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LA GESTIÓN EMPRESARIAL Autor: Mª del Carmen Martínez Guillén (Obra completa publicada por Ediciones Díaz de Santos). Puede ocurrir que en el texto de esta monografía se haga referencia o citen otras páginas que correspondan a otros capítulos de la obra completa, esto sería normal al haberse respetado la paginación original.

Obra completa: ISBN 978-84-9969-448-1 (Libro electrónico) Obra completa: ISBN 978-84-7978-594-9 (Libro en papel)

© Mª del Carmen Martínez Guillén, 2012 Reservados todos los derechos No está permitida la reproducción total o parcial de esta publicación, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso y por escrito de los titulares del Copyright. Ediciones Díaz de Santos Albasanz, 2 28037 Madrid www.editdiazdesantos.com [email protected] ISBN 978-84-9969-438-2

7 Análisis y resolución de problemas

7.1. CONCEPTO DE PROBLEMA • • • • • • • •

Un problema es una situación imprevista. Un problema es una desviación de nuestro objetivo. Un problema es una cuestión o dificultad a resolver. El problema está compuesto de una situación inicial, una situación final deseada y una forma de llegar de una situación a otra. En un problema bien estructurado se conoce el punto de partida, la forma de resolverlo y el punto de llegada. En un problema mal estructurado, por lo menos, uno de los componentes no es conocido. Para estructurar un problema es necesaria mucha información. La mejor manera de no tener problemas es evitar provocarlos pensando en las causas y las consecuencias.

7.2. CONCEPTO DE CONFLICTO • Debe diferenciarse Problema de conflicto. • Un conflicto es una situación compleja que se define por una determinada estructura de las relaciones sociales. • Un conflicto puede enfrentar a individuos (conflicto interpersonal), a grupos (conflicto intergrupal) o a organizaciones sociales (conflicto social). • La naturaleza del conflicto puede ser variada: – Las partes persiguen fines antagónicos. – Una parte persigue un fin y la otra se opone. 151

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– Las partes defienden valores contradictorios. – Las partes persiguen el mismo fin, pero competitivamente. • Los conflictos son muy costosos. • Todo conflicto tiene fin, lo cual no significa que la situación conflictiva haya desaparecido. Significa que determinadas soluciones han resultado aceptadas. Significa que se han conseguido algunos objetivos y otros no. • Existen tres métodos de resolución de conflictos: – Negociacion: Discusión entre partes adversas mediante representantes oficiales. – Mediacion: Negociación en presencia de una tercera parte neutral que facilita la búsqueda de solución. – Arbitraje: Someterse al juicio de una tercera parte. 7.3. COMPRENSIÓN DE PROBLEMAS. CONDUCTA Y FACTORES En nuestro comportamiento o conducta influyen unos factores internos y otros externos. Los factores internos podrían ser, por ejemplo, los siguientes: • • • • • •

Tamaño del estímulo. Planteamiento de hipótesis delante de estímulos ambiguos. Intensidad del estímulo. Factor sorpresa. Comparaciones con estímulos anteriores. Repetición del estímulo.

Algunos factores externos son: • • • • • • • •

Motivaciones. Intereses. Expectativas. Actitudes. Necesidades. Prejuicios. Estereotipos. Contexto.

El proceso mental es el que sigue: • Primero se detecta la información mediante la atención. Esta información se selecciona, se reconoce y elabora mediante la percepción. Posterior-

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mente, la información se almacena y recupera por la memoria y finalmente se utiliza y actuamos (conducta). A ––––→ P ––––→ M ––––→ C Es muy importante tener en cuenta todos estos factores a la hora de comprender los problemas. 7.4. CONTEXTO EMPRESARIAL • En el marco empresarial actual existe una gran competencia. • Los cambios se producen a un ritmo revolucionario y las empresas que no siguen este ritmo, se descuelgan. • Sólo sobreviven las empresas que se adaptan a los cambios, lo cual es un reto complejo. • Ante la dificultad de aumentar los precios, lo que se persigue es reducir los costos mediante una mejora de la calidad, lo que nos hará ser más competentes. • Para adaptarse al cambio es necesaria la innovación (inversión) y la mejora. COMPETITIVIDAD INNOVACIÓN + MEJORA

INNOVACIÓN

SIN INNOVACIÓN NI MEJORA

• Es muy importante que todos los trabajadores participen en la empresa, saberse parte de ella. Por eso, es necesario conocer lo que estamos haciendo, qué consecuencias tiene y cómo termina el proceso. • Es básico saber el trabajo que se hace en otras líneas, departamentos o áreas. Para ello, la información ha de transmitirse rápida y directamente, tanto en dirección vertical como horizontal. • El capital humano es lo más importante en una empresa y hasta ahora no se le había dado demasiada importancia. Si las personas están satisfechas a nivel laboral, la calidad del producto aumentará.

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• Así pues, debemos sentirnos parte de la empresa, estar motivado, comunicarnos y luchar todos juntos por una mejora del producto. A la larga, todo repercute sobre nosotros mismos. • En la empresa tienen gran importancia los problemas repetitivos, ya que estos tienen un coste muy elevado. Se sabe de su existencia pero no se solucionan nunca, y es necesario que nosotros que los conocemos directamente, los detectemos. • Básicamente, nuestra capacidad y nuestra voluntad harán que los problemas se resuelvan. • Es recomendable solucionar los problemas en equipo de forma conjunta, tranquilamente y sin precipitarse. • En el mundo industrial y empresarial se utilizan técnicas sencillas que favorecen la solución de los problemas de una forma organizada, sistemática, lógica y directa. • Las técnicas deben convertirse en nuestro método a utilizar en trabajo diario. 7.5. FASES EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 1. Definir el problema. Recogida de datos. Plantillas. 2. Identificar las causas del problema. Técnicas: • Brainstorming. • Diagrama causa-efecto. 3. Seleccionar la causa principal. Técnicas: • Análisis de pareto. • Curva ABC. • Clasificación de las causas por frecuencias. • Clasificacion de las causas por grupos. • Clasificacion subjetiva de las causas. • Diagrama de concentracion 4. Analizar la causa principal. Determinar la información necesaria. Recogida. Interpretación. Técnicas: • Diagrama de las seis palabras. • Diagrama de árbol. • Histograma. • Diagramas de correlación / dispersión.

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• Estratificación. • Diagramas de flujo. 5. Decidir una solución para el problema. Creatividad. 6. Trabajar sobre la solución. Presentar la solución a dirección. Técnicas: • Análisis del campo de fuerza. 7. Poner en práctica la solución. Evaluar los resultados. Técnicas: • Gráficos de barras. • Gráficos de sectores. • Gráficos de lineas. • Diagrama de control. 7.6. DEFINIR EL PROBLEMA. RECOGIDA DE DATOS. PLANTILLA Para resolver un problema lo primero que debemos hacer es definirlo. Todas las personas implicadas en su resolución deben tener muy claro cuál es el problema. Si todas las personas que van a solucionar el problema en grupo no tienen la misma idea de cuál es el problema, no podrán abordarlo. Es muy importante tener en cuenta que para definir un problema no hay que confundir las causas, el problema en sí y los efectos del problema. Asimismo, si el problema es complejo se debe subdividir en pequeños problemas, con la finalidad de solucionarlos por separado. Delante de un problema concreto, es necesario visitar el lugar de los hechos: Levantarse de la silla. Es importante hablar con los afectados y escuchar la descripción directa de las personas que sufren el problema. Hay que evitar tomar decisiones sobre problemas que sólo conocemos de oído. Todo ello implica hacer una recogida de datos que normalmente se realiza mediante una plantilla de datos especialmente diseñada. ¿Qué son estos datos? Son valores numéricos que reflejan los hechos. Cuando tomamos decisiones, lo debemos hacer en base a datos objetivos. No nos debemos basar en sensaciones o impresiones. Estos datos sirven para analizar un problema o para controlar un proceso de producción, por ejemplo.

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¿Cómo tomar los datos? 1. Debemos saber la finalidad. 2. Se deben tomar de forma clara y ordenada. Para ello es necesario un buen diseño de la plantilla. De esta manera facilitaremos al análisis posterior. 3. No debemos pasarlos a limpio, pues se pierde tiempo y es una destacada fuente de errores. 4. Hay que ser riguroso con la exactitud de las medidas. Ejemplo de plantilla para la recogida de datos:

HOJA DE RECOGIDA DE DATOS

OBJETIVO:

TIPO:

FECHA:

LOTE:

LÍNEA:

HOJA DE RUTA:

OPERARIO TOTAL REVISADO:

DEFECTOS:

TOTAL

Tipos Soldadura

III

Poros Deformac. Incompleto Otros

NOTAS E INCIDENCIAS:

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Ejemplo de plantilla de MATRIZ:

A

FACTOR RELATIVO

T O

FACTOR RELATIVO B

T DATOS

DEL

A HECHO

L E S

TOTALES

7.7. IDENTIFICAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA El segundo paso a realizar es el de identificar las causas que ocasionan el problema. Normalmente, un problema viene producido por muchas causas y debemos tratar de conocerlas todas. Trataremos de confeccionar una lista amplia y exhaustiva de las causas que influyen en el problema a estudiar. Para ello, podemos utilizar diversas técnicas, entre ellas el brainstorming o tormenta de ideas. ¿Qué es?: Es una reunión organizada donde sus miembros aportan ideas sobre un tema. Esta técnica se aplica para obtener el mayor número posible de ideas, en un ambiente de grupo espontáneo, desinhibido y creativo. El brainstorming tiene unas reglas o normas básicas que se deben respetar: • No criticar las ideas de los compañeros. • Expresarse con libertad.

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• Aportar el mayor número de ideas. • Anotar todas las ideas a la vista. Es conveniente que exista un moderador que se encargue de encauzar el debate y de que las reglas se respeten. Las fases son las siguientes: 1. Se define el tema o problema y se indican las normas. 2. Cada participante, por turno, da una idea sobre el tema a debate, o una causa del problema que se discute. Las respuestas se anotan a la vista de todos. 3. Una vez finalizadas las aportaciones de ideas, se realiza una selección de las más interesantes, que se harán en grupo de forma consensuada. 4. Finalmente, hay que clasificar las ideas. A menudo, la mejor manera de hacerlo es mediante un diagrama causa-efecto. El diagrama causa-efecto, también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de la espina de pescado. ¿Qué es? Es una técnica de representación gráfica de los factores o causas de un efecto o problema. Nos pone de manifiesto de forma ordenada estos factores o causas, facilitando así su análisis y interpretación. ¿Cómo hacerlo? 1. Se traza una línea horizontal con flecha y en el extremo derecho, se dibuja un rectángulo con el nombre del problema a estudiar. 2. Después se dibujan otras flechas oblicuas que representan los factores primarios, que llegan a la fecha principal. Estos acostumbran a ser: maquinaria, mano de obra, medio ambiente, métodos de trabajo, mantenimiento y materias primas/materiales. 3. Los factores primarios reciben otras flechas indicando los factores secundarios que indican las subcausas que influyen sobre ellas. Estas, a su vez, reciben flechas de factores terciarios, y así sucesivamente.

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7.8. SELECCIONAR LA CAUSA PRINCIPAL. TÉCNICAS Cuando hemos averiguado todas las causas que influyen en un problema debemos decidir cuál de estas causas es la más importante. De hecho, la mayor parte de las causas encontradas tendrá poca repercusión sobre el problema, y sólo una pocas serán responsables de la mayor parte del mismo. En general se acepta que sólo el 20% de las causas provocan el 80% del problema. Nuestro objetivo será encontrar esa causa que precisa una solución más urgente de entre todas las halladas. En este caso, las técnicas que utilizaremos serán: — El análisis de Pareto. — La curva ABC. ¿Qué son estas técnicas? Son una representación gráfica que pone de manifiesto la importancia de las causas que originan el problema. Así podremos identificar las causas más importantes y actuar sobre ellas de forma prioritaria.

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¿Cómo hacerlo? • Definir el problema, saber qué datos son necesarios, cómo se recogerán y durante cuánto tiempo. • Recoger los datos. • Tabular la información para saber el número de veces que aparece cada causa. • En el eje horizontal situaremos las causas, de izquierda a derecha, por orden decreciente de frecuencias. • En el eje vertical situaremos la frecuencia de aparición. • Sobre cada causa se dibuja una barra de la altura proporcional a la frecuencia. • En el diagrama de Pareto trazaremos un polígono que represente las frecuencias acumuladas de las causas del problema, y de esta forma obtendremos el diagrama ABC. • La zona A delimita el 20% de las causas que representa, el 80% del problema. • La zona B está delimitada por el 50% de las causas y representa los problemas intermedios. • La zona C son el resto de las causas que pueden considerarse secundarias. • ANÁLISIS DE PARETO 80 70 60 50 40 30 20 10 C1

C2

C3

C4

C5

Otras

• DIAGRAMA ABC Problemas % 100

100 %

C 80

B A

20

50

100

% Causas

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Otras técnicas que podemos utilizar son las siguientes: A. Clasificación de las causas por frecuencias. B. Clasificación de las causas por grupos. C. Clasificación subjetiva de las causas. A. Clasificación de las causas por frecuencias: • Análisis utilizado para determinar los hechos más frecuentes de una lista. • Consiste en anotar la frecuencia con que ocurre, para determinar cuáles son las más habituales. • Debe establecerse un período de tiempo de recogida de datos. • El problema de esta técnica es que no mide los efectos producidos por las causas. Sabemos la frecuencia pero no la importancia de los hechos. Un hecho puede ser muy pernicioso independientemente de la frecuencia con la que ocurra. B. Clasificación de las causas por grupos: • Agruparemos las causas en bloques o grupos. • Para problemas generales, utilizaremos los conceptos: – Maquinaria. – Medio ambiente. – Materias primas. – Métodos de trabajo. – Mano de obra. – Mantenimiento. • Para problemas concretos, las podemos agrupar con otros nombres. • Determinamos la frecuencia de cada causa y se suma la de todas las causas que forman un bloque. Así sabremos cuál es el bloque más conflictivo. • El problema sigue siendo que sabremos la frecuencia de cada grupo pero no la importancia de las causas. C. Clasificación subjetiva de las causas: • Es un procedimiento simple que permite determinar la importancia que para un grupo de personas tienen los diversos elementos de una lista. • Cada miembro del grupo asigna un total de 20 puntos entre las cinco causas que considera principales, sin que a ninguna de ellas les pueda dar más de 10 puntos. • La causa que tiene más puntos será la que el grupo deberá resolver prioritariamente. • Es una técnica totalmente subjetiva y sólo la aplicaremos cuando no haya datos concretos sobre los que respaldarse.

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TÉCNICA :

GRUPO DE TRABAJO: FECHA (PERIODO): PROBLEMA ESTUDIO

CAUSAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

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Asímismo, podemos utilizar otra técnica para averiguar la principal causa del problema. Se trata del diagrama de concentración. ¿Qué es? Es una plantilla de recogida de información que contiene la reproducción de la forma externa de un producto, sobre la cual marcaremos el lugar de aparición de los defectos. ¿Para qué sirven? Para identificar las localizaciones de los defectos y verificar si estos se presentan normalmente en zonas determinadas, que serán consideradas críticas. Son especialmente útiles cuando se trata de identificar defectos externos o estéticos. Los diagramas de concentración deben ir acompañados, como siempre, de la fecha o periodo de recogida de datos, el número de las unidades producidas, y de toda la información complementaria necesaria. En algunos casos puede ser útil construir un diagrama de concentración tridimensional, como sería una maqueta. Para señalizar los defectos, se pueden utilizar signos diferentes o colores diversos. Asimismo, un calendario, un mapa, un reloj, etc., pueden ser diagramas de concentración muy prácticos y útiles. 7.9. ANALIZAR LA CAUSA PRINCIPAL. DETERMINAR LA INFORMACIÓN RECOGIDA. INTERPRETACIÓN. TÉCNICAS Una vez hemos determinado cuál es la causa principal del problema, debemos analizarla profundamente. Nuestro objetivo es conocer el hecho a que nos enfrentamos y que queremos remediar. Para ello, debemos determinar qué información necesitamos para definir y cuantificar perfectamente a la causa. Así pues, hay que precisar: • • • •

qué información necesitamos, cuánta información necesitamos, cuándo hay que recoger la información, quiénes la recogerán,

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• cómo se recogerá la información, • dónde se recogerá la información, • cómo se utilizará la información. Si todos estos puntos no están bien definidos, podemos encontrarnos con que los datos sean inútiles, insuficientes o excesivos. Posteriormente, recogeremos la información determinada, y para ello es imprescindible registrarla claramente en impresos simples para que cualquier observador los entienda. En las hojas de registro es necesario apuntar además de las mediciones, la fecha, el propósito de los datos, la persona que los toma, y el método usado. Así evitamos que el paso del tiempo desde la toma de los datos hasta su utilización haga olvidarnos a qué responden las cifras; de la misma forma, si se utilizan grandes cantidades de datos, no nos olvidaremos de la finalidad del estudio. Después de haber seguido todos estos pasos, tenemos todos los datos sobre la causa principal que nos hacen falta para analizarla, interpretarla y poder sacar conclusiones. Los datos se deben tratar de una forma objetiva e imparcial. Si tenemos ideas preconcebidas de cuál será el resultado, se pueden pasar por alto datos o tergiversarlos. ¿Qué puede pasar? a) Que hayamos encontrado realmente la causa principal del problema, con lo cuál debemos seguir el proceso. b) Que la causa que estudiamos no sea el verdadero origen del problema. Así pues, debemos repetir el proceso y seleccionar otra causa. c) Que los datos demuestren hechos inesperados, con lo cual abriremos nuevas líneas de investigación y volveremos a analizar la causa principal. Todas las hipótesis hechas anteriormente, y las que han surgido nuevas, deben estar respaldadas por datos objetivos. Las hipótesis insuficientemente probadas deben ser desechadas. Para ello, podemos utilizar diversas técnicas, entre ellas, el diagrama de las seis palabras. Se trata de ir contestando a las preguntas: Cuándo - cómo - dónde - qué - quién - por qué Normalmente, se crea en una sesión de brainstorming. Otra técnica a utilizar son los gráficos de árbol. Con ellos mostramos escalonadamente los factores que influyen en un hecho a estudiar.

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¿Cómo se construyen? En primer lugar, se anota en un recuadro la causa, problema o hecho a estudiar. Posteriormente, se anotan las subcausas principales, secundarias, etc., uniéndolas con líneas, intentando llegar a las causas más detalladas posibles.

Otra posible técnica, son los histogramas. Estas son representaciones gráficas muy útiles para representar la variabilidad de unos datos. De esta manera podemos comparar la frecuencia de aparición de unos valores o datos. ¿Cómo se hacen? Se trazan dos ejes perpendiculares, y en el horizontal representamos la variable a medir, y en el otro, las frecuencias (de 0 a 10) o de porcentajes (de 0 a 100). Después dibujaremos unos rectángulos, con base en el intervalo de valores que queremos y con la altura de la frecuencia con que aparecen.

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Una técnica muy utilizada, son los diagramas de correlación. Estos se utilizan para saber si hay relación entre dos variables. Son unos gráficos que representan los valores que toma una variable en función de los valores que toma la otra variable. ¿Cómo se hacen? • Se recogen parejas de datos (x, y) correspondientes a las dos variables a estudiar. Se recomienda tener como mínimo treinta parejas. • Se buscan los valores máximo y mínimo de las dos variables, y se decide la escala de los dos ejes para que tengan la misma longitud. • Se señalan en la gráfica los puntos que representan los datos obtenidos. Si dos puntos coinciden, se dibuja un círculo concéntrico. Una vez representado, si los puntos están agrupados siguiendo una línea, concluiremos que hay correlación entre ellos. Si forman una nube de puntos, afirmaremos que no hay relación entre ambas variables. CORRELACIÓN POSITIVA

CORRELACIÓN (DISPERSIÓN)

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Para analizar las causas de un problema se puede utilizar la estratificación. Muchas veces, la causa de un problema en que intervienen muchos factores, está en solo uno de ellos. La estratificación, consiste en separar los datos para hacer un estudio independiente de los distintos elementos que influyen en un problema. Si es posible, hay que separar los datos por trabajador, turno, máquina, proceso, etc. Otra técnica muy utilizada es el diagrama de flujo. Se trata de una representación gráfica que muestra todos los pasos que sigue un proceso y la relación entre estas etapas. Sirve para tener una idea clara del funcionamiento de un proceso y detectar las posibles anomalías. Se acostumbra a dibujar un diagrama de flujo real y otro ideal (el que se debería seguir) y así poner de manifiesto las diferencias entre ambos. ¿Cómo hacerlo? • Hay que definir el inicio y el final del proceso. • Decidir el grado de detalle (nivel) con que se hará. • Hacer la representación gráfica, siguiendo estos símbolos:

Para el inicio y el fin.

Actividades o pasos del proceso.

Puntos de decisión.

→

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Relaciones entre las fases, orientadas en el sentido del flujo del proceso.

7.10. DECIDIR UNA SOLUCIÓN PARA EL PROBLEMA CREATIVIDAD Si ya tenemos la causa principal del problema, definida y estudiada, buscaremos una solución. Las soluciones decididas deben ser sencillas y fáciles de aplicar, puesto que las soluciones complejas nos pueden traer más problemáticas. Cuando trabajamos en grupo, la solución decidida debe estar consensuada, pues si no es así, no nos habrá servido de nada el trabajo grupal. Por lo tanto, hemos de llegar a una solución sencilla, que satisfaga a todos los implicados. En la solución de los problemas tiene un papel muy importante la creatividad. La creatividad simboliza la aptitud de innovar y producir soluciones nuevas.

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Existen diversas definiciones de creatividad, entre ellas, las siguientes: • • • •

Capacidad de encontrar nuevas soluciones a problemas que ya existen. Capacidad de generar ideas nuevas. Originalidad, que viene a ser producción novedosa. Desarrollo de ideas nuevas u originales que tienen valor para un grupo grande de personas. • Dinámica mental coordinadora de informaciones, propias y externas, que provoca situaciones nuevas inesperadas. Esta dinámica mental ha de coordinar lo almacenado en nuestra memoria, fruto de percepciones y sensaciones anteriores, que las relacionará sin pausa con las nuevas informaciones que llegan del exterior. Guilford, en 1950, es quien empieza a hablar de creatividad, y marca unas pautas para identificarla: 1. 2. 3. 4. 5.

Sensibilidad a los problemas. Fluidez en la producción de ideas. Flexibilidad de adaptación y percepción variada. Originalidad. Capacidad de síntesis.

En principio, en base a los estudios realizados, creatividad y inteligencia no están relacionadas entre sí. Cuando alguien tiene un problema que solucionar por medio de formas nuevas que permitan un final eficaz, está necesitado de creatividad. Es entonces cuando suele pensar en el problema, según sea su importancia, con mayor o menor intensidad. Pero el hecho de pensar más o menos intensamente no garantiza un resultado feliz. En cambio, sí garantiza una situación mental favorable para resolverlo. Este individuo puede pasar días buscando la solución, y después de este periodo de «incubación mental», de repente, generalmente, estando ocupado con una tarea que no tiene nada que ver con el problema, se le ocurre la idea de cómo solucionar el problema que tenía planteado. Por lo tanto, podemos describir 4 fases en el proceso creativo: 1. Preparación: Recogemos la información, nos las planteamos y definimos el problema. 2. Incubación: Dejamos de trabajar. Se producen asociaciones. 3. Iluminación: Súbitamente nos llega la solución del problema. Tenemos una idea y la comunicamos. 4. Verificación: Se completa la creación, se evalúa y se elabora.

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Conocida la importancia de la creatividad aplicada a la solución de problemas, podemos actuar siguiendo este método: 1.a Fase: Distinguir la importancia de los problemas, relacionándolos entre sí para solucionar sólo los que nos permitirán un avance práctico importante. 2.a Fase: Intentar aislar los problemas seleccionados para poder estudiar mejor en qué consisten. 3.a Fase: Procurar el alumbramiento de nuevas ideas que permitan nuevas formas de actuar, mejores que las conocidas hasta entonces. El proceso creativo obliga a que no se seleccione la primera idea como la mejor. En cambio, tenemos tendencias instintiva a juzgar demasiado pronto. Esto es debido a que hay factores que interfieren y condicionan nuestro propio proceso mental: a) La urgencia de la solución. b) La falta de confianza en nuestras facultades mentales. c) La falta de información que permita poner nuestro mecanismo mental en marcha. d) La obstinación de sostener un punto de vista expresado públicamente. En el proceso creativo tiene mucha influencia la motivación, de dos maneras diferentes: 1.a: Si la motivación externa es muy fuerte, la creatividad puede disminuir, ya que esta provocará intentos disparatados de hallar soluciones inmediatas. a 2. : La motivación interna, o sea, el empuje interior, el interés en la tarea, son requisitos indispensables para conseguir un resultado creativo. También es importante en creatividad la asociación de ideas. En muchas ocasiones hallaremos la solución a un problema, simplemente pensando en algo por analogía o contraste. Podemos hacer asociación de ideas por contigüidad o proximidad, por similitud, o bien por contraste. Nos pueden ser útiles las analogías con el mundo animal, las asociaciones matemáticas, las metáforas, la ironía... ¿Cuál es la actitud intelectual óptima? En el proceso creativo se debe tener un pensamiento abierto, objetivo, sin trabas a la información externa.

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Los creativos se distinguen a menudo por su convicción, pero esta, a veces, hace que se comprometan demasiado pronto, con un riesgo importante de equivocarse. Debemos conocer nuestras convicciones, pero a la vez hay que examinar todas las alternativas posibles, con la mente abierta para recibir la máxima información del exterior y tomar decisiones acertadas. Ahora bien, cuando hay que tomar una decisión, hay que dejar actuar la propia convicción, que unida a la información recibida, hará que nos comprometamos personalmente. Para medir la creatividad se utilizan tres factores: 1. Fluencia o cantidad: Capacidad de generar muchas soluciones que respondan a una demanda específica. 2. Flexibilidad o importancia: Capacidad de cambiar el enfoque de un problema. 3. Originalidad: Capacidad de generar soluciones no habituales.

7.11. TRABAJAR SOBRE LA SOLUCIÓN. TÉCNICAS. PRESENTAR LA SOLUCIÓN A DIRECCIÓN Una vez se posee la solución, se debe trabajar en ella hasta que quede bien definida y pulida. Nunca se deben poner en práctica soluciones que no hayan sido estudiadas, porque si no es así, a la larga nos pueden acarrear más problemas. En el caso de llegar a la conclusión de que la solución elegida no es válida, se debe volver a buscar otra solución. Al final se debe obtener una solución perfectamente bien definida y de fácil aplicación para que no nos acarree problemas imprevistos y que suponga una mejora clara del problema a estudio. Una técnica muy utilizada es la de análisis del campo de fuerza. Su finalidad es ilustrar los factores a favor y en contra de un proyecto o situación.

¿Cómo se hace? Se dibuja un recta horizontal que representa el proyecto. A continuación se dibujan flechas hacía arriba que indican las fuerzas que pueden impulsar o favorecer el proyecto, haciendo la longitud de las flechas proporcional a la importancia de las fuerzas. De la misma manera, se representan hacia abajo todas las fuerzas que puedan entorpecer o impedir el proyecto o solución.

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Después de llegar a una solución al problema, el grupo de trabajo debe presentarla a la dirección para que la apruebe y la aplique. Es importante comunicar las conclusiones personalmente a los jefes en una reunión. Antes de llevar a cabo la reunión, es imprescindible hacer una preparación de la misma. Se recomienda: 1. Elegir al responsable de organizar la presentación. 2. Definir el programa de la reunión: temas, orden, personas a intervenir... 3. Preparar el contenido de la reunión. Descubrir todo el proceso apoyándose en datos objetivos y cifras. Explicar los costos de la puesta en marcha de la solución y los beneficios que se esperan. 4. Asegurarse de que la reunión se realiza en un lugar apropiado y con los medios necesarios. 5. Planificar la intervención de cada participante. Ya que todos los miembros del grupo han colaborado, sería oportuno que todos tuvieran la oportunidad de intervenir en la presentación. 6. Realizar ensayos de presentación. Una vez se ha expuesto la propuesta, se debe esperar a que la dirección decida si es conveniente llevarla a la práctica. Si la dirección está de acuerdo, se debe apoyar al grupo de trabajo y proporcionarles los medios necesarios. En cualquier caso, no se debe olvidar que la reunión es un acto de comunicación entre los diferentes integrantes de una empresa, y esto por si solo ya es un hecho muy positivo. Al final de esta fase debe quedar muy claro si se va a poner en práctica la solución o no. En caso afirmativo, debe quedar definido: • • • •

Quiénes van a poner en práctica la solución. Los medios de los que se dispondrá. Los plazos de aplicación. Etc.

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Si la solución no se va a poner en práctica, se deben explicar las circunstancias que lo desaconsejan y buscar una solución alternativa. 7.12. PONER EN PRACTICA LA SOLUCIÓN. EVALUAR LOS RESULTADOS. TÉCNICAS Una vez se ha aprobado la solución, la pondremos en práctica. Es fundamental que esta se aplique de la forma prevista y en los plazos indicados. Si hay que introducir alguna modificación, estas deben estar consensuadas y se debe informar a todos los interesados. Es importante que todas las personas involucradas en el proceso de resolución de problemas observen cómo su trabajo teórico se ha traducido en una aplicación práctica beneficiosa para ellos. Para finalizar el proceso, es necesario hacer un seguimiento para comprobar si la solución funciona correctamente, evaluar los resultados. Si la evaluación es positiva, la solución aplicada se convertirá en definitiva. Si los resultados son negativos, se deberá buscar otra solución al problema. Igualmente, hay que informar a todos los participantes de los resultados obtenidos. Las técnicas más utilizadas para evaluar son las siguientes: • • • •

Gráficos de barras. Gráficos de sectores. Gráficos de líneas. Diagrama de control.

Gráficos de barras Se dibujan sobre unos ejes perpendiculares, una barra rectangular para cada circunstancia a estudiar. Su altura será igual al valor con la que la medimos. Son especialmente útiles para comparar dos situaciones diferentes.

A1 A2

B1 B2

C1 C2

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Gráficos de sectores También llamados diagramas de pastel. Se utilizan para comparar porcentajes, principalmente. • ¿Cómo se hacen?: Se hace un círculo y se divide en sectores proporcionales a los porcentajes de los distintos conceptos a comparar. B C

D E A

Gráficos de líneas Se emplean para representar la evolución de los datos recogidos a lo largo del tiempo. • ¿Cómo se hace?: Se dibujan dos ejes perpendiculares, y en el horizontal se marca la escala de tiempos y en el vertical la característica que medimos (elementos defectuosos, tiempo de parada de una máquina, etc.).

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Estos gráficos son muy utilizados también como indicadores de calidad. En este sentido, se deben establecer unos objetivos de calidad y comparar su evolución en el tiempo. Diagramas de control Estos gráficos son la base del control estadístico de procesos (SPC). Son gráficos de líneas donde se han trazado dos rectas horizontales llamadas límites de control. Mientras los valores del gráfico se mantengan dentro de los límites, el progreso está bajo control estadístico. Si se sitúan fuera, se debe intervenir para corregir las deficiencias.

Hay dos tipos de gráficos de control: • De variables: se utilizan para medir dimensiones, pesos, resistencias, etc. • De atributos: se utilizan para medir elementos defectuosos, su proporción, el número de defectos, etc.

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7.13. CONCLUSIÓN A veces no tenemos la motivación suficiente para luchar contra lo que parece inevitable. Las dificultades nos hacen caer en la pasividad, la falta de iniciativa, la elusión de responsabilidades, la moral baja, etc. De ahí el mediocre clima empresarial, los rumores irreflexivos, los ecos alarmistas... En lugar de esperar un hipotético cambio de política, de hombres o de mentalidad, cada uno de nosotros tiene en su territorio, por muy pequeño que este sea, la libertad de aplicar sus ideas, de afirmar su estilo de trabajo, de lograr un equipo que funcione... Cada vez más se organizan «círculos de calidad» o «círculos de progreso» para afrontar el desafío de la calidad de vida en el trabajo. Es una respuesta a los cambios y representa un estímulo para progresar.