Apuntes Unidad 1.pdf

Unidad 1: Introducción a la logística y cadenas de suministro 1.1 Conceptos básicos. Los modelos de negocios​1 internacionales están cambiando de tal manera que ​con frecuencia se habla de nueva economía, nuevas industrias y hasta ​de nuevas teorías en un entorno de alta competitividad. La explicación de los cambios es difícil abordarla sólo desde un punto de vista. Sin embargo, algunos paradigmas pueden ser explorados. ​Los más importantes son: ● La globalización, o la apertura de mercados mundiales​, que para México se ha materializado en el más vasto catálogo de acuerdos comerciales. ● Creciente contenido de servicio en cualquier producto: mayores niveles de diferenciación de los productos y servicios, con una mayor exigencia por parte de los clientes y de la alta competitividad prevaleciente. La oferta de productos y servicios, como el transporte, incluye la aplicación de técnicas de “Ingeniería de Servicios” la cual conforma paquetes integrales en la venta de éstos. ● Desarrollo de sistemas para el intercambio de información​, diseñados para determinar los programas de producción de varias instalaciones de fabricación, las cuales pueden estar localizadas en distintos países. ● Incremento de la capacidad de comunicación al interior de las empresas y hacia otras entidades (clientes, proveedores, agrupaciones gremiales, fuentes de información, etc). Es decir, ​desarrollos de la cadena logística de suministro. Esta cadena, posibilitada físicamente por el transporte, genera programas de fabricación, entrega y distribución, conjuntos y enlazados, permitiendo así el abastecimiento oportuno de materias primas​, la programación de mayores lotes de un cierto producto (de uso nacional e internacional), y su posterior acondicionamiento de acuerdo con los distintos mercados destino. ● El ​proceso de distribución física internacional​, en gran medida, derivado y apoyado por la mayor capacidad de comunicación, de la globalización y de mejores sistemas de transporte multimodal, ha permitido la creación de redes mundiales de suministro. ● Certificación internacional de procesos de calidad (normativa ISO, exigido mundialmente como requisito inicial por muchos clientes). ● La movilidad de los factores de producción (sobre todo el capital), la movilidad del conocimiento y las tecnologías.

1

● La posibilidad de allegarse recursos desde fuentes antes desconocidas o inaccesibles. Cuando se habla de recursos se refiere a todas sus variantes: financieros (presencia de intermediarios financieros extranjeros), consultores y educativos, bancos de información, proveedores especializados (agentes logísticos y transportistas, por ejemplo), etcétera. ● El cambio de la producción masiva a la producción flexible (“personalización masiva de la producción”). ​Creciente posibilidad de caracterizar productos y servicios según las necesidades del cliente. Por lo anterior, en términos generales, se puede asumir que debido al cambio constante del entorno, los paradigmas señalados, obedecen principalmente a la evolución de las leyes de la naturaleza (teorías). ​Un entorno dinámico, provoca la evolución de los procesos de producción los cuales a su vez modifican la teoría logística. En consecuencia, la evolución logística adquiere nuevas formas de acometer los problemas de articulación de la producción generando ahorros no sólo por medio de los costos de producción, sino también por medio de una adecuada integración de la cadena de valor. Con el nuevo enfoque de los métodos flexibles de producción, se manifiesta una fragmentación del proceso productivo en una multiplicidad de unidades de producción dispersas no sólo en una región en particular, sino en regiones contiguas o internacionales que demanda sistemas logísticos y de transporte eficaces. Por todo lo anterior, dicho proceso de organización y transformación estructural de la producción internacional está íntimamente relacionado con: (i) la evolución de la logística empresarial e industrial, (ii) con el proceso de la especialización del trabajo al interior de la empresa (iii) las estrategias de crecimiento adoptadas y (iv) con las nuevas y modernas técnicas de transporte. A partir del surgimiento de sistemas logísticos internacionales de producción integrada, ​existe un efecto fundamental que es el relativo al desplazamiento del comercio, el cual está provocando los siguientes fenómenos: ● Relocalización dinámica de las actividades productivas. ● Fragmentación de las regiones de producción ​(por región y por tipo de producto). ● Reintegración de la producción​ (porque existen diferentes demandas). ● Pérdidas de espacios geográficos ​(debido al traslado de actividades productivas, básicamente las intensivas de mano de obra, lo que genera el retorno a las actividades primarias). ● Desarrollo de gigantes redes de transporte de servicios especializados para atender la demanda que se genera en el mundo. 2

● Se está presentando el reemplazo en las formas de intercambio intraindustria. A manera de resumen, los sistemas de producción integrados surgen a partir de la combinación de diversos factores interactuantes y cambiantes en el entorno, dentro de los cuales destacan: innovación tecnológica, cambios de las necesidades de la demanda, modificación de los criterios de localización, y transformación de los enfoques organizacionales que incluye nuevos métodos, técnicas y herramientas de gestión (véase figura 1.1). La estructura de los sistemas logísticos de producción y distribución integrados, que provocan la interacción entre la innovación tecnológica, los cambios en la demanda, los nuevos factores de localización y las estrategias de crecimiento de las empresas, sumados a su vez, con los patrones de producción y competencia, determinan las características de los flujos de comercio exterior y la creación de sistemas de producción integrados, que permiten la segmentación de la producción en distintas etapas (segmentación de la cadena de valor), y la especialización de plantas o empresas subcontratadas ubicadas en distintos países en la producción de determinados componentes, la realización de ciertas fases del proceso productivo, el ensamble de algunos modelos y el transporte internacional de las bienes intermedios y terminados. La globalización obliga a los sectores a entender el mercado según las características regionales, y la logística es un factor clave y decisivo en las estrategias de crecimiento de las compañías industriales y comerciales. Estas se irán desprendiendo gradualmente de su base nacional y adquirirán un perfil más internacional. Evidentemente, la actividad logística se ha venido adaptando a esta evolución. Se ha desarrollado la capacidad de ofrecer servicios logísticos como "centro de adquisición único" a los clientes en cualquier lugar del mundo. Figura 1.1 Conformación de los sistemas logísticos de producción integrados

3

La evolución de la logística hacia las cadenas de abastecimiento, derivada de la globalización de la producción, permite acercar y adaptar lo que se produce en cualquier parte del mundo a las necesidades de los consumidores, también dispersos en el planeta. El único medio de alcanzar esto es creando o controlando sus propias redes. ¿Qué pasa a nivel micro? Los minoristas​2 ahora saben que para mantener buenas ganancias necesitan tener la mercancía de moda en sus aparadores tan pronto como sea posible. Las cadenas, desde JC Penney hasta J. Crew , se esfuerzan en precisar sus pedidos para tener en existencia solo lo suficiente de los estilos más llamativos y satisfacer a sus cada vez más volubles y ahorrativos consumidores. Los avances en software y en tecnología permiten que las tiendas ofrezcan lo más reciente semanas o incluso meses antes de lo que se acostumbraba, con lo cual dan a los minoristas una rentabilidad de mayor estabilidad. Las logísticas eficientes tienen ahora un nuevo nivel de importancia. Hasta hace poco, muchas tiendas colocaban pedidos grandes por fax y teléfono: un proceso manual, lento y propenso a errores. Ahora, diversos software permiten a diseñadores, compradores y fabricantes ver muestras de telas o colores, todo al mismo tiempo, con lo que se elimina la necesidad de enviar paquetes o de que los diseñadores viajan por todo el mundo. ​Al llevar rápidamente los artículos más deseables a las tiendas, los minoristas también reducen su dependencia de las bajas de precios que les reducen ganancias​. Asimismo, piden menos mercancía y 4

hacen sus pedidos con más frecuencia, lo cual les permite ajustar pedidos con más facilidad una vez que ya no se vendan ciertos estilos o tallas. El objetivo es tener el producto adecuado en el lugar adecuado y en el momento adecuado. En estos tiempos competitivos, los minoristas de modas en particular necesitan ser ágiles y flexibles; no se pueden dar el lujo de contar con un inventario excesivo y, por tanto, la capacidad de reacción a lo que se vende es importante porque los clientes demandan los productos más innovadores y actuales. Así, los principales vendedores de hoy en día aplican técnicas de administración de operaciones y cadenas de suministros para estar al tanto de la oferta y la demanda tan eficiente y rápidamente como sea posible. Piensan en esta estrategia como un medio para acortar el tiempo en que se pasa de “concepto a dinero”, y se esfuerzan en acercar al máximo el momento entre la aparición de un concepto de moda y el de la recepción de ingresos por las ventas de dicho concepto. La ilustración 1.2 muestra una red de suministro para una prenda de nylon Supplex para hombre (parka) que se vende en sitios de internet como L. L. Bean o Land’s End . Observe los cuatro trayectos en la ilustración. El trayecto en color claro sigue las actividades necesarias para producir el material de aislamiento Polartec para las parkas. El aislamiento del Polartec se compra a granel y se procesa para obtener el acabado deseado, a continuación de lo cual se tiñe antes de verificar su consistencia o clase y color. A continuación se pasa a un almacén. El trayecto en verde claro sigue la producción del Supplex para las parkas. Con un polímero a base de petróleo, el nailon se extruye y estira para convertirlo en un material semejante al hilo. De aquí, el trayecto verde oscuro da seguimiento a los numerosos pasos para fabricar el Supplex parecido a la tela para hacer las parkas. El trayecto blanco muestra la convergencia del material Supplex y el Polartec para ensamblar una parka ligera y cálida. Los artículos terminados se envían a un almacén y luego continúan hasta el centro de distribución del vendedor al menudeo, o minorista; a continuación, se seleccionan y empacan para enviarse a cada cliente. Considere que la red de suministro es un conducto por la cual fluye material e información. Hay lugares clave en el conducto donde se guarda el material y la información para uso futuro: Polartec se almacena cerca del final del conducto en azul claro; Supplex, cerca del final del conducto verde claro. En ambos casos, la tela se corta antes de unirse en el conducto blanco. Al principio del trayecto blanco, los bultos de Supplex y Polartec se guardan antes de fabricar las parkas. Al final del trayecto blanco están los pasos de distribución que comprenden el almacenamiento para esperar pedidos, escogerlos de acuerdo con el pedido real del cliente, empacarlos y por último enviarlos al cliente final. Se elaboran redes semejantes para cualquier producto o servicio. Por lo general, cada parte de la red está controlada por diferentes compañías entre las que se 5

encuentran: el productor de Supplex, el productor de Polartec, el fabricante de parkas y el minorista de ventas por catálogo. Todo el material se entrega a los transportistas, barcos y camiones en este caso. La red también tiene una dimensión global, pues cada entidad tiene el potencial de ubicarse en diversos países. Para una transacción satisfactoria es necesario que todos estos pasos se coordinan y operan de modo que los costos se mantengan bajos y se reduzca al mínimo el desperdicio.

ILUSTRACIÓN 1.2 Pasos del proceso para fabricar una prenda de nylon Supplex para hombre (parka).

6

El éxito en los mercados actuales requiere una estrategia financiera que haga corresponder las preferencias de clientes con las realidades impuestas por complejas redes de suministros. Es de importancia crítica una estrategia sustentable que satisfaga las necesidades de accionistas y empleados, al mismo tiempo que cuide del ambiente.

7

En el contexto de nuestro análisis, los términos operaciones y cadena de suministro adquieren un significado especial. ​Por ​operaciones se entienden los procesos de manufactura, servicio y atención médica mediante los cuales los recursos de una empresa se transforman en los productos deseados por los clientes. Por ejemplo, un proceso de manufactura generaría algún tipo de producto físico, como un auto o una computadora; un proceso de servicio produciría un artículo intangible, como un centro de llamadas que proporciona información a clientes con algún percance en una carretera. Un hospital que da servicio a víctimas de accidentes en una sala de urgencias es un proceso de atención médica . Una ​cadena de suministro se refiere a procesos que desplazan información y material con destino y origen en los procesos de manufactura y servicio de la empresa; entre estos se cuentan los procesos de logística , que mueven físicamente los productos, y los de almacenamiento , que colocan los productos para su rápida entrega al cliente. El suministro en este contexto se refiere a proporcionar artículos y servicios a plantas y almacenes en el extremo de entrada, y también proporcionar artículos y servicios al cliente en el extremo de salida de la cadena de suministro. Otro elemento es la ​planeación de la oferta y demanda necesarias para manejar y coordinar los procesos de manufactura, servicio y cadena de suministro. ​Entre estos se encuentra ​pronosticar la demanda, hacer planes de plazo intermedio para satisfacer la demanda, controlar diferentes tipos de ​inventario y programar procesos con detalle por semana. Todos los gerentes deben entender los principios básicos del diseño de ​procesos de transformación​. Esto implica comprender la forma de organizar diferentes tipos de procesos, cómo determinar la capacidad de un proceso, cuánto tiempo tarda un proceso para producir una unidad, cómo vigilar la calidad de un proceso y cómo usar sistemas de planeación de información para coordinar estos procesos. El campo de la administración de operaciones y suministro cambia todo el tiempo debido a la naturaleza dinámica de competencia en finanzas globales y a la constante evolución de la tecnología de información . Así, si bien es cierto que muchos conceptos básicos funcionan desde hace muchos años, su aplicación en formas nuevas e innovadoras es de lo más interesante. La tecnología de internet bajó el costo de compartir información confiable en tiempo real. La captura directa de información desde su origen a través de sistemas como puntos de venta, etiquetas de identificación de radiofrecuencia, escaneo de código de barras y de reconocimiento automático cambió el enfoque antiguo, y ahora se entiende lo que transmite toda la información, así como la forma de tomar buenas decisiones si se le aprovecha bien.

8

Los procesos de operaciones y cadenas de suministro se clasifican en forma conveniente, sobre todo desde el punto de vista de un productor de bienes y servicios de consumo, ​como planeación, selección de proveedores, manufactura, entrega y devoluciones. La ilustración 1.3 describe en dónde intervienen los procesos de una cadena de suministro. A continuación se detalla la labor en cada tipo de proceso. 1. ​La planeación consta de los procesos necesarios para operar estratégicamente una cadena de suministro ya existente. ​Aquí, una compañía debe determinar en qué forma satisfacer una demanda anticipada con recursos disponibles. Un aspecto importante de la planeación es crear un conjunto de medidas para vigilar la cadena de suministro de modo que sea eficiente y entregue alta calidad y valor a los clientes. 2. ​Una fuente comprende la selección de proveedores que entregan los artículos y servicios para crear el producto de la compañía. Es necesario un conjunto de procesos de determinación de precios, entrega y pagos junto con medidas para vigilar la mejora de relaciones entre los socios de la empresa. Entre estos conceptos se cuenta la recepción de envíos, verificarlos, transferirlos a instalaciones de manufactura y autorizar pagos a proveedores. 3. ​La manufactura es donde se fabrica el producto o se proporciona el servicio principal. Aquí se requiere programar procesos para trabajadores y coordinar material y otros recursos de importancia crítica, como el equipo de apoyo a la producción o para brindar el servicio. Se siguen pasos que miden la rapidez, calidad y productividad del trabajador para vigilar estos procesos. 4. ​La entrega también se conoce como procesos de logística . ​Se seleccionan transportistas para mover productos a almacenes y clientes, coordinar y programar el movimiento de artículos e información a través de la red de suministro​, formar y operar una red de almacenes, y operar los sistemas de información que manejan la recepción de pedidos de clientes además de los sistemas de facturación de pagos de clientes. ILUSTRACIÓN 1.3 Procesos de una cadena de suministro

9

5. ​La devolución comprende los procesos para recibir productos desgastados, defectuosos y excedentes que envíen los clientes, así como dar apoyo a los clientes que tengan problemas con productos entregados. ​En el caso de servicios, esto puede comprender todo tipo de actividades de seguimiento que se requieran para apoyo después de ventas. Para comprender el tema es importante considerar los muchos participantes que necesitan coordinar el trabajo en una cadena de suministro convencional. Los pasos mencionados de planeación, selección de proveedores, manufactura , entrega y devoluciones son adecuados para la manufactura y también para numerosos procesos donde no intervengan movimiento y producción discretos de piezas. En el caso de una compañía de servicios, como un hospital, los suministros suelen llegar diario por conducto de proveedores de medicamentos o equipo médico, y se requiere coordinación entre fabricantes de medicamentos, operaciones locales de almacenes, y servicios locales de entrega y recepción en hospitales. Es necesario programar a los pacientes en los servicios que presta el hospital, como operaciones y pruebas sanguíneas. También es necesario que otros campos de actividad, por ejemplo, salas de urgencias, cuenten con personal para dar servicio según la demanda. La coordinación de todas estas actividades es de importancia esencial para brindar un servicio de buena calidad con un costo razonable. Las mejores prácticas​3​ en la gestión de la Supply Chain (SC) Agilidad La capacidad de responder rápidamente a condiciones cambiantes de fuerte inestabilidad e incertidumbre de mercados y entornos es un valor competitivo diferencial en la gestión de la cadena de suministro (SC)​. Dicho desafío estratégico está sustentado en tres aspectos clave: información en forma oportuna e integral entre los involucrados, diseños flexibles basados en diferir el valor agregado diferencial del producto al final del proceso operativo (“diseño por aplazamiento”), y

10

sistemas de planificación orientados a la gestión contra pedido (sistema pull) con bajos niveles de inventarios. Es de importancia cerrar el círculo de información de la operativa y del consumidor a lo largo de toda la cadena de valor, manteniendo equilibrio y coordinación en el ritmo de respuesta de todos los involucrados, y apalancando activos con capacidad ociosa en recursos críticos para poder responder a imprevistos y/ o a cambios por fluctuaciones de la demanda. Un ejemplo claro de una compañía con respuesta ágil a lo largo de la cadena de valor del negocio es la cadena de tiendas europea Zara, que ha aplicado una estrategia de suministro integral a través de la implementación de un sistema de información centralizado y en tiempo real de necesidades y disponibilidad en toda la red, con diseño “moda rápida” basado en reposición de artículos de alta variedad de partidas pequeñas, y gestión de diseño integrado al proceso operativo, lo que le ha permitido lograr procesos de diseños y fabricación ultrarrápidos (dos semanas de plazo promedio desde el diseño final hasta la exhibición en tienda), con niveles mínimos de inventarios y de roturas de stocks, que la convirtieron entre las líderes de la industria de las prendas de moda. Adaptabilidad Otra dimensión importante es la ​capacidad de las empresas de poder ajustar sus procesos de diseño y suministro a las necesidades y requerimientos de los mercados mundiales, cada vez menos predecibles y a medida, y ​en condiciones de alta competitividad y expansión. Dichas estrategias se encontraron básicamente sustentadas en la generación de canales de información efectivos para mayor conocimiento de clientes directos y del mercado objetivo, así como diseños flexibles en términos de homogeneidad en la ingeniería de concepto (diseño de producto y de proceso), diseño modular y estandarización de componentes. Un ejemplo que sobresale de adaptabilidad es el caso ya por todos conocido de Dell Computer, en el que la compañía desarrolló una estrategia de gestión en su cadena de valor consistente en prescindir del canal mayorista y minorista, desarrollando distintas vías alternativas de venta directa a sus clientes institucionales e individuales, con una planificación contra pedido de solicitudes a medida con componentes de catálogo y una red de proveedores PyMEs, confiables e integradas a través de un sistema riguroso de seguimiento en el cumplimiento del suministro. Esto le ha permitido a la compañía lograr niveles récord de crecimiento y penetración del mercado mundial en los últimos diez años. Alineación Por último, ​surgió la necesidad de lograr alineación y acuerdo de criterios y políticas comunes de la gestión de suministro en toda la cadena, teniendo en cuenta la alta diversidad de realidades e intereses de las compañías en el nivel mundial. Como fuerza sustentadora clave para el logro de dicha línea estratégica se debe generar 11

ámbitos y espacios de diálogo y comunicación permanente entre los involucrados, desarrollar relaciones de cooperación mutua, tanto para aspectos operativos (de diseño, repensado, y procesos de mejora) como de planificación estratégicas (plan de inversiones y desarrollos tecnológicos), y compartir riesgos y beneficios a través de sistemas de incentivos explícitos. En ese sentido, es importante lograr adecuados niveles de alineación de incentivos en toda la cadena para lograr compartir equitativamente riesgos y recompensas entre todos los protagonistas. A manera de ejemplo de una compañía que ha trabajado fuertemente en esta dimensión, podemos citar el caso Toyota como empresa “world-class” en materia de desarrollo y cooperación con la red de proveedores, a través de programas corporativos de desarrollo y entrenamiento, encuentros y/o acuerdos con proveedores globales, procesos de diseño y desarrollos conjuntos, y sistema de monitoreo permanente con información selectiva para el seguimiento en el desempeño de la gestión del suministro. Esto ha sido una de las claves del éxito de Toyota como empresa automotriz líder en materia de niveles de calidad y productividad en el nivel mundial durante más de 20 años.

1.1.1 Diferencia entre logística, cadenas de suministro y administración de la cadena. La logística Según GS1​4 Colombia (Instituto Colombiano de Automatización y Codificación Comercial), ​«logística es el proceso de planear, controlar y administrar la cadena de abastecimiento y distribución, desde el proveedor hasta el cliente y con un enfoque en la red de valor y colaboración entre los actores de la red logística interna y externa». La definición promulgada por el Council of Logistics Management (CLM), Consejo de Administración Logística, una organización profesional de administradores logísticos, educadores y profesionales fundada en 1962, con el propósito de su educación continua y el intercambio de ideas: «La logística es el proceso de planear, implementar y controlar el flujo y almacenamiento eficiente y a un costo efectivo de las materias primas, inventarios en proceso, de producto terminado e información relacionada, desde los puntos de origen hasta los de consumo; con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes». La anterior es una excelente definición, con dos excepciones: 12

● Da la impresión de que solamente está relacionada con el movimiento de productos. Realmente, muchas empresas que producen servicios en lugar de bienes afrontan problemas logísticos importantes y también pueden beneficiarse de la buena administración logística. El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas, captando y reteniendo clientes y generando un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la comercialización y producción de los bienes y servicios​; ​mediante la interacción de las actividades enumeradas anteriormente: ​Distribución física, aprovisionamiento de materias primas, manejo de información, tiempos de respuesta, control del nivel de inventarios, estudio de la demanda, servicio al cliente. Todo ello se traduce en una tasa de retorno de la inversión más elevada, con un aumento de la rentabilidad. ● La acepción del CLM implica que el logístico está interesado en el flujo de bienes para y desde su organización. Esta responsabilidad parece también incluir los flujos del producto a lo largo del proceso de manufactura. Para el logístico no es probable tratar con procesos de producción detallados, tales como control del inventario en proceso, programación de máquinas o control de calidad de las operaciones. La misión de la logística es entregar los bienes o servicios correctos en el lugar y tiempo acordados y en la condición deseada, mientras se hace la contribución mayor a la compañía. Como función gerencial, la logística involucra además de la distribución física, es decir, del almacenamiento y el transporte, otros conceptos como la localización de las plantas y bodegas, los niveles de inventarios, los sistemas de indicadores de gestión y el sistema de información; ​los cuales se constituyen en aspectos importantes del proceso logístico integral. Otro de los objetivos primordiales de la logística es reducir costos y contribuir sustancialmente a las utilidades de las compañías, mediante la racionalización y optimización de los recursos utilizados. Se tienen entonces los siguientes ​objetivos: ● Asegurar que el menor costo operativo sea un factor clave de éxito. ● Suministrar adecuada y oportunamente los productos que requiere el cliente final. ● Convertir la logística en una ventaja competitiva ante los rivales. 13

Como función gerencial, la logística es el concepto económico que responde a una necesidad económica, que no es otra que la búsqueda de la rentabilidad, tal como lo dijo Peter Drucker: «La logística es la última frontera de la rentabilidad». La aplicación de la logística va más allá de determinar, por ejemplo, cómo se deben mover las mercancías: si por medio de un montacargas o por medio de un estibador; y cuándo se deben mover: si debe haber un momento de existencias; o cuándo un pedido debe entrar a la producción. Visto de esta manera, la logística no sólo es una función del almacenamiento, manejo de materiales y transporte, sino es un método de dirección y gestión que se limita a ser una «esclava» de sus requerimientos. Como resultado de la implementación de estas medidas, la nueva estructura de costos logísticos parece ser mejor o más flexible; sin embargo, una vez hecho esto, ¿qué nuevos desafíos existen para la logística y para los responsables que se desempeñan en esta área? Figura 1.4 Gestión integrada del sistema logístico

Es aquí cuando surge el concepto de gestión de la cadena de suministro o Supply Chain Management, el cual no es un nombre nuevo para las tareas logísticas tradicionales, sino una redefinición de su radio de acción o cobertura y una visión extendida de la cadena de abastecimiento; integrando las cadenas logísticas de los proveedores y clientes más las organizaciones de servicios logísticos que intervienen en la cadena logística primaria. Respecto a la gestión de la logística tradicional, las principales diferencias radican en que las áreas anexas son definidas como parte de la «Supply Chain». Adicionalmente a las metas que han sido fijadas a los responsables logísticos tradicionales de las empresas, los «Supply Chain Managers» deben reducir las

14

interfases en la cadena de suministros; es decir, eliminar aquellos procesos que no otorgan valor agregado. En definitiva, su pensamiento debe estar orientado a los procesos y no a las funciones. La cadena de suministro El diccionario de la APICS​5​, define a la cadena de suministro (SC) como: a. Conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus clientes y conectan empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo del producto acabado. b. Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena de valor pueda elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientesPara el Supply Chain Council, la cadena de suministro abarca todos los esfuerzos realizados en la producción y entrega de un producto final, desde el (primer) proveedor del proveedor hasta el (último) cliente del cliente. ​Cuatro procesos básicos definen esos esfuerzos: Planear (Plan), Abastecer (Source), Hacer (Make) y Entregar (Delivery). Por su parte, Christopher (1998) define a la cadena de suministro como una red de organizaciones relacionadas a través de conexiones downstream (en la dirección de creación de un producto o servicio) y upstream (en dirección de los proveedores) en los diferentes procesos y actividades que producen valor en la forma de productos y servicios finales ofrecidos al consumidor final. En cierta manera ​una cadena de suministro es un conjunto de tres o más entidades (individuos u organizaciones legalmente separadas) interrelacionadas a través de los flujos downstream y upstream de productos, servicios, finanzas e información, desde la fuente primaria de producción hasta el cliente final. ​Esta definición también puede ser aplicada a grandes compañías o compañías globales con instalaciones en diferentes partes del mundo cuya preocupación se centra en la gestión de los diferentes tipos de flujos que configuran su cadena de valor. Los términos downstream y upstream insinúan una analogía directa entre los flujos en una cadena y las corrientes de un río. Se tiene pues una dirección río abajo (downstream) y una río arriba (upstream). Sin embargo, en una cadena de suministro los flujos pueden ser de doble sentido. Existen autores y especialistas que prefieren utilizar el término supply network (red de suministros) en lugar de supply chain. Se sostiene que el término cadena es una metáfora imperfecta para tratar las cuestiones consideradas en el contexto de una 15

cadena de suministro, ya que raramente presentan un comportamiento lineal y unidireccional, mientras que el término supply network describe mucho mejor las relaciones laterales, los bucles de realimentación, los intercambios que se producen en las dos direcciones y posiciona la empresa focal (entidad de interés) como punto de referencia. Para ellos, una red de suministros (supply network) estaría formada por un conjunto de cadenas de suministro. A pesar de lo anterior, se reconoce que el término de cadena de suministro se ha vuelto muy popular. La lógica de la cadena remite a una secuencia lineal de procesos y/o actividades ejecutadas en un orden bien definido, así el contacto con el cliente final se realiza casi exclusivamente a través del eslabón final de la cadena. En contraste, la lógica de red nos ubica en una estructura más compleja en la que raramente existe la linealidad antes mencionada y el contacto con el cliente final tiende a no ser exclusivo del eslabón final de la red. Esto es bastante evidente en un área de actividad como la de servicios, puesto que la atención a un mismo cliente final se realiza, en muchas ocasiones, de forma complementaria por varios eslabones de la red. Con respecto a la estructura de una cadena, se identifican tres dimensiones: ● Estructura horizontal: definida por el número de niveles o capas de la cadena. ● Estructura vertical: definida por el número de empresas en cada nivel o capa de la cadena. ● Posición de la empresa focal: definida por la posición horizontal de la empresa focal a lo largo de la cadena. También s​e puede dividir una cadena de suministro en tres niveles​: la cadena total, la cadena inmediata y la cadena interna. ● Cadena interna. Compuesta por los flujos entre departamentos, células de trabajo o sectores de actividad ​internos a la propia empresa. ● Cadena inmediata. Constituida por proveedores y clientes inmediatos de la empresa. ● Cadena total​. Compuesta por todas ​las cadenas inmediatas que integran un determinado sector industrial o de servicios. La figura siguiente muestra la cadena de suministro tal y como será entendida en este trabajo. Figura 1.5 Cadena de suministro interna, inmediata y total

16

Gestión de la cadena de suministro En la cada vez más abundante literatura referida al tema, no existe aún un acuerdo sobre el momento histórico del nacimiento del término Supply Chain Management (Gestión de la cadena de suministro). Algunos autores proponen que el término fue introducido por consultores empresariales en los años 80 y que poco a poco fue atrayendo la atención de otros profesionales y académicos. Sin embargo, no son pocos los autores que concuerdan en que “la gestión de la cadena de suministros” ya estaba siendo utilizada desde hace décadas aunque con nombres diferentes y con distintos niveles de integración. Independientemente del momento en que se utilizó el término por primera vez, su empleo e ​interés de éste se ha incrementado considerablemente a partir de mediados de los años 90. Se justifica este aumento en el interés por el análisis de las cadenas de suministro debido a tres razones principales: ● Las empresas están cada vez menos integradas verticalmente, son cada vez más especializadas y procuran contar con proveedores que puedan abastecerse con componentes de alta calidad y a muy bajo precio. ● El aumento de la competencia local e internacional. ● El reconocimiento de que la maximización del desempeño de un eslabón de la cadena no garantiza el óptimo desempeño global. Se identifican aspectos que animaban a incorporar cambios importantes en la gestión de la producción y, por ende, en la gestión de la cadena de suministro: ● Gran separación de información entre proveedores y clientes;

17

● Procesos de negocios horizontales que sustituyen las funciones de los departamentos verticales tradicionales; ● Cambio de la producción en masa a la personalizada; ● Aumento de la dependencia de materiales comprados y/o procesados fuera de los límites de la empresa, con una reducción simultánea del número de proveedores; ● Necesidad de una mayor flexibilidad organizativa y en los procesos productivos; ● Necesidad de coordinar procesos entre muchos recursos y plantas de producción geográficamente descentralizados y distantes; ● Presión competitiva para introducir nuevos productos más rápidamente. Después de la “ola” de la Reingeniería de procesos y de la Mejora continua, responsables de la mejora de los procesos internos, muchas empresas empezaron a revisar sus relaciones con sus colaboradores en la cadena de suministro. Esto provocó cambios en el enfoque de la gestión, ésta pasó de tener una visión interna, a plantear una perspectiva de la empresa vista de una forma extendida, es decir, abarcando a todo el conjunto de actores y de relaciones externas, desde la fuente de la materia prima hasta el consumidor final del producto. Desde su aparición, el término gestión de la cadena de suministro ha sido confundida con el de logística, ya sea en la industria, en la consultoría o en la academia. ​Sin embargo, los ejecutivos de corporaciones líderes en sus respectivos segmentos y que habían implementado el estado del arte en cuanto a la gestión de sus cadenas de suministro, entienden que la supply chain management abarca un ámbito de actuación mayor en cuanto a procesos y funciones que la logística. En realidad, la logística es el subconjunto o subárea de la gestión de la cadena de suministro que se encarga principalmente del movimiento de los bienes y servicios desde el punto de origen hasta el punto de consumo. La logística es pues la parte más visible de la gestión de la cadena de suministros pero no es la única. Dado que el término supply se traduce como suministro en español, es común confundir la supply chain con la logística de abastecimiento (Inbound logistics) y por lo tanto la supply chain management con la gestión de la logística de abastecimiento. Se mencionan a los siguientes factores como posibles causas de la confusión terminológica: ● Falta de procedimientos guías para auxiliar en la creación de alianzas con los colaboradores en la cadena de suministro; ● Fallos en el desarrollo de medidas para seguir y valorar las alianzas; 18

● Dificultades para ampliar la visión de la cadena de suministro más allá del procurement y de los procesos de distribución; ● Dificultades para integrar los procedimientos internos de la propia empresa; falta de confianza dentro y fuera de la empresa; ● Resistencia organizativa al concepto de supply chain management; falta de una mayor “sintonía”de la alta dirección con el concepto; ● Falta de sistemas integrados de información y de comercio electrónico que conecten a las empresas de la cadena de suministro. Definición de supply chain management (SCM) Existen diversas definiciones y casi todas son complementarias y concebidas bajo la perspectiva y experiencia particular de sus respectivos autores. La supply chain management ​es ante todo, ​una actividad claramente multifuncional y que abarca intereses de diversas áreas tradicionales de las empresas industriales​. Desde este punto de vista se puede pensar en la supply chain management como un área contemporánea que evidentemente tiene más de un origen y que al mismo tiempo puede ser considerada como un punto de convergencia en la expansión de otras áreas tradicionales en la gestión empresarial, en especial las de producción, logística, marketing y compras. Se pueden clasificar las distintas definiciones de la supply chain management en tres grandes categorías: a​. La supply chain management ​entendida como una filosofía de gestión​. Se asume un enfoque sistémico, visualizando la cadena de suministro como una entidad única en vez de un conjunto de partes fragmentadas, cada una de las cuales desempeña su propia función. Se señalan las siguientes ​características para considerarla como una filosofía gerencial: ● Consideración de la supply chain desde un punto de vista sistémico y la administración del flujo total desde los primeros proveedores hasta los clientes finales; ● Cooperación entre los componentes de la cadena​, buscando la sincronización y la convergencia de la capacidades estratégicas y operativas intra e inter empresariales; ● Permanente enfoque hacia la satisfacción del cliente. b. ​La supply chain management ​entendida como un conjunto de actividades para implementar una filosofía de gestión. Las empresas deben implementar prácticas 19

administrativas que permitan desarrollar sus actividades de acuerdo a la filosofía de gestión adoptada. ​Se consideran siete actividades básicas: Integración de proveedores y clientes ​en los procesos de gestión; Compartir la información a lo largo de la cadena; Compartir riesgos y beneficios​; Fomentar la colaboración intra e inter organizacionales​; Alinear objetivos y políticas​, sobre todo los referidos a la atención de los clientes finales; ● Integración de procesos​; ● Establecer estructuras asociativas y alianzas a largo plazo entre las empresas componentes de la cadena. ● ● ● ● ●

c. La supply chain management entendida como un ​conjunto de procesos de negocio . Una diferencia importante entre el enfoque funcional tradicional y el enfoque por procesos es que el propósito de cada proceso será la satisfacción de las necesidades de los clientes, debiendo la empresa organizarse alrededor de esos procesos. ​Algunos de los procesos de negocio en el ámbito de la supply chain management son: la gestión de las relaciones con los clientes, la gestión del servicio al cliente, la gestión de la demanda, la atención de las órdenes o pedidos, la gestión del flujo de manufactura, la gestión de la relación con los proveedores, el desarrollo y comercialización de productos y la gestión de retornos. Por su parte, el Supply Chain Council identifica 5 procesos de negocios básicos: planificación, abastecimiento, producción, entrega y gestión de retornos. En general, ​el concepto de la supply chain management, como muchos de los nuevos conceptos del management, no tiene una única definición clara y aceptada universalmente (sobre todo porque tiende a cambiar y evolucionar con el tiempo). A pesar de lo anterior, existen definiciones útiles que podrán servir como punto de partida: Christopher (1998) define a la supply chain management como la gestión de las relaciones upstream y downstream con los proveedores y clientes con el objetivo de entregar valor superior al cliente final a un menor costo para la cadena en conjunto. Cooper & Ellram (1993) la definen como una filosofía integradora para gestionar el flujo total de un canal desde los primeros proveedores de materia prima hasta el usuario final y la gestión de los retornos. Stadtler & Kilger (2008) la conciben como la integración de todas las organizaciones a lo largo de la cadena de suministro y la coordinación de los flujos de materiales,

20

información y recursos financieros a fin de satisfacer la demanda de los clientes finales, mejorando la competitividad de la cadena en conjunto. Diferencia entre Gestión de la Cadena de Suministros y la Gestión de Logístic​a: Solemos asociar el concepto​6 de Gestión de Logística con el de Gestión de la Cadena de Suministros. Ciertamente ambos procesos están íntimamente relacionados entre sí, de hecho hay quienes utilizan ambos términos indistintamente. Sin embargo, el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) realiza una diferenciación al respecto y afirma que la Logística implica el planeamiento y control de todas las actividades relacionadas con el suministro, fabricación y distribución de los bienes y servicios de una empresa; mientras que la Cadena de Suministros es la que eslabona a todas las compañías (proveedoras de bienes y servicios y clientes), desde la adquisición de materias primas hasta la entrega del producto terminado. Hay otros expertos que afirman que el concepto de Cadena de Suministros o Supply Chain Management ha evolucionado. Sostienen que simplemente se trata de una redefinición o cobertura de las tareas logísticas, donde se eliminan aquellos procesos que no otorgan valor agregado. “La tarea de un Gerente de Cadena de Suministros es la gestión integrada de la cadena de suministros incluyendo clientes, operadores y proveedores, para los cuales es un optimizador e integrador de estrategias y tácticas”. La Logística es la parte del proceso de la Cadena de Suministros que planea, implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo y el almacenamiento de bienes, servicios e información desde el punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer las necesidades del cliente. La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde la planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se ha integrado al concepto de Cadena de Suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestión de los flujos físicos, administrativos y de la información a lo largo de la cadena logística desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Pues está presente en todos los niveles de la empresa, a nivel operacional: para la gestión de los flujos físicos de los productos que hay que entregar, a nivel táctico: para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo y a nivel estratégico: para definir las orientaciones durables.

21

Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la producción y la distribución de los productos, adecuándose y respetando las demandas de los clientes. Esta podría ser una definición sintética de la optimización de la Cadena de Suministros. La Cadena de Suministros contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformación de los productos, desde las materias primas hasta el producto terminado entregado al cliente final​, así como los flujos administrativos y de informaciones asociadas. La Cadena de Suministros, el SCM o “Supply Chain Management” se define entonces como la integración de estas actividades. ​Representa una ventaja competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfacción de las necesidades cliente. Evidentemente, ésta es una gestión​7 con un alto grado de complejidad, lo cual ha generado la aparición de nuevos sistemas de apoyo informático. En la actualidad, varias empresas ya han reemplazado sus sistemas informáticos múltiples por otros que tienen la capacidad de manejar todos los ámbitos internos de la organización bajo una sola plataforma (ERP). Los positivos resultados de estas implementaciones se reflejan tanto en el aumento de la seguridad y la agilidad de los procesos en todas las áreas funcionales (Por ejemplo, en la guía de recepción de una importación se actualiza la tabla de precios importados de los múltiples productos en forma on line, prorrateando los costos logísticos como el transporte in bound), como en la mayor agilidad para acceder a informaciones internas. Estos sistemas permiten a los responsables de la cadena de suministro ver el estado actual sin visualizar la cadena de suministro completa (situación más favorable para una planificación óptima). Así, al ejecutar planificaciones en forma secuencial no toman en cuenta restricciones de la cadena de suministro global (filosofía MRP). Esta deficiencia es absorbida por sistemas adicionales como el software de Supply Chain Management, los cuales se complementan con los sistemas ERP añadiendo herramientas más sofisticadas, (por ejemplo, permiten incluir restricciones, realizar simulaciones, etc.) e incluso sustituyendolos en algunas funciones de planificación. Es importante destacar que el software de Supply Chain Management necesita un sistema ERP para la ejecución de los planes (transacciones) y está diseñado para integrarse con distintos sistemas ERP. Entonces, ¿es esto el avance más grande al que han llegado las organizaciones líderes o Trend Setters, que compiten entre sí, gestionando sus cadenas de suministro? La respuesta es claramente no. Los Trend Setters han eliminado la «grasa» de los sobrecostos logísticos, generados por la 22

gestión de la cadena de suministro, mediante los nuevos sistemas; sin embargo, han llegado a la conclusión que los mayores potenciales de mejora están en el manejo de la información, es decir, mirando no hacia el pasado sino hacia el futuro cercano. Ya no es una cadena de suministro tradicional, sino una comunidad de suministro colaborativo. Los gestores de esta comunidad deben integrar los procesos de planificación y forecasting (pronóstico), requiriendo para ello considerar a los clientes y proveedores como sus socios en el intercambio de la información.

Figura 1.6 Supply Chain Management (Cadena de Abastecimiento)

De esta manera, ​la gestión integrada de la cadena de suministro depende de la calidad de la información. El secreto entonces es dónde obtener dicha información; cómo procesarla y cómo minimizar la incertidumbre involucrada. Disponer únicamente de la información de ventas a clientes significa tener poca visibilidad de la demanda real. La falta de la visibilidad de la demanda resulta, evidentemente, en un círculo vicioso. Las empresas con poca o nula visibilidad de su demanda absorben este defecto con niveles de stocks adicionales. Los alcances de stock elevados, por su parte, aumentan el lead time logístico de la cadena completa; lo cual resulta en que los análisis son ejecutados no en función de los datos reales de venta, sino en función de los pedidos de los clientes; estos pedidos tampoco reflejan la información requerida del consumidor final. Esta estimación de la demanda resulta obviamente en errores en la previsión, los cuales se absorben nuevamente con stock adicional.

23

Las compañías líderes tratan de redefinir la receta tradicional del forecasting. Ésta tiene como ingredientes principales las metas de la gerencia, los pronósticos basados en estudios de marketing, de producción y de ventas; siendo este último, al avanzar en dirección a la demanda del consumidor, el ingrediente más «caliente», es decir, que expresa la información más fidedigna acerca de la demanda. No obstante, se observa que por lo general se da más importancia a los ingredientes «fríos», tales como las instrucciones entregadas por la casa matriz, que convierten a esta receta en una «sopa fría». Entonces ​el objetivo de la integración y la colaboración a lo largo de la cadena de suministros es sincronizarla con la demanda, debido a que la optimización de procesos individuales no conlleva a la optimización global de la cadena. Para incrementar la velocidad de la cadena de abastecimiento es necesario que las cantidades a pedir sean planificadas simultáneamente. Sincronizarlas empresas por medio de información precisa y en el momento exacto es la clave para reducir tiempos de ciclo y simplificar procesos. El enfoque tradicional ha sido mantener niveles de stocks, pero hoy la tendencia apunta a reducir el lead time logístico para romper el círculo vicioso. Por tanto, la ​SCM​8 consiste en mejorar y desarrollar las relaciones entre los miembros de una cadena de suministro con el fin de integrar todos los flujos de materiales e información ​y, de este modo, lograr ventajas sostenibles dentro del mercado tales como: ● Desarrollo de competencias propias que se basen en el saber hacer de la empresa. ● Gestión estratégica del costo definiendo estrategias que permitan reducir el costo total de la cadena, ● Intercambio de información rápido y fiable. ● Gestión efectiva del flujo físico de materiales. ● Valoración de resultados, definiendo indicadores claves y mecanismos de valoración comunes y adecuados que permitan controlar a la cadena de suministros

24

Figura 1.7 Cadenas de suministro

Observando la imagen anterior es lógico suponer que muchas empresas forman parte de una cadena de suministro integradas para beneficiarse de todas las mejoras descritas, Sin embargo ​la integración de cadenas de suministro es compleja, exigen niveles elevados de confianza y colaboración entre los miembros y no siempre producen los resultados previstos. Dichos factores podemos definirlos como: ● Complejidad. Conocer la situación de todos los eslabones de la cadena e identificar el modelo que beneficie en mayor medida a todos los implicados. ● Confianza y colaboración. Colaboración intensa por parte de todos los implicados. ● Incertidumbre. Frecuentemente se consume más tiempo del planificado y se sobrepasan los presupuestos iniciales.

25

1.1.2 Historia de la logística. Se podría decir que ​la logística​9 inició desde el inicio de la humanidad, donde los grupos humanos o personas guardaban comida en cuevas para consumirla en épocas de invierno. Sin embargo, durante la primera y segunda guerra mundial, la logística jugó un papel muy importante. En las últimas décadas la logística ha mostrado cambios y seguirá evolucionando en los próximos años. A continuación se describe cómo se ha manejado el concepto de logística y logros alcanzados en el pasado, y así entender fácilmente la situación de la logística actual y lo que se espera de ésta a futuro. El término "Logística" proviene de la raíz griega ​Logis,​ q ​ ue significa «cálculo», y del latín Logística, término con el que se identificaba en épocas de la Antigua Roma al administrador o Intendente de los ejércitos del Imperio. Algunos de los principios de la Administración de Empresas se originaron en las Instituciones Militares, la logística no es la excepción. ​Esta se desarrolló en el área militar con el fin de atender necesidades de las fuerzas militares, haciendo más eficientes los recursos y exigiendo al máximo la capacidad de las operaciones logísticas para el cumplimiento de la misión u objetivo de la fuerza o nación interesada. En el último cuarto del siglo en los Estados Unidos y en Europa Occidental se dio importancia a la actividad logística. ​Durante 1870 se construyó la infraestructura básica de transporte y comunicaciones como son los ferrocarriles y telégrafo, a pesar de estos avances, la producción y el consumo se dio de forma local, ya que los costos del producto eran altos si se enviaban de un lado a otro. Los productores no trasladaban sus productos al lugar de consumo, esto hacía que los productos que las personas deseaban no se encontraban en los sitios de consumo. ​Las Empresas o fábricas almacenaban grandes cantidades de productos que posteriormente llevarían a los puntos de consumo, de esta forma ahorraban costos de transporte. Esta situación llevó a percibir el problema como un "problema logístico"​, ya que si lograban costos logísticos bajos en el aprovisionamiento de materiales, administración de la producción, almacenamiento y distribución de productos llevaría a la especialización productiva regional, es decir, que cada región produjera los bienes en los cuales era más competitiva. La solución al problema planteado se logró con la mejora de la red de transportes y comunicaciones, facilitando con esto la comercialización de productos en aquellos

26

lugares lejanos. Al ser posible la distribución de la mercancía, se inició la producción a gran escala ampliando el mercado de ventas mediante agentes comisionistas y distribuidores a bajos costos. A finales del siglo XIX se reflejaron muchas mejoras. ​Las industrias deseaban aumentar el tamaño de la empresa, ya que para finales de siglo una empresa grande tenía mayores beneficios que las pequeñas y podían ser más competitivas en costos. Se dieron mejoras en los transportes, en producción, en aprovisionamiento de materiales como materias primas, insumos, herramientas, también se dieron mejoras en servicios de preventa y posventa. A medida que se daba un crecimiento rápido en infraestructuras dentro las empresas, crecían las necesidades organizacionales resaltando nuevamente el problema logístico, ya que se requería de una coordinación y gestión logística acertadas para la época. ​Como respuesta a esta situación, se dieron mejoras en el área administrativa que permitían un desempeño más ordenado y eficiente. Aquellas empresas que además de invertir en tecnología e innovar, también lo hicieron en materiales y capacidad para suplir necesidades de aprovisionamiento, producción y distribución lograron posicionarse como líderes durante esta época, logrando una reducción de costos y adquirieron ventajas competitivas al enfocarse en la gestión logística. La logística no ha sido tan reconocida comparándola con otras áreas como la mercadotecnia, finanzas o ingeniería. Actividades como el empacado, manejo de materiales, almacenamiento o el transporte no cambian la apariencia de un producto se olvida que éstas agregan valor al producto. Estas actividades cobran importancia hasta que se da una falla o inconformidad en el producto o servicio. Por ejemplo, si un producto es elaborado en Japón y debe ser entregado en Estados Unidos pero llega después de la fecha acordada, éste producto podría ser rechazado por el cliente Evolución histórica de la función logística Se aborda a continuación​10 el desarrollo de las diferentes etapas e hitos, con más detalle. Primeras aproximaciones al estudio de la función logística (1900-1964) Esta primera etapa se inicia a principios del siglo XX y llega hasta mediados de los años sesenta, pudiendo diferenciarse dos sub-etapas separadas por la Segunda Guerra Mundial. En esta etapa inicial, la función logística se asociaba básicamente a las actividades de la distribución física, en especial al transporte y al almacenamiento de productos.

27

Nos encontramos en las primeras etapas del desarrollo industrial​, cuando todavía la agricultura y la ganadería predominaban como actividades económicas. En esta situación ​lo importante era hacer llegar los productos de las granjas a los mercados; la logística la constituían actividades necesarias sin valor. En el ámbito académico, durante esta etapa comienzan a aparecer las primeras aproximaciones al estudio de la función logística, en concreto, desde el campo de la economía y del marketing. La distribución física se entiende como el elemento de equilibrio entre la oferta y la demanda, en clara alusión al almacenamiento de productos como elemento regulador; en 1922, Clark, en su definición de marketing, hace alusión a la distribución física de los productos, y en 1927, Borsodi diferenció dos significados de distribución física: 1) distribución física como transporte y almacenamiento, y 2) el concepto de servicio de marketing. Estas aproximaciones se centran todas en la percepción de la función logística como un conjunto de actividades funcionales, en especial el transporte y el almacenamiento, que permiten poner en contacto la oferta con la demanda. La Segunda Guerra Mundial marca un hito en la evolución de la función logística en el ámbito empresarial. El poderoso despliegue de hombres y armamento realizado por los Estados Unidos de América despierta el interés de los empresarios, que empiezan a vislumbrar la función logística como una potente herramienta para alcanzar nuevos mercados separados geográficamente, así como para mejorar la eficiencia de la empresa mediante la reducción de costes logísticos. A partir de este momento, las empresas se interesan por las ventajas de gestionar de forma eficiente los flujos de materiales. Aunque todavía la gestión la realizaban de forma independiente entre los flujos de aprovisionamiento e internos y los flujos de distribución, centrando la atención en estos últimos, el objetivo era encontrar y servir a los nuevos canales de distribución. Por su parte, ​en el ámbito científico, es realmente a partir de los años sesenta cuando el mundo académico se centra en el estudio de la función logística y sus distintas acepciones. Interés iniciado, en parte, por las declaraciones de Peter Drucker en su artículo "El continente negro de la economía", de 1962, en el que comparaba el conocimiento de la función logística en la empresa con el conocimiento de áfrica en época de Napoleón: "Sabemos que está ahí y que es grande". También es destacable el interés suscitado por autores de gran relevancia en el ámbito de la economía, en cuyos artículos se reconocía, de forma explícita, la importancia de la distribución física en la gestión empresarial, así como las grandes posibilidades de desarrollo y estudio que presentaba. La aparición en 1961 y 1964 de las primeras revistas científicas especializadas en actividades logísticas ​(​Transportation Journal y Logistics and Transportation Review)​ constituye una prueba clara de este interés científico por el estudio de la función logística. A estas, hay que unir la aparición en 1963 de la primera institución

28

dedicada al estudio, desarrollo y difusión de la función logística tanto en el ámbito empresarial como académico: el ​National Council of Physical Distribution Management​. El nombre tanto de las revistas como de la institución refleja la importancia en esta época de las actividades de distribución física, y en especial del transporte.

Desarrollo de la logística integral orientada hacia el cliente (1965-1980) Es a partir de mediados de los sesenta cuando se produce el auge de la función logística, tanto en el ámbito empresarial como en el académico. A partir de esta década, se amplía el ámbito de aplicación de la gestión logística, definiéndose el concepto de "logística integral", al tiempo que se orienta hacia las necesidades del cliente (década de los setenta). La novedad en el campo de la logística estriba en el concepto de dirección coordinada de las actividades relacionadas y en el concepto de que la logística añade valor a los productos o servicios esenciales para la satisfacción del cliente y de las ventas. En efecto, ​hasta principios de los sesenta, las actividades logísticas eran funciones aisladas, gestionadas de forma independiente por agentes/departamentos distintos, y vinculadas esencialmente a la distribución física, es decir, a la gestión del flujo físico desde producción hasta el cliente final. Sin embargo, ​a partir de esta fecha, las empresas empiezan a gestionar las actividades logísticas como elementos interrelacionados, que precisan de una gestión conjunta y desde una perspectiva global, desde el aprovisionamiento de materias primas hasta el cliente final. Este cambio en la gestión de la logística se debió, en gran parte, a la aplicación del concepto de "coste total", de tal forma que las empresas comprendieron que la optimización de costes logísticos sería mayor si gestionaban de forma íntegra y unificada todas las actividades logísticas. Estas interaccionan entre sí de tal forma que las acciones sobre uno de los elementos generan modificaciones sobre el resto, pudiéndose frustrar el objetivo fijado a causa del deterioro provocado en otros procesos. Por ello, se debe contemplar el proceso logístico como un todo, que gestiona desde las materias primas de los proveedores hasta los bienes terminados, con tanta celeridad como sea posible, con la calidad y en el tiempo adecuados y al menor coste total. Concretamente, se pueden delimitar tres fases o ciclos logísticos diferenciados (si bien relacionados): 1) logística de aprovisionamiento; 2) logística interna, y 3) distribución física o logística de distribución. La logística de aprovisionamiento hace referencia a la gestión de las materias primas, piezas y otros elementos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo de la empresa. En este ciclo, la gestión logística se centrará en la planificación de la política de compras, en la gestión del transporte desde el proveedor hasta la empresa, en el diseño de almacenes y en la gestión de

29

inventarios de materias primas, con el objetivo de mantener una gestión eficiente de las mismas a un coste razonable. La logística interna o de producción tiene relación con la gestión del flujo de productos semielaborados necesarios para elaborar el producto final. En esta fase, la función logística dirige el flujo de productos a lo largo del proceso productivo, efectúa el ensamblaje de las piezas y coloca los productos terminados a disposición del subsistema de distribución física. Por último, la distribución física hace referencia a la gestión del flujo de productos terminados e información asociada, que transcurre desde la empresa fabricante hacia los clientes. En este ciclo, la gestión logística se centra en el embalaje y etiquetado del producto, en el diseño de la red de almacenes reguladores de distribución, en la gestión de inventarios de productos terminados, en la gestión del transporte desde la fábrica hasta el cliente, etc. La distribución física supone, por tanto, la aplicación de la función logística en el canal de distribución. Además de estos tres ciclos tradicionales, en los últimos años ha surgido un nuevo ciclo denominado logística inversa, cuya finalidad es la gestión del flujo de retorno posterior a la venta. La función logística deberá gestionar de forma integrada estos cuatro ciclos, en búsqueda de la máxima eficiencia. Con el objetivo de "alcanzar una optimización interdisciplinaria que trascienda horizontalmente a través de la estructura de la empresa frente a la verticalidad tradicional del organigrama funcional", relacionando continuamente las distintas unidades organizativas, y "extendiéndose desde el cliente al proveedor con retorno al cliente". Esta integración se ve favorecida, en gran medida, por el uso de las tecnologías de la información. Las empresas que aplican en su gestión este concepto de función logística integral son denominadas por diversos autores como empresas de clase mundial (​world class logistics)​ o empresas líderes en logística. En el cuadro 1 se recoge un conjunto de aportaciones complementarias sobre los atributos que deben tener este tipo de empresas.

cuadro 1.1 Atributos de las empresas líderes en logística.

Característica

Autores

dimensión estratégica de la función logística

Bowersox y daugherty (1992) ; Byrne (1992); Novack et al. (1995), Bowersox y Daugherty (1995)

Flexibilidad

Bowersox y Daugherty. (1992, 1998); Goldsby y stank (2000)

Control de los resultados / Mejora continua

Bowersox et al. (1992), Byrne (1992),

30

Novack et al. (1995), Karsten, B. y Gensterblum, G. (1997); Bowersox y Daugherty (1995 Cooperación entre los miembros del canal, con el objetivo de unir estrategias, sincronizar actividades y compartir información

Byrne (1992); novack et al. (1995); at Kearney (1997); Bowersox y daugherty (1995); Goldsby y Stank (2000)

Orientación de la función logística hacia la satisfacción del cliente, a través de la generación de valor

Novack et al. (1995); Goldsby y Stank (2000)

Gestión eficiente de la información interna y externa

Novack et al. (1995); at Kearney (1997); Goldsby y Stank (2000), Huang et al. (2001)

Continuando con la evolución histórica de la función logística, ​en la década de los setenta emerge una nueva perspectiva de gestión empresarial basada en la focalización en el cliente y en sus necesidades. La implantación del concepto de función logística integral le otorga a esta una posición privilegiada en la integración y coordinación de las funciones internas de la empresa​, con el objetivo de satisfacer los requisitos de los clientes, sin olvidar que es la única función empresarial que interactúa con los diversos agentes externos a la organización, tales como proveedores, socios o clientes. La función logística, como componente principal del servicio al cliente, empieza a ser considerada como una actividad fundamental en la satisfacción del cliente, para lo cual debe ser articulada en función de los requisitos de este. En el ámbito académico, esta segunda etapa en la evolución histórica de la función logística (desde mediados de los sesenta hasta finales de los ochenta) se caracterizó también por ser un periodo de expansión y desarrollo. ​En estos años es cuando aparecen las primeras revistas científicas especializadas en logística, así como los primeros libros, tanto empresariales como docentes (ver cuadro 1). Entre las revistas, cabe destacar el ​Journal of Business Logistics,​ una de las más prestigiosas publicaciones en el ámbito logístico, revista publicada por el ​National Council of Physical Distribution Management​. Es también en esta época cuando esta institución cambia su nombre, concretamente e​n 1985​, por el de ​Council of Logistics Management​, en reconocimiento a la mayor amplitud del término logística frente al de distribución comercial. A finales de esta etapa, ​se crean también las primeras asociaciones profesionales y académicas españolas dedicadas al estudio de la función logística: el Centro Español de Logística (1978) y el ​Institut Català de Logística​ (1980).

31

La función logística como variable de diferenciación competitiva (1980-1994) La tercera etapa se inicia a principios de los ochenta y continúa hasta mediados de los noventa. A principios de los ochenta, la función logística empieza a ser considerada como un elemento clave en la diferenciación de la empresa​, no sólo por la gestión de la función logística integral en sí, sino por su extensión hacia el canal de aprovisionamiento, y la necesidad de esta para implantar los nuevos sistemas de gestión empresarial, tales como la producción flexible, el ​Just in Time​, o los sistemas de calidad. ​La importancia de la función logística radica en que dicho concepto "da a los negocios reglas que permiten a la dirección seguir, valorar, priorizar y controlar todos los distintos elementos de aprovisionamiento y distribución que inciden en la satisfacción del cliente, en los costes y beneficios". Esta nueva visión de la función logística supone identificarla como una variable básica de la estrategia de la empresa, procediendo al rediseño de la estructura operativa y organizacional de la empresa. Si las empresas se centran únicamente en la mejora de la eficacia y la eficiencia de las actividades logísticas, se puede caer en la "miopía" logística, lo que supone no reconocer las implicaciones estratégicas de la función logística y su importancia en la generación de valor y en la creación de ventajas competitivas, ni su vinculación con el resto de agentes del canal de aprovisionamiento. No obstante, para que el sistema logístico de la empresa contribuya a la consecución o consolidación de ventajas competitivas, es necesario que el sistema logístico se diseñe y se explote de modo que se asocie con la estrategia competitiva adoptada por la empresa. Se pueden distinguir distintas acciones logísticas en función de la estrategia competitiva seleccionada. El cuadro 2 recoge las diferentes actuaciones por seguir dentro de las principales funciones logísticas, en relación con las estrategias competitivas básicas definidas por Porter. Se constata, por tanto, que la función logística permite obtener ventajas competitivas sostenibles, tanto por la vía de la diferenciación (innovación, servicio...), como por la vía de la reducción de costes. De hecho, en el entorno económico actual, las empresas que deseen ser líderes del mercado en el futuro no deben optar de forma aislada por una u otra estrategia competitiva, sino que han de lograr ser líderes en costes y en servicio simultáneamente, con el fin de alcanzar la excelencia empresarial, siendo la función logística un elemento esencial en la consecución de dichos objetivos (Christopher, 1992). Así, Las empresas que aplicaban una función logística eficiente habían alcanzado ventajas competitivas a través de cuatro factores : 1) reducción significativa de los costes; 2) mejora del servicio logístico, sobre todo a través de la reducción del tiempo del ciclo de pedido-entrega; 3) mejora en los tiempos de reaprovisionamiento mediante una eficiente gestión de inventarios; y, por último, 4)

32

el incremento de la satisfacción del cliente, lo que se traduce en un aumento de su lealtad. Cuadro 1.2. Acciones logísticas en relación con la estrategia competitiva​.

Estrategia competitiva /actividades logísticas

Innovación en los productos

Servicio al cliente

Líder en costes

Objetivos del sistema logístico

Amplia gama de servicios. Flexibilidad ante los cambios de volumen y en los productos. Capacidad para servir pedidos pequeños y pedidos de frecuencia irregular

Plazos de entrega cortos y fiables. amplia gama de servicios disponibles. Flexibilidad ante los cambios en las preferencias del cliente

Coste mínimo compatible con un nivel de servicio aceptable

Política de existencias

Tensión entre la necesidad de tener existencias de seguridad elevadas y la de tener un nivel bajo de existencias para conservar la flexibilidad

Necesidad de disponer de depósitos locales que aseguren su presencia en el mercado y permiten unos plazos de entrega cortos y fiables

La inversión en existencias será la mínima compatible con un nivel de servicio aceptable

Política de transporte

Transporte rápido. mejor subcontratar el transporte que invertir en una flota propia. son habituales las cargas incompletas

Utilización de cargas incompletas para recorridos cortos y de cargas completas para recorridos largos. Tener planificada una red de transporte de emergencia. Puede ser necesario disponer de una flota de transporte propia

Medios de transporte baratos. elevada utilización de la capacidad. Descuentos por cantidad para estimular los envíos directos de cargas completas. Puede convenir una flota propia para tener unos costes bajos

Red de almacenes

Casi inexistente,

Sistema escalonado

Centralización.

33

envíos directos. Cuando es necesario se recurre a almacenes públicos o alquilados

Consolidación. Racionalización. automatización en la medida de lo posible

La generación de valor logístico (1995-2005) La publicación en 1995 del libro ​Creating Logistics Value ​de la mano de Novack, Langley y Rinehart, marca el inicio de una nueva etapa en la evolución de la función logística. A partir de este momento, la función logística adquiere una relevancia máxima dentro de la gestión empresarial​; no sólo es una variable estratégica de diferenciación de la competencia, sino que, además, es capaz de generar valor para el cliente, y, por tanto, aumentar su satisfacción y lealtad. ​La logística gira en torno a la creación de valor: valor para los clientes, los proveedores y los accionistas de la empresa. Valor logístico que se materializa, básicamente, en ofrecer un servicio logístico acorde con los requisitos del cliente , al tiempo que se reducen los costes y se maximizan los beneficios logísticos, incluidos los derivados de las relaciones entre los miembros del canal de suministro. Las posteriores publicaciones han profundizado en los determinantes o antecedentes del valor logístico, señalando en especial la importancia de la calidad del servicio logístico, los beneficios derivados de establecer y fortalecer las relaciones entre los miembros del canal de suministro y la aplicación de las tecnologías de la información y la comunicación logísticas, al tiempo que se reducen los costes logísticos.

La integración de la función logística a lo largo del canal de suministro (2005- ) Por último, la revisión de las publicaciones de los últimos años permite identificar un creciente interés en el estudio de la integración de la función logística a lo largo de todo el canal de suministro con el fin de ofrecer un mayor valor al cliente final. Esta nueva visión integradora de la función logística tiene su origen en el concepto de ​Supply Chain Management,​ entendiéndolo como la integración y coordinación entre todas las empresas del canal de suministro (proveedores, fabricantes, distribuidores, operadores logísticos, clientes...), de la planificación y gestión de todas las actividades necesarias para poner el producto a disposición del cliente. En ocasiones se utiliza el concepto de ​Supply Chain Management como sinónimo del término "logística". Sin embargo, la función logística es una parte del proceso pero no la única.

34

Por tanto, desde este nuevo enfoque, la gestión óptima y diferencial de la función logística pasa por la integración de ésta entre todas las empresas del canal de suministro, incluidos los propios clientes, con el fin de poder mejorar los procesos conjuntos y ofrecer un mayor valor al consumidor final, integración que no ha de ser meramente operativa sino también a nivel de planificación y gestión estratégica. Como se comentó en las fases anteriores, el concepto de integración de las actividades logísticas a lo largo del canal no es realmente nuevo; ya en la década de los años ochenta se aborda la necesidad de integrar las actividades. Sin embargo, la diferencia radica en que en la actualidad se dispone de las tecnologías de la información y la comunicación necesarias para poder realizar dicha integración de forma efectiva y ágil.

CAMBIO EN EL MANAGEMENT LOGÍSTICO Hoy en día los desafíos logísticos más difíciles tienen que ver con los procesos de integración dentro y fuera de la empresa. Todo proceso de integración logística revela que las dificultades para la integración inter-funcional están en las mismas estructuras organizacionales, en la responsabilidad efectiva de los inventarios, en las prácticas de compartir información y en la naturaleza de los sistemas de medición del desempeño. Para satisfacer los nuevos objetivos de desempeño, el proceso logístico debe integrar todo el trabajo necesario y obviamente evitar el que no sea necesario. El trabajo interno relacionado con la logística de la empresa por un lado, debe ser coordinado, y por otro integrarse operativamente a lo largo de la cadena de suministros. El desafío del cambio en el management logístico consiste en “reinventar” el proceso logístico que actualmente se aplica en la empresa. A nivel operativo, es importante para los gerentes de logística identificar y compensar deficiencias​: debe existir una integración y cooperación interfuncional en la gestión de las operaciones de los procesos logísticos, desde la procuración de los insumos hasta la entrega de productos con el nivel de servicio al cliente establecido.

1.2 La importancia de la logística​. Muchos autores​11 defienden que el origen de la logística se encuentra en el ámbito militar, concretamente en el campo de batalla. En él resultaba fundamental 35

aprovisionar correctamente a las tropas para evitar quedar cercados por el enemigo y perder batallas, por ejemplo, por inanición de los escuadrones de combate. Ya en los primeros albores de lo que actualmente se conoce como estrategia militar, los generales conocían la importancia de la logística y valoraban profundamente su importancia estratégica. Tanto es así que, la obra “El arte de la guerra” del primero escritor y luego general chino Sun Tzu, (722 a.C.) resulta ser el referente más antiguo acerca de estrategia militar y estructuras organizativas enfocadas a una vertiente eminentemente logística. Actualmente, sigue siendo un texto de referencia en escuelas militares. Anecdóticamente, Sun Tzu fue un estratega y escritor que rápidamente llamó la atención de Ho Lu, Rey de Wu, quién lo hizo llamar y le preguntó si sus pensamientos sobre la guerra y la forma de vencer eran aplicables a las mujeres. El estratega afirmó que sí y dispuso que se trajeran a palacio las 180 concubinas de su majestad. Las dividió en dos compañías y escogió a las dos favoritas del Rey para capitanear cada uno de los equipos. Se armó a las concubinas y se les formó acerca de cómo presentar armas y cambiar de flanco a su orden. Al realizar las pruebas y tras una orden directa de Sun Tzu, las mujeres empezaron a reír y no hacer caso a las instrucciones recibidas, a lo que el estratega dijo “Si las órdenes no son claras y no son completamente comprendidas, el culpable es el General”. Comenzó de nuevo el ejercicio y tras una nueva orden, las mujeres estallaron de nuevo en carcajadas, a lo que Sun Tzu replicó: “​Si las órdenes no son claras y no son completamente comprendidas, el culpable es el General, pero si las órdenes son claras y los soldados las desobedecen, entonces la culpa es de sus oficiales​”, mandando inmediatamente decapitar a las oficiales, a lo que el Rey se opuso aduciendo que ya estaba satisfecho de su demostración. Sun Tzu replicó entonces: “habiendo recibido de su Majestad la misión de ser el general de sus fuerzas, hay ciertas órdenes de su Majestad que, actuando en este rango, no puedo aceptar”. Ambas concubinas fueron decapitadas y Sun Tzu colocó a las siguientes en la línea de mando, al frente de las tropas. A partir de ese momento, todas las órdenes fueron obedecidas. Entonces, Sun Tzu le dijo al Rey: “sus soldados, Señor, están ahora correctamente entrenados, disciplinados y listos para revista. Pueden ser utilizados para cualquier misión que usted requiera. Ordéneles que pasen a través del fuego y el agua y no desobedecerán”. La moraleja de esta historia podría aplicarse al adiestramiento, a la disciplina, a la estructura de mando o a la interpretación de papeles. En cualquier caso, muchas de las frases clave de modernos manuales logísticos o de gestión de empresas, son prácticamente citas literales de la obra de Sun Tzu, cambiando por ejemplo “ejercito” por “empresa” o “armamento” por “recursos”. Por tanto, muchas de las ideas del escritor siguen vigentes veinticinco siglos después de ser escritas. 36

Años después, muchos otros estrategas militares sentaron las bases de lo que actualmente conocemos como estrategia aplicada a la logística. El 1 de octubre del 331 a.C., se enfrentaron en la Batalla de Gaugamela Alejandro Magno y Darío III de Persia. En esta batalla, Alejandro Magno, que por aquel entonces contaba con tan solo 25 años de edad, venció de forma fulminante con un ejército de 47.000 soldados a Darío, General que contaba con prácticamente 250.000. Cuál fue la clave?? Bien sencilla. El ejército de Alejandro Magno descansó durante días mientras generaba la sensación en su rival de que iba a atacar en cualquier momento. De esta forma, el ejército contrario, alerta por el posible ataque, no descansó y acometió la batalla considerablemente más bajo de fuerzas que su rival, en inferioridad numérica pero descansado. En clave logística, la estrategia diferencial que hizo ganar a Alejandro Magno fue el avance en el campo de batalla. En lugar del tradicional enfrentamiento cuerpo a cuerpo, Alejandro, conocedor de su inferioridad, atacó uno de los flancos del enemigo, haciendo que ese flanco se desplazará y dejará descubierto el centro, donde lanzó un ataque fulminante, que produjo la retirada de Darío. En este caso, muchas son las enseñanzas que se pueden recoger y la moraleja es única y clara: la logística, por sí sola, no es suficiente para recoger los resultados, sino que tiene que apoyarse en otras muchas tácticas encaminadas a atacar un mismo problema. Si bien el fallo de la cadena de suministro puede dar al traste con cualquier pretensión empresarial o militar (el lector puede recurrir a la derrota de Aníbal por Escipión, por ejemplo). Muchos años después, el Barón Antoine-Henri Jominí (1777-1869) realiza la primera verdadera aportación al mundo de la logística tal como la conocemos, mediante un Compendio del Arte de la Guerra (St. Petersburgo 1830). Para Antoine-Henri Jominí, la logística es el arte práctico de “mover” a los ejércitos, teniendo en cuenta la correcta disposición de materiales (cadena de suministro) y generando campamentos (nodos logísticos o puntos de reaprovisionamiento). El concepto de logística va tomando forma y el General Carl Von Clausewitz (Prusia, 1780-1831), en su obra De la Guerra, enuncia una teoría vigente hasta nuestros días, en la que razona que los medios disponibles por un ejército (o una empresa) no son aislados, sino que todo está relacionado de una forma u otra. Además, realiza una importantísima aportación diferenciando táctica, estrategia y logística. Para Von Clausewitz, “táctica” es el estudio del empleo de las fuerzas de combate, “estrategia” es el estudio del empleo de los combates para alcanzar el objetivo de ganar la guerra y “logística” es la aplicación de los medios necesarios para la estrategia: aprovisionamiento, comunicaciones y parques de almacenamiento.

37

Llegados a nuestros días y tras aportaciones cada vez más científicas a la aproximación del concepto de logística, cabría preguntarse cuál es el alcance de tan renombrada acepción. A continuación, vamos a tratar de explicar algunos conceptos básicos de logística, que ayudarán a esclarecer el mencionado alcance. A nivel empresarial, puede decirse que ​la logística se divide entre el mercado interno y el externo, contando ambos mercados con proveedores y clientes. Imaginemos una empresa de producción en la que se fabrican, por ejemplo, sillas. El proceso de producción requiere de varias etapas y ha sido diseñado “por procesos”, de modo que en cada una de las estaciones de trabajo, se realiza un proceso concreto. A grandes rasgos, tendríamos un almacén en el que se guarda la materia prima, por ejemplo madera, en grandes troncos vírgenes. Esa madera pasa un proceso de mecanizado en el que se fabrican los componentes de la silla (las patas, el asiento y el respaldo). A continuación, debe barnizarse esos elementos, montarlos y finalmente añadir los tapizados. Imaginemos por un momento el proceso de montaje de esta silla. Requiere de suministro de las piezas de madera y de la tornillería de ensamblaje y ofrecerá al siguiente proceso un bastidor al que añadir el tapizado. Pues bien, para este proceso en concreto, tan simplificado como lo hemos definido, hay fundamentalmente dos proveedores. En primer lugar, existe un proveedor interno, que es aquel que nos suministra las piezas de madera. En segundo lugar, y no menos importante, hay un proveedor externo que nos suministra los tornillos. Se trata de un proveedor externo, dado que es poco probable que fabriquemos unos elementos de fijación, que bien pueden ser normalizados. A continuación podemos preguntarnos ¿quién es el cliente de este proceso de montaje? El cliente es el proceso de tapizado, ya que si no le llegan bastidores montados, no puede iniciar su tarea. Resulta evidente entonces que un proceso depende del anterior y a su vez genera dependencia en el siguiente, ya que de una forma u otra se encuentran relacionados. ¿Qué sucedería entonces si nos faltan los tornillos de montaje de la silla? Habría que parar toda la cadena porque no tendría sentido que siguiéramos fabricando piezas de madera que hay que acabar almacenando porque no pueden ser barnizadas, ya que este proceso también ha generado un almacén intermedio de producto acabado que no puede ser montado. A su vez, todos los procesos siguientes al montaje, quedarían sin suministro de producto y por tanto las operaciones también quedarían paradas (tapizado, embalaje y paletización, envío al cliente, facturación, etc.). Y aquí se cruzan dos conceptos fundamentales de la logística como son la cadena de suministro (la gestión de la cual asegura que los bienes necesarios llegan a todos los puntos de consumo) y las teorías de reaprovisionamiento.

38

Las teorías de reaprovisionamiento son muchas y muy científicas, por lo que no entraremos en su definición exhaustiva. A grandes rasgos, ​todas se basan en la necesidad de estocar la menor cantidad de producto posible ​o, cuanto menos, adaptar el stock a las necesidades reales de la organización. Y esto no sólo se aplica a las etapas iniciales del proceso (los troncos vírgenes de los árboles), sino que también resulta vital en lo que anteriormente hemos denominado “almacenes intermedios”. ​Actualmente, se tiende a utilizar el aprovisionamiento “just in time”, es decir que se sirve exactamente lo que se necesita, de forma que no existe stock de material (o la cantidad de stock tiende a cero) y por tanto los costes de gestión de ese stock, costes de almacenaje, etc. se reducen. Resulta una teoría tremendamente eficaz, pero que requiere de un exhaustivo control para funcionar correctamente. Dentro de ese control y gestión, resulta importante destacar algo que al lector, probablemente, le ha llamado la atención y es, ¿por qué evitar los almacenes intermedios es tan o más importante que hacerlo con el principal?. La respuesta es bien sencilla. Todos los almacenes intermedios, pese a tener menor cantidad de producto (en volumen) que el principal, requieren de espacio y de gestión. Además, se trata de piezas que ya han superado alguna fase del proceso productivo y, que, por tanto, tienen un valor mayor que las anteriores en la medida en la que, sobre ellas, la fábrica ha realizado cierta inversión. Por tanto, la pérdida de este material resultaría un daño económico mayor y evitarla resulta por tanto fundamental. Pero existen más motivos que nos llevan a evitar esos almacenes intermedios y deben ser vistos desde una óptica mucho más productiva. En 1984, Eliyahu M. Goldratt escribió lo que actualmente se considera una de las obras maestras de la gestión productiva. En esta obra, Goldratt define la existencia de los “cuellos de botella” y, generando un paralelismo entre su propia vida personal y profesional, establece que esos cuellos de botella son el verdadero problema de la gestión productiva y los generadores de los almacenes intermedios. Goldratt se da cuenta de que, en ocasiones, una parte del proceso productivo es más rápida que otra y que por tanto, en la entrada del proceso más lento se va almacenando material (almacén intermedio). Volviendo al caso de la fabricación de sillas, imaginemos que para tapizar una de esas sillas, se necesitan dos horas, mientras que para montar un bastidor, es suficiente con varios minutos. Qué sucederá entonces?. Que si sólo tenemos un centro de producción de cada, en la entrada del proceso de tapizado se acumularán varios bastidores montados y que en una jornada laboral de ocho horas, sólo podremos facturar cuatro sillas (eso suponiendo que el resto de procesos posteriores son más rápidos que el tapizado y que no van a generar otros cuellos de botella). Por tanto, la lógica de Goldratt nos haría generar varios puestos de tapizado para evitar ese almacén intermedio.

39

Pero Goldratt va mucho más allá y sienta las bases de las teorías de reaprovisionamiento con un concepto innovador en aquellos años. Imaginemos que nuestro cliente quiere 88 sillas cada mes, porque vende 22 conjuntos en los que hay una mesa y cuatro sillas. Necesita, por tanto, que se las entreguemos diariamente, de forma que pueda montar un conjunto con la mesa que nosotros no fabricamos. Eso significa que, si tenemos 22 días laborables al mes y producimos cuatro sillas por día, la producción de tapizado es exactamente la necesaria, 88 unidades acabadas por mes. Siendo así, y para evitar generar un almacén de producto acabado (más allá de un pequeño “stock de seguridad” que nos permita servir uno o dos días máximo, pese a apartarnos de la teoría just in time más pura) deberíamos dejar que la velocidad del tapizador sea la que marque la velocidad del proceso completo. Y ahí viene la aportación sustancial de Goldratt. ¿Por qué vamos a producir más bastidores si la demanda del cliente ya se cubre a la velocidad del tapizado? ¿Por qué generar ese almacén intermedio? ¿No sería mejor montar menos bastidores? Y, por tanto, ¿no sería mejor fabricar menos y por tanto, comprar menos materia prima?. Efectivamente, ​es mejor no fabricar de más porque tal como se ha razonado con anterioridad, los almacenes intermedios de producto semielaborado suponen un coste que, unitariamente, cada vez es mayor, según van invirtiendo recursos en el proceso de los materiales. Qué decir tiene que el almacén de producto acabado es el que más hay que evitar, siguiendo la lógica de lo razonado hasta el momento. Evidentemente, todo lo expuesto anteriormente para el proceso de fabricación de las sillas, tiene matices. Es posible que el cliente exija un stock de seguridad de producto acabado o que el aprovisionamiento de materia prima exija que se compren tres camiones de troncos cada vez, por lo que hay que adaptarse a las condiciones reales de contorno, pero, a grandes rasgos, este ejemplo nos resulta útil para definir qué se entiende por cadena de suministro y qué son las teorías de reaprovisionamiento. No obstante, vamos a incidir algo más en estos dos conceptos, que resultan fundamentales para la definición del concepto de logística. Salgamos de nuestra fábrica de sillas e imaginemos qué pasa con los troncos (materia prima para la fabricación de las sillas). En algún lugar de España, existe un bosque plantado expresamente para ser utilizado como madera. Una empresa, explotadora de ese recurso, se dedica a talar esos árboles y llevarlos a su almacén, donde serán procesados para quitarles la corteza y dejar un tronco virgen, limpio. Sin entrar en discusiones acerca de cuándo es mejor trabajar la madera para según qué, si es necesario que se haya secado o que aún esté húmeda, esta empresa está en disposición de enviar esos troncos a cualquier lugar de España en el plazo de dos días. 40

El Gerente de esta empresa maderera sabe que, para liberar su almacén y poder entrar material nuevo en el proceso productivo, requiere de una “rotación” tal que le permita planificar todos sus recursos de manera correcta. Esa rotación es el proceso mediante el cual la madera que entra en el almacén, sale hacia el cliente. La rotación mide el tiempo en el que la materia prima se encuentra en el almacén. Habitualmente se mide en días. Tal como comentábamos anteriormente, es fundamental que los almacenes se encuentren ocupados el menor tiempo posible y por tanto, que la rotación sea lo más alta posible. Con la finalidad de aumentar la velocidad de su rotación y sabiendo que es el único proveedor de madera del país (y, por tanto, puede exigir a sus clientes), el Gerente de la maderera decide que no hará envíos de material de menos de tres camiones, asegurando así que para cada envío, se vacía su almacén y se puede iniciar el proceso de nuevo. Marchemonos de la maderera y vamos a hablar con el jefe de compras de la empresa que fabrica las sillas. Este jefe de compras sabe que el pedido minimo de madera que puede efectuar, es de tres camiones completos. Por tanto, tras cada una de las compras, tendrá su almacén ocupado con materia prima durante mucho tiempo. Imaginemos cuánto tiempo se puede estar fabricando sillas, a razón de cuatro diarias, con tres camiones llenos de troncos. ¿Tres meses? ¿Seis meses? ¿Un año?. ¿Qué significa esto en términos de gestión de almacenes? Y, ¿en términos financieros? En términos de gestión de almacenes, en el día uno recibió tres camiones de madera que debe acopiar correctamente para que no se estropee. Además del espacio ocupado y del coste generado, el encargado de almacén sabe que alguna de esa madera no será utilizada hasta dentro de varios meses, por lo que deberá gestionar su mantenimiento de forma que cuando vaya a necesitarla, esté en perfectas condiciones de uso. Por tanto, aparecen unos costes asociados a esa gestión y a ese mantenimiento. Si nos preguntamos qué pasa desde el punto de vista financiero, ya hemos visto que existen varios costos asociados a esa compra, pero hay otro aún más importante. El jefe de compras tendrá que pasar al director financiero la propuesta de compra de un material que va a ser utilizado durante los próximos meses y que será cobrado a razón de cuatro sillas por día (en el mejor de los casos, porque el pago podría ser mensual o trimestral, por ejemplo). Por tanto, existe una fuerte inversión inicial, unos costes de mantenimiento y unos costes de gestión asociados. Lo peor de todo es que el cobro está enormemente diferido en el tiempo, por lo que desde el punto de vista económico, resulta un verdadero desastre. ¿Qué hacemos entonces para evitar este problema?

41

La condición de contorno es que no podemos comprar menos de tres camiones. Aun así, lo primero que deberíamos hacer es tratar de negociar con nuestro proveedor la forma de que a pesar de que realicemos la compra, no nos sirva el material de golpe. Esto no soluciona el problema del todo, ya que la compra hay que realizarla igualmente. No obstante, resolvería parte del problema de la gestión de stocks. Quizá podríamos buscar otras empresas que requieran de esa misma materia prima y tratar de comprar en conjunto, de forma que podamos adquirir una cantidad más razonable de material y evitar ese coste inicial de compra. Imaginemos que hablamos con la empresa que fabrica mesas, que hemos comentado con anterioridad. Esta empresa gasta más madera que nuestra empresa y pueden acceder a quedarse con dos de los tres camiones. Esto supone que sólo tenemos que comprar un camión y que nuestras compras serán más frecuentes, pero, a cambio podremos reducir la superficie de almacén, ya que necesitamos controlar mucho menos el stock y que nuestro coste financiero derivado de tener que realizar esa fuerte inversión inicial, va a caer en picado. No obstante, sí hay algunos costes asociados a esa operación, que no existían con anterioridad y que habrá que tener en cuenta. Podríamos decir que si la empresa maderera sólo sirve tres camiones y los descarga, lo lógico es que lo haga en aquella empresa que se queda dos. Entonces habrá que buscar la forma de “consolidar” un camión y traerlo a nuestras instalaciones. Los costes derivados de la gestión de ese camión, pese a que se repartan entre ambas empresas, son totalmente nuevos y por tanto habrá que tenerlos en cuenta. Aun así, ese coste es infinitamente menor que los costes asociados a la compra de tres camiones, que realizábamos con anterioridad. Buceemos ahora en el proceso de reaprovisionamiento y tratemos de averiguar en qué momento se tiene que realizar el pedido de un nuevo camión en este sistema compartido o, en el sistema original, de los tres camiones. Sin pretender abordar las teorías de reaprovisionamiento mencionadas con anterioridad, lo cierto es que debemos saber cuándo hay que realizar el pedido para que, teniendo en cuenta el tiempo que transcurre desde que se formaliza éste hasta que se sirve, tengamos la mercancía a disposición de nuestro proceso productivo. El momento en que se realiza ese pedido, se conoce como “punto de pedido” y dependerá de la velocidad de nuestro proceso productivo, de las necesidades de nuestro cliente final, pero también de los clientes intermedios de nuestra propia empresa (las estaciones productivas mencionadas anteriormente), así como de la velocidad a la que nuestro proveedor de madera nos sirva el pedido. Cientos son las teorías que abordan este problema y muchos los sistemas que ponderan el momento de realización del pedido, pero la filosofía común a todos ellos es que nunca pare el proceso productivo (si es que ese proceso productivo está 42

diseñado para no parar). Imagine el lector cómo se complica la definición del punto de pedido si, además de las propias restricciones de nuestra fábrica, hay que tener en cuenta las restricciones de la fábrica de mesas para realizar un pedido conjunto. Resulta evidente, por tanto, que la correcta gestión del reaprovisonamiento no es en modo alguno un proceso sencillo y que genera unos costes considerables que hay que tener en cuenta. Hemos visto que los conceptos “cadena de suministro” y “reaprovisionamiento” van íntimamente ligados, ya que si la cadena de suministro falla en alguno de sus eslabones (externos o internos a la empresa), el reaprovisionamiento no está asegurado y el proceso productivo o logístico se ve comprometido. Pero en logística, hay otros muchos factores ligados a estos dos conceptos, que también tienen su importancia. Retrocedamos unas líneas hasta el momento en que ha aparecido el concepto “consolidar” un camión. Recordemos que la industria maderera suministraba tres camiones completos a la fábrica de mesas y que nosotros, como empresa productora de sillas, teníamos que recuperar uno para llevarlo a nuestro propio almacén. Si pensamos que la empresa maderera “deja” la carga en una campa en el exterior de la empresa de mesas, los troncos están dispersos en montones. El concepto “consolidar” está referido al proceso mediante el cual se seleccionan algunos de esos troncos hasta llenar un camión. Y, ¿por qué es tan importante el término “consolidar”? en un marco más amplio y bastante más científico, se aplica a la carga que se mueve, por ejemplo, en contenedor. ¿Qué entendemos por “consolidar” un contenedor? La definición de este concepto, nos ayudará a clasificar los actores que intervienen en el proceso logístico y por tanto, nos resultará tremendamente útil. Imaginemos que somos una empresa “A”, dedicada enteramente a la logística y cuya función principal es recibir carga de varios clientes, agruparla y enviarla por vía marítima a Santiago de Chile, desde Barcelona. Esa empresa “consolida” la carga en un contenedor, lo cierra y lo envía a Chile tras una innumerable cantidad de pasos, despachos aduaneros y otros procesos que no son objeto del presente artículo. En Santiago de Chile, otra empresa recibe el contenedor desde el puerto y tras cierto número de kilómetros en camión, lo abre, separa la carga por destinos, devuelve el contenedor vacío (o lleno, con carga a un destino determinado) y forma nuevos camiones, más pequeños, para distribución local. Esta empresa ha “desconsolidado” el contenedor y ha “consolidado” camiones pequeños para el reparto local, porque probablemente ha agrupado en cada uno de esos camiones carga de varias fuentes para aprovechar los viajes. Por tanto, ¿qué figuras hemos visto hasta el momento? La empresa A, es una “transitaria”, ya que presta servicios de transporte internacional de mercancías y se 43

convierte en un intermediario entre el importador o el exportador y las compañías de transporte. La transitaria es responsable de las operaciones administrativas relacionadas con el transporte, los trámites aduaneros, los créditos documentarios, la representación fiscal, el contrato de seguro, etc., entre otras. Es importante destacar que no se trata de una “agencia de transporte”, ya que en teoría no pueden realizar transporte interior, a no ser que se trate de algún tipo de servicio complementario al contratado para trasladar la mercancía a nivel internacional. La figura de la empresa transitaria está regulada en la mayoría de países y sus funciones están definidas dentro del ámbito del comercio internacional. Pero, ¿qué sucede con el buque en el que se carga el contenedor para emprender la ruta marítima? ¿Qué hace la empresa transitaria para poder enviar ese contenedor? Tenemos claro que existe una empresa, propietaria del buque, que cobra unas tasas por transportar el contenedor. A esta figura se la conoce como “Armador” y simplemente se encarga de transportar por vía marítima el contenedor que un tercero le ha pedido que lleve a Chile. Pero ¿quién está entre la empresa transitaria y el armador?. Existe una tercera figura, denominada “Consignatario” (de buques), o también denominado “agente marítimo” o “agente consignatario de buque”. Este consignatario no es más que un intermediario entre el transitario y el armador o armadores a los que representa. Una de sus funciones es realizar las fases terrestres del transporte marítimo, entregando y recibiendo la carga. Este consignatario es quien negocia con las empresas “estibadoras” las tarifas de carga, descarga y manipulación de la mercancía en puerto. Cabe decir que es frecuente que el consignatario del buque también sea el consignatario de la carga, de forma que actúa en nombre del armador como depositario de la mercancía mientras ésta se encuentra en recinto portuario. Al lector no se le habrá escapado que ha aparecido una nueva figura en el tránsito de la mercancía. Esta figura son las empresas “estibadoras”. La estiba es el proceso mediante el cual se coloca la carga a bordo de un buque para ser transportada. Se trata de toda una ciencia y no resulta sencillo realizarla correctamente, por lo que existen empresas especializadas encargadas de esta labor. En el caso del Puerto de Barcelona, cuando un consignatario quiere cargar un buque, acude a la empresa Estibarna (Sociedad de Estiba y Desestiba del Puerto de Barcelona, S.A.). Esta empresa provee de las “manos” necesarias para realizar la carga o descarga del buque con seguridad. Las “manos” son grupos de estibadores especializados en la realización de determinadas tareas. Esta mano puede estar compuesta por 5 operarios (o más), de forma que mientras uno está en la grúa, otro está en cubierta del buque, otro en la zona de descarga, etc. Cada “mano” es 44

independiente del resto. Por tanto, el consignatario deberá contratar tantas manos como le sea necesario para descargar el buque y poder enviar esta mercancía a la empresa transitaria. Recapitulando, vamos a resumir las figuras que se han visto hasta el momento. Tenemos al transitario, que consolida la carga procedente de varios clientes en un contenedor. Este transitario negocia con un consignatario de buques las tarifas que tendrá que pagar por transportar el contenedor. A su vez, este consignatario negociará con el armador al que representa, la tarifa por transportar el contenedor y gestionará la carga en tierra desde que la reciba del transitario. Pero para cargar o descargar el buque, necesitará a los estibadores y a otro actor importantísimo, que es el dueño de los medios de carga y descarga del buque (grúas y otro equipamiento complementario), el concesionario de la terminal de contenedores. Este “operador” de la terminal, también cobrará unas tasas por la gestión del contenedor, ya que si bien los estibadores son operarios, el operador de la terminal será el encargado de proveer de los medios para realizar esas tareas. Tal como se puede apreciar, si se analiza en profundidad en cualquiera de los puntos de la cadena que se está exponiendo en estas líneas, se puede encontrar gran cantidad de actores del proceso, cada vez más especializados. Lo mismo sucede con las figuras que intervienen en los procesos de import – export, como son los agentes de aduanas (personas autorizadas por las respectivas autoridades aduaneras, que actúan ante los diferentes organismos competentes (aduanas o ministerios) en nombre de un tercero), los transportistas (encargados de llevar la carga desde los puntos de origen hasta los transitarios), etc. En el presente artículo, no se incidirá en estas figuras porque se alargaría considerablemente la exposición, pero el lector debe ser consciente de que también existe una gran especialización y que por tanto, los procesos que a partir de ahora se describen, se encuentran muy simplificados. Volviendo al ejemplo de la fabricación de sillas, imaginemos que nuestro cliente decide que esas sillas van a ser exportadas a Chile, donde serán comercializadas por un agente comercial contratado por él. ¿Qué tenemos que hacer entonces con las sillas? Imaginemos que el cliente quiere que nosotros mismos seamos los encargados de entregar las sillas el Chile y nos pide que esa entrega se realice por vía marítima. Destacar que, dado que cerca del 80% del comercio mundial se mueve por vía marítima, se trata de una aproximación bastante realista al mercado internacional. Nos reservamos para ocasiones especiales, que requieran de un servicio mucho más rápido, la posibilidad de utilizar el transporte aéreo. Este modo de transporte es 45

mucho más caro y tiene dos limitaciones importantes: el volumen de la carga y las restricciones de seguridad aérea respecto al tipo de carga. ¿Qué haría el jefe de ventas de nuestra organización, para enviar la mercancía a Chile por vía marítima? Simplificando enormemente el trámite y entendiendo que conoce a las figuras intervinientes en el proceso, contrataría un transportista que hiciera llegar la cantidad de sillas a exportar a la empresa transitaria. En esta hipótesis, estableceremos que ese número de sillas llena completamente un contenedor de 20 pies (veremos posteriormente que, siendo así, no tendríamos por qué contratar necesariamente a la transitaria). La empresa consignataria deberá iniciar entonces tres procesos. El primer proceso sería averiguar qué restricciones tiene la madera para ser exportada. Como material biológico, es exigible que para entrar en determinados países, la madera tenga un tratamiento concreto. Para no complicar el proceso, imaginemos que las sillas ya han sido fabricadas siguiendo ese proceso, poseen las certificaciones de calidad necesarias y el proceso de fabricación ha sido validado por el organismo de control pertinente. Por tanto, presumimos que no vamos a tener restricción alguna en este caso. Es posible que al lector le haya extrañado que se tenga que verificar el origen y el proceso de fabricación de la madera, para poder ser exportada. A modo de curiosidad, comentar que existe una Orden APA/3290/2007 que establece la normativa fitosanitaria para los embalajes de madera utilizados en el comercio con terceros países. Ya no la madera de las sillas, sino también la del propio embalaje que pueda recubrirlas (si es el caso) o las paletas (armazones de madera, plástico u otros materiales, que facilitan el levantamiento de la carga) sobre los que las sillas van montadas para facilitar su descarga. El segundo proceso que deberá iniciar es averiguar cómo hay que transportar esas sillas. Se debe tener en cuenta que existen diversos tipos de contenedor (normales, refrigerados, con el techo abierto, sin paredes laterales, totalmente abiertos, cisternas, etc.) pero también varias medidas para los mismos. Seleccionaremos un contenedor normal y de medidas 20 pies. No obstante, hay que tener muy presente que en alta mar, las condiciones climatológicas son tales que pueden afectar a la carga que se transporta en el interior del contenedor. Para evitar que se produzcan daños, hay que embalar y estibar correctamente la carga dentro del contenedor, pero también supervisar el interior del mismo para que esté correctamente ventilado si es lo que nos interesa, o cerrado al vacío o que esté dotado de bolsas para absorción de humedad, etc. Las empresas especializadas en este tipo de transportes conocen perfectamente las limitaciones en este sentido, pero es algo con lo que hay que tener sumo cuidado porque una estancia prolongada en condiciones adversas, podría dañar la carga. 46

El tercer proceso a acometer por parte de la empresa transitaria es el documental. Aquí simplificamos enormemente el proceso, porque puede resultar tremendamente complicado. Únicamente sentaremos las bases de tres conceptos fundamentales en el transporte internacional de mercancías: Los incoterms, el seguro en el transporte y la gestión aduanera. Los incoterms, acrónimos del inglés “International Commercial Terms”, son términos de tres letras, de aceptación voluntaria por las partes compradora y vendedora, que definen las condiciones de entrega de las mercancías. También definen los costes de las transacciones comerciales internacionales y delimitan las responsabilidades entre el comprador y el vendedor. Resulta vital acordar entre las partes cuál es el Incoterm que se ajusta a las necesidades de la transacción, ya que de no hacerlo correctamente, podríamos tener problemas como perder la carga por indefinición correcta de las responsabilidades de gestión, etc., entre otros. El seguro en el transporte también resulta vital. Muchos son los casos en los que la mala definición del alcance de los seguros ha provocado que cargas maltrechas nunca hayan sido abonadas a su propietario, perdiendo grandes cantidades de dinero. La gestión aduanera es un paso imprescindible. Nuestro agente aduanero nos dirá si existe alguna restricción a la exportación de la carga o no y cuáles son las tasas que debemos abonar, en el momento del envío o al llegar al país de origen, por parte del receptor. Simplificando enormemente los procesos, asumimos que nuestra carga está correctamente colocada en el interior del contenedor, que hemos pactado un Incoterm que no deja lugar a dudas en la gestión, que el seguro del transporte es el más adecuado y que hemos superado todas las restricciones a la importación, abonado las tasas y liquidado cualquier gasto adicional. En definitiva, una gestión plácida que no siempre tiene porqué producirse. También asumimos que no se va a producir ningún problema en la gestión de la carga en ninguno de los dos puertos, ni en las tareas de carga y descarga del buque. Siendo así, nuestra mercancía está preparada para salir del transitario y llegar a manos del consignatario. Este consignatario, que ya ha pactado con el armador los costes del envío y con los estibadores, la forma en que se carga y los costes asociados a la misma, almacena la mercancía en puerto, a la espera de que haya disponibilidad de carga en el buque a Chile. Tal como sucedía en nuestro propio almacén, la mercancía debe pasar en puerto el menor tiempo posible. Si nuestros costes de almacenaje eran elevados, es fácil imaginar que los que se producen en 47

puerto, en primera línea de muelle, en una zona Premium, son elevadísimos. Por tanto, hay que velar por que la carga esté allí el menor tiempo posible. Dicho de otra forma, hay que velar por una rotación elevada de la carga en primera línea de muelle. Llegados a este punto, imaginemos que el buque es completamente descargado y se procede a cargar la mercancía con destino a Chile. Este proceso también es una ciencia, ya que rara vez un buque es completamente descargado. Los buques de línea regular, tienen un “home port” o puerto de base y una buena cantidad de “port of call” o puertos de escala en los que cargan y descargan mercancías. Por tanto, rara es la vez en la que un buque queda del todo descargado. La labor de las manos de estiba es, por tanto, fundamental para que la mercancía que suele quedar en el buque y la nueva, no se confundan y estén ubicadas de forma que las descargas en los puertos de escala siguientes sean lo más fáciles posible. Imaginemos que el buque zarpa del Puerto de Barcelona con destino Chile y mientras nuestro contenedor surca el océano, realizaremos dos incisos importantes. El primero se refiere al tipo de buque en el que es transportado y su tamaño. Existe una ingente cantidad de bibliografía que define los tamaños de buques portacontenedores y su evolución histórica, así como las proyecciones del mercado hacia los mega-buques de 22.000 Teu’s. Se invita al lector a bucear en esa bibliografía para comprender que existe gran variedad de tamaños de buque y que en muchos casos, están directamente relacionados con la ruta marítima que siguen y el objetivo de la misma, número de escalas, etc. Mencionar a modo de anécdota, que existen limitaciones para determinados buques, tanto por el calado de los puertos a los que tienen que acceder como por otras restricciones físicas que se producen, por ejemplo, en el Canal de Panamá y que tienen que ver con las dimensiones en eslora y manga de los buques. Tras este inciso, volvemos al contenedor en el que depositamos las sillas. Transcurrido cierto “transit time” (tiempo que tarda el contenedor en llegar al puerto de destino) y tras varias escalas en puertos donde seguramente se ha dejado carga y se ha admitido nueva carga para escalas posteriores, arribamos al puerto de destino. Podríamos pensar que, si el destino final es Santiago de Chile, probablemente se tratará del Puerto de Valparaíso o del Puerto de San Antonio). En puerto se realiza la descarga y el consignatario gestionará de nuevo el traslado del contenedor en el interior de las instalaciones portuarias. En algún momento del proceso, es altamente probable que nuestro contenedor tenga que superar una inspección aduanera encaminada a constatar que aquello por lo que se ha pagado es verdaderamente lo que se ha transportado y que no hay “elementos extraños” de ninguna otra índole en el interior del contenedor. Los acuerdos entre países, en

48

ocasiones, aligeran esas inspecciones, pero resulta frecuente que un contenedor tenga que pasar por una o varias de ellas. Superados todos los controles en nuestro idílico viaje transoceánico, el contenedor será enviado a un transitario, que será el encargado de abrirlo y desconsolidar para enviarlo mediante un transportista al cliente final, el show room de nuestro comercializador de sillas en Santiago de Chile. Tal como se ha adelantado con anterioridad, en esta simulación, hemos utilizado la figura del transitario cuando realmente no era necesario. En ocasiones, la propia empresa productora puede formar el contenedor en su propio almacén y cerrarlo. Si ha negociado correctamente el Incoterm, no debería haber absolutamente ningún problema. En nuestro caso, además, no necesitamos consolidador de la carga porque hemos asumido que el contenedor iba completamente lleno. No obstante, resulta un ejemplo útil para determinar quién hace qué funciones en el tránsito de mercancías a nivel internacional. Volviendo al proceso de exportación de las sillas y tras el abono de todas las tasas de aduanas (aranceles), los costes de los distintos intermediarios y los fletes (coste del transporte marítimo), la mercancía está sana y salva en el show room y nuestro cliente podrá proceder a abonarse la factura. En ocasiones y dependiendo del Incoterm utilizado, es posible que la factura no se pague en ese momento, sino en otro. Ahora sólo quedará velar por las declaraciones tributarias que haya que realizar, en origen o destino, por haber realizado la exportación del producto acabado. Debe destacarse que las sillas exportadas a Chile, no son en modo alguno una carga peligrosa ni requiere de ninguna gestión especial, más allá del control fitosanitario mencionado. De haberse tratado de otro tipo de mercancía, el proceso se hubiera complicado enormemente ya que existen considerables diferencias en el transporte. Para el transporte por carretera, se hubiera tenido que recurrir a una empresa especializada en el traslado de mercancías peligrosas (ADR) e incluso en el interior del buque, el contenedor había tenido una clasificación diferente, ya que se vela por evitar que determinadas mercancías estén cerca unas de otras en las bodegas de carga. Todo lo mencionado con anterioridad es la punta del iceberg del mundo de la logística y del comercio internacional. En las líneas anteriores, se ha hablado de forma muy resumida de algunos conceptos muy básicos de logística aplicada a un entorno productivo. Al lector atento no se le escapa que existe una gran cantidad de ciencia aplicada a los procesos logísticos y que por tanto, la simplificación realizada en el presente artículo, no pretende abarcar el enorme espectro de posibilidades 49

que ofrece la logística actual. Del mismo modo, sólo se ha hablado esquemáticamente del transporte por vía marítima y se ha sobrevolado sobre otros modos de transporte como el aéreo o el que se produce por carretera, aunque no son los únicos que existen en la actualidad. Por último, se ha presentado una visión muy esquemática y simplificada de un proceso de exportación en el que se ha asumido que no se produce ningún problema con la carga. Esto sería equivalente a ensayar la caída de una hoja en un laboratorio, dentro de un cilindro de cristal que se encuentra cerrado al vacío. Probablemente, las condiciones en las que la hoja caerá, diferirá enormemente de las reales con las que se encontraría si la caída se produjera desde un árbol, a diez metros del suelo, con viento en dirección sur y lluvia. Por tanto, resulta evidente que todo lo explicado con anterioridad requiere de mucha ciencia y de un tiempo de explicación considerablemente más largo que el invertido en la lectura de estas líneas. Las tendencias de mejora de la competitividad y la sostenibilidad económica y ambiental de los sistemas de producción y de consumo en un mundo globalizado pasan necesariamente por la reducción de los costes gracias a la logística y al aumento de la eficiencia en cadenas logísticas cada vez más complicadas y complejas. Como hemos visto en el ejemplo de exportación de sillas a Santiago de Chile, la gestión de los movimientos de las materias primas y mercaderías requiere de un planteamiento integral. Por ello, es conveniente que los estudios en Logística comprendan lo que es el comercio internacional. Esta integración proporciona una gran ayuda a la hora de lograr el conocimiento necesario para la internacionalización de la empresa, basándose en las actividades Import-Export y en las operaciones logísticas así como en las operaciones de transporte, que permiten que éstas se materialicen aplicando un criterio racional y científico en la toma de decisiones.

1.3 Elementos de la logística. Las empresas 12​ ​ , en función de la naturaleza de su negocio, pueden dividirse en dos grandes grupos: ● Empresas comerciales: ​Venden a sus clientes productos que previamente han adquirido de sus proveedores, sin someterlos a ningún tipo de transformación (estos productos se denominan mercaderías). El beneficio lo obtienen de vender el producto a un precio que cubra tanto el precio pagado al proveedor, como los distintos costes en los que incurre la empresa por su actividad (sueldos, alquileres, etc.).

50

● Empresas industriales: Compran materias primas y otros aprovisionamientos a sus proveedores, los someten a un proceso productivo (fabricación), y después venden los productos terminados a sus clientes. En el caso de las empresas industriales, su fuente de beneficios también consiste en vender los productos finales a un precio que cubra los costes de adquisición de las materias primas, así como el resto de costes de fabricación (maquinaria, personal, suministros, etc.). Como se puede observar, sea cual sea el tipo de empresa del que estemos hablando, una de las piedras angulares de su negocio es la venta de sus productos en el mercado. De ahí procede la enorme importancia de la función logística para las mismas, pues la logística es la función de la empresa encargada de satisfacer las necesidades del cliente, proporcionándole los productos en el momento, lugar y cantidad en que los demande el cliente, todo ello al mínimo coste. Como se puede observar en la definición anterior, la función logística tiene como misión fundamental hacer llegar el producto al cliente: ● En el momento en que lo demanda el cliente. Existen muchos productos en los que la oportunidad es un factor esencial. Por ejemplo, los consumidores desean comprar el periódico en el día en que éste es publicado, y no después. ● En el lugar deseado. El cliente desea que el producto le sea ofrecido en un sitio determinado, donde le resulte más fácil o atractivo adquirirlo. ● En la cantidad adecuada. Dependiendo del tipo de cliente, las empresas deberán ofrecer su productos en unidades, cajas, pallets, etc. La satisfacción de las necesidades del cliente es uno de los objetivos principales de la logística. ​Cuando una empresa no puede ofrecer un producto a su cliente en el momento, lugar y cantidad deseada se produce una ruptura de stock. Esta ruptura de stock supone un coste muy elevado, por dos motivos: ● En primer lugar, supone u​na venta potencial no realizada. ● El segundo motivo, casi siempre más importante que el primero, es que u​na ruptura de stock supone que la empresa va a perder imagen de cara a su cliente, comprometiendo de esta manera las ventas futuras. A pesar de la importancia que tiene el servicio al cliente, éste no puede supeditar toda la actividad logística, y de ahí el segundo objetivo de la función logística que aparece en la definición: satisfacer las necesidades del cliente al mínimo coste. 51

La logística es un conjunto de actividades que son repetidas muchas veces a lo largo de la cadena de abastecimiento, desde que las materias primas son convertidas en productos terminados y se agrega valor para los consumidores. Debido a que las fuentes de materias primas, fábricas y puntos de venta no están típicamente localizadas en los mismos lugares y el canal representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades logísticas ocurren muchas veces antes que un producto llegue al mercado. Aún luego, las acciones logísticas se repiten también cuando los bienes son usados y reciclados en el canal logístico. Empresas industriales Los procesos que realizan estas empresas desde que compran materias primas, hasta que éstas son transformadas y vendidas en el mercado ​se pueden apreciar en el siguiente cuadro:

Figura 1.8. Actividades logísticas en la empresa industrial

Los procesos son los siguientes: 1. Compras de materias primas (aprovisionamiento de materiales)​: ​Dentro de esta actividad se incluye la realización de los pedidos, el transporte y el almacenaje de las materias primas y otros aprovisionamientos necesarios para iniciar el proceso de producción. La misión fundamental de la función de aprovisionamiento es que la fábrica pueda elaborar sus productos de forma continua, paliando el riesgo que supone una

52

parada de las máquinas. Además de esta función, el departamento de aprovisionamientos debe intentar conseguir los suministros en las condiciones más favorables, evitando en la medida de lo posible, un exceso de stock. 1. Fabricación​: Es el proceso mediante el cual se transforman los materiales adquiridos en la fase anterior, en productos terminados y disponibles para la venta. 2. Distribución​: Cuando el producto ya ha sido elaborado y está disponible para la venta, se debe proceder a su almacenaje temporal, y a su transporte hasta las instalaciones del cliente. A todos estos procesos habría que añadir uno más, que es la gestión de todo el sistema logístico. A esta actividad se le denomina gestión de stocks. En los procesos descritos se producen dos clases de flujos: 1. Flujo de materiales: Comprenden todo el movimiento de materiales desde el proveedor hasta el cliente. Estos movimientos son principalmente dos: Transporte: Se transportan materias primas y otros aprovisionamientos del proveedor a la empresa y productos terminados desde la empresa hasta sus clientes. En algunas ocasiones, cuando una firma posee varios centros de producción, también es necesario transportar productos semielaborados entre estos centros. Almacenaje: Las materias primas y el resto de materiales necesarios para la producción no se incorporan directamente desde el medio de transporte al proceso de fabricación, sino que son almacenados para irse introduciendo en la medida en que son necesarios. De igual manera, los productos terminados son almacenados hasta que son enviados al cliente. Por último, es necesario también almacenar los productos a los que les queda pendiente alguna fase del proceso de producción (productos semiterminados). 2. Flujo de información: Los procesos descritos anteriormente funcionaban de forma inconexa. La función de aprovisionamiento buscaba productos baratos, aun a costa de realizar pedidos de gran tamaño. La función de fabricación buscaba una reducción de costes vía economías de escala, a pesar de producir en exceso productos que no podían ser vendidos. Por último, la función de distribución se

53

preocupaba sobre todo de colocar los productos de la forma más barata posible, sin atender a las exigencias de rapidez de los clientes. Todo ello se traducía en tiempos largos de respuesta al cliente y exceso de stock en las distintas partes del proceso logístico. Por todo ello, las técnicas modernas de gestión de stocks se encaminan hacia la reducción del stock y la calidad del servicio por encima de otras consideraciones. En este proceso de cambio, la información del mercado es fundamental. Los sistemas de gestión de stocks más modernos se basan en los flujos de información, y funcionan de la siguiente forma: 1. El departamento de investigación de mercados determina la previsión de ventas. 2. En función de esta previsión, se estima el nivel de productos terminados requerido. 3. Se calcula la previsión de fabricación restando al stock de productos terminados requerido, el nivel de stock de productos terminados actual. 4. Según la previsión de fabricación, se calcula el nivel de stock de materias primas y otros aprovisionamientos requerido. 5. Se calcula la cantidad a pedir a los proveedores de materias primas y otros aprovisionamientos, teniendo en cuenta el stock actual de ambos.

Como se puede observar, los flujos de información parten del mercado (clientes), y son los que determinan casi todas las variables del proceso logístico. Empresas comerciales En una empresa comercial las actividades logísticas son menos numerosas que en el caso de las empresas industriales, debido a que estas empresas no transforman los productos que reciben de sus proveedores. Estas actividades se resumen en el siguiente cuadro: Figura 1.9. Actividades logísticas en la empresa comercial

54

1. ​Compras de mercaderías (aprovisionamiento): Dentro de esta actividad se incluye la realización de los pedidos, el transporte y el almacenaje de los producto​s que la empresa va a vender a sus clientes. La misión principal de la función de aprovisionamientos es conseguir unas buenas condiciones de compra de los proveedores, además de mantener un nivel de stock suficiente para atender los pedidos de los clientes, sin que este stock sea excesivo. 2. Distribución: ​En las empresas comerciales esta función implica procesar, preparar y transportar los pedidos de los clientes. Como en el caso de las empresas industriales, en los procesos descritos se producen dos clases de flujos: Flujo de materiales: Transporte: Se transportan las mercaderías del proveedor a la empresa y desde la empresa hasta sus clientes. En algunas ocasiones, cuando una firma posee varios almacenes, también es necesario transportar mercaderías entre los mismos. Almacenaje: Las empresas comerciales deben almacenar los productos que compran de sus proveedores hasta que estos son vendidos al cliente. Flujo de información: En las empresas comerciales también se tiene en cuenta la previsión de ventas, así como las ventas efectivamente realizadas para decidir la cantidad de productos que van a pedir a sus proveedores. Las oportunidades​13 para lograr una administración efectiva en la cadena de suministro incluyen los siguientes 10 aspectos:

55

Datos precisos de “jalar” ​Los datos de jalar precisos se generan al compartir (1) la información de los puntos de venta (POS, point of sales) para que cada uno de los miembros de la cadena pueda programar de manera efectiva, y (2) el registro de pedidos asistidos por computadora (CAO, computer assisted ordering). Esto implica usar sistemas de punto de venta para ​recopilar datos de ventas y después ajustar los datos conforme a factores del mercado, existencias en inventario y pedidos extraordinarios. Luego se envía un pedido neto directamente al proveedor responsable de mantener el inventario de bienes terminados. Reducción del tamaño del lote El tamaño de los lotes se reduce mediante una administración fuerte. Esto puede incluir (1) el desarrollo de embarques económicos menores que una carga de camión completo; (2) el otorgamiento de descuentos con base en el volumen total anual más que en el tamaño de los embarques individuales, y (3) la reducción del costo de ordenar mediante técnicas como pedidos anticipados y diversas formas de compra electrónica. Control de reabastecimiento en una etapa El control de reabastecimiento en una etapa significa la designación de un miembro de la cadena como responsable del monitoreo y manejo del inventario en la cadena de suministro con base en el “jalar” del consumidor final. Este enfoque evita la información distorsionada, así como los múltiples pronósticos que genera el efecto de látigo. El control puede quedar en manos de: ● Un minorista sofisticado que comprenda los patrones de demanda. En el recuadro de AO en acción “Etiquetas de radiofrecuencia: mantener los anaqueles surtidos” se expone la forma en que Wal-Mart hace esto para algunos de sus inventarios usando etiquetas de radiofrecuencia (RFID). ● Un distribuidor que administre el inventario para un área de distribución en particular. Los distribuidores que manejan artículos de despensa, cerveza y refrescos pueden hacerlo. Anheuser-Busch maneja el inventario y la entrega de cerveza para muchos de sus clientes. ● Un fabricante que cuente con un sistema de pronóstico, fabricación y distribución bien administrado. TAL Apparel Ltd., lo hace para JCPenney. I​nventario administrado por el proveedor El VMI (Vendor-Managed Inventory; inventario administrado por el proveedor) significa el uso de un proveedor local (usualmente un distribuidor) para mantener el inventario del fabricante o minorista. El proveedor entrega directamente al departamento del comprador que usa la mercancía en lugar de hacerlo al muelle de recepción o almacén. Si el proveedor puede mantener en inventario las existencias de varios clientes que usan un mismo producto o productos con pocas diferencias (digamos, en la etapa de empaque), 56

entonces debe haber ahorros netos. Estos sistemas funcionan sin la dirección inmediata del comprador. Pedidos por contrato Los pedidos por contrato son pedidos no llenados por un proveedor. Un pedido por contrato es un acuerdo para comprar ciertos artículos a un proveedor. No es una autorización para embarcar cualquier cosa. El embarque se hace sólo al recibir un documento de acuerdo, quizá una requisición o liberación de embarque. Estandarización El departamento de compras debe hacer esfuerzos especiales para incrementar los niveles de estandarización​. Es decir, en vez de obtener una variedad de componentes similares con etiquetas, colores, empaques, o incluso especificaciones de ingeniería ligeramente diferentes, el agente de compras debe tratar de estandarizar esos componentes. Considere el bastidor del asiento de los automóviles GM, la compañía hace 26 versiones diferentes; Toyota fabrica 2. La ventaja en costos para Toyota es de alrededor de 500 millones de dólares. A​plazamiento El aplazamiento consiste en retrasar cualquier modificación o personalización del producto (manteniéndolo genérico) el mayor tiempo posible. El concepto es minimizar la variedad interna mientras se maximiza la variedad externa. Por ejemplo, después de analizar la cadena de suministro para sus impresoras, Hewlett-Packard (HP) determinó que si separaba la fuente de poder de la propia impresora y la integraba al cable, embarcaría la impresora hacia cualquier parte del mundo. HP modificó la impresora, el cable de energía, el empaque y la documentación para que en el punto de distribución final sólo se añadieran el cable y la documentación. Esta modificación le permitió fabricar y mantener inventarios centralizados de la impresora genérica que se embarca a medida que cambia la demanda. Lo que mantiene en inventario en cada país es el sistema único de fuente de poder y la documentación. La comprensión de toda la cadena de suministro disminuye tanto el riesgo como la inversión en inventario. Envío directo y empaque especial Envío directo significa que el proveedor envía directamente al consumidor final, en lugar de al proveedor, lo que significa un ahorro en tiempo y costos de reenvío. Otras medidas implementadas para el ahorro de costos incluyen el uso de empaques especiales, etiquetas, y la colocación óptima de etiquetas y códigos de barras en los contenedores. También se puede indicar la ubicación final hasta el departamento y el número de unidades que hay en cada contenedor del embarque. Con técnicas de administración como éstas se pueden lograr ahorros considerables. Algunas de estas técnicas pueden ser particularmente benéficas para mayoristas y minoristas ya que reducen las mermas (mercancía perdida, dañada o robada) y los costos de manejo.

57

Por ejemplo, Dell Computer ha decidido que su competencia central no es almacenar periféricos, sino ensamblar computadoras personales. Por lo tanto, si usted ordena en Dell una computadora personal con impresora y quizás otros componentes, la computadora se la enviará Dell, pero la impresora y muchos de los demás componentes le serán enviados por el fabricante respectivo. Instalación de paso Una instalación de paso es un centro de distribución donde se retiene la mercancía, pero funciona menos como un área de retención y más como un centro de embarque. ​Estas instalaciones, a menudo operadas por proveedores de logística, utilizan la tecnología y los sistemas automatizados más modernos para liberar pedidos. Por ejemplo, UPS trabaja con Nike en una instalación de este tipo en Louisville, Kentucky, para manejar de inmediato los pedidos. De manera similar, el almacén de FedEx adyacente al aeropuerto de Memphis puede recibir un pedido después de la hora de cierre de las tiendas y puede localizar, empacar y embarcar la mercancía esa misma noche. La entrega está garantizada para las 10 A.M. del día siguiente. Ensamble en canal El ensamble en canal es una variación de la instalación de paso. Mediante el ensamble en canal se envían al distribuidor componentes y módulos individuales, en vez de productos terminados. Después, el distribuidor ensambla, prueba y envía. El ensamble en canal considera a los distribuidores más como socios fabricantes que como distribuidores. Esta técnica ha probado ser exitosa en sectores donde los productos experimentan cambios rápidos, como las computadoras personales. Con esta estrategia es posible reducir los inventarios de bienes terminados porque las unidades se construyen en respuesta a pronósticos más precisos y de plazo más corto. En consecuencia, la respuesta del mercado es mejor, con menos inversión lo cual es una buena combinación.

1.4 La importancia de la cadena de valor. La evolución 14 ​ de los mercados ha hecho que cada día sea más difícil para las compañías satisfacer las necesidades y exigencias de los consumidores y usuarios de bienes y servicios producidos y comercializados en un entorno global de la economía, las comunicaciones y los negocios. Partiendo de la concepción de Michael Porter sobre las ventajas competitivas que deben generar las empresas para diferenciarse de sus competidores y para mantener los clientes, se concibe la logística como una actividad que genera valor al producto, en términos de oportunidad y reducción de costos. Gráfica 1.10 Cadena de valor logística

58

Es importante precisar que el modelo de cadena de valor propuesto por Michael Porter, visualizando el esquema logístico en tres macro procesos operativos que agregan valor al producto e identificando las actividades que no lo hacen (éstas se ubican en áreas de soporte de la compañía y son susceptibles de ser tercerizadas o inclusive eliminadas para reducir costos fijos), se ve afectado si existen problemas en las entregas y en la calidad del bien ofertado. Es indudable que las empresas deben identificar y fortalecer sus ventajas competitivas,que las diferencian en el mercado de sus competidores y les generan más ventas y riqueza. Esta premisa se puede extender a los países latinoamericanos, que deben aprovechar también sus ventajas comparativas (inherentes a su posición) y sus riquezas en recursos y personal para generar ventajas competitivas; mediante la innovación con productos de valor agregado y no sólo bienes primarios. Asimismo, Latinoamérica requiere desarrollar una infraestructura logística sostenible, que le posibilite incursionar en nuevos mercados y afrontar la fuerte competencia global con compañías de bienes y servicios

Gráfica 1.11 Ventajas comparativas y competitivas

59

Creación de valor agregado La logística está para crear valor a los clientes, proveedores y accionistas de la compañía. El valor en logística está expresado en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor, a menos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos. La buena administración logística observa cada una de las actividades en la cadena de abastecimiento y analiza cómo contribuyen para el proceso de agregar valor. Sin embargo, se adiciona valor cuando los clientes están dispuestos a pagar más por un producto o servicio después de recibirlo. Para muchas empresas en el mundo, la logística se ha convertido en un proceso de agregar valor significativamente importante por diferentes razones: Los principales interrogantes básicos que se plantean al estructurar una red de distribución, tales como dónde ubicar los centros; con qué niveles de inventarios deben contar; con qué frecuencia deben aprovisionarse; entre otros, pueden responderse usando modelos de optimización o simulación. Estas herramientas de soporte de decisiones posibilitan reducir el tiempo dedicado a valorar cada combinación, a la vez que dan la posibilidad de una interacción dinámica entre el analista y el sistema, enriqueciendo el resultado del estudio.

60

Un análisis de este tipo debe realizarse con el enfoque de integración del flujo logístico, desde el aprovisionamiento hasta la entrega del bien al cliente. Con este enlace es como se consiguen realmente los mejores resultados. Cabe anotar que para las organizaciones es imprescindible, inicialmente, agrupar todas sus actividades logísticas de acuerdo con el tipo de negocio; y luego crear una red logística que tenga un líder que planee y organice todas las funciones de una manera armónica y eficiente. Así se puede evitar que por la falla o descuido de uno de los componentes de la cadena de distribución, el producto no llegue al cliente en forma oportuna, en las cantidades negociadas y con la calidad requerida. Adicionalmente, el quehacer logístico se convierte en un arma diferenciadora en el mercado cuando logra aplicarse en forma efectiva en el punto de venta (momento de verdad). Cada día más empresas reconocen el preponderante papel de la logística en el desarrollo industrial. En su sentido más general, la logística facilita la transformación de los bienes desde la materia prima hasta su distribución como producto terminado. Su objetivo final, por lo tanto, consiste en la generación de un servicio que proporcione el nivel adecuado de disponibilidad de las mercancías, al menor costo y en las mejores condiciones posibles. La competitividad logística equivale a: ● ● ● ● ● ● ●

Satisfacción completa del cliente. Aplicación de tecnologías de punta. Estrategias logísticas coherentes. Mejoramiento continúo de procesos. Generación de ventajas competitivas. Sistemas de información integrados. Rápida adaptación al cambio.

Gráfica 1.12 Responsabilidad del sistema logístico

61

La logística, por ende, añade valor al producto y tiene un papel sobresaliente en el desarrollo empresarial: ● Como elemento de enlace entre oferta y demanda. Cuanto mayor es el nivel de sustitución del producto, mayor importancia adquiere la función de aprovisionamiento de los mercados. ● Como centro de costos. Impacta tanto sobre la política de activos fijos (bodegas automatizadas, flotas de transporte,etc.) como sobre el circulante (niveles de inventario,mejoras de flujo de caja, etc.). ● Como elemento de marketing, tanto en la disponibilidad, crítica en las primeras etapas de la vida de un bien, como en la estructura de precios, debido a los costos de distribución. ● El servicio logístico se convierte en un componente primario del valor del servicio ofrecido por el distribuidor. ● Por lo tanto, el servicio logístico se convierte en una variable estratégica que influye sobre la globalidad de la compañía, a la que hay que dotar de estructura física, estructura orgánica y estructura de gestión. ● El modo de organizar el flujo de mercancías (pedidos, recepción, devoluciones, etc.), se convierte en una operación crítica del negocio; además, sumada a la poca relevancia de los procedimientos de transformación. ● Normalmente, el reaprovisionamiento de un distribuidor es más complejo que el de una empresa industrial. Hay que gestionar un gran número de referencias, fechas de vencimiento, promociones, descuentos por cantidad, surtido, etc. 62

● Los costos logísticos tienen una gran influencia en elvalor unitario del producto, lo cual llega a condicionar la presentación del mismo (peso, volumen, diseño de envases, etc.). Cómo afectan las decisiones de la cadena de suministro a la estrategia. Tabla 1.3 Estrategia de bajo costo

Estrategia de respuesta

Estrategia de diferenciación

Meta del proveedor

Cumplir con la demanda al costo más bajo posible (por ejemplo, Emerson Electric, Taco Bell)

Responder con rapidez a cambios en requerimientos y demanda para minimizar la falta de inventarios (por ejemplo, Dell Computers)

Compartir la investigación de mercado; desarrollar conjuntamente productos y alternativas (por ejemplo, Benetton)

Criterio de selección primaria

Selección principalmente por el costo

Selección principalmente por capacidad, rapidez y flexibilidad

Selección principalmente por habilidad para el desarrollo de productos

Características del proceso

Mantener un alto promedio de utilización

Invertir en capacidad adicional y procesos flexibles

Usar procesos modulares que se presten para implementar la personalización masiva

Características del inventario

Minimizar el inventario en toda la cadena para bajar el costo de mantener inventarios

Desarrollar un sistema de respuesta, con inventarios de seguridad posicionados para asegurar el suministro

Minimizar el inventario en la cadena para evitar la obsolescencia

Características del tiempo de entrega

Acortar el tiempo de entrega mientras el costo no se incremente

Fuerte inversión para reducir el tiempo de entrega de producción

Fuerte inversión para reducir el tiempo de entrega de desarrollo

Características del

Maximizar el

Usar diseños de

Usar diseños

63

diseño de productos

desempeño y minimizar el costo

producto que conduzcan a tiempos de preparación menores y a un aumento rápido de la producción

modulares para posponer la diferenciación del producto el mayor tiempo posible

Las estrategias de bajo costo o respuesta rápida exigen diferentes cosas de una cadena de suministro que una estrategia de diferenciación. Por ejemplo, una estrategia de bajo costo, como indica la tabla 11.1, requiere que la selección de los proveedores se base principalmente en el costo. Dichos proveedores deben tener la habilidad necesaria para diseñar productos de bajo costo que reúnan los requerimientos funcionales, minimicen el inventario, y disminuyan los tiempos de entrega. La empresa debe integrar la estrategia seleccionada hacia arriba y hacia abajo de la cadena de suministro, y debe esperar que esa estrategia sea distinta para los diferentes productos y cambie conforme los productos pasan por su ciclo de vida.

¿Cómo destruimos valor? En la identificación de los procesos logísticos críticos para una organización, se encuentran unas actividades que no sólo aportan sino que destruyen valor a las empresas; generando sobrecostos y gastos que no están presupuestados y reduce la rentabilidad de las compañías. Estas tareas innecesarias no se vislumbran en un estado de pérdidas y ganancias; se mantienen ocultas en la operación logística, debido a problemas de eficiencia interna y a falta de planeación y dimensionamiento de la capacidad logística para atender a los clientes finales. Por lo tanto, la actuación del gerente de logística no se limita a identificar estas actividades sino a proponer a su empresa la eliminación o tercerización de labores que destruyen valor, generan gastos innecesarios y ameritan una mayor atención de las áreas involucradas en la gestión logística; así como a delegar en los responsables las medidas urgentes para acometer y reducir las pérdidas ocasionadas.

1.5 Tipos de cadenas de suministros. Se puede elaborar una estructura​15 para ayudar a los gerentes a entender la naturaleza de la demanda de sus productos y luego idear una cadena de suministro que satisface mejor esa demanda. Muchos aspectos de la demanda de un producto 64

son importantes; por ejemplo, el ciclo de vida del producto, la capacidad de predicción de la demanda, la variedad de productos y los estándares de mercado para los tiempos de entrega y el servicio. ​Los productos se pueden clasificar como principalmente funcionales o innovadores. Como cada categoría requiere un tipo de cadena de suministro muy diferente, la causa principal de los problemas en la cadena de suministro es una diferencia entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministro. Los productos funcionales son los artículos que la gente compra en una amplia variedad de tiendas al menudeo, como supermercados y gasolineras. ​Como estos productos satisfacen sus necesidades básicas, que no cambian mucho con el paso del tiempo, tienen una demanda estable y predecible, así como ciclos de vida prolongados. Pero su estabilidad invita a la competencia, que a menudo da lugar a márgenes de utilidad bajos. Entre los criterios específicos que se sugiere para identificar los productos funcionales se encuentran los siguientes: n ciclo de vida del producto no mayor de dos años, margen de contribución de 5 a 20%, solo de 10 a 20 variaciones de productos, un error promedio de proyección en el momento de la producción de solo 10% y un tiempo de entrega de los productos sobre pedido de seis meses a un año. Para evitar los márgenes bajos, muchas empresas introducen innovaciones en la moda o tecnología con el fin de dar a los clientes una razón adicional para comprar sus productos. La ropa de moda y las computadoras personales son buenos ejemplos. Aunque la innovación puede permitir que una empresa logre márgenes de utilidades más altos, el simple hecho de ​que los productos innovadores son nuevos hace que la demanda sea impredecible. Estos productos innovadores casi siempre tienen un ciclo de vida de unos cuantos meses. Los imitadores erosionan muy pronto la ventaja competitiva de este tipo de productos y las compañías se ven obligadas a introducir un flujo continuo de innovaciones. Los ciclos de vida cortos y la gran variedad característica de estos productos aumentan aún más la incapacidad de proyección. La tabla 1.4 resume las diferencias entre productos funcionales e innovadores. Se puede ampliar las ideas anteriores para concentrarse en el lado del “suministro” de la cadena . Mientras que, por un lado, se capturan las características importantes de la demanda, por el otro, se señala que las incertidumbres alrededor del lado del suministro son factores de igual importancia para elegir la estrategia correcta en cuanto a la cadena de suministro. Lee define un proceso de suministro estable como aquel en el que el proceso de manufactura y la tecnología subyacente están maduros y la base de suministro está bien establecida. En cambio, un proceso de suministro evolutivo es aquel en el que 65

el proceso de manufactura y la tecnología subyacente siguen en sus primeras etapas de desarrollo y cambian con rapidez. Tabla 1.4 Características de incertidumbre de la oferta y la demanda.

Como resultado, la base de suministro puede estar limitada tanto en tamaño como en experiencia. ​En un proceso de suministro estable , la complejidad de la manufactura tiende a ser baja o manejable. Los procesos de manufactura estables suelen estar muy automatizados​, y prevalecen los contratos de suministro de largo plazo . En un proceso de suministros evolutivo , el proceso de manufactura requiere muchas mejoras y a menudo está sujeto a divisiones y producciones inciertas. Es probable que la base de suministro no sea confiable, pues los proveedores mismos pasan por innovaciones en sus procesos. La tabla 1.4 resume algunas de estas diferencias entre los procesos de suministro estables y evolutivos. Se puede argumentar que, ​si bien el proceso de suministro de los productos funcionales suele ser más maduro y estable, esto no siempre sucede​. Por ejemplo, la demanda anual de electricidad y otros productos de servicio en una localidad tiende a ser estable y predecible, pero el suministro de energía hidroeléctrica, que depende de la precipitación pluvial en una región, puede ser errático año tras año. La demanda de algunos productos alimentarios también es muy estable, pero el suministro de los productos (tanto en cantidad como en calidad) depende de las condiciones del clima durante el año. De igual modo, existen productos innovadores con un proceso de suministro estable . La temporada de ventas de los productos de ropa de moda es breve, y su demanda, muy impredecible. Sin embargo, el proceso de suministro es muy estable, con una base de suministro confiable y una 66

tecnología madura en el proceso de manufactura. La tabla 1.5 ofrece algunos ejemplos de productos con distintas incertidumbres de oferta y demanda. Es más difícil manejar una cadena de suministro que pertenece a la columna derecha de la tabla 1.5 que una de la columna izquierda; y, de igual manera, es más complicado manejar una cadena de suministro que esté en un renglón inferior de la tabla 1.5 que una en el superior. Antes de establecer una estrategia para la cadena de suministro es necesario entender las fuentes de las incertidumbres subyacentes y explorar formas de reducirlas. Si es posible mover las características de incertidumbre del producto de la columna derecha a la izquierda o del renglón inferior al superior, el desempeño de la cadena de suministro va a mejorar. Se pueden definir cuatro tipos de estrategias para la cadena de suministro​, como lo muestra la tabla 1.5. Las tecnologías de la información desempeñan un papel importante en la formación de esas estrategias. ● Cadenas de suministro eficientes. Son cadenas de suministro cuyas estrategias se dirigen a crear la mayor eficiencia de costos. Para lograr estas eficiencias es necesario eliminar las actividades que no agregan valor, procurar economías de escala, manejar técnicas de optimización para aprovechar al máximo la producción y la distribución, y establecer vínculos de información para garantizar la transmisión de información más eficiente, precisa y eficaz en costos en toda la cadena de suministro. ● Cadenas de suministro con riesgos compartidos. Son cadenas de suministro cuyas estrategias se dirigen a reunir y compartir los recursos de modo que permitan conllevar los riesgos de la interrupción del suministro. Una sola entidad en la cadena de suministro puede ser vulnerable a interrupciones, pero si hay más de una fuente de suministro o si se dispone de otras fuentes se reduce el riesgo de interrupción. Por ejemplo, una empresa puede aumentar el inventario de seguridad de su componente clave para cubrir el riesgo de una interrupción en el suministro, y al compartir el inventario de seguridad con otras empresas que también lo necesitan, puede compartir el costo de mantenerlo. Este tipo de estrategia es común en las ventas al menudeo, donde varias tiendas o distribuidores comparten el inventario. La tecnología de la información es importante para el éxito de estas estrategias, pues la información en tiempo real sobre el inventario y la demanda permite el manejo eficaz en costos y la transportación de bienes entre los socios que comparten el inventario. ● Cadenas de suministro sensibles. Son cadenas de suministro que emplean estrategias cuyo propósito es ser flexibles y reaccionar en relación con las necesidades cambiantes y diversas de los clientes. Para ser sensibles, las

67

compañías usan procesos de fabricación sobre pedido y personalización masiva como medio para cubrir las necesidades específicas de sus clientes. ● Cadenas de suministro ágiles. Son cadenas que usan estrategias dedicadas a ser sensibles y flexibles ante las necesidades de los clientes mientras comparten los riesgos de escasez o interrupción del suministro al unir sus inventarios y otros recursos. Estas cadenas de suministro manejan estrategias que combinan las fortalezas de las cadenas de suministro “sensibles” y “con riesgos compartidos”. Son ágiles porque tienen la habilidad de ser sensibles ante demandas cambiantes, diversas e impredecibles al tiempo que reducen los riesgos de interrupciones del suministro. La incertidumbre de la oferta y la demanda es un marco adecuado para entender la estrategia de la cadena de suministro. Los productos innovadores con una demanda impredecible y un proceso de suministro evolutivo enfrentan un reto importante. Debido a los ciclos de vida cada vez más breves del producto, es muy grande la presión por un ajuste dinámico y la adopción de una estrategia para la cadena de suministro en las empresas. Tabla 1.5 Estructura de la incertidumbre de Hau Lee. Ejemplos y tipos de cadenas de suministro necesarias.

A continuación se definen​16 y analizan las características generales de las Cadenas de Suministro de tres sectores muy diferentes entre sí de una manera general. Sector alimentario pesquero El análisis de ​la Cadena de Suministro en el sector alimentario pesquero se puede asemejar al sector alimentario en general con la particularidad de que el pescado debe ser congelado para su conservación ​(es un alimento perecedero). Uno de l​ os aspectos estratégicos más reseñables del sector pesquero es la dificultad creciente para acceder a la materia prima (pescado / marisco), sometida a

68

las protecciones y negociaciones de los países caladeros importantes​. Esto condiciona la localización o deslocalización de fábricas pero no el modelo de negocio tradicional (similar en todas las empresas). Esta Cadena de Suministro tiene un esquema claro: ● Adquisición por métodos propios o compra de materia prima. ● Transformación de la materia prima en producto semiterminado (cortes, fileteados): fábricas de primera transformación. ● Transformación del producto semiterminado en producto terminado (conservas, rebozados, producto preparado): fábricas de segunda transformación. ● Transporte del producto terminado a una plataforma logística. ● Distribución de la plataforma logística a redes de almacenes. ● Distribución mayorista y minorista. En el sector, se han identificado tres modelos de cadena de suministro: Las empresas con el Modelo 1 (el más complejo) integran los aprovisionamientos de materia prima (con flota propia o acuerdos a medio / largo plazo), disponiendo de fábricas de primera y segunda transformación (en España y en otros países) y contando con una o varias plataformas logísticas en España. Las empresas del Modelo 2 tienen una estructura similar al modelo anterior, salvo en que sólo disponen de fábricas de primera transformación (no de segunda transformación) en Sudamérica o África y transportan el producto a España para su distribución. Finalmente, las empresas del Modelo 3 no tienen integrados los aprovisionamientos de materia prima, pero sí disponen de fábricas de primera y segunda transformación (sólo en España) contando también con plataformas de distribución.

Figura 1.8: Modelos de cadenas de suministro alimentarias pesqueras (García, Prado y Mejías, 2005)

69

70

Sector textil Del análisis del sector de textil moda, se concluye que hay un modelo de cadena de suministro bastante común. En la figura 3.12 se representa un modelo general de la Cadena de Suministro en el sector que se caracteriza por el almacenamiento de materias primas para su posterior proceso de fabricación pasando por las etapas de tisaje (punto) y tendido corte para poder realizar la confección interna que complementan con un alto porcentaje de subcontratación a talleres textiles, como con la fabricación externa de algunos productos terminados y complementos. ​Todo el producto terminado (interno y externo) es almacenado por tipos (prenda doblada, colgada, complementos,…) para que los operadores logísticos lo distribuyan a los clientes para su venta.

Figura 1.9: Cadena de suministro del sector textil moda (García, Prado y Mejías, 2005)

71

Militar La estructura de la Cadena de Suministro de los sistemas militares representada en la figura siguiente s​e caracteriza por tres nodos básicos: nodos fuente, nodos intermedios y nodos de destino. Los nodos fuente comprenden las bases militares, depósitos estratégicos y puestos de embarque que son los lugares donde se encuentran los grandes almacenes y hasta donde llegarían los “proveedores” con todos los productos y equipos necesarios. Una vez recogidos y almacenados los abastecimientos, el objetivo es distribuirlos a los distintos nodos intermedios. Los nodos intermedios están compuestos por dos subconjuntos: las unidades de retaguardia y las avanzadas, generalmente asociadas a depósitos de municiones y a los puertos de desembarque. Las unidades de retaguardia suministran los productos necesarios a las avanzadas. Los nodos de destino comprenden el conjunto de unidades de soporte de servicios para las fuerzas de combate tácticas abastecidos por las unidades avanzadas. Figura 1.10: Estructura de la cadena de suministro militar (González, Rueda y López, 2012)

72

La Cadena de Suministro en el sector industrial Debido a que en el proyecto se va a realizar un análisis de la Cadena de Suministro en un centro de producción (sector industrial) se ha desarrollado este apartado en el que se analizan las cadenas de dos sectores industriales muy diferentes. Sector del automóvil La Cadena de Suministro del sector automoción ​es muy complicada de analizar debido a que el tamaño de la industria es bastante amplio y diversificado, y las relaciones entre clientes son realmente complejas. Además, ​los fabricantes tienen un elevado número de proveedores con una gran cantidad de variantes en cuanto a los componentes que suministran y sus lugares de producción pueden estar cercanos o en países a miles de kilómetros del lugar donde se van a ensamblar todas las piezas y va a salir el coche terminado.. Por ejemplo, según Jiménez (2004), la cadena de suministro de Hyundai (el primer fabricante de automóviles en Corea), tiene aproximadamente cuatrocientos proveedores directos, dos mil quinientos de segundo rango y un desconocido número de proveedores de tercer rango, o superior. El hecho es que de ​media un fabricante de automóviles diseña y produce algunas de las quince mil partes que aproximadamente componen un automóvil y otras son suministradas por sus proveedores directos. Los proveedores directos también pueden subcontratar sus actividades, y son abastecidos por otros sub - proveedores, y así, sucesivamente. Esta descripción jerárquica parece muy sencilla, pero la posición de una empresa en la cadena de suministro puede variar dependiendo del tipo de piezas y componentes que

73

suministra, y del cliente. Por ejemplo, un proveedor directo (A, en la figura 1.11) que suministra transmisiones automáticas a un fabricante de automóviles puede también ser un sub - proveedor que aprovisiona indirectamente juegos de engranajes a otro fabricante de automóviles. Figura 1.11: Complejidad de la Cadena de Suministro en el sector automoción

La Cadena de Suministro del sector del automóvil se delimita a partir de la identificación de la empresa central reconocida o fabricante (llamado en la figura anterior ensambladores de automóviles (OEM)). Cada una de estas empresas (OEM) representa el eslabón principal de su cadena, y están ubicadas en un mercado que se caracteriza por ser altamente concentrado y dominado por muy pocas compañías. Los proveedores en esta industria serían estructurados por niveles diferenciados por la naturaleza de su relación de suministro con su cliente, el nivel tecnológico y la dificultad de la fabricación del producto suministrado. Los proveedores se distinguen por niveles como: proveedores de primer nivel (directos); segundo nivel; tercero; y así sucesivamente (indirectos), que abastecen productos cada vez de menor valor añadido. El mercado de los proveedores de primer nivel es más competitivo. Existen cientos de ellos y algunos son empresas que facturan millones de euros. El mercado de los proveedores de segundo nivel, y de aquellos niveles más alejados, es aún más competitivo debido a que lo constituyen miles de pequeñas empresas que se agregan a las pocas grandes compañías existentes en estos eslabones de la cadena.

74

Los eslabones aguas abajo, lo componen miles de distribuidores, también conocidos como concesionarios, que tienen como función vender automóviles a los consumidores: último eslabón de la cadena. La relación entre fabricante y distribuidores no es buena, ya que los primeros intentan conservar su control sobre los distribuidores, a los que les ha impuesto unas condiciones, en muchos casos no directamente relacionados con la satisfacción del cliente o la mejora de resultados, sino con la conveniencia y el control de la propia marca. Por otra parte, los concesionarios han centrado su negociación en los márgenes, evitando el cambio de una remuneración cuantitativa (tanto por ciento del valor del vehículo como descuento al concesionario) a una remuneración cualitativa, es decir, en función del cumplimiento de diferentes requerimientos y objetivos de la marca, como índices de satisfacción, valoración, etc.

Figura 1.13: Estructura general de la cadena de suministro del sector automoción

75

Debido a la gran cantidad de proveedores y a la distancia a la que se encuentran, el sector del automóvil se ha apoyado en el Just In Time y el suministro programado. El suministro programado consiste en que los proveedores de localidades distantes envían sus piezas o componentes a una plataforma logística, la cual opera como un almacén intermedio. Desde ahí, los suministros de todos los proveedores se transportan conjuntamente a la fábrica de la empresa principal, o a un proveedor de primer nivel en un esquema justo a tiempo, aprovechando al máximo la capacidad del transporte en todos los eslabones de la cadena. La figura 1.14, ilustra de manera esquemática esta clase de operación.

Figura 1.14: La combinación del suministro justo a tiempo y el programado

76

Sector metalúrgico En la figura siguiente se puede observar la Cadena de Suministro del sector metalúrgico dividida en cuatro niveles o eslabones que posteriormente se analizan. Figura 1.15: La Cadena de Suministro del sector metalúrgico

La actividad del sector metalúrgico ​comienza, como cualquier otra actividad industrial, con la necesidad de obtener las materias primas necesarias para comenzar a fabricar el que será su producto final. ​En el caso del sector metalúrgico, las materias primas utilizadas son de naturaleza variada. Éstas son, principalmente: ● Las empresas extractivas, que son las que suministran a la cadena de los materiales esenciales para el desarrollo de la actividad, es decir, los metales

77

que pueden ser férricos o no férricos. La diferencia entre ellos está en el contenido en hierro de cada uno de ellos. En este sector el único metal férrico que se utiliza es el hierro, mientras que la utilización de los no férricos es más común (cobre, aluminio, zinc, magnesio, níquel…) ● Las empresas de productos químicos, que son aquellas empresas proveedoras de los productos necesarios para tratar los metales. ● Las empresas proveedoras de chatarra, que tienen una función muy importante, pues canalizan la logística inversa en el sector, recuperando chatarra que venden de nuevo como materia prima para el comienzo de la actividad de la cadena. En el segundo nivel, una vez obtenidas las materias primas se lleva a cabo su tratamiento. Dependiendo de la actividad y el uso que se le vaya a dar al metal, éste necesitará ser tratado de una forma u otra con el fin de conseguir las características deseadas. Los tres tipos más importantes de empresas de tratamiento son: ● Empresas productoras de ferroaleaciones, que basarán su actividad, sobre todo, en producir aceros especiales. ● Empresas de fundición, que trataran los metales con el fin de moldearlos y darles las formas requeridas. ● Empresas de acabados de superficies, que se encargará de un amplio abanico de procesos con el objetivo de modificar o mejorar las propiedades superficiales o estructurales de los materiales. El tercero de los eslabones lo componen las empresas fabricantes de productos metálicos. Este conjunto de empresas es muy elevado entre los que se destacan los tres subsectores con más proyección del sector: ● Empresas fabricantes de máquina-herramienta que dota de medios productivos a los sectores más importantes de toda economía, ya que produce las máquinas madre con las que se pueden fabricar todas las demás máquinas. ● Empresas fabricantes de moldes y matrices, considerados estos como los utillajes únicos mediante los que se fabrican la mayoría de los productos plásticos y metálicos por aplicación de diferentes técnicas de transformación de materiales. ● Empresas fabricantes de accesorios, componentes y herramientas para la industria del metal, que ofrece un amplio abanico de productos que, incorporados a una máquina -herramienta, se utilizan en los procesos de mecanizado de diferentes sectores industriales. 78

● Estos fabricantes se caracterizan por conseguir soluciones tecnológicas a medida, modernidad, flexibilidad e innovación constante. Por último, al final de la cadena se sitúan los clientes constituidos por una gran variedad de empresas que compran los productos metalúrgicos incorporándose a sus productos e iniciando nuevas Cadenas de Suministro. Los clientes más destacados del sector son la industria del automóvil, de la aeronáutica y el sector eléctrico y electrónico.

79

Fuentes Unidad I:

1. Jiménez, J. y Hernández, S. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo enfoque logístico.México: Publicación técnica 2. Chase, R. y Jabos, R. (2014). Administración de operaciones, producción y cadena de suministros. México: McGraw Hill. 3. Sánchez, J. (2012). Mejores prácticas en supply cahin management.Recuperado de: http://socrates.ieem.edu.uy/wp-content/uploads/2012/02/mejores_practicas.pd f 4. Mora, L. (2011). Gestión logística integral. Bogotá: Ecoe ediciones. 5. Mano, V.(2012). Supply Chain risk management, modelo de gestión para crear cadenas de suministro resilientes. (Tesis doctoral). Universidad de Piura, Perú. 6. Pulido, J. (2014). Gestión de la cadena de suministro. El último secreto.Venezuela:Editorial Torino. 7. Mora, L. (2011). Gestión logística integral. Bogotá: Ecoe ediciones. 8. Soto, A. (2010). Logística y cadena de suministro. Recuperado de http://ecaths1.s3.amazonaws.com/logisticaambiental/1886900767.Log%C3% ADstica%20y%20Cadena%20de%20Suminisitros.pdf​. 9.Carrasco, J. (2000). Evolución de los enfoques y conceptos de la logística. Su impacto en la dirección y gestión de las organizaciones. Recuperado de. http://www.azc.uam.mx/alumnos/tradeoff/docu/evo.pdf 10. Servera-Francés, D. (2010). Concepto y evolución de la función logística. Innovar. Journal.20(38), 217-234. Recuperado de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81819024018 11. Roa, I. y Ruiz, C. (2014). Importancia y complejidad de la logística internacional. Logistec. s/n.Recuperado: http://www.revistalogistec.com/index.php/logistica/94-logisticaglobal/1459-imp ortancia-y-complejidad-de-la-logistica-internacional 12. López, R. (2010). Logística comercial.España: Ediciones Paraninfo. 13. S/A. Administración de la cadena de suministro. Recuperado de: http://campus.belgrano.ort.edu.ar/descargar/articulos/377636/​.

80

14. Mora, L. (2011). Gestión logística integral. Bogotá: Ecoe ediciones. 15. Jacobs, R. y Chase, R. (2014). Administración de operaciones, producción y cadena de suministros. México: McGraw Hill 16. Villafañe, A. (2014). Análisis de la cadena de suministro y su relación con la logística: Caso del centro Michelin Valladolid. (tesis Maestría). Universidad de Valladolid, España.

81