Antesedentes.docx

La empresa como un ente influyente en la sociedad, está compuesta por sistemas, áreas y procesos características de acuerdo a la naturaleza de sus actividades. Por ello es indispensable la realización de una gestión administrativa impecable, y correcta de sus recursos.

Entre ellos el recurso humano, aún en esta era marca por la competitividad del conocimiento, es así que la administración de los recursos humanos es un área muy importante en una empresa ya que esta sección es la encargada de la contratación de personal idóneo para desempeñar de una manera óptima sus funciones, con la finalidad de lograr su productividad y como tal es el rendimiento de todo el personal como un solo grupo, mientras que en la administración de recursos humanos se tiene en cuenta los objetivos de sus empleados en forma individual.

Por ello la función que desempeña se vera de forma más notable e importante, hablando del desarrollo y avance que esta tiene, por lo cual representa una gran parte de los gastos que la organización tiene durante el ejercicios de presupuestos de la empresa, es decir, que es el departamento que más necesidad de invertir se tiene que en las otras demás áreas. Y su control está en las manos de los altos directivos, que a través del establecimiento de sistemas de monitoreo, supervisión y evaluación analizan cada procedimiento de su manejo dentro de la misma empresa.

AUDITORIA ADMINISTRATIVA EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS

La auditoría, es un término utilizado especialmente para hacer hincapié al control, supervisión y verificación de procesos de una entidad o área, en la cual se estima observar si la gestión de los recursos sean públicos o privados están siendo adecuadamente asignados y utilizados, en base a criterio de eficiencia, efectividad y economía. Todo ello con la finalidad de mejorar siempre y de forma contínua la administración que permitan brindar un mejor servicio y el desarrollo de todos los miembros de una organización o toda una nación.

El MAGU, sostiene que una auditoria de gestión, está referida "a las acciones que realiza la gerencia u otro personal relacionado con la entidad para cumplir diariamente con las funciones asignadas en cumplimiento de políticas y reglamentos en el manejo de recursos y la mejora de decisiones"[1] (21, 1998), en relación a esta visión se definirá el concepto de auditoria administrativa de recursos humanos. PROPÓSITOS DE LA AUDITORIA DE PERSONAL



Identificar a las personas responsables de cada actividad.



Determinar los objetivos postulados por cada actividad.



Verificar las posibilidades y los procedimientos que se utilizan para el logro de los objetivos.



Efectuar muestreos de los registros del sistema de información sobre el personal para determinar si se están aplicando adecuadamente las políticas y procedimientos.

Características de la auditoria de Recursos Humanos En virtud de los planteamientos antes formulado, se pueden puntualizar las peculiaridades de la auditoria de recursos humanos de la manera siguiente: 

Permite examinar y mejorar la actuación o calidad del desempeño del Recurso humano (administrativo, ejecutivo, supervisores, personal operativo).



Es un instrumento para examinar cualquier aspecto del personal con fines de administración, dirección y control.



La auditoría de recursos humanos no puede realizarse de manera exclusiva en los registros y elementos de control que posee el departamento y elementos humanos, sino que tendrá un alcance muy amplio.



Posibilita la identificación de los aportes realizados por el personal al desarrollo de la organización, de esta manera se mejora su imagen y funcionamiento.



Permite estimular al personal para el rol de asumir mayores retos y responsabilidades y que actúen en un nivel más alto de profesionalismo.



Clarifica las responsabilidades y los deberes del personal que labora en la empresa.



Detecta y controla problemas latentes en la organización.



Reduce sustancialmente los costos en recursos humanos mediante prácticas más elaboradas.



Permite la promoción de cambios necesarios en la organización.

¿Por qué auditar los Recursos Humanos? (Molina Martin) Toda unión entre dos organizaciones se enfrenta al reto de la adaptación. Dos maneras diferentes de entender la forma de hacer las cosas, que deben ir poco a poco conjuntándose para ir en la misma dirección, suponen un proceso que puede desembocar en el éxito o fracaso de una fusión o adquisición. La historia empresarial nos ha revelado fusiones exitosas en aspectos como marcas comerciales o consolidación de balances y, sin embargo, fracasos en la conjugación de cultura empresarial o el clima laboral. Al final, el buen funcionamiento de una organización reside en el aspecto humano que hace posible que los engranajes de la máquina funcionen correctamente. Analizar los Recursos Humanos de las dos empresas que van a pasar a formar una sola nos puede dar una idea de la distancia que separa la forma de trabajar entre una plantilla y otra. Pasar por alto este punto puede desembocar en una conflictividad laboral latente, más allá de la entendida en el ámbito de las relaciones laborales. Nos encontramos con múltiples problemas de carácter diario que no se tratan a la hora de formalizar la unión de dos compañías y que, sin embargo, puede generar problemas que dificulten notablemente el buen funcionamiento de la compañía. Auditar los Recursos Humanos de las empresas involucradas supone estudiar dos vertientes. Por un lado los aspectos formales tales como los aspectos cuantitativos de la plantilla (edad,

formación, número, departamentalización, organigrama, retribuciones) y por otro los aspectos cualitativos (relaciones interpersonales, estilo de dirección, principios, cultura empresarial). Conocer todos los aspectos, tanto los cuantitativos como los cualitativos, es por tanto una pieza clave para alcanzar el éxito en una fusión o adquisición empresarial.

La auditoría como herramienta de control. Conceptos, objetivos e importancia El departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que hace es correcto, pues puede cometer errores. Las políticas asumidas en un período dado puede que se tornen obsoletas y al evaluarse así mismo el departamento detecta los problemas antes que éstos se conviertan en algo serio para la organización.Tal situación demanda la necesidad de un control estricto de todos los procesos y políticas, que asume una empresa determinada en un espacio temporal definido y es precisamente en este entorno donde la auditoría como herramienta de control y vía eficaz para obtener la retroalimentación necesaria, entra a jugar su verdadero cometido.Por lo tanto auditar no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolución futura. El concepto de auditoría de recursos humanos como análisis de las prácticas de GRH, desde una óptica estratégica, surge ha mediado de los años 80, donde se conciben dos funciones básicas: 

Auditoría de RH como sistema de información directiva, conocer el estado objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestión y/o desarrollo de RH.



Auditoría de RH como sistema de control y evolución de la aplicación de las políticas y procesos establecidos.



II. BENEFICIOS DE LA AUDITORÍA DE RR.HH.



Detecta problemas críticos de personal.



Estimula la uniformidad de las políticas y prácticas de personal, especialmente en empresas descentralizadas.



Reduce los costes de recursos humanos a través de procedimientos de personal más eficientes.



Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal.



Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.



III. OBEJTIVOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.

Los objetivos de una auditoría de recursos humanos son tan amplios como el propio campo de la gestión de estos. Entre los objetivos de la misma tenemos: 

Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el número de sus componentes y sus características.



Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados a cabo.



Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la organización.



Administración de salarios y planes de incentivos.



Estadísticas de accidentes y bajas laborales.



Índice de rotación de personal y coste del mismo.



Control de presencia e índice de ausentismo.



Evaluación de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones consecuentes con ellas.



Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa.

Ámbito de aplicación La auditoría analizara si los gerentes de línea están siendo responsables en materia de RRHH, así como si se cumple con los procedimientos y políticas establecidas al respecto. También se verificara si cumple con las reglas en general y, especialmente, con las disposiciones legales. 

a) Auditoria de la función de administración de recusas humanos:

El comienzo de la auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del Departamento de RRHH. 

b) Auditoria de las funciones de personal de los gerentes en línea:

Como señalamos en el párrafo anterior, la función de los RRHH no se realiza exclusivamente en el departamento de RRHH; este en in departamento de servicios a disposición de toda la organización. Por este motivo, la colaboración de los gerentes de línea es fundamental para que todo marche correctamente. 

c) La auditoría a nivel de satisfacciones de los empleados:

El departamento de RRHH debe velar por la consecución de los objetivos de la organización armonizándolos con los objetivos de los empleados. Si estos pueden cumplir sus objetivos, se mostraran insatisfechos, surgirán conflictos que dan lugar al absentismos laboral, elevadas tasas de rotación, entre otros. Esta situación afectara al clima de trabajo, lo que acabara afectando negativamente a la productividad.

Determinación de las fuentes de información 9.1. METODOS Y HERRAMIENTAS La auditoría de la dirección de RRHH se basa en la contratación de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados. La metodología a seguir seria las siguientes 

Establecer el objetivo o misión de la auditoria, es decir, plantear el problema.



Establecer los estándares o sistemas de referencia.



Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden utilizar las herramientas que se analizan a continuación.



Analizar e interpretar la información (hay que precisar datos).



Compararlos con puntos de referencia.



Analizar las desviaciones que produzcan.



Dar opinión sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnóstico sobre las posibles causas de los problemas, como recomendaciones para subsanarlos.

9.2. MÉTODO PARA APLICAR AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Se ha desarrollado un método de investigación que implica el uso de diversas herramientas complementarias: 

Cuestionarios



Cálculo de Ratios



Entrevistas



Análisis de Documentación.

Estas herramientas nos permitirán obtener información cuantitativa y cualitativa acerca de las prácticas de RR.HH. de la empresa. 9.2.1 CUESTIONARIOS Se han desarrollado una serie de breves cuestionarios que de una manera directa y objetiva nos van a proporcionar información acerca de variablescualitativas, como puede ser la satisfacción con las prácticas de Recursos Humanos de la empresa y de variables cuantitativas, como pueden ser el número de cursos de formación que han realizado los empleados a lo largo del año o el número de veces que se les ha pasado el cuestionario deevaluación del desempeño o el de análisis de clima laboral. El pase de cuestionarios nos va a permitir obtener información de forma rápida y de una gran cantidad de gente, además permite el tratamiento estadístico y computarizado de la información, así como el tratamiento diferencial por categorías (departamentos, género, edad, antigüedad, puesto, etc..). 9.2.2. CÁLCULO DE RATIOS Se ha desarrollado una hoja de chequeo (Check List I) en la que, a través de una serie de ítems que el auditor se encargará de cumplimentar a partir de la información que los empleados faciliten, se obtendrán unos datos numéricos que permitirán el cálculo de diferentes ratios relacionados con cada una de las áreas de Recursos Humanos y que permitirán su posterior valoración. En el caso de que en el sistema de control interno de la empresa ya estén calculados estos ratios, se procederá a la verificación y el análisis de los mismos. 9.2.3. ENTREVISTAS Se procederá a la realización de entrevistas con diferentes empleados de la empresa, algunos vinculados al área de Personal y otros no vinculados, con la finalidad de contrastar y ampliar la información obtenida a partir de las otras herramientas de investigación. Se ha optado por la modalidad de entrevista semi-estructurada, ya que aunque se va a partir de un guión de preguntas básicas previamente establecido, el entrevistador se permitirá ir enlazando las preguntas con las repuestas que del entrevistado con el fin de crear un mayor feedback. Se trata de conseguir una conversación fluida, evitando que el empleado se sienta incómodo o tenga la sensación de estar en un interrogatorio. 9.2.4. ANÁLISIS DE DOCUMENTACIÓN Se procederá a la solicitud de diferente documentación como puedan ser los impresos utilizados en la evaluación del desempeño, las encuestas para evaluar la formación, las descripciones de los puestos de trabajo, etc. para su análisis y valoración. Justificación del Método: La elección de este método viene determinada en gran manera, por las ventajas que ofrecen su implementación y posterior análisis.

La ventaja principal de este método mixto es que nos permite evaluar de un modo cuantitativo, a través de ratios estadísticos, datos numéricos y puntuaciones, y también de un modo cualitativo, a través de valoraciones, apreciaciones, actitudes, análisis de conductas, etc. Las diversas prácticas de Recursos Humanos que se están aplicando en la empresa, obteniéndose así una visión global que nos permitirá una posterior valoración más completa. Factores en los que se fundamenta la metodología: 

Concienciación, por parte de la alta dirección y de los responsables del área de personal, de la rentabilidad del procedimiento.



Aceptación del empleado por participar en la facilitación de la información.



Generación de un adecuado grado de confianza entre el auditor y los empleados que facilitarán la información.



Facilitar datos e información suficiente, pertinente y objetiva.



Permitir la actuación independiente del auditor cuando así se requiera, dentro de las instalaciones de la empresa.



Evaluar resultados frente a las metas fijadas. Estar dispuestos a rectificar y a fijar nuevas metas si así se aconseja por parte del auditor.



Identificación de puntos fuertes, débiles y medidas correctivas.



Acordar con los responsables de las diversas áreas de Recursos Humanos estrategias para superar los fallos detectados.



Dotar a los integrantes del Departamento de Personal de un conocimiento completo y actualizado acerca de las consecuencias de su labor.

Responsabilidad de la ejecución del proceso. La responsabilidad de la ejecución del proceso de auditoría recae en gran medida en el técnico auditor que será el ejecutor de la recogida de información, sin embargo hay que tener en cuenta que parte de la responsabilidad va a recaer en los diferentes empleados de la empresa que deberán facilitar la información que el auditor les solicite de la manera más rápida y veraz posible, por ello el órgano de Recursos Humanos se ha de comprometer a informar a estos empleados de la importancia de labor del auditor, logrando así su compromiso y colaboración. 9.3. RECABAR Y ANALIZAR DE LOS DATOS RECABADOS. La parte más importante de la auditoria, se centra en el análisis de los datos recabados; el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigación de sus causas la determinación de si los programas y procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtención de las políticas fugadas, ya para la modificación supresión, adicción o cambio de otros objetivos y políticas, a las luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas técnicas que vayan apareciendo. Entre otras. También es importante mencionar las discusión con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relación con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.9.4 EL PROCESAMIENTO DE DATOS 9.4.1 Manual Es cuando se efectúa de una manera manual, utilizando fichas, talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de máquinas de escribir, de computadoras o de cualquier otro aparato recolector de información. 9.4.2 Semiautomático

Es cuando presenta características del procesamiento manual unidas a las características del proceso automático, es decir, cuando se utilizan máquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o información uno tras otro (lo que constituye el procesamiento manual) y, después de recibir la ficha y los datos iniciales, la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervención del operador (lo que constituye el procesamiento automático). 9.4.3 Automático Es cuando la maquina está programada para que realice determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de intervención humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es realizado por medio de las computadoras. 9.5. BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS. Es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información. (Conjunto de archivos relacionados lógicamente). La eficiencia de la información es mayor con la ayuda de la base de datos no sólo por la reducción de la memoria para archivos, sino también porque los datos lógicamente relacionados permiten la actualización y los procesamientos integrados y simultáneos. Es muy común que las bases de datos estén relacionadas entre si por un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes. En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber: 

Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.



Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.



Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que constituye un registro de secciones.



Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de remuneración.



Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios.



Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e información de los empleados, del ambiente empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recolección, procesamiento y utilización. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, análisis y seguimiento para fines de caracterización. Otros se almacenan para ser recuperados después, procesarlos y utilizarlos en la descripción. La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de información solo para un aparte de los flujos de información, puesto que la dimensión del proceso decisorio está perfectamente definida. Los antiguos sistemas tradicionales de información constituyen sistemas cerrados que abarcan casi todos los flujos importantes de información dentro de una empresa, en tanto que la administración por sistemas busca establecer un conjunto programado de reglas de decisión que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas

determinadas, los subordinados podrán administrarlas en sus actividades diarias, para que así la administración sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administración por sistemas se basa en la plantación e implantación de un sistema de información, el cual puede recolectar información interna o externa a la empresa, siendo está dirigida al nivel institucional o estratégico para que sea referido a decisiones con seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de información de recursos humanos debe agrupar una variedad de información obtenida de datos provenientes de diversas fuentes. 9.6 PAPELES DE TRABAJO. Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su trabajo, el auditor debe hacerlo en lo que se denomina PAPELES DE TRABAJO; son los registros en donde describe las técnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la información obtenida y las conclusiones alcanzadas. Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el auditor habrá de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y argumentos para respaldarlo; además, apoyan la ejecución y supervisión del trabajo. Deben de formularse con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al análisis, comprobación, opinión y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas. También se indicaran las desviaciones que presentan respecto a los criterios, normas o previsiones de presupuesto, en la medida que esta información soporte la evidencia; la cual valida las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditoría. El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido depende de las condiciones de aplicación de la auditoria, ya que son el testimonio del trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y conclusiones. 9.7. EL INFORME DE AUDITORÍA Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación. El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de recursos humanos. Además de estos aspectos, se proporciona retroalimentación al gerente sobre aspectos como: 

Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta.



Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones acerca de cómo alcanzarlos.



Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos humanos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respecto a la función que está desempeñando. Además de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que permitirán que su área efectúe una contribución definitivamente mejor a la corporación. Gracias al informe de auditoría, el gerente de personal puede establecer un calendario de actividades, así como prioridades para el nuevo periodo de trabajo que será evaluado una vez más durante la próxima auditoría de personal.

Caso práctico sobre auditoria en el área de Recursos Humanos de la Municipalidad Provincial de Sechura 10.1 CASO PRACTICO 01 La municipalidad de la Provincia de Sechura, cuenta entre las áreas de su estructura orgánica, con el área de recursos humanos. Esta área se encuentra a cargo de Lic. José Pérez Díaz, quien viene desempeñando sus funciones hace dos años atrás. Durante su gestión se ha contratado dos asistentes para el área de Gerencia y Programa Vaso de Leche (PVL), desde hace un año, por el Régimen Especial de Contratación Administrativa de Servicios (CAS). El contrato suscrito entre la entidad y el personal, estipula la prestación de servicios por un periodo de año y medio con una contraprestación de S/.800 mensuales y beneficios adicionales brindados por ley. Adicionalmente a este contexto se suma el aviso de realización de auditoria por parte de un equipo auditor asignado por la Contraloría General de la Republica dirigido al área de recursos humanos de esta municipalidad. Con la finalidad de verificar si los procesos de contratación de personal se están realizando en cumplimiento de las normas establecidas, ya sea por la ley de contratación de personal del sector público, entre otras. Para proceder con el análisis y desarrollo del caso presentado cabe recordar que la Auditoría sobre Recursos Humanos es un examen objetivo, minucioso, y lógicamente fundado, de los objetivos, las políticas, los sistemas, los controles la aplicación de recursos y la estructura de la organización que tiene a su cargo la responsabilidad de los recursos humanos, constituye, entonces, un instrumento de la función de control y constituye también el ámbito vital y crítico de la organización. A continuación se presenta los subsistemas que el área toma en cuenta para la contratación de personal[2]

MEMORANDUM DE PLANEAMIENTO 

1. Objetivo

Como objetivo principal se debe hacer una revisión de cómo se opera en el área de recursos humanos y determinar si están apegándose a las políticas y reglamentos de la entidad. Una vez ya realizadas estas revisiones y observaciones, se proporcionarán recomendaciones útiles para un mejor manejo del personal y un mejor apego a las políticas. 

2. Alcance

Las tareas de la auditoría serán aplicadas únicamente en la Municipalidad Provincial de Sechura – Piura en su departamento de recursos humanos, y estarán enfocadas únicamente al departamento ya mencionado, en especial al proceso de contratación de personal bajo la modalidad del CAS. N°

1

ACTIVIDAD Verificar el número de trabajadores de la institución que se encuentran laborando

TIEMPO

FECHA DE INICIO

1 semana

01/02/2013

MARCA

bajo este régimen.

2

Tomar una muestra del total de empleados bajo este régimen.

1 semana

07/02/2013

3

Investigar las condiciones laborales de los trabajadores

1 semana

14/02/2013

4

Revisar contratos de empleados sujetos al CAS.

3 días

21/02/2013

5

Entrevistar al encargado del área

1 día

22/02/2013

6

Entrevistar a los trabajadores bajo es modalidad, a través de un cuestionario.

1 semana

23/02/2013



3. Programa



4. Papeles de trabajo

Codificación NOMBRE

CONTRATO DE CAS CELEBRADO ENTRE AMBAS PARTES LEY DE DECRETO LEGISLATIVO ESPECIAL QUE REGULA EL CONTRATO ADMMINISTRATIVO DE SERVICIOS (CAS).



ART. 5 DE LA DURACION



ART. 6 DE SUS CONTENIDO

LEY 27785: REGLAMENTO DE CONTROL



ART. 7 DEL CONTROL INTERNO

TIPO DE ARCHIVO

CODIGO

Permanente

P1

Permanente

P2

Permanente

P3

Permanente

P4

DECRETO LEGISLATIVO Nº 276: LEY DE BASES DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA Y DE REMUNERACIONES.



ART. 25



ART. 26



ART. 27

MARCA

ENTREVISTA PARA EL ENCARAGDO DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

Planeamiento

L1

ENTEEVISTA PARA LOS EMPLEADOS DEL AREA QUE SE ENCUENTRAN LABORANDO BAJO EL REGIMEN DE CAS.

Planeamiento

L2

ARCHIVO DE COMUNICACIÓN DE HALLAZGOS.

Comunicación de hallazgos

CO

P1 CONTRATO ADMINISTRATIVO DE SERVICIOS Nº 09 Conste por el presente documento el Contrato Administrativo de Servicios que celebran, de una parte de la Municipalidad Provincial de Sechura, con Registro Único de Contribuyente 20989767912, con domicilio en Calle 2 Mayo - Sechura, representado por el Sr. Juan Velásquez García , identificado con Documento Nacional de Identidad 03563476, en su calidad de Gerente Municipal, quien procede en uso de las facultades previstas en Resolución N° 0012012, a quien en adelante, se denominará LA ENTIDAD; y, de la otra parte, Sra. Laura Pinedo Torres, identificado con Documento Nacional de Identidad 46893524 y Registro Único de Contribuyente 10468935245, con domicilio en Sechura, a quien en adelante se le denominará EL TRABAJADOR, en los términos y condiciones siguientes: CLÁUSULA PRIMERA: BASE LEGAL El presente Contrato se celebra al amparo de las siguientes disposiciones: 

Decreto Legislativo 1057, que regula el Régimen Especial de Contratación Administrativa de Servicios (en adelante, "régimen CAS").



Decreto Supremo 075-2008-PCM – Reglamento Del Decreto Legislativo 1057, modificado por Decreto Supremo 065-2011-PCM.



Ley N° 27815, Código de Ética de la Función Pública y normas complementarias. Partes: 1, 2

La nueva empresa del siglo XXI demanda la necesidad de implementar una gestión integrada de los recursos humanos que posibilite adaptarse a los cambios originados en el entorno donde las mismas desarrollan su actividad y que propicie una nueva estrategia y filosofía empresarial sustentada en la base de la participación en las acciones y práctica de los recursos humanos de la organización.

Como todo proceso integrado, necesita de herramienta y control para el desarrollo eficaz del mismo, debido a esta necesidad, surge la concepción de realización de auditoría de la gestión de recursos humanos como mecanismo efectivo, no sólo de diagnóstico sino que permite perfeccionar u orientar nuevas políticas de los recursos humanos capaces de sensibilizar en los trabajadores altos niveles de satisfacción y motivación laboral y lograr posicionar a la organización a través de comparación con patrones de competencia fijados en el entorno. La siguiente publicación, brinda un arsenal teórico que le permitirá profundizar en el concepto e importancia de la realización de auditorías de recursos humanos, para las empresas modernas. Al finalizar su lectura, usted podrá encontrar un nuevo concepto aportado en la definición de auditoría en el ámbito de los recursos humanos. Introducción

Una nueva era ha invadido las estructuras empresariales modernas, y ha propiciado que florezca en el pensamiento social, la concepción de nuevas estructuras del Management empresarial, que trae aparejado un cambio en la visión de los recursos humanos (RH) dentro de la organización, que supera aquella perspectiva de verlos como un gasto imputable, por otra donde se considera un factor productivo imprescindible e incluso insustituible que supone para muchas organizaciones su principal activo, y como tal, hay que considerarlo de forma coste – eficacia. Se considera que los cambios de los recursos humanos son determinantes para los cambios en toda la gestión empresarial. Por lo que el tránsito de la Dirección del personal a la Gestión de los Recursos Humanos (GRH), se está convirtiendo en necesidad para muchas organizaciones. Esta nueva tendencia de GRH generalizada y aplicada en las empresas de éxitos, constituye el tratamiento a los recursos humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por separado en áreas como personal, capacitación, organización del trabajo,

salarios, seguridad del trabajo, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre y los planes y las acciones interactúan coherentemente entre sí y el resto de los sistemas existente en la organización. Los resultados más notables de este enfoque se asocian a productividad, eficacia, satisfacción, grado de compromiso e implicación del trabajador con la labor que realiza. Los paulatinos cambios que exige el mercado, han provocado que muchas organizaciones ajusten sus estrategias y reformulen sus estructuras, para adaptarse continuamente a los mismos. Este paso de una visión técnica (Dirección de Personal), a una visión gestora (Dirección de los RH), trae consigo un mayor abanico de registros de acciones y una variedad de actividades y, por tanto, una mayor necesidad de control. Ante tal situación surge la denominada auditoría de GRH como un elemento de dirección y control de los recursos humanos, e instrumento de análisis que facilita un continuo feed – back para el cambio de proceso. La auditoria como herramienta de control. Conceptos, objetivos e importancia

Un departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que hace es correcto, pues puede cometer errores. Las políticas asumidas en un período dado puede que se tornen obsoletas y al evaluarse así mismo el departamento detecta los problemas antes que éstos se conviertan en algo serio para la organización. Tal situación demanda la necesidad de un control estricto de todos los procesos y políticas, que asume una empresa determinada en un espacio temporal definido y es precisamente en este entorno donde la auditoría como herramienta de control y vía eficaz para obtener la retroalimentación necesaria, entra a jugar su verdadero cometido. El término auditoría proviene del latín ” audio “, oír y nace como consecuencia de la despersonalización de la propiedad de la empresa, es decir, como resultado de la separación entre la propiedad y la administración de la empresa surge la obligación

de las mismas de rendir cuentas de forma periódica, en general anualmente, a los accionistas sobre la situación que presentan y los resultados obtenidos. El concepto de auditoría procede del mundo económico y es un proceso de investigación y evaluación independiente, sobre la información contenida en los estados financieros de una entidad, esta se concretiza con los caracteres siguientes: – Es la expresión de una opinión. – Es la aplicación de unas normas y procedimientos establecidos. – Es llevada a cabo por personal especializado: auditor. – Contiene: Objetivos, Programas, Ejecución y Organización. – La finalidad es triple : • Determinar lo que se ha hecho, • Apreciar lo que se está haciendo y • Recomendar las posibles acciones futuras. Por lo tanto auditar no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolución futura. Esta unión implica un desarrollo dinámico cíclico de la realidad empresarial y más que la radiografía es un vídeo de seguimiento (Cantera 1995). El concepto de auditoría de recursos humanos como análisis de las prácticas de GRH, desde una óptica estratégica, surge ha mediado de los años 80, donde se conciben dos funciones básicas: 1. Auditoría de RH como sistema de información directiva, conocer el estado objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestión y/o desarrollo de RH.

2. Auditoría de RH como sistema de control y evolución de la aplicación de las políticas y procesos establecidos. La evolución del concepto de auditoría contable a auditoría de gestión tiene como significado el cambio de los datos contables (valoración económica de la realidad). Es dentro de esta visión actual cuando surge el concepto de ratio de gestión como sistema de apreciación de la realidad desde un punto de vista objetivo. Hay dos características de la auditoría que conviene examinar:

Auditorías voluntarias y obligatorias: la evolución de la auditoría como sistema fidedigno de apreciación de la realidad, conllevó la obligatoriedad de su aplicación como sistema de control de la rentabilidad, elaborando un sistema minucioso de aplicación, para homogeneizar su validez. Auditorías internas y externas: teniendo en cuenta el agente de la auditoría y el foco/ origen de la aplicación se establecieron dos formas diferentes pero complementarias de apreciación: la interna, como sistema continuo de cambio y la externa, como sistema garante de independencia en la apreciación. El concepto de auditoría evoluciona desde la auditoría contable en primer lugar seguida por la auditoría de gestión y culmina con la auditoría de funcional (Comercial, Técnica, Financiera, Gestión empresarial, Sistema y Recursos Humanos). ¿Por qué es necesaria una auditoría?

Estas nos indican que, en general, una organización no puede cambiar tan de prisa como exige el mercado;las empresas deben estar ajustando su estrategia y reformulando su estructura para adaptarse continuamente, siendo la Auditoría un recurso auxiliar vital. Los objetivos de una auditoría de recursos humanos son tan amplios como el propio campo de la gestión de estos. La auditoría es una reunión y clasificación de los datos que corresponden a

las funciones del departamento de personal, en toda la amplitud y profundidad necesaria para los fines de análisis, estudios y previsiones. Entre los objetivos de la misma tenemos:

• Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el número de sus componentes y sus características. • Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados a cabo. • Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la organización. • Administración de salarios y planes de incentivos. • Estadísticas de accidentes y bajas laborales. • Índice de rotación de personal y coste del mismo. • Control de presencia e índice de ausentismo. • Evaluación de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones consecuentes con ellas. • Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa. La función de control se integra dentro de la filosofía de la auditoría como instrumento básico de la GRH y tiene como objetivo, mostrar los fallos y errores para rectificarlos y evitar su reincidencia. Por lo tanto el procedimiento a seguir sería: • Observar prácticas de recursos humanos. • Comparar acciones con patrones.

• Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a las causas detectadas. Especialistas dedicados a estudiar los recursos humanos en las organizaciones han planteado diversos modelos donde asumen a la auditoría como uno de los elementos que conforma un sistema y que guarda estrecha relación con el resto de las actividades claves de la GRH. Harper y Lynch (1992) definen auditoría de RH como un análisis de las políticas y prácticas del personal de una organización y evaluación de su funcionamiento actual, con el objeto de llegar a una opinión profesional sobre las acciones llevadas a cabo en materia de recursos humanos, en un período de tiempo concreto, justifican los gastos. Además de sugerir acciones y medidas para el mejoramiento de la gestión. Cantera define como auditoría de recursos humanos: El análisis de la políticas y sistemas de gestión y/o desarrollo de Recursos Humanos de una organización y una evaluación de su funcionamiento actual, con la misión de elaborar una opinión profesional si sobre las acciones llevadas a cabo en materia de RH, en un período de tiempo concreto, justifican los gastos e inversiones efectuadas. Además de sugerir acciones y medidas para la mejora de la gestión y desarrollo de la rentabilidad. Según Ponce, la auditoría del personal se considera, como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar bajo un método especial todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijadas en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración del personal. La auditoría no es solamente una recolección de datos y un chequeo de cumplimiento de los programas y de si se han

aplicado con exactitud los presupuestos del estado. Esta implica que con esa base de datos se realice o se lleve a cabo un análisis profundo que nos permita evaluar si lo realizado y aún lo que se dejó de realizar o lo que se hubiese obtenido por encima de lo presente, han servido para los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa. La auditoría de Recursos Humanos puede ser definida como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una organización y evaluación de su funcionamiento actual, seguidos de sugerencias para su mejoramiento. El propósito principal de la auditoria de RH es mostrar cómo funciona el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales a la organización o que no están compensando su costo o aun prácticas y condiciones que deben ser aumentadas. La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia del programa de desarrollo (Chiavenato 1993). Werther y Davis (1992) argumentan que los Departamentos de Personal no pueden partir a la base de que cuanto hacen este bien hecho, estos incurren en errores y ciertas políticas se hacen anacrónicas. Al verificar sus actos, el Departamento de Personal puede detectar problemas antes de que se conviertan en obstáculos serios. Una evaluación de las prácticas del pasado y las políticas actuales puede también revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor en la tarea de enfrentar futuros desafíos. El papel de la auditoría de la GRH debe indicar como están funcionando los sistemas, así como permitirnos identificar métodos inadecuados, con sus costos y situaciones propicias para aumentar su valor añadido. La función de la auditoría es, por tanto, doble pues no sólo consiste en indicar fallos y formular problemas, sino en anotar

sugerencias y soluciones. Como se aprecia existen cambios desde una concepción de control externo, donde lo importante es conocer los fallos pero proponiendo vías de soluciones. Al realizar una auditoría de GRH se obtienen varios beneficios entre los que figuran:

• Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos humanos a la organización. • Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos humanos. • Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor responsabilidad y actuar en un nivel más alto de profesionalismo. • Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento de recursos humanos. • Se facilita la uniformidad de las prácticas y políticas de los recursos humanos. • Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos. • Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales. • Se reducen los costos de recursos humanos mediante prácticas mejoradas. • Se promueven los cambios necesarios en la organización. Conclusiones

El análisis de las concepciones aquí tratadas contribuyeron a precisar una nueva definición: La Auditoría de Gestión de los Recursos Humanos consiste en el diagnóstico exhaustivo de las prácticas, métodos, políticas y tratamiento de los recursos humanos asumido por la organización en un período de tiempo determinado, que permite establecer y proyectar políticas dirigidas a la búsqueda de la calidad y el buen

funcionamiento y desarrollo de las acciones de los recursos humanos dentro de la organización, además posibilita establecer un proceso de comparación con las organizaciones que desarrollan su actividad económica y social en el entorno de las mismas. Bibliografía

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1. INTRODUCCIÓN El desempeño de los trabajadores cobra cada día mayor relevancia, y las organizaciones están conscientes de que son un elemento fundamental e importante de considerar cuidadosamente en el proceso de dirección estratégica. La redacción de este artículo se llevó a cabo en medio de un intenso trabajo profesional y académico que nos convoca desde hace ya un tiempo, y en este devenir profesional, tratando de vincular el trabajo del auditor y del administrador de personal, han surgido muchas cosas nuevas e interesantes que afectan directamente la productividad organizacional. Este artículo es producto de una necesidad que se presenta en el largo proceso que se ha desarrollado desde mediados de los años 90, relacionado con incursionar y desarrollar conceptos técnicos básicos en la incipiente área de la auditoría de recursos humanos. En efecto, durante todo este lapso nos hemos dado cuenta de que cada cierto tiempo aparece una serie de aspectos principalmente exógenos a la organización auditada, que tienen un efecto directo en la organización y, por ende, deben ser incluidos desde el comienzo en el trabajo de auditoría, desde la planificación y, sobre todo, a nivel de evaluación preliminar de riesgos. La auditoría a la evaluación del desempeño es muy importante, sin embargo, es un campo que aún no ha sido mayormente profundizado, por consiguiente, no son muchas las publicaciones que se encuentran y que hagan alusión al tema; por tal razón, la presentación de este artículo se realiza con el objetivo de dar a conocer algunos de los aspectos básicos, primordiales y que son importantes tanto para las organizaciones que llevan a cabo la evaluación del desempeño como también para los auditores que desarrollan su trabajo de revisión en estas áreas.

2. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO A través del tiempo, en las organizaciones cada vez ha venido tomando más fuerza la idea de que el factor clave que determina su éxito es la forma en que aprovechan el trabajo de sus empleados, y que éstos son un recurso sumamente valioso. Con base en esta idea surgió el término "recursos humanos", y nació también la necesidad de saber cómo están siendo administrados y si éstos aportan a la organización con base en los parámetros que desea y necesita ésta. Para conocer esta incógnita es necesario poder evaluar su desempeño. A pesar de la importancia de la evaluación de desempeño para las organizaciones, no siempre se ha tomado con el peso y relevancia que requiere, ya que, como señala Lavanda (2005), la evaluación históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al trabajo de su empleado, pero a medida que ha evolucionado la gestión de recursos humanos se han establecido generaciones de modelos de evaluación, hasta el punto que hoy en día se pueden encontrar modelos de evaluación de cuarta generación. Diversos autores han expresado su visión respecto a lo que representa y significa la evaluación de desempeño. A continuación se dan a conocer algunas de estas definiciones que encontramos a través del tiempo.

Harris (1986) señala que (...) los procedimientos de evaluación se establecen a partir de los objetivos y metas predeterminados por la empresa con el objeto de determinar las contribuciones que se esperan de cada trabajador a nivel individual. Las metas más importantes se convierten en medidas normales de desempeño para el trabajador individual. El desempeño real del trabajador se compara con las medidas normales requeridas en forma regular o a intervalos establecidos, para determinar si las acciones del trabajador contribuyen satisfactoriamente al logro de los objetivos totales (p. 276). Para Robbins (1995), (…) una de las metas principales de la evaluación del desempeño es determinar con precisión la contribución del desempeño individual como base para tomar decisiones de asignación de recompensas. Si el proceso de evaluación del desempeño insiste en los criterios equivocados o mide imprecisamente el desempeño real en el puesto, se sobrerecompensará o subrecompensará a los empleados (p. 666). Werther y Davis (1995) señalan que la evaluación de desempeño "constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna" (p. 231). Además, según Gil, Ruiz y Ruiz (1997), la evaluación del desempeño (...) supone una herramienta al servicio de la persona, con una concepción más responsable de su trabajo y de la empresa, para la optimización de recursos. Es también una técnica para apreciar sistemáticamente, dentro de la mayor objetividad posible, la actuación de una persona durante un determinado tiempo, en relación con su trabajo actual y sus características personales, así como su contribución a objetivos previstos (pp.129 - 130). Por su parte, para Chiavenato (1999), (...) la evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del des empeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia personal, etc. (p. 357). Para Sastre y Aguilar (2003), "la evaluación del desempeño es aquel proceso sistemático y estructurado, de seguimiento de la labor profesional del empleado, para valorar su actuación y los resultados logrados en el desempeño de su cargo" (p. 321). Según Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007), (...) la evaluación del rendimiento se define como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro (p. 229).

Finalmente, en 2008 Sánchez y Bustamante señalan que (...) las organizaciones necesitan conocer cómo están desempeñando sus labores los empleados, a fin de identificar quiénes efectivamente agregan valor y cuáles no, para esto se lleva a cabo la evaluación del desempeño, en donde es posible asignar calificaciones a los empleados, para que de esta forma se pueda discriminar entre empleados efectivos e inefectivos (p.104). Como se puede apreciar, existe consenso entre los autores más contemporáneos en relación con la visión sobre el concepto técnico del desempeño, la cual se focaliza principalmente a una forma de medir el aporte de cada trabajador al logro de objetivos. Ello es un buen punto de partida, sin embargo y lamentablemente, aún no hay acuerdo en la forma de evaluar el desempeño, y tampoco se hace una referencia sobre los efectos que pueden y van a existir necesariamente en el sistema de evaluación, producto de la internalización que la organización debe hacer, de manera obligatoria, a circunstancias y hechos concretos que producen cambios que se están desarrollando en el entorno.

3. EL PROCESO DE EVALUAR EL DESEMPEÑO Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es tremendamente importante y muy difícil de lograr de manera adecuada. En efecto, es un proceso sistémico, muy caro y lleva bastante tiempo construirlo y afinarlo, por lo tanto, la organización debe asignarle el tiempo suficiente y la importancia que requiere; afortunadamente, la mayoría de las organizaciones están tomando consciencia de ello, y ya casi no se encuentran empresas públicas ni privadas que sean ajenas a esta realidad. Tomando consciencia de la importancia que tiene la evaluación de desempeño en las organizaciones y, por ende, la importancia que tiene el proceso en sí, tanto para las empresas que constantemente están tratando de evaluar el grado de aporte que efectúa su personal para el cumplimiento de los objetivos como para los auditores de recursos humanos que deben dar una opinión acerca de la razonabilidad de este proceso, a continuación se presenta un apretado resumen de la publicación efectuada por Sánchez y Bustamante (2008, pp. 119 - 126), que da a conocer cada una de las etapas constitutivas del proceso de evaluación del desempeño. • Planificación del proceso de evaluación del desempeño Corresponde a la primera etapa del proceso, y de acuerdo con la definición conceptual, formal, la "planificación", para Sastre y Aguilar (2003), "es la fase en la que se debe decidir la población a evaluar, el criterio básico de valoración (qué medir) y la metodología de evaluación (cómo medir), debiendo haber un alto grado de coherencia en tales decisiones" (p.323). La planificación del proceso de evaluación debiera involucrar a todos y cada uno de los aspectos relacionados, pues una planificación es un proceso a través del cual se establece el cómo, quién y cuándo se ejecutarán los planes para alcanzar los objetivos planteados. Esta etapa del proceso va mucho más allá de determinar algunos puntos de antemano; por lo que es necesario que en esta etapa la organización se introduzca en el tema y busque toda la información relevante, de modo que sepa cuáles son los riesgos que enfrenta y que, por lo tanto, debe intentar aminorar, precisamente a través de la planificación. Es por esto que resulta imprescindible que la organización, una vez que reconoce la necesidad de realizar la evaluación del desempeño y decide implementar un sistema, recopile información

respecto a todo el proceso. Una vez conocida esta información y divisado el escenario al que se puede enfrentar, la organización debe realizar la planificación del proceso, de modo que se pueda satisfacer efectivamente sus necesidades. Posteriormente, debe definir de forma clara y precisa cuál es el objetivo que persigue al implementar el sistema, pues la planificación se realiza precisamente para delinear las acciones que permitan conseguir un objetivo específico. También deberá identificar cuáles son los riesgos que podrían afectar el proceso, a fin de que la planificación permita aminorar estos riesgos. Seguidamente, la organización debe definir cuál es su población que debe evaluar, aunque el proceso debiera abarcar a todos los empleados, sin embargo, la organización debe especificar su población y si realizará la evaluación individualmente o por equipos, por ejemplo, si es que esta modalidad de trabajo existe en la entidad. Además, en esta etapa debe definir el criterio en el cual basará su evaluación, es decir, si evaluará a los empleados con base en sus resultados, en sus competencias, en sus características, etc. Esto con base en lo que la organización considere más apropiado. Y también debe definir la dimensión general que condicionará la evaluación. Una vez que tiene claro la población y los aspectos mencionados debe definir quiénes participarán como evaluadores, lo cual dependerá, en cierta medida, del tipo de información que quiera obtener y del objetivo del proceso. Finalmente, es necesario que se definan todas las etapas en las cuales desea realizar el proceso, así como también las actividades de cada una de ellas, haciendo referencia al tiempo que tomará cada una, la secuencia en que la realizará, quiénes serán los responsables, y también los recursos destinados a cada una, en términos de tiempo y recursos financieros, los cuales se deben asignar en función de los requerimientos de la organización para alcanzar el objetivo planteado. • Diseño del sistema de evaluación Una vez que planificados los aspectos principales que implica el proceso de evaluación, es necesario que se diseñe el sistema mediante el cual se llevará a cabo la evaluación. En esta etapa del proceso es muy importante que se preste atención a los aspectos que se plantearon en la planificación, pues son los que le darán la forma general al mismo. La etapa de diseño tiene como fin la construcción total del sistema que se desea aplicar. En esta etapa del proceso es necesario que se considere la cultura organizacional, el perfil del puesto y los planes de trabajo establecidos para la organización y el soporte tecnológico, a fin de que el sistema sea coherente con la realidad organizacional (Chinchilla, 2000). Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la identificación de las dimensiones que permitirán evaluar el desempeño de los empleados; esto generalmente se consigue a través del análisis de puestos. Esta actividad del proceso es fundamental, ya que "si no se tiene en cuenta una dimensión significativa, es probable que la moral de los empleados se vea afectada, porque los empleados que tengan buen rendimiento en esa dimensión no serán ni reconocidos ni recompensados. Por otra parte, si se incluye una dimensión irrelevante o trivial, los empleados pueden pensar que todo el proceso de valoración carece de sentido" (Gómez-Mejía, Balkin & Cardy, 2001, p. 246). Estas dimensiones, si bien deben relacionarse con el puesto, deben estar directamente relacionadas con lo que la empresa quiere evaluar en términos generales.

Luego, solo si la empresa lo desea, se debe asignar a cada evaluador las dimensiones que cada uno de ellos deberá evaluar, pues la empresa podría desear que cada evaluador (si ha definido más de uno) evalúe dimensiones específicas; todo va a depender de las necesidades de información que la organización tenga y de cómo desee obtenerla, o más bien, a través de qué fuentes informativas. Una vez que se ha definido claramente lo anterior se está en condiciones de seleccionar el método de evaluación. Según Sastre y Aguilar (2003, p. 324), al elegir un método de evaluación se está frente a una cuestión táctica, sin embargo, es muy importante para obtener los resultados que se desean, en términos de cantidad y calidad de la información obtenida a partir de ellos. En algunos casos, los métodos utilizados pueden ser muy simples, sin embargo, en estos casos, probablemente la información que se obtendrá será poco estructurada o de baja calidad; por otro lado, cuando se usan métodos más sofisticados se debe realizar mayor esfuerzo en el seguimiento de los empleados, pero, obviamente, esto redundará, generalmente, en una evaluación más completa y objetiva. Una vez seleccionado el método se está en condiciones de elaborar el instrumento de evaluación. Cuando existe más de un evaluador, la organización podría asignar ponderaciones a las distintas fuentes de evaluación que permitan obtener una evaluación final compuesta por las diversas fuentes utilizadas. Otro de los aspectos importantes que se deben considerar en esta etapa es la elaboración de una escala que permita discriminar el desempeño de los empleados a partir de los resultados obtenidos en la evaluación, y juntamente con ello se deben definir posibles acciones que se tomarán con los empleados en función de la discriminación (o clasificación de los resultados) antes mencionada. Luego se debe asignar clara y específicamente la población que cada evaluador deberá evaluar y el tiempo asignado para ello (en función de lo planificado), establecer el periodo de evaluación, es decir, en qué momento del año se aplicará la evaluación formal, y también la periodicidad, es decir, cada cuanto tiempo se evaluará a los empleados formalmente. Una vez que todo esto se ha especificado se está en condiciones de comenzar con la implementación del sistema que la organización ha diseñado. • Implementación del sistema de evaluación Una vez conocidos los aspectos principales que debiera tener la planificación del proceso y luego de que se ha diseñado el sistema con el cual se realizará la evaluación en la organización, se está en condiciones de implementarlo. En esta etapa del trabajo se identificarán aquellos aspectos principales que se deben considerar a la hora de implementar el sistema, así como lo que debiera hacer la organización cuando el sistema está en marcha. La etapa de implementación corresponde a aquella en la cual la organización pone en práctica el sistema diseñado, sin embargo, antes de comenzar a utilizarlo es importante que la organización informe a los trabajadores sobre el sistema que se va aplicar, principalmente respecto a qué se va a evaluar, de modo que ambas partes concuerden. En algunos casos es más fácil definir las expectativas de desempeño cuando éstas son con base en resultados específicos, sin embargo, si bien existen puestos de trabajo en los cuales esta tarea es más complicada, "la evaluación se deberá basar siempre en expectativas de desempeño claramente entendidas" (Mondy & Noe, 2005, p. 271). Además, los trabajadores deberán conocer cómo funciona el

sistema, el objetivo del mismo y cuál es su rol en el proceso, según lo señalado por Maristany (2000, p. 284). Juntamente con ello, en esta etapa se debe capacitar a los evaluadores en el uso del sistema, darles a conocer su objetivo, lo que deberán evaluar, el uso adecuado de las escalas de evaluación, si corresponde, etc., todo lo relacionado con el sistema que se aplicará; así mismo, se les debe dar a conocer la oportunidad de la aplicación y la periodicidad. También es importante mencionar que "la capacitación de los evaluadores debe ser un proceso continuo, de modo que éste pueda garantizar congruencia y exactitud, en donde se debe también abarcar cómo realizar entrevistas de evaluación y cómo dar y recibir retroalimentación" (Mondy & Noe, 2005, p. 272). Una vez que todos los participantes del proceso conocen el sistema, se está en condiciones de que los evaluadores lo utilicen y apliquen la evaluación, usando el instrumento elaborado para tal fin. En esta actividad es en la que se compara el desempeño del empleado con los estándares establecidos y se asigna una calificación con base en su desempeño real. Para que la evaluación sea efectiva es indispensable que se haya realizado una supervisión continua y adecuada, así como también la entrega de retroalimentación constante; esto permite que los evaluadores realicen evaluaciones efectivas y que los empleados no se sorprendan de los resultados obtenidos. Mondy y Noe (2005) mencionan que "la documentación constante del rendimiento de los empleados es de vital importancia para realizar evaluaciones exactas. Si bien mantener un registro continuo de incidentes observados y reportados puede ser una tarea tediosa para los supervisores es imprescindible cuando se desea realizar una evaluación que proporcione información útil" (p. 272). Una vez que se hace la evaluación, se calcula la calificación final y se realiza una clasificación de los empleados con base en la escala diseñada. Con este procedimiento ya se está en condiciones de que el departamento de recursos humanos utilice esta información para tomar decisiones relacionadas con el personal y para la retroalimentación de las actividades propias del departamento. • Retroalimentación del empleado Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluación y retroalimentación. El objetivo de esta entrevista es proporcionar comunicación y retroalimentación al empleado respecto a los resultados obtenidos en el último periodo de evaluación. Para muchas personas, esta entrevista (...) es el 'talón de Aquiles' del proceso de evaluación, debido a que, por lo general, estas crean hostilidad y pueden deteriorar más que beneficiar la relación entre subordinado y superior, es por esto que, para minimizar este riesgo y la posibilidad de sentimientos negativos, es necesario que la entrevista personal y la revisión escrita tengan como fin el mejoramiento del desempeño y no la crítica (Mondy & Noe, 2005, p. 273). En esta actividad es necesario que se logre tener una comunicación clara y fluida con el empleado a fin de que se le pueda dar a conocer su evaluación provechosamente y se logre conocer cuáles podrían ser las causas que afectan su desempeño. El evaluador debe analizar estas causas y deberá finalizar la entrevista con conclusiones específicas que tengan como finalidad la realización de acciones que le permitan al empleado

mejorar su desempeño, alentarlo cuando éste es satisfactorio, u otras medidas más radicales cuando su desempeño es reiterativamente insatisfactorio. • Retroalimentación del sistema de evaluación Finalmente, y una vez que se han realizado todas las etapas anteriores del proceso, éste se termina (en cierta forma, no olvidemos que es un proceso continuo) con la retroalimentación del proceso de evaluación como un todo. En esta etapa, la organización debe verificar si se alcanzaron los objetivos que perseguía con el proceso, si la planificación fue adecuada y efectiva, si el proceso se llevó a cabo de la forma en que se planificó y, en definitiva, si cada una de las actividades que se realizaron ayudaron efectivamente a realizar un proceso de evaluación efectivo. También será necesario que la organización identifique si las acciones que decidió implementar para mejorar el desempeño fueron adecuadas para mejorarlo, y si no lo fueron, determinar por qué no. Todo esto con el propósito de que poco a poco el sistema se perfeccione, y de esta forma, la organización en su totalidad se beneficie con su aplicación. Para complementar el proceso anterior, y continuando con la misma línea de investigación, durante el desarrollo en México de la XLIII Asamblea Anual del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración se presentó una original propuesta para auditar la evaluación del desempeño del talento del personal, en la que se mostró un modelo preliminar sobre el proceso de evaluación del desempeño que contenía 4 etapas básicas: planificación, diseño, implementación y retroalimentación, para el proceso de evaluación del desempeño del personal en las organizaciones. El modelo original, en el que se inspiró esa presentación en México, es el que se presenta a continuación en la figura 1. Ver Figura 1

4. TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS Para comienzos de 2010 habíamos logrado identificar 32 grandes cambios principales que afectan a la administración y dirección de recursos humanos y que, sin lugar a dudas, impactarán el desempeño de los trabajadores en las empresas, por lo que los auditores de recursos humanos necesariamente deberían considerarlos. Estas tendencias, que llamaremos "tendencias generales", hacen referencia a los siguientes aspectos: Impersonalidad, Complejidad, Efecto inmediatez, Reconocimiento de la calidad de vida, Consumismo, Costo de vida creciente, Desarrollo en el concepto de compromiso, Cambios en remuneraciones, Capacitación en cambio, Desarrollo tecnológico galopante, Igualitarismo y atacamiento, Promoción interna, Visión cortoplacista, Potenciamiento, Trabajo en equipo, Seguridad del empleo, Inversión cada vez más rentable en salud y bienestar, Cambio en el género, Migraciones demográficas, Fuerza de trabajo más calificada, Competencias diferenciadoras, Nueva metodología para las compensaciones, Irrupción del mobbing, Profesionalización de la gestión de los recursos humanos, Control de gestión, Nuevas enfermedades laborales, Desarrollo ergonómico a nivel de política organizacional, Desarrollo de competencias, Presión social creciente, Depresión creciente, Cambio de paradigma y Cambios valóricos. En la realización de esta investigación hemos tratado también de vincular el trabajo del auditor a las diversas variables exógenas que pueden afectar su auditoría; por lo tanto, durante 2010 publicamos un total de 56 tendencias que afectan el proceso de

capacitación en las organizaciones, las cuales fueron agrupadas en un total de 11 categorías, y que influyen en el trabajo del auditor, que correspondían a las siguientes:           

Tendencias en relación con el entorno Tendencias relacionadas con los métodos de capacitación Tendencias respecto a los involucrados Tendencias en relación con el costo y financiamiento Tendencias orientadas a los objetivos organizacionales Tendencias respecto a la consideración e importancia de la capacitación Tendencias respecto a las capacidades requeridas Tendencias relacionadas con el puesto de trabajo y remuneraciones Tendencias respecto al tiempo empleado en la capacitación Tendencias con efectos secundarios Otras tendencias A continuación damos a conocer las conclusiones generales publicadas por Sánchez y Calderón (2010, pp. 75-99) de cada una de esas categorías: Tendencias en relación con el entorno: Los grandes cambios en los cuales nos vemos envueltos han afectado directamente la importancia que se ha dado a la capacitación; es más, es la manera como las organizaciones hacen frente a aquellos cambios en el entorno, pol íticos, culturales, buscando una diferenciación y reconocimiento social. Son estos cambios, además, los que han impulsado tanto a trabajadores como organizaciones a una necesidad constante de resultados inmediatos y han llevado a las entidades a la necesidad de evolucionar hacia un perfil de organización flexible. b. Tendencias relacionadas con los métodos de capacitación: Encontramos un paraíso de oferta respecto a la capacitación, pero, sin duda, la tecnología es uno de los elementos de apoyo más importantes, la cual hoy en día ha adquirido un carácter fundamental, e incluso en ocasiones se llega a una sobreutilización y abuso de ésta. En adición, se han implementado otros métodos que buscan principalmente impulsar el autoaprendizaje y la eficiencia del tiempo; entre los principales, coaching y e-learning. c. Tendencias respecto a los involucrados: Generalmente contábamos con dos actores principales en la capacitación: un instructor, quien hoy se caracteriza más bien por ser un facilitador, y el capacitado, quien actualmente juega un rol activo, con mayor participación al momento de ser capacitado, sin embargo, en la actualidad encontramos un nuevo involucrado, el Estado, que se hace presente dando incentivos e incentivando a las organizaciones para que inviertan más recursos en capacitación. d. Tendencias en relación con el costo y financiamiento: Respecto a los costos de la capacitación, hoy éstos tienden a ser compartidos entre la organización y el trabajador y poseen además múltiples financiadores, léase, la organización, el trabajador, el Estado e inclusive el cliente. Al apostar por capacitación se apuesta también a una futura rentabilidad, sin embargo, el costo de vida tiende a ir en aumento, lo que pone en un dilema a quien desea capacitación entre destinar recursos a su diario vivir o invertir para capacitarse. Este dilema ha impulsado a poner énfasis en lograr mayor optimización y eficiencia de los recursos, buscando alternativas de capacitación que reduzcan los costos, entre los que tenemos: focalización en la calidad, capacitación a empleados específicos, con la finalidad que éstos deriven en efectos positivos en la organización para aquellos trabajadores que no han sido capacitados. a.

Tendencias enfocadas a los objetivos organizacionales: Se da gran importancia a contar con una estrategia clara, que permita conocer falencias en la organización; se busca, además, una capacitación con el fin de lograr beneficios colaterales, orientada hacia el logro de la estrategia y hacia el reconocimiento de los valores que desea reflejar la organización, dando énfasis especialmente al liderazgo y la motivación. f. f. Consideración, importancia y capacidades requeridas: Hoy no solo las empresas están considerando de suma importancia la capacitación, al punto de incluirla en el presupuesto empresarial y focalizarse también a la evaluación del proceso, sino que además los trabajadores están reconociendo que la capacitación es la única manera y la más viable para mantenerse vigentes. Por otro lado, las organizaciones buscan tener personal competente, calificado, por lo que se han enfocado en luchar para contar con trabajadores íntegros, que posean capacidades múltiples, capaces de trabajar en equipo, poniendo especial énfasis en el fomento de las capacidades blandas, como el liderazgo, la motivación, comportamiento, etc. g. Tendencias relacionadas con el puesto de trabajo y remuneraciones: Hoy más que nunca las empresas están interesadas en no realizar cambios bruscos de personal; por el contrario, quieren mantener a sus empleados actuales; por este motivo utilizan diferentes políticas de retención, con tendencia a mejorar el salario a aquellos trabajadores capacitados, por tanto la responsabilidad de mantener un puesto de trabajo ha migrado principalmente desde la entidad al trabajador. h. Tendencias en la capacitación con miras a efectos secundarios: Se busca con mayor énfasis lograr efectos colaterales a través de la capacitación, se espera que además de aumentar la eficiencia y competitividad, ésta derive en otros efectos valiosos tanto para colaboradores como para la organización en sí, por tanto, se busca un cliente satisfecho, disminución de los accidentes laborales; se utiliza además como ablandador de posiciones y mejoramiento de la comunicación. i. Tendencias respecto al tiempo empleado en la capacitación: Hoy se busca un concepto de capacitación basado en un proceso continuo en el tiempo; en efecto, se tiende a privilegiar la constancia por sobre la profundidad; además, se está optando por cursos de capacitación más extensos, periodos más largos y considerables con el fin de lograr una capacitación más efectiva. j. Otras tendencias: Una mayor delegación de funciones por parte de las organizaciones está derivando en mayores necesidades de capacitación, sin embargo, la escasez de recursos ha llevando a utilizar diferentes metodologías; una de ellas es el incentivo hacia el autoaprendizaje o "aprender a aprender"; otro método, la subcontratación, que ofrece a menudo buenos profesionales, frena a algunas empresas a invertir en capacitación, las cuales prefieren esta vía para cubrir las necesidades. Finalmente, se busca una sistematización del proceso, especialmente para la detección de necesidades. e.

5. TENDENCIAS EN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO De los temas mencionados anteriormente es fácil deducir que hay un efecto directo y también otro indirecto en el reconocimiento por parte del trabajador de las tendencias que están afectando a la sociedad hoy en día; en efecto, esos cambios profundos afectan significativamente el comportamiento de la persona y, por tanto, su desempeño laboral en la organización; esto se debe considerar para realizar cualquier análisis medianamente serio y futurista de lo que se puede esperar a nivel de la evaluación sistémica del desempeño. Desde el punto de vista conceptual, el proceso

sistémico de la evaluación del desempeño no ha cambiado, y tampoco se espera que lo haga, sin embargo, el reconocimiento del efecto de cada concepto en dicho proceso sí que tiene un efecto diferente si se lo considera con una visión de pasado en contraposición de otra visión de futuro, marcado por una tendencia; es decir, desde la perspectiva del auditor, cada atributo considerado como factor de riesgo va cambiando en el tiempo, y el auditor debe estar muy atento a estas variaciones. A continuación se desarrollan, a modo referencial, solo algunas perspectivas contrapuestas entre lo antiguo y la tendencia subyacente que afectan el proceso de evaluación del desempeño del trabajador en la organización actual: 1. Propósito u objetivo central de la evaluación del desempeño y

vinculación con otros procesos de recursos humanos: Antes, el objetivo único era conocer los malos rendimientos para eliminar a los malos trabajadores; la tendencia va en el sentido que la nueva evaluación del desempeño tiene propósitos múltiples y vinculantes con otros procesos. En efecto, se utiliza, entre otras cosas, para planificar la demanda de recursos humanos, determinar políticas de remuneraciones y compensaciones, es insumo básico de acciones de capacitación, su información es fundamental para realizar movimientos de personal, como por ejemplo, ascensos o traslados, ajustar cargos y especificaciones del mismo; en definitiva, tiene relación directa con todas las actividades relacionadas con la administración de los recursos humanos en la organización. 2. Marco referencial: Antes no existía un marco referencial o teórico que

sustentara la génesis del sistema, muchas veces el proceso surgía por acumulación de esfuerzos individuales y aislados, que en algún momento se sistematizaban y se proyectaban a toda la organización; por el contrario, la tendencia es, en primer lugar, definir, trabajar y, sobre todo, socializar un marco conceptual inicial en todos los niveles de la organización. 3. Evaluación como proceso: Antes, la evaluación era producto de un proceso

simple realizado generalmente por el jefe; la tendencia reconoce que debe ser producto de un sistema cada vez más complejo en el cual se involucren muchas personas, existan diferentes fuentes de información y sea un proceso totalmente sistémico y permanente. 4. Fuentes de información involucradas: Antes existía solo una fuente que

alimentaba toda la información del proceso, con todas las limitaciones propias que ello involucra; la tendencia muestra que las fuentes deben ser múltiples y diversas en su funcionamiento, es decir, mientras más heterogéneas sean mejor es la calidad de la información con la que se alimenta el mecanismo de evaluación del trabajador, y también se desagrega el nivel de dependencia del proceso mismo de evaluación. 5. Cantidad de instrumentos involucrados: Antes no existía el uso de

instrumentos de evaluación para el proceso, o bien se empleaban elementos de evaluación muy deficientes; en efecto, se tenía exclusivamente la opinión unilateral de un superior sin ningún criterio preestablecido de discriminación, solo con base en la buena voluntad, el tino y criterio personal del directivo; la tendencia va en el sentido contrario, se privilegia el uso de varios y diversos

instrumentos que idealmente se vayan complementando en el transcurso del proceso de evaluación. 6. Calidad de los instrumentos: Antes, el único instrumento aplicado era una

conversación entre el evaluado y el evaluador, de carácter principalmente informatio, generalmente a final de año, de muy corta duración, en la que el superior le comentaba su propia percepción al trabajador; la tendencia muestra que dado lo sofisticado que se va tornando el proceso en sí, la calidad de los instrumentos también va mejorando considerablemente; esto es muy ventajoso para la calidad final de la evaluación. 7. Calidad de la medición: Antes, la calidad de la medición tenía la

particularidad de ser muy precaria, era un parecer absolutamente subjetivo del superior directo del trabajador, sujeto a una serie de prejuicios iniciales y sin mayor análisis técnico; la tendencia muestra que gracias a la complejidad sistémica que va adoptando el proceso mismo de evaluación, la calidad va mejorando de manera sostenida en el tiempo. 8. Capacitación de los involucrados: Antes, el concepto de capacitación para

los evaluadores era algo impensado y no practicado, la precariedad de los antiguos sistemas no ameritaba dicha capacitación; la tendencia hace que debido a la complejidad de los sistemas, dada, por ejemplo, por variables más duras de evaluar, definición de criterios uniformes y manejo de diversas herramientas, la capacitación sea parte integrante y fundamental en el diseño e implementación de cualquier proceso de evaluación para las personas que tienen cualquier tipo de responsabilidades en la evaluación. A esto se suma que también es deseable que se involucre activamente al evaluado en el proceso; y uno de los mejores caminos para ello es a través de capacitaciones de carácter informativo y explicativo. 9. Costos involucrados: Antes, el costo se acercaba a cero, y no era más que el

tiempo invertido en una reunión anual de 15 o 20 minutos entre el supervisor directo y el trabajador, si es que se materializaba dicha reunión; la tendencia consiste en que se hace necesario invertir mucho tiempo y dinero para realizar un mejor proceso de evaluación; la máxima es, entonces, que las organizaciones eficientes y exitosas son las que tienen tras de sí una inversión importante en el desempeño de sus trabajadores, y dichos gastos son mirados por éstas como una inversión muy rentable. 10. Tiempo empleado: Antes, como se analizó en párrafos anteriores, el tiempo

empleado tanto por evaluadores y evaluados era mínimo; la tendencia indica que se debe invertir tiempo de manera constante en todo el período de evaluación y no solo al final del mismo, por lo tanto, el tiempo invertido crece de manera importante; este es uno de los nuevos costos en que se debe invertir en el proceso. 11. Rol del evaluado: Antes, el evaluado jugaba un rol absolutamente pasivo en la

evaluación de desempeño, y esto era algo comúnmente aceptado en la organización, e inclusive a nivel de sindicatos y asociaciones gremiales; la tendencia señala que el evaluado ahora debe tener un rol absolutamente activo, hasta llegar al extremo de ser él mismo, por ejemplo, un actor a nivel de fuente de información, la cual puede llegar incluso al nivel de practicar una

autoevaluación de su desempeño pasado o, bien, comprometer un desempeño futuro. 12. Retroalimentación al empleado: Antes, la retroalimentación prácticamente

no se presentaba, en el mejor de los casos, una mera comunicación de resultados; la tendencia indica que es de vital importancia realizar una detallada retroalimentación al trabajador, que inclusive contenga acuerdos, compromisos y plazos específicos entre evaluador y evaluado, en los cuales exista un compromiso explícito de ambas partes. 13. Variables involucradas en el proceso: Antes, la visión era bastante

extremista o pendular; en efecto, o bien nada se evaluaba o, por el contrario, se buscaba evaluar todo; esto se traducía en que se trataba de evaluar una gran cantidad de variables y subvariables que representaran la totalidad de las funciones y responsabilidades que ejercía el trabajador, con resultados bastante magros y discutibles, con instrumentos muy pesados y densos, poco manejables y de baja confiabilidad. La tendencia señala que la cantidad de variables debe ser muy reducida, se privilegia la calidad de la evaluación, en desmedro de la cantidad de variables consideradas; el principio implícito es la concentración del proceso en lo netamente relevante, es decir, se asume que si hace bien lo importante, no es determinante evaluar el resto y se hace la presunción de integralidad del desempeño del trabajador con base en variables fundamentales. A continuación se muestra una "matriz de tendencias", construida en 3 columnas, en la cual se muestra en la columna (1) el concepto técnico asociado al proceso de evaluación del desempeño, en la columna (2) se hace un análisis de lo que sucede en un sistema de evaluación de baja calidad, y en la columna (3) se muestra la tendencia que ya debería tener considerada e incorporada en su diseño, un buen sistema de evaluación (ver tabla 1); con base en ello se estaría hablando, entonces, de una evaluación de última generación. Como puede parecer obvio, pero es importante recalcar, con dicha matriz no se pretende incorporar un análisis de todas las tendencias que existen; más bien, se hace una revisión de aquellas que aparecen en este momento como más polarizadas en su efecto directo en el sistema de evaluación del personal. Ver Tabla 1 Ver Tabla 1, Parte II

6. AUDITORÍA A LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Debido a la importancia del proceso de evaluación del desempeño para las organizaciones, muchas de éstas están invirtiendo recursos para tener la opinión desde una visión de un experto respecto a la razonabilidad del proceso, acudiendo a los auditores de recursos humanos. La auditoría de recursos humanos es compleja, puesto que (...) es un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un método especial, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijadas en la materia,

sugiriendo en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de personal (Reyes, 2005, p. 223). Sin embargo, a pesar de su complejidad, posee múltiples beneficios, entre los cuales Burbano (1995, pp.79 - 80) menciona los siguientes:        

Crea una imagen de reconocimiento al recurso humano de la firma ante directivos y subalternos. Incentiva la responsabilidad del personal de la empresa. Clarifica los derechos, deberes y responsabilidades de cada individuo. Permite identificar problemas críticos del personal antes de repercutir en el ambiente organizacional. Economiza costos al aplicar procedimientos eficaces de administración de personal. Permite la medición de eficiencia de los recursos humanos frente a los recursos materiales. Asegura un mejor cumplimiento de los requerimientos legales y sociales. Por último, el cálculo del costo de vinculación y desarrollo del personal, así como la determinación de su valor, es importante en la fijación de estrategias y políticas de personal. Muchos autores se han referido a lo que significa la auditoría de recursos humanos y la importancia que ésta tiene para las organizaciones, sin embargo, actualmente está identificándose una nueva tendencia en la que ciertos autores se están refiriendo más que a la auditoría genérica de recursos humanos, a la auditoría específica que se realiza a cada una de las áreas; por ejemplo, auditoría a la capacitación, al reclutamiento, al proceso de selección, entre otros. En esta definición se encuentra incluida también la auditoría de evaluación de desempeño. Si bien actualmente no son muchos los autores ni las publicaciones que han abordado este tema, encontramos algunos, como por ejemplo, Hernández, Sverdhik,Churden y Sherma (como se cita en Burbano, 1995, p.103) hacen alusión al concepto y mencionan ciertos aspectos que se deben evaluar en una auditoría a las diferentes funciones de los recursos humanos (ver tabla 2), incluyendo también los principales aspectos que se deben evaluar de la función de evaluación del desempeño. Ver Tabla 2

Por su parte, Restrepo (2009) señala algunos instrumentos que ayudan a recabar información para efectuar una auditoría a la gestión del talento humano, y respecto a la evaluación del desempeño menciona ciertas preguntas que pueden ayudar a recolectar evidencias del proceso, las cuales se dan a conocer en la siguiente tabla. Ver Tabla 3

Para concluir, es importante recalcar que para poder realizar una auditoría de calidad a la evaluación de desempeño es básico y primordial, para un auditor de recursos humanos, que conozca claramente las etapas del proceso y todos sus componentes; es vital, además, que conozca una definición del concepto, tener noción de lo que significa la evaluación del desempeño y conocer y considerar todas las variables exógenas que pueden afectar su auditoría de recursos humanos, especialmente la de evaluación de desempeño.

CONCLUSIONES

En este artículo definimos la evaluación de desempeño según la visión de diferentes autores, con una perspectiva cronológica que se inicia con una definición del año 1986 y posteriormente se dan a conocer autores más contemporáneos hasta el año 2008; adicionalmente presentamos el proceso de evaluación del desempeño, que tiene las siguientes etapas: planificación del proceso de evaluación del desempeño, diseño del sistema de evaluación, implementación del sistema de evaluación, retroalimentación del empleado y retroalimentación del sistema de evaluación. En relación con tendencias en recursos humanos, se referencia que durante 2010 habíamos logrado identificar treinta y dos cambios principales que afectaron a la administración y dirección de recursos humanos; a su vez, publicamos un total de cincuenta y seis tendencias que afectan el proceso de capacitación en las organizaciones, las cuales fueron agrupadas en un total de once categorías. El proceso de análisis de tendencias debe ser un proceso permanente y sistémico al proceso de evaluación del desempeño; una manera eficiente de mantener un buen sistema es incorporar la tendencia desde el momento en que ella aparece; de hecho, las organizaciones sobresalientes tienen una característica muy distintiva y fácilmente observable: su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno. No se debe olvidar que los cambios afectan de manera directa a la organización y a sus trabajadores en primer lugar y de manera inmediata y en un cercanísimo segundo lugar tienen un gran impacto, el cual también es directo, en el sistema de evaluación del desempeño, por lo tanto, la sugerencia consiste en que siempre se debe estar monitoreando las nuevas tendencias que se presenten. La diferencia entre un sistema de evaluación del desempeño ineficiente u obsoleto y un "sistema de evaluación de última generación" puede deberse, en gran medida, a la capacidad de reconocer e internalizar las tendencias que lo afectan. Las tendencias en evaluación del desempeño identificadas en este artículo hacen referencia al propósito u objetivo central de la evaluación del desempeño y vinculación con otros procesos de recursos humanos. Finalmente, mencionamos ciertos aspectos que son importantes de considerar y evaluar en la auditoría a la evaluación de desempeño, entre los cuales se destacan el rendimiento de los departamentos, archivo de entrevistas de evaluación, y evaluar si se establecen parámetros, procedimientos e instrumentos para efectuar el proceso de medición del desempeño.