estas listas. En general, las listas de verificación de puestos de trabajo tienen dos propósitos principales: Dar un formato organizado para identificar problemas e identificar áreas donde se requiere una evaluación más rigurosa, además, éstas se dividen en dos categorías: Listas de verificación que las completa un evaluador calificado, cuyo propósito es identificar problemas ergonómicos en el puesto de trabajo y listas de verificación que las completa el trabajador, cuyo propósito es identificar problemas ergonómicos percibidos por el propio trabajador.

Stanton y Young (1998): reportan que han identificado más de 60 listas de verificación, métodos y procedimientos de evaluación ergonómica de ambientes de trabajo, pero solo se mencionarán los más relevantes para este trabajo de investigación. algunas

listas

mencionadas:

The Advanced Ergonomics Esta lista fue desarrollada por The Advanced Ergonomics Inc. (1994) teniendo como base la presentada por el Concilio Nacional de Seguridad la cual está diseñada para evaluar DTA's de un trabajo existente, por lo que se revisa el diseño general de la tarea, el espacio de la estación de trabajo, el manejo manual de materiales (MMM), los controles y displays y las herramientas de mano. Hay tres posibles respuesta a cada pregunta: n/a ( no aplica), si y no. OSHA Ergonomic Survey El departamento del trabajo de los Estados Unidos de América presentó las “Guías de Administración de un Programa Ergonómico para Plantas de Empacado de Carne” (OSHA 1990), y en este reporte incluyó una lista de verificación ergonómica que se caracteriza por presentar una amplia variedad de aspectos, además es útil para entender los aspectos ergonómicos que tienen particular relevancia para esta agencia reguladora de los Estados Unidos de América. INTEL Las características importantes de la lista de verificación son: Es única en cuanto a que fue desarrollada para evaluar equipo en la etapa de diseño aunque puede ser usada para evaluar equipo existente, es la mas apropiada para evaluar el equipo contra categorías de trabajo y es usada para evaluación del equipo a lo largo de cada criterio ergonómico relevante. Hay tres posibles respuesta a cada pregunta: 1 = cumple, 2 = cumple, mejoramiento necesitado, 3 = no cumple. La lista se divide en tres partes: Estación de trabajo y diseño del área de trabajo; diseño de la tarea y controles y displays. El analista conoce ambas rutinas, la operación del equipo y la ejecución de tareas de mantenimiento en el mismo, además el análisis es ejecutado dos veces, una vez durante el diseño inicial del equipo, y una vez más siguiendo las modificaciones para el equipo.

El uso de la lista de verificación para auditoría: Aunque no siempre es requerida en las normas de sistemas de gestión, las listas de verificación para auditoría son solo una herramienta disponible de la “caja de herramientas” del auditor. Muchas organizaciones las usarán para asegurar que la auditoría al menos cubrirá los requisitos como se definan en el alcance de la auditoría. Ventajas: La literatura disponible en el mercado resalta lo siguiente con respecto al uso de listas de verificación para auditoría: 1. Las listas de verificación si se desarrollan para una auditoría específica y se usa correctamente: a. Promueve la planificación de la auditoría. b. Asegura un enfoque consistente de auditoría. c. Actúa como plan de muestreo y controlador de tiempo. d. Sirve como ayuda a la memoria. e. Proporciona un archivo para las notas recolectadas durante el proceso de auditoría (notas del campo de auditoría) 2. Las listas de verificación para auditoría necesitan ser desarrolladas para proporcionar asistencia al proceso de auditoría. 3. Los auditores necesitan ser entrenados en el uso de las listas de verificación particulares y enseñarles como usarlas para obtener el máximo de información utilizando buenas técnicas de cuestionamiento. 4. Las listas de verificación deben asistir a un auditor a desempeñarse mejor durante el proceso de auditoría. 5. Las listas de verificación ayudan a asegurar que la auditoría se realice de manera sistemática y comprehensiva y se obtenga evidencia adecuada. 6. Las listas de verificación pueden proporcionar la estructura y continuidad que

asegure que el alcance de la auditoría se ha seguido. 7. Las listas de verificación pueden proporcionar un medio de comunicación y un lugar para registrar datos para usar como futura referencia. 8. Una lista de verificación completa proporciona evidencia objetiva de que la auditoría se desarrolló. 9. Una lista de verificación puede proporcionar un registro de que el SGC fue examinado. 10. Las listas de verificación pueden ser utilizadas como información base para planificar futuras auditorías. 11.Las listas de verificación pueden proporcionarse al auditado antes de la auditoría en sitio.

Desventajas

En contraste, cuando las listas de verificación para auditoría no están disponibles o están pobremente preparadas surgen los siguientes aspectos de preocupación:

1. La lista de verificación puede ser vista como arma de intimidación por el auditado. 2. El enfoque de la lista de verificación puede ser muy estrecho en alcance para identificar las áreas específicas con problemas. 3. Las listas de verificación son una herramienta de ayuda para el auditor, pero puede ser restrictiva si se utiliza como el único mecanismo de soporte del auditor. 4. Las listas de verificación no deben ser un sustituto del plan de auditoría. 5. Una lista de verificación utilizada por un auditor inexperto pudiera no ser capaz de comunicar claramente que es lo que el auditor esta buscando.

6. Las listas de verificación pobremente preparadas pueden hacer lenta la auditoría debido a duplicaciones y repeticiones. 7. Las listas de verificación genéricas, no reflejan el sistema de gestión específico de la organización y pudieran no agregar valor e interferir con la auditoría. 8. Las listas de verificación con un enfoque cerrado minimiza a preguntas de evaluación únicas.

2. ENFOQUES DE ANALISIS DE OPERACIÓN PUNTOS CLAVE 

Use el análisis de la operación para mejorar el método.



Centre la atención en el propósito de la operación preguntando porque.



Centre su enfoque en diseño, materiales, y herramientas preguntando como.



Dirija al operario y el diseño del trabajo preguntando quien.



Concéntrese en la distribución de planta preguntando donde.

 

Examine con detalle la secuencia de manufactura preguntando cuando. Siempre intente simplificar eliminando, combinando y re-arreglando operaciones.

tolerancias,

procesos

las

Esto puede ser englobado en los siguientes 9 enfoques del análisis de operación PROPÓSITO DE LA OPERACIÓN Quizá sea el más importante de los 9 puntos del análisis de la operación. La mejor manera de simplificar una operación es formular una manera de obtener los mismos resultados o mejores sin costo adicional. La regla elemental de un analista es gratar de eliminar o combinar unaoperación antes de intentar mejorarla. En la actualidad se lleva a cabo mucho trabajo innecesario. Las tareas no deben simplificarse o mejorarse sino, eliminarse por completo. No tienen que capacitarse personal , no habrá costos mayores en la instalación del nuevo método ya que se halla eliminado un operacióninnecesaria. Las operaciones innecesarias a menudo aparecen por el desempeño inadecuado de la operación anterior, desarrollando la necesidad de unaoperación extra para corregirle trabajo anterior. En este punto nosotros definimos el propósito principal de nuestra producción de mesa bancos, y este se refiere a producir una determinada cantidad de masa bancos, esto con el fin de poder una gran parte del mercado y a si mismo poder obtener una buena remuneración en su fabricación. DISEÑO DE PARTES Los ingenieros de métodos con frecuencia piensan que una vez aceptado el diseño, su único recurso es planear su manufactura económica. Aun cuando es difícil introducir un pequeño cambio en el diseño, un buen ingeniero de métodos debe revisar todos los diseños en busca de mejoras posibles. Para esto deben tomarse en cuenta los siguientes puntos. Simplificar los diseños para reducir el numero de partes . Reducir el numero de operaciones y distancias. Utilizar mejores materiales.

Liberar tolerancias y apoyar la exactitud en la operación clave. Diseñar para la clasificación y el ensamble. En nuestro proyecto hubo una parte en donde pudimos observar el diseño de nuestro mesa banco, ahí nosotros podemos realizar unos diagramas para poder estudiar nuestros procesos y realizar mejoras en cuanto a la producción, también poder aumentar nuestra productividad. TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES Se refiere a las tolerancias y especificaciones que se relacionan con la calidad del producto, , su habilidad para satisfacer una necesidad dadas . Mientras las tolerancias y las especificaciones siempre se toman en cuenta al revisar el diseño, en general, esto no es suficiente. Debe estudiarse independiente mente de otros enfoques del análisis de la operación. El analista debe estar pendiente de especificaciones demasiado liberadas lo mismo que de las restrictivas. Cerrar una tolerancia a menudo facilita una operación de ensamble u otro paso subsiguiente. En el proceso final de nuestro producto terminado, nosotros podemos permitir una cierta tolerancia en cuanto a la calidad de nuestro producto. Esta tolerancia no debe rebasar un cierto porcentaje establecido, debido a que no tendría la calidad que se requiere para poder obtener un muy buen servicio. MATERIAL ¿Qué material debe usar? Es la pregunta se el ingeniero debe formular en este punto. Y para su análisis debe desarrollar los siguientes puntos. encontrar un material menos costoso. encontrar materiales que sean más fáciles de procesar. usar materiales de manera más económica.

usar materiales de desecho. usar materiales y suministrar de materia más económica.

estandarizar los materiales. encontrar el mejor proveedor respecto a precio y disponibilidad. Para el desarrollo de nuestro mesa banco nosotros realizamos minuciosos estudios acerca de que tipo de material y herramienta deberíamos usar para la fabricación de nuestro producto. En este estudio realizado intervienen muchos factores como son: costo, que se puedan aprovechar al máximo, posible utilización de desechos, estandarizar los materiales, tener un buen proveedor con buena disponibilidad y un buen precio.

SECUENCIA Y PROCESO DE MANUFACTURA El ingeniero de métodos debe entender que el tiempo dedicado al proceso de manufactura se divide en dos pasos : plantación y control de inventarios . Para perfeccionar el proceso de manufactura , el analista debe considerar lo siguiente reorganización de las operaciones mecanizado de las operaciones manuales utilización de instalaciones mecánicas mas eficientes operación mas eficiente de las instalaciones mecánicas fabricación cerca de la forma final uso de robots. Nosotros llevamos un cierto proceso de manufactura el cuál debemos cuidar para la óptima utilización de todos nuestros recursos. Cada vez que nuestros operadores realizan su actividad constantemente, ellos adquieren mas práctica y por lo tanto sus actividades las realizan con un mayor grado re rapidez.

PREPARACIONES Y HERRAMIENTAS Uno de los elementos mas importantes de todas las formas de trabajo , herramientas y preparación de su economía . La cantidad de herramientas que proporciona la mayores ventajas depende de 1.- la cantidad de producción 2.- lo repetitivo del negocio 3..- la mano de obra 4.- los requerimientos de entrega 5,.- el capital necesario así como : reducción de tiempos de preparación

uso de toda la capacidad de la maquina uso de herramientas más eficientes. MANEJO DE MATERIALES El manejo de materiales incluye movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de material debe asegurar que las partes, la materia prima y los materiales en el proceso se muevan periódicamente se un lugar a otro mediante : reducción del tiempo dedicado a recoger el material usar equipo mecanizado o automático utilizar las instalaciones de manejo de materiales existentes manejar los materiales con mas cuidado considerar la aplicación de códigos de barras par los inventarios y actividades relacionadas DISTRIBUCIÓN DE PLANTA El objeto principal de la distribución de planta es desarrollar un sistema de producción que permita la manufactura del numero deseado de productos , con la calidad deseada al menos costo, mediante el estudio de : tipos de distribución graficas de recorrido plantación del sistema de la distribución de Muther distribución de planta asistida por computadora

DISEÑO DEL TRABAJO Debido al nuevo reglamento ( como OSHA ) y preocupación por la salud, las técnicas de diseño del trabajo manual y os principios de la economía de movimiento integran a la ergonomía , diseño de herramientas y condiciones de trabajo y ambientales Los diez enfoques del análisis de la operación. En el desarrollo del mesa banco. Análisis de la operación. ¿Es posible lograr mejores resultados de otra manera? ¿Se puede eliminar la operación analizada? ¿Se puede combinar con otra? ¿Se puede efectuar durante el tiempo muerto de otra? ¿Es la secuencia de operaciones la mejor posible? ¿Debe realizarse la operación en otro departamento, para ahorrar en costo y manejo?

Diseño de la pieza. a). ¿Se puede simplificar los diseños para reducir el número de partes? b). ¿Se pueden reducir el número de operaciones y las distancias recorridas en la fabricación, ensamblando mejor las partes y facilitando el maquinado? c). ¿Se pueden utilizar otros materiales mejores? 3. Tolerancias y especificaciones. ¿Son necesarias la tolerancia, el margen , el acabado y otros requisitos? ¿Son costosas estas especificaciones? ¿Son adecuadas para la pieza? 4. MATERIAL Considerar el tamaño, en uso apropiado y las condiciones y características adecuadas. ¿Puede emplearse material de más bajo costo? 5. MANEJO DE MATERIALES. Se considera el plan de distribución con relación a la distancia recorrida. ¿Se deben utilizar tarimas, patines, montacargas o vehículos especiales? 6. PREPARACIÓN Y HERRAMIENTAS. ¿Cómo se consiguen los dibujos y herramientas? ¿Se puede mejorar la preparación en piezas de ensayo y ajustes de maquina? HERRAMIENTAS. ¿Son apropiadas? ¿Se proporcionan herramientas electricas, herramientas especiales, plantillas, prensas, sujetadores especiales y dispositivos múltiples o dobles? 7. CONDICIONES DE TRABAJO. El alumbrado es el correcto La calefacción Ventilación de polvos Bebederos Cuartos de aseo Condiciones de seguridad Diseño y piezas Trabajo de oficina necesario (para llevar tarjetas de tiempo, etc.) Probabilidad de retrasos Cantidades de fabricación probables

8. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. Distribución del área de trabajo Colocación de herramientas Colocación de materiales Colocación de suministros 9. DISEÑO DEL TRABAJO. ¿Sigue el método las leyes de la economía de movimientos? ¿Se utilizan las clases inferiores de movimiento? Los diez enfoques del análisis de la operación. En el desarrollo del mesa banco. 1. Análisis de la operación. ¿Es posible lograr mejores resultados de otra manera? Es posible ya que se pueden eliminar operaciones. ¿Se puede eliminar la operación analizada? Si sé pueden eliminar las operaciones que se pueden realizar junto con otra como lo es el armado se puede enviar ¿Se puede combinar con otra? Si por que hay barias partes que van soldadas y se pueden soldar al mismo tiempo que las de mas que también se deben soldar. ¿Se puede efectuar durante el tiempo muerto de otra? Si se puede efectuar ya que hay demoras con algunos materiales ¿Es la secuencia de operaciones la mejor posible? Se propone otra secuencia diferente a la actual ¿Debe realizarse la operación en otro departamento, para ahorrar en costo y manejo? Si se propone un departamento de ensamblado para no estar transportando los materiales o piezas de un lugar a otro y tenerlos en un solo lugar para su armado y su almacenaje. 2. Diseño de la pieza. a). ¿Se puede simplificar los diseños para reducir el número de partes? Si se propone hacer de una sola pieza la paleta, las patas, el respaldo y el soporte; para tener menos piezas que manejar. b). ¿Se pueden reducir el número de operaciones y las distancias recorridas en la fabricación, ensamblando mejor las partes y facilitando el maquinado? Si se propuso una distribución de planta pro línea c). ¿Se pueden utilizar otros materiales mejores? Si se utilizan aglomerados con mejor resistencia con cubierta plástica, triplay y plástico. 3. Tolerancias y especificaciones. ¿Son necesarias la tolerancia, el margen , el acabado y otros requisitos? Si son necesarias las tolerancias ya que estas nos ayudan a que el armado de los mesa

bancos se mas rápido, tengan mejor apariencia y tengan mejor presentación y tenga mayor ergonomía. ¿Son costosas estas especificaciones? Si el proceso es uniforme el costo se reduce ya que no presentaría variaciones lo que quiere decir que los materiales de desperdicio se reducen por lo que aumentan las utilidades. ¿Son adecuadas para la pieza? Se realizan estudios de mercado para ver las necesidades que requieren los usuarios, estas se adapten a dichas demandas. 4. MATERIAL Considerar el tamaño, en uso apropiado y las condiciones y características adecuadas. Si se consideran las características de los materiales, ya que para realizar el cambio de alguno de los materiales deben ser semejantes las características al original. ¿Puede emplearse material de más bajo costo? Si se pueden utilizar siempre y cuando cumpla con las especificaciones requeridas. 5. MANEJO DE MATERIALES. Se considera el plan de distribución con relación a la distancia recorrida. Esto es necesario ya que dependiendo de la distancia y el material a transportar se utilizara el equipo de transporte necesario. ¿Se deben utilizar tarimas, patines, montacargas o vehículos especiales? En los líneas de piezas de metal se utilizaran tarimas y montacargas para llevarlas al departamento de armado. 6. PREPARACIÓN Y HERRAMIENTAS. ¿Cómo se consiguen los dibujos y herramientas? Los dibujos y herramientas se consiguieron mediante catálogos y planos que se realizaron en el departamento de desarrollo. ¿Se puede mejorar la preparación en piezas de ensayo y ajustes de maquina? Si se realizan manuales de procedimientos e instructivos de trabajo en el que se especifica los ajustes necesarios. HERRAMIENTAS. ¿Son apropiadas? Se utilizan herramientas semiautomáticas para hacer mas rápido los cortes y perforaciones ¿Se proporcionan herramientas eléctricas, herramientas especiales, plantillas, prensas, sujetadores especiales y dispositivos múltiples o dobles? Si 7. CONDICIONES DE TRABAJO. El alumbrado es el correcto. Si La calefacción: Si Ventilación de polvos: Si Bebederos: Si Cuartos de aseo: Si Condiciones de seguridad: Si

Diseño y piezas: Si Trabajo de oficina necesario (para llevar tarjetas de tiempo, etc.):Si Probabilidad de retrasos: Si Cantidades de fabricación probables: Si 8. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. Distribución del área de trabajo por líneas Se colocan las cortadoras en el departamento de corte, los troqueles en el departamento de punsonado, las dobladoras en el departamento de formado, compresores en el departamento de pintado. Colocación de materiales: se en mandan los materiales necesarios a cada departamento. Colocación de suministros: se suministra solamente lo necesario. 9. DISEÑO DEL TRABAJO. ¿Sigue el método las leyes de la economía de movimientos? Si. ¿Se utilizan las clases inferiores de movimiento? Si.

3. MANUFACTURA AGIL El término de manufactura ágil (agile manufacture) surge a finales de la década de los 90, cuando las grandes empresas manufactureras ya habían “solucionado” sus problemas con la calidad y reproducibilidad de los productos. Fue entonces que se enfrentaron al enorme reto de proporcionar mayor flexibilidad en sus procesos de fabricación, con tiempos de producción más cortos y productos y servicios más variados. La manufactura ágil es el término aplicado a una organización que ha creado los procesos, las herramientas y que ha capacitado a sus integrantes de manera que pueda responder rápidamente a las necesidades del cliente y a los cambios del mercado, sin dejar de controlar los costos y la calidad. Su implementación implica que, en una misma línea de producción, se pueden manufacturar diferentes productos, con tiempos de set up muy reducidos y sin requerir una inversión adicional de capital fijo. En México existe un gran número de talleres pequeños, medianos y grandes, que pueden adecuarse para manufacturar lotes de componentes distintos, para clientes diversos, reconvirtiendo las líneas, con cambios rápidos para adaptarse a las condiciones del mercado. Por ejemplo, un manufacturero que da servicio a la industria aeronáutica, puede tener la capacidad de maniobra para adaptarse y, además de maquilar piezas, puede ensamblar componentes, o atender a otros nichos de mercado, con adaptaciones menores a la línea de producción. A pesar de que esta forma de manufactura tiene más de una década de ser conocida, aún no es implementada por completo, incluso por aquellas organizaciones a las que realmente podría beneficiar. A diferencia de la manufactura esbelta (lean manufacturing), que implica una filosofía empresarial, la manufactura ágil se enfoca en la operación del negocio y en los resultados, poniendo un especial énfasis en el control de procesos por computadora, la automatización, la aplicación de software y las soluciones en plataformas web. Según varios expertos, diversas fuerzas llevan a una manufacturera a integrar sistemas de manufactura ágil: • •

La La

intensificación

cooperación

de

de

empresas,

la aún

las

competencia consideradas

global competencia

• La necesidad de integrar los requerimientos de los clientes en los productos y

servicios

otorgados

La interacción de estas fuerzas presiona a las empresas a proporcionar productos con un grado de valor agregado muy alto de manera eficiente. En este sentido la manufactura ágil propone cinco estrategias que pueden generar una verdadera manufactura flexible: • Asociaciones estratégicas con otras organizaciones: Se trata de acuerdos estratégicos entre dos o más empresas para lograr ventajas competitivas, pudiendo hacer acuerdos para generar aportaciones de capital, desarrollo de nuevos mercados, transferencia de tecnología, mejorar o aumentar los canales de distribución, aprovechar las oportunidades al consolidar la oferta y compartir riesgos, inclusive la posibilidad de mantener el capital individual de los socios al crearse nuevas empresas. • Identificación y definición adecuada del core del negocio: A simple vista pareciera que toda empresa sabe cuál es su actividad principal, sin embargo, es recomendable revisar entre varios miembros de la organización la esencia del negocio, lo cual abre panoramas y permite definir nuevas ventajas competitivas. Una vez que se tiene correctamente establecido lo anterior, es siempre de gran apoyo buscar tecnologías que potencien la visión de la empresa. • Crear interdependencias: Es decir, promover el trabajo en equipo, tanto dentro, como fuera de la organización. La implementación de dinámicas entre departamentos, seminarios anuales, inclusive un blog donde todos puedan compartir, son buenas formas de fomentar el trabajo en equipo y de descubrir las ventajas que se tienen. • Contar con redes y mecanismos de comunicación con clientes y proveedores: Desde la implementación de foros donde se documenten las experiencias obtenidas en cada ciclo productivo, hasta la implementación de sistemas institucionales que permitan una comunicación ágil de la empresa hacia sus proveedores y clientes. • Metas dinámicas: La empresa debe ser flexible en la adecuación de sus metas, es decir, adquirir la capacidad de cumplir con su misión de diferentes maneras; para ello siempre es necesario que se organicen grupos dentro de la empresa donde se generen ideas innovadoras, útiles y creativas. Con todo lo anterior la empresa debe obtener y mejorar sus capacidades para: • Solucionar y enriquecer las peticiones de los clientes: Proporcionarle al cliente soluciones más que productos. • Manejar el cambio y la incertidumbre: Las capacidades que obtiene la empresa al

incorporar la manufactura ágil, le permite encontrar formas de progreso en ambientes constantemente cambiantes, con lo que no sólo se adapta al entorno, sino que también permite identificar oportunidades de crecimiento en un “ambiente hostil”. • Mejorar la relación con el personal, la tecnología y la información: Lo más importante es que la empresa se fundamente en las capacidades de su personal y la información que puede captar; aunque la tecnología es un gran apoyo en el manejo de la misma, la verdadera ventaja está en que el personal la utilice de manera creativa. • Fomentar la cooperación para la competitividad: Clara definición de responsabilidades operativas, lo que dota de una gran agilidad al emprender acciones prontas. La manufactura ágil no es un check list para llenar, es un enfoque de negocios que requiere de otras prácticas para poder lograr su objetivo: la adecuación de los procesos del negocio y de las infraestructuras que los sustentan.

5.ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición de trabajo utilizado con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos DEFINICIONES ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. ANTECEDENTES Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricación de alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundió y conoció esta técnica, el padre de la administración científica comenzó a estudiar los tiempos a comienzos de la década de los 80's, allí desarrolló el concepto de la "tarea", en el que proponía que la administración se debía encargar de la planeación del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo debía tener un estándar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. Después de un tiempo, fuel matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliará este trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revés).

OBJETIVOS del

estudio

Minimizar

el

Conservar

tiempo los

requerido recursos

de

tiempos

para

la

ejecución

y

minimizan

de

trabajos

los

costos

Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad del

estudio

de

movimientos

eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes Ahora miremos sus principales características por separado. EL ESTUDIO DE TIEMPOS Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar básicamente los siguiente Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica El

de

la

labor

método

a

estudiar

que debe

se

va haberse

a

estudiar. estandarizado

El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los representantes

del

sindicato

El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias

para

realizar

la

evaluación

El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico

y

una

computadora

personal

.

La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre el primero.

Tomando los tiempos: hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil. En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio. EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de nucha actividad cuya duración y repetición son elevadas. Dentro

del

estudio

de

movimientos

hay

que

resaltar

los

movimientos

fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra O SIGLA: THERBLIG

LETRA O SIGLA COLOR

Buscar

B

negro

Seleccionar

SE

Gris Claro

Tomar o Asir

T

Rojo

Alcanzar

AL

Verde Olivo

Mover

M

Verde

Sostener

SO

Dorado

Soltar

SL

Carmín

Colocar en posición

P

Azul

Precolocar en posición PP

Azul Cielo

Inspeccionar

I

Ocre Quemado

Ensamblar

E

Violeta Oscuro

Desensamblar

DE

Violeta Claro

Usar

U

Púrpura

Retraso Inevitable

DI

Amarillo Ocre

Retraso Evitable

DEV

Amarillo Limón

Planear

PL

Castaño o Café

Descansar

DES

Naranja

Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes así: Eficientes o Efectivos De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posición De

naturaleza

objetiva

o

Ineficientes

concreta:

usar,

ensamblar

y

desensamblar

o

Inefectivos

Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición, inspeccionar y planear Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener Los

principios

de

la

economía

de

los

movimientos

(tomado

dehttp://darwin.ccm.itesm.mx/iis/profesores/lsainz/tema4.htm) Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y las herramientas.

--> Los relativos al uso del cuerpo humano ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos. Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: Movimientos

de

Movimientos

de

Movimientos

de

Movimientos Movimientos

de de

dedos,

dedos.

dedos dedos,

dedos, muñeca,

y

muñeca muñeca, antebrazo,

muñeca. y

antebrazo.

antebrazo brazo

y

y todo

brazo. el

cuerpo.

Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar. Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, más cercanos a la palma de la mano --> Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de

permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar. Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible. --> Los relativos al diseño del equipo y las herramientas Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción.

Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, Etc. Propósito de la Medición del Trabajo Tal como se puede observar en el módulo de Estudio del Trabajo el ciclo de tiempo del trabajo puede aumentar a causa de un mal diseño del producto, un mal funcionamiento del proceso o por tiempo improductivo imputable a la dirección o a los trabajadores. El Estudio de Métodos es la técnica por excelencia para minimizar la cantidad de trabajo, eliminar los movimientos innecesarios y substituir métodos. La medición del trabajo a su vez, sirve para investigar, minimizar y eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se genera valor agregado. Una función adicional de la Medición del Trabajo es la fijación de tiempos estándar (tiempos tipo) de ejecución, por ende es una herramienta complementaria en la misma Ingeniería de Métodos, sobre todo en las fases de definición e implantación. Además de ser una herramienta invaluable del costeo de las operaciones. Así como en el estudio de métodos, en la medición del trabajo es necesario tener en cuenta una serie de consideraciones humanas que nos permitan realizar el estudio de la mejor manera, dado que lamentablemente la medición del trabajo , particularmente el estudio de tiempos, adquirieron mala fama hace años, más aún en los círculos sindicales, dado que estas técnicas al principio se aplicaron con el objetivo de reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador, y casi que pasando por alto cualquier falencia imputable a la dirección. Usos de la Medición del Trabajo

En el devenir de un Ingeniero Industrial muchas serán las ocasiones en las que requerirá de alguna técnica de medición del trabajo. En el proceso de fijación del los tiempos estándar quizá sea necesario emplear la medición para:  



Comparar la eficacia de varios métodos, los cuales en igualdad de condiciones el que requiera de menor tiempo de ejecución será el óptimo. Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades múltiples. Con el objetivo de efectuar un balance de los procesos. Determinar el número de máquinas que puede atender un operario.

Una vez el tiempo estándar (tipo) se ha determinado, este puede utilizarse para: 

Obtener la información de base para el programa de producción.

  

Obtener información en que basar cotizaciones, precios de venta y plazos de entrega. Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y la mano de obra. Obtener información que permita controlar los costos de la mano de obra (incluso establecer planes de incentivos) y mantener costos estándar.

Procedimiento básico sistemático para realizar una Medición del Trabajo Las etapas necesarias para efectuar sistemáticamente la medición del trabajo son: SELECCIONAR El trabajo que va a ser objeto de estudio. REGISTRAR

Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.

EXAMINAR

Los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido crítico para verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces, y separar los elementos improductivos o extraños de los productivos.

MEDIR

La cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo, mediante la técnica más apropiada de medición del trabajo.

COMPILAR

El tiempo estándar de la operación previendo, en caso de estudio de tiempos con cronómetro, suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc.

DEFINIR

Con precisión la serie de actividades y el método de operación a los que corresponde el tiempo computado y notificar que ese será el tiempo estándar para las actividades y métodos especificados.

Estas etapas deberán seguirse en su totalidad cuando el objetivo de la medición sea fijar tiempos estándar (tiempos tipo). Técnicas de Medición del Trabajo Cuando mencionábamos que el término Medición del Trabajo no era equivalente al término Estudio de Tiempos, nos referíamos a que el Estudio de Tiempos es tan solo una de las técnicas contenidas en el conjunto "Medición". Las principales técnicas que se emplean en la medición del trabajo son:

    

Muestreo del Trabajo Estimación Estructurada Estudio de Tiempos Normas de Tiempo Predeterminadas Datos Tipo

¿Qué es el ESTUDIO DE TIEMPOS?

Es innegable que dentro de las técnicas que se emplean en la medición del trabajo la más importante es el Estudio de Tiempos, o por lo menos es la que más nos permite confrontar la realidad de los sistemas productivos sujetos a medición. "El Estudio de Tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida". A lo largo de este módulo recorreremos todos los elementos necesarios para efectuar un óptimo estudio de tiempos:       

Herramientas para el estudio de tiempos Selección del trabajo y etapas del estudio de tiempos Delimitación y cronometraje del trabajo Cálculo del número de observaciones Valoración del ritmo de trabajo Suplementos del estudio de tiempos Cálculo del Tiempo Estándar

6. BENCHMARKETING En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto. A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es. Definición Del Benchmarking Definir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún tipo de definición formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox. Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definición que pudiera servir de base genérica para el término. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad básica de la definición. Este modelo también obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creación de su propia definición. Benchmarking como "aprendizaje" La definición del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrás de todas las actividades deplanificación, organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Un termino de mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo. El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende. Tipos De Benchmarking Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.

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¿Por qué emplear el benchmarking? Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio. Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes. Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones Producto/proceso con los mejores resultados Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas. Pensando "Fuera de la caja" Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección.

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¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking? Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla. Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking. Productos y servicios Productos terminados; características del producto y el servicio Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos) Desempeño organizacional Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadores de calidad Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación Benchmarking: Qué Es Y Qué No Es El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las técnicas del Benchmarking introduce ningún concepto radical o único en lo que es esencialmente un proceso estructurado de investigación. Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artículo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad

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de atención a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del Benchmarking. Estas ideas falsas se describen aquí utilizando guiones frecuentemente usados. El Benchmarking es El Benchmarking no es Un proceso continuo ¨ Un evento que se realiza una sola vez Un proceso de investigación que ¨ Un proceso de investigación que da

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proporciona información valiosa respuestas sencillas Un proceso para aprender de otros. ¨ Copiar, imitar Una búsqueda pragmática de ideas Un trabajo que consume tiempo. ¨ Rápido y fácil Un proceso de trabajo intenso que

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requiere disciplina Una herramienta viable que propor- ¨ Una moda

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ciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios 2. El proceso de benchmarking El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso. ¿Por qué un modelo de proceso? Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común. Estructura

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Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto. Lenguaje común

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Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos. Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking La compañía tenía que emplear algún tipo de proceso organizado para Benchmarking. El proceso de Benchmarking tenía que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones. El proceso debía estar bastante extendido en toda la organización. La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso. La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías el resultado de los esfuerzos del proceso.

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Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario. Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos. Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma. Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización. 3. Etapas del benchmarking El reto en este punto de la investigación fue construir un modelo genérico que cualquier tipo de organización pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales delproceso, los cuales son cinco etapas, así: Primera etapa: Determinar a que se le va a hacer benchmarking

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Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades básicas del usuario. De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de BM, gran cantidad de la información recopilada no se utiliza. ¿Por qué son estos problemas?: La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones están ansiosas de utilizar el proceso de BM. Después de recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas.

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En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas, una misión o propósito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las compañías que representan las mejores prácticas. El resultado es una mala planificación y ejecución del esfuerzo de BM. El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas de su investigación de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres de las compañías que ellos consideraban que eran excelentes en el área de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su informe definitivo, ocupaba dos páginas. Sólo unas pocas recomendaciones de acción resultantes del informe fueron consideradas para su implementación en la compañía. Definir Quiénes Son Los Clientes Para La Información De Bechmarking Este paso es importante por las siguientes razones: El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una técnica general de recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos con otras compañías. Este nivel de especificidad nos garantiza que la información que fue proporcionada por los socios del BM es comparable a la información que se está analizando en la organización del cliente. El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigación de Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender la presentación de informes de progreso, de reuniones o análisis preliminares. Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM. El Gerente Que Designa Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice una investigación de BM, después de que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar medidas para su propio progreso. Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil. El diagnóstico del cliente Lo llamo diagnóstico porque semeja el proceso de recopilación de información, lo que quiere decir que la prescripción sin diagnóstico es mala práctica. Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera etapa del bm. El formato del diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de bm.

La identificación de los clientes Esto incluye la identificación de individuos y grupos específicos que usarán la información de bm. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de bm y otros usuarios internos o usuarios potenciales de la información de bm. Tipos de benchmarking El énfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad. Específicamente interno, competitivo, o funcional (genérico), o una combinación de los tres. La intención y los objetivos del cliente del bm de pueden diagnosticar estableciendo las clases de bm deseadas. Tipos de información Las consecuencias de las actividades del bm son fuertemente afectadas por la amplitud del foco del bm, la magnitud del esfuerzo del bm se incrementa enormemente a medida que el proceso avanza. El proceso de bm es una actividad compleja que involucra un trabajo intenso y prolongado. Usos de la información El uso que se piensa hacer de la información, incide en la cantidad de esfuerza necesario para identificar y recopilar esa información, el uso afecta significativamente la elección que usted haga de los socios y el tipo de preguntas que usted le haga a ellos. Cantidad de información La cantidad de información que se desea es un aspecto importante de las necesidades del cliente. La cantidad de información generada durante las etapas de investigación de este proceso puede ser muy extensa; de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que éste haya definido sus necesidades de información de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la información solicitada. Otro aspecto de la cantidad de información está relacionado con el volumen de documentación recopilada procedente de los socios del BM. El nivel de detalle del análisis puede variar significativamente según la organización y el proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar, catalogar y resumir la información de bm. Expectativas de informes Las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados varía notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la organización. Algunos formatos de informe de bm requieren una narración extensa para describir el proceso o sus resultados. En algunos casos, la información se presenta solamente una vez; en otros casos, es un proceso periódico o continuo que requiere repetida generación de informes. La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el mantenimiento de los informes varía considerablemente entre unas y otras organizaciones; pero hay una marcada tendencia contraria a la práctica de generar informes extensos.

Alcance de la actividad de benchmarking El alcance del bm se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades del cliente forman una de estas tres categorías: 1. Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un evento único con una fecha de iniciación y una fecha de terminación. Con frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir. A estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM. 2. Actividad periódica: Algunas organizaciones hacen análisis como una práctica empresarial común, y planifican sus actividades de acuerdo con un calendario regular, cada año o cada tres meses. Varias organizaciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus mejores productos y servicios en relación con los de sus competidores o las compañías de mejores prácticas. 3. Actividad continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo general, no se limita a un evento que se realice una sola vez o que sea periódico, incorporo esa actividad como una meta de mejoramiento continuo de un gran número de gerentes y empleados.

TERC ER DEPA RTA MENT AL

2. DIAGRAMAS CON ESCALA DE TIEMPO En el diagrama de actividades múltiples se registran las actividades de arios objetos de estudio (operario, maquinaria, o equipo), según una escala de tiempos común

para

mostrar

la

correlación

entre

ellas.

Así puede puede detectarse si existe algún tiempo improductivo en el proceso que sea

posible

suprimir

o

modificar,

y

a

quien

le

afectaría.

Este diagrama es muy útil para organizar equipos de trabajadores durante la producción en serie; en trabajos de mantenimiento donde no pueden detenerse una maquina mas de lo estrictamente necesario; o para determinar cuantas maquinas pueden

atender

un

operario

o

un

grupo

de

operarios.

El simograma también llamado diagrama de movimientos simultaneos, se basa en el análisis cinematográfico que se utiliza para registrar simultáneamente, con escala común, los therbligs o grupos de therbligs de diferentes partesdel cuerpo de uno

o

varios

trabajadores.

Los therbligs inventados por Frank B. Gilbreth, expresan primordialmente los movimientos del cuerpo humano en el lugar de trabajo y las razones de actividad mental relacionadas con ellos. Son 18 y cada uno tiene un símbolo una letra y un color

distintivos.

El simograma es la representación en movimiento del cursograma del operario. Como se utiliza principalmente en operaciones de corta duración,que a menudo se ejecutan con extraordinaria rapidez, suele ser necesario componerlos a partir de películas de la operación que pueden detenerse en cualquier punto o proyectar en cámara lenta. Los movimientos se registran en unidades de tiempo denominadas guiños (un guiño = 1/2000 de minuto), en un contador de guiños, mientras se rueda lapelícula.

2.3 ANALISIS HOMBRE-MAQUINA La ergonomía busca maximizar la seguridad, la eficiencia y la comodidad mediante el acoplamiento de las exigencias de la máquina del operario a sus capacidades. Si el hombre se adapta a los requerimientos de su máquina, se establecerá una relación entre ambos, de tal manera que la máquina dará información al hombre por medio de su aparato sensorial, el cual puede responder de alguna manera, tal vez si se altera el estado de la máquina mediante sus diversos controles; el hombre podrá corregirlos gracias a sus sentidos. De esta forma, la información pasará de la máquina al hombre y otra vez de éste a la máquina, en un circuito cerrado de información-control.

Sistema hombre-máquina No se deben considerar los componentes de un trabajo o tarea en forma aislada sino conjunta, de esta manera tenemos el sistema hombre - máquina que es un matrimonio para toda la vida, que con sus orígenes en los albores de la Humanidad ha ido evolucionando a la par que la Historia del Trabajo. Es herramienta, inerte prolongación de la mano del hombre en un primer momento, máquina - herramienta con fuerza propia cuando el ingenio aplicado al trabajo desarrolla la maquina de vapor, máquina con vida propia, prolongación de la inteligencia, programada ya con capacidad de elección ante opciones distintas en el momento actual, y tal vez en un futuro muy próximo, independiente, de tal forma que hablar de sistemas hombre - máquina pueda resultar un tanto en desacuerdo con la época presente. No obstante, en ese momento persistirá la concepción del trabajo como diálogo entre un hombre y una maquina considerando a los dos como un único sistema cuyas interrelaciones y comunicación son el objeto de estudio de la Ergonomía, aunque este diálogo se realice distanciado tanto en el tiempo como en el .espacio La consideración de sistema nos obliga definir ¿qué entendemos por sistema?, sé cree que la mejor definición es la que comprende el Sistema como «un conjunto, constituido por objetos, por las relaciones de estos objetos entre sí y por las relaciones de los atributos de estos objetos entre sí». El sistema hombre-máquina es aquél en el que al menos uno de los elementos es un hombre que trabaja, el sistema puede ser un hombre- una máquina o varios-hombres varias-máquinas, y el estudio de las relaciones entre el hombre-y la máquina. El estudio de la información y control que genera el sistema hombre-máquina y que lo regula es lo que constituye en esencia la Ergonomía. Una de las definiciones que se ha dado de la Ergonomía es la de Tecnología de las comunicaciones en los sistemas hombremáquina. El perfeccionamiento de éste sistema es el fin que se persigue y para ello nos valemos de una serie de ciencias y de técnicas.[1] Las metodologías de estudio de los sistemas hombre - máquina son las de la Ergonomía en general: Observación directa, Observaciones instantáneas, Encuestas, Estudio de tiempos y movimientos, Check-list, Análisis de errores, como más importantes, siendo la básica la creación de modelos para

trabajar experimentalmente con ellos y poder con posterioridad hacer una validación de los mismos. Naturalmente los modelos no pueden reproducir totalmente la realidad si no exclusivamente aquellos aspectos, de la misma que tienen más interés para nuestros fines. El modelo, para que resulte válido, ha de ser pobre en elementos y rico en la calidad de estos elementos. El modelo más sencillo es el que gráficamente se representa en esquema por una máquina y un hombre, correlacionados por una señal emitida que genera a su vez una respuesta del hombre. Pero este modelo es incompleto ya que la máquina necesita hacer llegar su mensaje (señal, información) y el hombre necesita hacer llegar su respuesta a la máquina (mando, respuesta, control). Tenemos así el modelo clásico de SCHANON. Este modelo es la base de partida para los estudios que sobre los sistemas de información y control, en la relación hombre-máquina, nos llevan al conocimiento del diálogo entre ellos. El estudio de los modelos no es por supuesto la única técnica de que se vale la Ergonomía pero es probablemente, tras el análisis del trabajo, aquella que nos proporciona los mejores resultados cuando se trata de estudiar los sistemas de información y control, y juntamente con la antropometría la que nos aproxima al diseño ergonómico. Hay que considerar que en la evolución histórica del trabajo, hemos llegado a un punto de desarrollo tecnológico que obliga al hombre a la manipulación de elementos de mando en base a una gran cantidad de información recibida en poco tiempo y con una necesidad de decisión de la que va a depender la seguridad no solo del operador sino de la instalación y aún de una cantidad de personal en ocasiones difícil de calcular. De que el diseño del puesto de trabajo sea correcto, la información que facilita la máquina sea la adecuada para las condiciones del operador y la respuesta exigible esté dentro de los límites neurofisiológicos del hombre, depende toda la aplicación ergonómica a la realización del trabajo. El diseño ergonómico de los sistemas de información y control se ha de hacer en base a los conocimientos sobre la fisiología, la psicología y la neurofisiología del hombre, siendo necesario qqe las señales sean comprensibles y no lleguen a saturar los canales de información y de respuesta a fin de que ésta sea la adecuada a cada momento y en cada situación. Estructura funcional del sistema hombre-máquina-entorno

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Esta conformada no solo por lo que se ha denominado factores humanos, sino también por factores organizativos (de estructuración), factores informativos (de comunicación) y factores territoriales (de espacio). Al estudiar la estructura funcional del sistema debe considerarse, además de los factores humanos, estos últimos para así obtener un mejor resultado de la investigación. La ergonomía conceptualizada así no es una simple ciencia integradora de otras ciencias sobre la actividad laboral. El status de la ergonomía esta dado porque: Maneja inicialmente los datos de otras ciencias. Transforma dichos datos para elaborar sus propias ideas y conclusiones. Diseña las condiciones y modalidades de la actividad del hombre en el sistema. FUNCIONES ENTRE EL HOMBRE Y LA MAQUINA

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El ergónomo debe tener en cuenta dichas funciones y saber manejarlas, intercalándolas y conjugándolas, pero en el marco de las limitaciones que a su vez presenta cada una; así, por ejemplo: Preferencias del operario. Si no le gusta el trabajo, creara problemas de eficacia, ausentismo, rotación e inseguridad. Capacidad de la máquina. Si no es apta para el requerimiento de una tarea, la eficiencia del trabajador será negativa debido a su bajo rendimiento y los posibles desajustes operativos que sufra la máquina. Aplicaciones de la ergonomía DISEÑO DE MAQUINAS Aunque los principios ergonómicos deben aplicarse en el proceso de diseño de las máquinas, dado que ese es el momento en el que se pueden eliminar y/o corregir los riesgos que dan lugar a enfermedades, se deben ampliar en el proyecto de implantación de las mismas, la cual contribuye a lograr su correcta localización e instalación. En las condiciones de utilización previstas deben reducirse al mínimo las molestias, fatiga y tensión psíquica del trabajador además de eliminar los posibles riesgos de lesiones, cumpliendo con los siguientes resultados: Mantener la muñeca rígida Mantener la espalda relajada Mantener el codo pegado al cuerpo Mantener aproximadamente 90° entre brazo y antebrazo Evitar actividades por detrás de la línea media del torso Aunque, en ocasiones, el diseño de las protecciones colectivas de las máquinas, por estar mal hecho, puede inducir riesgos de lesiones músculo-esqueléticas por la necesidad del trabajador de adoptar posturas incómodas y/o forzadas para realizar su trabajo. En este sentido deberemos tener en cuenta la amplitud del gesto que delimita los siguientes movimientos a realizar respecto un obstáculo: Hacia arriba Por encima del obstáculo Alrededor de un obstáculo Hacia el interior de un recipiente A través del obstáculo La aplicación de los principios de ergonomía al diseñar máquinas contribuye a aumentar la seguridad, reduciendo el estrés y los esfuerzos físicos del operador,

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mejorando así la eficacia y la fiabilidad del funcionamiento, reduciendo la probabilidad de errores en todas las fases de la utilización de la máquina. Se deben observar los siguientes principios en el diseño al asignar funciones al operador y a la máquina: Dimensiones del cuerpo. Movimientos y posturas forzadas en la utilización de la máquina. Magnitud de los esfuerzos y amplitud de movimientos. Ruido, vibraciones y efectos térmicos. Ritmos de trabajo repetitivos. Iluminación localizada en las zonas de trabajo. Diseñar órganos de accionamiento visibles, identificables, y maniobrables con seguridad. Diseñar y colocar las señales, cuadrantes y visualizadores de tal forma que la presentación de la información pueda ser detectada, identificada e interpretada convenientemente desde el puesto de mando. En definitiva, los sistemas de trabajo diseñados de manera ergonómica favorecen la seguridad y la eficacia, mejoran las condiciones de trabajo y de vida, y compensan los efectos adversos sobre la salud y el rendimiento del ser humano.

Diseño considerando la antropometría y la biomecánica Respecto a las dimensiones corporales el proyecto del equipo de trabajo tendrá en cuenta lo siguiente: La altura de utilización u otras dimensiones funcionales deben ser regulables para adaptarse al operador y al tipo de trabajo. El tipo, situación y posibilidades de regulación de los asientos previstos, deben ser apropiados a las dimensiones y actividades a realizar. Tener espacio suficiente que permita los movimientos necesarios para realizar la tarea. Empuñaduras y pedales, adaptados a la anatomía funcional de la mano o del pie. Órganos de accionamiento situados al alcance inmediato de las manos o de los pies. Respecto a la postura el proyecto del equipo de trabajo tendrá en cuenta los siguientes principios: Se evitarán posturas indeseables, pudiendo ser posibles los cambios de postura. Las máquinas deben permitir cambios ocasionales de la postura del operador. Facilitar una postura de trabajo conveniente así como un soporte apropiado para el cuerpo, que evite posturas no equilibradas. Para trabajo pesado el plano de la mesa debe ser algo menor que la altura de los codos; para trabajo ligero deberá coincidir con la altura de los codos; y para trabajo de precisión debería ser más alta que la altura de codos, en la Figura se muestran los ejemplos aquí descritos.

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En lo que respecta a movimientos del cuerpo, se tendrán en cuenta los siguientes principios: El equipo de trabajo no obligará al operador a permanecer inmóvil durante su uso. Se evitarán movimientos repetitivos que puedan provocar lesiones o enfermedades. Movimientos con gran precisión deben de requerir fuerzas pequeñas para su ejecución. En manipulaciones de gran precisión se proporcionarán elementos técnicos auxiliares. Se evitará la aplicación de fuerzas que exijan movimientos de rotación o posturas forzadas de las articulaciones del brazo o de la mano.

Diseño de pantallas de información y mandos Para diseñar pantallas de información deberemos tener presentes los siguientes aspectos: Las pantallas de información y señales deben proporcionar una información clara e inequívoca. Prestando atención especial a la intensidad, duración de la señal, color, forma, tamaño, y contraste respecto al fondo visual o acústico. Asimismo, se evitará toda información innecesaria.

Las herramientas manuales y los controles

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Las herramientas fueron los primeros objetos creados para conseguir un ahorro de energía y son nuestras necesidades las que determinarán su forma y su función. Por ello habrá que basar su diseño en la función para la que estarán destinadas, así como en la antropometría (estudio de las dimensiones humanas) y en la biomecánica (estudio de los movimientos), contemplando el cuerpo humano como un conjunto integrado y no como varios segmentos directamente relacionados con la utilización de las herramientas. Desde el punto de vista ergonómico, una herramienta debe cumplir básicamente los siguientes requisitos: Desempeñar con efectividad la función para la que está hecha La operación de la herramienta debe ser tal que reduzca al mínimo la fatiga Los movimientos que debe realizar tienen que ser compatibles con los del brazo y la mano sin provocar sobrecargas excesivas La muñeca manual debe permitir a la muñeca permanecer recta durante la realización del trabajo Estar proporcionada a las dimensiones del trabajador Tener en cuenta el tipo de ropas utilizadas en el momento de la tarea así como el material y su grosor. Satisfacer las necesidades de presión de fuerza y de precisión. Si es posible, adaptarse a diestros y zurdos. Proporcionar efecto de retroalimentación (feed-back) a su usuario (textura, presión, temperatura. Las herramientas manuales Hay que diseñar las herramientas manuales conforme a prescripciones ergonómicas. Unas herramientas manuales mal diseñadas, o que no se ajustan al trabajador o a la tarea a realizar, pueden tener consecuencias negativas en la salud y disminuir la productividad del trabajador. Para evitar problemas de salud y mantener la productividad del trabajador, las herramientas manuales deben ser

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diseñadas de manera que se adapten tanto a la persona como a la tarea. Unas herramientas bien diseñadas pueden contribuir a que se adopten posiciones y movimientos correctos y aumentar la productividad. Siga las siguientes normas al seleccionar las herramientas manuales: Escoja herramientas que permitan al trabajador emplear los músculos más grandes de los hombros, los brazos y las piernas, en lugar de los músculos más pequeños de las muñecas y los dedos. Evite sujetar una herramienta continuamente levantando los brazos o tener agarrada una herramienta pesada. Unas herramientas bien diseñadas permiten al trabajador mantener los codos cerca del cuerpo para evitar daños en los hombros o brazos. Además, si las herramientas han sido bien diseñadas, el trabajador no tendrá que doblar las muñecas, agacharse ni girarse. Escoja asas y mangos lo bastante grandes como para ajustarse a toda la mano; de esa manera disminuirá toda presión incómoda en la palma de la mano o en las articulaciones de los dedos y la mano. No utilice herramientas que tengan huecos en los que puedan quedar atrapados los dedos o la piel. Utilice herramientas de doble mango o asa, por ejemplo tijeras, pinzas o cortadoras. La distancia no debe ser tal que la mano tenga que hacer un esfuerzo excesivo. No elija herramientas que tengan asas perfiladas; se ajustan sólo a un tamaño de mano y hacen presión sobre las manos si no son del tamaño adecuado. Haga que las herramientas manuales sean fáciles de agarrar. Las asas deben llevar además un buen aislamiento eléctrico y no tener ningún borde ni espinas cortantes. Recubra las asas con plástico para que no resbalen. Evite utilizar herramientas que obliguen a la muñeca a curvarse o adoptar una posición extraña. Diseñe las herramientas para que sean ellas las que se curven, no la muñeca. Elija herramientas que tengan un peso bien equilibrado y cuide de que se utilicen en la posición correcta. Controle que las herramientas se mantienen adecuadamente. Las herramientas deben ajustarse a los trabajadores zurdos o diestros.

No utilicen herramientas que tengan huecos en los que puedan quedar atrapados los dedos o la carne.

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Controles Los conmutadores, las palancas y los botones y manillas de control también tienen que ser diseñados teniendo presentes al trabajador y la tarea que habrá de realizar. A continuación figuran algunas normas con miras al diseño de los controles: Los conmutadores, las palancas y los botones y manillas de control deben estar fácilmente al alcance del operador de una máquina que se halle en una posición normal, tanto de pie como sentado. Esto es especialmente importante si hay que utilizar los controles con frecuencia. Seleccione los controles adecuados a la tarea que haya que realizar. Así, por ejemplo, elija controles manuales para operaciones de precisión o de velocidad elevada, y, en cambio, controles de pie, por ejemplo pedales, para operaciones que exijan más fuerza. Un operador no debe utilizar dos o más pedales. Diseñe o rediseñe los controles para las operaciones que exijan el uso de las dos manos. Los disparadores deben ser manejados con varios dedos, no sólo con uno. Es importante que se distinga con claridad entre los controles de emergencia y los que se utilizan para operaciones normales. Se puede efectuar esa distinción mediante una separación material, códigos de colores, etiquetas claramente redactadas o protecciones de la máquina.

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Diseñe los controles de manera que se evite la puesta en marcha accidental. Se puede hacer espaciándolos adecuadamente, haciendo que ofrezcan la adecuada resistencia, poniendo cavidades o protecciones. Es importante que los procedimientos para hacer funcionar los controles se puedan entender fácilmente utilizando el sentido común. Las reacciones del sentido común pueden diferir según los países y habrá que tener en cuenta esas diferencias, sobre todo cuando haya que trabajar con equipo importado.

Los puestos de trabajo y su diseño

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El ambiente de trabajo se caracteriza por la interacción entre los siguientes elementos: El trabajador con los atributos de estatura, anchuras, fuerza, rangos de movimiento

2.1 FACTORES QUE JUSTIFICAN LA AUTOMATIZACION SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN En un proceso productivo no siempre se justifica la implementación de sistemas de automatización, pero existen ciertas señales indicadoras que justifican y hacen necesario la implementación de estos sistemas, los indicadores principales son los siguientes: 

Requerimientos de un aumento en la producción

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Requerimientos de una mejora en la calidad de los productos Necesidad de bajar los costos de producción

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Escasez de energía

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Encarecimiento de la materia prima

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Necesidad de protección ambiental

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Necesidad de brindar seguridad al personal

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Desarrollo de nuevas tecnologías La automatización solo es viable si al evaluar los beneficios económicos y sociales de las mejoras que se podrían obtener al automatizar, estas son mayores a los costos de operación y mantenimiento del sistema. La automatización de un proceso frente al control manual del mismo proceso, brinda ciertas ventajas y beneficios de orden económico, social, y tecnológico, pudiéndose resaltar las siguientes:  Se asegura una mejora en la calidad del trabajo del operador y en el desarrollo del proceso, esta dependerá de la eficiencia del sistema implementado.

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Se obtiene una reducción de costos, puesto que se racionaliza el trabajo, se reduce el tiempo y dinero dedicado al mantenimiento.



Existe una reducción en los tiempos de procesamiento de información.



Flexibilidad para multifabricación).



Se obtiene un conocimiento más detallado del proceso, mediante la recopilación de información y datos estadísticos del proceso. Se obtiene un mejor conocimiento del funcionamiento y performance de los equipos y máquinas que intervienen en el proceso.



adaptarse

a

nuevos productos (fabricación

flexible

y



Factibilidad técnica en procesos y en operación de equipos.

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Factibilidad para la implementación de funciones de análisis, optimización y autodiagnóstico.



Aumento en el rendimiento de los equipos y facilidad para incorporar nuevos equipos y sistemas de información.



Disminución de la contaminación y daño ambiental.



Racionalización y uso eficiente de la energía y la materia prima.



Aumento en la seguridad de las instalaciones y la protección a los trabajadores.



Existen ciertos requisitos de suma importancia que debe cumplirse al automatizar, de no cumplirse con estos se estaría afectando las ventajas de la automatización, y por tanto no se podría obtener todos los beneficios que esta brinda, estos requisitos son los siguientes: Compatibilidad electromagnética: Debe existir la capacidad para operar en un ambiente con ruido electromagnético producido por motores y máquina de revolución. Para solucionar este problema generalmente se hace uso de pozos a tierra para los instrumentos (menor a 5 ), estabilizadores ferro-resonantes para las líneas de energía, en algunos equipos ubicados a distancias grandes del tablero de alimentación (>40m) se hace uso de celdas apantalladas.

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Expansibilidad y escalabilidad: Es una característica del sistema que le permite crecer para atender las ampliaciones futuras de la planta, o para atender las operaciones no tomadas en cuenta al inicio de la automatización. Se analiza bajo el criterio de análisis costo-beneficio, típicamente suele dejarse una reserva en capacidad instalada ociosa alrededor de 10% a 25%.

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Manutención: Se refiere a tener disponible por parte del proveedor, un grupo de personal técnico capacitado dentro del país, que brinde el soporte técnico adecuado cuando se necesite de manera rápida y confiable. Además implica que el proveedor cuente con repuestos en caso sean necesarios.

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Sistema abierto: Los sistemas deben cumplir los estándares y especificaciones internacionales. Esto garantiza la interconectibilidad y compatibilidad de los equipos a través de interfaces y protocolos, también facilita la interoperabilidad de las aplicaciones y el traslado de un lugar a otro. Elementos de una Instalación Automatizada

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MAQUINAS : Son los equipos mecánicos que realizan los procesos, traslados, transformaciones, etc. de los productos o materia prima.

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ACCIONADORES : Son equipos acoplados a las máquinas, y que permiten realizar movimientos, calentamiento, ensamblaje, embalaje. Pueden ser:

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Accionadores eléctricos: Usan la energía eléctrica, son por ejemplo, electroválvulas, motores, resistencias, cabezas de soldadura, etc.

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Accionadores neumáticos: Usan la energía del aire comprimido, son por ejemplo, cilindros, válvulas, etc.

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Accionadores hidráulicos: Usan la energía de la presión del agua, se usan para controlar velocidades lentas pero precisas.

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PRE ACCIONADORES : Se usan para comandar y activar los accionadores. Por ejemplo, contactores, switchs, variadores de velocidad, distribuidores neumáticos, etc.

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CAPTADORES : Son los sensores y transmisores, encargados de captar las señales necesarias para conocer el estados del proceso, y luego enviarlas a la unidad de control. INTERFAZ HOMBRE-MÁQUINA : Permite la comunicación entre el operario y el proceso, puede ser una interfaz gráfica de computadora, pulsadores, teclados, visualizadores, etc.

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ELEMENTOS DE MANDO : Son los elementos de cálculo y control que gobiernan el proceso, se denominan autómata, y conforman la unidad de control. Los sistemas automatizados se conforman de dos partes: parte de mando y parte operativa

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PARTE DE MANDO : Es la estación central de control o autómata. Es el elemento principal del sistema, encargado de la supervisión, manejo, corrección de errores, comunicación, etc.

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PARTE OPERATIVA : Es la parte que actúa directamente sobre la máquina, son los elementos que hacen que la máquina se mueva y realice las acciones. Son por ejemplo, los motores, cilindros, compresoras, bombas, relés, etc.

2.4 TEORIA DE RESTRICCIONES DE GOLDRATH . Mejora continua en la teoría de restricciones La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. 2. Producción: como mejorar con Toc La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de Optimización de la Producción ". El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en " La Teoría de las Restricciones ". Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y

cada uno de los la demanda del mercado.

recursos

está

en

exacta

concordancia

con

Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado. A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenómenos denominados

Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno. Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda. La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios.

Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos. No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.

Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema. Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Se identifican 2 tipos de restricción: Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos. La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice. La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más "meta" del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta mas rápidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los mas comúnes son: Operar el sistema como si se formara de "eslabones" independientes, en lugar de una cadena. Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo contable, en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran cantidad (oceános) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologías de relaciones lógicas de "efecto-causaefecto".

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

La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere de un sistema de medición y de un método que involucre y fomente la participación del personal. Para definir el sistema de medición se requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medición de la meta se realizará a través de los indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El método recomendado por TOC es el socrático, el cual fomenta la participación del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicación de metodologías que impliquen el desarrollo del "know how", en lugar de la utilización de consultores externos. Enfoque Sistemático Del TOC a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor) d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción . Ej. tercerizar e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

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Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: 3. El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) Es un proceso iterativo, que podríamos describir simplificadamente de la siguiente manera: 1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. 2. 3. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. 4. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. 5. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje. Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual. En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo. Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas: - Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control. - Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las fluctuaciones aleatorias. Bases Del Modelo DBR

En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta. El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como "el tambor" que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta. También se necesitará establecer " un amortiguador " de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse " una cuerda" desde el cuello de botella a la primera operación; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella. Etapas Del Modelo DBR Supuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto final. a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella ( C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de atender b) El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no son C.B. c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior. d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella. f) El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la operación inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas para ser utilizadas en el C.B. g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación. h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta. i) Resta definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra parte del producto que forma parte del producto final a través del ensamble. j) Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte frente a la operación de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el producto final. El propósito de este amortiguador será proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el C.B. Si bien es cierto y se acepta que esta parte del desarrollo es la más rescatable de

todo el aporte de E. Goldratt, nos preguntamos si la aplicación de un esquema Justin -Time, en su concepción moderna y actualizada, no responde plenamente a este modelo de programación que propone E. Goldratt. Pero para él no es así, e incluso marca enfáticamente su diferencia con JIT por la existencia de los stocks amortiguadores; esto demuestra claramente su falta de conocimiento del tema, al participar del error generalizado de que Just-in-Time es sinónimo de stock cero. Establecer El "DRUM BEAT" La primer actividad sería la identificación de las CCR´s. La determinación del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de producción establecido por las CCR´s, se realiza de la manera siguiente. Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCR´s utilizando su capacidad al máximo. Este consistiría en definir la secuencia de producción, el tamaño del lote de producción, y el de transferencia. Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de producción debe estar en función de la fecha de entrega. El tamaño del lote de producción debe ser igual al tamaño del pedido. La única variable a definir es el tamaño del lote de transferencia. Lotes pequeños de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo. Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaños de lote de producción. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de producción, los cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definición del tamaño de lote se relaciona con la secuencia de producción, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar. El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del anterior. Determinar el "Rope" La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe considerar solamente información detallada relevante que se transmita a puntos específicos y críticos del sistema productivo, denominados schedule release points. Además de los CCR´s, éstos son: Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán, en qué cantidad y cuándo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles. Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre-activación de recursos y la asignación deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qué y cuánto producir, y en qué secuencia. Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algún material o parte puede originar sobre-utilización de recursos o "stealing" de materiales. La regla del correcaminos: Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto es: Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible. Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa. Fenómeno del cuello de botella: Siguiendo con el análisis de E. Goldratt, veamos cuál es el camino propuesto por él, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte más rescatable de todo el

desarrollo: El Programa de Optimización de la Producción. E. Goldratt. distingue dos tipos de recursos productivos: • RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de él. • RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de él. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente. La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales. Tambor Inventario de protección Soga (DBR) Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrán mayor capacidad que otros. Un Recurso Cuello de Botella es aquél cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada. Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en un recurso cuello de botella es igual al Throughput que se dejaría de procesar. Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un recurso que no es cuello de botella es insignificante. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilización y los programas de mejora deben orientarse hacia los recursos cuello de botella. Utilizar al máximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos operativos sin aumentar el Throughput. Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilización de un Recurso No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del sistema. El sistema de evaluación del desempeño debe tomar en cuenta esta realidad. Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no solamente activarse. Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos.

Utilizar un recurso significa que éste contribuye favorablemente a generar más meta (T). - El desempeño de la etapa de ensamble depende del ritmo establecido por RB. - En caso de sobre-activar RNB, el resultado sería la acumulación de inventario en proceso antes del ensamble. - Por lo tanto, el desempeño del RNB depende del de RB. - Concluímos que T y cómo operar RNB dependen de RB. 4. Implementación de la teoría de restricciones La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de Restricciones) proporciona los siguientes beneficios para la Organización de su Proyecto:

Los Proyectos serán terminados más rápidamente.

La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un medioambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la micro-administración. Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronización de proyectos. Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en una unidad operativa efectiva. Project Scheduler 8 hace fácil la implementación de los métodos con su funcionalidad integrada de Cadena Crítica dentro del software. El lado humano requiere que todos desde la

Alta Dirección hasta el Equipo del Proyecto, entiendan y "compren" estos conceptos. Tipos de restricción: Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones. Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad. Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción. Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de Throughput. EOQando y fomentar la optimización local. Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fácil. El plan de implementación: Recursos con Capacidad Restringida (CCR´s) CCR: Cualquier recurso el cuál, si no es administrado y programado adecuadamente, es probable que origine una desviación en el flujo planeado del material o producto en la planta. La desviación puede ser resultado de no satisfacer la cantidad y/o el tiempo del flujo. Un CCR puede ser un Recurso Cuello deBotella o nó. Un Recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad. Un CCR involucra cantidad y tiempo. ¡Enfocarse en CCR´s! Un RB puede ser un CCR porque presenta deficiencia de capacidad. La identificación de CCR´s que no son Cuellos de Botella se puede realizar a través de un análisis de carga del recurso. Enfoque Para Sincronizar la Producción El propósito es el satisfacer las expectativas de Throughput administrando eficientemente inventario y gastos operativos. El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la producción es el sistema Drum-Buffer-Rope (DBR). La aplicación del sistema DBR se inicia en la elaboración del Progama Maestro de Producción (MPS). El MPS se inicia con la programación detallada de la producción en las CCR´s. Esta establece las bases para la programación de la producción en el piso y definir compromisos con clientes. El ritmo de producción definido por las CCR´s se denomina Drum (tambor). La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer factores de holgura en el programa resultante. Esta holgura se daría a través de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como time buffer. La programación final de la producción se completa con la programación de los requerimientos de materiales y demás recursos que no son CCR´s. Esto se lleva a cabo a través de un procedimiento conocido como Rope.

Las empresas de lucro tienen, ante todo, una función social que es: crear más y mejores fuentes de trabajo verdaderas (creando valor). Es decir deben crecer manteniendo el "ganar-ganar" de todas las partes involucradas en el "macro sistema" (empresa, región, estado, país, mundo). Sin embargo, para poder lograr y mantener dicha función social las empresas necesitan generar valor agregado y a este normalmente le llamamos utilidades. Por lo anterior, "La Meta" de las empresas normalmente se expresa en alguna relación con la generación de utilidades. Esta META normalmente se expresa como Rendimiento Efectivo de la Inversión (REI), que significa: qué tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero (bancos). Si la empresa está en la bolsa de valores, el medidor de la meta es Valor Económico Agregado (VEA) que es una versión más estricta que el "REI" ya que considera el rendimiento por acción.