Akmen 8

8. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DAN PENENTUAN HARGA TRANSFER Perusahaan terdesentralisasi adalah perusahaan yang didalamnya dibentuk sub-sub unit (divisi-divisi) dengan batasan-batasan organisasional yang jelas dimana manajer-manajer memiliki otoritas pengambilan keputusan. Dengan demikian, tanggung jawab atas bagian-bagian laba perusahaan dapat ditelusuri ke manajer-manajer divisi tertentu, meskipun besarnya otoritas yang diserahkan kepada manajer-manajer ini bervariasi untuk setiap perusahaan. Semangat desentralisasi adalah membagi sebuah perusahaan menjadi divisi-divisi yang relatif berdiri sendiri dan memungkinkan mereka beroperasi secara otonom. Masalah yang sering terjadi dalam akuntansi pertanggungjawaban bagi bisnis yang memiliki banyak divisi atau segmen adalah penetapan harga dalam transfer barang atau jasa antar segmen dalam satu bisnis. Praktek ini banyak dilakukan oleh bisnis yang menggunakan strategi integrasi vertikal untuk menguasai jalur pengadaan, produksi sampai dengan distribusi atau pemasaran, melalui lebih dari satu tahapan transfer. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen. Sistem ini dirancang untuk memberikan keleluasaan kepada mana')Ct untuk mengelola bagian organisasi yang dipimpinnya secara optimal sebagai salah satu model desentralisasi. Makin luas suatu organisasi, semakin besar kebutuhan dalam pelimpahan wewenang dan tanggung jawab kepada manajemen tingkat bawah sebagai suatu bentuk desentralisasi. Seringkali konsep desentralisasi disamakan dengan divisionalisasi. Hal ini tidak tepat, karena desentralisasi pada intinya adalah pendelegasian 'kebebasan untuk mengambil keputusan. Desentralisasi merupakan tingkat seberapa besat kebebasan untuk pengambilan keputusan didelegasikan oleh manajer puncak kepada manajer yang lebih rendah. Desentralisasi dapat mengambil salah satu dari tiga bentuk berikut ini (1) desentralisasi berdasarkan fungsi (functional decentralization), (2) desentralisasi berdasar daerah (geographical decentralization), dan (3) desentralisasi berdasar laba (profit decentralization). Salah satu bentuk desentralisasi secara spesifik organisasi dapat dibagi ke dalam pusat-pusat pertanggungjawaban. Manfaat yang dapat diperoleh dari sistem desentralisasi ini adalah 1. 2. 3. 4. 5.

Manajemen puncak terbebas dari banyak kesibukan untuk memecahkan masalah non strategis sehari-hari yang menjadikan mereka tidak berkonsentrasi pada kegiatan strategis yang beri dampak jangka panjang dan langkah-langkah koordinasinya. Memungkinkan para manajer memiliki kendali yang lebih luas atas keputusan untuk segmen mereka sekaligus menjadi pelatihan yang sangat baik pada saat mereka mengembangkan karier dalam organisasi. Tambahan tanggung jawab dan wewenang pengambilan keputusan sering menghasilkan peningkatan kepuasan kerja dan memberikan insentif yang lebih besar bagi manajer segmen atau divisi untuk menjalankan kegiatan-kegiatannya dengan cara yang terbaik. Keputusan yang terbaik dibuat pada tingkat organisasi dimana masalah dan peluang-peluang itu terjadi. Melalui desentralisasi manajer memiliki lebih banyak keleluasaan untuk menggunakan keterampilan dan kreativitasnya.

Bagi operasi perusahaan, desentralisasi menjadikan suatu divisi atau segmen organisasi lebih fleksibel dalam menjalankan fungsi-fungsi manajemen yang menjadi bagian tanggung jawabnya. Hal ini disebabkan organisasi

terdesentralisasi cenderung menjadi pendek jenjang pendelegasian wewenangnya keputusan yang dibutuhkan dapat diambil dengan proses yang lebih cepat. Terdapat dua pertimbangan keperilakuan yang penting dalam penyerahan tanggung jawab kepada para manajer. Pertama, manajer yang bertanggung jawab sewajarnya dilibatkan dalam penyusunan rencana untuk unit yang terhadapnya manajer memegang kendali. Partisipasi seperti ini memastikan bahwa tujuan-tujuan yang disusun akan masuk akal. Kedua, manajer seharusnya hanya bertanggung jawab atas biaya, aset atau pendapatan yang terhadapnya mereka mengemban kendali secara substantial Beberapa biaya mungkin saja dikeluarkan oleh sebuah segmen, namun kendali biaya tersebut bisa saja berada di luar segmen yang bersangkutan. Akuntansi pertanggungjawaban berjalan baik untuk semua jenis organisasi yang terdesentralisasi terlepas dari apakah segmen bisnisnya berdasarkan fungsi, geografis dan laba. Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini dipakai untuk menghimpun informal kinerja berdasarkan segmen dan melaporkan hasil-hasil dari manajermanajer yang bertanggung jawab, oleh karena itu sistem akuntansi pertanggungjawaban haruslah disesuaikan agar memenuhi kebutuhan-kebutuhan spesifik dan kondisi operasi perusahaan pelaporan kinerja semua pos financial yang dipertimbangkan dapat dicapai oleh pusat-pusat pertanggungjawaban (segmen) tersebut. Semua pihak yang terlibat dalam perancangan, penerapan dan operasi sistem akuntansi pertanggungjawaban seyogyanya memahami secara mendalam mengenai pemberian otoritas, tanggung jawab, serta jaringan akuntabilitas di dalam organisasi. Pemahaman ini diperlukan untuk memastikan bahwa akuntansi pertanggungjawaban yang diterapkan telah bekerja dengan benar dan bahwa evaluasi dan pelaporan kinerja adalah bermakna. JENIS - JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Dalam perusahaan, penentuan daerah penanggung jawaban dan manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertanggungjawaban dan tolok ukur kinerjanya. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur dalam satuan uang disebut biaya, sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam satuan uang disebut pendapatan. Gambar 8.1 menggambarkan pusat pertanggungjawaban sebagai suatu sistem.

Pusat Pertanggungjawaban Masukan Masukan x Harga = Biaya

Proses

Keluaran Keluaran x harga = pendapatan

Gambar 8.1 Pusat Pertanggungjawaban sebagai suatu sistem

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu bagian dalam organisasi yang memiliki kendali atas terjadinya biaya, perolehan pendapatan atau penggunaan dana investasi. Ada empat jenis pusat-pusat pertanggungjawaban utama, yaitu : (1) pusat biaya, (cost center) (2) pusat pendapatan (revenue center), (3) pusat laba (profit center) dan (4) pusat investasi (investment center) 1. Pusat Biaya Pusat biaya (cost center) adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajernya bertanggung-jawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan wewenang untuk mengambil keputusan-keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Dalam pusat biaya, keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan keluaran pusat biaya tersebut sulit diukur secara kuantitatif Departemen akuntansi dan departemen personalia adalah contoh pusat biaya yang keluarannya sulit untuk diukur secara kuantitatif. Meskipun keluaran departemen produksi mudah diukur secara kuantitatif, namun karena tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban tersebut adalah untuk menghasilkan keluaran tertentu dengan masukan

serendah mungkin, karena itu dipandang tidak perlu untuk mengukur pendapatan departemen produksi. Oleh karena itu departemen produksi biasanya diperlakukan sebagai pusat biaya. Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dengan keluarannya, pusat biaya dapat dibagi lebih lanjut menjadi Pusat Biaya Teknik (engineered cost center) dan Pusat Biaya Kebijakan (discretionary cost center) a. Pusat Biaya Teknik (engineered cost center) Pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluarannya. Karena hubungan antara masukan dan keluaran yang erat dan nyata ini, maka dapat dihitung rasio antara masukan dan keluarannya, yang merupakan ukuran efisiensi pusat biaya teknik. Contoh pusat biaya ini adalah departemen produksi. b. Pusat Biaya Kebijakan (discretionary cost center). Pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungan dengan keluarannya. Contoh pusat biaya jenis ini terjadi pada departemen akuntansi, personalia, departemen pemasaran dan departemen hubungan masyarakat. 2. Pusat Pendapatan Pusat pendapatan (revenue center) adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawabannya dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenal masukannya, karena tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut. Contoh pusat pendapatan adalah departemen pemasaran. Departemen pemasaran bertanggung jawab terhadap pencapaian pendapatan yang ditargetkan tanpa harus dibebani tanggungjawab mengenai biaya yang terjadi di departemennya, karena biaya seringkali tidak mempunyai hubungan dengan pendapatan yang diperoleh departemen tersebut. 3. Pusat Laba Pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Oleh karena itu dalam pusat laba, baik masukan maupun keluarannya diukur dalam satuan rupiah untuk menghitung laba, yang dipakai sebagai pengukur kinerja manajemya. Dalam kenyataan, pusat laba tidak diukur kinerjanya dengan laba saja, tanpa menghubungkan laba dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba, kinerja pusat laba tidak akan tercermin dari ukuran kinerja tersebut. Oleh karena itu, pusat laba dan pusat investasi pada dasarnya adalah sama. 4. Pusat Investasi Pusat investasi adalah pusat laba yang prestasi manajernya diukur dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Ukuran ini disebut dengan Kembalian Investasi (return on investment), dengan rumus laba dibagi investasi. Prestasi manajer pusat investasi dapat juga diukur dengan menggunakan residual income, yang merupakan selisih laba setelah dikurangi dengan beban modal (capital charge), atau ukuran produktivitas yang merupakan rasio antara keluaran dengan masukan. Keempat pusat pertanggungjawaban diatas dapat digambarkan seperti struktur yang digambarkan pada gambar 8.2 berikut.

PT. Media Massa Pusat Investasi Divisi Surat Kabar

Pusat Laba

Penerbit Surat Kabar 1

Pusat Biaya Pusat Pendapatan

Divisi Majalah

Penerbit Surat Kabar 2

Percetakan

Perwakilan 1

Perwakilan 2

Perwakilan 3

Gambar 8.2. Struktur Pusat Pertanggungjawaban PENGUKURAN KINERJA MANAJERIAL Manajemen puncak harus memperoleh jaminan bahwa setiap manajer bertindak sesuai dengan sasaran perusahaan. Untuk mewujudkan hal ini, harus terdapat kesesuaian antara sasaran organisasi dengan sasaran manajer secara individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan untuk menilai kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa setiap manajer bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria kinerja. Dalam perusahaan yang bermotif laba, laba bukan satu-satunya ukuran kinerja manajer. Variabel lain yang menjadi ukuran kinerja manajer perusahaan yang bermotif laba adalah pangsa pasar (market share), pemanfaatan sumber daya manusia, citra perusahaan di mata masyarakat dan keunggulan produk (product leaders). Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer, berbagai faktor yang perlu diperhatikan antara lain : (1) dapat diukur atau tidaknya kriteria (2) rentang waktu sumber daya dan biaya, (3) Bobot yang diperhitungkan atas kriteria dan (4) tipe kriteria yang digunakan dan aspek perilaku yang ditimbulkan. Ukuran kinerja yang baik bersifat komprehensif dan meliputi ukuran-ukuran finansial dan non finansial. Oleh karena itu ukuran kinerja, sebaiknya : 1. Relevan dengan sasaran atau target-target perusahaan. Sasaran perusahaan yang telah ditetapkan merupakan pedoman bagi para manajer yang terlibat dalam bisnis menjalankan aktivitasnya. Ukuran kinerja yang fair tentu saja harus relevan dengan apa yang akan dilakukan oleh pihak yang dinilai kinerjanya. 2. Dapat dipengaruhi oleh tindakan para manajer. Dalam menjalankan aktivitasnya para manajer menghadapi faktor-faktor yang dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendahkan. Kinerja yang relevan dinilai tentu saja harus berdasarkan atas apa yang terjadi sebagai akibat aktivitas manajer. Atau dengan kata lain, yang layak dinilai adalah segala sesuatu yang berada atau terjadi dibawah kendali manajer yang bersangkutan. 3. Objektivitas dapat dipertanggungjawabkan. Penilaian yang baik harus memiliki obyektivitas yang tinggi. Penilaian yang tidak obyektif cenderung menimbulkan bias yang negatif. 4. Dapat dimengerti oleh para manajer. Apabila manajer mengetahui kriteria atas penilaian dirinya, maka penilaian tersebut akan mendorongnya melaksanakan tugas secara optimal. 5. Mencakup aspek penting dari kinerja tanpa menimbulkan konflik dengan pihak lain. 6. Dapat digunakan untuk menilai dan memberikan penghargaan kepada para manajer. 7. Digunakan secara reguler dan berkelanjutan. Penggunaan standar penilaian seperti ini akan merangsang konsistensi keaktifan para manajer dan memudahkan mereka memprediksi, serta menilai kinerja sendiri untuk memperbaiki kinerja sebelum memperoleh penilaian akhir dan' pihak lain.

Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja pusat pendapatan adalah pendapatan. jika pusat pendapatan hanya menjual produk atau jasanya kepada pihak luar perusahaan, pengukuran pendapatan dapat dilakukan dengan mudah, yaitu dengan cara mengalikan kuantitas produk atau jasa yang dijual dengan harga jual yang dibebankan kepada pelanggan. Masalah akan timbul jika pusat pendapatan mentransfer produk atau jasanya kepada pusat pertanggungjawaban lain dalam perusahaan. Masalah yang timbul adalah apakah pendapatan dari transfer produk atau jasa pusat pertanggungjawaban lain dalam perusahaan tersebut diperhitungkan sebagai pendapatan pusat laba dan pada harga transfer berapa harga diperhitungkan sebagai beban pusat pertanggungjawaban yang menerima transfer. Untuk pengukuran kinerja pusat pendapatan, seluruh pendapatan, balk yang berasal dari transaksi penjualan produk atau jasa kepada pihak luar perusahaan maupun dari transfer produk atau jasa kepada pusat pertanggungjawaban lain dalam perusahaan, dipakai sebagai tolok ukur kinerja manajer pusat pendapatan. Penilaian Kinerja Pusat Biaya Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja pusat biaya adalah biaya. Banyak masalah yang timbul dalam pengukuran biaya sebagai ukuran kinerja, karena tidak ada biaya yang sepenuhnya dapat dikendalikan oleh manajer yang memiliki wewenang untuk mengendalikan pusat biaya. Masalah yang timbul antara lain : (1) masalah perilaku biaya (2) masalah hubungan biaya dengan pusat biaya (3) masalah 'angka waktu, dan (4) masalah tanggungjawab ganda. Dalam pengukuran kinerja pusat biaya, biaya variabel maupun biaya tetap yang diperhitungkan sebagai ukuran kinerja harus biaya yang terkendalikan oleh pusat biaya tersebut. Biaya terkendalikan adalah biaya variabel dan biaya tetap yang dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer dengan IP wewenang yang dimilikinya. Penilaian Kinerja Pusat Laba Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya tidak dapat berdiri sendiri sebagai ukuran kinerja pusat laba, maka perlu dikaitkan dengan investasi yang di gunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Dengan demikian untuk mengukur kinerja pusat laba, umumnya digunakan dua ukuran yang menghubungkan laba yang diperoleh pusat laba dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba, dua ukuran tersebut adalah kembalian investasi (return on investment / ROI) dan Residual Income. Ukuran lain yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja manajer pusat laba adalah produktivitas. HARGA TRANSFER Dalam arti luas harga transfer meliputi harga produk atau jasa yang di transfer antar pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan. Dengan demikian dalam pengertian ini meliputi semua bentuk alokasi biaya dari departemen pembantu ke departemen produksi dan harga jual produk atau jasa yang di transfer antar pusat laba. Dalam arti sempit Harga transfer (transfer price) adalah harga yang dibebankan ketika satu divisi atau segmen menyediakan barang-barang atau jasa kepada divisi atau seamen lain dalam organisasi yang bersangkutan, biasanya untuk proses produksi dalam tahap berikutnya. Misalnya produksi pulp untuk bahan baku pabrik kertas, benang untuk bahan baku pabrik tekstil dan sebagainya. Harga transfer mengukur nilai produk atau jasa yang diserahkan oleh suatu pusat laba kepada pusat pertanggungjawaban lainnya dalam sebuah perusahaan. Harga transfer biasanya ditetapkan untuk produkproduk antara (intermediate product) adalah barang-barang dan jasa-jasa yang di pasok oleh divisi penjual kepada divisi pembeli. Harga transfer berbeda dengan harga pasar, yang mengukur pertukaran antar suatu perusahaan dengan pelanggan dari luar perusahaan. Pertukaran internal yang diukur oleh harga transfer akhirnya menghasilkan (1) pendapatan bagi pusat pertanggungjawaban yang menyerahkan) divisi penjual produk dan (2) biaya bagi pusat pertanggungjawaban yang menerima (divisi pembeli) produk. Oleh karena itu harga transfer mempengaruhi laba divisi pembeli maupun divisi penjual.

Karena laba sangat penting dalam pengukuran kinerja dalam pusat-pusat laba maupun investasi, penetapan harga transfer adalah penting bagi para manajer. Manajer divisi pembeli sangat peduli terhadap harga transfer karena harga transfer tersebut merupakan biaya dari unsur-unsur yang dibeli dari divisi lainnya. Manajer divisi penjual sangat memperhatikan harga transfer karena harga transfer membentuk pendapatan yang diraih dari penjualan unsur-unsur ke divisi lainnya. Tujuan penerapan harga transfer bagi perusahaan dalam negeri adalah untuk : (1) Memberikan otonomi yang lebih besar kepada divisi-divisi, (2) Memberikan motivasi yang lebih besar kepada para manajer, (3) Memberikan hasil evaluasi yang lebih baik, dan (4) Goal congruence yang lebih baik. Bagi perusahaan multinasional penerapan harga transfer memberikan manfaat berupa (1) peluang untuk mendapatkan pengenaan pajak, cukai dan tarif yang lebih rendah, (2) mengurangi resiko perdagangan internasional menjadi lebih kecil, (3) posisi persaingan yang lebih baik, dan (4) untuk menjalin hubungan yang lebih baik dengan pemerintah setempat. KARAKTERISTIK HARGA TRANSFER Jika antar pusat laba dalam suatu perusahaan membeli dan menjual barang, ada dua macam keputusan yang harus dibuat. 1.

Keputusan pemilihan sumber Keputusan pertama yang harus dibuat adalah penentuan dimana produk harus diproduksi, di dalam perusahaan atau dibeli dari pemasok luar. Keputusan ini disebut dengan istilah sourcing decision.

2.

Keputusan penentuan harga transfer Jika produk diproduksi di dalam perusahaan, keputusan berikutnya yang harus dibuat adalah pada harga transfer berapa produk tersebut di transfer dari divisi penjual ke divisi pembeli. Keputusan ini dikenal dengan istilah transfer decision. Dalam penentuan harga transfer berarti ada dua divisi yang terlibat : yaitu divisi penjual, yang mentransfer barang atau jasa dan divisi pembeli, yang menerima transfer barang atau jasa dari divisi penjual. Dari dua konsep harga transfer diatas, penentuan harga transfer yang potensial banyak menimbulkan masalah adalah penentuan harga transfer barang antar divisi sebagai pusat laba. Harga transfer pada hakikatnya memiliki tiga karakteristik berikut ini : 1. Harga transfer hanya timbul jika divisi yang terkait diukur kinerjanya berdasarkan atas laba yang diperoleh mereka dan harga transfer merupakan unsur yang penting dalam membentuk biaya produk yang di produksi di divisi pembeli. 2. Harga transfer selalu mengandung unsur laba didalamnya. 3. Harga transfer merupakan alat untuk mempertegas diversifikasi dan sekaligus mengintegrasikan divisi yang dibentuk.

METODE PENENTUAN HARGA TRANSFER Masalah yang paling krusial dalam penentuan harga transfer adalah berapa harga barang yang dapat dibayar oleh divisi pembeli dan berapa harga yang dapat diterima oleh divisi penjual. Untuk mengantisipasi hal ini dalam praktek ada tiga pendekatan umum yang dapat digunakan dalam penetapan harga transfer, yaitu : (1) harga transfer berdasarkan biaya (2) harga transfer berdasarkan harga pasar, dan (3) harga transfer berdasarkan harga yang di negosiasikan antara divisi pembeli dan divisi penjual. PENENTUAN HARGA TRANSFER ATAS DASAR BIAYA (COST- BASED TRANSFER PRICING) Dalam penentuan harga transfer ini, harga jual barang yang di transfer antar divisi didasarkan pada biaya penuh produk yang di transfer. Biaya penuh yang dapat digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer dapat dipilih dari dua macam biaya : biaya penuh sesungguhnya (actual cost) atau biaya penuh standar (standard cost) Jika actual cost dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer, kemungkinan yang dapat terjadi adalah divisi pembeli akan dibebani inefisiensi yang terjadi di divisi penjual. Akibatnya divisi penjual tidak termotivasi untuk mengendalikan biaya dengan secara efisien manakala inefisiensi yang terjadi pada divisinya dapat secara

otomatis dapat dibebankan kepada divisi pembeli. Untuk mencegah hal ini, maka biaya sesungguhnya sebaiknya tidak digunakan sebagai dasar dalam menetapkan harga transfer. Jika biaya standar digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, divisi pembeli tidak dibebani dengan kemungkinan adanya inefisiensi pada divisi penjual, karena biaya standar mencerminkan operasi terbaik dengan biaya yang seharusnya di divisi penjual. Harga transfer yang menggunakan biaya standar sebagai dasar akan memberikan keuntungan bagi divisi pembeli, karena divisi pembeli dibebani dengan biaya yang seharusnya untuk memproduksi satu satuan produk atau jasa dan' divisi penjual. Sebaliknya bagi divisi penjual, bila biaya standar digunakan sebagai dasar dalam penentuan harga transfer dapat menimbulkan keengganan dalam menaikkan efisiensi produksinya. jika divisi penjual memperbaiki efisiensi produksinya, biaya yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer akan turun. Dengan turunnya harga transfer mengakibatkan turunnya laba yang diperoleh divisi penjual. Agar memberikan dorongan bagi divisi penjual untuk memperbaiki efisiensi produksinya, penggunaan biaya standar sebagai hasil perbaikan efisiensi di divisi penjual tidak digunakan segera sebagai dasar baru dalam penentuan harga transfer. Dalam jangka waktu tertentu divisi penjual diberi kesempatan untuk menikmati tambahan laba akibat perbaikan efisiensi di divisi tersebut. jika biaya digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, manajemen perlu mempertimbangkan tiga hal penting berikut: 1. Metode penentuan harga transfer harus mendorong divisi penjual senantiasa melakukan perbaikan efisiensi dan produktivitasnya. 2. Metode penentuan harga transfer harus memisahkan tanggungjawab masing-masing divisi yang terlibat. Ketidakefisienan yang terjadi di divisi penjual tidak boleh dialihkan ke divisi pembeli melalui harga transfer. 3. Umumnya, diperlukan aturan yang balk dalam penentuan harga transfer jika biaya dipakai sebagai dasar, karena divisi yang terlibat harus melakukan negosiasi atas dasar kondisi intern perusahaan. Biaya penuh yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer dapat dihitung dengan dua pendekatan umum yaitu : full costing dan variable costing. Perbandingan Unsur-unsur yang diperhitungkan dalam penentuan harga transfer dari kedua pendekatan tersebut dapat digambarkan pada gambar 8.3 Full Costing

Variable Costing

Harga Transfer = Biaya Penuh + Laba

Harga Transfer = Biaya Penuh + Laba

Biaya produksi : Biaya bahan baku Biaya tenaga kerja Biaya overhead pabrik Biaya Non produksi : Biaya adm dan umum Biaya Pemasaran

Y % x aktiva penuh

Biaya Variabel: Y % x aktiva penuh Biaya bahan baku Biaya tenaga kerja BOP Variabel Biaya adm dan umum Biaya Pemasaran Aktiva lancar Aktiva lancar Biaya Non produksi : Aktiva tidak lancar Aktiva tidak lancar BOP Tetap Contoh 1 Biaya adm danlaba umum tetap X dan divisi Y. Divisi X menghasilkan PT. Surya memiliki dua divisi yang dibentuk sebagai pusat : divisi Biaya Pemasaran tetap suku cadang A yang dijual di pasar luar sebanyak 10 % dan sisanya di transfer ke divisi Y. Manajer divisi X

dan Y sedang mempertimbangkan penentuan harga transfer suku cadang A untuk tahun anggaran mendatang. Perusahaan menggunakan pendekatan full costing dalam penentuan biaya pokoknya. Menurut anggaran, divisi X direncanakan akan beroperasi pada kapasitas normal sebanyak 10.000 unit dengan taksiran biaya penuh untuk tahun anggaran mendatang adalah sebagai berikut : Biaya produksi Biaya administrasi dan umum Biaya pemasaran Total biaya penuh divisi X

Rp. 250.000.000 75.000.000 25.000.000 Rp. 350.000.000

Total aktiva yang diperkirakan pada awal tahun anggaran adalah sebesar Rp. 1.000.000.000 dan laba yang diharapkan dinyatakan dengan tarif ROI sebesar 20 %. Harga transfer suku cadang A atas dasar biaya dengan pendekatan full costing disajikan pada gambar 8.4 dibawah ini Perhitungan mark up : Biaya administrasi dan umum Biaya pemasaran Laba yang diharapkan ( 20 % x Rp 1. 000. 000. 000)

Rp Rp Rp

Biaya produksi Mark up Perhitungan harga transfer Biaya produksi Markup (Rp 250.000.000 x 120 '/o) jumlah harga jual Volume produk yang di transfer Harga transfer per unit

Rp Rp Rp

75.000.000 25.000.000 200.000.000 + 300.000.000 250.000.000 120.% 250.000.000 300.000.000 550.000.000 10.000 unit 55.000

Contoh 2 Misalkan PT. Surya dalatn contoh 1 diatas menggunakan pendekatan variable costing dalam penentuan harga transfer produknya. Menurut anggaran, untuk berproduksi pada kapasitas normal sebanyak 10.000 unit tersebut, taksiran biaya penuh untuk tahun anggaran sebesar Rp. 350.000.000 tersebut terditi dari : Biaya Variabel Biaya produksi variabel Rp. 150.000.000 Biaya adrninistrasi dan umum vatiabel 40.000.000 Biaya pemasaran van'abel 10.000.000 Total biaya variabel Rp. 200.000.000 Biaya Tetap : Biaya produksi tetap Biaya administrasi dan umum tetap Biaya pemasaran tetap Total biaya tetap

Rp.

100.000.000 35.000.000 15.000.000

Perhitungan markup Biaya tetap Laba yang diharapkan (20 % x Rp 1.000.000.000)

Rp. Rp.

150.000.000 350.000.000

Rp Rp Rp

150.000-000 200.000.000 + 350.000.000 200.000.000 140.%

Rp

225.000.000 200.000.000 + 425.000.000 10.000 unit 42.500

Biaya variabel Mark up Perbitungan harga transfer Biaya variabel Mark up (Rp 225.000.000 x 144,4 %) jumlah harga jual Volurne produk yang di transfer Harga transfer per unit

Rp Rp

Metode penentuan harga transfer atas dasar biaya ini banyak digunakan karena kemudahan dan kepraktisannya. Namun di sisi lain metode ini 'uga mengandung banyak kelernahan, misalnya: 1. Dalam menetapkan harga transfer, harus dicapal persetujuan lebih dahulu antara divisi penjual dan divisi pembeli mengenai biaya apa sa'a yang dapat diterima sebagai dasat penentuan harga transfer. 2. Sebenarnya sangat suht untuk menentukan laba atau ROI yang wajar bagi divisi penjual. jika sebagian besar produk yang dihasilkan divisi penjual dijual ke luar, rnungkin divisi penjual menghendaki laba yang diterapkan untuk pihak luar juga digunakan untuk penentuan harga transfer. Agar dapat menghitung laba yang diperoleh dari penjualan keluar, perlu diadakan perm'sahan antara biaya untuk penjualan keluar dan biaya untuk transfer antar divisi di dalam perusahaan. 3. Dengan metode ini divisi penjual dijarm'n akan memperoleh laba atau ROI seperti yang telah disetujui bersaina antara divisi pembeli dan di-visi penjual. Padahal laba atau ROI inilah yang nantinya digunakan sebagai dasar pengukuran kinerja divisi penjual. PENENTUAN HARGATRANSFER ATAs DASAR HARGA PASAR (MARKET- BASED TRANSFER PRICING) Jika produk yang ditransfer antara divisi di dalam perusahaan menlilm harga pasar, pada umumnya harga pasar tersebut merupakan dasar yang adil terutama dipandang dari sudut pengukuran kinerja. Harga pasar tersebut merupakan .Opportunio cost baik bagi divisi penjual maupun divisi pembeli.Bagi divisi penjual, harga pasar merupakan penghasilan yang akan dikorbankan di dalam transfer produk kepada divisi pembeli, sebaliknya bagi divisi pembeli harga pasar tersebut merupakan biaya yang seharusnya dikeluarkan jika produk tersebut dibeh dari fihak luar. Harga transfer atas dasar harga pasar dirancang untuk digunakan dalam organisasi-organisasi yang terdesentralisasi.artinya, pendekatan ini diterapkan pada organisasi-organisasi dimana mana'jermanajer divisi metnAM otonon-ii memadai dalam pengambilan keputusan berbagai divisi dapat dianggap seolah-olah sebagai perusahaan mandiri dengan tanggung jawab laba yang mandiri pula. Dikarenakan divisi pembeli maupun divisi penjual memilm kebebasan untuk membeh atau menjual kepada pihak di luar perusahaan. Pada umumnya, apabila terdapat harga pasar untuk produk atau 'asa yang dijual antara divisi dalam perusahaan, maka perusahaan akan menggunakan harga pasar sebagai dasar penentuan harga transfernya. Harga pasar menyediakan penilaian 'mdependen terhadap produk dan 'jasa yang ditransfer dan bagairnana setiap pusat laba memberikan kontribusi kepada keseluruhan laba yang diraih perusahaan. Biasanya divisi penjual maupun divisi pembeli menganggap harga pasar sebagai adil dan masuk akal. Divisi pembeli tidak adapat mengeluhkan bahwa harga pasat terlampau tin ' 99, karena harga pasar tersebut tnenunjukkan harga yang sama yang akan dibayamya di pasar terbuka. Deniikian pula, divisi penjual tidak dapat memprotes apabila harga transfer terlalu rendah, katena harga yang sama juga akan diterimanya bila dia men'ual ke pasar luar. Pada umumnya harga transfer ditetapkan pada harga pasar minus (market ptice-minus). Di dalam transfer produk antar divisi dalam perusahaan terdapat hal-hal berikut ini : 1. Kuantitas produk yang ditransfer dari divisi penjual ke divisi peinbeh cukup besar, menimbulkan penghematan biaya bagi divisi penjual karena produksi yang besar tersebut. Oleh karena itu potongan volume (volume discount) seringkah dirnanfaatkan sebagtal pengurang harga pasar dalam penentuan harga transfer. 2. Di dalam transfer produk, divisi penjual tidak akan mengeluarkan biaya-biaya iklan, promosi penjualan, kornisi penjualan dan biaya penagihan. Oleh karena itu biaya-biaya tersebut harus dikurangkan dari harga pasar di dalam penentuan harga transfer. 3. jika transfer produk dilakukan langsung dari departemen produksi divisi penjual, biaya pergudangan tidak diperhitungkan dalam penentuan harga transfer. Metode penentuan harga transfer atas dasar harga pasar mempunyal kebaikan dan kelemahan. Seperti telah disebutkan sebelumnya, bahwa harga pasar merupakan biaya kesempatan, baik ba ' 91 divisi penjual maupun

divisi pembeli, harga transfer yang didasarkan pada harga pasar merupakan pengukur yang baik terhadap kinerja divisi yang terhbat di dalam transfer produk atau 'asa di dalam suatu perusahaan. Kelemahan yang terdapat pada metode penentuan harga transfer atas dasar harga pasar ini antara lain : 1. Tidak semua produk meniiliki harga pasar. 2. Divisi penjual mempunyai pasar yang sudah pasti (yaitu divisi pembeli). Oleh karena itu penghematan biaya yang timbul tidak harus dinikmati oleh divisi penjual sa'a, tetapi harus dinikmati pula oleh divisi pembeli. 3. Harga pasar tidak selalu sama dengan harga yang tercantum di dalam daftar harga (list price). Kesuhtan penentuan harga pasar akan lebih besar'ika harga pasar sangat berfluktuasi. PENENTUAN HARGA TRANSFER ATAs DASAR NEGOSIASI (NEGOTIATED TRANSFER PRICING) Dalam kedadaan harga pasar, beberapa organisasi memperkenankan divisi penjual dan divisi pembeli untuk menegosiasikan harga transfer diantara mereka. Harga transfer negosiasi mencerminkan perspektif kontrolabihtas yang 'Mheren dalam pusat-pusat pertanggungjawaban karena sedap divisi pada akhirnya bertanggungjawab atas harga transfer yang dinegosiasikaannya. Harga transfer negoslasi seyogianya tidak lebih rendah daripada biaya vatiabel dan seharusnya tidak lebih tinggi dari dibandingkan harga pasar (apabila memang ada). Harga transfer negosiasi biasanya dipengaruhl oleh apakah biaya tetap sudah tertutupi atau belum, apakah divisi penjual beroperasi pada kapasitas penuh atau ddak dan seberapa kuat daya tawar menawar clivisi penjual dan chvisi pembeli. Seperti halnya metode penentuan harga transfer sebelumnya metode ini juga mengandung berepa kelemahan, yaitu antara lain : 1. Negoslasi terkadang memakan banyak waktu dan tenaga 2. jika harga hasil negosiasi tidak memuaskan salah satu pihak mengurangi motivasi kerja dan selanjutnya produktivitas turun. 3. Negoslasi dapat menyebabkan persaingan diantara manajer-manajer divisi yang terhbat, cenderung menirnbulkan konflik. 4. Laba divisi sangat dipengaruhi keahhan manajer divisi dalam bemegosiasi. Terlepas dari keletnahan yang ada, harga negosiasi menawarkan beberapa keunggulan menyangkut beberapa hal, antara lain: 1. Negoslasi menunjukkan kepercayaan mana'emen puncak kepada manajer divisi. 2. Harga negoslasi mencern-Ankan prestasi dar setiap divisi 3. Kemampuan setiap divisi memperoleh informasi harga pasar dan biaya yang lengkap akan mendorong tetcapainya harga negoslasi yang rasional. SOAL LATIHAN 1. 2.

jelaskan yang dimaksud dengan Akuntansi pertanggun 'awaban. Akuntansi pertanggungjawaban dirancang untuk memberikan kelcluasaan kepada mana)'er untuk mengelola bagian organisasi yang dipimpinnya secara optimal sebagai salah satu model desentralisasi. Jelaskan pengertian desentralisasi dan bentuk-bentuknya. 3. jelaskan beberapa manfaat yang dapat diperoleh dengan sistem desentralisasi 4. Sebutkan dan 'elaskan beberapa j'enis pusat pertanggun 'awaban 5. Ukuran kine 'a yang baik bersifat komprehensif dan meliputi ukuran-ukuran finansial dan non finansial. Sebutkan dan jelaskan beberapa krteria dalam pengukuran kinerja. 6. Jelaskan konsep dari harga transfer 7. Sebutkan dan jelaskan karakteristik dari harga transfer

8. 9. 10. 11. 12.

Sebutkan dan'elaskan beberapa metode yang dapat digunakan dalam penentuan harga transfer Sebutkan kelemahan dari metode berdasarkan biaya dalam penentuan harga transfer Jelaskan beberapa kelemahan metode berdasarkan harga pasar dalam penentuan harga transfer. jika biaya digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, jelaskan tiga hal yang perlu d' ertimbangkan PT. Mentari memilm dua divisi yang dibentuk sebagai pusat laba : divisi A dan divisi B. Divisi A menghasilkan suku cadang X yang dijual di pasar luar sebanyak 10 % dan sisanya ditransfer ke divisi Y. Manajer divisi A dan B sedang mempertimbangkan penentuan harga transfer suku cadang X untuk tahun anggaran mendatang. Menurut anggaran, divisi A direncanakan akan beroperasi pada kapasitas normal sebanyak 10.000 unit dengan taksiran biaya penuh untuk tahun anggaran mendatang adalah sebagai berikut: Biaya Variabel: Biaya produksi variabel Rp. 200.000-000 Biaya administrasi dan umum variabel 75.000-000 Biaya pemasaran van'abel 25.000-000 Total biaya variabel Rp. 300-000-000 Biaya Tetap Biaya produksi tetap Biaya adniinistrasi dan umuln tetap Biaya pemasaran tetap Total biaya tetap

Rp.

100-000.000 35-000-000 15.000-000 Rp. Rp.

150-000-000 450.000-000

Total aktiva yang diperkirakan pada awal tahun anggaran adalah sebesar Rp. 1.000.000.000 dan laba yang diharapkan dinyatakan dengan tarif ROI sebesar 25 Dari soal diatas hitunglah : a. Harga transfer suku cadang X atas dasar biaya dengan pendekatan full costing b. Harga transfer suku cadang X atas dasar biaya dengan pendekatan variable costing