Akuntansi Keperilakuan Sap 9.docx

AKUNTANSI KEPERILAKUAN SAP 9 FAKTOR-FAKTOR KEPERILAKUAN PADA PENGANGGARAN MODAL

OLEH: KELOMPOK 5 NI PUTU EKA DEWAYANI

1607531092 // 01

KADEK GEYONG ADITYA GUMIYAR

1607531093 // 02

A.A AYU DIKA PRABA PRADNYANI

1607531096 // 03

GITA NAJMI SAFITRI

1607531174 // 26

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA 2019

FAKTOR-FAKTOR KEPERILAKUAN PADA PENGANGGARAN MODAL

1. Definisi Penyusunan Anggaran Modal Penyusunan anggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses mengalokasikan dana untuk proyek atau pembelian jangka panjang. Keputusan penyusunan anggaran modal dibuat ketika kebutuhan untuk itu muncul dan melibatkan jumlah uang yang relatif besar, komitmen dana jangka panjang, dan ketidakpastian yang disebabkan oleh panjangnya waktu yang terlibat dan kesulitan dalam mengestimasikan variabel-variabel pengambilan keputusan (jumlah arus kas, penentuan waktu, dan seterusnya). 2. Proses Penyusunan Anggaran (Budgeting Process) Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget : a. Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama organisasi ke dalam aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur perencanaan bertanggungjawab untuk memprakarsai dan mengatur proses penyusunan anggaran dan untuk membantu individu-individu dalam melaksanakan tugas-tugas mereka. Konsep-konsep perilaku utama yang dapat mempengaruhi fase penetapan

sasaran

pada

proses

perencanaan

adalah partisipasi, congruence,

dan komitmen. b. Implementation Stage / Tahap Implementasi Pada

tahap

mengkomunikasikan

implementasi objectives

dan

rencana

formal

strategi-strategi

digunakan

organisasi

dan

untuk untuk

memotivasi secara positif orang-orang yang ada di dalam organisasi. Hal ini dapat dicapai melalui penetapan tujuan-tujuan secara rinci kepada mereka yang bertanggungjawab untuk melaksanakannya. Agar rencana dapat terlaksana, rencana tersebut harus dikomunikasikan secara efektif, terjadinya kesalahpahaman harus dapat dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya. c. Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan Penilaian Kinerja Anggaran yang diimplementasikan akan berfungsi sebagai unsur kunci dalam system pengendalian. Anggaran tersebut akan menjadi tolok ukur bagi kinerja aktual dan akan menjadi dasar penilaian bagi Management by Exception. Hal itu menunjukkan

bahwa management

by

exception jangan

hanya

melihat 1

penyimpangan/selisih

yang

tidak

menguntungkan

saja

melainkan

juga

penyimpangan yang menguntungkan. 3. Jenis dan Pentingnya Faktor-Faktor Keperilakuan dari Penyusunan Anggaran Modal Faktor keperilakuan setelah pemilihan teknik memerlukan identifikasi proyek yang potensial, ramalan (estimasi) arus kas untuk masing-masing proyek, penggunaan teknik analisis, pemilihan keputusan dan implementasi (proses yang nampaknya mudah). Dalam indentifikasi dan spesifikasi proyek yang potensial memerlukan kreatifitas dan kemampuan mengubah pemikiran (ide) menjadi sebuah proyek praktis. Pemilihan keputusan haruslah benar-benar objektif. Ketidakpastian yang tidak bisa dipisahkan dalam menjelaskan proyek (seperti memperkirakan waktu dari arus kas atau nilai residu (nilai sisa) sebuah barang) menghambat aplikasi pemilihan teknik yang objektif. Karena hasil dari analisis teknis harus diinterpretasikan dengan hati-hati, dimana kemampuan untuk mempertimbangkan dan memutuskan adalah faktor yang penting. a. Masalah Dalam Mengidentifikasi Proyek yang Potensial Seseorang yang terlibat dalam proses penganggaran harus memiliki kemampuan yang kreatif dalam mencari dan mengamati susunan proyek modal yang potensial untuk organisasi. Setelah diidentifikasi, mereka harus merinci secukupnya atau mendefinisikan sehingga dapat dilakukan proses-proses pertimbangan. Tidak kalah pentingnya penjelasan variabel keputusan, dimana pengambilan keputusan berdasarkan adopsi proyek tidak seharusnya digunakan. b. Masalah Prediksi yang Disebabkan Perilaku Manusia Ketika input untuk model keputusan matematis dapat mudah dimengerti, ketidakpastian yang mendasarinya harus dikenali. Harus disadari bahwa beberapa input (seperti waktu dan besaran arus kas) tergantung pada kemampuan untuk memprediksi perilaku yang ditugaskan pada implementasi proyek. Perhitungan yang halus dan perbandingan individu dan grup aktivitas yang lebih dari lima hingga dua puluh tahun merupakan pekerjaan yang berbahaya. Contohnya ketika keputusan anggaran diperkirakan dapat memprediksi manajemen proyek individu tertentu, orang tersebut mungkin saja meninggalkan organisasi atau di transfer dan digantikan dengan orang yang berbeda, sehingga dapat berdampak pada akurasi estimasi data. 2

c. Masalah Manajer dan Ukuran Kinerja Jangka Pendek Aspek keperilakuan lain pada prosedur pemilihan proyek adalah metoda review kinerja yang tidak konsisten dengan metoda pemilihan proyek. Penilaian kinerja dan kompensasi cenderung pada ruang lingkup yang kecil, biasanya tahunan, triwulan atau bulanan. Sehingga berfokus pada manajemen tingkat bawah dan manajemen level menengah, yang biasanya berkinerja jangka pendek, sering diukur dengan tingkat pengembalian akuntansi. Proyek yang kinerjanya tidak dimulai dari periode yang berbeda akan menarik sedikit manajer tingkat yang lebih rendah. Manajemen tingkat atas harus menyadari bias alami yang disebabkan review proses kinerja. d. Masalah yang disebabkan Identifikasi Diri Sendiri dengan Proyek Pada beberapa kasus, manajer mungkin akan bertahan pada posisinya tanpa dipromosikan atau ditransfer. Hal ini menyebabkan kesulitan jika manajer mengidentifikasi diri dengan proyek-proyek yang dipikirkan dan dimulai. Sejak proyek yang diidentifikasi dengan seseorang atau divisi tertentu, orang tersebut cenderung melibatkan dirinya sendiri dengan proyek terdahulu yang dia pilih dan akan berusaha membuat proyek menjadi sukses atau terlihat sukses setelah proyek didanai. Manajemen tingkat atas harus mewaspadai proses yang membuat proyek gagal terlihat baik. Hal ini harus diketahui sebelum manajer meninggalkan perusahaan atau secara fungsional menghindari pengakuan proyek dengan pengusulan penghentian kerja. e. Pembentukan Anggota dan Proyek Modal Dalam

proses

pemilihan

proyek,

manajemen

tingkat

atas

harus

mempertimbangkan apakah pengusulan proyek bagus untuk pengembangan pengusul kali ini. Proyek mungkin terlalu besar untuk seseorang atau sebuah divisi untuk diserap tanpa mendorong manajer keluar jangkauannya. f. Penyusunan Anggaran Modal sebagai Ritual Beberapa

ilmuan

keperilakuan

menyarankan

bahwa

seluruh

proses

penyusunan anggaran modal adalah sebuah ritual. Mereka menyarankan bahwa hanya sedikit proyek yang diajukan oleh manajer tingkat bawah kecuali jika usulan tersebut memiliki peluang yang bagus untuk disetujui. Terlalu banyak rasa malu dan “hilang muka” yang diidentifikasikan dengan proyek yang ditolak g. Perilaku Mencari Resiko dan Menghindari Resiko 3

Individu bereaksi secara berbeda terhadap resiko. Beberapa orang tampaknya menikmati pengambilan keputusan yang beresiko dan berada dalam situasi yang beresiko sementara yang lain mencoba untuk menghindari hal-hal tersebut. kondisi tertentu dari tingkat penghindara resiko oleh pengambilan keputusan dalam penyusunan anggaran modal akan mempengaruhi bagaimana orang tersebut bereaksi atas proyek. Berdasarkan kelompok data yang sama, dua pengambil keputusan yang berbeda kemungkinan besar akan membuat keputusan yang berlawanan bergantung pada perasaan mereka terhadap resiko. h. Membagi Kemiskinan Fenomena “membagi kemiskinan” seringkali memiliki dampak yang penting dalam proses penyusunan anggaran modal. Hal ini terjadi ketika tersedia lebih banyak proyek anggaran modal yang potensial lebih menguntungkan dibandingkan dengan dana yang tersedia untuk mendanainya, suatu kondisi yang disebut dengan rasionalisasi modal.

4. Konsekuensi Penyimpangan Pada Proses Penyusunan Anggaran a. Distrust (Rasa Tidak Percaya) Penelitian

yang ada

menunjukkan

pada proses penyusunan anggarandi

bahwa tingkat

sejumlah

kecurigaan terjadi

supervisor.

Alasan

timbulnyakecurigaan/ketidakpercayaan ini didasarkan pada kepercayaan para supervisor bahwa : 1) Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mengubah situasi “sebenarnya” dan gagal memberikan keberagaman faktor eksternal. 2) Anggaran tidak cukup menggambarkan variabel-variabel kualitatif seperti tenaga kerja, kualitas bahan, dan efisiensi mesin. 3) Anggaran menggambarkan secara sederhana apa yang telah diketahui supervisor. b. Resistance (Resistensi) Walaupun anggaran digunakan secara luas dan sangat mendukung, namun tetap ditolak oleh banyak anggota organisasi. Alasan penolakan ini antara lain : 1) Anggaran membawa perubahan, dengan demikian mengancam status quo. 2) Proses anggaran membutuhkan sejumlah besar perhatian dan menyita banyak waktu.

4

3) Banyak manajer dan supervisor tidak paham mengenai seluk beluk penyusunan anggaran. c. Internal Conflict (Konflik Internal) Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi-interaksi ini, atau sebagai hasil dari laporan kinerja yang diperbandingkan antara satu departemen dengan departemen lainnya. Gejala/tanda yang paling umum dari adanya konflik adalah ketidakmampuan untuk mencapai kerjasama antarindividu dan d. Other Unwanted Side Effects (Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan) Anggaran dapat menghasilkan efek-efek samping lainnya yang tidak diharapkan. Salah satunya adalah terbentuknya kelompok-kelompok (informal) kecil yang menggagalkan pencapaian sasaran-sasaran anggaran. Kelompok karyawan ini kadang-kadang

melemparkan

tanggung

jawab

pada

departemen

lain,

mempertanyakan validitas data anggaran, dan mempengaruhi dengan cara-cara yang tidak 5. Konsep-Konsep Perilaku Berkaitan Dalam Perencanaan Lingkungan perencanaan merujuk pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi. Ukuran dan struktur suatu organisasi, gaya kepemimpinan, tipe system pengendalian, dan stabilitas lingkungan adalah beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan tersebut dibuat. a.

Organizational Size and Structure (Ukuran dan Struktur Organisasi) Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola-pola interaksi dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi, serta pengendalian dan evaluasi dari proses perencanaan.

b. Leadership Styles (Gaya Kepemimpinan) Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi suatu lingkungan perencanaan organisasi. Teori X Mc Gregor menjelaskan suatu pengendalian yang sangat ketat, gaya kepemimpinan otoritas dibutuhkan dalam rangka pengendalian untuk mencapai efisiensi, merupakan pendekatan manajerial untuk bekerjasama dengan bawahan. c. Stability of Organizational Environments (Stabilitas Lingkungan Organisasi) Faktor lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah lingkungan eksternal. Faktor ini meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan supplies, struktur industri yang melayani organisasi, kompetisi, dan lain-lain.

5

DAFTAR PUSTAKA

Suartana Wayan, 2010,Akuntansi Keperilakuan Teori dan Implementasi,Penerbit Andi, Yogyakarta Lubis, Arfan Ikhsan. 2010. Akuntansi Keprilakuan, Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat https://addyst3.blogspot.com/2011/11/penyusunan-anggaran-modal.html

(Diakses

pada

tanggal 29 Maret 2019) http://indrizs.blogspot.com/2012/01/aspek-perilaku-dalam-penyusunan.html (Diakses pada tanggal 29 Maret 2019) https://www.academia.edu/32643830/ASPEK_KEPRILAKUANPADA_PENGANGGARAN _MODAL (Diakses pada tanggal 29 Maret 2019) http://www.himakaunitri.com/2016/04/faktor-faktor-keperilakuan-pada.html (Diakses pada tanggal 29 Maret 2019) http://indrizs.blogspot.com/2012/01/aspek-perilaku-dalam-penyusunan.html (Diakses pada tanggal 29 Maret 2019)

6