Apuntes De Administracion De La Produccion Y De Las Operaciones Completo.docx

Índice de contenido.

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Introducción.

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I.- La función de operaciones. 1.1 Antecedentes históricos de la administración de las operaciones. 1.2 Clasificación de los sistemas de producción por actividad económica y por la forma en que realizan sus operaciones. 1.3 La administración de operaciones como función y su interrelación con otros subsistemas de la empresa. 1.4 La productividad como herramienta competitiva en la administración de operaciones.

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II.- Administración de calidad total y control estadístico de procesos. 2.1 Conceptos y filosofías de calidad. 2.2 La calidad como herramienta competitiva. 2.3 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento. 2.4 Métodos de control estadístico de procesos. 2.5 Muestreo de aceptación.

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III.- Pronósticos de ventas. 3.1 Características de la demanda. 3.2 Diseño del sistema de pronósticos. 3.3 Métodos de juicios. 3.4 Métodos causales. Regresión lineal y múltiple usando un software. 3.5 Métodos de series de tiempos usando un software. 3.6 Criterios para la selección de métodos con series de tiempos.

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IV.- Compras e inventarios. 4.1 Compras y cadenas de suministro. 4.2 Decisión de fabricar o comprar. 4.3 Conceptos de inventario. 4.4 Clasificación de los inventarios y la aplicación de los diferentes modelos.

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V.- Administración de procesos, tecnología y proyectos. 5.1 Elementos de administración de proyectos. 5.2 Principales decisiones sobre procesos. 5.3 Reingeniería y mejoramiento de procesos. 5.4 Clasificación, significado y papel de la tecnología. 5.5 Métodos de planificación de red. 5.6 Estimación probabilística de tiempo y consideraciones de costos. 5.7 Programación y control computarizado de proyectos.

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VI.- Capacidad, distribución y localización de instalaciones. 6.1 Planificación de la capacidad y tipos de las instalaciones. Su distribución. 6.2 Estrategias de capacidad. 6.3 Herramientas para la planificación de la capacidad. 6.4 La globalización y la localización geográfica de las instalaciones. 6.5 Factores que afectan la localización . 6.6 Métodos de localización de Instalaciones. 6.7 Uso de software para planificación, distribución y localización de instalaciones.

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Conclusiones.

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Referencias bibliográficas.

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Introducción. Analizar, administrar y evaluar un sistema de producción de manufactura o servicio, en términos de insumos, procesos, productos, flujos de información, proveedores y clientes, utilizando las técnicas y herramientas de la calidad para el logro de una administración más eficiente de los recursos de la organización, en función de un contexto de competitividad internacional, son las principales responsabilidades de la Administración de la producción y de las Operaciones. La administración es considerada un proceso que engloba las actividades de planeación, organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos dentro de una empresa, utilizando para ello los recursos económicos, humanos, materiales y técnicos con los que cuenta la misma. Así que la administración de operaciones será un área de la empresa que ayudará a proporcionar una mejor calidad y productividad al igual que una mejor satisfacción en los clientes.

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I.- La función de operaciones. La administración de operaciones es el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costos. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. La administración de operaciones es la responsable de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones. El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son: 1)

Diseño de bienes y servicios

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Gestión de la calidad

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Estrategia de procesos

4)

Estrategias de localización

5)

Estrategias de organización

6)

Recursos humanos

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Gestión del abastecimiento

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Gestión del inventario

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Programación

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Mantenimiento

También tiene responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: Proceso Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios.

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Capacidad Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones. Inventarios Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Fuerza de trabajo Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Calidad La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. 1.1 Antecedentes históricos de la administración de las operaciones. La administración de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Existen diversos acontecimientos los cuales dieron origen a la administración de operaciones: División del trabajo Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la división del trabajo fue

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Adam Smith quien hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la producción debido a tres factores: 1. El incremento en la destreza de los trabajadores. 2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y 3. La adición de las herramientas y las máquinas. Estandarización de las partes Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la línea de ensamble de automóviles en movimiento en 1913, su concepto requería de partes estandarizadas así como de especialización del trabajo. La idea de partes estandarizadas está hoy en día tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Un ejemplo claro de la estandarización de las partes es el de cambiar un foco resulta difícil imaginar no poder hacerlo. La revolución industrial El suceso más importante fue el de la sustitución del poder humano por el poder de las máquinas. Se dio un gran ímpetu cuando en 1764 James Watt inventó el motor de vapor, que fue la fuente de poder para las máquinas en movimiento. La revolución industrial se aceleró aún más a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de producción en masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la primera guerra mundial. El estudio científico del trabajo Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el siguiente enfoque: 1. Observación de los métodos de trabajo actuales. 2. Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y análisis científico. 3. Capacitación de los trabajadores en el nuevo método y 4. Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo. Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y después las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposición por parte de sindicatos, trabajadores y académicos. Sin embargo los principios de la administración científica se pueden aplicar actualmente. Las relaciones humanas El movimiento de relaciones humanas subrayó la importancia central de la motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. En estos estudios se indicó que la motivación de los

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trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. Modelo de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos de medidas de desempeño, limitantes y variables de decisiones, el propósito de dicho modelo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan mejorar el desempeño de los sistemas dentro de las restricciones aplicables. Computadoras El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la administración de operaciones. La mayoría de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administración de inventarios, programación de la producción, control de calidad, etc. Además las computadoras se utilizan cada vez más en la automatización de las oficinas, hoy en día el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administración de operaciones. 1.2 Clasificación de los sistemas de producción por actividad económica y por la forma en que realizan sus operaciones. Los sistemas de producción son sistemas que están estructurados a través de un conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor añadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilización de los métodos más eficientes. En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversión y/o transformación de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos, energéticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma más racional y a la vez, más competitiva posible. Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos. Descubrió que las tecnologías de fabricación se podían encuadrar en tres grandes categorías: Producción artesanal o por unidad (producción discreta no-repetitiva). Producción mecanizada o masiva (producción discreta repetitiva). Producción de proceso continuo. Cada categoría incluye un método distinto de obtener los productos, siendo las principales diferencias, el grado de estandarización y automatización, tipo de proceso y la repetitividad de la producción. La tipología de Woodward distingue entre fabricación unitaria, de pequeños lotes, de grandes lotes, la producción en serie y aquellos procesos de transformación de flujo continuo.

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El problema fundamental de estas formas de clasificar el sistema de producción, radica en que aunque son útiles desde el punto de vista de contextualización y caracterización de las unidades de producción, no resultan muy útiles para la realización de análisis competitivo y estratégico en fabricación, ya que, entre otras cosas, al ser demasiado amplias y genéricas, no logran identificar una cantidad finita y discreta de opciones efectivas de sistemas de producción que reflejen las distintas formas existentes de producir los bienes y/o servicios. Además, no tratan en su proceder la interrelación estratégica del «producto-proceso», omitiendo así, las implicaciones potenciales que representa para la empresa la elección de uno u otro sistema de producción, expresadas en términos de las diferentes dimensiones técnicas y empresariales que componen un sistema de producción. Cada sistema de producción, caracterizado esencialmente por su proceso productivo, conlleva un conjunto de implicaciones para la empresa, en cuanto al comportamiento apropiado de las diferentes dimensiones de fabricación y empresariales (Hill, 1997). Según este enfoque, y haciendo un análisis más detallado de los distintos trabajos y literatura consultada, se ha encontrado que los autores han aceptado por lo general, la existencia de ocho tipologías de sistemas o configuraciones productivas bien definidas: Configuración por Proyecto: Producción generalmente de productos únicos de cierta complejidad que requieren gran cantidad de inputs. Estos deben fabricarse en un lugar definido debido a que es difícil o casi imposible transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a diferencia de cualquier otro proceso productivo, los recursos que comprende deben trasladarse al lugar de operación, ya que aquí no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los recursos técnicos y humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las actividades y recursos se gestionan como un todo. Su coordinación adquiere carácter crítico. Existe un connotado interés por el control de los costos y las fechas de terminación. Configuración de Taller (Job-shop): El sistema de producción Job-Shop fabrica muchos productos diferentes en volúmenes que varían entre la unidad y pocas unidades de cada producto. Consiste en una fabricación no en serie, de lotes pequeños, para pedidos únicos o de pequeñas cantidades. Por lo regular implica productos adaptados, diseñados a la medida del cliente y de naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por un mismo obrero o por un grupo pequeño de ellos, los cuales tienen la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto. Como se fabrican productos muy diferentes, los recursos son flexibles y versátiles. El flujo material es irregular, aleatorio y varía considerablemente de un pedido al siguiente. Se requiere que el fabricante interprete el diseño y las especificaciones del trabajo, así como que aplique capacidades del alto nivel en el proceso de conversión. En la producción Job-Shop lo que se trata es de obtener un “producto a medida” del cliente.

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Configuración por Lotes (Batch): El sistema de flujo en lotes produce menos variedad de producto en volúmenes más elevados que el caso anterior. El mayor volumen se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos artículos que se hacen dominantes. Estos productos se fabrican en lotes, que representan unos pocos meses de requerimientos de clientes. En este caso se requieren más operaciones, y éstas son más especializadas, por lo que difícilmente un mismo operario pueda dominarlas todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide en diferentes etapas tecnológicas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones. Así la instalación se suele dividir en secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos con funciones similares. Se suele emplear una combinación de layouts celulares y funcionales. Los layouts celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos disponer el equipo en células, para producir familias de productos. Como hay muchos productos, el equipo y utillaje son mayormente flexibles, de propósito general. El flujo material es desconectado aunque regular, variable de un pedido a otro, aunque existen pautas de flujo para familias de productos y para grandes lotes. Es el sistema más utilizado. Configuración en Línea Acompasada por el Equipo (LAE): El equipo y procesos están organizados en una línea o líneas especializadas para producir un pequeño número de productos diferentes o familias de productos. Estos sistemas se usan sólo cuando el diseño del producto es estable y el volumen es lo suficientemente elevado para hacer un uso eficiente de una línea especializada con capacidades dedicadas. Se fabrica a una tasa constante, con un flujo automatizado e intensivo en capital. Los operarios realizan tareas relativamente simples a un ritmo determinado por la velocidad de la línea. El control del ciclo productivo está automatizado, existe alta estandarización y una elevada eficiencia en todo el proceso. Configuración en Línea Acompasada por Operarios (LAO): Se utiliza cuando el número de productos diferentes es demasiado elevado y los volúmenes de producción demasiado variables para el sistema en línea con flujo acompasado por el equipo. En este sistema, la línea es más flexible que en el caso anterior, y puede funcionar con una variedad de velocidades. La tasa de producción depende del producto particular que se fabrique, del número de operarios asignados a la línea y de la eficacia del trabajo en equipo de los operarios. Aunque los productos sean algo diferentes, son técnicamente homogéneos, usando la misma instalación, personal y la misma secuencia de estaciones de trabajo, aunque alguno de ellos pueda no pasar por alguna que no le es necesaria. El ciclo de productivo está controlado por los operarios a diferencia de la LAE donde dicho control está automatizado, esto hace que sea más flexible y versátil que el anterior. Configuración de Flujo Continuo: Este sistema es similar al de línea en flujo acompasado por el equipo. Sin embargo, es más automatizado, más intensivo en capital y menos flexible. Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación y preparados para aceptar de forma

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automática el trabajo suministrado por la máquina precedente. Está diseñado para fabricar un producto o una familia limitada de productos en volúmenes muy elevados. El diseño del producto es muy estable, a menudo es un producto genérico o «commodity». El flujo material es continuo sincronizado, integrado a través de toda la instalación como si fuera un gran proceso tecnológico. Este rígido sistema, se basa en un proceso muy automatizado, costoso y especializado en la obtención de un producto estándar, donde la homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con mínima intervención del personal de línea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser un sistema costeable y eficiente. Sistema de Producción JIT: Es importante distinguir entre el sistema de producción JIT y las técnicas JIT. Las técnicas denominadas JIT incluyen el control estadístico de la calidad, reducción de los tiempos de cambio de útiles (SMED), polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarización de operaciones, el enfoque de la producción mediante «arrastre» (Kanban), layout celular, mantenimiento autónomo, implicación de todo el personal en las decisiones gerenciales, resolución continua de problemas control automático de defectos, etc. Estas técnicas se usan en el sistema de producción JIT, pero también se usan en otros sistemas. El sistema de producción JIT es mucho más que un agregado de técnicas JIT. Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de flujo lineal (virtual o físico) que fabrica muchos productos en volúmenes bajos a medios. Por su diseño, el sistema JIT fuerza la eliminación de todos los innecesarios (“desperdicios”), y a partir de aquí, impone la mejora continua. Esto conduce naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y entregas más rápidas. El sistema JIT es el más difícil de diseñar, implantar y gestionar de todos, y pueden existir diferentes niveles de implantación del mismo. Sistema Flexible de Fabricación (FMS): El sistema FMS consiste en un grupo de máquinas controladas por computadoras y sistemas automáticos de manejo, carga y descarga de material, todo ello controlado por un computador supervisor. Un FMS puede funcionar sin atención de personal durante largos periodos. Las máquinas, el sistema de manipulación de materiales y las computadoras son muy flexibles, versátiles, lo que permite a un sistema FMS fabricar muchos productos diferentes en bajos volúmenes. Por ser sumamente costoso, se emplea comúnmente en situaciones en las que no pueden utilizarse sistemas de producción en línea de flujo más simples y baratos. Por lo general, se desarrolla en un entorno CIM (manufactura integrada por computador). Las seis primeras modalidades de sistemas de producción se han denominado sistemas tradicionales o clásicos y están fundamentados por los enfoques de gestión craft y producción en masa, que van desde la búsqueda de habilidades y capacidades individuales basadas en la funcionalidad del proceso y la pericia del operario, hasta la consecución de alta productividad y eficiencia a través de la optimización de las operaciones y economías de escala. Just in Time (JIT) y Sistemas Flexibles de Fabricación (FMS), han surgido producto de un nuevo enfoque de gestión de la producción denominado «lean production» o producción ajustada, surgido en los últimos años y que se basa en la producción con mínimo desperdicio, que busca la eliminación de aquellas actividades que no añaden valor, así como los consumos

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innecesarios de recursos. Este enfoque ha dado lugar a estos nuevos sistemas productivos, orientados a la obtención de pequeños a medianos volúmenes con alta variedad de productos, empleando para ello un layout de flujo lineal (en lugar de funcional), que resulta más efectivo y eficiente. Se trata de una combinación apropiada de las bondades de sus predecesores. Ambos sistemas, híbridos por naturaleza, están dotados de eficiencia y flexibilidad, y sus diferencias básicas radican en el grado de intensidad tecnológica utilizado en sus operaciones y procesos. 1.3 La administración de operaciones subsistemas de la empresa.

como función y su interrelación con otros

Las Operaciones no son más que una de las múltiples funciones que realiza una organización, como podemos ver en la siguiente gráfica: Tipos de Organizaciones

Manufacturas Construcción Transporte Salud -

Funciones

- Contabilidad Mayoristas - Marketing Minoristas - Operaciones Banca - Ingeniería Gobierno - Rec. Hum. -Finanzas

Áreas de Habilidades

Métodos Cuantitativos Ética en los Negocios Gerencia General Sistemas de Información Negocios Internacionales Economía Comportamientos de la Organización

Las operaciones no son más que una de las múltiples funciones que realiza una organización, las grandes compañías asignan generalmente cada función a un departamento por separado, el cual asume la responsabilidad por ciertas actividades. Sin embargo, muchas de esas actividades están relacionadas entre sí. Así, la coordinación y la comunicación efectivas son esenciales para alcanzar las metas de una organización. En grandes organizaciones; El departamento de operaciones (producción) suele ser la responsable real de los insumos en productos o servicios terminados. Contabilidad: Recaba, resume e interpreta la información financiera. Distribución: Se encarga del traslado, almacenaje y manejo de insumos y productos. Ingeniería: Desarrolla diseños de productos y servicios, y métodos de producción. Finanzas: Asegura e invierte activos de capital en la compañía. Recursos Humanos: contrata y capacita a los empleados. Marketing: Genera demanda para la producción de la compañía.

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No obstante algunas organizaciones nunca necesitan realizar ciertas funciones; otras organizaciones, pueden ahorrar dinero contratando exteriormente alguna función, como servicios jurídicos o ingeniería, en el momento que lo requieren, en lugar de contar con un departamento, destinado a ello dentro de la organización. En empresas pequeñas, los propietarios pueden ocuparse personalmente de una o varias funciones, como lo son marketing u operaciones. Los gerentes de operaciones recurren a muchas áreas de habilidades: usan el análisis cuantitativo para resolver problemas; el conocimiento de los sistemas de información para manejar grandes cantidades de datos, los conceptos de comportamiento organizacional como ayuda para diseñar trabajos y dirigir a la fuerza de trabajo, y el conocimiento de diversos métodos internacionales de negocios para extraer ideas útiles sobre localización de instalaciones, tecnología y administración de inventarios. Las operaciones tienden a ser un excelente derrotero para hacer carrera en muchas organizaciones y escalar altos cargos administrativos, donde el 45% de los ejecutivos tienen experiencia en operaciones en empresas manufactureras, donde el jefe de operaciones normalmente ocupa la vicepresidencia de la producción. 1.4 La productividad como herramienta competitiva en la administración de operaciones La productividad implica la mejora del proceso productivo, la mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos. *Producción: es la actividad de producir bienes o servicios. *Productividad: se refiere a la utilización eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios. La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos: Productividad = Producción / Insumo. Tipos de productividad -Productividad parcial: es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. -Productividad factor total: es la razón de la producción neta con la suma asociada con los factores de insumo de mano obra y capital. -Productividad total: es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo. Variables de la productividad. 1.-Mano Obra: la mejora en la contribución de mano obra a la productividad es el resultado de un esfuerzo laboral, más sana, mejor educada y mejor fomentada.

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2.-Capital: a medida de que los impuestos incrementan el costo de capital, la inversión de capital se torna más cara. 3.- Artes y Ciencias de la Administración: la administración incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnología y la utilización de un conocimiento. Ciclo de la productividad 1.-Medicion de la productividad: cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse. 2.-Evaluación de la productividad: una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados. 3.-Planeación de la productividad: se planearan las metas a corto o largo plazo. 4.-Mejoramiento de la productividad: para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas. El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa constante y continuo, generando beneficios cuando la productividad es más alta. 1.- Mayores productividades en una empresa con respecto a los recursos humanos y físicos, significaran mayores ganancias. GANANCIA = INGRESO – COSTO DE LOS BIENES Y SERVICIOS producidos mediante la utilización de recursos humanos y materiales. 2.- Una mayor productividad de la empresa (ingresos reales más altos para los empleados). 3.- El público obtiene mayores beneficios sociales (debido al incremento del ingreso público). 4.- El consumidor tiene que pagar precios relativamente bajos (el costo manufactura se reduce). Ventajas de la medición de la productividad en las empresas Para que una empresa sepa a qué nivel de productividad debe operar, debe de conocer a qué nivel está operando dentro de la empresa y dentro del sector al que pertenece. Puede evaluar la eficiencia de la conversión de sus recursos de manera que se produzcan más bienes o servicios con los recursos consumidos, se puede simplificar la planeación de recursos a corto o largo plazo, los objetivos económicos y no económicos pueden reorganizarse, se pueden modificar las metas de los niveles de productividad, determinar estrategias entre el nivel planeado y el nivel medido de productividad, ayuda a la comparación de los niveles de la productividad entre diversos sectores y la medición crea una acción competitiva. Los gerentes de operaciones desempeñan un papel clave en la determinación de la productividad de las empresas. Su desafío consiste en acrecentar el valor de la producción en

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relación con el costo de los insumos. Si logran generar más producto o productos de mejor calidad usando la misma cantidad de insumos, entonces la productividad aumentará. Si logran mantener el mismo nivel de producción reduciendo el uso de recursos, la productividad se incrementará también. A nivel nacional, la productividad suele medirse como el valor en pesos de la producción por unidad de trabajo. Esta medida depende de la calidad de los productos y servicios generados en un país, y de la eficiencia con la cual sean producidos. La productividad es el principal determinante del nivel de vida de una nación. Si el valor de la producción por hora de trabajo se eleva, la nación se beneficia con niveles generales de ingresos más altos, porque la productividad de los recursos humanos determina los salarios de los empleados. Inversamente, el retraso o descanso de la productividad rebaja el nivel de vida. Los aumentos de salarios o precios que no van acompañados de incrementos de productividad conducen a presiones inflacionarias, no a incrementos reales del nivel de vida. Los gerentes y empleados pueden elevar la productividad, los salarios y los niveles de vida, si prestan cuidadosa atención a la administración de operaciones, no importa en qué país estén operando.

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II.- Administración de calidad total y control estadístico de procesos. Por Administración de Calidad Total (A.C.T.), se entiende que es un proceso para el manejo de la calidad; se traduce a un cambio de cultura en la manera de afrontar la vida, siendo una filosofía de mejora continua en todo lo que hacemos. La A.C.T., hace énfasis en los objetivos del negocio principalmente en calidad, varias políticas, prácticas y filosofías gerenciales que soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya sea del producto o servicio, enfocándolo al cliente. El Proceso de Calidad se observa más que como un concepto una filosofía, la cual sirve de base para el desarrollo de muchos otros conceptos, desarrollo de herramientas y demás. Bajo la práctica se encontrarán diversos autores que imparten sus enseñanzas siendo estos líderes de calidad como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, y J. M. Juran, los cuales han contribuido con una estela de teorías-resultados que no dejan lugar a dudas de la utilidad de sus estrategias. Complementado a lo anterior, existe el control estadístico y monitoreo en tiempo real cuyo fin es el tener una mejora continua de calidad, en un producto (o servicio), ambos elementos son una pieza fundamental en los procesos continuos y de mejora en organizaciones, aplicables en todos sus rangos, y cuyo resultado podemos observar en el mercado y los niveles de competencia y jerarquía en los distintos sectores productivos, que buscan la cima a través de la satisfacción total de sus clientes. 2.1 Conceptos y filosofías de Calidad. La Calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados: Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo. Es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio La capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando. Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son: Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” Según Luis Andrés Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000 "Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".

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Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie” Philip Crosby: “Calidad es cumplimiento de requisitos” Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”. Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”. Genichi Taguchi: “Calidad es la menor pérdida posible para la sociedad”. William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”. Walter A. Shewhart”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece). FILOSOFIAS DE CALIDAD. APORTACIONES DE DEMING. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Hirohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Deming". No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía habría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.

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Los 14 puntos para la gestión de la Calidad. Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación, sirven para un departamento o para toda la compañía. Las teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la certeza de su conocimiento. 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas: Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del producto que se fabrica, la regulación de la producción, el presupuesto, las ventas, la atención al cliente y el servicio. Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propósito y dedicación para mejorar y ser competitivos, generar empleo. 2. Adoptar la nueva filosofía. El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se puede tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos, materiales no adecuados, personal que no esté comprometido con su trabajo, que tienen daños en la manipulación, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no apareció. 3. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad. Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de la producción es porque se está aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se hace con la supervisión se hace mejorando el proceso de producción, ya que la supervisión, los desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso. 4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. en vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor. La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus productos y calidades, es necesario no sólo que los materiales y componentes sean excelentes cada uno por separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de producción y para obtener un producto final con calidad óptima. Para esto es necesario que compras haga el seguimiento del material en todo el proceso aún hasta el cliente. Pero no basta sólo con que los materiales sean perfectos deben también ceñirse a las especificaciones y requisiciones exactas para el producto. 5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio. Cada producto debería ser considerado como si fuese el único; sólo hay una oportunidad de lograr el éxito óptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseño, desde el inicio debe haber mejora continua.

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6. Implantar la formación en el trabajo. La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía, desde los materiales en recepción hasta el cliente. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. La labor de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La dirección debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traducción desde la idea al diseño y al producto real. 8. Desechar el miedo. Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas. Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologías nuevas y avances crean un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con su conocimiento este miedo desaparece. 9. Derribar las barreras entre las áreas de staff. Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las compañías y hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre todo el equipo se resuelvan los problemas. 10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. La mayoría de estos avisos no están dirigidos a las personas adecuadas, se desvía el mensaje y puede crear reacción en las personas a quien no va dirigido. No deben ser sólo para los operarios de producción, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda la organización. Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento y crea la sensación de que la dirección no es consciente de las barreras que existen. El efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una mejora efímera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se reconoce que la campaña ha sido un engaño. La dirección tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento. 11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección. Los estándares de trabajo, los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada.

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Eliminar los objetivos numéricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en la dirección de una compañía, sin un método, son burlescos. Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema dé. No se puede alcanzar un objetivo que esté por encima de la capacidad del sistema. 12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema de méritos. Las barreras como la calificación anual de su trabajo, o la calificación por méritos deben eliminarse para las personas de dirección y para los operarios de salarios fijos. La rotación de personal aumenta al aumentar el número de artículos defectuosos y la rotación disminuye cuando los empleados tienen claro que la dirección está mejorando el proceso. La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo, se sentirá importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez se hace parte del sistema. 13. Estimular la educación y el auto mejora de todo el mundo. Las organizaciones no sólo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad está en el saber. La dirección tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez mayores para añadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad. 14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación. Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía "La Calidad", romper con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo el personal por qué es necesario el cambio y su papel o función dentro de este. Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo más pronto posible, con rapidez. Además todo el mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas de diferentes áreas de staff. APORTACIONES DE PHILLIP B. CROSBY Él implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria pérdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto está preparando al personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”. Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:

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1. Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se verá motivado. 2. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablarán el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad. 3. Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad. a. Compromiso en la dirección. b. Equipos de mejoramiento de la calidad. c. Medición de la calidad. d. Evaluación del costo de la calidad. e. Concientización de la calidad. f. Equipos de acción correctiva. g. Comités de acción. h. Capacitación. i. Día cero defecto. j. Establecimiento de metas. k. Eliminación de la causa de error. l. Reconocimiento. m. Consejo de calidad. n. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad. 4. Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad. APORTACION DE ARMAND V. FEIGENBAUM Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda

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la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho. Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra “control” que representa una herramienta de la administración. Definir las características de calidad que son importantes. ~ Establecer estándares. ~ Actuar cuando los estándares se exceden. ~ Mejorar los estándares de calidad. Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos: ~ Control de nuevos diseños. ~ Control de recepción de materiales. ~ Control del producto. ~ Estudios especiales de proceso. Costos de calidad Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: *Costos de prevención Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros. *Costos de reevaluación Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas, reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto. *Costos de fallas internas Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y pérdidas por rendimientos.

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*Costos de fallas externas Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía. APORTACIONES DE JOSEPH M. JURAN Nacido en Bralia, Rumania, publicó su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japón para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos. Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como “adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol” y la “secuencia universal de mejoramiento”. La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante. La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las características del producto y las necesidades del cliente. La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra adecuada. La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un artículo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El artículo debe de servir de manera continua al usuario. El servicio técnico por último este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar altamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que está en buenas manos. La trilogía de la calidad El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran: - Control de calidad. - Mejora de nivel o cambio significativo. - Planeación de la calidad. Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeación.

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Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control. Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes. Acciones de planeación de calidad: Aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado. Planeación de la calidad Hay que identificar quien es el cliente. Determinar sus necesidades (de los clientes). El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos: *Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. *Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. *Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. *Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. *Optimizar dicho proceso. *Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación. *Transferir el proceso a operación. *Autocontrol Deming y Juran sostienen que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, porque son los administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol. Secuencia universal de mejoramiento Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia: Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una acción eficaz.

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Analizar el comportamiento actual. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora. Por último, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño. APORTACION DE KAORU ISHIKAWA El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo se profundiza sobre todos sus logros y las herramientas que a él le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos. Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos. Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su nombre (o de pescado). El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción Control de calidad en toda la empresa De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel jerárquico. El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son: El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. •

Los productos son más confiables.

•

Los costos bajan.

• Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales.

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•

Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.

•

Se establece una técnica mejorada.

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Se disminuyen las inspecciones y pruebas.

•

Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.

•

Crecen las ventas.

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Los departamentos mejoran su relación entre ellos.

•

Se disminuye la cantidad de reportes falsos.

•

Se discute en un ambiente de madurez y democracia.

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Las juntas son más tranquilas y clamadas.

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Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.

•

Las relaciones humanas mejoran.

Círculos de calidad CC La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa de que se trate. Las metas de los Círculos de Calidad son: 1) Que la empresa se desarrolle y mejore. 2) Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. 3) Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial. En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos: A) La Gráfica de Pareto. B) El diagrama de causa-efecto. C) La estratificación. D) La hoja de verificación. E) El histograma. F) El diagrama de dispersión. G) La Gráfica de Control de Shewhart.

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Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre está dispuesta a escuchar y dialogar. Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo. APORTACION DE GENICHI TAGUCHI Desarrolló sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicaron al incremento de la productividad y calidad en la industria. Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente. *Diseño robusto Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción más que comprar, pues a la empresa le sale más barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes. El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasará las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia. APORTACIONES RECIENTES DE LA CALIDAD - Shigeo Shingo Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrolló un conjunto de innovaciones llamadas “el sistema de producción de Toyota”. En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro meses a dos meses. Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración, haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las tradicionales.

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Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo. Aportaciones de Shingo El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo Estos sistemas tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”. Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”: - Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas. Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros. - El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados. - Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores. El sistema de "jalar" versus "empujar" Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita. } El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten. - Poka-Yoke Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”. Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto. Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, porque es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un hábito para que siempre este limpio y ordenado.

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Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en diferentes niveles. Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo está mal, casi no recibe información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir. Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario. Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir. Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cuál es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender. Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda. Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan. Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir. -Jan Carlzon Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios. Aportaciones de Carlzon Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios. Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente. La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”. Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades

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No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario. Apoderamiento de la Organización La Pirámide Invertida Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos. A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser tratado como uno más, sino como alguien distinto, un cliente único diferente s todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, porque el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades. - Harrington H. James Es un ejecutivo de calidad de IBM. Elaboró documentos describiendo el progreso de la revolución de la calidad de IBM. En 1987 escribió un libro "The improvement process", donde habla de su experiencia y los esfuerzos de otras organizaciones. Dice que el unido enfoque que tendrá efecto en la calidad es aquel que la convierta en la vida predominante de la empresa. La calidad no es solo un estilo de administración sino también una serie de técnicas o motivación hacia el trabajador. Insiste en la "propiedad" de los procesos por parte de la administración cruzando barreras departamentales. - William E. Conway El habla de la "forma correcta de administrar" y de un "nuevo sistema de administración" en lugar de la mejoría de la calidad. Su experiencia y su perspectiva más amplia desde el punto de vista de la administración se reflejan en todo su trabajo. Está de acuerdo con los gurús en que el problema mayor es que la alta dilección no está convencida de que la calidad aumenta la productividad y disminuye los costos. Sin embargo, cambien reconoce que la "administración quiere y necesita una ayuda real, no una crítica destructiva". Conway centra su atención en el sistema de administración como el medio de lograr una mejora continua, más bien que sobre funciones específicas o problemas de calidad. Conway defiende los métodos estadísticos. Él dice que la administración contempla la calidad en un sentido general. Él dice:"el uso de la estadística es una forma con sentido común de

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llegar a cosas específicas", después añade: "la estadística no soluciona problemas. Identifica donde se encuentran los problemas y le señala soluciones a los gerentes y a las personas”. Él contempla las técnicas estadísticas como herramientas de la administración e insiste en el uso de herramientas estadísticas sencillas que pueda aprender cualquiera con rapidez, más bien que las técnicas complejas. Las herramientas sencillas pueden ayudar a solucionar el 85 % de los problemas .Las herramientas básicas para la mejora de la calidad son: *Habilidades de relaciones humanas. *Encuestas estadísticas. *Técnicas estadísticas sencillas. *Control estadístico del proceso. *Utilización de la imaginación. *Ingeniería Industrial. - Richard J. Schonberger La administración de las estrategias de la calidad es un elemento central de sus escritos. Schonberger afirma que la capacidad para responder a las cambiantes necesidades del mercado es un tema constante para los negocios modernos. Proporciona lo que él denomina una "agenda de acción para la excelencia en la fabricación" de diecisiete partidas: 1. Llegue a conocer al consumidor. 2. Rebaje la producían en proceso. 3. Rebaje los tiempos de flujos. 4. Rebaje los tiempos de preparación y de cambios. 5. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada artículo requerido. 6. Rebaje el número de proveedores a unos pocos buenos. 7. Rebaje la cantidad de números de piezas. 8. Haga que sea fácil fabricar el producto sin errores. 9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas. 10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar más de una tarea. 11. Registre en el lugar de trabajo datos sobre producción, calidad y problemas. 12. Asegurase de que el personal de línea sea el primero en intentar la solución del problema antes que los expertos.

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13. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de pensar en nuevos equipos. 14. Busque equipo sencillo, barato y fácil de mover de lugar. 15. Busque tener estaciones de trabajo, máquinas, celdas y líneas múltiples en lugar de únicas, para cada producto. 16. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la variabilidad del proceso. 2.2

La calidad como herramienta Competitiva.

La administración de la calidad es de naturaleza interfuncional y comprende a toda la organización. La calidad es uno de los cuatro objetivos clave de las operaciones, junto con el costo, la flexibilidad y la entrega. La calidad satisface o supera los requerimientos del consumidor ahora y en el futuro. Esto significa que el producto o servicio es adecuado para que el cliente lo utilice. La calidad del diseño se determina antes de que el producto se elabore. Esta constituye la principal de un equipo interfuncional para el diseño del producto, e incluye miembros de mercadotecnia, ingeniería, operaciones y otras funciones. El ISO 9000 es uno de los enfoques principales que las empresas utilizan para garantizar la calidad en la actualidad. La ISO (siglas en inglés de Organización Internacional de Estandarización) es un organismo internacional. Los estándares ISO 9000 deben describir la manera en que una empresa debe proceder en el aseguramiento de la calidad, ya sea que la empresa sea grande o pequeña, o si el producto es complejo o sencillo. Los estándares ISO 9000 también se aplican a los servicios. Los estándares ISO 9000 especifican que una empresa debe contar con un sistema de calidad, el cual incluya procedimientos, políticas y capacitación para proporcionar calidad que consistentemente satisfaga las necesidades del cliente. Un manual de calidad y un registro cuidadoso de los acontecimientos son documentos necesarios. El ISO 9000 exige que la empresa cuente con diagramas de flujo, del proceso, instrucciones para operadores, métodos de inspección y pruebas y procesos de mejoramiento continuo. También se espera que se capacite a los empleados en los procedimientos y que realmente se les siga en la práctica. Para garantizar el cumplimiento, los verificadores certificados auditan a la organización y determinan si la empresa cuenta con un sistema de calidad bien documentado, si la capacitación se ha terminado, y si el sistema presente que se utiliza se adapta a la descripción formal del sistema. Si no se encuentran discrepancias, el verificador, quien es externo a la empresa certificará la planta o las instalaciones de la compañía.

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El producto en sí mismo no está certificado como poseedor de una alta calidad, solamente se certifica el proceso de fabricación del producto. La certificación ISO 9000 debe renovarse periódicamente a través de auditorías de vuelta que realiza un verificador. La ISO 9000 no proporciona un sistema completo de calidad por que no se dirige a la estrategia competitiva, a los sistemas de información y a los resultados de negocios; sin embargo contar con ella es un buen primer paso que se dirige a los procesos fundamentales necesarios para garantizar un producto de calidad y elevados niveles de satisfacción del cliente. El concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de “excelencia”, o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. Lograr una buena calidad en todas las aéreas de las empresas es una tarea difícil. Para hacer las cosas aún más difíciles, las percepciones de calidad de los consumidores son cambiantes. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de mejor calidad. Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: • La estructura de la industria turística. • Las estrategias de las instituciones públicas. • La competencia entre empresas. • Las condiciones y los factores de la demanda. • Los servicios de apoyo asociados. En general, el éxito de una empresa depende de la precisión con la cual perciba las expectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias capacidades de operación. La mentalidad de los consumidores está hoy mucho más orientada a la calidad que en el pasado. La percepción tiene un papel tan importante como el rendimiento de un producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho mejores probabilidades de ganar

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una participación de mercado que uno percibido como de baja calidad, aun en el caso de que sus niveles reales de calidad sean idénticos. La buena calidad también suele generar mayores ganancias. Los productos y servicios de alta calidad pueden tener precios más altos que otros similares de calidad más baja, por lo cual rinden mejores dividendos por cada peso de venta. La mala calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los costos de producción de un producto o servicio. Por ejemplo, al apegarse más a las especificaciones, una empresa logra aumentar su participación de mercado y reducir el costo del producto o servicio, lo cual, a su vez, incrementa la ganancia. De este modo, la diferencia compite mejor tanto en precio como en calidad. 2.3

Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento.

El primer paso para mejorar la calidad de una operación, es la recolección de datos, los cuales ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la acción operativa necesaria. Hay herramientas para organizar y presentar los datos con el fin de identificar las áreas cuya calidad y rendimiento es necesario mejorar, las más comunes son: lista de verificación, histogramas y gráficas de barras, gráficas de Pareto, y diagramas de causa efecto. Cada una de las herramientas para el mejoramiento de calidad puede usarse en forma independiente, sin embargo su potencia es mayor cuando se emplean en conjunto. Listas de verificación: La recolección de datos por este medio suele ser lo más conveniente como un primer paso en el análisis de problemas de calidad; es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las características de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad, siendo posible que se midan sobre una escala continua. La lista de verificación permite observar: *Número de veces que sucede una cosa. *Tiempo necesario para que alguna cosa suceda. *Costo de una determinada operación, a lo largo de un cierto período de tiempo. *Impacto de una actividad a lo largo de un período de tiempo.

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Histogramas y gráficas de barras: Los Datos de la lista de verificación pueden mostrarse claramente por este medio claramente, el Histograma resume los datos medidos sobre una escala continua y la Gráfica de Barras es una serie de rectángulos que presentan la frecuencia con la que se presentan las características de los datos, donde la altura de la barra indica el número de veces que una característica de calidad en particular fue observada.

Gráficas de Pareto: Suele identificar por medio de pocos factores el porcentaje acumulativo de la frecuencia (Frecuencia Acumulativa) que identifica los factores que requieren atención inmediata por parte de la gerencia.

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Diagramas de Causa y Efecto: Un aspecto importante consiste en examinar cada uno de los aspectos de calidad apreciados por el cliente y vincularlos con los insumos, los métodos y los pasos del proceso que le confieren al producto un atributo en particular. Una forma de identificar un problema de diseño que requiera alguna corrección, consiste en desarrollar un diagrama de causa y efecto. Este diagrama se conoce a veces como diagrama de “Espina de Pescado”, donde el principal problema se rotula en la cabeza y en las espinas tenemos las causas específicas probables.

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2.4

Métodos de control estadístico de procesos.

Los métodos de control estadístico de procesos son útiles tanto para medir la calidad actual de los productos o servicios, como para detectar si el proceso mismo ha cambiado en alguna forma que afecte la calidad. Primero veremos gráficas de medias y rangos, para medidas variables de la calidad, y después consideraremos las gráficas de control para atributos de productos o servicios. Gráficas de control para variables. Las gráficas de control para variables se usan con el propósito de vigilar la media y la variabilidad de la distribución de un proceso. Gráficas R. una gráfica de rango, o gráfica R, se usa para vigilar la variabilidad de los procesos. Si desea calcular el rango de un conjunto de datos de muestra, el analista resta la medición más pequeña de la medición más grande obtenida en cada muestra. Si cualquiera de los datos queda fuera de los acotamientos de control, se dice que la variabilidad del proceso no está bajo control. Los acotamientos de control para la gráfica R son 𝑈𝐶𝐿𝑅 = 𝐷4 𝑅̅

Donde

𝑦

𝐿𝐶𝐿𝑅 = 𝐷3 𝑅̅

𝑅̅=Promedio de varios valores R pasados y la línea central de la gráfica de control. 𝐷3 , 𝐷4 =constantes que proporcionan tres acotamientos de desviación estándar (tres

sigma) para un tamaño de muestra dado. Los valores de D3 y D4 están contenidos en la tabla 7.1 y cambian en función del tamaño de la muestra. Observe que la expansión entre los acotamientos de control se vuelve más estrecha cuando aumenta el tamaño de la muestra. Este cambio es consecuencia de contar con más información como base para hacer una estimación del rango del proceso. ̅ . Para medir la media se utiliza una gráfica 𝑥̅ . Cuando las causas asignables de la Gráficas 𝑿 variabilidad del proceso han sido identificadas y la variabilidad de dicho proceso se encuentra dentro del control estadístico, el analista puede construir una gráfica 𝑥̅ a fin de controlar el promedio del proceso. Los acotamientos de control para la gráfica 𝑥̅ son: 𝑈𝐶𝐿𝑥̅ = 𝑥̿ + 𝐴2 𝑅̅

Donde

𝑦

𝐿𝐶𝐿𝑥̅ = 𝑥̿ − 𝐴2 𝑅̅

𝑥̿ =Línea central de la gráfica y el promedio de las medias de una muestra pretérita

o un valor establecido como objetivo para el proceso. 𝐴2 =constante para proporcionar acotamientos tres sigma para la media de la

muestra. Los valores de 𝐴2 están contenidos en la tabla 1. Observe que en los acotamientos de control se usa el valor de 𝑅̅; por lo tanto, la gráfica 𝑥̅ debe construirse después de que la variabilidad del proceso ha quedado bajo control.

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TABLA 1 Tamaño de la muestra (n) 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Factores para calcular acotamientos tres sigma para la gráfica 𝑥̅ y la gráfica R Factor para UCL y LCL Factor para LCL para Factor para UCL para ̅ para gráficas 𝒙 gráficas R gráficas R (A2) (D3) (D4) 1.880 0 3.267 1.023 0 2.575 0.729 0 2.282 0.577 0 2.115 0.483 0 2.004 0.419 0.076 1.924 0.373 0.136 1.864 0.337 0.184 1.816 0.308 0.223 1.777

Los analistas pueden desarrollar y usar gráficas 𝑥̅ y R en la siguiente forma: Paso 1. Recabar datos sobre la medición de la calidad de una variable (p. ej., peso, diámetro o tiempo) y organizar los datos por números de muestra. De preferencia, deben tomarse por lo menos 20 muestras para usarlas en la construcción de una gráfica de control. Paso 2. Calcular el rango para cada muestra y el rango promedio, 𝑅̅, para el conjunto de muestras. Paso 3. Use la tabla 1 para determinar los acotamientos de control superior e inferior de la gráfica R. Paso 4. Trace los rangos de la muestra. Si todos están bajo control, avance al paso 5. De lo contrario, encuentre las causas asignables, corríjalas y regrese al paso 1. Paso 5. Calcule 𝑥̅ para cada muestra y la línea central de la gráfica, 𝑥̿ . Paso 6. Use la tabla 7.1 a fin de determinar los parables para 𝑈𝐶𝐿𝑥̅ y 𝐿𝐶𝐿𝑥̅ , y construya la gráfica 𝑥̅ . Paso 7. Trace las medias de la muestra. Si todas están bajo control, el proceso está controlado estadísticamente en términos del promedio del proceso y de la variabilidad del proceso. Siga tomando muestras y vigile el proceso. Si alguna de ellas está fuera de control, desde el punto de vista estadístico, busque las causas asignables, corríjalas y regrese al paso 1. Si no logra encontrar ninguna causa asignable después de realizar una cuidadosa búsqueda, suponga que los puntos fuera de control representar causas comunes de variación y continúe vigilando el proceso. Gráficas de control para atributos. Dos gráficas que se utilizan comúnmente para realizar mediciones de calidad basadas en atributos del producto o servicio son la gráfica p y la gráfica c. La gráfica p se emplea para controlar la proporción de productos o servicios defectuosos generados por un proceso. La

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gráfica c se utiliza para controlar el número de defectos cuando en un producto o servicio puede haber más de un defecto. Gráficas p. la gráfica p es una gráfica de control que se usa comúnmente para representar atributos. La característica de calidad no se mide en este caso, sino que se cuenta, y el elemento o servicio se declara satisfactorio o deficiente en su totalidad. Por ejemplo, en la industria de la banca, los atributos susceptibles de una operación de recuento pueden ser el número de depósitos no endosados o el número de declaraciones financieras incorrectas remitidas. Este método implica seleccionar una muestra aleatoria, examinar cada uno de sus elementos y calcular la proporción de la muestra que presenta defectos, p, la cual es equivalente al número de unidades defectuosas, dividido entre el tamaño de la muestra. En el caso de la gráfica p, el muestreo implica una decisión de “sí o no”: el elemento o servicio examinado esta defectuoso o no lo está. La distribución estadística fundamental se basa en la distribución binomial. Sin embargo, si los tamaños de muestra son grandes, la distribución normal proporciona una buena aproximación a ese respecto. La desviación estándar de la distribución de la proporción defectuosa, 𝜎𝑝 , es entonces: 𝜎𝑝 = √𝑝̅ (1 − 𝑝̅ )/𝑛

Donde

n=tamaño de la muestra. 𝑝̅ =proporción defectuosa de la proporción histórica promedio o valor objetivo y

lineal central de la gráfica. La línea central de la gráfica p puede ser el promedio de la proporción defectuosa de la muestra pasada o un objetivo que la gerencia haya establecido para el proceso. Podemos emplear 𝜎𝑝 para encontrar los acotamientos de control superior e inferior de una gráfica p: 𝑈𝐶𝐿𝑝 = 𝑝̅ + 𝑧𝜎𝑝

Donde

𝑦

𝐿𝐶𝐿𝑝 = 𝑝̅ − 𝑧𝜎𝑝

z=desvío normal (número de desviaciones estándar con respecto al promedio).

La gráfica se usa en la siguiente forma. Periódicamente se toma una muestra aleatoria de tamaño n y se cuenta el número de productos o servicios defectuosos. Este último número de divide entre el tamaño de la muestra para obtener una proporción de muestra defectuosa, p, la cual se dibuja después sobre la gráfica. Cuando una proporción de muestra defectuosa queda fuera de los acotamientos de control, el analista supone que la proporción defectuosa generada por el proceso en cuestión ha cambiado y busca causa asignable. Es posible que el analista no logre encontrar ninguna causa asignable porque siempre existe una pequeña probabilidad de que una proporción “fuera de control” se haya producido en forma fortuita. Sin embargo, si el analista descubre causas asignables esos datos de muestra no deberán servir de base para calcular los acotamientos de control que se utilizaran en la gráfica. Gráficas c. A veces los productos tienen más de un defecto por unidad. Por ejemplo, un rollo de alfombra puede tener varios defectos, como fibras apelotonadas o decoloradas, o bien, manchas originadas en el proceso de producción. Otras situaciones, en donde es posible que

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se presente más de un defecto, son: las imperfecciones en los tableros frontales de la pantalla de un televisor, los accidentes que ocurren en una esquina cualquiera y las quejas de los huéspedes de un hotel. Cuando la gerencia desea reducir el número de defectos por unidad, resulta útil otro topo de representación de control: la gráfica c. La distribución de muestreo subyacente en una gráfica c corresponde a la distribución de Poisson. Esta se basa en la suposición de que los defectos se presentan dentro de una región continua y que la probabilidad de que dos o más defectos se presenten en una misma localización cualquiera es insignificante. La media de la distribución es 𝑐̅ y la desviación estándar es √𝑐̅. Una táctica útil consiste en usar la aproximación normal a la distribución de Poisson, con lo cual la línea central de la gráfica es 𝑐̅ y los acotamientos de control son: 𝑈𝐶𝐿𝑐 = 𝑐̅ + 𝑧√𝑐̅

𝑦

𝐿𝐶𝐿𝑐 = 𝑐̅ − 𝑧√𝑐̅

La tecnología en el control estadístico de procesos. Los avances recientes en las tecnologías de la información han brindado a los gerentes la oportunidad de reunir enormes cantidades de datos para vigilar y mejorar el rendimiento de los procesos. Los gerentes reciben datos al minuto del taller de la fábrica, los someten a análisis y los resumen por medio de computadora, ya sea en diagramas de dispersión, histogramas, gráficas circulares, gráficas de Pareto o gráficas de barras. Los usuarios pueden definir por si mismos el tipo y la apariencia de las gráficas que obtienen, y también especificar los acotamientos de control para sus gráficas de control, o bien dejar que el programa calcule esos límites, usando una base de datos históricos. Además, diversos módulos de capacitación para empleados se han publicado en una serie de discos compactos que contiene video clips, animaciones y ejercicios interactivos, con miras a motivar a los empleados para que apliquen las técnicas SPC en su trabajo y sepan cómo hacerlo. Para algunas compañías, en particular pertenecientes a las industrias de procesos, el empleo de monitores específicos para la observación de determinadas máquinas suele ser menos costoso que las opciones basadas en una red de PC de propósito general, y proporciona más datos en el sitio preciso de donde se encuentra cada máquina. Esos monitores están conectados a una máquina específica y siguen la huella de su funcionamiento. Por ejemplo, una máquina de moldeo de plástico por inyección tiene parámetros críticos, como duración del ciclo, presión y temperatura. Esos parámetros son observados y comparados con acotamientos de control superiores e inferiores durante cada ciclo. El personal recibe una señal de alarma en cuanto la producción no cumple con las especificaciones. Además, es posible construir gráficas 𝑥̅ y R para un máximo de 100 parámetros de máquinas, los cuales son exhibidos en el emplazamiento de cada máquina. Ese equipo también puede usarse para medir capacidades de procesos. 2.5 Muestreo de aceptación. Es el proceso de inspección de una muestra de unidades extraídas de un lote con el propósito de aceptar o rechazar todo el lote.

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Aplicación de muestreo de aceptación Se puede aplicar en cualquier relación cliente-proveedor, ya sea en el interior de una empresa o entre diferentes empresas y se puede ver como una medida defensiva para protegerse de la amenaza del posible deterioro de la calidad. Un ejemplo del muestreo de aceptación es el siguiente: una compañía recibe un lote de algún producto de cierto proveedor; este producto puede ser materia prima o cualquier otro componente que se utiliza en la compañía. Se selecciona una muestra de lote y se inspeccionan algunas características de calidad a todos los productos seleccionados. Con base en la información obtenida con la inspección se tomará una decisión: aceptar o rechazar todo el lote. Si los lotes son aceptados pasan directamente a ser utilizados, pero si el lote es rechazado, entonces es devuelto al proveedor o podría estar sujeto a alguna otra disposición (por ejemplo inspección de todos los productos del lote -inspección 100%- pagada por el proveedor). En particular, si las características de calidad son variables de atributos, entonces un plan simple de muestreo de aceptación está definido por: *Un tamaño de lote N *Un tamaño de muestra n *El número de aceptación c -Ejemplo: El plan N = 6000, n = 200, y c = 2; Significa que de un lote de 6000 unidades se seleccionan e inspeccionan 200; y si entre éstas se encuentra 2 o menos piezas defectuosas, entonces el lote completo es aceptado, pero si se encuentran 3 o más piezas defectuosas el lote es rechazado. Debemos tener claro que al ser el muestreo de aceptación una forma particular de inspección, entonces este muestreo simplemente acepta y rechaza lotes; pero no mejora la calidad. Es decir, el muestreo de aceptación no es una estrategia de mejora de la calidad, es más bien una estrategia de contención y de garantía con cierto nivel de seguridad de que se cumplan ciertas especificaciones de calidad que han sido definidas. Tampoco este tipo de muestreo proporciona buenas estimaciones de la calidad de lote. De esta manera, en toda relación cliente-proveedor se debe buscar mejorar los procesos y corregir de fondo las causas de la deficiencia en la calidad. El muestreo de aceptación debe verse como un esfuerzo complementario de alcance limitado pero que bajo ciertas condiciones específicas es la decisión más viable como estrategia defensiva ante el posible deterioro de la calidad. En este sentido, cuando se pretende enjuiciar un lote se tienen tres alternativas:

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*Inspección al 100% *Cero inspecciones. *Muestreo de aceptación. El muestreo de aceptación es una decisión intermedia entre las otras dos alternativas opuestas, y a veces resulta ser la más económica globalmente. Ventajas y desventajas del muestreo de aceptación *El muestreo de aceptación respecto a la inspección al 100% tiene las siguientes ventajas: 1. Tiene menor costo porque se inspecciona menos, a pesar de algunos costos adicionales generados por la planificación y administración de los planes de muestreo. 2. Requiere de menos personal en las actividades de inspección, simplificando con ello el trabajo de coordinación y reduciendo los costos. 3. El producto sufre menos daño al haber menos manipulación. 4. Es aplicable en pruebas destructivas. 5. A menudo reduce el error de inspección y la monotonía. 6. El rechazo de lotes completos por la existencia de artículos defectuosos proporciona una motivación al fabricante del lote para que mejore su calidad. El muestreo de aceptación presenta algunas desventajas, como las siguientes: 1. Hay cierto riesgo de aceptar lotes malos y rechazar buenos, aunque en un plan de muestreo de aceptación están previstos y cuantificados estos riesgos. 2. Proporciona menos información acerca del nivel de calidad del producto o de su proceso de fabricación. Aunque bien utilizada, la información obtenida puede ser suficiente. 3. Se requiere más tiempo y conocimiento para planificar y documentar el muestreo, mientras la inspección al 100% no. Esto tal vez no sea una desventaja, ya que la planificación genera otros efectos positivos, como mayor conciencia de los niveles de calidad exigidos por el cliente. Tipos de planes de muestreo Los planes de muestreo de aceptación son de dos tipos: -Por atributos: En estos se extrae aleatoriamente una muestra de un lote y cada pieza de la muestra es clasificada de acuerdo a ciertos atributos como aceptable o defectuosa. Si el número de piezas que se encuentran defectuosas es menor o igual que un cierto número predefinido, entonces el lote es aceptado; en caso de que sea mayor, entonces el lote es rechazado. Algunos de los planes por atributos son:

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1) Simple: Consiste en un tamaño de muestra n, y en un número de aceptación c, ambos fijados de antemano. Si en la muestra se encuentra c o menos unidades defectuosas entonces el lote es aceptado. Por el contrario, si hay más de c artículos defectuosos el lote es rechazado. Más adelante veremos cómo diseñar este tipo de planes. 2) Doble: es tomar una primera muestra de tamaño más pequeño que el plan simple para detectar los lotes muy buenos o los muy malos, y si en la primera muestra no se puede decidir si aceptar o rechazar porque la cantidad de unidades defectuosas ni es muy pequeña ni muy grande, entonces se toma una segunda muestra para decidir si aceptar o rechazar tomando en cuenta las unidades defectuosas encontradas en las dos muestras. De esta manera, un plan de muestreo doble está definido por N = tamaño de lote n1 = tamaño de la primera muestra c1 = número de aceptación para la primera muestra n2 = tamaño de la segunda muestra c2 = número de aceptación para las dos muestras Por ejemplo, con el plan N = 3000, n1 = 80, c1 = 1, n2 = 80, c2 = 4; del lote de 3000 piezas se toma una muestra inicial de 80 y con base a la información aportada por esta primera muestra se toma una de las tres decisiones siguientes: Aceptar el lote, cuando la cantidad de unidades defectuosas sea menor o igual que 1 (c1). Rechazar el lote, cuando el número de piezas defectuosas sea mayor que 4 (c2). Tomar una segunda muestra de 80 unidades, cuando el número de piezas defectuosas detectadas en la primera muestra sea mayor que 1 (c1) pero no exceda de 4 (c2). Si al sumar la cantidad de unidades defectuosas en las dos muestras, esta no es mayor que 4 (c2), el lote es aceptado, pero si es mayor que 4 (c2), entonces el lote es rechazado 3) Múltiple: Es una extensión muestreo doble, aquí se toma una muestra inicial aún más pequeña que el plan simple, y si ya se tiene evidencia de muy buena o muy mala calidad se toma la decisión en consecuencia, si no, se toma una segunda muestra y se trata de decidir; si todavía no es posible se continúa con el proceso hasta tomar la decisión de aceptar o rechazar. Con los planes de muestreo doble y múltiple por lo general se requieren menos inspección que con el simple, pero tienen mayor dificultad para administrarlos. En cuanto a seguridad pueden ser diseñados de forma que produzcan resultados equivalentes. Los procedimientos pueden ser diseñados de manera que un lote con cierta calidad específica tenga exactamente la misma probabilidad de aceptación bajo los tres tipos de planes de muestreo. Por consiguiente, para la selección de un tipo de muestreo, se pueden considerar factores como la eficacia de la administración, el tipo de información obtenida por el plan, la

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cantidad promedio de información y el impacto que un plan de muestreo dado pueda tener sobre el flujo del proceso. -Por variables: Se toma una muestra aleatoria del lote y a cada unidad de la muestra se le miden características de calidad de tipo continuo (longitud, peso, etc.) con las mediciones se calcula un estadístico, que generalmente está en función de la media, la desviación estándar muestral y las especificaciones, y dependiendo del valor de este estadístico al compararlo con un valor permisible, se aceptará o rechazará todo el lote. Formación del lote y selección de la muestra La formación de un lote puede influir en la eficacia del plan de muestreo de aceptación. *Recomendaciones para formar los lotes: 1) Los lotes deben ser homogéneos: Es decir, las unidades que forman un lote en particular deben haber sido fabricadas bajo condiciones similares en cuanto a máquinas, operadores, materia prima, tiempo (fechas), etcétera. Cuando el lote se forma mezclando unidades de diferentes fuentes, el muestreo de aceptación no es tan efectivo como se debe. Además la existencia de lotes no homogéneos hace más difícil tomar acciones correctivas que eliminan la causa de los productos defectuosos. De esa manera, cuando se forme un pedido o embarque es mejor inspeccionar cada lote individual y evitar aplicar la inspección a todo el pedido después de que se han mezclado lotes. 2) Los lotes deben ser formados de manera que no compliquen el manejo de materiales del proveedor y del cliente. Todos los artículos de los lotes deben ser empaquetados y embarcados con un mínimo de riesgo y de forma que la selección de unidades de la muestra sea relativamente fácil. 3) Los lotes deben ser tan grandes como sea posible. Esto debido al menor costo y mayor eficiencia de la inspección, ya que en los lotes grandes es necesario inspeccionar menos proporcionalmente que con los lotes pequeños, y además los planes resultantes a partir de tamaños de lote grande tienen mayor poder de detectar los lotes de mala calidad. En empresas con sistema de mejora de calidad esta recomendación se debe ver con mucha reserva, ya que esto que es deseable para el muestreo de aceptación no es recomendable para los inventarios en procesos y en producto terminado. Con lotes muy grandes se aumenta el costo de inventarios, el tiempo de ciclo y disminuye la capacidad de detectar con oportunidad las anomalías en calidad. Selección de la muestra Todos los planes de muestreo de aceptación basan su funcionamiento en que las unidades seleccionadas para la inspección son representativas de todo el lote. De aquí que la selección de las unidades que forman la muestra debe hacerse aplicando un método de muestreo aleatorio. La técnica de muestreo es muy importante y la que a menudo se sugiere es el muestreo aleatorio simple, en la que se asigna un número a cada artículo del lote. Entonces,

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entre 1 y el número máximo de unidades en el lote se seleccionan aleatoriamente n números. Esta sucesión de números aleatorios determina cuáles artículos del lote constituyen la muestra. Si los productos están seriados o tienen un código de números, éstos pueden ser utilizados para desarrollar el muestreo aleatorio. Otra opción es usar un número aleatorio de tres dígitos, puede ser la representación de la unidad localizada sobre un nivel, fila y columna. En circunstancias donde no se puede asignar un número a cada unidad, es posible emplear alguno de los otros métodos de muestreo que aseguren que el muestreo es aleatorio o representativo. Si se utilizan métodos arbitrarios para seleccionar una muestra, las bases teóricas del muestreo de aceptación no se cumplen y por tanto las decisiones sobre el lote no tendrán un respaldo estadístico.

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III.- Pronósticos de ventas. “Pronósticos de ventas” se puede definir como la estimación o provisión de las ventas de un producto o servicio durante determinado tiempo futuro. El pronóstico de ventas juega un papel importante de acuerdo a la demanda, en el cuál de acuerdo al cliente que es el que toma las decisiones claras y precisas para poder adquirir el producto que va a hacer elaborado. La demanda es factor en el pronóstico de las ventas, por eso se consideran los patrones de demanda aplicables al tiempo como son los estacionales, aleatorios, cíclicos, horizontales y de tendencia, cada uno con el factor de tener en cuenta al cliente. Para proporcionar el pronóstico de ventas se tiene que diseñar un sistema con lo que se va a pronosticar, el tipo de técnica y el software o hardware indicado para su elaboración. Hay un factor clave para la selección que es la planeación considerada a corto y mediano plazo. Con ellos se hace el pronóstico en computadoras en el cual se definen los sistemas mensuales, semiautomáticos y automáticos indicados para cada software. 3.1 Características de la demanda. En la raíz de la gran mayoría de las decisiones de negocios se encuentra el reto de pronosticar la demanda del cliente. En realidad, es una tarea difícil porque la demanda de bienes y servicios suele variar considerablemente. Por ejemplo, es previsible que la demanda de fertilizante para el césped aumente en los meses de primavera y verano; sin embargo, en los fines de semana específicos en los que la demanda es más intensa, este depende de factores incontrolables, como el clima. Otros patronos son más previsibles. Así pues, la demanda semanal de cortes de cabello en una barbería de la localidad puede ser bastante estable de una a otra semana, aun cuando la demanda diaria sea más intensa los sábados por la mañana y más floja los lunes y martes. Para pronosticar la demanda en ese tipo de situaciones es necesario descubrir los patrones básicos a partir de la información histográfica. En esta sección, discutiremos primero los patrones fundamentales de la demanda y después nos ocuparemos de los factores que influyen a la demanda en una situación particular. PATRONES DE DEMANDA Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando como base el orden en que se realicen forman un patrón que se conoce como serie de tiempo. Los 5 patrones básicos de la mayoría de las series de tiempo aplicables a la demanda son: 1.- horizontal, o sea, la fluctuación de los datos en torno de una media constante; 2.- de tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemático de la media de la serie a través del tiempo; 3.- estacional, o sea, un patrón repetible de incrementos y decrementos de la demanda, dependiendo de la hora del día, la semana, el mes o la temporada;

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4.- cíclico, o sea, una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo más largos (años o decenios); y 5.- aleatorio, es decir, una serie de variaciones imprevisibles de la demanda. Los patrones cíclicos provienen de dos influencias. La primera de ellas el ciclo de los negocios, que incluye diversos factores por los que la economía pasa de una recesión en a una expansión en el curso de cierto número de años. La otra influencia en el ciclo de vida del producto o servicio en cuestión, en el cual se reflejan las etapas de la demanda, desde el desarrollo hasta la declinación el movimiento del ciclo de los negocios es difícil de prever porque su curso resulta afectado por eventos nacionales o internacionales, como las elecciones presidenciales o los desórdenes políticos en otros países. Hacer un pronóstico de la tasa de crecimiento o disminución de la demanda en el ciclo de vida también es difícil. A veces las empresas estiman la demanda de un nuevo producto a partir del historial de demanda del producto anterior que va a hacer sustituido por dicho producto. Por ejemplo la tasa de demanda de las cintas de audio digital podría estimular el crecimiento de la demanda observada en el caso de las cintas estereofónicas en casete durante las primeras etapas de vida de este último producto. La capacidad de hacer pronósticos inteligentes a largo plazo depende de que se cuente con estimaciones precisas de los patones cíclicos. Cuatro de los patrones de demanda (horizontal, de tendencia, estacional y cíclico) se combinan en diversos grados para definir el patrón fundamental de tiempo de demanda que corresponde a un producto o servicio. El quinto patrón, la variación aleatoria, es resultado de causas fortuitas y, por lo tanto, no puede ser previsto. La variación aleatoria representa un aspecto de la demanda por el que todos los pronósticos resultan equivocados. FACTORES QUE AFECTAN LA DEMANDA Factores externos. Los factores externos que afectan la demanda para los productos o servicios de una empresa están fuera de control de la gerencia. Una economía floreciente logra influir positivamente en la demanda, aun cuando sus efectos pueden no ser iguales para todos los productos y servicios. Además, ciertas actividades económicas, los cambios en las reglamentaciones de un gobierno, afectan algunos productos y servicios, pero no a otros. Por ejemplo, una ley estatal que limite el contenido de azufre en el carbón utilizado en las plantas generadoras de electricidad accionadas con vapor reducirá la demanda de carbón con alto contenido de azufre, pero no afectará la demanda de electricidad. Algunas agencias gubernamentales y empresas privadas compilan estadísticas sobre series de tiempo de la economía en general, para ayudar a las organizaciones a pronosticar la dirección del cambio de la demanda de sus respetivos productos o servicios. Un factor de importancia primordial es el punto de flexión, es decir, el periodo en el que cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a los productos o servicios de una compañía. A pesar de que es imposible prever en que momento preciso se presentaran los puntos de flexión, algunas series de tiempo de la economía en general presentan puntos de flexión que

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pueden ser útiles para estimular el momento en que incurran los puntos de flexión correspondientes en las curvas de demanda de una empresa determinada. Los indicadores tempranos, como la tasa de fracasos de negocios, representan los factores externos cuyos puntos de flexión antecedente típicamente a las crestas y valles del ciclo general de los negocios. Por ejemplo, un incremento de los contratos de construcción de residencias puede preceder, por un periodo de varias semanas, a un aumento en la demanda de madera, por varios meses a uno en la demanda de seguros para dueños de vivienda, y por un año en el caso de los muebles. En cierta forma este indicador ofrece una advertencia previa a los fabricantes de madera, la compañía de seguros y los fabricantes de muebles, sobre posibles incrementos de la demanda. Los indicadores incidentes, como las cifras sobre desempleo, son series de tiempo con puntos de flexión que generalmente coinciden con los del ciclo general de los negocios. Los indicadores retrasados como las ventas al detalle, se presentan a continuación de esos puntos de flexión generalmente con una demora de varias semanas o meses. El conocimiento de que una determinada serie es en realidad un indicador retrasado puede ser útil. Factores internos. Las decisiones internas sobre el diseño de productos o servicios, los precios y promociones publicitarias, el diseño de envase, las cuotas para el personal de ventas y la expansión o contracción de las áreas geográficas seleccionadas como objetivos de mercado contribuyen, en conjunto, a provocar cambios en el volumen de la demanda. El término administración de la demanda se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye en los tiempos y volumen de la demanda, o se adapta a los efectos indeseables de los patrones de demanda que no le es posible cambiar. La gerencia deberá estudiar cuidadosamente la evolución temporal de la demanda, pues un factor de suma importancia para utilizar con frecuencia los recursos y la capacidad de producción. Puede ser muy costoso tratar de producir en el periodo pico de la demanda con miras a satisfacer la demanda máxima de los clientes. Para evitar esa situación las empresas recurren con frecuencia a incentivos de precios o promociones publicitarias a fin de animar a los clientes a que hagan sus compras antes o después de las fechas tradicionales de máxima demanda. Esta práctica ayuda a distribuir más uniformemente esta demanda a las distintas horas del día. Otra táctica consiste en fabricar 2 productos que tengan distintos periodos de demanda estacional intensa. Finalmente algunas compañías programan las fechas de entrega de sus productos o servicios de acuerdo a la carga de trabajo y la capacidad actual. 3.2 Diseño del sistema de pronósticos. Antes de usar técnicas de pronóstico para el análisis de problema de administración de operaciones, el gerente tiene que tomar tres decisiones: 1.-Que va a pronosticar 2.-Que tipo de técnica de pronostico va a aplicar

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3.-Que tipo de hardware o software de computadora (o ambos) utilizará. LA DECISION DE QUE VA A PRONOSTICAR A pesar de que en realidad se necesita algún tipo de estimación de la demanda para los bienes y servicios individuales de que una compañía produce, puede ser sencillo pronosticar la demanda total para grupos o conjuntos y derivar después los pronósticos correspondientes a productos o servicios individuales. Además, la selección de la unidad de medición apropiada para efectuar los pronósticos es tan importante como la habilidad para escoger el mejor método. NIVEL DE ACUMULACIÓN. Pocas compañías se equivocan en más de 5% en sus pronósticos de la demanda total de todos sus productos. En cambio, la proporción de errores en los pronósticos elaborados para elementos individuales puede ser mucho más alta. Al agrupar varios productos o servicios similares, en un proceso llamado acumulación, las compañías tienen la posibilidad de realizar pronósticos más precisos. Muchas empresas utilizan un sistema de pronóstico de dos niveles, en el cual se realizan primero pronósticos para familias de bienes o servicios cuyos requisitos de demanda, procesamiento, trabajo y materiales son similares, y de esas cifras generales derivan después pronósticos para elementos individuales. Por ejemplo, General Motors pronostica la demanda de automóviles Saturn como una familia de productos y de allí obtienen pronósticos unitarios para los modelos SL-1 y SL-2, extrayéndolos del pronóstico general de la familia de productos. Con este enfoque se mantienen la consistencia entre la planificación destinada a las etapas finales de las manufacturas (en las cuales se requieren pronósticos unitarios) y la planificación a largo plazo acerca de ventas, ganancias y capacidad (en la que se requieren pronósticos para toda la familia de productos). UNIDADES DE MEDICIÓN. Los pronósticos más útiles para la resolución de problemas de planificación y el análisis de operaciones no son los que se basan en unidades monetarias, sino en unidades de productos o servicios, ya sea de automóviles Saturn SL-1, paquetes de correspondencia por entregar o clientes que requieren servicio de mantenimiento o reparaciones para sus vehículos. Los pronósticos de ingresos sobre ventas no son muy útiles porque los precios fluctúan con frecuencia. Así pues, aun cuando el valor monetario total de las ventas es exactamente el mismo de un mes a otro, el número real de unidades de demanda puede variar en forma apreciable. A menudo, el mejor método consiste en pronosticar el número de unidades de demanda y multiplicarlo después por el precio para obtener las estimaciones de ingresos por ventas. Si no es posible pronosticar con precisión el número de unidades las horas estándar de mano de obra o de maquina requeridas de cada uno de los cursos críticos, basándose en patrones históricos. En el caso de las compañías que producen bienes y servicios por pedido del cliente,

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las estimaciones de las horas de mano de obra o de maquina son importantes para la debida programación y planificación de capacidad. SELECCIÓN DEL TIPO DE TÉCNICA DE PRONÓSTICO El objetivo del pronosticar es elaborar un pronóstico útil a partir de la información disponible, aplicando la técnica que resulte apropiada para las diferentes características de la demanda. Esta selección implica a veces un trueque entre la precisión del pronóstico y los costos, que pueden consistir en compras de software, el tiempo requerido para desarrollar un pronóstico y la capacitación del personal. Para los pronósticos de la demanda se usan dos tipos generales de técnica: métodos cualitativos y métodos cuantitativos. Entre los métodos cualitativos figuran los métodos de juicio en los que las opiniones de gerentes y de expertos los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la fuerza de ventas se traducen en estimación cuantitativas. Entre los métodos cuantitativos podemos mencionar los métodos causales y el análisis de serie de tiempo. Para pronosticar la demanda, los métodos causales utilizan datos históricos de variables independientes, como campañas de producción condiciones económicas y actividades de los competidores. El análisis de seria de tiempo es un método estadístico que depende en alto grado de datos históricos de la demanda, con los que proyecta la magnitud futura de la misma y reconoce las tendencias y patrones estacionales. Un factor clave en la selección del enfoque de pronóstico más adecuado es el horizonte de tiempo correspondiente a la decisión que requiera pronosticarse. Los pronósticos pueden ser a corto, mediano y largo plazo. A) CORTO PLAZO. En este caso abarca entre cero y tres meses futuros, los gerentes suelen interesarse en obtener pronósticos de demanda para determinados productos o servicios individuales. En el caso de demanda, se dispone de poco tiempo para reaccionar frente a posibles errores, por lo que es necesario que dichos pronósticos alcance la mayor precisión posible para fines de planificación. El análisis de serie de tiempo es el método que se emplea más frecuentemente para elaborar pronósticos a corto plazo. Es una forma relativamente económica y precisa de generar el gran número de pronósticos requerido.

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HORIZONTE DE TIEMPO Aplicaciones

Corto plazo

Mediano plazo

Largo plazo

(0 a 3 meses)

(3 meses a 2 años)

(más de 2 años)

Cantidad pronosticada

Productos o servicios individuales

Total de ventas grupos o familias de productos o servicios

Total de ventas

Aéreas de decisiones

Administración de inventarios programación del ensamble final, programación de la fuerza de trabajo, programación de producción maestra

Planificación de personal, planificación de la producción programación de productos maestros, compras , distribución

Localización de instalaciones, planeación de la capacidad, admón. de procesos.

Técnica de pronósticos

Serie de tiempo, causal de juicio

Causal de juicio

Causal de juicio

B) MEDIANO PLAZO. El horizonte del tiempo se caracteriza al mediano plazo abarca entre tres meses y dos años futuros, la necesidad de contar con pronósticos a mediano plazo está relacionada con la planificación de la capacidad. Los gerentes pronostican la demanda total de ventas, expresada en dinero o en el número de unidades de un grupo de productos o servicios similares. Por lo común los modelos causales se utilizan en los pronósticos a mediano plazo. Estos modelos suelen ser eficaces para estimar el momento en el que se presentaran puntos de reflexión como aquellos en que un crecimiento lento de las ventas se convertirá en un descenso rápido, los cual es útil para los gerentes de operaciones, tanto en el mediano como en el largo plazo. PRONOSTICOS POR MEDIO DE COMPUTADORAS En muchas aplicaciones de los pronósticos a corto plazo, las computadoras son indispensables. Con frecuencia, las empresas tienen que preparar pronósticos para cientos e incusos miles de productos o servicios en forma reiterada. Existen muchos paquetes de software para pronóstico que pueden usarse en computadoras de cualquier tamaño y ofrecen una amplia variedad de capacidades de pronóstico y de formatos para mostrar los resultados.

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Existen tres categorías de paquetes de software que resultan apropiadas para esto y son: 1.- Sistemas mensuales, en los cuales el usuario selecciona la técnica de pronóstico y especifica los parámetros necesarios para un determinado modelo de pronóstico. 2.- Sistema semiautomático, en los cuales el usuario especifica la técnica de pronóstico, pero el software determina los parámetros para modelo, de modo que puedan obtenerse los pronósticos más precisos. 3.- Sistemas automáticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no solo la técnica apropiada, sino también los mejores parámetros para el modelo. Los paquetes de software para pronósticos son capaces de leer datos de entrada contenidos en archivos de hojas de cálculo, trazan gráficas de los datos y los pronósticos resultantes y guardan archivos de estos últimos para poder mostrar los resultados en una hoja de cálculo. 3.3 Métodos de juicios. Cuando se carece de datos históricos adecuados, como en los casos en que se presentan un nuevo producto o se espera un cambio en la tecnología, las empresas confían en la experiencia y el bien juicio administrativo para generar pronósticos. Los métodos basados en el juicio suelen usarse también para modificar pronósticos generados mediantes métodos cuantitativos. ESTIMACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Son pronósticos complicados a partir de conjeturas acerca de la demanda futura, elaboradas periódicamente por miembros de la fuerza de ventas de las compañías. Este enfoque tiene varias ventajas: La fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores posibilidades de saber que productos o servicios compraran los clientes en el futuro cercano, y en qué cantidades. Los territorios de ventas están divididos a menudo por distritos o regiones. La información pormenorizada de este modo puede ser útil para propósitos de administración de inventarios, distribución, y formación de la fuerza de ventas. Los pronósticos de individuos de miembros de la fuerza de ventas pueden combinarse fácilmente para obtener las cifras correspondientes a ventas regionales y nacionales. Pero dicho enfoque tiene también varias desventajas: Los prejuicios individuales de los vendedores pueden introducir sesgos en el pronóstico; edemas, algunas personas son optimistas por naturaleza y otras son cautelosas. Es posible que el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre lo que el cliente “apetece” (lista de deseos) y lo que realmente “necesita” (una compra necesaria). Si la empresa utiliza las ventas individuales como medida del rendimiento, el personal de ventas puede subestimar sus pronósticos para que su propio rendimiento parezca bueno

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cuando superen esas proyecciones, o para tener que esforzare solamente hasta alcanzar las ventas mínima requeridas. OPINIÓN EJECUTIVA Es un método de pronóstico en el cual se hace un resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios gerentes, para llegar a un solo pronóstico. La opinión ejecutiva puede usarse para modificar un pronóstico de ventas vigente, a fin de tomar en cuenta circunstancias inusitadas, como una nueva promoción de ventas o eventos internacionales inesperados. La opinión ejecutiva también suele usarse para elaborar pronósticos tecnológicos. Este método de pronósticos tiene varias ventajas. La opinión ejecutiva puede ser costosa porque absorbe el valioso tiempo de los ejecutivos. Aun cuando su utilización es justificable en algunas circunstancias, a veces queda fuera de control. Además, si se permite que los ejecutivos modifiquen un pronóstico sin tener que probar colectivamente los cambios, el pronóstico resultante no será útil. INVESTIGACIÓN DE MERCADO Consiste en un enfoque sistemático para determinar el grado de interés del consumidor por un producto o servicio, mediante la creación y puesta a prueba de diversas hipótesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilación de datos. La realización de un estudio de investigación de mercado incluye: El diseño de un cuestionario mediante el cual se solicite información económica y demográfica a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el interés de estas en recibir el producto o servicio; La decisión de cómo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefónica, por correo o entrevistas personales. La selección de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir una selección al azar dentro del área de mercado del producto o servicio propuesto. El análisis de la información, aplicando el buen juicio y criterios estadísticos para interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar márgenes que permitan incluir factores económicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado potencial. La investigación de mercado puede usarse para pronosticar la demanda a corto, mediano y largo plazo. La precisión obtenida es excelente para el corto plazo, buena para mediano plazo y apenas regular para el largo plazo. A pesar de que la investigación de mercado produce información importante, una de sus desventajas son numerosas salvedades y limitaciones que suelen estar incluidas en sus hallazgos. Otra limitación consiste en que la tasa de respuesta que reciben

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típicamente los cuestionarios postales es escasa. Otra más es la posibilidad de que los resultados de la encuesta no reflejen las opiniones de mercado. La encuesta puede producir ideas más imitativas que innovadoras, porque el punto de referencia del cliente es limitado. MÉTODO DELPHI Es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo de que se respeta al anonimato de sus integrantes. Esta forma de pronóstico es útil cuando no existen datos históricos sobre los cuales puedan desarrollarse modelos estadísticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen experiencia en la cual fundamentar proyecciones bien informadas. Un coordinador envía preguntas a cada uno de los miembros del grupo de expertos externos, quienes tal vez ignoran quien más está participando. El anonimato es importante cuando algunos miembros del grupo tienden a dominar las discusiones o gozan de un alto grado de respetabilidad en sus respectivas especialidades. En un grupo anónimo, los miembros tienden a responder y documentar sus preguntas con mayor libertad. El coordinador prepara un resumen estadístico de las respuestas, además de un sumario de los argumentos pertinentes para algunas de ellas. Este informe se envía al mismo grupo para otra ronda de opiniones y los participantes pueden modificar sus repuestas anteriores si así lo desean. Las rondas continúan hasta llegar a un consenso. El método Delphi se usa para elaborar pronósticos a largo plazo de la demanda de productos y proyecciones de ventas para nuevo productos. También se emplea en pronósticos sobre tecnología. El método Delphi puede usarse para obtener un consenso en un papel de expertos, ya sea que estos dediquen su atención al desenvolvimiento de avances científicos, cambios en la sociedad, reglamentos de gobierno y el ambiente competitivo. Los resultados sirven de guía para el personal de investigación y desarrollo de una empresa. El método Delphi tiene ciertas limitaciones, algunas de las cuales son importantes: El proceso puede prolongarse durante mucho tiempo (a veces un año o más). En ese lapso de tiempo, el panel de personas consideradas como expertas pueden cambiar, los cual provoca confusión en los resultados o, por lo menos, alarga todavía más este proceso. Es probable que las repuestas sean menos significativas que si lo expertos tuvieran que asumir la responsabilidad que ellas implican. Hay pocas evidencias de que los pronósticos Delphi tengan un alto grado de precisión. Sin embargo, se reconoce que su calidad es entre regular y buena para la identificación de puntos de reflexión en la demanda de nuevos productos. Los cuestionarios mal planeados conducen a conclusiones ambiguas o erróneas. Estas limitaciones deben considerarse con sumo cuidado antes de aplicar el método Delphi

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3.4 Métodos causales. Regresión lineal y múltiple usando un software. REGRESION Se define como un procedimiento mediante el cual se trata de determinar si existe o no relación de dependencia entre dos o más variables. Es decir, conociendo los valores de una variable independiente, se trata de estimar los valores, de una o más variables dependientes. La regresión en forma gráfica, trata de lograr que una dispersión de las frecuencias sea ajustada a una línea recta o curva. COEFICIENTE DE REGRESIÓN Indica el número de unidades en que se modifica la variable dependiente "Y" por efecto del cambio de la variable independiente "X" o viceversa en una unidad de medida. CLASES DE COEFICIENTE DE REGRESIÓN: El coeficiente de regresión puede ser: Positivo, Negativo y Nulo. Es positivo cuando las variaciones de la variable independiente X son directamente proporcionales a las variaciones de la variable dependiente "Y" Es negativo, cuando las variaciones de la variable independiente "X" son inversamente proporcionales a las variaciones de las variables dependientes "Y" Es nulo o cero, cuando entre las variables dependientes "Y" e independientes "X" no existen relación alguna.

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PROCEDIMIENTO PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE REGRESIÓN Para determinar el valor del coeficiente de regresión de una manera fácil y exacta es utilizando el método de los Mínimos Cuadrados de dos maneras: 1.- Forma Directa De la ecuación de la recta:

Si

y

, se

obtienen a partir de las ecuaciones normales:

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Aplicando normales Y sobre X tenemos:

El Coeficiente de Regresión es

De la misma manera la recta de regresión de "X" sobre "Y" será dada de la siguiente manera:

Donde:

y

se obtienen a partir de las ecuaciones normales:

Aplicando normales X sobre Y tenemos:

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2.- FORMA INDIRECTA DEL MÉTODO DE LOS MÍNIMOS CUADRADOS. El fundamento de este método es de las desviaciones de X respecto a su media aritmética. X

Ecuación de y sobre x Ecuación de y sobre x Donde:

x, y = desviaciones X = media aritmética Y = media aritmética a. Regresión Simple: Este tipo se presenta cuando una variable independiente ejerce influencia sobre otra variable dependiente. Ejemplo: Y = f(x) b. Regresión Múltiple: Este tipo se presenta cuando dos o más variables independientes influyen sobre una variable dependiente. Ejemplo: Y = f(x, w, z). 3.5 Métodos de series de tiempos usando un software. Una serie de tiempo es un conjunto de datos numéricos que se obtienen en períodos regulares a través del tiempo. Estos datos pueden ser muy variados, generalmente son usados para evaluar el comportamiento de las ventas de una empresa, o para evaluar el comportamiento de los índices de precio de un país o de un tipo de producto pero en general pueden aplicarse a cualquier negocio o área. Este comportamiento puede tener características de tipo estacional, o cíclico o siguen alguna tendencia ya sea a la baja, de subida o sin variación. Las organizaciones en general evalúan periódicamente el comportamiento de su actividad o productos a fin de pronosticar que va a suceder en el futuro en base a lo que ha venido ocurriendo en el pasado, está sucediendo en el presente y tiene la tendencia a comportarse de la misma manera en el futuro. El comportamiento de las series de tiempo, se debe a 4 componentes: Tendencia

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Variación cíclica Variación estacional Variación irregular La tendencia Es aquella tendencia a largo plazo sin alteraciones de una serie de tiempo. Esta tendencia pudiera ser de tipo lineal o no lineal, así como también creciente o decreciente y también como una combinación de alguna de las anteriores. Muchos trabajos o indicadores económicos siguen un comportamiento de este tipo, y su análisis más generalizado es a través de varios años, teniendo en cuenta los períodos que más se ajustan a cada negocio, pudiendo ser semestrales, trimestrales, mensuales, semanales, etc. Variación cíclica Es en la que a través del período de tiempo analizado se producen ascensos y descensos en varias oportunidades. Este tipo de comportamiento es muy asociado a variaciones de carácter económico. Variación estacional Que tiene como característica de variación regular dentro de un año y que a su vez se repite cada año, casos típicos son la producción de algunas frutas y/o comestibles o ventas asociadas a productos como ropa de temporada. Variación irregular La última es la del componente irregular que adiciona las características anteriores pero además tiene comportamiento extraños imprevisibles que se dan generalmente en el corto plazo. El uso de Internet, y las características de acceso a éste, nos permiten hoy en día tener una idea de en qué grado se está usando las Tecnologías de Información y Comunicaciones en general. Podemos analizar y comparar personas, miembros de una institución y hasta países enteros., es más se utiliza mucho de esa manera para ver qué grado de desarrollo y avance están teniendo los países o regiones. Por último el análisis de series de tiempo según la tendencia es válido si es que no se dan otros factores que puedan influenciar de manera significativa la tendencia de ocurrencia de los datos, en nuestro caso un avance tecnológico inesperado podría alterar considerablemente el comportamiento de alguna tendencia.

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MÉTODOS CON SERIES DE TIEMPO Pronostico Empírico Un método que se usa con frecuencia en la práctica es el pronóstico empírico el cual el pronóstico de la demanda para el siguiente período es igual a la demanda observada en el período actual. De esta manera, si la demanda real para el miércoles es 35 clientes, la demanda pronosticada para el jueves será de 35 clientes. Si la demanda real del jueves es de 42 clientes, la demanda pronosticada para el viernes también será de 42 clientes. En el método empírico se puede tomar en cuenta una tendencia de la demanda. El incremento observado en la demanda de los 2 últimos periodos se usa para ajustar la demanda actual con miras a elaborar pronósticos. Promedio Móvil En este método se puede incluir todos los periodos de demanda que se desee. Generalmente, la estabilidad de la serie correspondiente a la demanda determinará cuantos períodos será necesario incluir ( Valor de n”). Suavización Exponencial. Es un método de promedio móvil ponderado muy refinado que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderación que a las demandas anteriores. Es el método de pronóstico formal que se usa más a menudo, por su simplicidad y por la reducida cantidad de datos que requiere. Patrones estacionales Los patrones estacionales consisten en movimientos ascendentes o descendentes de la demanda, que se repiten con regularidad, medidos en períodos de menos de un año (horas, días, semanas.) Otros Métodos Modelos de tendencia con ajuste estacional Modelo de promedios móviles integrados autores regresivos (ARIMA o Box-Jenkins) Pronósticos causales (modelos econométricos) Métodos de pronósticos subjetivos PROGRAMA O SOFTWARE QUE PODEMOS UTILIZAR PARA CALCULAR UNA SERIE DE TIEMPO. “MATLAB” MATLAB es un entorno de computación y desarrollo de aplicaciones totalmente integrado orientado para llevar a cabo proyectos en donde se encuentren implicados elevados cálculos matemáticos y la visualización gráfica de los mismos. MATLAB integra análisis numérico,

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cálculo matricial, proceso de señal y visualización gráfica en un entorno completo donde los problemas y sus soluciones son expresados del mismo modo en que se escribirían tradicionalmente, sin necesidad de hacer uso de la programación tradicional. MATLAB dispone también en la actualidad de un amplio abanico de programas de apoyo especializado, denominado Toolboxes, que extienden significativamente el número de funciones incorporadas en el programa principal. Estos Toolboxes cubren en la actualidad prácticamente casi todas las áreas principales en el mundo de la ingeniería y la simulación, destacando entre ellos el 'toolbox' de proceso de imágenes, señal, control robusto, estadística, análisis financiero, matemáticas simbólicas, redes neurales, lógica difusa, identificación de sistemas, simulación de sistemas dinámicos, etc. es un entorno de cálculo técnico, que se ha convertido en estándar de la industria, con capacidades no superadas en computación y visualización numérica. Características de MATLAB: *Cálculos intensivos desde un punto de vista numérico. *Gráficos y visualización avanzada. *Lenguaje de alto nivel basado en vectores, arrays y matrices. *Colección muy útil de funciones de aplicación. 3.6 Criterios para la selección de métodos con series de tiempos. Las mediciones de errores de pronóstico proporcionan información importante cuando se desea seleccionar el mejor método de pronóstico para un producto o servicio. Además, guían a los gerentes en la selección de los valores más adecuados para los parámetros que el método requiere: n para el método de promedio móvil, las ponderaciones para él método de promedio móvil ponderado y (infinito) para el método de suavización exponencial. Entre los criterios que se aplican en la elaboración del método de pronóstico y en la selección de parámetros figuran: (1) minimizar los sesgos. (2) minimizar la MAD y el MSE. (3) satisfacer las expectativas de la gerencia a cerca de cambios en los componentes de la demanda, y (4) minimizar el error de pronóstico del último periodo. Los dos primeros criterios se relacionan con mediciones estadísticas basadas en el rendimiento histórico; el tercero refleja las expectativas del futuro que pueden no estar arraigadas en el pasado; y el cuarto se refiere a la forma de usar cualquier método, siempre que sea el que parezca dar mejor resultado en el momento que sea necesario hacer el pronóstico.

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USO DE CRITERIO ESTADISTICOS. En la selección de un método de pronóstico pueden usarse mediciones de pronóstico estadístico. UTILIZACION DE LAS EXPECTATIVAS DE LA GERENCIA. Describimos diversos factores internos y externos que influyen en la demanda: Un cambio en el promedio, en la tasa de una tendencia, o bien, en las horas en que se alcanzan los puntos máximos o en la magnitud de los mismos en una serie correspondiente a la demanda estacional. Estos cambios suelen provocar que los métodos basados en daros históricos de la demanda del cliente resulten menos pertinentes para proyectar la demanda futura. En algunos casos, los modelos de pronóstico con serie de tiempo pueden modificarse, empleando los parámetros de los modelos como las variables de políticas que describen las expectativas de cambios en los componentes fundamentales de la demanda. Los gerentes tienen la posibilidad de aplicar dos lineamientos generales a este respecto 1.- Si se trata de proyecciones basadas en patrones de demanda más estables, usa valores (infinito) y (beta) más bajos, o valores n más grandes, a fin de hacer énfasis en la experiencia histórica. 2.- Para proyecciones correspondientes a patrones de demanda más dinámicos, usa valores (infinito) y (beta) más altos, o valores n más pequeños. Cuando los patrones de demanda históricos están cambiando, es conveniente hacer énfasis en la historia reciente. USO DEL ULTIMO PERIODO EN EL ERROR DE PRONOSTICO. ¿Siempre se obtiene un mejor pronóstico cuando se utiliza un modelo de pronóstico más sofisticado? ¿Existe una técnica de pronóstico óptima para todos los productos o servicios? La respuesta para ambas preguntas es no. En 1984, Bernard Smith, un gerente de inventarios de la AMERICAN HARDWARE SUPPLY reconoció estas realidades de los pronósticos y desarrolló lo que el mismo llamó pronóstico enfocado. En el cual se selecciona el mejor pronóstico a partir de un grupo de pronósticos generados por medio de técnicas sencillas. Smith tenía su cargo un inventario de 100,000 artículos diferentes, adquiridos por los 21 empleados de compras de la compañía. Originalmente la empresa aplicaba un sistema de suavización exponencial básica con un método muy refinado para proyectar patrones estacionales. Supuestamente, los pronósticos así obtenidos se usarían para determinar las cantidades más adecuadas para las compras. Sin embargo, los compradores alternaron el 53% de las cantidades de compra pronosticadas, principalmente porque no comprendieron el proceso de suavización exponencial y, en consecuencia, no confiaron en el sistema. Estas continuas alteraciones se tradujeron en un exceso de compras y de inventario. Smith decidió hacer una encuesta entre los empleados de compra para averiguar cómo elaboraban sus respectivos pronósticos. Uno de ellos respondió que calculaba el incremento

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porcentual de la demanda registrada en el último período y lo utilizaba para proyectar el incremento de la demanda en el siguiente periodo. Otro de los compradores tomaba simplemente la demanda del último periodo y lo usaba como pronóstico de la demanda del período siguiente. Los demás compradores aplicaban otros métodos sencillos similares para pronosticar la demanda. Cada comprador era responsable de un grupo diferente de artículos y Smith no tenía motivo alguno para suponer que cualquiera de esos métodos pudiera producir buenos resultados con todos los artículos. Con la aplicación de los métodos sugeridos por los compradores y la adición de algunos métodos estadísticos, como la suavización exponencial, Smith seleccionó 7 métodos de pronóstico como base para desarrollar su técnica de pronóstico enfocado. En todos los períodos se usan los 7 métodos en su totalidad a fin de elaborar pronósticos para cada artículo (con ayuda de una computadora). Utilizando datos históricos como: punto de partida para cada método, la computadora genera los pronósticos pertinentes para el período actual. Estos pronósticos se comparan con la demanda real y, por último el método que produce el pronóstico con menor grado de error se utiliza para elaborar el pronóstico correspondiente al período próximo. El método empleado para cada artículo se puede modificar de un período al siguiente. En cada período, la computadora imprime el pronóstico calculado para cada uno de los 100,000 artículos. Los computadores todavía tiene la posibilidad de alterar los pronósticos elaborados por la computadora, pero Smith afirma que el sistema esta generado excelentes pronósticos a corto plazo para la AMERICAN HARDWARE SUPPLY. Este sistema se utiliza por igual en el caso de artículos costosos o en el de productos económicos, y tiene mucha mayor credibilidad entre los compradores que el sistema utilizado anteriormente.

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IV.- Compras e inventarios. En la mayoría de las empresas la gestión de las compras y los inventarios constituye uno de los aspectos que, por los recursos financieros que implica requiere la implantación de procesos contables y financieros eficaces. El sistema de compras es responsable de hacer todas las adquisiciones requeridas y al precio debido, esto implica saber qué es lo que se compra y porque se compra, es el eslabón entre una compañía y sus proveedores, “la clave de una mercadotecnia eficiente y fructífera no es el proveedor si no el comprador”, tiene que saber en qué forma el producto que está comprando contribuirá a los resultados finales de su empresa. El departamento de producción es el punto inicial de la mayor parte de las requisiciones de materiales y el punto final de la corriente de flujo de los insumos, la principal meta de comunicación entre estos departamentos puede ser el factor comprar o hacer. La gente de producción puede tener la idea de que el departamento de compras prefiere comprarlo todo por la frecuencia con que sugieren ideas sobre artículos ya fabricados y recomiendan que se compren a proveedores especializados. Sin embargo hay muchas más operaciones de compra cuando se fabrica algo que cuando lo suministra un proveedor, un ejemplo, si una compañía decide comprar una compresora solo se adquiere este artículo; en cambio, si decide fabricar las compresoras, entonces deben adquirir pistones, anillos, bielas, piezas fundidas, aceite entre muchas cosas más. Para el momento de tomar decisiones sobre la alternativa de comprar o hacer esta lista puede ser de utilidad: *No se dispone de espacio, equipo, tiempo o habilidad para llevar a cabo las operaciones necesarias de producción. *Debido al bajo volumen o a otras necesidades de capital, la inversión para fabricar no resulta atractiva. *Se desea que otro encare las demandas del mercado. *Las necesidades de técnica o tecnología hace que sea más lógico comprar. *Se desea supervisión en las operaciones. *Se dispone de capacidad para absorber los gastos indirectos. *Fabricar facilita el control de los cambios en las piezas, en los inventarios y en las entregas. *Transportación de piezas. *El diseño de las piezas o la fabricación son confidenciales. *No se desea depender de una sola fuente de suministro. *Costo de oportunidad = Valor estimado + Valor de servicio.

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La administración del sistema de inventarios consiste en establecer, poner en efecto y mantener las cantidades más ventajosas de materias primas, materiales y productos, empleando para tal fin las técnicas, procedimientos y los programas más convenientes a las necesidades de la empresa. Su clasificación es: *Suministros: son los artículos de costo indirecto que se consumen en las operaciones de la fábrica, tales como aceites lubricante, materiales para limpieza, cajas de empaque, etc. *Materias primas: es el material que no está terminado. *Productos en proceso: son aquellos que están en periodo de transformación, antes de convertirse en producto terminado. *Producto terminado: son los productos acabados que se almacenan para su entrega al cliente. *Materiales de producción: son piezas que pueden obtenerse en fuentes externas a la empresa, o pueden ser producida en la fábrica y almacenadas para su uso futuro. Son piezas que se incorporarán al producto terminado 4.1 Compras y Cadenas de suministro. Compras significa adquirir bienes y servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el abastecimiento de las cantidades necesarias en el momento preciso y en las mejores condiciones posibles de calidad y precio. OBJETIVOS DE LAS COMPRAS Los Objetivos de las compras son: Mínimo costo de adquisición: adquirir los productos al proveedor que nos ofrezca el mínimo costo. Mantenimiento del nivel de calidad Garantizar la continuidad en el abastecimiento Mejorar la competencia, es decir, que la empresa se haga mucho más competitiva en el mercado o con sus competidores. Reciclaje y tratamiento adecuado de los embalajes y los residuos. Los principales objetivos son los 3 primeros. Una vez determinadas las características y especificaciones de los productos que debemos comprar, habrá que determinar: Precio Cantidad Condiciones de pago (normalmente es aplazado a 30, 60, 90 días) Pruebas que debe superar el producto que estemos comprando, para ello, muchas empresas cuentan con departamentos de control de calidad. Persona responsable del aprovisionamiento deberá acordar con los proveedores el lugar de entrega de la mercancía.

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Fecha de entrega Fraccionamiento de las entregas; lo normal es que cuando se entrega una gran cantidad de producto en una sola entrega éste se fraccione. Unidad de entrega y transporte Condiciones en las que debe realizarse el transporte. Otras condiciones o tratamientos especiales que pueda requerir la mercancía. FASES DE LAS COMPRAS 1. Realización de una serie de operaciones previas a la compra de un producto, dentro de ésta habrá que: 

Conocer cuáles son nuestras necesidades en torno a los productos que vamos a comprar.



Determinar las condiciones en que se deben satisfacer esas necesidades de compra.



Seleccionar el surtido, que pueda satisfacer esas necesidades.

2. Preparación: 

Investigación de mercados: buscar los proveedores.



Realizamos una preselección de los posibles candidatos



Nos ponemos en contacto con los proveedores y les pedimos que nos hagan una oferta.

3. Realización del Pedido: 

Analizar y comparar las ofertas para elegir el mejor o mejores proveedores según nuestra necesidad.



Negociación con los oferentes en aquellos puntos en los que estemos disconformes



Elección del proveedor o proveedores.



Confeccionamos el pedido.

4. Seguimiento (control): 

Vigilancia y reclamación de las entregas.



Control cuantitativos (número de unidades que hemos pedido) y cualitativo (con la calidad exigida, en la fecha comprometida) de los productos recibidos.



Los productos recibidos se ajustan a lo que viene en la factura.

66 

Proceder a la devolución de aquellos productos con los que no estemos conformes.

5. Operaciones derivadas de realizar una compra: 

Recuperación y enajenación de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc.



Gestión de los stocks de los materiales y productos adquiridos.

Responsabilidades de la Función de Compras: Administrativa: entrada de mercancías y salida del correspondiente contravalor en dinero. Técnica: la buena selección de proveedores obliga al conocimiento detallado de características y variedades de las mercancías a adquirir, así como las alternativas posibles. Comercial: mantener una relación comercial continua con nuestros proveedores actuales y potenciales. Financiera: la compra inmoviliza capital y la escasez de éste obliga a limitar el volumen de compras que estemos realizando. Económico: las operaciones de compra generan un costo que inciden directamente en los precios de venta, si se reducen aquellos se pueden generar beneficios. Algunos conceptos: Unidad de Compra: se trata de líquidos, cuando se hace un pedido suelen estar expresados en unidades, litros, kilos, m3. Cuando se trata de sólidos suelen expresarse en unidades, kilos, metros, m2.

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Gestión de la Cadena de Suministros (GCS): es un conjunto de enfoques y herramientas utilizadas para integrar eficientemente a proveedores, empresas manufactureras, centros de distribución y locales de venta de modo que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades correctas, a los lugares correctos y en los momentos correctos, a fin de minimizar los costos en el sistema global, satisfaciendo, al mismo tiempo los requerimientos de nivel de servicio.

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de los clientes, no sólo incluye al fabricante y proveedor, al transportista, almacenistas, vendedores, e incluso a los mismos clientes. Abarcan todas las funciones que participan en la recepción y cumplimiento de una petición del cliente. Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución. La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación. La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. Ejemplo: Fábrica que produce harina de maíz nixtamalizado para la elaboración de tortillas.

Actividades Suministro Compra material ( maíz) Producción Proceso de producción de harina Distribución Fletes a los clientes

Día 1 Turno 1 2 3

Día 2 Turno 1 2 3

SEMANA 1 Día 3 Día 4 Turno Turno 1 2 3 1 2 3

Día 5 Turno 1 2 3

Día 6 Turno 1 2 3

Día 7 Turno 1 2 3

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4.2 Decisión de fabricar o comprar.

Toma de decisiones

Problema

Alternativa

Conclusión

Acción

El comprar o fabricar es una de las decisiones a tomar que se presentan más frecuentemente en una empresa. Para tomar la decisión correcta es necesario llevar a cabo el análisis de ciertos parámetros generales como lo son, la calidad, el costo y el servicio. La mayoría de los empresarios utilizan parámetros derivados de los parámetros generales anteriores y los clasifican en dentro de dos grandes grupos: los de mayor importancia y los de menor importancia. Dentro de los puntos de mayor importancia se encuentran: costo, calidad, servicio, seguridad de aprovisionamiento, cantidad. Mientras que dentro de los puntos considerados como de menor importancia se encuentran: capacidad de fábrica, fondos excedentes, ciclos del negocio y guerra, madurez de la compañía, relaciones obrero patronales, relaciones con el vendedor y posibles conflictos jurídicos. EL COSTO DE FABRICAR Para aquellas personas que prefieren fabricar, éste es uno de los argumentos más utilizados, ya que sostienen que el hecho de fabricar es más barato, aunque para ella no exista otra razón sino la de ahorrarse los beneficios que ha de obtener el vendedor. El costo de fabricar es una de las consideraciones más importantes en la disyuntiva que se presenta en este tema, pero al mismo tiempo se puede visualizar como la más difícil de analizar. En primer lugar, no es posible llevar a cabo una comprobación precisa de lo que es el costo, servicio y calidad del fabricante y el vendedor. El costo de fabricación tiene infinidad de aspectos a cubrir (o ramificaciones) que al llevar a cabo una comparación deberá ser muy completa por lo que también sería muy extensa. LA CALIDAD Los partidarios de llevar a cabo la fabricación dicen que la calidad es un aspecto que se debe de controlar, y que mientras ellos lleven a cabo la fabricación, se podrá tener el control total sobre este. Sin embargo, los partidarios de comprar, aseguran que a los proveedores se les debe de especificar y establecer los rangos de calidad que se necesita para el producto que se está adquiriendo, recalcando que si dichos productos no cumplen con lo establecido serán rechazados. EL SERVICIO El servicio llega a ser satisfactorio mientras mayor seguridad se tenga sobre este, por lo que la madurez y la confianza que se puedan tener del proveedor forman los dos aspectos más importantes dentro de este parámetro. En la confianza radica la credibilidad de las promesas realizadas, así como la calidad de sus productos de acuerdo a las especificaciones que se hagan. Al momento de decidir cuál es el producto o servicio que se va a ofrecer al público, es necesario contar con las materias primas necesarias para su realización así como los

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elementos de trabajo requeridos, tales como : equipo de oficina, maquinaria, medios para transportar el producto, instrumentos de comunicación ( fax, teléfonos, Internet, etc..). Decidir cuándo un producto o una de sus partes deben manufacturarse en la planta o deben comprarse a otra empresa, es parte fundamental del proceso de planeación, la decisión de comprar o hacer debe ser revisada periódicamente para cada producto, Cuando una empresa no tiene la capacidad suficiente, física y económica para fabricar un producto, la decisión de comprar se verá favorecida a corto plazo. Si, por el contrario la empresa tiene ambas capacidades, físicas y económicas, para fabricar un producto determinado, la decisión de hacer será la elegida a corto o largo plazo. La decisión de comprar o hacer es un dilema de índole económico, un costo de oportunidad en materiales, equipo, mano de obra directa y otros costos de producción. Ejemplo: La compañía manufacturera “Mendoza y López SA DE CV” fabricante de automóviles, pueden decidir si fabrican radios o si los compran con proveedores, ellos deciden comprar el 15% de sus radios y fabricar el 85% restante, después de tomar esa decisión deben saber en qué proporción pueden fabricar y comprar ensambles necesarios para producir. La decisión de comprar o hacer debe tomarse por separado por cada factor.

Producto terminado

Ensambles

Comprar

Hacer

15%

85% Hacer Comprar 10%

Componentes

75% Hacer Comprar 40%

35% Hacer Comprar

Material

15%

20% Hacer Requerimientos Totales

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Razones Para Comprar Es un consejo convencional que las empresas deberían enfocarse en lo que mejor hacen y dejar todo lo demás a empresas independientes. Algunas razones porque las empresas de mercado pueden llegar a ser más eficientes son: Tienen derechos de propiedad para producir sus bienes. Pueden explotar su experiencia al estar produciendo para diferentes firmas. Razones para Fabricar. Podemos decir que el fabricar tiene dos dimensiones: la primera, la tenencia o posesión e implica derechos de propiedad de los activos; la segunda, la forma de gobernar implica la forma en que se toman las decisiones. La primera determina quién tiene la posesión de los activos y es determinante en la toma de decisiones. Por ejemplo, ¿qué hacer ante un cambio en los costos de las materias primas? La segunda determina el tipo de relaciones dentro de la empresa, por ejemplo, el trato hacia un empleado es muy diferente al trato hacia un cliente. El outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

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Razones para adoptar Outsourcing Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con la razón de ser de la compañía. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control, es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente. Razones estratégicas más importantes Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Acelerar los beneficios de reingeniería. Compartir riesgos Destinar recursos para otros propósitos. El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc. Sistemas Outsourcing de Suministros. Ventajas Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes. Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo, esto solo se hace posible mediante la implantación e intercambio electrónico, gracias a la conexión en red que se posea.

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Alianzas estratégicas. Reducción de espacio. Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendrá un inventario, para realizar suministros de las marcas más preferidas en el mercado. Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo de distribución, de contabilización y pagos, así como el costo financiero. ¿Qué riesgos presenta el Outsourcing? No negociar el contrato adecuado. Elección inadecuada del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. Inexistente control sobre el personal del contratista. 4.3 Conceptos de inventario. Son los bienes de una empresa destinados a la venta o a la producción para su posterior venta, tales como materias primas, producción en proceso, artículos terminados y otros materiales que se utilicen en el empaque, envases de mercancías o las refacciones para el mantenimiento, que se consuman en el ciclo normal de operaciones.

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Por inventario se define al registro documental de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión En una entidad o empresa, es la relación ordenada de bienes y existencias, a una fecha determinada. Contablemente, es una cuenta de activo circulante que representa el valor de las mercancías existentes en un almacén. En contabilidad, el inventario es una relación detallada de las existencias materiales comprendidas en el activo, la cual debe mostrar el número de unidades en existencia, la descripción de los artículos, los precios unitarios, el importe de cada renglón, las sumas parciales por grupos y clasificaciones y el total del inventario. Por lo tanto lo que se espera es mantener al mínimo los inventarios. La filosofía de justo a tiempo, se fundamentan en el concepto de cero inventario. Cuando se considera hacer inventario, como el proceso de contar los artículos, se está considerando el enfoque netamente contable. Cuando existen niveles altos de inflación, el concepto de cero inventario pierde validez, pues en este caso lo mejor para protegerse de la inflación es mantener niveles altos de inventario, especialmente de aquellos artículos cuya tasa de inflación es superior a la inflación promedio. Otro factor negativo en los inventarios es la incertidumbre de la demanda, lo cual dificulta mantener un inventario que pueda satisfacer todos los requerimientos; existiendo condiciones donde no se puede cubrir los faltantes de inventarios, con la misma rapidez con que se agotan, causando costos por faltantes, en otras ocasiones existen productos que se deterioran por existir en exceso. Queda bajo esta premisa, utilizar los costos opuestos, que no es otra cosa que: Si existe mucho inventario, la empresa pierde; pero también pierde si hay faltantes. Considerando la suma de cada pérdida o ganancia de cada decisión y multiplicada por su probabilidad, se obtiene el valor esperado, llamado también esperanza matemática, que determina la cantidad de inventario que se debe mantener bajo ciertos costos opuestos y ciertas probabilidades de demanda. Su argumento es que siempre se toma la mejor decisión, en términos de

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probabilidades. La determinación del punto óptimo de pedido, es válido para un solo producto, y lo más común que en una empresa existan cientos y miles de productos, por lo cual la determinación óptima de un producto no significa necesariamente la optimización de todos los lotes Comprender el concepto, características y los fundamentos de los sistemas de embarcación de inventarios puede ser de gran utilidad para la empresa, ya que son estos los que realmente fijan el punto de producción que se pueda tener en un periodo. El administrador financiero debe tener la información pertinente que le permita tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacional. En el campo de la gestión empresarial, el inventario registra el conjunto de todos los bienes propios y disponibles para la venta a los clientes, considerados como activo corriente. Los bienes de una entidad empresarial que son objeto de inventario son las existencias que se destinan a la venta directa o aquellas destinadas internamente al proceso productivo como materias primas, productos inacabados, materiales de embalaje o envasado y piezas de recambio para mantenimiento que se consuman en el ciclo de operaciones 4.4 Clasificación de los inventarios y la aplicación de los diferentes modelos. Un sistema de inventario prevé la estructura de una organización y las políticas operativas para mantener y controlar los bienes que se van a almacenar. Existen dos tipos generales de sistema de inventario: 1.- modelo de cantidad fija del pedido o modelo Q 2.- modelos de periodo de tiempo fijo o modelo P Los modelos de cantidad fija tratan de determinar el punto específico R en el cual se colocará un pedido y el tamaño del mismo, Q. El punto del periodo, R, es siempre un número específico de unidades. Un periodo de tamaño Q se coloca cuando el inventario disponible (en almacenamiento y sobre pedido) alcanza el punto R.

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La posición del inventario se define como las cantidades disponibles, más aquellas pedidas, menos aquellas pendientes El análisis de una cantidad óptima del pedido está basado en las siguientes características del modelo: La demanda del producto es contante y uniforme durante el pedido El plazo (tiempo que transcurre desde el pedido hasta el recibo) es constante El precio por unidad del producto es constante El costo de mantenimiento del inventario se basa en el inventario promedio Los costos de los pedidos y de preparación son constantes Todas las demandas del producto serán satisfechas (no se permiten pedidos pendientes) Al construir cualquier modelo de inventario, el primer paso es desarrollar una relación funcional entre las variables de interés y la medida de efectividad. En este caso, dado que el costo representa una preocupación se aplica la siguiente ecuación: TC = DC + (D/Q)S + (Q/2) H TC: costo total DC: costo anual de los artículos D/Q *S: costo de los pedidos Q/2 *H: costo de mantenimiento D: demanda (anual) C: costo por unidad Q: cantidad que debe ordenarse (el monto óptimo se denomina cantidad económica del pedido – EOQ – o Qopt S: costo de preparación o costo de colocación de un pedido R: punto de un nuevo pedido L: plazo de reposición H: costo anual de mantenimiento y de almacenamiento por unidad de inventario promedio El segundo paso en el desarrollo del modelo es encontrar esa cantidad del pedido Q opt, en la cual el costo total es un mínimo. Para el modelo básico considerado aquí, los cálculos son los siguientes: TC = DC + (D/Q) S + (Q/2) H

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Qopt = √2DS/H Dado que este modelo simple supone una demanda y un plazo constantes, el punto del nuevo pedido es: R = dL d: demanda promedio diaria (constante) L: plazo en días (constante) Ejemplo: Encontrar la cantidad económica del pedido y punto del nuevo pedido si: (D) demanda anual = 1000 unidades (d) demanda promedio diaria = 1000/365 (S) costo de los pedidos = $5 por pedido (H) costo de mantenimiento = $1.25 x unidad (L) plazo = 5 días (C) costo por unidad = $12.5

¿Qué cantidad debe ordenarse? La cantidad optima del pedido es:

Qopt = √2DS/H

Qopt = √2(1,000)5/1.25 Qopt = √10,000/1.25 Qopt = √8,000 Qopt = 89.4 unidades El punto de reorden del nuevo pedido es:

R = dL

R = (1000/365)5 R = (2.73)5 R = 13.7 unidades El costo anual total será de: TC = DC + (D/Q) S + (Q/2) H TC = 1,000(12.5) + (1,000/89)5 + (89/2)1.25

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TC = 12,500 + (11.23)5 + (44.5)1.25 TC = 12,500 + 56.15 + 55.62 TC = $12,611.77 Modelo de cantidad fija de pedido durante el tiempo de producción En muchas ocasiones la producción de un artículo del inventario y la utilización del mismo tienen lugar de manera simultánea. Esto es especialmente cierto cuando una parte de un sistema de producción actúa como proveedor de otra parte. Si se permite que d denote una tasa de demanda constante de algún artículo que vaya a producirse y que p sea la tasa de producción del proceso que utiliza el artículo, se puede desarrollar la ecuación del costo total. TC = DC + (D/Q) S + (p-d)QH/2p Qopt = √2DS/H * p/(p-d) Ejemplo : El producto x es un artículo estándar en el inventario de una empresa. El ensamblaje final del producto se lleva a cabo en una línea de ensamblaje que está en funcionamiento todos los días. Un componente del producto x (llamase componente x) se fabrica en otro departamento. Cuando produce el x, este departamento trabaja a un tasa de 100 unidades diarias. La línea de ensamblaje utiliza el componente x a una tasa de 40 unidades diarias. ¿Cuál es el tamaño óptimo del lote para la producción del componente x? (d) Tasa de utilización diaria: 40 unidades (D) Demanda anual: 10,000(40 unidades* 250 días de trabajo (p) Producción diaria: 100 unidades (S) Costo de preparación de la producción: $50 (H) Costo de mantenimiento anual: $.50 por unidad (C) Costo del componente x: $7 cada uno (L) Plazo: 7 días La cantidad óptima del pedido y el punto del nuevo pedido se calculan de la sig. Manera: Qopt = √2DS/H * p/(p-d) Qopt = √2(10,000)50/0.50 * 100/(100-40) Qopt = √1,000,000/0.50 * 100/60

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Qopt = √2,000,000 * 1.6666 Qopt = √3,333,200 Qopt = 1825.7 R = dL R = 40(7) R = 280 Esto indica que debe colocarse un pedido de 1826 unidades del componente x cuando las existencias caigan a 280. A una tasa de 100 unidades diarias, esta tanda se tomaría 18.26 días y proveería un suministro diario durante 45.65 días para la línea de ensamblaje (1,826/40). Teóricamente, el departamento estaría ocupado con otro trabajo durante los 27.39 días en que el componente x no esté produciéndose. MODELOS DE PERIODO DE TIEMPO FIJO En un sistema de periodo de tiempo fijo, el inventario se cuenta solo en determinados momentos, por ejemplo, cada semana o cada mes. En este sistema los nuevos pedidos se colocan en el momento de la revisión.

Ejemplo:

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La demanda diaria de un producto es de 10 unidades con una desviación estándar de 3 unidades. El periodo de revisión es de 30 días y el plazo es de 14 días. La gerencia ha establecido la política de satisfacer el 98% de la demanda con base en las existencias. Al comienzo del periodo de revisión hay 150 unidades en inventario. ¿Cuántas unidades se deben ordenar o cual es la cantidad del pedido? Los modelos de cantidad fija de pedido y de período de tiempo fijo presentados hasta ahora, diferían en sus supuestos pero tenían dos características en común. *El costo de las unidades permanece constante para cualquier tamaño de pedido. *El proceso de los nuevos pedidos era continuo, es decir los artículos se ordenaban y almacenaban de acuerdo a las necesidades. MODELOS DE VARIACION EN LOS PRECIOS Los modelos de variación en los precios se refieren al hecho de que, en general el precio de venta de un artículo varía con el tamaño del pedido, este es un cambio discreto, no por unidad.

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..

MODELOS DE UN SOLO PERIODO Algunas situaciones del inventario implican la colocación de pedidos para cubrir solamente un período de demanda o para cubrir los artículos perecederos a intervalos frecuentes. Llamados a veces problemas de un solo período. La clasificación ABC es una metodología de segmentación de productos de acuerdo a criterios preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el "costo unitario" y el "volumen anual demandado"). El criterio en el cual se basan la mayoría de expertos en la materia es el valor de los inventarios y los porcentajes de clasificación son relativamente arbitrarios.

A: Las unidades pertenecientes a la zona "A" requieren del grado de rigor más alto posible en cuanto a control. Esta zona corresponde a aquellas unidades que presentan una parte importante del valor total del inventario. El máximo control puede reservarse a las materias

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primas que se utilicen en forma continua y en volúmenes elevados. Para esta clase de materia prima los agentes de compras pueden celebrar contratos con los proveedores que aseguren un suministro constante y en cantidades que equiparen la proporción de utilización, tomando en cuenta medidas preventivas de gestión del riesgo como los llamados "proveedores B". La zona "A" en cuanto a Gestión del Almacenes debe de contar con ventajas de ubicación y espacio respecto a las otras unidades de inventario, estas ventajas son determinadas por el tipo de almacenamiento que utilice la organización. B: Las partidas B deberán ser seguidas y controladas mediante sistemas computarizados con revisiones periódicas por parte de la administración. Los lineamientos del modelo de inventario son debatidos con menor frecuencia que en el caso de las unidades correspondientes a la Zona "A". Los costos de faltantes de existencias para este tipo de unidades deberán ser moderados a bajos y las existencias de seguridad deberán brindar un control adecuado con el quiebre de stock, aun cuando la frecuencia de órdenes es menor. C: Esta es la zona con mayor número de unidades de inventario, por ende un sistema de control diseñado pero de rutina es adecuado para su seguimiento. Un sistema de punto de re orden que no requiera de evaluación física de las existencias suele ser suficiente. El inventario puede clasificarse por su forma y función: Por su forma se clasifican en: *Inventario de materia prima que son los insumos y materiales básicos proceso.

que ingresan al

*Inventarios de producto en proceso que son los materiales en proceso de producción. *Inventario de producto terminado, son los materiales que han pasado por los procesos productivos correspondientes y que serán destinados a su comercialización y entrega. Por su función se clasifican en: *Inventario de seguridad o reserva es el que se mantiene para compensar los riesgos de paros no planeados de la producción o incrementos inesperados en la demanda. *Inventarios de desacoplamiento es el que se requiere entre dos procesos u operaciones adyacentes cuya tasa de producción no puede sincronizarse. *Inventario en tránsito son los materiales que avanzan en la cadena de valor, son los materiales que se han adquirido pero no se han recibido. *Inventario de ciclo es cuando la cantidad de unidades compradas con el fin de reducir costos es mayor que las necesidades de la empresa. *Inventario de previsión o estacional se acumula cuando una empresa produce más de los requerimientos inmediatos durante los periodos de demanda baja para satisfacer la demanda alta.

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V.- Administración de procesos, tecnología y proyectos. El desarrollo Tecnológico, ha permitido que la administración de las empresas presenten esquemas modernos aplicados a los diferentes departamentos y que sin duda alguna las nuevas tecnologías de la información como los departamentos de proyectos son los de mayor importancia para los efectos de competencia. Una empresa que no tenga planeado su futuro mediante el esquema de proyectos será fácil de ser arrastrada por la competencia que impone el mercado. Comprender la importancia de la administración de procesos en las diferentes entidades económicas, el significado y papel de la tecnología en el mejoramiento del rendimiento de la empresa, identificará los elementos principales para el éxito de la administración de proyectos. Administración de procesos es la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo. 5.1 Elementos de administración de Proyectos. También se dice que la administración de proyectos ocurre cuando se da un énfasis y una atención especial para conducir actividades no repetitivas con el propósito de lograr un conjunto de metas. El administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecución exitosa de un proyecto específico. Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias único en cada proyecto. El administrador de proyectos es una extensión del administrador general de una organización que tiene bajo su mando un conjunto de administradores que actúan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología. La dirección de grandes proyectos comprende tres fases: 1.- Planeación: Incluye el establecimiento de las metas, la definición del proyecto y la organización del equipo. 2.- Programación: Relaciona a la gente, el dinero y los suministros para las actividades específicas y relaciona unas actividades con las otras. 3.- Control: Aquí la empresa da seguimiento a los recursos, los costos, la calidad y los presupuestos. También revisa y cambia los planes y mueve los recursos para cumplir con los requerimientos de tiempo y costo. El ciclo de vida de un proyecto tiene un comienzo y final bien definidos, que consta de cuatro fases: CONCEPCION: Durante la fase de concepción se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la decisión de “realizarlo” o “no realizarlo”. En la propuesta deben incluirse los beneficios, los

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estimados de los recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duración del proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa. FORMACION: Durante la fase formativa se definen con claridad los objetivos, se selecciona el tipo de organización y se asigna al administrador del proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos. OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta etapa. TERMINACION: En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los éxitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo. 5.2 Principales decisiones sobre procesos. Decisiones estratégicas de operaciones. Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir cursos de acción adecuados para alcanzar las metas que la organización se ha fijado. Esas estrategias deben ser conducentes a los objetivos generales de la organización y tienen la mayor importancia, porque acarrean consecuencias para toda la organización y son el origen de las políticas de empresa y de todo el resto de la planificación. En ese marco deben tomarse muchas decisiones estratégicas de operaciones. Los principales tipos de decisiones son los siguientes: • Decisiones sobre productos ( qué producir?): Selección de productos nuevos, modificación de productos existentes, diseño y cambio de diseño de productos. • Decisiones sobre proceso (cómo producir?): Elección de la configuración productiva, selección y diseño del proceso. • Decisiones sobre tecnología: Muy vinculadas con la anterior, constituyen el proceso de selección de la tecnología adecuada para ciertas condiciones de producto, proceso, cantidad, complementadas luego con los análisis de la llamada Ingeniería del Valor (simplificación y fabricabilidad). • Decisiones sobre capacidad: Estudio de la demanda inmediata y futura posible, teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas y las posibilidades de financiación. • Decisiones sobre localización: Dónde instalarse: cerca de los factores de la producción, cerca de los mercados, u otras alternativas.

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• Decisiones sobre distribución de planta: Disposición en planta de los componentes del proceso productivo y sus áreas auxiliares, etc. • Decisiones sobre calidad: Definición de criterios y políticas de calidad, qué norma seguir, búsqueda de certificaciones, etc. • Decisiones sobre planificación y control: Planificación y control de la producción, de los inventarios, de las compras, de la capacidad; decisiones sobre los sistemas a usar para planificar y controlar. • Decisiones sobre aprovisionamiento: Estudio de la logística de operaciones: de abastecimiento, de transformación y de distribución; sistemas justo a tiempo, kanban , etc. • Decisiones sobre personal: Formas de selección, contratación, gestión operativa, formación, promoción y despido del personal. DECISIONES SOBRE PROCESO Estrategia de Proceso Es un enfoque de la organización que transforma bienes y servicios. Objetivo: producir bienes y servicios que cumpla con los requerimientos del consumidor y especificaciones de producto a un costo bajo Diferentes enfoques PROYECTO-PRODUCCION POR UNIDAD PRODUCTO UNICO

Varía considerablemente uno de otro Requiere planeamiento especial Recurso humano especializado Coordinación de variedad de recurso y actividades Ejemplo Nuevo producto Construcción de edificios Tecnología de guerra

PRODUCCION EN BATCH

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(ENFOQUE DE PROCESO) Volumen bajo Corridas cortas de producción Alta variedad de producto

SE HACE EN LUGARES LLAMADOS “JOB SHOP” Facilidades físicas estructuradas usando procesos. Donde el producto se va moviendo lentamente a través de la fábrica

(FLUJO DE TRABAJO NO CONECTADO) Inventario alto Se hacen unidades a pedido de clientes Equipo de uso general Labor con alto grado de destreza EJEMPLOS: CONSTRUCCION DE BOTES, OPERACION DEL CORAZON, CONSTRUCCION DE MUEBLES PRODUCCION EN MASA ENFOQUE REPETITIVO-MODULAR

Ejemplo: línea de ensamblaje Corridas largas de producción de producto Estandarizado con módulos Módulo: componente previamente preparado

VOLUMEN MEDIANO-ALTO Equipo especializado Labor directa que hace trabajo repetitivo

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PROCESO CONTINUO-ENFOQUE DE PRODUCTO Alto volumen Poca variedad Sistemas completamente automáticos Poca labor directa Aplica a materias primas-“commodities’’ PLANTA FÍSICA ORGANIZADA EN UNA ORIENTACIÓN DE PRODUCTO CON EQUIPO ESPECIALIZADO EJEMPLO Petróleo Manufactura de harina de trigo, maíz, soya Papel “LEAN PRODUCTION”:

MISION ALCANZAR PERFECCION

CARACTERISTICAS: Reducción de inventario Técnicas de justo a tiempo Reduce requerimiento de espacio Relación cercana con suplidores Desarrollo de la fuerza de trabajo y trabajo retante

DISEÑO Y ANALISIS DE PROCESOS META: CADA UNO DE LOS PASOS DEBERA AÑADIR VALOR TECNICAS

Diagrama de flujo Flujo de proceso Análisis de flujo de trabajo

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PROCESO DE REINGENIERIA:

CAMBIO RADICAL EN EL PROCESO Y LA FORMA DE HACER EL NEGOCIO

“Layout” Compras Método de proceso

ESTRATEGIA PARA AUMENTAR PRODUCTIVIDAD EN EL AREA DE SERVICIOS

TECNICAS PARA AUMENTAR SERVICIOS

1.

Separación-limitando la oferta

2.

Autoservicio-supermercados

3.

Automatización-servicio al cliente: se hace con una máquina-cajero automático

4.

Entrenamiento-clarificando servicio

Capacidad: tasa máxima de la producción cantidad de trabajo que puede ser hecha en un periodo de tiempo (horas standard) Tiempo disponible: depende del número de máquinas, número de líneas, trabajadores, número de turnos y las horas de operación Utilización:

número de

porcentaje de tiempo que un centro de trabajo está actualmente activo

Rated capacity= máxima utilización de capacidad es una medida de producto que puede ser esperado en un centro de trabajo 5.3 Reingeniería y mejoramiento de procesos. El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la cual participan por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo. La alta dirección explora el proceso de reingeniería a los efectos de:

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Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar. Crear un comité de dirección de reingeniería. Y, desarrollar un plan inicial de acción. En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio. En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una misión estratégicas para la organización. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaración de visión y otra de misión, determinando por último los principios rectores que la han de guiar. Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseño de los procesos. Rediseñar los procesos implica: Primero: identificar los procesos actuales de la empresa. Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación. Tercero: combinar y analizar el proceso. Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparándolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias. Quinto: probar el nuevo proceso. Sexto: implantar el nuevo proceso. Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los procedimientos de reingeniería puestos en práctica. Bibliografía: http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/reipromlefco.htm La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de procesos, para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa. Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de carácter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. A continuación, la reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología de la información, liderazgo y análisis de procesos.

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Procesos críticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas las características que le son propias y la industria a la cual pertenece, le permitan lograr un ventaja competitiva en relación a sus competidores. Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros que el proyecto de reingeniería requiere, ésta debe centrar su atención en los procesos fundamentales. Fuerte liderazgo. Es menester contar con una gran enjundia y decisión por parte de los altos ejecutivos de la empresa a los efectos de hacer factible la reingeniería, superando para ello el escepticismo, la resistencia al cambio y los muros entre las áreas funcionales de la organización. Los altos directivos deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad urgente de efectuar cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la manera de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniería debe dar lugar además a un nuevo tipo de liderazgo comprometido éste con la participación, la inspiración, la capacitación y la creatividad aplicada. Equipos interdisciplinarios. El proyecto de reingeniería es llevado a cabo por personal de las distintas áreas participantes del proceso. La reingeniería da mejores resultados en lugares de trabajo con alta participación, donde los equipos autodirigidos y el otorgamiento de poder son más la regla que la excepción. Las iniciativas de arriba – abajo destinadas a fijar objetivos de rendimientos, se combinan con las de abajo – arriba destinadas a determinar la forma de conseguir tales objetivos. Tecnología de la información. La tecnología de la información es uno de los principales motores de la ingeniería de procesos, pero ello no debe significar la inversión de altas sumas monetarias porque sí, y menos aún aplicar la tecnología informática (IT) sin previamente simplificar y remodelar los procesos, de lo contrario sólo se estará informatizando procesos no efectivos, o aún peor se implementará software que no cumplen con los objetivos estratégicos de la empresa. Es por ello fundamental en primera instancia fijar o determinar claramente cuáles son los objetivos de la entidad. El equipo de reingeniería debe considerar a fondo quiénes, cuándo y dónde necesitan la información. Filosofía de “borrón y cuenta nueva”. El “borrón y cuenta nueva” implica lisa y llanamente dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se trata es menester tomar en consideración tanto a los clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que determinarán nuestra forma de agregar mayor valor para su plena satisfacción. Costo objetivo. Partiendo del precio que los consumidores están dispuesto a pagar por un producto o servicio, se ha de deducir los beneficios apetecidos por la empresa, buscando luego el o los procesos que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio que está dispuesto a abonar. Análisis de procesos. El equipo de reingeniería debe conocer en profundidad los procesos existentes en cuanto a: qué se produce? cuán bien se lo está haciendo? y qué factores lo afectan? Estos conocimientos le permitirán al equipo saber que nuevas configuraciones o rediseños de procesos le permitirán un mayor valor agregado y rendimiento. Este conocimiento

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de los procesos es para saber dónde se está parado y donde se quiere llegar, a los efectos de implementar cambios radicales y creativos para superar ésta diferencia. Tablero de Comando. La utilización de esta herramienta es de gran utilidad para la reingeniería de diversas formas, en primer lugar para determinar los procesos a rediseñar, en segundo lugar para monitorear los avances en el proceso de reingeniería y en tercer lugar para medir los resultados de los procesos rediseñados, descubriendo al mismo tiempo nuevos procesos a recrear. Este Tablero de Comando tiene que ver en gran medida con la tecnología de la información, pero no es necesario incurrir en elevadas inversiones para poder contar con una herramienta de este tipo que sea útil y eficiente. Pensamiento triangular. Con ello definimos el pensamiento propio de la reingeniería el cual combina tres puntos o aspectos fundamentales que son: la búsqueda de un incremento absoluto (positivo o negativo) y en gran escala en cuanto a calidad, costos, productividad, tiempos de respuestas, entre otros. El otro punto fundamental es el conocimiento aplicado, y el tercer factor en consideración es la creatividad. El mero conocimiento no permite lograr el desafío de obtener un cambio radical en los procesos y sus resultados, la creatividad sin un objetivo claro e importante, no estará ni motivada ni tendrá un norte claro y preciso. El sólo hecho de querer lograr importantes objetivos no ha de generar ningún resultado si ello no se apoya en el conocimiento y la creatividad. El líder debe sumar a la organización a aquellos individuos que poseen estas cualidades o bien debe capacitar y entrenar a sus empleados y obreros, cómo así mismo para encarar los grandes cambios estratégicos que la organización reclama. Aprendizaje organizacional. Vinculado directamente al tema antes expuesto está la necesidad imperiosa de la organización y su personal –desde directivos a obreros- de perfeccionarse en la gestión tanto de sus conocimientos como del cambio. Dentro de un marco signado por el pensamiento estratégico y sistémico, la inteligencia colectiva y un fuerte espíritu de equipo guiado por la misión y visión organizacional, los proyectos de reingeniería tendrán una capacidad de logros superior a los que se puedan generar en organizaciones que no cuenten con un marco o entorno adecuado para el cambio radical. Generar cambios radicales sin participación, ni objetivos estratégicos claros, sólo llevará al caos y al fracaso. Es aquí más cierto que nunca la famosa frase que dice: “quién no sabe dónde va, cualquier camino lo lleva”, de igual forma para quien no tiene claramente preciso los objetivos, no sólo no sabrá bien qué y cómo hacerlo, sino tampoco para qué. Bibliografía: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/041229173633-Reingeni.html Mejoramiento de procesos. Metodología sistemática orientada a simplificar y modernizar los procesos y asegurar que los Clientes Externos e Internos reciban productos / servicios sorprendentemente buenos y de calidad.

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Es el estudio sistemático de las actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlos. Su propósito es entender los procesos y desentrañar los detalles. Objetivos del mejoramiento de procesos: -Eliminar errores. -Minimizar las demoras (reducir tiempos). -Minimizar el uso de recursos (reducir costos). -Promover el entendimiento. -Ser amigables con el Cliente / Ejecutor. -Proporcionar a la organización una ventaja competitiva. Indicadores de Procesos -Productividad.- Ejemplos: -Tiempo del proceso (tiempo de ciclo) -No. de transacciones reprocesadas -% de solicitudes de crédito aprobadas -No. de transacciones / día (funcionario) Indicador Continuo -Calidad.- Ejemplos: -Tiempo de respuesta para solución de un problema. -No. de créditos aprobados fuera del tiempo convenido con el Cliente. -No. de estados de cuenta entregados después de la fecha acordada. Herramientas Básicas -Lluvia de Ideas (Brainstorming) -Facerap -Flujogramas -Diagrama de Causa – Efecto

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-Técnicas de Recopilación de Información Se presentan dos técnicas básicas para analizar procesos las cuales son: Diagramas de flujo y Gráficas de procesos Diagramas de flujo: Describe el flujo de información, clientes, empleados, equipos o materiales, a través de un proceso. No existe un formato preciso, por lo cual es posible dibujar el diagrama simplemente con cuadros, líneas y flechas. La implacable presión por brindar una mejor calidad o un menor precio significa que las compañías tienen que revisar continuamente todos los aspectos de sus operaciones. El siguiente diagrama representa el proceso de reparación de un automóvil, desde su inicio, con la llamada del cliente para solicitar una cita, hasta su finalización, cuando dicho cliente recoge su vehículo y se marcha.

Gráficas de procesos: Es una forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una persona (o una máquina) en una estación de trabajo, al atender a un cliente (o al trabajar con materiales).

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Para esto se han agrupado estas actividades en cinco categorías: Operación, Transporte, Inspección, Retraso y Almacenaje Ejemplo de una gráfica de procesos:

Perfil del Proceso Crítico Selección de los Procesos Críticos Síntomas: -Problemas y / o quejas de los Clientes Externos. -Problemas y / o quejas de los Clientes Internos. -Procesos de alto costo. -Procesos con Tiempo de Ciclo prolongado. -Existencia de una mejor forma conocida (Benchmarking). -Existencia de nueva tecnología. Etapas para el Mejoramiento -Elegir el Proceso Crítico. -Describir el Proceso en forma Literal y Gráfica. -Identificar el Problema(s) / Falla(s). -Determinar las Causas del Problema(s) / Falla(s).

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-Estimar el Tiempo de Ciclo del Proceso y su Costo. -Planteamiento de la Solución más conveniente y su Plan de Implementación.

Preguntas orientadas a la mejora - ¿Qué se hace? - ¿Por qué es necesaria esta etapa? - ¿Dónde se realiza esta etapa? - ¿Quién realiza el trabajo? - ¿Cómo se realiza la etapa? - ¿Cuándo se realiza la etapa? - ¿Cuánto? (opcional)

Estudie cada una de la Fases o Etapas del Proceso y determine cuáles son susceptibles de: - Eliminar - Combinar - Reordenar - Simplificar Bibliografía: criticos

http://www.mailxmail.com/curso-analisis-organizacional-segunda-parte/procesos-

Algunas definiciones claves para el análisis de procesos son las siguientes: 1. Productividad: Es la relación entre el producto generado y los factores productivos utilizados para ello. 2. Calidad: Es el conjunto de bienes y servicios que satisfacen las expectativas de los clientes o usuarios. 3. Proceso: Es una serie de operaciones relacionadas secuencialmente que persiguen un resultado común, típicamente la elaboración de un bien tangible o un servicio. 4. Operación: Es la acción en que una persona o una máquina actúa sobre un objeto. En cada operación se utiliza y combinan los siguientes elementos: Personas, información, métodos, insumos y maquinarias.

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Para hacer un análisis de procesos es necesario identificar todas las operaciones que involucran un proceso y posteriormente clasificarlas. Actualmente se pueden identificar cuatro tipos de operaciones: 1. Transformaciones: En esta operación los productos y servicios son formados, combinados, ensamblados, montajes. Se agrega valor. 2. Transporte: Los productos y servicios son llevados de un lugar a otro. 3. Evaluación: Los productos y servicios son examinados y comparados con las normas que se han definido anteriormente. 4. Almacenamiento (espera): Tiempo transcurrido sin ninguna de las tres actividades señaladas anteriormente. Una vez identificadas las operaciones dentro de un proceso se deben clasificar de acuerdo a los siguientes criterios: 1. Rentables: Trabajo neto de transformación. Es la interacción directa sobre el objeto que se quiere modificar. En estricto rigor, la transformación es la única operación que agrega valor. 2. Necesaria pero no rentables: Evaluación, transporte, embalaje, despacho, trabajos de carga y descarga, almacenamiento, mantenimiento, etc. Todas estas operaciones, aun cuando son necesarias dentro del proceso, no agregan valor. 3. Inútiles: Conversaciones intranscendentes, búsqueda de herramientas y materiales perdidos, reparaciones por mala calidad del producto entregado y reparaciones a maquinarias por mala mantención. Todas estas operaciones restan valor a los bienes y servicios que se entregan para el consumo final. 5.4 Clasificación, significado y papel de la tecnología. Definimos la tecnología como el conocimiento práctico, los objetivos físicos y los procedimientos que se usan para generar productos y servicios. El conocimiento práctico es el hecho de saber y juzgar cómo, cuándo y por qué analizar el equipo y los procedimientos. Tecnología es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y métodos aplicados en las distintas ramas industriales. Consideremos a la tecnología como "La incorporación de conocimientos científicos dentro del campo productivo con el objeto de obtener nuevos insumos, nuevos productos, nuevos dispositivos, nuevos procedimientos, nuevos sistemas o mejorar sustancialmente a los ya existentes. La destreza y la experiencia están incorporadas al conocimiento y con frecuencia pueden escribirse en manuales o guías de rutinas. Los objetivos físicos son el equipo y las herramientas.

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Los procedimientos son las reglas y técnicas para operar el equipo y realizar el trabajo. La tecnología no existe en un vació, si no que van incorporadas a redes de soporte. Clasificación de la tecnología según Thompson Thompson clasifica la tecnología en dos tipos básicos: 1. Tecnología flexible: la flexibilidad de la tecnología infiere a la amplitud con que las máquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden ser utilizadas en otros productos o servicios. Dicha de otra manera es aquella que tiene varias y diferentes formalidades por ejemplo: la industria alimenticia, la automotriz, los medicamentos, etc. 2. Tecnología fija: es aquella que no puede utilizarse en otros productos o servicios. También puede decirse que es aquella que no está cambiando continuamente por ejemplo: Las refinerías de petróleo, la siderúrgica, cemento y petroquímica. Sin embargo a pesar de la clasificación de Thompson existen otras, las cuales se mencionan a continuación: *Tecnología de información: La que usan los empleados procesar y comunicar información.

de una empresa para adquirir,

*Tecnología Blanda. Se refiere a los conocimientos de tipo organizacional, administrativo y de comercialización excluyendo los aspectos técnicos. *Tecnología de Equipo. Es aquella cuyo desarrollo lo hace el fabricante de equipo y/o el proveedor de materia prima; la tecnología está implícita en el equipo mismo, y generalmente se refiere a industrias de conversión como plástico, textiles y hules. *Tecnología de Operación. Es la que resulta de largos períodos de evolución; los conocimientos son productos de observación y experimentación de años en procesos productivos. En este tipo de tecnología es frecuente la incidencia de tecnologías de equipo y de proceso, por lo que a veces se le considera como una mezcla de condicionantes tecnológicas. *Tecnología de Producto. Es el conocimiento de las características y especificaciones de un producto o servicio diseñado de conformidad a las necesidades de los procesos de manufactura y del mercado. La tecnología específica para la fabricación del producto/servicio, su método, procedimiento, especificaciones de diseño, de materiales, de estándares y de mano de obra. Es el conjunto de conocimientos y experiencias que permite conocer la estructura, propiedades y características funcionales de un producto. *Tecnología Dura. Es la parte de conocimientos que se refiere a aspectos puramente técnicos de equipos, construcciones, procesos y materiales. *Tecnología Limpia. Término para designar las tecnologías que no contaminan y que utilizan los recursos naturales renovables y no renovables en forma racional.

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El papel de la tecnología. La corriente historiográfica más conservadora nos hace ver la mundialización como consecuencia de los descubrimientos y las revoluciones tecnológicas como consecuencias de los inventos. Sin embargo, la tecnología no es una causa, sino un requisito del desarrollo económico y la movilidad social. La cuestión de fondo está en considerar el papel crucial de las tecnologías en una clave marxista o, por el contrario, revisionista. Las tecnologías son o bien el socorro de los intereses materiales de las clases altas o los promotores de dichos intereses. 5.5 Métodos de planificación de red. Se le llama Métodos de Planificación de Red a la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico esto es para desarrollar la programación del proyecto con el objetivo de optimizar su tiempo de ejecución. Los métodos de planificación de red ayudan a los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los proyectos, estos métodos consideran el proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que pueden representarse visualmente en un diagrama de red el cual está formado por nodos (círculos) y arcos (flechas) que describen la relación entre las actividades. La técnica de valuación y revisión de programas ( PERT) ( del inglés program evaluation and review technique) fue creada para proyectos del mismo misil polaris de la marina de guerra en Estados Unidos en el cual participaron tres mil contratistas y proveedores diferentes. El método de ruta crítica (CPM) (del inglés critica pasht method) fue desarrollado por el J.E KELY DE Remington-Rand y M.R Walker de Du Pont, como un procedimiento para programar los períodos de suspensión de actividades a fin de realizar operaciones de mantenimiento en las plantas procesadoras de productos químicos. Aunque las primeras versiones de PERT y CPM eran diferentes en el tratamiento de sus estimaciones del tiempo de actividad actualmente las diferencias entre ambas técnicas son mínimas. Cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a identificar, los datos requeridos organizarlos e identificar las relaciones recíprocas entre actividades. Gracias a las redes, los gerentes pueden estimar el tiempo de terminación de los proyectos, los cual resulta útil para planear otros eventos y realizar negociaciones contractuales con clientes y proveedores. Los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto de acorde con lo programado en ella se subraya también aquellas actividades que es imposible retrasar un poco sin afectar la fecha de terminación. Por medio de los métodos de red los gerentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos recursos por otros sobre el tiempo de costo. La administración de un proyecto como métodos de planificación de red abarca cuatro pasos:

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1. Descripción del proyecto: el gerente del proyecto debe describir en este término comprensibles para todos los participantes esta deberá incluir una exposición clara del punto final del proyecto. Por ejemplo, en el caso de un equipo dedicado al desarrollo de software el punto final sería la publicación del paquete completo. 2. Elaboración del diagrama de red: es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades que lo integran. Esta tarea es esencial en el caso de proyectos grandes, porque si las relaciones de precedencia se definen incorrectas o se omiten, pueden haber costosos retrasos esto se representa por un diagrama de red. El primero de ellos, la red de actividades en arcos (AOA) utiliza arcos para representar actividades y nodos para representar eventos; el segundo red de actividades en nodos (AON) en el cual los nodos representan actividades y los arcos indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque orientado a las actividades. 3. Estimación del tiempo de terminación: los gerentes del proyecto tendrán que realizar estimaciones de tiempo para las distintas actividades cuando el mismo tipo de proyecto ya se ha realizado muchas veces con anterioridad es probable que las estimaciones de tiempo tengan un grado de certidumbre relativamente alto, en ese caso se dice que son estimaciones deterministas. Si un proyecto nunca ha sido realizado con anterioridad las estimaciones de tiempo implican cierto grado de incertidumbre y reciben el nombre de estimaciones probabilísticas. 4. Vigilancia del proyecto: hasta los planes de proyecto mejor trazados pueden descarriarse la observación del tiempo de holgura en el programa de ayuda a los gerentes a controlar las actividades a lo largo de ruta crítica. Cada paso del proyecto debe producir algo que se pueda entregar, revisar y servir como base para los pasos posteriores. El plan de proyecto se produce como culminación de la etapa de planificación, éste proporciona una guía con información de costos y agenda que se utilizará a lo largo del ciclo de vida del software. Es un documento que permite: 1. Comunicar el ámbito y los recursos 2. Definir los riesgos y sugerir técnicas de prevención de los mismos. 3. Definir el costo y la agenda 4. Proporcionar un enfoque global del desarrollo para la gente involucrada. Es importante mencionar que el Plan de Proyecto del Software no es un documento estático, ya que se deben actualizar riesgos, estimaciones, planificaciones.

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5.6 Estimación probabilística de tiempo y consideraciones de costos. Estimaciones probabilísticas de Tiempo - Introducción de factores de incertidumbre 1. El tiempo optimista es el más cortó en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien 2. El tiempo más probable es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad 3. El tiempo pesimista es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de la tarea Consideraciones del costo: Los costos directos figuran en: Mano de obra. Materiales. Cualquier otro costo que este directamente relacionado con la actividad del proyecto Los costos indirectos figuran en: Los de administración. La depreciación. Los costos financieros. Los gerentes tienen la posibilidad de acortar los tiempos de actividades individuales usando recursos directos adicionales, por ejemplo; horas extras, más personal o más equipo. Cuanto más corta sea la duración del proyecto, tanto más bajos serán los costos indirectos. Finalmente un proyecto incurre en costo de penalización cuando se prolonga más allá de cierta fecha específica, considerando que se podría haber ganado una bonificación por terminar antes de la fecha prevista.

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Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante como cumplir con las fechas previstas en el programa. El total de los costos de un proyecto es igual a la suma de los costos directos, los costos indirectos y los costos de penalización. • Tiempo Normal TN: el necesario para completar la actividad en tiempos normales • Costo Normal CN: el relacionado con el tiempo normal • Tiempo Intensivo TI: tiempo más corto posible • Costo Intensivo CI: relacionado con el tiempo intensivo • Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el costo de intensificación para acortar una semana – Costo de intensificación por semana= CI – CN / TN – TI

Para evaluar si la intensificación de algunas actividades seria benéfica ya sea desde una perspectiva de costos o del programa el gerente necesita conocer los siguientes tiempos y costos. El tiempo normal: que es el tiempo necesario para completar la actividad en condiciones normales. El tiempo normal es equivalente al tiempo esperado. El costo normal: que es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal. El tiempo intensivo: que es el tiempo más corto posible requerido para complementar la actividad. El costo intensivo: que es el costo de la actividad asociado con el tiempo intensivo

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5.7 Programación y control computarizado de proyectos. La toma de decisiones en los distintos niveles de las organizaciones cada vez es de mayor complejidad, dadas las crecientes restricciones de disponibilidad de todo tipo de recursos. La academia se ha preocupado de investigar y proporcionar herramientas que faciliten a los estudiantes el abordaje de estos procesos, teniendo en cuenta que no es recomendable asumir un curso de acción confiados únicamente en la intuición. La llamada administración científica aboga por el uso de los métodos cuantitativos en la toma de decisiones empresariales; de ahí que en los planes de estudio correspondientes a la formación de profesionales de la ingeniería industrial, la administración en sus diferentes matices, las finanzas y muchas más disciplinas, figuren asignaturas que pretendan que los egresados de estas titulaciones se apropien de un cúmulo de herramientas que les facilite el análisis y la toma de decisiones en situaciones complejas. Con la popularización de los computadores personales (PC’s) han surgido programas y aplicaciones muy completas para el tratamiento de los problemas de gestión mediante herramientas cuantitativas, las que en su conjunto constituyen los métodos de la investigación de operaciones. QSB (Quantitative System Business), podría decirse que es el software más utilizado en la actualidad por estudiantes de pregrados y postgrados que incluyen en su plan de estudios asignaturas como la investigación de operaciones o temas relacionados. Sin embargo no existe en nuestro medio una guía en español para el docente y el estudiante, que permita el aprovechamiento máximo de los módulos que contempla la aplicación. Motivados por esta evidencia y como un aporte a la academia del grupo de investigación Métodos Cuantitativos de Gestión (GMCG), hemos emprendido la tarea de presentar a la comunidad académica este manual, escrito en un lenguaje sencillo y asequible a toda clase de público, en el que se explican las principales herramientas que contempla el WINQSB. Existen 7 modelos fundamentales para el tratamiento de los problemas que involucran redes con el fin de optimizar el uso de algún recurso, generalmente tratándose de la minimización de costos, tiempo o la maximización del flujo a través de una red. Estos modelos son: • Flujo en redes o modelo de trasbordo (Network Flow) • Problema de transporte (Transportation Problem) • Problema de asignación (Assignment Problem) • Problema de la ruta más corta (Shortest Path Problem) • Problema de flujo máximo (Maximal Flow Problem) • Árbol de mínima expansión (Minimal Spanning Tree) • Problema del agente viajero (Traveling Salesman Problem)

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FLUJO EN REDES O MODELO DE TRASBORDO Ingresemos la información de un modelo de red que enlaza 2 fábricas con 4 almacenes y 3 grupos demandantes (9 nodos en total):

La tabla inicial para este modelo se muestra a continuación:

Para modificar los nombres de los nodos pulsamos sobre Node Name en el menú Editar (Edit). Modifiquemos dichos nombre como se muestra a continuación:

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La tabla muestra dos fuentes (fábricas S1y S2) que cuentan con capacidades de producción de 600 y 800 unidades para un período dado. Hay 4 almacenes intermedios, T1 a T4, de los cuales T2 y T3 poseen 350 y 200 unidades respectivamente. Las demandas son T1, 200 unidades; T4, 100 unidades; D1, 500 unidades; D2, 350 unidades y D3 900 unidades. Los costos de transportar una unidad de producto desde cada fuente y punto de trasbordo hasta cada sitio de demanda se encuentran en el cuerpo de la tabla.

Para ver el modelo en modo gráfico procedemos a marcar la opción

Una versión arreglada de nuestro modelo de redes se muestra a continuación:

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Como paso previo a la solución debe escogerse el método mediante el cual se determina la solución básica inicial (recuérdese que los métodos asociados con el transporte sólo se diferencian en la forma como se obtiene la solución básica inicial). En este caso se ha escogido el método de la esquina noroeste.

La manera de resolver el problema es idéntica a la del simplex, pudiéndose resolver directamente o por pasos. La tabla de resultados finales muestra cómo se da el flujo de productos desde a las fuentes iniciales (S) a los puntos de transbordo (T) y de estas a los destinos finales, con un costo total de $7900. A continuación se muestran dos resúmenes de los que permite este módulo, para realizar análisis: La primera tabla nos muestra, entre otros, el estado de las variables (básicas o no básicas); esto es, si la solución indica que un tramo (i,j) debe realizarse o no; también enseña los costos reducidos, que tienen igual interpretación que en programación lineal. Las dos últimas

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columnas señalan los máximos y mínimos costos permitidos en un tramo de transporte; esto equivale al análisis de coeficientes de costos de la programación lineal. De la segunda tabla cabe destacar los precios sombra y los máximos y mínimos permitidos para las restricciones que se interpretan igual que en programación lineal.

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VI.- Capacidad, distribución y localización de instalaciones. Investigar los factores que influyen en la determinación y decidir sobre la capacidad, la distribución y la localización de las instalaciones de una empresa de una entidad que le permitan condiciones de competitividad estratégica. Las instalaciones de una organización no solo son el espacio físico donde se localiza, sino también el lugar donde se desenvuelve y se lleva a cabo el proceso productivo de la misma. De ahí lo importante de que cada decisión que sea tomada en cuanto al diseño y distribución de la empresa, sea el adecuado. El diseño y la distribución de las instalaciones, son decisiones previamente analizadas y posteriormente seleccionadas, que permiten a la organización llegar a sus objetivos. Eso se debe a que el adecuado diseño y distribución de las instalaciones permite utilizar de manera más eficiente el espacio disponible con que se cuenta, así como facilitar el proceso de manufactura, minimizando inversiones en equipo y tiempo de producción y como consecuencia disminuye los costos en el manejo de los materiales. 6.1 Planificación de la capacidad y tipos de las instalaciones. Su distribución. Capacidad proyectada o diseñada: Es la máxima producción teórica de un sistema en un período determinado, es decir el máximo número de unidades a producir en un tiempo específico. Capacidad efectiva: Es la capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas. Es a menudo menor que la capacidad proyectada, ya que la instalación puede haber sido diseñada para una primera versión del producto o para una combinación de productos diferente de la que se está produciendo actualmente. El termino Capacidad implica el índice de producción que se puede alcanzar en un periodo determinado. Los Directores de operaciones también deben determinar la capacidad, esta decisión afecta a una gran parte del costo fijo. También determina si se va a satisfacer la demanda o si las instalaciones estarán inactivas. Medidas del rendimiento La utilización es simplemente el porcentaje efectivamente alcanzado de la capacidad proyectada. La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada de hecho. Dependiendo de cómo se utilizan y gestionan las instalaciones, puede resultar difícil o imposible alcanzar el 100% de eficacia. Conociendo la capacidad proyectada, la capacidad efectiva y la eficiencia, se puede determinar la producción estimada. La planeación de la capacidad se visualiza desde tres horizontes de tiempo.

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Agregar instalaciones. Agregar equipo con tiempo de entrega largo.

*

Planeación a mediano plazo

Subcontratar. Agregar equipo. Agregar turnos.

Agregar personal. Almacenar o utilizar el inventario.

Planeación a corto plazo

*

Programar trabajos. Programar personal Asignar maquinaria.

Modificar la capacidad.

Utilizar la capacidad.

* Existen opciones limitadas Ejemplo: La panadería La Espiga de Oro tiene una planta de procesado de panecillos de desayuno. La instalación tiene una eficiencia del 90%, y una capacidad efectiva del 80%. Se utilizan 3 líneas de proceso de producción para los panecillos. Las líneas operan 7 días a la semana en 3 turnos de 8hrs al día. Cada línea se diseñó para procesar 120 panecillos estándares (es decir, planos) por hora. ¿Cuáles la producción estimada? Datos 7 días por semana 3 turnos al día 168 hrs. a la semana (0.8) capacidad efectiva (0.9) eficiencia Con esta información, se puede determinar la producción estimada. Producción estimada = (capacidad proyectada) (capacidad efectiva) (eficiencia) = (3)(168)(120) (0,8)(0,9) 60480 (0.8)(0.9) = 43,545 panecillos por semana. Consideraciones sobre la capacidad *Pronosticar la demanda con precisión. *Comprender la tecnología y los incrementos en la capacidad. *Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen). *Construir para el cambio.

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Flexibilidad de la capacidad Significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de producción de forma expedita de un producto o servicio a otro. Plantas flexibles Son aquellas que no tardan nada de tiempo para pasar de un producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro de energía eléctricas muy accesibles y fáciles de cambiar de ruta, en consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio. Procesos flexibles Son por un lado, los sistemas flexibles de producción y de la otra, el equipamiento simple y fácil de preparar. Estos dos enfoques tecnológicos permiten pasar rápidamente, a bajo costo. Trabajadores flexibles Poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de un tipo de tarea a otra. Requieren una capacitación más amplia que de los obreros especializados. Estrategias de capacidad. Antes de tomar decisiones referentes a la capacidad, los gerentes de operaciones tienen que examinar tres dimensiones de la estrategia de capacidad: *El cálculo del tamaño de los “colchones” de capacidad. *La determinación del momento oportuno. *La magnitud de la expansión y la vinculación de la capacidad con otras dimensiones de operación. Las tasas de utilización promedio no deberían acercarse demasiado al 100%. El colchón de capacidad es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o de las pérdidas temporales de su capacidad de producción; es una medida de la cantidad por la cual la utilización promedio (en términos de capacidad efectiva) es inferior al 100% Colchón de capacidad = 100% - porcentaje de utilización (%) PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA CONCEPTOS Operaciones intermitentes: la manufactura intermitente es la conversión con características de producción de bajo volumen de productos, con equipo de uso general, operaciones de mano de

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obra intensiva, flujo de productos interrumpido, cambios frecuentes en el programa, una gran mezcla de productos así como productos hechos a la medida. Operaciones continuas: las operaciones de producción continuas se caracterizan por un alto volumen de producción, por equipos de uso especializado, por operaciones de capital intensivo, por una mezcla de productos restringida, y por productos estandarizados para la formación de inventarios. Distribución de planta orientada al proceso: las distribuciones de planta orientadas al proceso son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de trabajo no están normalizados para todas las unidades de producción, los centros o departamentos de trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de función que realizan. Distribución de planta orientada al producto: las distribuciones de planta orientadas al producto se adoptan cuando se fabrica un producto estandarizado, por lo común en gran volumen. Cada una de las unidades en producción requiere de la misma secuencia de operaciones de principio a fin. Distribución planta por componente fijo: las distribuciones de planta por componente fijo se requieren cuando a causa del tamaño, conformación, o cualquier otra característica no es posible desplazar el producto. En una distribución de planta fija el producto no cambia de lugar; herramientas, equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta él según se requiere, a fin de ejecutar etapas apropiadas de elaboración progresista. Distribución de planta combinada: comúnmente no existen las distribuciones de planta puras, y se tiene que adoptar una distribución de planta combinada. Esto es lo más usual en el caso de procesos y productos. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO Modelo de carga - distancia: en una instalación orientada al proceso, se fabrican productos diversificados, los trabajos fluyen en diversos esquemas de jornada, y es preciso manejar una cantidad relativamente grande de materiales. Todos estos movimientos cuestan dinero. Personas y equipos deben estar disponibles, y hay que contar con un espacio para almacenar el producto mientras se encuentre en estos centros de trabajo. El modelo cuantitativo más usado para la distribución de planta orientada al proceso procura reducir al mínimo el movimiento total considerando no sólo la cantidad de movimientos interdepartamentales de un producto, sino también las distancias sobre las cuales se realizan los movimientos. En este modelo se minimiza el criterio C, donde L

C = ij Dij

Donde, N = el número de centros de trabajo Lij= el número de cargas o movimientos realizados entre los centros de trabajo i y j

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Dij = la distancia entre los centros de trabajo i y j El criterio C, que se minimiza puede considerarse como un costo, si se supone que todos los movimientos carga – distancia tienen costos unitarios constantes. Si los costos unitarios no son iguales, la ecuación puede modificarse multiplicando L y D por Kij que es el costo de mover una unidad de carga a una unidad de distancia entre los centros de trabajo i y j. Hay que empezar por calcular la cantidad de cargas L que se espera sean desplazadas entre todos los pares de departamentos durante un horizonte apropiado de planeación, por decir un año. Estos volúmenes de movimientos calculados por año se pueden resumir en una matriz de flujo. El siguiente paso es determinar las distancias D entre todos los pares de departamentos. Las distancias dependen de las ubicaciones relativas que se asignan a los departamentos en el diseño de distribución de planta. Comience el proceso de diseño proponiendo una configuración de distribución de planta inicial, los departamentos se asignarán a los espacios disponibles. Luego, usando la ecuación, se mide la eficacia de la configuración inicial. Por último, cambie la configuración inicial, de manera que pueda incrementar la eficacia reduciendo los costos de transporte. Repetir el proceso hasta que ya no se encuentre mejora posible qué efectuar. Las distribuciones físicas de los procesos tienen como resultado la departamentalización de las actividades, de acuerdo con las habilidades, que determinan las clases y las intensidades de los esfuerzos productivos que sus miembros llevan a cabo. A menudo estas normas son compatibles con las normas oficiales emitidas por la administración, pero en otras ocasiones no lo son. Una distribución física rediseñada inadvertidamente puede desintegrar relaciones de grupo ya existentes. Las reacciones de los empleados a estos cambios pueden ser adversas, y pueden incrementarse el ausentismo, la rotación de personal y los problemas en las relaciones de trabajo. La realineación de los nuevos compromisos de lealtad puede conducir a conflictos entre grupos. Como resultado, el director de toda la operación debe ser muy hábil en lo referente a la coordinación intergrupal. DISTRIBUCIÓN FÍSICA ORIENTADA AL PRODUCTO Las organizaciones que fabrican grandes volúmenes de un solo producto pueden obtener beneficios económicos con una distribución física orientada al producto (línea de ensamble). MODELOS Definición del problema de diseño: el problema fundamental de la planeación de la distribución física para las líneas de ensamble es encontrar el número de estaciones de trabajo (trabajadores) y las actividades a ser realizadas en cada estación, de manera que se pueda alcanzar el nivel deseado de producción. Todo esto debe llevarse a cabo de tal manera que los recursos que se emplean como insumos sean minimizados. Es necesario observar puntos importantes en esta definición. Primero, el diseño se centra en alcanzar un nivel deseado de capacidad productiva (capacidad de producción). Segundo, si las

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actividades van a ser asignadas a las estaciones de trabajo, es necesario considerar su secuencia. Tercero, la definición destaca el interés de alcanzar la producción deseada de una manera eficiente, sin emplear recursos innecesarios como insumos. Capacidad, secuencia y eficiencia: Es un buen diseño si: satisface la capacidad de producción deseada, la secuencia es técnicamente factible, si es una línea eficiente. 1. ¿Es adecuada la capacidad? La capacidad está determinada por el tiempo más largo requerido para pasar todas las estaciones de trabajo. La producción máxima diaria puede ser determinada mediante el siguiente cálculo: Producción máxima diaria = t disponible por día / t requerido del ciclo por día Existe un método alternativo para determinar si la capacidad es la adecuada. Se puede calcular el tiempo del ciclo máximo permisible en el caso que se deseara alcanzar la máxima capacidad. T del ciclo máximo = t disponible por día / # deseado de un por día Es el máximo permisible para satisfacer la capacidad deseada. 2. ¿Es la secuencia de actividades factible? se puede suponer que es factible la secuencia propuesta de actividades. 3.

¿La línea es eficiente? Si no se cumple se debe realizar el balance de líneas.

Balance de líneas: ¿Cómo se puede reducir el costo por pérdida de tiempo? Probablemente las actividades elementales pueden ser reasignadas, de manera que las cargas de trabajo estén mejor distribuidas en términos de tiempo. Si los tiempos productivos que se requieren en todas las estaciones de trabajo fuesen iguales no existirían tiempos muertos, y la línea estaría perfectamente equilibrada. El problema de diseño de encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de la línea. Se necesitan seis etapas: 1.

Definir las actividades elementales.

2. Identificar los requerimientos de la precedencia: las etapas elementales no pueden hacerse en cualquier orden. 3.

Calcular el número teórico mínimo de estaciones que se requieren.

# mín. estaciones = (tiempo por unidad * # deseado un. por día) t productivo total por día El diseño con el que se cuenta puede requerir más del número mínimo de estaciones, depende de los tipos de relaciones de precedencia que existen en el problema. 4. Aplicación de una heurística de asignación. Se pueden combinar diversas actividades en una estación. Se utilizarán los pasos para el tiempo de operación más largo (TOL).

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TOL 1. Asignar las actividades restantes a la estación siguiente de acuerdo con el tiempo de operación que se disponga para cada trabajo; primero se asigna la actividad que tiene el tiempo de operación más largo. Se deben mantener las relaciones de precedencia. TOL 2. Después de asignar una actividad a una estación, determinar cuánto tiempo aún no asignado queda en la estación. TOL 3. Determinar si se pueden asignar otras actividades a la estación. Si esto es posible, hacer la asignación. Es necesario mantener las relaciones de precedencia. Si esto no es posible, regresar al TOL 1 y añadir una nueva estación. Continuar con el proceso hasta que todas las actividades hayan sido asignadas a todas las estaciones de trabajo. Para aplicar la regla, primero se ordenan las actividades en orden descendente de tiempo de operación. 5. Calcular la eficacia y la eficiencia. La eficiencia se calcula de acuerdo con la medida de utilización de la mano de obra descrita anteriormente. En la quinta etapa se desea verificar ambas medidas de desempeño. 6.

Buscar mejoras subsecuentes.

En ocasiones, la capacidad de producción y la eficiencia se pueden incrementar mediante la desviación de los procedimientos que se presentaron. Task Sharing (actividad compartida): se denomina a la combinación de tres estaciones llevadas a cabo por tres trabajadores distintos, los que disfrutan de cierta inactividad en cada ciclo. Al eliminar un trabajador se puede reducir el ocio o inactividad, dejando que los dos restantes se turnen el trabajo en la tercera estación. Se pueden lograr otras mejoras si más de una persona puede ser asignada a una estación sencilla. Finalmente, si el nivel de producción deseado excede a la capacidad de la línea, es útil hacer un análisis de trabajo más profundo. Las operaciones en cuello de botella pueden ser reanalizadas mediante un estudio de tiempos, o bien pueden buscarse mejoras en los métodos para reducir el tiempo de actividad. MANUFACTURA REPETITIVA Los procesos de manufactura repetitiva son aquellos en donde se producen muchas unidades de un producto o distintos modelos de un producto básico. Unidades de un modelo determinado se pueden visualizar como una progresión en un proceso orientado hacia el flujo en las etapas de integración del producto. Puede iniciarse con la fabricación de los componentes básicos, que después son integrados en subensambles, los cuales, a su vez, son combinados en el ensamble final. Las decisiones de cuándo o cuántas unidades se deben de producir en cada etapa del proceso varían considerablemente, dependiendo de la selección de un sistema de empuje o de jalón para realizar la planeación y el control. Empujar versus jalar: la perspectiva occidental tradicional resalta una orientación de empujar el paso de la producción por el sistema de manufactura. Esto destaca la adhesión sin fin a un programa predeterminado de producción, que se deriva de demandas anticipadas para los

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productos. Previamente se plantea cuando se debe hacer el ensamblado final y, trabajando en sentido inverso hacia las etapas anteriores, se puede identificar la etapa en que los subensambles, las partes que se fabrican y las materias primas adquiridas deben de concurrir para proporcionar la cantidad programada de la producción ya terminada. Así, una vez que se inicia el programa, el trabajo en cada etapa prosigue en grandes lotes o cargas y, cuando se completan, los subcomponentes son enviados al siguiente departamento, o bien hacia el área de almacenamiento, en donde deben de esperar su salida cuando los requieran los usuarios en la etapa siguiente del proceso. Después de que un centro de trabajo ha llevado a cabo su programa, su obligación con las etapas subsecuentes ha sido de los demás centros de trabajo a causa de las holguras en que quedan los inventarios que han proporcionado. Entonces las unidades avanzan dentro de lotes que son llevados a través de etapas sucesivas de integración de la unidad, finalmente, se satisface la cantidad requerida de unidades terminadas del producto. El sistema de planeación y control de jalar, que es popular en la industria manufacturera japonesa, es muy diferente. Hace hincapié en la simplicidad, flexibilidad y coordinación estrecha entre los centros de trabajo en la manufactura repetitiva. Aun cuando se lleve a cabo el programa final de ensamble, el responsable de la manufactura reconoce que la demanda real variará con respecto a la que se calculó y, por consiguiente, está preparado para adaptar la producción a medida que ocurren estas variaciones. La orientación japonesa se enfoca hacia el ensamble para el pedido y no hacia el ensamble para la programación. La cadena de actividades (subensamble, fabricación, compra de materiales) integra un mecanismo que cumple con las necesidades finales del ensamble para una línea limitada de productos. Por consiguiente, el qué y el cuándo de la variable y está gobernada por los requerimientos de los departamentos que lo están necesitando más adelante. Los subensambles y las partes componentes son entonces jaladas a lo largo del sistema por las demandas reales del producto terminado en los modelos, tamaño o combinaciones de colores específicos de aquellos productos que se consumen. La idea es que si las unidades no se requieren, no hay que hacerlas antes de tiempo, cuando se necesiten, es necesario estar preparado para producirlas de una manera rápida en la cantidad requerida. Sistema Toyota Kanban (de tarjetas): las existencias se controlan cuidadosamente, de manera que esté a niveles mínimos mediante un sistema manual de dos tarjetas. Un tipo de tarjeta (tarjeta kanban de envíos) semejante a una petición, autoriza el retiro de un contenedor de materiales desde un centro de trabajo proveedor a un centro de trabajo usuario. Una segunda tarjeta (tarjeta kanban de producción) autoriza la producción de un contenedor de materiales para reemplazar a aquellos que fueron retirados anteriormente. Cada elemento de material en el proceso de producción contiene un número prescrito de contenedores en circulación en cualquier instante. Además, un contenedor tiene una cantidad prescrita (por decir, cuatro unidades) de su material designado. Seleccionando el número de contenedores y las cantidades normales en ellos, las existencias quedan cuidadosamente visiblemente controladas en el piso o área de trabajo en el taller. Reduciendo el número de tarjetas en circulación entre dos centros de trabajo interactuantes los inventarios en proceso se aproximan a cero y las partes necesarias llegan justo a tiempo. Como resultado, no hay existencias

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(materias primas, partes componentes, productos finales); la producción sin existencias o inventarios es una característica importante del sistema de planeación y control de jalar. CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN DE LOS SITEMAS EMPUJE-JALÓN: Sistema de empuje: Para cumplir con su producción programada, en flujos ininterrumpidos, el sistema de empuje hace hincapié en equilibrar las líneas de ensamble prediseñadas relativamente fijas que utilizan máquinas especializadas, con altas capacidades de producción. Aprovisiona existencias considerables de productos en proceso, las que entre las etapas facilitan la producción ininterrumpida, una vez que ésta se ha iniciado en los departamentos en donde se inicia. El equipo de manejo de materiales moviliza partes y componentes hacia las áreas de trabajo desde los departamentos de aprovisionamiento o almacenamiento, cuando han sido programados por el personal que controla materiales. Los trabajadores en las estaciones de recepción constantemente llevan a cabo sus actividades especializadas en todas las unidades del lote de producción. La gerencia del centro de trabajo se preocupa de garantizar que la estación siempre esté ocupada, que disponga de materiales y motiva a los trabajadores para que cumplan con los compromisos de producción programados. Largas corridas de producción evitan preparaciones costosas y los costos debido a cambios. Sistema de jalón: haciendo hincapié en la flexibilidad y en la simplicidad, el sistema de jalón utiliza maquinaria más barata, más pequeña y adaptable, más bien que maquinaria más grande. Herramientas y aditamentos complejos permiten un cambio rápido en los equipos, tal como se requieren para todos los diferentes modelos en cada estación. La meta de la producción sin lotes (sin inventarios) en el ensamble se logra ubicando cerca todas las estaciones de trabajo, esto permite que cada unidad del producto sea transferida a la siguiente estación cuando se haya terminado, en vez de acumularse en grandes lotes después de cada etapa. Esto, estación tras estación, manifiesta el progreso de las actividades y elimina inventarios en proceso, áreas para su almacenamiento, equipo de movimiento en almacenes y personal para el control de materiales. Distribución física en el área de trabajo: forma en U: el hincapié que se hace en la flexibilidad en los sistemas de jalón se puede ejemplificar mediante el uso de la forma en U, opuesto a la distribución física en forma rectilínea. La forma en U ofrece más opciones para asignaciones de trabajo más flexibles que las que proporciona la distribución física en forma rectilínea. Un trabajador puede mover ambos lados de las piernas paralelas en estaciones adyacentes. Cuando la demanda de este centro de trabajo disminuye uno solo puede hacer el trabajo en todas las estaciones. Cuando la demanda se incrementa, a este trabajador le puede ayudar otro para lograr más rápidamente mayor producción. Lo importante es decidir cuántos trabajadores hay que emplear, cómo distribuir la carga de trabajo de qué tamaño debe ser cada uno de los lotes producidos para formar el lote global. 6.2 Estrategias de capacidad. Consideraciones para aumentar la capacidad: Mantenimiento del equilibrio del sistema

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Frecuencia de los incrementos de capacidad Flexibilidad de capacidad (fuentes externas) Capacidad focalizada 1. Proactiva o expansionista: la dirección anticipa el crecimiento futuro y diseña la instalación para que esté lista cuando la demanda aparezca.

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2. Reactiva o conservadora: implica que la capacidad instalada siempre está por debajo de la demanda. Debe recurrirse a horas extra o a subcontratación para compensar el exceso de demanda

3. Neutral o intermedia: se intenta tener una capacidad “promedio” que algunas veces va por detrás de la demanda y otras por delante.

La planeación estratégica de la capacidad implica una decisión relacionada con las inversiones. Debe armonizar las capacidades de recursos con una predicción de la demanda a largo plazo.

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Algunos de los factores que deben tomarse en cuenta en la selección de aumentos de capacidad para productos y servicios son: 1- los probables efectos sobre las economías de escala. 2- los efectos de las curvas de experiencia. 3- el efecto que genera el cambio de enfoque de las instalaciones y el equilibrio entre las etapas de producción. 4- el grado de flexibilidad de las instalaciones y de la mano de obra. 5- en los servicios una cuestión fundamental es el efecto de los cambios de capacidad en la calidad del servicio que se ofrece. La finalidad es proveer un enfoque para determinar el nivel de capacidad general de los recursos con utilización intensiva de capital que mejor respalden la estrategia competitiva de la compañía. 6.3 Herramientas para la planificación de la capacidad. La planeación como parte del proceso administrativo constituye un elemento complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema de forma activa o previsible. El objetivo de la planeación de la capacidad es asegurar que el contenido puede llegar a todos los usuarios sin retrasos ni interrupciones. Una red de transmisión por secuencias multimedia adecuadamente configurada y planeada mejorará los tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de contenido y reducirá la tasa de errores de datos. La planeación de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la audiencia, tipo y tamaño del contenido, y número y velocidad de los servidores. En la mayoría de los casos, la planeación de la capacidad se usa para determinar los requisitos del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia seleccionada, aunque se puede decidir una planeación para determinar otras variables bajo determinadas circunstancias. Modelos de líneas de espera Uno de los campos más importantes de la administración de operaciones es comprender qué son las líneas de espera o filas y aprender a administrarlas. En la economía de servicios, la gente espera en distintas líneas todos los días, desde que se dirige al trabajo en el automóvil, gasta cuando sale del supermercado. También hay líneas de espera en las fábricas; los trabajos esperan en línea para ser procesados en diferentes máquinas y estas esperan su turno para ser revisadas. Los modelos de línea de espera consisten en fórmulas y relaciones matemáticas que pueden usarse para determinar las características operativas (medidas de desempeño) para una cola.

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Llegada de los clientes Las llegadas a un sistema de servicios pueden provenir de una población finita o de una infinita. La diferencia es importante porque el análisis se funda en diferentes premisas y requieren de diferentes ecuaciones para su solución. Población finita; se refiere al conjunto limitado de clientes que usarán el servicio y, en ocasiones, formarán una línea. Las características operativas de interés incluyen las siguientes:

·

Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema.

·

Cantidad promedio de unidades en la línea de espera.

· Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades en la línea de espera más la cantidad de unidades que se están atendiendo). ·

Tiempo promedio que pasa una unidad en la línea de espera.

· Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de espera más el tiempo de servicio). ·

Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.

Los gerentes que tienen dicha información son más capaces de tomar decisiones que equilibren los niveles de servicio deseables con el costo de proporcionar dicho servicio. Una cola es una línea de espera y la teoría de colas es una colección de modelos matemáticos que describen sistemas de línea de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la línea de espera para un sistema dado. Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan buscando un servicio de algún tipo y salen después de que dicho servicio haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo tanto como colas sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando una red de colas. En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de modelo de colas sencillo. Este modelo puede usarse para representar una situación típica en la cual los clientes llegan, esperan si los servidores están ocupados, son servidos por un servidor disponible y se marchan cuando se obtiene el servicio requerido. Los objetivos de la teoría de colas consisten en: Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global del mismo. Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo.

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Establecer un balance equilibrado ("óptimo") entre las consideraciones cuantitativas de costos y las cualitativas de servicio. Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio específico considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema. Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse finita o infinita. Lo más sencillo, a efectos de simplicidad en los cálculos, es suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales la capacidad de la cola es finita, no es una gran restricción el suponerla infinita si es extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse llegado a ese número límite en la misma. Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para ser servidos. Las disciplinas más habituales son: La disciplina FIFO (first in first out), también llamada FCFS (first come first served): según la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado. La disciplina LIFO (last in first out), también conocida como LCFS (last come first served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el último. La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que selecciona a los clientes de forma aleatoria. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE LINEA DE ESPERA Línea de espera de un solo canal Cada cliente debe pasar por un canal, una estación para tomar y surtir el pedido, para colocar el pedido, pagar la cuenta y recibir el producto. Cuanto llegan más clientes forman una línea de espera y aguardan que se desocupe la estación para tomar y surtir el pedido. Usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones de tiempo de: 1.

Retraso promedio de clientes

2.

La longitud promedio de las filas de espera

3.

La utilización del centro de trabajo

Línea de espera: Una línea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este sistema está formado por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al sistema. Dependiendo del sistema que se trate, las entidades pueden ser cajeras, máquinas, semáforos, grúas, etcétera, mientras que las transacciones pueden ser: clientes, piezas, autos, barcos, etcétera. Tanto el tiempo de servicio como las entradas al sistema son fenómenos que generalmente tienen asociadas fuentes de variación que se

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encuentran fuera del control del tomador de decisiones, de tal forma que se hace necesaria la utilización de modelos estocásticos que permitan el estudio de este tipo de sistemas. Simulación La simulación es la representación de un proceso o fenómeno mediante otro más simple, que permite analizar sus características; Pero la simulación no es solo eso también es algo muy cotidiano, hoy en día, puede ser desde la simulación de un examen, que le hace la maestra a su alumno para un examen del ministerio, la producción de textiles, alimentos, juguetes, construcción de infraestructuras por medio de maquetas, hasta el entrenamiento virtual de los pilotos de combate. Las aplicaciones recreativas, hoy muy extendidas y mejoradas principalmente por los adelantos en este campo, están especialmente diseñadas para crear un pasatiempo que logre sacar de la rutina al ser humano, y que el mejor de los casos de otro modo seria impracticable debido a su costo. Estas consisten en crear ambientes y decorados artificiales con sonido en algunos casos, que logran una perfecta simulación de cualquier tipo de contenido, creando el pasatiempo perfecto Uno de los principales proyectos futuristas de la simulación aunque muy costoso, es en el campo de las minusvalías físicas, ya que su diseño tendría que incluir, sobre todo en el campo de los invidentes, unos censores especiales, que adaptados, conseguirían una visión simulada del terreno permitiendo dotar de visión (en este caso) a esas personas, incluso en algunos casos, dotar de facultades superiores a las humanas mediante esta realidad simulada real al mismo tiempo. Otro factor que ayudaría a estas personas minusválidas el entrenamiento de médicos, en el cual se utiliza una estación que recibe datos de las herramientas que maneja el médico, iguales a las que utilizará el médico en una operación real, para procesarlos y generar una imagen foto realista en un monitor de forma que nada lo distinga de una operación real. Este sistema tiene, un gran interés ya que es más barato formar futuros especialistas de esta manera que con operaciones reales , además de permitir que muchas más personas aprendan o mejoren sus habilidades ya que solamente es cuestión de adquirir más máquinas que puedan funcionar con turnos mucho más flexibles que las operaciones reales. Uno de los proyectos más interesantes de la simulación virtual de sistemas está relacionado con la composición musical, que además es una afición particular de las personas en nuestros días. Mediante un banco de datos, se ejerce el control de uno o varios teclados al mismo tiempo, este control se integra con un programa de creación musical que automatiza la generación de acordes, pero con una gran ventaja, ya que el control se realiza de una forma mucho más intuitiva, puesto que los sonidos van variando a medida que se va moviendo el guante en el espacio. Aquí es donde radica una de las ventajas de la realidad virtual, esto es, la posibilidad de suavizar el interfaz entre el usuario y la aplicación, un sintetizador en este caso, para que pueda extraer el mayor potencial sin que la forma de manejarlo sea un obstáculo.

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Simulación numérica. El método de los Elementos Finitos. Las grandes del mercado han obligado en los últimos años a implantar en las empresas todas aquellas tecnologías que puedan a hacer realidad los tres grandes objetivos del diseño moderno: Diseñar para conseguir para una fabricación a un costo competitivo. Diseñar en orden la utilización real en servicio. Diseñar bien al primer intento. En este sentido la introducción del C.A.D. (computer aided Design) está ya representando un grave avance en la etapa del diseño conceptual de nuevos productos. Por contra, el C.A.E. se encuentra en una etapa de mucho más primaria. Sin embargo la verdadera reducción del bucle diseño-desarrollo se produce cuando ambas técnicas actúan conjuntamente. La primera para definir el producto y la segunda para simular su comportamiento en las condiciones de servicio, Solo la conjunción de ambas técnicas hacen posible que hacen alcanzar los tres objetivos antes mencionados. La gran evolución de los métodos informáticos tanto en su aspecto de hardware como software, ha permitido afrontar la resolución de complejos físicos matemáticos cuya resolución analítica resultaría prácticamente imposible. De hecho muchos de dichos problemas hace ya años que están planteados, solo falta un medio adecuado para la obtención de resultados prácticos. Así pues la simulación intenta reproducir la realidad a partir de resolución numérica mediante ordenador, de las ecuaciones matemáticas que describen dicha realidad. Por lo tanto hay que asumir que la simulación es tan exactas como sea las ecuaciones de partida y la capacidad de los ordenadores para resolverlas, lo cual fija límites a su utilización. Mediante la simulación numérica es posible generar sólidos de aspectos casi reales, comprobar su comportamiento bajo diversas condiciones de trabajo, estudiar el movimiento conjunto de grupos de sólidos, etc. Esto permite un conocimiento mucho más profundo de un producto antes de que exista físicamente, siendo posible detectar muchos de los problemas que de otro modo se hubieran detectado en el servicio real. El método de los elementos finitos es una de las más importantes técnicas de simulación y seguramente la más utilizada en las aplicaciones industriales. Aunque su utilización es extensible a multitud de problemas de física, a continuación se exponen algunas aplicaciones del campo mecánico. Arboles de Decisión. El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así sucesivamente. Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el grupo de acciones permisibles asociado con ella.

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Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada. Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones es pequeño y no son posibles todas las combinaciones. Uso de árboles decisiones. El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisión, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los árboles también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones. Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario describir problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para identificar los requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión, es decir, los árboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisión, aunque el árbol de decisión no muestra todo los datos. Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos críticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si únicamente se usan árboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisión cada dato necesario para tomar la decisión. Los árboles de decisión no siempre son la mejor herramienta para el análisis de decisiones. El árbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamaño considerable. El gran número de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye más un problema que una ayuda para el análisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar qué políticas o estrategias de la empresa son la guía para la toma de decisiones específicas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisión.

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6.4 La globalización y la localización geográfica de las instalaciones. La localización de las instalaciones es el proceso de elegir el lugar geográfico para realizar las operaciones de la empresa. GLOBALIZACION Y DISPERSION GEOGRÁFICA DE LAS OPERACIONES. Razones para la globalización: *Mercado en expansión *Introducción de nuevos productos *Contracción de la demanda *Agotamiento de las fuentes de abastecimiento *Obsolescencia de una planta de fabricación *Cambios en las condiciones políticas o económicas de la región donde está ubicada *Fusiones o adquisiciones entre empresas *Mejoramiento del transporte y las tecnologías de comunicación. *Apertura de los sistemas financieros *Incremento en la demanda de importaciones *Reducción de las cuotas de importación y otras barreras al comercio. *Desventaja riesgo político y apropiaciones de tecnología y otras cosas El problema relacionado con la localización de las instalaciones afecta tanto en las nuevas sociedades y los viejos negocios, la solución al problema de la ubicación es esencial para el éxito final de las empresas. Un elemento importante para esta cuestión representa el diseño de la cadena de suministros. Las decisiones relacionadas con la ubicación de empresas de manufactura y de servicios se rigen por una variedad de criterios definidos por imperativos de competencia y los principios de la globalización. La localización de instalaciones ya sean industriales o de servicios, representa un elemento fundamental que se debe tomar en cuenta a la hora de planificar las futuras operaciones de cualquier empresa. Es importante destacar que la extensión del ciclo de vida de una organización depende ampliamente del sitio o región donde se quiera instalar, ya que si algunos factores decisivos de localización fallan en el momento de la concepción de la organización, esta tiende a acortar su ciclo de vida o se tiende a recurrir en el reacomodo de las instalaciones, decisión que podría resultar bastante onerosa. El estudio de la localización también es un elemento vital para el análisis de proyectos nuevos o de expansión desde el punto de vista financiero-económico.

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La Globalización es un proceso continuo y dinámico. Los efectos importantes de la globalización dentro de la empresa son: *Estandarización de productivos y servicios. *La reducción de barreras arancelarias. *Las economías de escala. Alternativas de localización Cuando una empresa decide incrementar su capacidad mediante nuevas instalaciones tiene tres opciones básicas: *Expandir una instalación existente (si existe espacio y la localización actual es adecuada) *Crear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio o incursión en nuevos mercados) *Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otro(s) sitio(s) (genera grandes costos) 6.5 Factores que afectan la localización. Aspectos Culturales de un País. Es indudable deducir, que este aspecto podría convertirse en un serio problema para que una empresa pueda expandir sus operaciones. Alrededor del planeta existen costumbres, hábitos y formas de vida propias de cada nación que aunque puedan presentar elementos atractivos para el funcionamiento de una organización productiva, el solo hecho de que la población no acepte estas actividades o el producto final de un determinado proceso de transformación, hace imposible pensar en la factibilidad de su ubicación en el país que se esté analizando. Un ejemplo claro lo constituye la instalación de un complejo industrial que se dedique a la producción de conservas de carnes en la India; este país tiene como tradición el no consumir productos provenientes de ciertos tipos de animales para el consumo humano; instalar procesos de producción en este país significaría desperdicio de la demanda local y el correspondiente rechazo de la población. Restricciones Jurídicas y Gubernamentales. Cada país presenta sus propias normas y restricciones jurídicas. Una empresa transnacional que tenga intenciones de extenderse hacia una nación específica, tiene que respetar los reglamentos y edictos gubernamentales propios de su legislación; si existe un proceso productivo que viole en su infraestructura estas condiciones, evidentemente que todo esfuerzo de instalación sería inútil. Esta situación se está presentando actualmente en Bolivia en donde a los campesinos por tradición, se les permite el cultivo de la coca con fines anestésicos; en otras legislaciones latinoamericanas y mundiales simplemente esta actividad se encuentra regulada o limitada por disposiciones legales.

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Los impuestos La presión fiscal varía entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Crecimiento y expansión a nivel mundial del movimiento ecologista Para nadie es un secreto los constantes tropiezos que están atravesando las industrias que tienen que ver con la generación de la energía termonuclear, con los fluorocarbonos o con la combustión de insumos fósiles. Gobiernos, pobladores y tendencias concientizadoras actuales presionan cada día más sobre él deber de preservar la naturaleza. Es un punto de vista muy serio ya que en realidad el planeta está padeciendo en estos dos últimos siglos los males resultantes de la Revolución Industrial. La nueva tendencia es producir tomado en cuenta el impacto ecológico, elemento básico del denominado Desarrollo Sustentable. Condiciones Climáticas y Ambientales de un País. Algunos procesos de producción dependen de estados climáticos y de temperaturas específicas como característica y peculiaridad del proceso que se desea implantar. No es lo mismo producir suéteres de lana en Sudáfrica que fabricarlos en el altiplano boliviano. Factores que afectan la macrolocalización. Ubicación en Parques Industriales. En el caso venezolano, diferentes gobiernos han tenido la sana intención de reactivar el aparato productivo del país creando incentivos mediante la concepción de parques industriales. Dichos parques poseen características que facilitan la instalación de procesos de transformación. Depósitos, servicios públicos, financiamiento y rebajas impositivas pueden ser algunos de los elementos atractivos que se deben tomar en cuenta a la hora de escoger una región específica con respecto a otra. En nuestro país, muchas son las regiones en cuyas ciudades se crearon parques industriales con el fin de atraer inversionistas que fomentaran la producción nacional. Querétaro, Guanajuato y Aguascalientes representan un claro ejemplo de este aspecto. Centros de Generación de Fuentes de Energía La mayoría de los grandes procesos de transformación necesitan de grandes cantidades de energía. Este es un factor decisivo para la ubicación definitiva de una planta, pues representan un alto costo de producción. Es por esto, que las empresas en la mayoría de los casos prefieren ubicarse en aquellas regiones que ofrezcan los recursos energéticos necesarios para su funcionamiento, que escoger una región que le ofrezca un mercado consumidor cercano. Mercado Consumidor y Fuentes de Abastecimiento de Insumos. Depende de las características del producto final o del insumo. Si es un bien perenne o por el contrario es un artículo que tiende a dañarse con el transcurrir del tiempo, las empresas se instalarán lo más cercano posible de aquel factor que le reduzca los costos por posibles

126

pérdidas en su utilización. También los costos de transporte tanto de la materia prima como del producto terminado hacen pensar muy seriamente el análisis de ubicación de instalaciones a fin de optimizar las operaciones de las empresas. Disponibilidad y Costo de los Terrenos Algunas industrias necesitan para desarrollo normal de sus actividades, de grandes extensiones de terrenos. Este factor se puede convertir en un grave problema para algunas regiones de un determinado país, ya que los costos de este factor pueden cambiar considerablemente de una región a otra. También debe tenerse en cuenta las limitantes que se puedan presentar cuando las necesidades de terrenos sean cada vez mayores cuando una empresa decida ubicarse dentro de un casco urbano. Este fenómeno ocurrió con la empresa Cementos Anáhuac ahora CEMEX ubicada en el municipio de Tlalnepantla Estado de México. Las necesidades de terrenos crecieron, pero no se pudieron satisfacer debido a la alta concentración urbana. Factores que afectan la microlocalización. Disponibilidad de Servicios Públicos. Al escoger un sitio específico dentro de una región determinada habrá que pensar en servicios de salubridad y de comunicación, entre otros. Si la empresa requiere de un personal especializado es lógico pensar que este exigirá los mínimos requerimientos de servicios públicos. Este factor será decisivo a la hora de escoger una población con respecto a otra. Disponibilidad de la Mano de Obra. Una vez seleccionada la región en donde se desea ubicar la instalación de producción, se procederá a un estudio concreto relacionado con el tipo de mano de obra necesaria para poderlo poner en marcha. En algunos procesos será necesaria la utilización de mano de obra especializada; en otros, la incidencia de grandes conglomerados de personas poco entrenadas en un oficio determinado, representará un factor de vital importancia. Lo cierto del caso es que no todas las ciudades, poblados o emplazamientos podrían contar con la mano de obra necesaria o acorde con las características propias de un proceso de transformación en particular. Existe una relación costo-especialización que hay que tomar muy en cuenta, y esta misma relación se puede convertir en un factor determinante para la ubicación definitiva del proceso de transformación. Si la mano de obra necesaria escaseara o simplemente llegara a representar un costo significativo de operación, entonces se tiene que repensar en otra ubicación estratégica que satisfaga plenamente las características propias del proceso en cuestión. Vías de acceso y transporte urbano y/o rural aceptables. El buen estado de las vías de comunicación así como la existencia de una red completa de servicios de transporte pueden hacer la diferencia entre una población y otra. Para las labores diarias, se necesita fluidez en el transporte a fin de evitar retrasos del personal en la asistencia

127

del trabajo, suministro a tiempo de los insumos y colocación oportuna de los productos terminados en los centros de consumo. Los factores descritos y clasificados anteriormente, representan una aproximación de los elementos más importantes que se deben tener en cuenta para una idónea localización de instalaciones. Es conveniente aclarar que estos factores pueden estar presentes independientemente de la clasificación que se les asigne. Por ejemplo, las condiciones climáticas constituyen un factor que puede estar presente desde el punto de vista de la macrolocalización como desde el punto de vista de la microlocalización. Lo que se ha querido señalar con esta clasificación, es la jerarquización de los factores como elementos decisivos en una decisión final de ubicación de procesos de transformación. 6.6 Métodos de localización de Instalaciones. Desde la década de los 60, etapa donde ocurre la maduración de la teoría de la localización como área de investigación, se han creado y desarrollado infinidad de métodos analíticos cuyas aflicciones se extienden más allá de la administración de empresas, lo cual la convierte en un área pluridisciplinaria, (Domínguez Machuca et. al., 1995). Dichos métodos constituyen una herramienta de apoyo esencial ante la toma de decisiones sobre localización de instalaciones, las cuales a su vez, son un elemento fundamental del plan estratégico general de cualquier empresa (aun cuando muchas de ellas la tomen sólo una vez en su historia), pues una buena selección de la ubicación puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones. El desarrollo de estos métodos ha derivado que los autores clasifiquen los mismos para una mejor comprensión, estudio y aplicación. La clasificación de los métodos de localización se rige por diversos criterios como se puede observar en el Cuadro 1. Cuadro 1. Clasificación de los métodos de localización. Autores: Buffa Elwood, S (1981)

Clasificación:

Métodos

1. Modelos para la localización de una planta



Modelo de Brown & Gibson

1. Efectos de la inversión de capital y del volumen



Punto de equilibrio

1. Localización de varias plantas



Programación lineal (Matriz de distribución, Método de transporte).

1. Localización en el extranjero.

  

Simulación Heurístico Técnica de ramificación y

128 acotación.

Everett E. Adam & Ronald J. Ebert (1981)

Salvendy, G. (1982)

1. Modelos cuantitativos.



Modelo matemático.

1. Según problemas de localización.

  

Mediana simple Programación lineal Simulación

1. Procedimientos de ubicación.



Procedimiento general de ubicación.

1. Cuantitativos



Aproach del centro de gravedad. Aproach de programación lineal.



 

Método de Monte Carlos. Método de programación heurística.



Método de los factores ponderados

1. Varios almacenes y fábricas independientes



Programación lineal.

1. Centros comerciales



Modelo de Huff.

1. Modelos para la localización de un solo elemento en la red.

 

Método de Weber. Método de la Cuadrícula.

1. Otros métodos

Pérez Gorostegui (1990)

Según problemas de localización: 1. Instalaciones independientes

Ballou.h Ronald (1991)

1. Modelos para la localización de varios  almacenes.     

1. Centros de servicio y puntos de venta.

Vallhonrat & Corominas (1991)

Según la complejidad de los modelos y las

  

Análisis de agrupación. Modelo algorítmico. Mini modelo analítico. Uso combinado de la programación entera y la programación lineal. Simulación y muestreo. Métodos heurísticos (Modelo Kuehn-Hamburger y Modelo DISPLAN). Lista compensada de factores. Modelo de gravedad (Huff). Análisis de regresión.

129 técnicas a utilizar

Schroeder (1992)



Problemas en espacio continuo o discreto



Problemas de localización de una o varias instalaciones



Problemas de localización con o sin interacción 1. De clasificación aditivos o multiplicativos



Modelo aditivo o multiplicativo de puntaje.

1. De simulación o transporte



Matriz de transporte de programación lineal (Programación lineal con una estructura espacial).

1. Ubicación de comercios competitivos. 

Fernández Sánchez (1993)

Con valoración objetiva de los factores intangibles Sin valoración objetiva de factores

Domínguez Machuca, et. al. (1995)

Modelo de Huff.

Exactos



Modelo jerárquico de localización, factor preferencial.

   

Factores ponderados Centro de gravedad Mediana simple Gráficos de volumen, ingresos y costos Electra I Método del transporte, programación dinámica o programación entera.

 

Heurísticos Simulación Ubicación de una sola instalación

Ubicación de varias instalaciones Localización de tiendas minoristas.



Heurística de Ardalan.



Simuladores

 

Preferencia jerárquica. Factores ponderados.



Método del transporte.



Análisis de regresión estadístico.

130 

Chase & Aquilano (2000)

1. Por niveles geográficos: en apoyo al macroanálisis. 

Métodos para la toma de decisiones más complejas.

2. Para la ubicación de instalaciones de servicio

Gaither & Fraizer (2000)



Ley de gravitación de comercio. Modelo de Huff.

  

Clasificación de factores. Programación lineal. Centro de gravedad.



Delphi.

 

Modelación por regresión. Procedimiento heurístico de Ardalán.

Por tipos de instalaciones y sus factores de ubicación dominantes Análisis de ubicación de menudeo y otros servicios Análisis de ubicaciones para instalaciones industriales Integración de factores cuantitativos y cualitativos 1. Métodos de enfoques sobre la base de factores cualitativos.

Krajewski & Ritzman. (2000) 

Modelos de enfoques sobre la base de factores cuantitativos

Método del puntaje ponderado.

Método de carga-distancia. Análisis del punto de equilibrio. Método del transporte.



MIT (2001)

Otros métodos

  

1. Problemas clásicos de localización en  redes.   1. Colas espacialmente distribuidas. con 2 servidores y n servidores

 

1. Otras aplicaciones de estos métodos. 

Simulación. Heurísticos. Optimización. Problemas de media. Problemas de centro. Problemas de requisitos. Modelo de colas "hipercubo" de 2 servidores. Modelo de colas "hipercubo" de n servidores. El problema del camino más corto, (utilizando el algoritmo

131

   

Trespalacios et. al. (s.a)

Métodos fundamentados en la analogía

Análisis de regresión múltiple Modelos generales de interacción



Métodos fundamentados en la analogía



Análisis de regresión múltiple.



Ley de gravitación del comercio al detalle. Modelo de Huff



Seppalla (2003)

Modelos Normativos

Descriptivos

de etiquetado de nodos de Dijkstra). El problema del árbol de expansión mínima (MST). Problema del viajante de comercio. Problema del cartero chino. Método de Crofton.

   

Basados en el centro de gravedad De programación lineal De simulación Heurísticas (Método ,de Kuehn y Hamburger (1963))

 

Teoría del lugar central De gravedad

Competencia espacial

Método de los factores ponderados Este modelo permite una fácil identificación de los costos difíciles de evaluar que están relacionados con la localización de instalaciones. Los pasos a seguir son: 1. Desarrollar una lista de factores relevantes (factores que afectan la selección de la localización). 2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa en los objetivos de la compañía. 3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-10 o 1-100 puntos). 4. Hacer que la administración califique cada localidad para cada factor, utilizando la escala del paso 3.

132

5. Multiplicar cada calificación por los pesos de cada factor, y totalizar la calificación para cada localidad. 6. Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en puntaje, considerando los resultados de sistemas cuantitativos también. La ecuación es la siguiente:

Donde: Puntuación global de cada alternativa j Es el peso ponderado de cada factor i Es la puntuación de las alternativas j por cada uno de los factores i Ejercicios resueltos I. Un fabricante de aparatos electrónicos desea expandirse construyendo una segunda instalación. Su búsqueda se ha reducido a cuatro localizaciones, todas aceptables para la gerencia en lo que se refiere a factores dominantes o críticos. La evaluación de esos sitios, realizada en función de siete factores de localización, aparece en la siguiente tabla: Ponderación del factor Alternativas (%) A

B

C

D

1. Disponibilidad de mano de obra.

20

5

4

4

5

2. Calidad de vida

16

2

3

4

1

3. Sistema de transporte

16

3

4

3

2

4. Proximidad a los mercados

14

5

3

4

4

5. Proximidad a los materiales

12

2

3

3

4

6. Impuestos

12

2

5

5

4

7. Servicios públicos

10

5

4

3

3

Factor de localización

Calcule el puntaje ponderado para cada alternativa. ¿Qué localización es la más recomendable? Solución: Aplicando Pi = ∑ wj .Pij se obtienen los valores de la puntuación, como se muestra a continuación:

133 Ponderación del factor Alternativas (%) A

B

C

D

1. Disponibilidad de mano de obra.

20

100

80

80

100

2. Calidad de vida

16

32

48

64

16

3. Sistema de transporte

16

48

64

48

32

4. Proximidad a los mercados

14

70

42

56

56

5. Proximidad a los materiales

12

24

36

36

48

6. Impuestos

12

24

60

60

48

7. Servicios públicos

10

50

40

30

30

Puntuación Total

100

348

370

374

330

Factor de localización

Basándonos en los puntajes ponderados de la tabla anterior, la localización C representa el sitio preferido, aunque la localización B le sigue de cerca en segundo lugar. Método del centro de gravedad Puede utilizarse para la ubicación de un almacén que demanda servicio a varias tiendas detallistas, para ubicar plantas de fabricación teniendo en cuenta el punto desde donde se reciben los productos o materias primas y el punto(s) al cual(es) se dirige su salida (destino). Este método tiene en cuenta la localización de los mercados y los costos de transporte. El problema consiste en una localización central que minimice el costo total de transporte (CTT), el cual se supone proporcional a la distancia recorrida y al volumen o peso de los materiales trasladados hacia o desde la instalación, por lo que se expresa:

es el costo unitario de transporte correspondiente al punto volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia distancia entre el punto

y el lugar donde se encuentra la instalación

El producto el igual al peso emplazamiento de la instalación.

o importancia que cada punto

tiene en el

Para llegar a la solución óptima puede calcularse el centro de gravedad dentro del área marcada por las distintas localizaciones. Las coordenadas que definen ese punto central se determinan empleando las expresiones siguientes:

Para medir las distancias se puede trabajar sobre un mapa o plano de escala. Las distancias más utilizadas son la distancia rectangular y la distancia euclídea. La distancia rectangular se emplea cuando los desplazamientos se hacen a través de giros de 90º, es decir, siguiendo el movimiento en dos direcciones, horizontales y verticales. Llamando K al factor de escala y siendo (x,y) el lugar donde ésta se encuentra, su valor vendría dado por:

134

Para determinar la solución óptima directamente cuando se emplea este tipo de distancia se utiliza el modelo de la mediana simple. La distancia euclídea es la línea recta que une el punto instalación. La distancia sería la siguiente:

con el lugar ocupado por la

Para este tipo de distancia el óptimo se encontraría en las coordenadas siguientes:

Ejercicio resuelto I. Una refinería necesita ubicar una instalación de almacenamiento intermedia entre su planta de refinamiento en A y sus principales distribuidores. Las coordenadas y los consumos de los diferentes distribuidores y de la planta son las siguientes: Lugar Coordenadas Consumos (litros por mes en millones) A

(325;75)

1500

B

(400;150)

250

C

(450;350)

450

D

(350;400)

350

E

(25;450)

450

Solución: Se utiliza el método del centro de gravedad cuyas fórmulas son:

Sustituyendo valores:

A partir de estos valores, se podría plantear la ubicación definitiva en lugares próximos al punto calculado (308;217).

135

Método del transporte Es una técnica de aplicación de la programación lineal, un enfoque cuantitativo que tiene como objetivo encontrar los medios menos costosos (óptimos) para embarcar abastos desde varios orígenes (fábricas, almacenes o cualquier otro de los puntos desde donde se embarcan los bienes) hacia varios destinos (cualquiera de los puntos que reciben bienes). En los problemas de localización, este método se puede emplear para el análisis de la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez, y en general, para cualquier reconfiguración de la red. Para utilizar el método de transportación hay que considerar los siguientes pasos: Los puntos de origen y la capacidad o abasto por período, para cada uno. Los puntos de destino y la demanda por período para cada uno. El costo de embarque por una unidad desde cada origen hacia cada destino. El primer paso en el procedimiento de este tipo de problema es establecer una matriz de transportación, la cual tiene como objetivo resumir de manera provechosa y concisa todos los datos relevantes y continuar los cálculos del algoritmo. Para crear la matriz de transportación deben seguirse los siguientes pasos: Crear una fila que corresponda a cada planta (existente o nueva) que se esté considerando y crear una columna para cada almacén. Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una fila para las demandas de los almacenes, e insertar después sus valores numéricos específicos. Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos ni en la columna de capacidad representa una ruta de embarque desde una planta hasta un almacén. Insertar los costos unitarios en la esquina superior derecha de cada una de esas celdas. En muchos problemas reales, a veces sucede que la capacidad excede a los requisitos unidades, se agrega una columna (un almacén ficticio) con una demanda de unidades y los costos de embarque en las nuevas celdas creadas son igual a $0, pues en realidad esos embarques no se realizan, por lo que representan capacidad de planta no utilizada. Igualmente, si los requerimientos exceden a la capacidad por unidades, se agrega una fila más (una planta ficticia) con capacidad de unidades y se asignan costos de embarque iguales a los costos faltantes de las nuevas celdas. Si estos últimos costos no se conocen o su valor es el mismo para todos los almacenes, se le asigna $0 por unidad a los costos de embarque de cada celda de la fila ficticia. La solución óptima no resulta afectada, pues el mismo faltante de unidades se necesita en todos los casos. Para lograr que la suma de todas las capacidades sea igual a la suma de todas las demandas es que se añade una planta ficticia o un almacén ficticio. Algunos paquetes de software los añaden automáticamente cuando el usuario introduce los datos. Cuando la matriz inicial está conformada, el objetivo es establecer el patrón de asignación de menor costo que satisfaga todas las demandas y agote todas las capacidades. Este patrón se determina mediante el método de transporte, el cual garantiza que se hallará la solución óptima. La matriz inicial se completa con una solución que cumpla dos condiciones: sea factible

136

y satisfaga las demandas de todos los almacenes y agote las capacidades de todas las plantas. Luego se crea una nueva matriz con una solución nueva, teniendo ésta un costo total más bajo. Este procedimiento iterativo se debe realizar hasta que no sea posible mejorar la solución anterior, cuando esto ocurra la solución óptima se ha encontrado. En este método es obligatorio que se cumpla que el número de embarques no iguales a 0 en la solución óptima nunca sea mayor que la suma del número de planta y almacenes menos 1. En el caso que se emplee un paquete de software sólo se introducen los datos correspondientes a la primera matriz. Ejercicio resuelto I. Una empresa del sector textil que opera en toda la península Ibérica dispone de la siguiente configuración: Dos plantas de fabricación en Setúbal y Valencia, con capacidades de 900 y 1 500 unidades respectivamente. Cuatro almacenes regionales de distribución que sirven a los clientes de sus respectivas zonas en Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con demandas de 700, 800, 500 y 400 unidades. En los próximos años, la empresa espera un crecimiento de la demanda del orden del 25%, lo cual ha llevado a la dirección de la misma a plantearse la apertura de una nueva fábrica. A la vista de los criterios que la empresa estima importantes para la localización de la nueva planta, existen dos alternativas a considerar: La Coruña (alternativa 1) y Málaga (alternativa 2). La elección recaerá en aquella que provoque los menores costos de transporte entre las fábricas y los almacenes, dado que ambas parecen ser igualmente convenientes respecto a otros factores. La siguiente tabla recoge los costos de transporte unitarios entre cada origen y destino. Costos unitarios de transporte Costos unitarios

Barcelona

Madrid

Lisboa

Sevilla

Setúbal

6

4

2

6

Valencia

2

3

7

5

La Coruña

6

4

4

8

Málaga

6

3

4

2

La apertura de la nueva planta en La Coruña o en Málaga va a provocar una reasignación distinta de los intercambios entre las fábricas y los almacenes. Para conocer cómo afectaría una y otra alternativa habría que resolver el problema de transporte en cada caso. Las correspondientes soluciones aparecen en las tablas que se muestran a continuación, que dan lugar respectivamente a los costos: CTc = 625·2+275·6+875·2+400·3+225·5+600·4 = 9 375 u CTm = 275·4+625·2+875·2+625·3+100·3+500·2 = 7 275 u

137

De los resultados obtenidos se deriva que Málaga es la mejor localización para el criterio empleado. Solución final para la alternativa 1 Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad Setúbal

6

4

2

6

625 Valencia

2

3 875

Córdoba

6

7

275 5

400 4

900 1 500

225 4

8

600

600 Demanda

875

1 000

625

500

Solución final para la alternativa 2 Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad Setúbal

6

4 275

Valencia

2

3 875

Málaga

6

2

6

900

7

5

1 500

4

2

600

625

625 3 100

Demanda

875

1 000

500 625

500

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos55/metodos-localizacion-instalaciones/metodos-localizacioninstalaciones3.shtml#ixzz3SExna3lC

6.7 Uso de software para planificación, distribución y localización de instalaciones. Utilización de software en la distribución en planta de instalaciones a partir de criterios cuantitativos Debido al elevado número de factores que han de ser tenidos en cuenta a la hora de diseñar una distribución en planta y al enorme número de cálculos y posibilidades en los problemas de distribución, la computadora juega un papel importante facilitando el desarrollo de los cálculos. Los programas desarrollados para asistir a la distribución en planta pueden utilizar criterios cuantitativos (debiendo ser especificadas entonces las matrices de distancias e intensidades de tráfico entre áreas) o cualitativos (en cuyo caso se utilizan escalas de prioridades de cercanía). Esta monografía a manera de tutorial se realiza con el objetivo de proveer a estudiantes y profesores de una guía para la utilización de herramientas computacionales que permitan resolver problemas relacionados con la Distribución en Planta de instalaciones a partir de criterios cuantitativos. Para ello, dicho material se basa en la utilización de dos paquetes de

138

software de ayuda a la toma de decisiones que contienen herramientas muy útiles para resolver distintos tipos de problemas en el campo de la investigación operativa. Estos son el AB-POM (versión 3.16) y WinQSB (versión 1.0 para Windows®), aunque es válido aclarar que existen otros paquetes tales como: DSSPOM, QS-QSA, STORM, CRAFT y FLAP, los cuales arrojan resultados satisfactorios. Este material indica paso a paso mediante la resolución de ejemplos la forma de introducir las bases de datos a los módulos correspondientes al paquete de software a utilizar, así como instrucciones precisas para correr cada módulo. Dicho material no es una traducción de los temas de ayuda que se incluyen en el software. Los ejemplos utilizados y la forma de explicarlos, así lo evidencian. Tampoco el lector se encontrará ante un manual de enseñanza de los métodos cuantitativos para la toma de decisiones de distribución. Para documentarse sobre las bases teóricas de los módulos aquí referenciados debe consultar cualquier texto especializado. Utilización de AB-POM (versión 3.16) AB-POM es una aplicación versátil que permite la solución de una gran cantidad de problemas en el campo de la investigación operativa. Incluye 18 módulos útiles para analizar una gran variedad de problemas asociados a la programación lineal, la planeación agregada, la teoría de colas, la planeación del requerimiento de materiales, la localización y distribución en planta, entre otros. Este es un programa que corre sobre el MS-DOS por tanto no requiere de instalación. Para ejecutarlo solamente es necesario hacer doble clic en la aplicación POM.exe . Al ejecutar el programa se visualizará la pantalla principal del software tal y como se muestra a continuación:

139

Después de abierta la ventana de inicio del programa es necesario seguir las instrucciones que brinda el programa en idioma inglés. Presionar cualquier tecla para comenzar Luego presionar la tecla "M" o "1" o "2" para entrar en la ventana del Menú Principal. En dicha ventana se muestran los módulos disponibles. Estos se ejecutan presionando la tecla que corresponda a la letra inicial de la opción deseada o utilizando las teclas "↓", "↑", "→", "←" para destacar la opción deseada y luego presionar "Enter". Para una mayor comprensión se muestra dicha ventana a continuación:

Una vez ejecutado el módulo deseado, aparece una nueva pantalla que muestra en su borde inferior los siguientes comandos: Help – Muestra el menú Ayuda New - Comenzar un nuevo problema Load – Para abrir un archivo desde una unidad de disco Main – Para volver al módulo de Menú Principal Util – Personalizar el color, sonidos, impresión. Quit – Salir del programa y retornar al sistema Windows Save – Guardar archivo en una unidad de disco Title – Cambiar el título del problema Prnt – Imprimir los datos o la solución del problema Run - Comenzar el procesamiento de los datos introducidos

140

Todos los comandos relacionados anteriormente son válidos en cada uno de los módulos y para ejecutarlos basta con presionar la tecla correspondiente a la primera letra de cada opción. Instrucciones para la utilización del módulo "Operations Layout" (determinación de la distribución en planta) Este módulo permite obtener la mejor redistribución de una planta existente, o sea, permite distribuir o situar departamentos o unidades estructurales en áreas específicas, de forma tal que el número total de movimientos sea mínimo. NOTA: El número de departamentos (Dept) a ubicar debe ser igual a la cantidad de áreas (Room) disponibles para ello. Entrada de la base de datos Los datos de entrada al módulo consistirán en: Título del problema (Enter title) Número de departamentos a ubicar (Number of departments) La matriz de las intensidades de tráfico entre departamentos (Flow matrix) La matriz de distancia entre departamentos (Distance matrix) Indicaciones para correr el módulo Al terminar con el proceso de entrada de datos ya estamos en condiciones de correr el problema, para ello presionamos la tecla "Esc" para validar la entrada de datos y visualizar la línea de comandos en el borde inferior de la ventana. Luego, presionamos la tecla "R" para ejecutar el comando Run. Después de ejecutar dicho comando aparecen instantáneamente sobre la ventana los resultados del problema. Luego imprimimos el resultado presionando F9 si contamos con una impresora acoplada a la computadora o guardamos siguiendo las siguientes instrucciones: Presionamos dos veces la tecla "Esc" para acceder a la línea de comandos. Luego presionamos la tecla "S" correspondiente al comando Save. Esta última acción ejecutará una nueva ventana donde se presionará la tecla F1 para seleccionar la unidad de disco donde se desea guardar la base de datos y luego "Enter" para validar dicha selección, una vez escogida la unidad se introducirá un nombre al archivo y se presionará "Enter" nuevamente. Para salir del programa, simplemente presionamos la tecla "Esc" nuevamente, luego la tecla "Q" para ejecutar el comando Quit y a continuación la tecla "Y". Ejemplo de un problema de distribución en planta

141

Supongamos el problema siguiente: Para la ubicación de 4 nuevos grupos de máquinas automáticas en un taller mecánico que incorpora nuevas producciones a su nomenclatura se han seleccionado 4 áreas desocupadas dentro del taller (A1, A2, A3 y A4). La matriz de las intensidades de tráfico (Flow Matrix) entre los grupos de máquinas vinculadas al sistema así como la matriz de distancias (Distance Matrix) se muestra a continuación:

M1 M2 M3 M4 M1 0

125 86

M2 95

0

98

140 115

A1 A2 A3 A4 A1 0

11

10

3

A2 12

0

5

11

M3 120 115 0

122

A3 8

9

0

9

M4 40

0

A4 14

7

12

0

80

70

Solución: La base de datos de entrada al módulo sería de la siguiente forma:

Si desea puede asignar nombres específicos a las áreas (Room) y departamentos (Dept) en correspondencia con las características del problema. Como podemos apreciar en el ejemplo, no siempre el objetivo a seguir es la ubicación de departamentos como tal, sino que pueden ser también puestos de trabajo o grupos de máquinas como en este caso. NOTA: Si durante este proceso, le asigna el mismo nombre de un departamento a un área específica, entonces el departamento será ubicado allí automáticamente. Use esta opción en

142

caso de ser necesario mantener algún departamento en una posición fija debido a las características propias del proceso productivo. Luego de correr el programa utilizando el procedimiento, se obtiene el siguiente resultado:

El programa determinó ubicar: el primer grupo de máquinas en el área 3, el segundo en la 2, el tercero en la 1 y por último, el cuarto en la 4. De tal forma el número total de movimientos sería igual a 9 454. Utilización de WINQSB (versión 1.0 para Windows®) WinQSB es un sistema interactivo de ayuda a la toma de decisiones que contiene herramientas muy útiles para resolver distintos tipos de problemas en el campo de la investigación operativa. El mismo está formado por los módulos siguientes: Análisis de muestreo de aceptación (Acceptance Sampling Analysis) Planeación agregada (Aggregate Planning) Análisis de decisiones (Decision Analysis) Programación dinámica (Dynamic Programming) Diseño y localización de plantas (Facility Location and Layout) Pronósticos (Forecasting) Programación por objetivos (Goal Programming) Teoría y sistemas de inventarios (Inventory Theory and System) Programación de jornadas de trabajo (Job Scheduling) Programación lineal y entera (Linear and integer programming) Procesos de Markov (Markov Process)

143

Planeación de Requerimiento de Materiales (Material Requirement Planning) Modelación de redes (Network Modeling) Programación no lineal (Nonlinear Programming) PERT y CPM (PERT_CPM) Programación cuadrática (Quadratic Programming) Cartas de control de calidad (Quality Control Chart) Sistemas de cola (Queuing Analysis) Simulación de sistemas de cola (Queuing Analysis Simulation) Este programa utiliza los mecanismos típicos de la interface de Windows, es decir, ventanas, menús desplegables, barras de herramientas, etc.; por lo tanto su manejo es similar a cualquier otro que utilice el entorno Windows. Todos los módulos del programa tienen en común los siguientes menús desplegables: • File: incluye las opciones típicas de este tipo de menús en Windows, es decir, permite crear y salvar ficheros con nuevos problemas, leer otros ya existentes o imprimirlos. • Edit: incluye las utilidades típicas para editar problemas, copiar, pegar, cortar o deshacer cambios. También permite cambiar los nombres de los problemas, las variables, y las restricciones. Facilita la eliminación o adición de variables y/o restricciones, y permite cambiar el sentido de la optimización. • Format: incluye las opciones necesarias para cambiar la apariencia de las ventanas, colores, fuentes, alineación, anchura de celdas, etc. • Solve and Analyze: esta opción incluye al menos dos comandos, uno para resolver el problema y otro para resolverlo siguiendo los pasos del algoritmo. • Results: incluye las opciones para ver las soluciones del problema y realizar si procede distintos análisis de la misma. • Utilities: este menú permite acceder a una calculadora, a un reloj y a un editor de gráficas sencillas. • Window: permite navegar por las distintas ventanas que van apareciendo al operar con el programa. • WinQSB: incluye las opciones necesarias para acceder a otro módulo del programa. • Help: permite acceder a la ayuda on-line sobre la utilización del programa o las técnicas utilizadas para resolver los distintos modelos. Proporciona información sobre cada una de las ventanas en la que nos encontremos.

144

Teniendo en cuenta que el objeto de estudio de este material es la resolución de problemas de distribución en planta, ejecutamos el módulo Facility Location and Layout, el cual se representa por el ícono

Instrucciones para la utilización del módulo FLL (Facility Location and Layout) En la asignatura "Distribución en Planta" para la TAR este módulo se utilizará solamente para resolver problemas de distribución en planta, aunque también permite solucionar problemas de localización (a partir de métodos no contemplados en la asignatura) y de balance de líneas de montaje. Para la resolución de problemas de distribución en planta el software utiliza un método heurístico basado en el algoritmo CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique), el cual permite obtener la mejor redistribución de una planta existente a través de transposiciones sucesivas de sus departamentos o unidades estructurales, hasta alcanzar el costo mínimo de las interrelaciones entre operaciones o departamentos. A continuación se listan los iconos contenidos en la barra de herramientas del programa con sus funciones específicas

Al ejecutar el módulo se visualizará la pantalla principal del software tal y como se muestra a continuación:

145

Introducción del problema de Distribución en Planta. Primeramente se seleccionará el comando New Problem en el menú File o simplemente hará clic en el icono correspondiente a Problema nuevo. El programa mostrará la siguiente ventana:

A continuación se describirán cada una de las casillas de esta ventana: Problem Type (Tipo de problema): Como el caso que nos ocupa son los problemas de distribución en planta, entonces hacemos clic en la opción Functional Layout. Objective Criterion (Criterio de la función objetivo): En función de las características del problema puede ser de minimización o maximización. Problem Title (Título del problema): Se escribe el título con que identificamos el problema. Number of Functional Department (Número de departamentos funcionales).

146

Number Rows in Layout Area (Número de filas en el área de distribución). Number Columns in Layout Area (Número de columnas en el área de distribución). La definición del criterio de la función objetivo estará muy relacionada con las características de cada problema en particular. Si la unidad de contribución utilizada es el costo que representa mover una unidad de flujo por una unidad de distancia entre un departamento y otro, entonces debe indicarse el criterio de minimización. En caso de que se trate de unidades de ganancia o ingresos, será maximización. Mediante un ejemplo demostraremos como se introducen los datos para la resolución de un problema de Distribución en Planta. Ejemplo: Como parte del proceso de perfeccionamiento empresarial que se viene llevando a cabo en el país, una empresa sideromecánica desea cambiar la distribución espacial existente en su Área de Producción (Ver figura 2.1) con el objetivo de disminuir los costos de las interrelaciones entre sus operaciones. En dicha área funcionan 7 talleres. La dirección de la empresa ha sugerido mantener el taller de acabado (B) en la posición actual para permitir el fácil acceso desde el resto de los talleres.

(Representación de la distribución actual en el Área de Producción) La matriz de flujo entre las áreas se muestra a continuación: A B C D E F A 0

25 86 98 79 0

B 77 0

40 0

C 28 15 0

0

92

35 69 31

D 40 80 70 0

84 14

E

0

F

65 42 14 69 76 0

68 72 85 0

91

147

Por su parte el costo (en miles de pesos) de las interrelaciones entre las áreas es el siguiente: A

B

C

D

E

F

A

0

7.2

1.6

5

3

0

B

2

0

2

0

0

2

C

4

1.6

0

0.12 3.1

1.1

D

3.2

3

1.3

0

2.5

0.6

E

0

4.2

5.2

3.5

0

1

F

3.5

4.1

0.1

3.2

2.9

0

Determine la mejor distribución para los grupos de máquinas en el Área de Producción. Solución: Podemos ver claramente que estamos ante un problema de minimización, pues la unidad de contribución relacionada en el problema son unidades de costo. Para definir el número de filas y columnas del área de distribución representamos la distribución actual de la planta utilizando cualquier escala en una hoja de papel, luego trazamos cuadrículas sobre el plano de forma tal que coincidan con las líneas que limitan un departamento con otro. De tal forma, para el caso objeto de estudio el área de distribución queda definida por seis filas e igual número de columnas, tal y como se muestra en la figura 2.2.

(Representación de la distribución inicial de la planta en un plano cuadriculado.) Al definir las filas y columnas debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:

148

Use la unidad más grande posible, esto reducirá los números totales de filas y columnas y por consiguiente reducirá el tiempo de cómputo para los intercambios. Generalmente, la unidad apropiada para definir una fila y una columna corresponderá al común denominador entre las dimensiones horizontales y verticales para cada departamento. La fila y columna deben tener la misma escala, de otra manera los valores de distancia procesados pueden ser incorrectos. Teniendo claro todo esto, ya estamos en condiciones de introducir el problema desde la ventana Nuevo Problema (New Problem):

Una vez llenados todos los campos presionamos el botón OK para visualizar la hoja de entrada de datos. Presione el botón Cancel si desea cancelar o el botón Help si desea visualizar los temas de ayuda del software. Entrada de la base de datos En la hoja de entrada de datos debemos introducir: El nombre de cada departamento (opcional) El flujo entre departamentos El costo por unidad de distancia entre departamentos La ubicación de cada departamento en la distribución inicial Consideraciones para la entrada de la base de datos

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Use las teclas de flecha o la tecla Tab para desplazarse por la hoja de entrada de datos. Puede también seleccionar las celdas haciendo clic. En caso de ser necesario mantener algún departamento en una posición fija debido a las características propias del proceso productivo que tiene lugar en la planta (por ejemplo: el cuerpo de guardia de un hospital, etc.), debe escribir "yes" en la celda correspondiente a la columna con la etiqueta Location Fixed, el programa pondrá "no" por defecto en el resto de los departamentos. Introduzca el flujo y el costo por unidad de distancia en el formato "flujo/costo unitario". Si el costo unitario no se introduce entonces se asume el dato como unidades de flujo. Por ejemplo, "120/3.2" representa que el flujo entre dos departamentos es 120 y el costo por unidad de distancia es 3.2; por tanto "37.5" representa que el flujo entre dos instalaciones es 37.5 y que el costo por unidad de distancia es 1. Tenga en cuenta que el flujo entre departamentos puede ser de materiales, de clientes, de dinero o de información. Introduzca la ubicación de cada departamento en la distribución actual en el siguiente formato: (2,4) representa la celda: fila 2, columna 4. (3,4)-(5,7) representa el área rectangular comprendida entre las filas 3 y 5 y las columnas 4 y 7. En caso necesario use los comandos del menú Edit para cambiar el nombre del problema, el criterio de la función objetivo, el número de filas y columnas o para agregar o quitar departamentos. Use los comandos del menú Format para cambiar el formato de los números, el estilo de fuente, el color, la alineación, ancho y largo de las celdas. Después de introducidos todos los datos del problema se recomienda guardarlo, para ello usar el comando Save Problem As en el menú File. Una vez introducida la base de datos al programa, la ventana se visualizaría como sigue:

Se recomienda definir departamentos con forma rectangular en la distribución inicial. En el caso de plantas cuya distribución inicial no tenga forma rectangular se deben agregar departamentos ficticios de forma tal que se garantice tal condición. Estos departamentos ficticios deben asignarse a una posición fija, con valores de flujo igual a cero.

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Indicaciones para correr el programa Para correr el programa luego de la entrada de la base de datos, debemos ejecutar el comando Solve the problem en el menú Solve and Analyze. Seguidamente el programa mostrará una ventana en donde se seleccionará un método apropiado para resolver el problema de distribución. Los métodos disponibles son: Two-way Exchange (Transposición de dos departamentos): intercambia dos departamentos a la misma vez. Three-way Exchange (Transposición de tres departamentos): Two-way then three-way Exchange (Transposición de dos departamentos y luego tres) Three-way then two-way Exchange (Transposición de tres departamentos y luego dos) Si solamente desea evaluar la distribución existente entonces seleccione la opción Evaluate the Initial Layout Only. En esta ventana debe especificar el tipo de medida a utilizar, o sea, distancia rectangular, euclídea o euclídea al cuadrado. En el ejemplo utilizaremos el método de transposición de dos departamentos a la vez (Improve by Exchanging 2 departments), y distancia rectangular (Rectilinear Distance). De tal forma, al ejecutar el comando Solve the problem se mostrará una ventana en la que se harán tales especificaciones:

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Si desea visualizar el procedimiento paso a paso, o sea, iteración por iteración, entonces active la casilla Show the Exchange Iteration y luego ejecute el icono correspondiente a Próxima iteración para acceder a iteraciones sucesivas hasta encontrar la solución final. En caso contrario el programa automáticamente mostrará la solución final.

(Distribución final para el ejemplo) De tal forma, la solución al problema indica ubicar el taller A en el área que ocupa el taller E , ubicar este último en C, y permutar C hacia A.. Después de correr el problema, puede seleccionar las opciones contenidas en el menú Results para visualizar los reportes de resultados y análisis que brinda el software. Estas opciones incluyen: Mostrar distribución final Mostrar distribución inicial Mostrar el análisis de la distribución Mostrar distancia de la distribución Comparando los resultados de la disposición inicial de los talleres en el área de producción y la final, se concluye que al aplicar la distribución determinada, la empresa se ahorraría un costo de 850,50 miles de unidades monetarias.

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(Distribución inicial del ejemplo) • Las decisiones de localización dependen de muchos factores. Para una situación cualquiera es posible descartar algunos por completo; a los restantes se les puede dividir en factores dominantes o críticos y secundarios. • Los problemas referentes a múltiples instalaciones tienen 3 dimensiones: localización asignación y capacidad. • El análisis de localización adquiere mayor complejidad cuando se trata de múltiples instalaciones.

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Conclusiones. La administración de las operaciones le servirá al estudiante para analizar, administrar y evaluar un sistema de producción de manufactura o servicio, en términos de insumos, procesos, productos, flujos de información, proveedores y clientes, utilizando las técnicas y herramientas de la calidad para el logro de una administración más eficiente de los recursos de la organización, en función de un contexto de competitividad internacional. La administración de operaciones dirige y controla los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. La administración es parte de un sistema de producción, pero existen diversos sistemas los cuales adoptarán las empresas según las necesidades de cada una. Las actividades de la empresa deben relacionarse con la administración de operaciones, pues con una coordinación y comunicación adecuada entre cada una de ellas se logrará alcanzar la metas planteadas por la empresa. La productividad se convertirá en una herramienta competitiva en la administración de operaciones pues se va a medir en las empresas, de acuerdo a la calidad de los productos o servicios generados y la eficiencia con la cual estos sean elaborados.

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Referencias bibliográficas. BUFFA, Elwood y Rakesh Sarin: México, Editorial Limusa, 1992, 932 págs. Administración de la Producción y de las Operaciones, CERTO, Samuel: Nueva Editorial Interamericana, 1984, 628 págs. Administración Moderna, Caracas, Chase, R.; Jacobs, R; Aquilano, N. Editorial Mc Graw Hill, México. Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros. David A. Collier, James R. Evans Cengage Learning Operaciones: Bienes, servicios y cadenas de valor

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TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CUAUTITLÁN IZCALLI

MEMORIA DEL CURSO

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES

QUE PRESENTA

C. P. y M. A. O. RICARDO PÉREZ VALDIVIA

DIVISIÓN CONTADOR PÚBLICO

ACADEMIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

AGOSTO 2014