Akhmadbukumanajoperasi.pdf

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/326846973

Manajemen Operasi (Teori dan Aplikasi dalam Dunia Bisnis Book · July 2018

CITATIONS

READS

0

4,448

1 author: Akhmad Pide Universitas Muhammadiyah Makassar 12 PUBLICATIONS   5 CITATIONS    SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Ekonomi Mikro dalam Dunia Usaha View project

All content following this page was uploaded by Akhmad Pide on 07 August 2018. The user has requested enhancement of the downloaded file.

MANAJEMEN OPERASI Teori dan Aplikasi dalam Dunia Bisnis

1

Sanksi pelanggaran pasal 44, Undang-undang No. 7 Tahun 1987 tentang Perubahan atas Undang-undag No.6 Tahun 1982 tentang hak cipta. 1. Barangsiapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu ciptaan atau memberi izin untuk itu dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 tahun dan/atau denda paling banyak Rp. 100.000.000,- (seratus juta rupiah). 2. Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran hak cipta sebagaimana dimaksud dalam ayat 1 (satu), dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 tahun dan/atau denda paling banyak Rp. 50.000.000 (lima puluh juta rupiah).

2

MANAJEMEN OPERASI Teori dan Aplikasi dalam Dunia Bisnis

Dr. Akhmad, S.E., M.Si

Azkiya Publishing 2018

3

Manajemen Operasi Teori dan Aplikasi dalam Dunia Bisnis Penulis Editor

: Dr. Akhmad, S.E., M.Si : Abdul Kodir, M.Pd : Dr. Munir M.Pd : Dr. Mas’ud, M.Si

Cover

: Zulhajji

Diterbitkan Pertama Kali Oleh: Azkiya Publishing Prum Bukit Golp Arcadia Housing F6 No 10 Leuwinaggung Gunung Putri Bogor Bekerjasama dengan: Klinik Bahasa Colli Puji’e FKIP-SASTRA UNIBOS

ISBN : 978-602-5447-42-6

Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak buku ini sebagian atau seluruhnya, dalam bentuk dan dengan cara apapun juga, baik secara mekanis maupun elektronik, termasuk foto kopi, scan, rekaman, dan lain-lain tanpa izin tertulis dari penulis. Cetakan Pertama, Juli 2018 358, 21cm Didistribusikan Oleh: Pustaka AQ Nyutran MG II 14020 Yogyakarta [email protected] FaceBook Pustaka AQ

HP : 0995603733059 Mitra Kreasi dan Karya Anda

4

KATA PENGANTAR

P

uji syukur penulis panjatkan kepada Allah Swt, karena dengan izin dan petunjuknya jualah sehingga penulis dapat menulis buku ini dengan judul: Ekonomi Mikro: Teori dan

Aplikasi dalam Dunia Bisnis.

Manajemen Operasi merupakan mata kuliah inti program Studi Manajemen pada Fakultas Ekonomi, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi, dan Sekolah Bisnis. Oleh karena itu buku teks Manajemen Operasi adalah merupakan buku teks penting dan sangat dibutuhkan oleh para mahasiswa. Dalam beberapa tahun terakhir perhatian manajemen perusahaan dibidang operasi semakin meningkat seiring dengan meningkatnya kesadaran dan pentingnya manajemen Operasi dalam mendukung keberhasilan perusahaan. Hal tersebut ditandai dengan keberhasilan perusahaan-perusahaan Jepang dalam bersaing denganperusahaan Amerika Serikat dan perusahaan-perusahaan Eropa barat seperti Jerman, Inggris, Prancis dalam memproduksi barang dan jasa. Buku ini muncul guna utuk memenuhi kebutuhan mahasiswa akan kebutuhan buku teks di bidang Manahemen Operasi. Di sampingitu buku juga cocok untuk para manajer perusahaan yang sadar akan pentingnya produksi dalam meraih keberhasilan dalam bersaing. Setiap Bab dalam buku ini dimulai dari pembahasan teori atau model dan dilengkapi dengan contoh-contoh soal untuk lebih memudahkan penggunanya dalam mengaplikasikan teori yang dibahas. Penulisan Buku ini dapat terlaksana atas dorongan dari beberapa teman sejawat. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada: Bapak; Prof. Dr. Ir. Noer Azam Achsani, M.Si., Dr. Rusydi, SE., M.Si., Dr. Bustang, M.Si, Ismail Rasulong, S.E., M.M. Khusus kepada Istri saya yang tercinta Rahmawaty Gaffar, S.E. karya ini dapat terwujud menjadi suatu buku.[] 5

Pada kesempatan ini pula penulis mengharapkan masukan dan kritik yang sifatnya membangun demi penyempurnaan buku ini pada edisi selanjutnya.

6

DAFTAR ISI

Kata Pengantar ............................................................................... 5 Daftar Isi ......................................................................................... 7 BAB I KONSEP MANAJEMEN OPERASI .............................. 11 A. Pengertian Manajemen Operasi .............................................. 11 B. Sejarah Perkembangan Manajemen operasi............................. 13 C. Fungsi dan Sistem Operasi ..................................................... 17 D. Karakteristik Sistem Manufaktur ........................................... 19 E. Jenis dan Karakteristik Sistem Jasa ........................................ 25 F. Peningkatan Produktivitas ...................................................... 32 G. Ringkasan .............................................................................. 34 H. Soal dan Latihan .................................................................... 36 BAB II STRATEGI OPERASI ................................................... 38 A. Model Strategi Operasi .......................................................... 38 B. Reaksi Terhadap Faktor Ekstren ............................................. 44 C. Keputusan Manajemen Operasi Operasi ................................. 46 D. Penerapan Strategi ................................................................. 47 E. Tingkat Efektivitas Operasi ................................................... 50 F. Ringkasan .............................................................................. 54 G. Pertanyaan-pertanyaan ........................................................... 56 BAB III TEKNIK PERAMALAN ............................................. 58 A. Tujuan Peramalan .................................................................. 58 B. Pendekatan Peramalam .......................................................... 61 C. Metode Time Series (Runtun Waktu) ..................................... 64 D. Metode Kausal ....................................................................... 79 E. Ringkasan .............................................................................. 86 F. Pertanyaan-pertanyaan ........................................................... 88

7

BAB IV PERENCANAAN LOKASI PERUSAHAAN .............. 91 A. Fakor-faktor Yang Mempengaruhi Penentuan Lokasi ............. 92 B. Metode Evaluasi Alternatif Lokasi ......................................... 97 C. Analisis Peningkatan Faktor ................................................... 97 D. Analisis Biaya ........................................................................ 99 E. Metode Transportasi ............................................................ 102 F. Ringkasan ............................................................................ 117 BAB V DESAIN FASILITAS DAN LAYOUT ........................ 120 A. Jenis-jenis Bangunan ........................................................... 121 B. Lay Out ............................................................................... 123 C. Berbagai Pola Lay Out ......................................................... 124 D. Metode Analisis Lay Out ..................................................... 144 E. Ringkasa .............................................................................. 145 F. Pertanyaan-pertanyaan ......................................................... 146 BAB VI PENGENDALIAN PERSEDIAAN ........................... 147 A. Penangangan Material .......................................................... 147 B. Pengendalian Persediaan ...................................................... 151 C. Economic Order Quantity .................................................... 154 D. Reorder Point ....................................................................... 163 E. Sistem Persediaan Jepang .................................................... 165 F. Metode Pengendalian ABC .................................................. 166 G. Ringkasa .............................................................................. 169 H. Pertanyaan-pertanyaan ......................................................... 171 BAB VII PENGENDALIAN TENAGA KERJA .................... 173 A. Desain Pekerjaan ................................................................. 173 B. Pengukuran Kerja ................................................................ 178 C. Partisipasi Kerja ................................................................... 187 D. Komite Produksi .................................................................. 190 E. Ringkasan ............................................................................ 191 F. Pertanyaan-pertanyaan ......................................................... 192

8

BAB VIII PERENCANAAN AGREGAT ................................ 194 A. Konsep Dasar Perencanaan Agregat ..................................... 195 B. Strategi Perencanaan Agregat .............................................. 198 C. Metode Perencanaan Agregat ............................................... 202 D. Perencanaan Agregat Untuk Sistem Non Manfaktur ............. 220 E. Perencanaan Agregat Dalam Ketidak Pastian ....................... 221 F. Ringkasan ............................................................................ 223 G. Pertanyaan-pertanyaan ......................................................... 225 BAB IX PERENCANAAN KAPASITAS ................................ 225 A. Pengertian Kapsitas ............................................................. 225 B. Penentuan Kebutuhan Kapasitas .......................................... 227 C. Analisis Break Even (BEV) Impas dan Kapasitas ................. 229 D. Learning Cuves (LC) dan Kapasitas ..................................... 232 E. Ringkasan ............................................................................ 239 F. Pertanyaan-pertanyaan ......................................................... 239 BAB X LINEAR PROGRAMING .......................................... 242 A. Pengertian Liniear Programming ......................................... 242 B. Proses Penyusunan Model dan Asumsi Liniear Programing . 244 C. Metode Grafik ..................................................................... 248 D. Analisis Sensitivitas (Kepekaan) Grafik ............................... 251 E. Metode Simpleks ................................................................. 254 F. Teoi Dualitas dan Analisis Sensitivitas ................................. 262 G. Masalah Minimisasi ............................................................. 266 H. Pertanyaan-pertanyaan ......................................................... 269 BAB XI PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PROYEK ..... 271

A. B. C. D. E. F. G.

Penjadwalan Proyek ............................................................. 271 Konsep PERT/CPM ............................................................. 274 Diagram NetWork PERT/CPM ............................................ 278 Biaya Pelaksanaan Proyek ................................................... 287 Kritik Atas PERT dan CPM ................................................. 296 Ringkasan ............................................................................ 297 Pertanyaan-pertanyaan ......................................................... 298

9

BAB XII PENGENDALIAN KUALITAS .............................. 301 A. Pengertian Kualitas .............................................................. 301 B. Sejarah Singkat Pengendalian Mutu ..................................... 302 C. Konsep Pengendalian Mutu ................................................. 306 D. Standar Mutu/Kualitas Internasional .................................... 312 E. Pengendalian Mutu Statistik ................................................. 317 F. Ringkasan ............................................................................ 329 G. Pertanyaan-pertanyaan ......................................................... 330 BAB XIII OPERASI INTERNASIONAL .............................. 333 A. Bisnis Global ....................................................................... 333 B. Strategi Internasional ........................................................... 337 C. Alih Teknologi ..................................................................... 340 D. Lokasi Fasilitas .................................................................... 343 E. Persumberan Luar Negeri .................................................... 347 F. Pesaing-pesaing Kelas Dunia ............................................... 353 G. Ringkasan ............................................................................ 356 DAFTAR PUSTAKA ................................................................ 358

10

BAB I KONSEP MANAJEMEN OPERASI

P

erkembangan ilmu pengetahui dan teknologi dewasa ini, telah mengubah cara manusia untuk berkomunikasi, hidup dan bekerja. Pesatnya perubahan teknologi ditopang pula oleh perkembangan jaringan komunikasi dan komputer yang memungkinkan perusahaan dewasa ini untuk bereaksi dengan cepat terhadap pembahruan dan perubahan-perubahan yang dikehendaki. Mata rantai informasi global telah memungkinkan para pelanggan , pedagang eceran untuk berhubungan langsungd engan hanya menekan suatu tombol tertentu pada kayboard, mause, atau dengan sentuhan pada layar komputer. Penggunaan teknologi di ere informasi dewasa ini memang cukup memudahkan segalanya dalam melakukan komunikasi di segela penjuru dunia. Perubahan-perubahan ini tentunya mempunyai pengaruh yang besar terhadap operasi perusahaan. Perusahaan yang sebelumnya hanya bergerak secara local, berkembang menjadi nasional, lalu regional kemudian menjadi global. Teknologi komputer, komunikasi dan biaya transportasi yang rendah adalah merupakan penggerak yang sangat cepat ke arah globalisasi. Bab ini akan menjelaskan tentang pengertian manajemn operasi, sejarah perkebangan manajemen operasi, fungsi dan system operasi, serta perbedaan antara barang dan jasa.

A. Pengertian Manajemen Operasi Kegiatan membuat barang dan jasa terjadi di semua sektor organisasi. Kegiatan produksi terlihat pada perusahaan manufaktur. Kita dapat melihat dengan jelas membuat barang nyata seperti: 11

Lemari, terigu, TV dan lain-lain. Sedangkan pada organisasi lain yang tidak memproduksi barang nyata, fungsi produksi/oparasi mungkin tidak terlalu terlihat. Misalnya jasa transportasi, transaksi yang terjadi di bank, dan bahkan perguruan tinggi. Seringkali terjadi tidak ada barang nyata yang diproduksi sebaliknya produk yang dihasilkan bisa dalam bentuk pemindahan dana antar rekening, pengisian tempat duduk kosong pada kereta api, atau dalam bentuk pendidikan kepada para mahasiswa. Tanpa memperhatikan hasilnya barang atau jasa, aktivitas yang terjadi pada suatu perusahaan disebut operasi atau manajemen oparasi. Manajemen Operasi adalah serangkaian kegiatan dalam memproduksi barang dan jasa melalui proses perubahan dari masukan menjadi keluaran. Dalam pengertian yang lebih luas manajemen operasi berkaitan dengan produksi barang dan jasa. Setiap hari kita menjumpai barang atau jasa yang melimpah, semuanya dihasilkan di bawah pengawasan manajer operasi. Manajer operasi adalah manajer pabrik pada perusahaan industri yaitu seorang yang bertanggung jawab di pabrik. Manajer-manajer lain yang bekerja di pabrik termasuk manajer produksi, manajer pengendalian persediaan, manajer mutu juga manajer operasi. Kelompok manajer pabrik ini bertanggung jawab untuk menghasilkan produk pada perusahaan industri. Dengan demikian kita harus mengikutsertakan seluruh manajer pabrik pada tingkat group perusahaan atau tingkat devisi ke dalam kelompok manajer operasi. Manajer-manajer ini dapat termasuk wakil presiden operasi atau manufaktur tingkat group perusahaan dan kelompok staf manajer operasi group perusahaan yang berkaitan dengan mutu, produksi dan pengendalian sediaan, fasilitas serta peralatan. Tetapi manajer operasi tidak hanya bekerja pada industri manufaktur. Meraka juga ada yang bekerja pada industri jasa. Sebagai contoh disektor pemerintahan ada manajer operasi pada Kantor Pos, departemen kesejahteraan dan departemen perumahan, dan contoh ini hanya sebagian kecil saja. Pada industri jasa swasta manajer operasi bekerja di hotel, restoran, perbangkan, perusahaan penerbangan dan toko eceran. Pada setiap organisasi 12

manajer operasi bertanggung jawab atas penyediaan barang dan pelayanan jasa. Dengan demikian Roger G. Schroeder mendefinisikan manajer operasi: Manajer operasi bertanggung jawab untuk menghasilkan barang atau jasa dalam organisasi. Manajer operasi mengambil keputusan yang berkenaan dengan suatu fungsi operasi dan sistem transformasi yang digunakan. Manajemen operasi adalah kajian pengambilan keputusan dalam suatu fungsi operasi. Dalam bentuk diagram pengertian manajer operasi dibuat seperti terlihat pada gambar di bawah ini:

B. Sejarah Perkembangan Manajemen Operasi Manajemen operasi pada dasarnya telah ada sejak manusia dapat memproduksi barang dan jasa. Meskipun asal mula manajemen operasi dapat ditelusuri sejak awal peradaban manusia. Perkembangan manajemen operasi ditandai dengan usaha manusia untuk meningkatkan hasil produksi. Usaha tersebut dimulai dengan spesialisasi dari tenaga kerja untuk suatu tugas dapat meningkatkan produktivitas dan efisiensi yang lebih besar dari pada bermacammacam tugas untuk seorang pekerja. Konsep ini telah dikenal oleh Plato pada 400 tahun sebelum masehi. Perkembangan selanjutnya ditandai dengan penyelidikan Adam Smith dalam sistem produksi pabrik dan tertuang dalam bukunya yang berjudul Wealth of Nation (1776), dimana dalam 13

buku tersebut dinyatakan bahwa dengan pembagian kerja (devicion of work), akan melahirkan spesialisasi tenaga kerja yang akan menimbulkan peningkatan hasil produksi, disebabkan oleh tiga faktor yaitu:  Peningkatan kecakapan dan ketangkasan dari sebagian para pekerja dalam mengerjakan pekerjaan secara berulang-ulang.  Menghindari terbuangnya waktu karena perpindahan atau perubahan tugas, sehingga diperoleh penghematan waktu, yang biasanya hilang karena bergantinya pekerjaan dari mengerjakan sesuatu, berpindah mengerjakan yang lain.  Penambahan peralatan dan mesin, dengan diketemukannya mesin dan peralatan yang spesialisasi, mengikuti usaha-usaha manusia dalam ruang lingkup yang terbatas bagi pengganti tenaga kerja. 1. Revolusi Industri Revolusi industri adalah inti dari subsitusi tenaga manusia. dengan tenaga mesin. Daya pendorong yang besar pada revolusi ini diberikan oleh Mesin uap oleh James Watt pada tahun 1764, yang merupakan sumber utama tenaga mesin penggerak untuk pertanian dan pabrik. Revolusi industri selanjutnya dipercepat pada akhir tahun 1800-an dengan perkembangan mesin berbahan bakar dan listrik. Pada awal abad ini dikembangkan konsep produksi massal, tetapi sampai perang dunia I, ketika terjadi permintaan yang banyak pada industri di Amerika Serikat konsep ini tidak mencapai penggunaan yang meluas. Abad pemasaran massal melanjutkan tekanan untuk otomatisasi dan produksi volume besar. Bagaimanapun juga lingkungan kita dewasa ini memasuki masa pasca industri, yang ditandai dengan pergeseran ke jasa ekonomi dan perhatian yang lebih besar pada lingkungan sosial dan alam. 2. Kajian Ilmiah Tentang Pekerjaan Kajian ilmiah tentang pekerjaan didasarkan pada catatan bahwa metode ilmiah dapat digunakan untuk mengkaji kerja sebagai sistem fisik dan alamiah. Pemikiran ini bertujuan untuk menemukan metode terbaik tentang kerja dengan menggunakan pendekatan 14

ilmiah berikut: (1) pengamatan metode kerja saat ini (2) pengembangan metode yang diperbaharui melalui analisis dan pengukuran ilmiah (3) pelatihan tenaga kerja dengan metode yang baru dan (4) melanjutkan umpan balik dan menajemen proses kerja. Gagasan ini mula-mula dikembangkan oleh Frederick W. Taylor pada tahun 1911 kemudian diperbaharui oleh Frank dan Lilian Gilberth di awal tahun 1900an. Kajian ilmiah tentang kerja terjadi karena tekanan dari sarikat buruh, pekerja dan akademisi. Pada beberapa kasus tekanan ini telah dibenarkan karena kesalahan penerapan pendekatan atau digunakan sebagai kampanye percepatan oleh manajemen. 3. Hubungan Antar Manusia Pergeseran hubungan antar manusia menyoroti pentingnya motivasi dan unsur manusia pada rancangan kerja. Elton Mayo dan kawan-kawan mengembangkan garis pemikiran ini pada tahun 1930an di Western Electric. Kajian ini menunjukkan bahwa motivasi kerja termasuk lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja teknis merupakan elemen yang sangat penting pada perbaikan produktivitas. Hal ini menghasilkan sikap yang tidak berlebih lebihan dari sekolah manajememen ilmiah yang lebih menekankan pada aspek teknis rancangan kerja. Cara berfikir sekelompok orang tentang hubungan antar manusia, sekarang dikenal metode dengan potensi yang besar untuk memanusiawikan tempat kerja dan memperbaiki produktivitas. 4. Model keputusan Model Keputusan dapat digunakan untuk menyajikan sistem . yang produktif dalam bentuk matematis. Sebuah model keputusan diekspresikan dalam bentuk pengukuran prestasi, kendala dan variabel keputusan. Manfaat dari model seperti ini adalah untuk menemukan nilai yang optimum dari variabelvariabel keputusan yang memperbaiki prestasi sistem dengan kendala yang ada dalam penerapannya. Selanjutnya model ini dapat membantu manajemen dalam pengambilan keputusan. Penggunaan pertama dari pendekatan ini terlaksana pada tahun 1915 ketika F.W. 15

Haris mengembangkan rumus kuantitas pemesanan yang ekonomis (Ecomical Order Quantity) untuk manajemen persedian. Pada Tahun 1916 dikembangkan Model Penjadwalan Gantt Chart oleh H. Gantt. Pada tahun 1931 Shewhart mengembangkan model keputusan kuantitatif untuk pemakaian pada pengendalian mutu kerja secara statistik. Pada tahun 1943 dikembangkan Model Linear programming dan Net Work Palanning. Pada tahun 1951 George Dantzing mengembangkan metode simpleks dari program linear, yang memungkinkan cara pemecahan seluruh kelas model matematis. Pada tahun 1950 perkembangan model simulasi komputer memberikan sumbangan yang besar pada kajian dan analisis operasi. Sejak tahun 1950-an penggunaan berbagai model keputusan meluas secara hebat. 5. Penggunaan Komputer Penggunann komputer secara dramatis telah merubah bidang manajemen operasi sejak komputer diperkenalkan ke dalam bisnis pada tahun 1950-an. Hampir semua operasi manufaktur sekarang menggunakan komputer untuk mengolah data persediaan, penjadwalan produksi, pengendalian mutu, dan sistem biaya. Sebagai tambahan bahwa komputer telah digunakan secara meluas pada berbagai kantor dan pada semua bentuk operasi jasa. Dewasa ini penggunaan komputer secara efektif merupakan bagian yang sangat penting dari bidang manajemen operasional. Secara Ringkas perkembangan Manajemen Operasi dapat dilihat dalam gambar di bawah ini:

16

C. Fungsi dan Sistem Operasi Tiga pengertian penting yang mendukung pelaksanaan kegiatan manajemen operasi yaitu fungsi, sistem dan keputusan. Pertama mengenai fungsi dapat dinyatakan bahwa menajer opersi bertanggung jawab untuk mengolah kegiatan atau fungsi dalam organisasi yang menghasilkan barang dan jasa. Kedua tentang sistem dalam hal ini terkait dengan perumusan sistem transformasi yang menghasilkan barang atau jasa. Akhirnya keputusan dimana unsur yang terpenting di dalam manajemen operasi adalah pengambilan keputusan. Empat fungsi terpenting dalam operasi adalah: 1. Proses pengolahan, merupakan metode atau teknik yang digunakan untuk mengolah masukan (input). Proses operasi merupakan rangkaian kegiatan yang dilakukan dengan menggunakan peralatan, sehingga input dapat diubah menjadi keluaran berupa barang atau jasa untuk dijual kepada pelanggan yang memungkinkan perusahaan untuk memperoleh keuntungan atau manfaat yang diharapkan. 2. Jasa-jasa penunjang, merupakan sarana berupa pengorganisaasian yang perlu dijalankan, sehingga proses pengolahan dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Jasajasa penunjang pelayanan operasi dapat berupa; (a) desain produk (b) teknologi berupa peralatan yang digunakan, bahan yang diolah, cara pengolahan yang lebih sederhana dan kualitas produk yang dihasilkan lebih baik (c) cara penggunaan sumber daya sehingga dapat meminimumkan biaya produksi dan (d) Cara penggunaan sumberdaya-sumberdaya dimana mesin, peralatan serta tenaga kerja dan bahan-bahan perlu diupayakan agar dapat dipergunakan lebih optimal dalam hal ini perlu dilakukan studi kerja, manajemen bahan dan riset operasional. 3. Perencanaan, merupakan penetapan keterkaitan dan pengorganisasian dari kegiatan operasi yang akan dilaksanakan dalam suatu dasar waktu atau periode tertentu. Perencanaan yang dilakukan dalam hubungannya dengan fungsi operasi adalah meliputi; (a) Perencanaan proses produksi (b) Perencanaan 17

persediaan dan pengadaan (c) Perencanaan mutu (d) Perencanaan penggunaan kapasitan mesin (e) Perencanaan pemanfaatan sumber daya manusia. 4. Pengendalian dan pengawasan , merupakan fungsi untuk menjamin terlaksananya kegiatan sesuai dengan yang direncanakan sehingga maksud dan tujuan untuk penggunaan dan pengelolaan masukan (input) pada kenyataannya dapat dilaksanakan. Kegiatan pengendalian yang dilakukan pada fungsi opersi antara lain; (a) pengendalian operasi (b) pengendalian dan pengawasan persediaan (c) pengendalian dan pengawasan mutu dan (d) pengendalian dan pengawasan biaya. Sistem operasi adalah suatu keterkaitan unsur-unsur yang berbeda dalam suatu organisasi, dan secara terpadu, menyatu dan menyeluruh dalam mentrasformasikan masukan menjadi keluaran. Perhatikan table di bawah ini:

18

D. Karakteristik Sistem Manufaktur 1. Tipe-Tipe Sistem Produksi Strategi manajerial dasar yang diterapkan untuk sistem produksi harus dikaitkan dengan strategi produk. Buffa menggolongkan tipe sistem produksi dalam tiga kelompok yaitu sistem produksi berdasarkan produk, proses, dan sistem produksi berdasarkan sediaan atau pesanan. a. Sistem produksi berdasarkan produk Sistem produksi untuk produk-produk khusus harus fleksibel, sistem ini harus mampu mempoduksi barang menurut spesifikasi pelanggan. Contoh dalam subuah bengkel mesin, kita dapat menjumpai berbagai mesin giling, bagian bubut, bagian bor dan sebagainya. Arus barang yang diproses dalam sistem produksi ini ditentukan oleh persyaratan produk individual, sehingga arus proses dapat berubah-ubah sesuai dengan spesifikasi produk. Sifat permintaan terhadap sistem produksi semacam ini menghasilkan permintaan yang terputus-putus atas fasilitas sistem, dan masing-masing komponen mengalir dari satu proses ke proses berikutnya secara terputus-putus. Jadi sistem berdasarkan proses dengan permintaan terputus-putus harus fleksibel sesuai dengan tuntutan produk dan setiap bagian juga digunakan secara terputus-putus. b. Sistem produksi berdasarkan proses Sifat permintaan terhadap sistem produksi semacam ini, menghasilkan produk standar dalam volume besar, sehingga mengakibatkan penggunaan fasilitas secara kontinyu. Alirab barang juga mengalir secara kontinyu seperti pada pabrik semen, pabrik gula pasir dan lain-lain. Karena persyaratan volume tinggi dari sistem ini, maka peralatan pemrosesan khusus dan sistem produksi dapat diterima sebagai strategi sistem produksi. Proses ditata menurut urutan yang dibutuhkan dan keseluruhan sistem diintegrasikan untuk satu kegunaan seperti sebuah mesin raksasa. Dalam kondisi, ekstrim permintaan tinggi akan produk standar, maka proses produksi diintegrasikan dan memanfaatkan 19

mekanisme dan otomatisasi untuk mencapai standardisasi dan biaya rendah. c. Produksi untuk sediaan atau pesanan Kita mungkin memutuskan untuk hanya memproduksi dalam memenuhi pesanan karena alasan-alasan tertentu, meskinpun kita dapat saja memproduksi untuk disimpan dalam sediaan. Contoh kebijaksanaan produksi hanya untuk pesanan dapat menawarkan fleksibilitas desain produk kepada pelanggan, kebijaksanaan ini juga menimbulkan resiko yang terkait dengan menyimpan sediaan serta memungkinkan pengendalian lebih ketat untuk mutu dan sebagainya. Di pihak lain kita dapat juga menerapkan kebijaksanaan produksi untuk sediaan dengan produk yang sama katatnya, misalnya untuk menawarkan layanan yang lebih baik dari segi ketersediaan produk, mengurangi biaya variabel, dan meningkatkan bagian pasar dengan menyediakan barang ketika pelanggan merasakan kebutuhan untuk membeli. Pilihan untuk kebijaksanaan produksi menurut pesanan atau untuk sediaan tidak harus tergantung pada apakah sistem yang dipakai adalah sistem berdasarkan produk atau sistem berdasarkan proses. Contoh orang dapat saja berfikir bahwa industri mobil, yang meng-gunakan sistem berdasarkan produk pasti akan merupakan produsen yang akan memproduksi berdasarkan sediaan, tetapi ternyata tidak demikian. Setiap mobil dibuat menurut pesanan spesifik dari pelanggan dan penyalur yang telah menyebutkan pilihan yang diinginkan. Karena kita mempunyai kemungkinan dari dua jenis sistem, berdasarkan produk atau berdasarkan proses yang dikombinasikan dengan dua kemungkinan kebijakan, berdasarkan pesanan atau berdasarkan sediaan, seperti disajikan pada table di bawah ini:

20

Tipe Sistem

Untuk Sediaan

Berdasarkan Produk

Berdasarkan produk Berdasarkan produk untuk sediaan untuk pesanan - Mesin poto copy - Peralatan kantor Konstruksi

Untuk Pesanan

-

Berdasarkan Proses

Pesawat TV Kalkulator Kamera Semen

-

Bus, truk Bahan Kimia eksperimental - Komponen Elektronik Berdasarkan Proses Berdasarkan Proses untuk sediaan untuk Pesanan - Suku Cadang - Mesin perkakas - Peralatan Tes - Komponen - Beberapa Produk elektronik Baja - Kapal - Proyek konstruksi

2. Siklus Hidup Produk Jika kita menelusuri perkembangan suatu produk, maka kita akan menemukan suatu kesimpulan, bahwa pada dasarnya produk yang dijual dipasaran akan mengalami empat tahap perkembangan yaitu; (1) tahap perkenalan, (2) tahap pertumbuhan, (3) tahap kedewasaan dan (4) tahap kemunduran. Untuk jelasnya keempat tahap tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.3.

Kurva siklus hidup produk sangat penting artinya dalam merumuskan strategi pemasaran untuk menetapkan harga dan penetrasi pasar. Salah satu sasaran dalam strategi pemasaran adalah menetapkan cara untuk memperbaiki siklus hidup produk yang telah mencapai tahap kedewasaan atau penurunan. Contoh Produk komputer. Pada awalnya kebutuhan akan komputer mikro tipe XT 21

selanjutnya muncul tipe AT dan kini orang menggunakan komputer Pentium I kemudian Pentium II, III dan IV. Setiap generasi komputer mempunyai siklus hidup sendiri-sendiri. Oleh karena itu perlu disadari bahwa terdapat produk khusus yang memasuki tahap kedewasaan tetapi tidak menjalani tahap sebelumnya. Contoh; pasar untuk rumah yang dibangun secara khusus. Produk rumah semacam ini telah memasuki tahap kedewasaan dalam arti bahwa industri ini secara teratur menghasilkan rumah-rumah dengan desain khusus dan telah menyempurnakan sistemnya, tetapi jika rumah ini diproduksi secara besar-besaran, maka ia tidak lagi menjadi rumah khusus. Faktor lain yang berhubungan dengan siklus hidup produk adalah penggunaan teknologi proses yang tingkatannya berbeda-beda pada setiap tahap. Ketika volume produksi rendah mencerminkan beragamnya desain produk dan teknologi proses harus mencerminkan kebutuhan dan fleksibilitas. Pada bengkel mesin misalnya mungkin berupa penggunaan mesin perkakas dasar. Otomotisasi tidak tersedia pada volume produksi rendah dimasa yang lalu, tetapi mesin dikendalikan secara numerik menjanjikan perubahan situasi ini. Dan ketika produksi meningkat, keragaman pada lini produk berkurang, efek terhadap volume produksi mulai terasa dan fasilitas yang berfokus pada produksi mulai dapat diterima. Teknologi proses digunakan dengan fasilitas mulai menjadi khusus dengan operasi menjadi lebih terintegrasi dengan proses yang lebih mekanis, terotomatisasi dan dikendalikan secara numerik digunakan. Akhirnya ketika produk menjadi dewasa dan menjadi komoditas, maka keragaman makin berkurang biaya menjadi senjata bersaing yang dominan, sistem produksi terintegrasi sepenuhnya dan teknologi proses menekankan pada mekanisasi, otomatisasi tingkat tinggi, termasuk pengendalian dengan komputer dan pemanfaatan robot. 3. Lini produk Yang Saling Bergantung Dewasa ini perusahaan umumnya memiliki lini produk yang kompleks yang mungkin bersaing di pasaran berbeda. Tetapi meskipun produk dan pasar berbeda terdapat peluang untuk 22

memanfaatkan sifat komplementer dan saling ketergantungan dalam fungsi produksi. Andaikan misalnya sebuah perusahaan yang bersaing pada tiga pasar produk TV, Komputer dan Kalkulator memerlukan kegiatan manufaktur pokok: (1) Industri komponen spesifik produk (2) industri sirkuit terpadu (integrated circuit, IC), (3) Industri kabinet (4) industri komponen akuistik dan (5) perakitan. Struktur untuk ketiga jenis lini produk tersebut dapat dilihat di bawah ini:

Angka persen dalam kotak menunjukkan nilai tambah yang dihasilkan dari setiap tahap pembuatan masing-masing produk. Nilai tambah produk ini adalah akumulasi biaya variabel pembuatan masing-masing lini produk pada setiap tahap. Beberapa kegiatan untuk suatu produk tertentu tidak tergantung pada produk lain, seperti kegiatan untuk pemrosesan spesifik produk, tetapi kegiatan lain merupakan kegiatan bersama untuk setidaknya dua lini produk. Untuk ketiga jenis produk, prosentase nilai tambahan terbesar adalah sirkuit terpadu (IC) dan yang kedua terbesar adalah perakitan. Saling ketergantungan memberikan beberapa keuntungan dalam skala operasi dan akumulasi pengalaman untuk IC dan perakitan serta dalam ukuran yang lebih kecil, untuk pembuatan kabinet plastik dan komponen akuistik. Meskipun vulume IC yang dibutuhkan untuk TV memungkinkan teknologi proses tingkat dasar, bila volume IC yang dibutuhkan untuk ketiga lini produk diperhitungkan, mekanisasi dan otomatisasi tingkat yang lebih tinggi 23

mungkin dapat dibenarkan. Skala operasi untuk ketiga lini produk dapat memberikan efisiensi operasi pembuat-an IC, membuat perusahaan lebih bersaing dalam hal biaya dari ketiga lini produk tersebut. Tambahan lagi volume total yang lebih besar mempengaruhi pembelanjaan organisasi dan kurva pengalaman kerja. Dampak ini penting khususnya untuk IC karena mereka memberikan nilai tambah dalam prosentase yang lebih besar untuk ketiga produk serta daya saing biaya, juga semakin kuat untuk ketiga jenis produk ini. Konsep serupa berlaku untuk operasi perakitan dan skala yang lebih rendah untuk pembuatan kabinet plastik dan komponen akuistik. Tipe sistem produksi yang digunakan untuk kegiatankegiatan ini harus mencerminkan teknologi proses yang tersedia, dana yang cukup, volume total yang tinggi, karangka tipe operasi kontinyu yang berfokus pada produk akan sesuai. Pada pihak lain sistem manufaktur untuk komponen spesifik produk bersifat independen satu sama lain dan mencerminkan keekonomisan produk dari volume rendah yang terkait dengan masing-masing lini produk. Teknologi proses yang digunakan haruslah sesuai untuk volume yang lebih rendah. Tipe sistem produksi yang cocok mungkin produksi yang berfokus pada proses misalnya: andaikan bahwa kita sedang mempertimbangkan untuk meninggalkan bisnis TV, karena bisnis ini sudah mencapai tahap kedewasaan dan persaingan sangat tinggi. Apa ada dampaknya terdapa sistem produksi secara keseluruhan dan posisi bersaing bagi produk lain? Apa yang akan terjadi pada skala operasi IC jika TV akan ditarik? Apakah biaya manufakur akan naik? Apakah perlu perombakan sistem produksi IC untuk skala operasi yang berbeda? Jika perubahan permintaan cukup besar, mungkin dapat digunakan tipe produksi yang berdasarkan proses yang ekonomi produksinya akan mengakibatkan biaya biaya lebih tinggi. Sebagian dari kekuatan dan posisi biaya rendah perusahaan diketiga lini produk bersumber dari biaya rendah atas komponen IC, karena IC menyumbang nilai tambah terbesar bagi ketiga lini produk. Tidak hanya itu, tetapi posisi pada masa datang mungkin juga terpengaruh

24

karena pengalaman yang lebih sedikit dalam pembuatan IC akan terakumulasi dimasa yang akan datang jika TV ditarik. Oleh karena itu perlu dipertimbangkan penambahan lini produk. Kegiatan yang lebih berkaitan tidak akan mempunyai efek positip atau negatip. Selain yang bersifat keuangan dan yang berkaitan dengan staf manajerial. Tetapi apakah perusahaan menambah produk yang membutuhkan IC. Tindakan ini akan memanfaatkan posisi biaya rendah IC dan perakitan, penambahan pengalaman dibidang ini dan barang kali jika bidang lain. Mungkin menambah volume produksi IC dapat dibenarkan untuk diterapkan teknologi proses yang lebih maju dan otomatis sehingga perusahaan akan menikmati manfaat struktur dan efek interaksi.

E. Jenis dan Karakteristik Sistem Jasa Seiring dengan peningkatan kesejahteraan masyarakat, maka sector jasa menjadi semakin beragam jenisnya, mulai dari jasa: perbaikan dan pemeliharaan, pemrintahan, makanan dan akomodasi, transportasi, asuransi, perdagangan, keuangan, perumahan, pendidikan, kesehatan, hiburan dan pekerjaan professional lainnya. Barang dan jasa secara garis besar memiliki ciri-ciri seperti terlihat pada tabel di bawah ini:

25

Sebagian besar barang-barang yang ada di pasaran dewasa ini mengandung jasa dan sebaliknya sebagian unsur jasa mengandung unsur barang seperi terlihat pada Tabel 1.4. Selama abad 20, telah terjadi pergeseran. Lambat tapi pasti dari sektor manufaktur ke sektor jasa dalam perekonomian Amerika Serikat. Sejak sekitar tahun 19945, peranan sektor jasa terus meningkat dari sekitar 33% konsumsi pribadi menjadi 47% pada tahun 1990. Pada tahun 1980 sektor jasa mempekerjakan lebih 2/3 angkatan kerja dan menyumbang lebih dari 60% produk nasional bruto A.S. Selain terus tumbuhnya sektor jasa, peran jasa di sektor industri juga terus meningkat. Dengan meningkatnya otomatisasi dan penggunaan komputer dalam desain produk dan proses pembuatannya, staf teknis dan profesional akan memiliki pran lebih besar dalam produksi aktual seuatu produk dibanding pekerja tidak terampil. Jadi di pabrik dimasa yang akan datang dipimpin oleh insinyur desain, operator komputer dan perencana produksi.

26

1. Klasifikasi Sistem jasa Sektor jasa pada dasarnya tidak terdiri dari komponenkomponen yang homogen. Industri dalam sektor jasa terlalu heterogen untuk dapat dianalisis dengan kerangka yang berlaku umum. Jasa pada dasarnya dapat dikelompokkan dalam empat kelompok yaitu; (1) Jasa pribadi stagnan (stagnan personal service), (2) Jasa produksi yang dapat digantikan, (3) jasa progressif dan (4) jasa eksplosif. a. Jasa pribadi stagnan, jasa ini senantiasa menuntut kontak langsung antara pelanggan dan penyedia jasa. Contoh adalah: gunting rambut, pertunjukan seni langsung, nasihat psikolog, pengajaran dan dokter. Karena kualitas jasa ini sangat berhubungan dengan waktu kerja, maka sulit meningkatkan produktivitas untuk jasa ini tampa mengurangi kualitas. Jelas misalnya lama waktu yang dibutuhkan untuk mengajar tidak dapat dikurangi cukup banyak tampa akibat yang cukup drastis. Jasa semacam ini kurang menawarkan potensi inovasi dan sangat sukar distandardisasi. Tantangan dalam menangani jasa pribadi adalah peningkatan efektivitas melalui manajemen yang lebih baik. Peningkatan produktivitas yang cukup berarti dalam kegiatankegiatan penunjang yang dibutuhkan untuk menyediakan jasa ini seringkali dapat diwujudkan. Contoh, fasilitas foto copy, LCD, dan komputer semuanya membantu meningkatkan produktivitas tenaga pengajar. b. Jasa Pribadi yang dapat digantikan, Jenis jasa ini juga menuntut kontak pribadi langsung dan mereka memiliki karakteristik yang serupa dengan jenis jasa pribadi stagnan, tetapi jasa macam ini mungkin dapat digantikan dengan teknologi atau alternatif lain. Misalnya jasa pengamanan yang dapat digantikan dengan pengawasan elektronik. Dewasa ini kita menyaksikan oven, mesin cuci dan pengering serta perlengkapan rumah tangga lainnya yang menggantikan jasa tenaga pelayan. Bebarapa jenis pengajaran seperti kursus seperti kursus bahasa, sekarang diselenggaran dengan menggunakan

27

kaset atau video, dan permintaan akan tenaga pengajar akan berkurang. Lompatan besar dalam produktivitas jasa pribadi yang dapat digantikan dimungkinkan oleh inovasi teknologi. Contoh: surat elektonik, Email, dapat meingkatkan sistem pengiriman surat berlipat ganda. Televisi memungkinkan oleh untuk menyaksikan pertunjukan tertentu yang hanya dapat disaksikan langsung oleh beberapa ribu orang saja. Perlu disadari bahwa meskipun untuk jasa pribadi ini seringkali lebih muda, mereka juga seringkali lebih imferior. Koki pribadi tentu tidak dapat disetarakan dengan berbagai peralatan dapur yang membantu memudahkan dalam memasak. Demikian juga menyaksikan pertunjukan konser atau olah raga melalui TV tidak sama dengan menyaksikan langsung ditempat pertunjukan. c. Jasa Progresif, Jasa ini mempunyai dua komponen, satu komponen tidak membutuhkan banyak tenaga kerja, dan memungkinkan penggunaan biaya yang cukup besar. Komponen kedua bersifat padat karya dan sangat mirip dengan jenis jasa pribadi stagnan. Misalnya jasa komputerisasi. Secara sederhana jasa komputerisasi dapat digambarkan terdiri dari perangkat keras dan lunak. Biaya perangkat keras per komputer terus menurun, sebaliknya biaya perangkat lunak terus naik. Hal ini disebabkan karena perangkat lunak dihasilkan oleh tenaga manusia yang tidak banyak menaikkan pertumbuhan produktivitas. Jasa progresif dapat memperhatikan pertumbuhan produktivitas dan reduski biaya yang fenomental di saat ini. Ini disebabkan karena pentingnya kontribusi komponen teknologi. Contoh perangkat keras komputer merupakan bagian besar dari biaya komputerisasi, dengan demikian penurunan biaya perangkat keras per komputer menghasilkan penurunan biaya total. Karena biaya per unit keluaran untuk komponen kedua, tenag kerja meningkat sehingga penurunan biaya total tidak akan bertahan lama. Dari segi ini pertumbuhan produktivitas jadi mematikan

28

sendiri. Ini terjadi karena dengan berjalannya waktu kontribusi relatif komponen kedua melebihi kontribusi komponen pertama. Suatu ciri penting dari jasa progresif adalah makin cepat penurunan awal biaya total per unit jasa, maka makin cepat penurunan biaya terhenti. Ini disebabkan karena komponen pertama yang menyebabkan penurunan biaya menyusut dengan cepat dan jasa mulai dipengaruhi oleh karakteristik dan komponen kedua. Jasa progresif memunculkan tantangan khusus bagi manajer operasi, karena manajemen kedua komponen ini menuntut koordinasi yang cermat. Harapan rasional untuk jasa ini tidak dapat dipedomani oleh menurunan biaya dan pertumbuhan produktivitas awal, melainkan oleh pandangan yang lebih jauh ke depan. Dalam jangka panjang, penekanan haruslah pada peningkatan kinerja sistem jasa karena biaya keseluruhan tidak akan mungkin menurun. Ini telah dibuktikan oleh perpustakan elektonik yang mutu jasanya meningkat, tetapi penghematan biaya yang diharapkan ternyata tidak menjadi kenyataan. d. Jasa Eksplosif Jasa eksplorasif nyaris tidak memerlukan kontak antara pelanggan dan tenaga kerja produksi. Komunikasi telepon merupakan suatu contoh untuk jasa ini. Jasa ini menawarkan potensi inovasi yang tinggi dan kemajuan teknologi menurunkan biaya secara besar-besaran. Dalam komunikasi telepon teknologi telah berkembang dari kabel terbuka menjadi gelombang mikro, transmisi satelit dan teknologi digital. Pertumbuhan produktivitas sangat cepat dan segera kegiatan-kegiatan dunia yang terpencil akan terjangkau dengan hubungan jernih. Pada masa yang akan datang jasa seperti pemesannan tempat di pesawat terbang, perbangkan dan belanja dapat dilakukan dengan mudah melalui komputer di rumah. Jasa jenis ini akan mengalami pertumbuhan produktivitas dan ekspolsif sesuai dengan kemajuan teknologi. Manfaat bagi konsumen adalah tersedianya tenaga jasa yang lebih luas dengan biaya rendah. Untuk jelasnya keempat karakteristik jada tersebut dapat dilihat pada table di bawah ini: 29

2. Strategi Jasa perusahaan Perusahaan jasa harus mengutamakan dimensi-dimensi dari jasanya yang memungkin-kannya mencapai keunggulan bersaing atas para pesaingnya. Misalnya dibidang peralatan kesehatan, klinik bersama dokter spesialis akan mengutamakan kemampuannya untuk menangani masalah kesehatan. Klinik seperti ini terdiri dari kelompok dokter spesialis yang menarik pasien karena rujukan dari dokter umum atau karena reputasi mereka. Sebaliknya dokter umum terdiri para dokter umum, dokter keluarga dan sebagainya yang mengutamakan penanganan berbagai masalah kesehatan dan bertanggung jawab atas perawatan, pencegahan dan pendidikan kesehatan. Contoh di tersebut, menunjukkan bahwa kriteria yang diutamakan perusahaan jasa sangat berbeda-beda. Oleh karena itu berikut ini kita akan bahas beberapa kriteria yang mungkin relevan dalam mendefinisikan strategi jasa suatu perusahaan: a. Kriteria untuk persaingan Suatu perusahaan jasa mungkin tidak mampu untuk memenuhi dengan baik semua kriteria seperti kecepatan, biaya, mutu, keragaman kostumisasi, keandalan dan konsistensi. Perantara pelayanan penuh misalnya memberikan perhatian pribadi dan ragam produk yang lebih luas, sperti pembinaan kemitraan real estate, dibandingkan perantara discount. Tetapi komisi yang dibenarkan per transaksi lebih tinggi untuk perantara layanan penuh. Demikian pula Federal Ekspres menyampaikan paket jauh lebih cepat tetapi dengan biaya yang mahal serta fleksibilitas terbatas. Kantor Pos umum sebaliknya melayani lebih rendah dan dengan flaksibilitas yang tinggi, tetapi kecepatan jauh lebih rendah. Berbagai kriteria tersebut dapat dikelompokkan ke 30

dalam (1) biaya (2) mutu (3) keandalan, dan (4) fleksi-bilitas atau kostumerisasi. Kriteria biaya adalah biaya untuk penyediaan jasa yang melipui biaya modal dan biaya operasi. Sementara mutu suatu jasa dapat diukur dengan beberapa cara yang berbeda, tergantung pada konteksnya. Keterampilan penyedia jasa seperti tukang cukur atau ahli bedah langsung memenuhi mutu keluaran. Dalam beberapa kasus perhatian pribadi dan kecepatan layanan merupakan keputusan kualitas. Di lain pihak keandalan, misalnya nasihat keuangan atau konsultan pajak juga merupakan ukuran kualitas. Kemudian kriteria keandalan mencerminkan konsistensi dan ketersediaan jasa bila dibutuhkan. Misalnya operasi selama 24 jam lebih andal dibanding operasi selama 8 jam. Akhirnya kriteria fleksibilitas atau kostumerisasi mengukur kemampuan penye-diaan jasa menurut kebutuhan individual. Sebuah klub kesehatan jasmani menyediakan bantuan penyediaan alat dan dalam desain program olah raga sesuai kondisi fisik masing-masing anggota akan memiliki fleksibilitas yang lebih tinggi dibanding club olah raga yang hanya menyediakan peralatan olah raga untuk digunakan. b. Pemosisian Dalam sebuah industri tertentu, seperti industri toko makanan, perusahaan dapat memilih untuk menekankan beberapa kriteria lebih dari pada yang lain. Sebagi Contoh Toko Papi-Mami adalah toko suatu kawasan yang dikelola secara sambilan oleh pemiliknya, tergantung antara hubungan pribadi antara pemilik dan klien. Tetapi toko ini menetapkan harga yang lebih tinggi per jenis barang. Sebaliknya Toko Swalayan menggunakan skala ekonomis untuk menekan biaya per jenis barang, tetapi jenis toko ini cenderung kurang pribadi dan tidak menawarkan adaptabilitas terhadap kebutuhan kelien secara individu. Perusahaan jasa harus secara berhati-hati menelaah dan mengevaluasi posisi relatif terhadap para pesaing guna menentukan strategi yang efektif. Perusahaan dapat merincikan menurut tingkat kostumerisasi layanan yang ditawarkan dan 31

menurut kriteria layanan yang disediakan. Ini merupakan karakteristik posisi perusahaan yang tidak lengkap karena ada beberapa atribut penting lainnya ditinggalkan. c. Keputusan Operasi Desain dan pengendalian proses untuk menghasilkan dan menyampaikan jasa secara kritis bergantung pada posisi perusahaan. Semua keputusan operasi harus konsisten dengan kriteria jasa yang dipilih perusahaan untuk diutamakan. Sebuah perusahaan distributor yang mengutamakan biaya rendah akan beroperasi dengan sedikit gudang dan tingkat sediaan rendah disetiap gudang. Sebaliknya perusahaan yang mengutamakan layanan yang lebih baik akan mempunyai jaringan gudang yang lebih luas, dan mengeluarkan biaya sediaan yang tinggi, dan akan mengunakan sarana transportasi yang lebih cepat. Biaya per unit perusahaan akan lebih tinggi dan waktu penyamapian jasa akan lebih singkat. Keputusan-keputusan operasi seperti perluasan kapasitas, pilihan teknologi, armada kerja dan desain pekerjaan, pemasok dan integrasi vertikal sangat tergantung pada strategi jasa perusahaan.

F. Peningkatan Produktivitas Produktivitas secara tidak langsung menyatakan peningkatan kemajuan dari perubahan masukan menjadi keluaran. Peningkatan berarti perbandingan yang naik antara jumlah sumberdaya yang dipakai dengan jumlah barang dan jasa yang dihasilkan. Pengurangan masukan, pada saat keluaran tetap, atau penambahan pada hasil pada saat masukan tetap, menunjukkan kemajuan pada produktivitas. Ukuran produktivitas adalah cara terbaik untuk mengevaluasi kemampuan suatu negara menyediakan standar hidup yang baik bagi penduduknya. Hanya lewat penambahan produktivitas, maka standar hidup dapat membaik. Jika tenaga kerja, modal, manajemen ditingkatkan tampa peningkatan produktivitas,

32

maka harga akan naik. Disisi lain tekanan ke bawah pada saat produktivitas meingkat, menghasilkan lebih banyak yang diproduksi dengan sumberdaya yang sama. Pengukuran produktivitas dalam beberapa hal sangat jelas. Sama halnya bilamana produktivitas dapat diukur dengan satuan jam kerja per ton dari jenis produk tertentu yang dihasilkan.. Produktivitas dihitung dengan rumus: Unit yang diproduksi Produktivitas = Masukan yang digunakan

Sebagai contoh Unit yang diproduksi 10.000 ton, sementara masukan yang digunakan misalnya Tenaga kerja 10 orang, maka produktivitas tenaga kerja adalah 1.000 ton per orang. Sektor jasa menyediakan tantangan dalam pengukuran produktivitas dan perbaikan produktivitas yang tepat, hal tersebut disebabkan karena kerangka teori ekonomi tradisional terutama didasarkan pada produktivitas pembuatan barang. Produktivitas dari sektor jasa Menurut Berry Render sulit berkembang karena pekerjaan dari sector jasa meliputi: 1. Tenaga kerja biasa rutin (Contoh Konsultan, pengajar). 2. Seringkali seseorang dibentuk (Contoh konsultan investasi, manajemen) 3. Seringkali tugas intelektual dilakukan oleh para professional (Contoh: Dokter) 4. Sulit untuk dimekanisasi atau diotomatsasi (Contoh Potong rambut) 5. Sulit untuk dievaluasi mutunya (Contoh Konsultan Manajemen, Hukum dll). Peningkatan produktivitas yang rendah pada sektor jasa dapat pula dihubungkan dengan perkembangan aktivitas produktivitas yang rendah pada sector jasa. Termasuk juga kegiatan yang sebelumnya tidak termasuk dalam kegiatan ekonomi seperti tempat penitipan anak, penyiapan makanan, pembersihan rumah dll. 33

Kegiatan ini telah berpindah dari rumah ke tempat perekonomian yang diukur produktivitasnya. Tercantumnya kegiatan seperti ini mengakibatkan produktivitas yang rendah disektor jasa.

G. Ringkasan Manajemen Operasi adalah serangkaian kegiatan dalam memproduksi barang dan jasa melalui perubahan dari masukan menjadi keluaran. Hampir semua kemajuan di bidang manajemen operasi terjadi pada Abad ke 20, akan tetapi sejak awal kehidupan manusia, senantiasa berusaa untuk meningkatkan taraf hidupnya. Terdapat empat fungsi penting. Dalam opersi yaitu fungsi pengolahan, jasa-jasa penunjang, perencanaan dan pengendalian opersi. Konsep siklus hidup produk memberikan alasan bagi perkenalan, pengembangan kedewasaan dan penurunan produk. Karena itu manajer perlu menyesuaikan tipe system produksi yang tepat dengan posisi mereka dalam siklus hidip produk. Hal ini tidaklah berarti bahwa ada hubungan satu lawan satu yang kaku antara posisi suatu produk pada siklus hidupnya dengan tipe system produksi yang sesuai. Manajer dapat memilih mengutamakan kualitas dan keragaman berbagai produk sebagai cara untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Keberhasilan perusahaan memilih landasanm bersaing yang berbeda dengan mengutamakan system produksi sebagai senjata, memberi bukti bahwa tidak ada satu jawaban yang benar untuk semua situasi. Klasifikasi sederhana jasa dikelompokkan ke dalam empat kelompok/kategori yaitu Jasa pribadi stagnan, jasa pribadi yang dapat digantikan progressif dan eksplosif, memberikan pemahaman bagi manajr mengenai kemungkinan peningkatan produktivitas untuk industri jasa dalam kategori tertentu. Analisis menunjukkan bahwa semua jasa sampai kategori tertentu, dan sebagian jasa sampai batas yang cukup jauh memiliki kemungkinan pertumbuhan produktivitas dan pengurangan biaya.

34

Seiring dengan peningkatan kesejahteraan masyarakat, maka tidak sedikut sumberdaya manusia yang berkeja pada sector jasa, walaupun peningkatan produktivitas sangat sulit ditingkatkan pada sector jasa, namun manajemen operasi merupakan sarana untuk mencapai peningkatan produktivitas baik disektor industri maupun disektor jasa.

SOAL DAN JAWABAN

35

H. Soal Latihan 1. Mengapa perlu mempelajari menajemen operasional? 2. Apa perbedaan fungsi antara manajer operasi dengan manajer pemasaran dan keuangan? 3. Jelaskan hubungan antara manajemen operasi dengan analisis kuantitatif, analisis sistem komputer dan perilaku organisasi? 4. Berdasarkan perkembangan manajemen operasi, pendekatan apa yang digunakan dalam meningkatkan produktivitas tenaga kerja pada beberapa abad yang lalu? 5. Diskusikan dampak model matematika dan komputer terhadap perkembangan manajemen operasi? 6. Jelaskan masukan, proses transformasi dan keluaran dari sistem produksi pada perusahaan jasa hotel, industri rumah tangga, jasa perbankan, dan toko serba ada. 7. Urakan ciri-ciri barang dan jasa 8. Jelaskan perbedaan penting antara produk dengan jasa? 9. Jelaskan konsep siklus hidup produk? 10. Klasifikasikan industri jasa berikut ini dengan derajar kontak pelanggannya: - Pencairan cek di bank - Kasir bank - Petugas pinjaman di bank 11. Sebuah perusahaan memproduksi Bola Kaki, dengan krisis ekonomi yang melanda Indonesia dalama beberapa tahun terakhir, biaya produksi meningkat sementara perusahaan berupaya melakukan efisiensi. Pimpinan perusahaan tertarik menentukan produktivitas perusahaannya. Ia mempunyai catatan tahun lalu dan data perusahaan sekarang yang cukup representatif. Ia ingin mengetahaui apakah perusahaan mereka memiliki peningkatan produktivitas 2,5% setiap tahunnya. Data yang dimiliki perusahaan adalah: No 1 36

Uraian Produksi

Tahun Lalu 1.000

Tahun Sekarang 1.000

2 3 4 5

Tenaga Kerja Kulit Modal yang disetor ($) Energi (Watt)

300 50 10.000

275 45 11.000

3.000

2.850

Ditanyakan: hitung perubahan produktivitas untuk setiap kategori dan hitung pula peningkatan tahunan untuk setiap kategori? []

37

BAB II STRATEGI OPERASI

B

ertambahnya pengetahuan dibidang operasi sangat membantu perusahaan mencapai suatu posisi kompetitif di pasar. Operasi seharusnya tidak hanya sebagai tempat untuk meng-hasilkan produk atau jasa, tetapi juga harus memberikan kekuatan kompetitif pada suatu bisnis. Di Amerika Serikat ada kecenderungan untuk lebih mengutamakan keuangan dan pemasaran dengan mengorbankan operasi. Di pihak lain Jepang telah terkenal karena penggu-naan operasi manufakturnya untuk membantu mereka bersaing dalam pasar dunia. Dengan merancang dan memproduksi barang-barang bermutu prima dan kadangkala dengan harga murah. Jepang mampu menguasai sebagian besar pangsa pasar mobil di dunia, elektronik dan sepeda motor. Sukses Jepang ini bukan disebabkan karena kultur nasional, melainkan suatu tekad untuk unggul dalam operasi. Reger G. Schroeder mendefinisikan strategi operasi adalah suatu visi fungsi operasi yang menetapkan keseluruhan arah atau daya dorong untuk mengambil keputusan. Visi ini harus diintegrasikan dengan strategi bisnis, dan sering kali, tapi tidak selalu direfleksikan pada perencanaan formal. Strategi operasi seharusnya menghasilkan suatu pola pengambilan kepu-tusan operasi yang konsisten dan suatu keunggulan bersaing bagi perusahaan

A. Model Stategi Operasi Para ahli setuju bahwa strategi operasi adalah strategi fungsional, yang diarahkan oleh strategi bisnis, dan akan

38

menghasilkan suatu pola yang konsisten dalam pengambilan keputusan. Perhatikan Gambar 2-1. 1. Stategi Bisnis dan Strategi Perusahaan Pada bagian atas dari Gambar 2-1. adalah strategi bisnis dan strategi perusahaan. Strategi per-usahaan didefinisikan dalam bisnis yang seperti apa perusahaan berada. Sementara strategi bisnis didefinisikan tentang bagaimana bisnis tertentu bersaing. Banyak perusahaan terdiri dari kelompok bisnis yang saling berhubungan, dimana setiap kelompok bisnis ini dikenal dengan unit bisnis yang strategis atau devisi. Setiap bisnis perlu menemukan dasar persaingannya sendiri berdasarkan segmen pasar dan produk tertentu yang telah diputuskan untuk dimasuki. Michael Porter (1980) telah mendefinisikan tiga strategi bisnis generik yaitu: penghasil biaya rendah, keanekaragaman produk dan segmentasi pasar. Setiap strategi bisnis ini memiliki hubungan dengan strategi operasi. Sehingga strategi bisnis sangat penting didefinisikan sebelum merumuskan strategi operasi.

Akan tetapi pada bisnis yang sudah berjalan, kemampuan operasi tertentu dapat membuat strategi bisnis tertentu menjadi

39

pilihan yang jelas. Dengan demikian strategi operasi juga dapat mempengaruhi strategi bisnis demikian juga sebaliknya. 2. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal Dalam merumuskan strategi operasi dan persoalan strategi bisnis, suatu analisis harus dibuat dengan analisis eksternal dan internal. Lingkungan Eksternal biasanya meliputi; persaingan, pelanggan, ekonomi, teknologi dan kondisi sosial. Lingkungan eksternal ini dapat mempengaruhi operasi secara dramatis. Lingkungan eksternal selain dapat membentuk strategi bisnis dan strategi perusahaan juga dapat membentuk strategi operasi. Beberapa contoh pengaruh eksternal telah memberi dampak yang dramatis pada strategi operasi adalah meningkatnya persaingan produk luar negeri, perubahan harga minyak, nilai kurs mata uang, dan perubahan permintaan tenaga kerja. Dalam hal yang sama lingkungan internal dapat mempengaruhi strategi operasi melalui ketersediaan sumberdaya, keberadaan kultur organisasi, keahlian dan kemampuan tenaga kerja, lokasi dan fasilitas, bentuk sistem pengendalian dan sebagainya. Suatu analisis lingkungan internal biasanya mengarah pada indentifikasi kekuatan dan kelemahan operasi yang ada. Strategi operasi mencoba mengatasi kelemahan dan mengembangkan kekuatan yang ada. 3. Misi Operasi Misi operasi yang merupakan elemen utama dari empat elemen strategi operasi, mendefinisikan manfaat fungsi operasi dalam hubungannya dengan strategi bisnis dan strategi operasi. Sasaran operasi adalah; harga, mutu, pengiriman dan fleksibilitas. Karena itu misi operasi harus menentukan prioritas dari sasaran operasi. Suatu pernyataan yang khas dari misi operasi pada perusahaan asuransi di Amerika serikat adalah sebagai berikut: Misi operasi perusahaan kami adalah menyediakan jasa yang di butuhkan untuk meme-nuhi permintaan pasar agar menjadi pemimpin mutu pada pasar (share and quality leader) dalam asuransi dan perencanaan keuangan pribadi. Hal ini akan 40

dicapai dengan menyediakan jasa yang unggul melalui inovasi produk baru dengan harga yang susuai 4. Keunggulan khusus Keunggulan khusus adalah operasi yang harus unggul secara relatif untuk bersaing. Keunggulan khusus ini harus sesuai dengan misi operasi. Contoh; jika misi menghendaki agar operasi unggul dalam pengenalan produk baru, maka operasi harus mengembangkan keung-gulan khusus. Keunggulan khusus mengarah pada keunggulan bersaing. Umumnya bisnis yang berhasil dapat menemukan suatu keunggulan khusus dan mereka bekerja keras untuk melindungi keunggulan itu. Keunggulan khusus dapat dilihat pada beberapa bentuk; operasi dapat unggul dengan sasaran operasi; harga terendah, mutu tertinggi, pengiriman terbaik, atau fleksibilitas terbesar. Operasi juga dapat menjadi unggul dengan menggunakan sumber daya secara optimal, memiliki orientasi pada orang banyak, pemilik tunggal bahan baku, mempunyai teknologi yang lebih baik bila dibandingkan dengan pesaing. Keunggulan khusus memerlukan operasi untuk memusatkan pada apa yang paling baik untuk dikerjakan sebab seringkali tidak mungkin untuk unggul pada semua bidang sekaligus. 5. Sasaran Operasi Elemen ketiga dari strategi operasi adalah sasaran. Telah dikatakan bahwa empat sasaran umum operasi yang mungkin dilakukan yaitu: harga, mutu, pengiriman dan fleksibilitas. Sasaran operasi harus dinyatakan dalam bentuk kuantitatif dalam artian dapat diukur. Sasaran ini diharapkan dapat dicapai dalam waktu singkat atau jangka waktu yang panjang. Sasaran Operasi Secara umum dapat dilihat pada Tabeldi bawah ini:

41

6. Kibijaksaan Operasi Kebijaksanaan operasi menerangkan bagaimana sasaran operasi akan dicapai. Kebijak-sanaan operasi harus dikembangkan untuk setiap kategori keputusan. Proses, kapasitas, perse-diaan, tenaga kerja dan mutu. Terdapat beberapa kebijakan yang dapat dipertimbangkan, dan pilihan tertentu mengan-dung beberapa tradeoff atau pilihan yang mengandung konflik. Misalnya tenaga kerja yang mengandung keahlian tinggi mungkin mahal tetapi memberikan fleksibilitas yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk yang bermacam-macam. Pemilihan kebijakan pada dasarnya tergan-tung pada sasaran yang telah ditentukan. Contoh kebijakan penting dalam operasi dapat dilihat pada Tabel ini:

42

7. Taktik dan hasil Taktik harus mengikuti perkembangan strategi. Keputusan hasil umumnya dibagi dalam kerangka waktu yang singkat (1 atau 2 tahun) dan dikembangkan untuk menerapkan strategi operasi. Keputusan taktik biasanya dibuat oleh manajemen tingkat bawah untuk me-laksanakan strategi yang telah ditetapkan oleh manajemen yang lebih tinggi. Salah satu contoh keputusan taktis adalah memilih pemasok tertentu dari sekian banyak pemasok, memutuskan penentuan besarnya cuku cadang tertentu, memutuskan apa yang akan disewa, menetapkan anggaran dan memutuskan sasaran lanjutan. Tentu saja hasil biasanya diukur pada keadaan yang sama dengan sasaran dan digunakan untuk menentukan apakah suatu strategi dan taktik terlaksana. Pada kasus ini hasil operasi akan diukur dalam bentuk biaya, mutu, pengiriman dan fleksibilitas, jika hasilnya tidak memuas-kan, maka manajemen dapat merubah setiap taktik dan strategi yang mungkin dibutuhkan. Pengukuran hasil erat kaitannya dengan umpan palik yang tersedia dari manfaat strategi yang dipilih.

43

B. Reaksi Terhadap Faktor Ekstern Hal yang juga penting bagi pengembangan strategi operasi adalah adaptasi terhadap faktor-faktor eksternal dalam lingku ngannya. Biasanya operasi hanya terpaku dengan hal-hal internal sehingga menjadi kurang kompetitif. Tema pokok dalam strategi operasi adalah mengembangkan strategi dengan memperhatikan faktor eksternal para pesaing, kondisi ekonomi, sosial dan kebutuhan pelanggan. Pada waktu yang lampau mungkin operasi terlalu memperhatikan segi efisiensi dan terkonsentrasi pada upaya untuk meningkatkan segi internalnya. Sehingga kurang memperhatikan segi eksternal. Operasi semacam ini, tidak dapat bersaing dalam dunia yang berkembang. Dewasa ini pasar semakin kompetitif, faktor eksternal harus lebih diperhatikan. hal eksternal ini meliputi kebutuhan konsumen, teknologi baru, bahan baku, hukum, perubahan tenaga kerja dan persaingan. Kebutuhan konsumen seperti tercermin pada permintaan pasar dan jenis produk adalah hal yang sangat mempengaruhi operasi. Tingkat permintaan pasar mungkin dapat dikendalikan melalui kebi jaksanaan harga, promosi dan faktor pasar lainnya. Tetapi peru bahan permintaan pasar terkadang sulit dikendalikan. Sebagai contoh Konsumen selalu membutuhkan produk baru atau produk yang berbeda dari waktu ke waktu. Konsekwensi perencanaan operasi tidak hanya untuk saat ini tetapi juga pada waktu yang akan datang. Faktor eksternal lain yang berdampak penting bagi operasi adalah teknologi. Proses teknologi dan produk selalu berubah, sehingga teknologi operasinya pun harus berubah. Perusahaan dapat memilih apakah ingin menjadi pemimpin, pengikut atau pengejar teknologi. Strategi operasi adalah meramalkan kondisi teknologi dan perkembangan-nya sesuai kebutuhan. Beberapa gambaran perkembangan teknologi yang pesat adalah teknologi komputer. Tersedianya bahan baku juga mempengaruhi perumusan strategi operasi. Sebagai contoh menurunnnya hasil penambangan 44

minyak menyebabkan kurangnya ketergantungan minyak pada beberapa operasi. Karenanya perlu dikembangkan kebijaksanaan khusus untuk menghadapi perubahan yang cepat dari sumber bahan baku. Faktor hukum juga mempengaruhi strategi operasi. sebagai contoh deregulasi dan debirokratisasi mempunyai beberapa dampak yang sangat luas pada beberapa industri. Contoh faktor polusi lingkungan, undang-undang perbankan serta undang ketenagakerjaan. Perubahan tingkah laku sosial dan nilai-nilai juga mempenga ruhi penanganan tenaga kerja dan manajer. Strategi operasi harus mengenali perubahan-perubahan dalam masyarakat dan mengembangkannya dalam kebijakan tenaga kerja. Akahirnya faktor eksternal yang paling luas pengaruhnya adalah persaingan. Persaingan ini tercermin melalui munculnya produk-produk baru, pengedalian biaya yang ketat, mutu yang berbeda-beda dan perubahan tingkat permintaan. Sebagai contoh pada awal tahun 1980-an Jepang dapat memproduksi mobil-mobil kecil lebih murah dari mobil produksi Amerika. Perbedaan harga ini disebabkan karena operasinya. Orang Jepang tidak memiliki otomatisasi yang lebih tinggi akan tetapi upah yang lebih rendah, berbedaan lainnya tingkat produktivitas tenaga kerja Jepang lebih tinggi dibanding Amerika, investasi yang lebih kecil dengan tingkat persediaan yang lebih rendah. Dengan demikian prestasi Jepang diperoleh memalui koordinasi antara sistem yang terpadu antara mutu, persediaan, biaya dan kerja sama produksi yang baik. Bagimana stategi perusahaan Amerika menghadapi hal ini. Dalam hal ini fungsi strategi operasi sebaiknya tidak hanya untuk memenangkan persaingan, tetapi juga untuk memperoleh kembali posisi ke unggulan dengan strategi yang lebih baik. Seiring dengan perubahan tingkat persaingan, strategi operasi harus dimodifikasi untuk tetap mempertahankan keunggulan perusahaan. Fungsi yang paling penting dalam strategi adalah persiapan untuk mengatasi persaingan dan perubahan faktor-faktor eksternal lainnya dengan tetap eksis memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen.

45

C. Keputusan Manajemen Operasi Harga, mutu, pengiriman dan fleksibilitas, paling baik dicapai apabila manajer operasi membuat keputusan yang efektif berdasarkan sepuluh bidang berpengaruh. Inilah yang disebut dengan keputusan-keputusan operasi. Sepuluh keputusan operasi yang mendukung misi dan strategi Menurut Berry Render dan Jay Haiser ( 2001) adalah: 1. Mutu, harapan mutu pelanggan harus ditentukan dan kebijakan dan prosedur dibangun untuk mengidentifikasi serta mencapai mutu yang diharapkan. 2. Desain barang dan jasa, merancang barang dan jasa yang didefinisikan sebagian besar proses transpormasi . Keputusan mutu, biaya dan sumberdaya manusia sangat berinterkasi dengan dengan desain. Desain sering kali menetapkan batas bawah biaya dan mutu. 3. Desain proses dan kapasitas, pilihan proses yang tersedia untuk barang dan jasa. Keputusan proses mengikat manajemen pada teknologi, mutu pemanfaatan sumberdaya manusia, dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen biaya dan modal ini sangat menentukan struktur biaya dasar dari perusahaan. 4. Seleksi Lokasi, Keputusan lokasi perusahaan baik untuk perusahaan manufaktur maupun jasa dapat menentukan keberhasilan perusahaan. Kesalahan dalam keputusan ini dapat menghambat efisiensi. 5. Desain Tata Letak, Kebutuhan kapasitas, tingkat personal, keputusan pembelian dan kebutuhan persediaan mempengaruhi tata letak, selain itu proses dan bahan baku harus ditempatkan dengan memperhatikan keterkaitan antara satu sama lain. 6. Manusia dan system kerja, Manusia adalah bagian integral dan mahal dari desain system total. Oleh karena itu kehidupan mutu kerja yangdisediakan, bakat dan keahlian yang dibutuhkan , dan biayanya harus ditekan.

46

7. Manajemen Ratai Pasokan, Keputusan ini menentukanapa yang akan dibuat dan apa yang perlu dibeli. Pertimbangan juga diperlukan untuk mutu, pengiriman dan inovasi, dengan harga yang memuaskan. Suasana saling menghormati antara pembeli dan pemasok dibutuhkan untuk pembelian yang efektif. 8. Persediaan, keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya bila keputusan pelanggan, pemasok, jadwal produksi dan perencanaan sumber daya manusia dipertimbangkan. 9. Penjadwalan, jadwal produksi yang layak dan efisien harus idkembangkan, permintaan terhadap sumberdaya manausia dan fasiilitas harus ditentukan dan dikendalikan. 10. Pemeliharaan, keputusan harus dibuat berkaitan dengan tingkat pemeliharaan yang diinginkan. Rencana untuk implementasi dan pengawasan system pemeliharaan adalah perlu dilakukan.

D. Penerapan Strategi Perusahaan-perusahaan menganalisis kekuatan dan kelemahannya sebagaimana mereka menganalisis peluang dan tantangan dari lingkungannya. Kemudian perusahaan memposisikan diri mereka sendiri melalui keputusan mereka dalam rangka keunggulan bersaing. Gagasannya adalah untuk memaksimalkan peluang dan meminimumkan tantangan. Strategi secara kontinyu dievaluasi terhadap nilai yang diberikan kepada pelanggan dan realitas persaingan. Hal ini dapat dilihat pada Gambar 2-.2. Mengidentifikasi Tugas Penting Oleh karena tidak ada perusahaan yang dapat melakukan segalanya dengan sempurna, maka penerapan strategi yang berhasil membutuhkan identifikas tugas-tugas penting untuk mencapai sukses. Manager-Manager opersi bertanya: Tugas-tugas apa saja yang dapat dilakukan dengan baik untuk strategi opersi tertentu dalam rangka meraih sukses? Unsur-unsur manakah yang mengandung kecenderungan kegagalan tertinggi, dan manakah 47

menuntut komitmen tambahan dari manajerial, keuangan, teknologi dan sumber daya manusia. Aktivitas-aktivitas manakah yang membantu manager oparsi memberikan keunggulan bersaing? Sebagai contoh dalam perusahaan industri, muatan yang paling penting dalam misi Manajemen Operasi mungkin mengirim barang tepat waktu pada pelanggan (taktik penjadwalan) atau desain produk. Di pusat perwatan Gawat Darurat, bagaimanapun fokusnya adalah menyediakan personila yang tepat (strategi sumberdaya manisia) dan ketersediaan obat-obatan (taktik persediaan). Tugas-tugas penting perlu diseleksi tidak tidak hanya untuk mencapai misi, tetapi juga dengan mempertimbangkan kekuatan internal perusahaan. Sebagian besar perusahaan mengembangkan kompetensi unit yang membuat mereka mampu bersaing dengan sukses dan mencapai posisinya saat ini. Bahkan perusahaanperusahaan baru biasanya memulai karena merasa yakin bahwa mereka dapat memberikan kemampuan unik bagi organisasi. M. Porter, memnyebut kemampuan unik ini sebagai Kopetensi yang benbeda (distinctive competencies). Suatu organisasi biasanya membuatd an memperluas penemuan kompetensi uniknya menjadi asset untuk menciptakan keunggulan bersaing. Keunggulan itu dapat berupa innovasi, atau kemampuan memproduksi dengan biaya rendah, atau mutu produk. Kompotensi yang berbeda dapat juga eksis di bidang lain seperti dibidang pengembangan mesin di Honda.

48

Membangun dan Mengisi Organiosasi Tugas manajer operasi adalah proses tiga tahap . Sekali strategi dikembangkan, tahap kedua adalah menelompokkan aktivitas dalam stuktur organisasi. Tahap ketiga adalah mengisinya dengan personel yang akan melaksanakan pekerjaan. Manajer bekerja sama denga para bahwahannya untuk menusun rencana anggaran, dan program yang akan menerapkan strategi untuk mencapai misi dengan 49

sukses. Perusahaan menagani organisasi fungsi operasi ini dalam berbagai cara. Organisasi dan fungsi operasi dan hubungannya dengan bagian-bagian lain dari dari organisasi dalam misi operasi. Sebagai contoh penjadwalan jangka pendek dalam industri penerbenagan dinopminasi oleh pola perjalanan pelanggan yang berubah-ubah. Preferensi hari, hari libur, musin, jadwal kuliah dan lain-lain, berperan dalam perubahan jadwal penerbangan. Sebagai akibatnya penjadwalan perenrbangan meskipun dalam aktivitas Manajemen operasi dapat menjadi bagian dari pemasaran. Penjadwalan yang efektif dalam perusahaan transportasi truk dicerminkan dalam waktu perjalanan pengiriman dan pengembalian, pengemudi dan bagianbgaoan organisasi lain. Apabila organisasi fungsi operasi menciptakan penjadwalan yang efektif dalam industri penerbangan dan truk komersial, keunggulan bersaing dapat eksis. Manajer operasi memberikan sarana yang mengubah input menjadi output. Transpormasi mungkin dalam bentuk penyimpangan, transpormasi, manufaktur, penyebaran informasi dan pemanfaatan produk atau jasa. Tugas Manajer operasi adalah menerapkan strategi Manajemen Opaerasi yang akan meningkatkan produktivitas system transpormasi dan memberikan keunggulan bersaing. Untuk menjamin kontribusi manajemen operasi maksimum terhadap organisasi, maka departemen operasi perlu menfokuskan diri pada tugas-tugas penting yang dianggap kritis bagi keberhasilannya. Manajer operasi bertanya, Akativitas-aktivitas apa saja yang harus dilakukan dengan baik untuk strategi operasi tertentu agar berhasil. Unsur-unsur manakah yang memiliki kecenderungan gagal, dan manakah yang membutuhkan komitmen tambahan dari manajerial, keuangan, teknologi dan sumberdaya manusia?

E. Tingkat Efektivitas Operasi Wheelwright dan Hayes dalam Schroeder (1985) memperkenalkan empat tingkat efektivitas operasi. Mereka 50

mengamati bahwa operasi dapat berkembang dari tingkat 1 (satu) yang sangat tidak produktif ke tingkat 4 (empat) yang lebih efektif melalui penggunaan prinsip-prinsip strategi yang terlah kita bahas. Tingkatan ini membantu melukiskan betapa operasi secara dinamis dapat lebih kompetitif setiap waktu. Tingkat 1 (Netral Secara Internal) Tingkat pertama mewakili suatu operasi “netral secara internal” dengan tujuan untuk memperkicil semua dampak negatif operasi dalam bisnis. Manajer puncak menginginkan operasi untuk memelihara segala sesuatu agar terkendali, bukan malah menyebabkan masalah. Hal ini dilaksanakan melalui pelaksanaan strategi yang telah dirumuskan untuk operasi dan dengan pemenuhan sasaran jangka pendek. Pada tingkat pertama operasi dijaga agar tetap fleksibel dan reaktif. Manajemen menggunakan system pengendalian yang terinci untuk menentukan prestasi, dan para ahli dari luar yang dipanggil untuk mengambil keputusan strategis. Kebanyakan manajemen puncak lebih menitikberatkan perhatiannya pada keputusan yang bersifat struktur (peralatan dan fasilitas) dan pembelanjaan modalnya. Sedikit sekali perhatian manajemen puncak pada keputusan infrastruktur (manusia, mutu, system dan organsiasi). Manajer puncak mencoba mengurangi campurtangannya dalam operasi. Tujuan tingkat pertama adalah untuk mencegah terjadinya masalah yang disebabkan oleh kompetisi, bukan untuk mempergunakan potensi kompetitif operasi. Akibatnya manajer operasi dipisahkan dengan strategi bisnis, mereka hanya diharapkan untuk menjalankan operasi. Operasi pada tingkat pertama seringkali tidak mencoba untuk mengembangkan teknologi proses baru. Peralatan produksi dibeli dari pemasok luar. Sedikit resiko yang diasumsikan dan teknologi aman yang digunakan. Operasi dipandang sebagai pengejawantaan dari sederetan keputusan yang diputuskan sekali dan untuk selamanya. Manajer tidak terbiasa memandang bahwa belajar dari pengalaman dapat menjadi dasar pembentukan dan 51

pengembangan kemampuan operasi. Dalam hal ini terbentuk suatu pandangan yang terbatas mengenai hal-hal yang dapat dikerjakan dalam operasi. Tingkat 2 (Netral Secara Eksternal) Tingkat dua juga mencerminkan suatu bentuk kenetralan, tetapi dalam tingkat ini operasi netral dalam hal yang berkaitan dengan faktor-faktor eksternal di samping hal-hal yang menjadi kenetralan secara internal. Operasi cenderung menjadi sebaik yang dilakukan oleh pesaing. Pada tingkat kedua ini umumnya operasi mengikuti hal-hal yang dilakukan oleh industri, seeperti penggunaan tingkat upah yang umum digunakan dalam industri dan teknologi yang tersedia untuk industri secara keseluruhan. Para manajer puncak pada perusahaan yang mencapai tingkat kedua memperhatikan olokasi sumberdaya sebagai dasar pengolaan operasi. Mereka cenderung hanya membuat keputusan untuk investasi jika diperlukan dan biasanya enggan, agar supaya tetap bertahan di industri. Teknologi datang dariluar operasi, baik dari laboratorium penelitian dan pengembangan milik perusahaan maupun dari pemasok luar. Perusahaan yang berada pada tingkat dua ini, sekurangkurangnya mengetahui dinamika industri tempat perusahaannya berkompetisi. Aakan tetapi operasi tidak dipandang sebagai sumber kekuatan kompetitif. Perusahaan menitikberatkan perhatian pada produk baru atau usaha promosi untuk meraik keunggulan kompetitif. Beberapa perusahaan yang bergerak di bidang barang konsumsi dan industri yang telah dewasa cenderung berada pada tingkat kedua ini. Akan tetapi beberapa perusahaan di dalam industri sekarang mengetahui perlunya pengembangan menuju tingkat operasi ketiga dan keempat agar lebih kompetitif.

Tingkat 3 (Penunjang Internal) Tingkat ketiga ditunjukkan dengan dijadikannya operasi sebagai penunjang internal dari strategi bisnis. Karena itu keputusan operasi dibuat terpadu dengan strategi bisnis, dan operasi mencoba 52

menunjang dan meningkatkan kekuatan kompetitif perusahaan secara efektif. Pada tingkat ini manajer puncak berperan aktif mengarahkan operasi melalui strategi bisnis dan operasi. Karena itu stragei operasi haruslah dirumuskan dan diimplementasikan. Dalam hal ini operasi meiliki misi, sasaran jangka panjang, kebijakan strategi dan keunggulan khusus. Keputusan mengenai invetasi diarahkan agar konsisten dengan strategi bisnis dan operasi. Perusahaan sering tiba pada tingkatan ini karena adanya perencanaan startegim operasi. Operasi direncanakan secara jangka panjang dan menunjang strategi bisnis. Perusahaan yang berada pada tingkat ketiga memandang perkembangan teknologi sebagai perubahan yang alami dalam strategi bisnis dan ada kemungkinan untuk mengambangkan teknologi yang berbeda dari anggota industri yang lain. Tingkat 4 (Penunjang Eksternal) efektivitas operasi yang paling progressif terjadi pada tingkatan ini, dimaan strategi operasi didasarkan pada gagasan bahwa operasi dapat menjadi kekuatan kompetitif dalam bisnis. Bukan berarti bahwa hanya operasi yang berperan dalam bisnis, fungsi-fungsi lainnyapun perlu berkonstribusi agar dapat dikoordinasikan dan diitegrasikan secara menyeluruh. Pada tingkat ini operasi mengantisipasi cara-cara baru, dan mengembangkan cara pengelolaan operasi yang unik, sebagaimana teknologi proses baru memberikan keunggulan komparatif. Kemampuan baru ini seringkali dapat menjadi dasar strategi bisnis. Contoh kemampuan tersebut adalah metode peningkatan mutu yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan Jepang. Kemampun ini menimbulkan revolusi praktek-praktek dalam industri dan menjadi dasar dalam keunggulan kompetitif. Perusahaan yang telah berada pada tingkatan ini memiliki fungsi manajemen yang terintegrasi dengan baik. Semua fungsi di perusahaan tersebut, keuangan, pesaran, personalia dan litbang bekerjasama mengembangkand an mengimplementasikan strategi bisnis. Tidak hanya peran operasi penunjang strategi bisnis, tetapi 53

operasi juga menjadi bagian perumusan strategi bisnis dan memungkinkan strateg0i bisnis baru berjalan. Operasi juga berperan daam berbagai keputusan mengenai pemasaran, keuangan, dan litbang demikian pula sebaliknya. Di sampingitu pada tingkatan ini operasi seringkali mengembangkan proses dan peralatannya sendiri. Meskipun beberapa peralatan dibeli dari luar, perusahaan juga mengembangkan peralatan dan sistemnya agar selalu berada terdepan dalam teknologi Kunci pelaksanaan adalah pengalman organisasi yang merupakan nilai dari perusahaan tingkat empat. Contoh sejumlah bank mengembangkan system komputernya masing-masing agar mereka mampu menawarkan pelayanan perbankan yang unik dan selalu mengungguli pesaingnya. Pada tingkat ini keikutsertaan manajemen puncak tidak hanya dalam keputusan permodalan akan tetapi juga dalam keputusan lainnya. Manajemen puncak mengerti kebutuhan untuk mengembangkan kemampuan operasi adalah sebagai dasar strategi bisnis, di samping membaca kebutuhan dan peluang pasar. Peran manajemen puncak adalah untuk mengintegrasikan berbagai fungsi ke dalam suatu tim yang kompak. Setelah beberapa waktu perusahaan dapat mengelola transisi dari operasi tingkat 1 sampai tingkat 4. Adalah sulit untuk tidak melewati setiap tingkatan tersebut, karena setiap tingkatan tergantung pada kemampuan tingkat sebelumnya. Akan tetapi perusahaan akan mempunyai aspek-aspek tertentu pada operasi disetiap tingkat. Suatu perusahaan mungkin sangat ahli di bidang tertentu tetapi kurang ahli di bidang lainnya. Walaupun demikian, ini adalah bentukpemikiran mengenai operasi yang dominan, yang cederung menentukan tingkatan di setiap waktu tertentu.

F. Ringkasan Stategi Operasi merupakan pandangan bagi fungsi operasi yang dapat mengarahkan pengambilan keputusan . Tujuan strategi operasi ini adalah menghubungkan strategi bisnis dengan

54

pengambilan keputusan dibidang operasi. Hasilnya adalah merupakan suatu pola pengambilan keputusan yang konsisten Strategi operasi dari; misi, keunggulan khusus, sasaran dan kebijakan. Misi merupakan tujuan, kemudian sasaran menyangkut masalah biaya, kualitas, pengiriman dan fleksibilitas. Sementara keunggulan khusus adalah hal-hal yang dapat dilakukan lebih baik dari pesaing. Kemudian kebijakan adalah keputusan strategis yang mengarah pada pengambilan keputusan yang lebih rinci dalam hal proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan kualitas. Terdapat tiga masukan bagi strategi persasi adalah; adalah strategi bisnis, analisis eksternal, dan analisis internal. Strategi operasi harus mampu membantu perusahaan untuk mengadaptasi faktor-faktor eksternal, seperti kebutuhan pelanggan, teknologi, bahan baku, kondisi sosial ekonomid an pesaing. Strategi dan keputusan operasi pada dasarnya berbeda, tergantung pada perusahaan apakah mereka mengikuti strategi biaya rendah atau strategi disfrensiasi usaha. Dan tidak ada satupun strategi yang sesuai untuk semuakeadaan. Kemunculan perusahaan global dewaa ini mengubah strategi operasi, karena diperlukan pandang yang lebih luas secara internasional atas lokasi fasilitas, sumber masukan, desain produk, tenologi proses, logistik dan organisasi perusahaan. Efektifitas operasi dapat dijelaskan dalam empat tahap yaitu: netral secara internal, netral secara eksternal, penunjang internal, dan penunjang eksternal. Suatu strategi operasi diperlukan oleh suatu bisnis untuk mencapai tahap ketiga dan keempat.

SOAL DAN JAWABAN Bagaimana sebuah perusahaan di dalam industri makanan yang sudah mapan dalam daur hidupnya dan memperoleh keunggulan bersaing, mampu memenangkan keunggulan bersaing yang kuat dengan restrukturisasi operasi pemrosesan daging sapi secara tradisional. Dalam operasi pengemasan daging sapi tradisional membentuk peternakan sapi di ladang dan lapangan terbuka. 55

Pengiriman ternak hidup ke pabrik internsif dengan tenaga kerja, lalu mengirim daging sapi untuh ke grosir yang memiliki peralatan pemotongan yang dapat memotong daging-daging sapi dalam ukuran yang lebi h kecil lalu mengemasnya ke toko-toko grosir. Jawab: Perusahaan mengubah operasi tradisional dengan strategi berbeda secara radikal. Pabrik-pabrik otomatis besar yang mempekerjakan pekerja non-sarikat pekerja dibangun di dekat sumber pasokan ternak yang dapat dikirim dengan ekonomis. Kemudian daging sapi secara parsial dipotong di pabrik pemrosesan menjadi potongan-potongan yang lebih kecil (kadang-kadang sudah dimasukkan dalam kemasan plasatik, siap dijual), dimasukkan ke boks, dan dikirimkan ke pengecer. Biaya transportasi dalam kota secara tradisional merupakan unsur biaya utama, dikurangi secara signifikan dengan mencegah kerugian yang terjadi ketika sapi-sapi hidup sebelumnya menempuh perjalanan jauh. Selain itu penghematan biaya pengiriman luar kota utama dicapai dengan tidak mengirimkan daging sapi utuh dengan resiko terbuang yang tinggi. Strategi ini mencapai sukses pada tahun 1985, menjadi perusahaan pemasok daging sapi terbesar, melampauhi industri-industri sebelumnya. (Wilson dan Athur dalam B. Render dan J Haizer).

G. Pertanyaan-Pertanyaan 1. Mengapa suatu perusahaan perlu merumumuskan suatu strategi operasi? 2. Bagaimana anda mengetahui, apakah suatu perusahaan memiliki strategi operasi atau tidak? 3. Buatlah beberapa keputusan strategis yang mungkin diperlukan pada operasi toko serba ada, tergantung apakah misinya menekankan biaya atau kualitas? 4. Dalam kondisi apa sistem berdasarkan proses untuk sediaan dapat dibenarkan dan sistem berdasarkan produk untuk pesanan dapat dibenarkan?

56

5. Apa perbedaan antara organisasi berdasarkan proses dan organisasi berdasarkan produk? 6. Faktor eksternal apa yang mempengaruhi jenis operasi perusahaan seperti: bank, Kapal penumpang laut, dan pabrik Gula. 7. Dengan menggunakan surat Kabar atau majalah, carilah contohcontoh strategi operasi suatu perusahaan. Tuliskan dengan singkat mengenai situasi dan strategi yang ingin dicapai?[]

57

BAB III TEKNIK PERAMALAN

S

etiap saat, para manajer membuat keputusan tentang masa depan, tampa mengetahui dengan pasti apa yang akan terjadi dimasa yang akan datang. Barang dan bahan dibeli dalam jumlah tertentu tanpa kepastian tentang besarnya volume penjualan, mesin dan peralatan baru dibeli tampa ada kepastian tentang permintaan produk, dan investasi dilakukan tampa kepastian berapa laba yang akan diperoleh dengan investasi itu. Dalam penghadapi ketidak pastian , maka p ara manajer senantiasa berusaha membuat estimasi yang baik tentang apa yang akan terjadi dimasa yang akan dating, Membuat estimasi yang baik merupakan tujuan utama dari peramalan. Dalam bab ini akan diurakan tentang, pengertian peramalan, serta model-model peramalan yangdimulai dari metode time serie, metode rata-rata sederhana, dan metode rata-rata bergerak. Tujuan adalah untuk menunjukkan kepada para mahasiswa ekonomi lebih khusus kepada jurusan manajemen. Bahwa terdapat berbanyak cara untuk memprediksi masa depan.

A. Tujuan Peramalan Peramalan adalah merupakan seni atau ilmu untuk memperkirakan kejadian dimasa yang akan datang. Peramalan memerlukan data histories dan memprodykesikannya ke masa depan dengan beberapa bentuk model matematika. Peramalan dapat berupa ramalan tentang perubahan permintaan, perkembangan teknologi, ataupun perkembangan dunia usaha yang dapat mempengaruhi perencanaan produk. Untuk dapat mengetahui 58

kesempatan yang ada serta apa yang sebaiknya diperbuat oleh perusahaan pada masa yang akan datang, maka perlu memperkirakan permintaan serta kebutuhan akan perusahaan dimasa yang akan datang. Jika anda mengkaji lebih jauh tentang teknik-teknik peramalan yang dikemukakan dalam bab ini, maka anda akan menyadari bahwa jarang bahwa tidak ada suatu metode peramalan yang superioritas tunggal. Metode yang paling cocok untuk suatu perusahaan mungkin mendatangkan mencana bagi perusahaan lain, atau bahkan metode peramalan per departemen dapat berbeda untuk satu jenis perusahaan. Selain itu anda akan menyadi bahwa peramalan memiliki banyak keterbatasan, Peramalan jang sekali yang tepat, peramalan juga memakan biaya dan waktu untuk menyiapkan memantaunya. Walaupun demikian, perusahaan umunnya tidak dapat menghidari proses peramalan dengan hanya menunggu dan melihat apa yang terjadi dan kemudian memanfaaat peluang. Peramalan yang efektif pada dasarnya tergantung pada kemampuan perusahaan untuk meramalkan permintaan produk yang dihasilkan perusahaan. Dengan mengetahui gambaran terntang perubahan permintaan atau kebutuhan dimasa yang akan datang, maka kita dapat menyusun rencana kegiatan dengan lebih baik dan menghindarkan diri dari kegiatan yang dapat menimbulkan kerugian atau kekeliruan dimasa yang akan datang. Gambaran tentang permintaan dimasa yang akan datang umumnya dapat diketahui melalui penelitian dan analisis pasar. Beberapa sumber yang dapat digunakan dalam menganalisis permintaan dimasa yang akan datang yaitu: 1. Pendapat konsumen Konsumen memakai barang atau jasa yang diproduksi prosuhaan, dapat digunakan sebagai sumber data atau informasi yang baik dalam menganalisis pasar. Menggali data tentang pendapat konsumen tidak hanya sekedar menanyakan apa yang dibutuhkan, tetapi perlu diperhatikan pula bahwa pertanyaan harus memiliki beberapa syarat agar data yang diperoleh dapat 59

digunakan untuk keperluan analisis selanjutnya. Syarat tersebut antaralain (a) pertanyaan harus muda demengerti dan dicerna konsumen dan (b) pertanyaan-pertanyaan tersebut memungkinkan diukur secara kuantitatif. 2. Pendapat langganan Langganan adalah orang yang membeli barang atau jasa yang diproduksi perusahaan. Langganan dapar berbeda dengan pemakain, sebab pembeli belum tentu pemakai seperti halnya dengan susu bayi pemakainya adalah anak-amak. Langganan edapat dimintai tentang kepuasan pemakaiannya, dengan demikian dapat diketahui motif-motif pembelian serta cara atau kebiasaan pembelian. 3. Catatan dan Pendapat Peranatara Pemasaran Perantara dapat mengetahui lebih lengkap dan merinci tentang kondisi langganan atau pun konsumen di daerahnya. Perantara selalu berhubungan langsung dengan konsumen atau pelanggan. Oleh karena itu studi terhadap perantara akan dapat memberi informasi tentang permintaan konsumen. Perantara pula yang akan merasakan berkurangnya pelanggan dengan adanya persaingan, karena mereka merupakan bagian dari perusahaan dalam hubungannya dengan konsumen dan pesaing. Karena itu wawancara dengan para perantara terutama kepada para sales mereka, akan memberi informasi yang bermanfaat terhadap kondisi persaingan dan permintaan pasar. Perantara dalam hal ini dapat berupa distributor, agen, serta toko-toko pengecer. 4. Catatan penjualan dari Perusahaan Perkiraan tentang kodisi penjualan dimasa yang akan datang didasarkan pada data historis, biasanya telah ada dalam perusahaan dan merupakan data kuantitatif yang objektif. Pembahasan selanjutnya tentang ramalan penjualan dimasa yang akan datang didasarkan pada data historis. Dalam melakukan ramalan penjualan, kita perlu mengetahui dan memonitor perubahan-perubahan dalam volume penjualan serta serta sebab-sebab terjadania perubahan dalam volume penjualan. Sebab-sebab yang dapat menyebabkan variasi atau perubahan

60

volume penjualan dari suatu perusahaan biasanya merupakan hal yang bersifat kompleks. Untuk dapat mengetahui sebab-sebab itu, maka perlu dilakukan analisis grafik tentang perkembangan penjualan. Pada dasarnya kita dapat membedakan adanya 3 macam pengaruh yang dapat mengakibatkan fluktuasi penjualan. Pengaruh tersebut adalah (1) Pengaruh perkembangan penjualan baik negatip maupun positip, (2) karena musim dan (3) pengaruh cyclis yaitu pengaruh yang disebabkan oleh fluktuasi perekonomian jangka panjang yang sering disebut dengan pengaruh kunjungtur. Di samping faktor utama tersebut kadangkadang terdapat pula faktor lain seperti perang, pemogokan, hama penyakit, bencana alam dan sebagainya.

B. Pendekatan Peramalan Dewasa ini terdapat dua pendekatan yang umum dipakai dalam melakukan peramalan yaitu Peramalan Kualitatif dan peramalan kuantitatif. Peramalan kualitatif yaitu suatu pendekatan/teknik peramalan yang menggunakan factor-faktor penting seperti intuisi, pengalaman pribadi dan system nilai pengambilan keputusan. Sedang Peramalan Kuantitatif adalah suatu pendekatan peramalan yang menggunakan berbagai model matematis serta menggunakan data historis dan atau variablevariabel kausal untuk meramalkan permintaan. Dewasa ini sebgian perusahaan menggunakan satu pedenkatan, sebagai menggunakan pendekatan lain tetapi dalam praktek kombinasi atau campuran dari kedua jenis peramalan itu umumnya lebih efektif. 1. Metode Kualitatif Dewsa ini terdapat lima teknik pendekatan yang biasa digunaan dalam peramalan dengan pendekatan kualitatif yaitu: a. Juru dari Opini eksekutif, yaitu suatu teknik peramalan yang mengambil opini dari sebagian manajer tinggi tinggi, seringkali dikombinasiokand engan model-model; statistik s yang menghasilkan ramalan penjualan perusahaan. 61

b.

Gabungan armada penjualan, dalam metode ini setiap wiraniaga mengestimasi jumlah penjualan di wilayahnya, ramalan ini kemudian dikaji ulang untuk meyakinkan kerealistisannya, kemudian dikombinasi pada tingkat Propinsi dan Nasional untuk mencari ramalan secara menyeluruh. c. Metode Delfi. Metode Delphi dugunakan untuk melakukan peramalan melalui panel orang-orang ahli atau manajermanajer. Ciri dari metode ini bahwa semua peserta panel diperlakukan sebagai orang yang tidak dikenal. Hal tersebut bertunjuan untuk mengurangi anggapan bahwa orang tersebut memiliki kewenangan yang lebih besar sebagai efek mengikuti yang menang seperti yang biasa terjadi dalam panel tetap muka yang biasa digunakan. Metode Delphi dilakukan dengan serangkaian putaran. Pada putaran pertama septiap peserta panel menyiapkan jawaban tertulis atas pertanyaan yang diajukan. Setelah peserta panel menyaipkan jawaban tertulis atas pertanyaan yang diajukan, kemudian ditabulasi, mereka memberikan umpan balik kepada panel bersama dengan statistik seperti mean, median, jarak interkuartial, dan deviasi standard. Setiap anggota panel diminta mempertimbangkan jawaban mereka sebelumnya dan menjawab pertanyaan sekali lagi. Jawaban mereka pada putran kedua kemuaian disimpulkan kembali dan dijadikan umpan balik untuk putran ketiga dan demikian seterusnya. Prosedur ini seringkali diulang empat sampai enam kali (minimum tiga kali) sampai diperoleh suatu kesimpulan yang dianggap cukup. Ramalan pada putaran terakhir akhinya dijadikan sebagai suatu ramalan. d. Survey Pasar Konsumen, yaitu, suatu teknik peramalan dilakukan dengan cara memperbesar masukan dari pelanggan atau calon pelanggan tampa melihat rencana pembelian masa depannya. Metode ini dapat membantu , tidak hanya dalam menyiapkan ramalan pembelian masa depan, tetapi juga dalam memperbaiki desain produk baru.

62

e. Pendekatan naif, cara sederhana untuk peramalan ini adalah dengan mengasumsikan bahwa pernmintaan dalam periode berikutnyaadalah sama dengan permintaan pada periode sebelumnya. Dengan kata lain, jika penjualan produk katakanlah Motor Honda adalah 1.000 unit pada bulan Pebruari 2002. Maka kita dapat meramalkan penjualan pada bulan Pebruari tahun 2003 juga sebesar 1.000 unit. Apakah hal ini akan benar-benar terjadi. Sehingga muncullah anggapan bahwa untuk beberapa lini produk, memilih pendekatan naïf ini sebagai model peramalan yang efektif dan efisien biaya. 2.

Motede Kuantitatif. Terdapat empat metode peramalan kualitattif yaitu: a. Metode proyeksi trend b. Metode rata-rata c. Metode Penghalusan eksponensial (exponential Smoting) d. Regresi Linear Metode proyeksi trend, metode rata-rata dan metode penghalusan eksponensial biasa disebut dengan metode seri waktu sedang metode regresi inear biasa disebut dengan metode kausal. Metode Seri Waktu (Time Series), melakukan peramalan dengan asumsi bahwa masa depan adalah fungsi dari masa lalu. Dengan kata lain, model ini melihat pada apa yang terjadi selama periode waktu dan menggunakan seri data masa lalu untuk membuat ramalan. Apabila kita memprediksi penjualan mingguan sepeda motor Honda, maka kita menggunakan data penjualan mingguan sebelumnya untuk membuat ramalannya. Metode Kausal (Regresi Linear), Model kausal bergabung menjadi model variable atau hubungan yang biasa mempengaruhi jumlah yang sedang diramal. Model kausal penjualan Sepeda Motor Honda dapat menakup, kebutuhan akan kendaraan, peningkatan luas jalan, peningkatan pendapatan masyarakat, anggaran biaya iklan dan harga pesaing. 63

Delapan Tahapan untuk Sistem Peramalan Dalam melakukan analisis kuantitatif, tampa melihat model yang digunakan untuk meramal, maka terdapat delapan tahapan yang umumnya diikuti seperti dikemukakan oleh Berry Render dan Jay Heizer yaitu meiliputi: 1. Menentukan penggunaan peramalan itu, apakah tujuan yang akan dicapai? 2. Melihat hal-hal yang akan diramalkna. 3. Menentukan jangka waktu, apakah jangka pendek, menengah atau jangka panjang. 4. Memilih model peramalan 5. Memngumpulkan data yang dibutuhkan untuk membuat ramalan 6. Menentukan model peramalan yang tepat 7. Membuat ramalan 8. Menerapkan hasilnya. Tahapan tersebut menampilakna cara sistematis dari mengawali, merancang, dan menerapkan suatu system peramalan. Apabila system ini digunakan untuk menghasilkan ramalan secara berkala sepanjang waktu, maka data secara rutin harus dikumpulkan, dan perhitungan sesungguhnya digunakan atas ramalan dapat dilakukan secara otomatis dengan menggunakan komputer. C. Metode Time Series (Runtun Waktu) Metode Time Series didasarkan pada tahapan data yang sudah tertentu (Misalnya, Bulanan, Triwulan, Kuartalan, Tahunan dan sebagainya. Misalnya dengan melihat hasil penjualan Triwulan Sepeda Motor Susuki, Laporan persediaan triwulan dari Pabrik Terigu, Pengiman Gulan Pasir dan sebagainya. Meramalkan data seri waktu memberi implikasi bahwa nilai masa depan hanya diprediksi atas dasar nilai masa lalu, sehingga variable lain berapapun nilainya diabaikan. Metode proyeksi Time Series, pada dasarnya terdiri dari tiga metode yaitu metode proyeksi trend, Metode rata-rata, dan 64

Metode Penghalusan eksponensial (exponential Smoting). Untuk ketiga model ini akan diuraikan: 1.

Metode Proyeksi Trend Metode proyeksi Trend, terdiri dari dua cara dalam melakukan peramalan yaitu titik tengah sebagai tahun dasar dan tahun pertama sebagai tahun dasar. Cara peramalan kedua model ini akan diuraikan dalam pembahasan. Untuk itu perhatikan data perusahaan pada Tabel di bawah ini:

A. Berdasarka data pada table di atas, dapat digambarkan dalam bentuk garafik seperti terlihat pada Gambar di bawah ini: 2500 2000 1500

Tahun

1000

Penjualan

500 0

1

2

3

4

5

65

Gambar 3.1. menunjukkan adanya garis trend, dimana garis tersebut memiliki komponen tetap dan komponen variabel. Dan bila garis tersebut dinyatakan dalam bentuk persamaan garis, maka rumusnya adalah: Y = a + bX Dimana: Y =Besarnya penjualan yang dinyatakan dalam sumbu verikal pada grafik. X =Tahun perencanaan penjualan yang dinyartakan dalam sumbu horisontal. a = Komponen yang tetap dari penjualan setiap tahun b = Tingkat perkembangan penjualan tiap tahun. Apabila kita dapat memperoleh angka-angka yang menunjukkan besarnya nilai a dan b tersebut, maka kita dapat mengetahui berapa ramalan perkembangan penjualan untuk tahun-tahun selanjutnya. a. Motede Tahun pertama sebagai tahun dasar Apabila kita menggunakan data penjualan selama 5 tahun terakhir seperti pada Tabel 3-1. Maka tahun dasar yang digunakan adalah tahun 1912. Dengan tahun dasar 1912 kita akan berusaha meramalkan penjualan pada tahun depan yaitu pada tahun 2017 dan seterusnya. Dalam nalisis ini tahun dasar kita beri kode tahun ke 0. Oleh karena tahun 2012 dipakai sebagia tahun dasar, maka kita akan memperkirakan besarnya volume penjualan (Y) tahun 2017 sebagai tahun ke lima atau X = 5. Dengan persamaan garis Y = a + bX, maka kita akan mengetahui besarnya Y pada tahun ke X, apabila kita mengetahui nilai a dan b. Dalam model ini nilai a dan b dapat dihitung dengan rumus :

66

Dimana : b. n = Jumlah tahun dari data hitoris yang ada c. X = Angka tahun (kode) d. Y = Jumlah penjualan Untuk menggunakan rumus tersebut, maka kita perlu menyusun tabel perhitungan yang dapat membantu menerapkan rumus tersebut seperti pada Tabel di bawah ini:

67

b. Titik Tengah sebagai tahun dasar Dalam model ini yang digunakan sebagai tahun dasar adalah titik tengah dalam hal ini tahun 2014. Untuk itu tahun 2014 diberi kode 0, sedang tahun sebelumnya dengan kode negatif dan tahun sesudahnya dengan angka positip. Sekarang kita akan meramalkan besarnya volume penjualan untuk tahun ke 3 yaitu tahun 2017 dan seterusnya dengan tahun dasar tahun 2014. Untuk mengetahui nilai a dan b dalam persamaan garis Y = a+ bX dalam model ini digunakan rumus:

Penerapan rumus tersebut kedalam contoh pada data penjualan 5 tahun terakhir seperti terilhat pada Tabel 4-1, perlu disusun tabel pembantu seperti terlihat pada Tabel di bawah ini:

Dengan diketahuinya nilai a dan b, maka ramalan penjulan untuk tahun 2017, tahun 2000 dan tahun lanjutnya dapat dihitung: Y2017 = a + b X Y2017 = 1.178 + 47 (3) Y2017 = 1.319 ton

68

Y2018 = a + b X Y2018 = 1.178 + 47 (4) Y2018 = 1.366 ton

2.

Metode Rata-rata Metode rata-rata terdiri dari dua cara dalam melakukan peramalan yaitu metode rata-rata sederhana dan metode rata-rata bergerak. a. Metode Rata-Rata Sederhana Metode rata-rata sederhana bertujuan untuk meramalkan fluktuasi musiman dari ramalan penjualan dari tahun yang telah diperhitungkan. Metode ini dapat digunakan untuk meramalkan penjualan bulanan atau mingguan ataupun triwulan. Tentu saja hal ini dapat dilakukan apabila telah diperoleh ramalan penjualan bulanan. Misalnya, kita dapat mengetahui ramalan penjualan tahunan dengan cara menjumlahkan ramalan-ramalan bulan tersebut selama 12 bulan atau 1 tahun. Dengan adanya ramalan bulan, mala dapat diketahui gambaran tentang fluktuasi penjualan. Fluktuasi tersebut menunjukkan pengaruh musiman terhadap penjualan. Data fluktuasi penjualan bulanan dari beberapa tahun sebelumnya dapat dipergunakan sebagai bahan untuk menyusun pola fluktuasi pola fluktuasi penjualan bulanan dalam satu tahun. Pola fluktuasi penjualan bulan, atau triwulan atau semesteran dikatakan sebagai indeks musiman (Seasional indeks). Pola fluktuasi penjualan misalnya pada umumnya kan tetap sama , meskipun trend penjualan tahuna naik atau turun. Pola fluktuasi musiman tersebut secara sederhana dapat dihitung dengan mencari prosesntase rata-rata tiap penjualan bulan atau triwulan. Apabila data dari suatu penjualan seperti pada Tabel 3.4. Maka dapat diterapkan perhitungan indeks musiman serta ramalan penjualan beserta fluktuasinya.

69

Berdasarkan Tabel 3-4, maka dapat dihitung indeks musiman, diperoleh dengan membagi rata-rata penjualan triwulan dengan rata-rata dari seluruh triwulan yang ada. Bila kita menggunakan huruf T sebagai simbol dari indeks triwulan maka: Dari angka indeks tersebut, dapat disusun rata-rata penjualan dengan fluktuasinya pada Tahun 2017: Jadi Jumlah proyeksi penjualan tahun 2017 adalah 1.319 ton c. Metode Rata-rata Bergerak (Moving Overage) Metode rata-rata bergerak melakukan perhitungan rata-rata secara bergerak ke depan untuk memperkirakan penjualan pada periode yang akan datang. Misalnya bila menggunakan moving overage 12 bulan, kita memperhitungkan rata-rata dari bulan Januari 2012 Tabel 3.5 kita perhitungkan rata-rata dari bulan pebruari 2011 sampai Januari 2012, kemudian rata-rata dari Maret 2011 sampai Pebruari 2012 dan seterusnya. Dengan meneruskan perhitungan ke depan dari perhitungan rata-rata tersebut, maka 70

kita memperoleh ramalan penjualan pada bulan tengah, dari bulan yang dirata-rata. Misalnya rata-rata dari bulan Januari 2012 sampai dengan Desember 2012, berarti kita memperoleh prakiraan penjualan untuk satu periode bulan tengah satun 2010 yaitu antara 15 Juni – 15 Juli 2010. Sedang perhitungan rata-rata untuk bulan Pebruari 2011 Sampai Januari 2012 diperoelh perkiraan tengah dari 12 bulan tersebut, yaitu perkiraan penjualan selama sebuan dari 15 juni – 15 Agustus 2012. Dengan meneruskan pergerakan terhadap perhitungan rata-rata tersebut ke depan, maka akan dapat kita peroleh perkiraan terhadap penjualan periode bulanan dari tahun yang akan datang. Dari perhitungan moving overage, kemudian dapat diperhitungkan perkiraan tengahnya lagi sehingga dapat diperoleh perkiraan bulanan yang dimulai dari awal dan akhir bulan dan bukannya dari tengah bulan. Setelah penjualan tersebut diperhitungkan, maka kita perlu memperhatikan indeks musimannya. Angka indeks musiman ini diperoleh dengan membagi penjualan rill dengan perkiraan penjualan hasil perhitungan rata-rata. Agar lebih tepat angka indeks tersebut dalam penerapannya perlu diperhitungkan lagi dengan mencari rata-rata dari angka indeks atas masing-masing triwulan. Dengan menerapkan angka indeks musiman beserta perhitungan rata-rata bergerak, maka diperoleh angka perkiraan atas penjualan yang akan datang. Untuk memahami penerapan metode rata-rata bergerak, maka kita pakai contoh dari penjualan yang telah ada, dan kita memperhitungkan dengan moving overage 4 periode triwulan. Perhitungan rata-rata bergerak dapat dilihat pada Tabel di bawah ini:

71

Catatan cara perhitungan

a. Kolom (4) dipeoleh dengan empat periode rata-rata bergerak yaitu beris pertama 270 diperoleh dari: Baris berikutnya terlihat pada angka 292 diperoleh dari rata-rata:

Baris-beris berikutnya diperoleh dengan pehitungan yang sama. Kolom 5 diperoleh dengan cara mencari rata-rata dari kolom 4 , untuk mencari titik tengah dari dua angka perkiraan pada kolom 4. Misalnya baris 1 dan 2 kolom 5 terdapat angka 281 dan 298 yang diperoleh dari: 270  292 292  305 K1   281 K2   298 2 2 72

(Dibulatkan ke bawah) baris selanjutnya dicari dengan cara yang sama. b. Angka indeks musiman padakolom 6 diperoleh dari pembagian angka rill pada kolom 3 dibagi dengan angka peramalan pada kolom 5 Hasil tersebut menghasilkan angka dalam kolom 6. Misalnya baris pertama pada kolom 6 terlihat angka 1,07 dan baris kedua pada kolom 6 terlihat angka 0,74. Angka tersebut diperoleh dari:

K1 

300  1,07 281

220  0,74 298 Baris berikutnya dihitung dengan cara yang sama pula. K2 

c. Setelah diperoleh angka-angka indeks musiman, pada kolom 6, langkah selanjutnya adalah mengadakan perhitungan rata-rata indeks musiman masing-masing triwulan, kemudian rata-rata indeks triwulan yang diperoleh, dilakukan penyesuaian sebelum angka indeks tersebut dipergunakan untuk menghitung ramalan penjualan tahunan atau triwulan yang akan datang. Proses perhitungan indeks musiman beserta penyesuaian terhadap angka indeks dapat dilihat pada Tabel 3-6.

Tabel 3-6. Perhitungan Indeks Musiman dan Penyesuaian Tahun 2012 2013 2014 2015 20016 Jumlah - Rata-rata indeks musiman - Indeks musiman yang disesuaikan

Triwulan I 0,91 0,98 1,00 1,01 3,90 0,975

Triwulan II 1,39 1,32 1,42 1,37 5,50 1,375

Triwulan III 1,07 1,04 1,00 0,94 4,05 1,0125

Triwulan IV 0,74 0,83 0,66 0,64 2,67 0,6675

0,97

1,37

1,012

0,66

73

Rata-rata indeks musiman diperoleh dengan membagi totol indeks musiman pada masing-masing triwulan dibagi banyaknya data angka musiman masing-masing triwulan. Misalnya rata-rata indeks musiman untuk triwulan I adalah:

Triwulan I 

3,90  0,975 4

Rata-rata indeks musiman pada Triwulan selanjutnya dihitung dengan cara yang sama pula. Proses penyesuaian angka indeks musiman tersebut, perlu dilakukan karena jumlah total indeks musiman rata-rata tidak sama dengan 1,00. Sedang seharusnya jumlah angka indeks ratarata berjumlah 1,00. Pada perhitungan Indeks musiman tersebut menunjukkan angka 0,975 yaitu diperoleh dari: Seharusnya angka tersebut menunjukkan 1,00 atau 100%. Oleh karena itu perlu dilakukan penyesuaian sebelum angka indeks tersebut dipergunakan dalam proses peramalan. Dari angka rata-rata indeks musiman sebesar 1,0075 berarti harus dilakukan penyesuaian terhadap masing-masing indeks musiman itu dengan Indeks Musiman 

0,975  1,375  1,0125  0,6675  1,0075 4

mengurangai sebesar 0,75% atau 0,0075. Angka Indeks musiman yang telah disesuaikan pada Tabel 10, dimana pada triwulan I, penyesuaian dilakukan dengan mengurangi indeks sebesar 0,975 dengan 75%. Sehingga diperoleh angka Indeks sebesar 0,97. Penyesuaian selanjutnya dilakukan dengan cara yang sama. d. Langkah terakhir dalam proses peramalan dengan metode moving overage adalah memperhitungkan ramalan penjualan untuk tahun dengan yaitu tahun 1999. Dalam kasus ini ramalan penjualan tahun 1999 dihitung: Triwulan I = 0,97 x 316 = 306,52 74

Triwulan II = 1,37 x 322 = 411,14 Triwulan I = 1,00 x 307 = 307,00 Triwulan I = 0,66 x 311 = 205,26 Total 1.259,92 Jadi ramalan penjualan tahun 1999 adalah 1.295,92 ton. Angka 316, 322, 307 dan 311 diperoleh berdasarkan nilai triwulan terakhir pada baris terakhir pada kolom 5 Tabel 4-5. 3. Metode Penghalusan eksponensial (exponential Smoting) Motode peramalan ekponensial memberikan bobot kepada permintaan periode sebelumnya berkurang secara eksponenesial apabila data tersebut semakin tua usianya. Oleh karena itu data permintaan yang baru menerima bobot dari pada permintaan yang lebih tua. Metode peramalan eksponensial menarik untuk aplikasi produksi dan opersi yang menyangkut peramalan sejumlah besar item. Dan metode peramalan eksponensial sangat sesuai untuk kondisi berikut: - Cakupan waktu peramalan relatif pendek, misalnya permintaan harian, mingguan, atau bulanan perlu diramalkan. - Tidak banyak informasi luar yang tersedia mengenaui hubungan sebab akibat akan permintaan suatu produk dan factor independen yang mempengaruhinya. - Upaya sedikit dalam peramalan dikendaki. Usaha ini diukur baik dari mudahnya aplikasi metode maupun dari kebutuhan waktu penyimpanan untuk menerapkannya. - Memutakhirkan ramalan dengan tersedianya data baru mudah dilakukan dan dapat dilakukan hanya dengan mamasukkan data baru tersebut. - Ramalan perlu disesuikan dengan memasukkan unsure keacakan (prekuensi permintaan diratakan) dan mencenderungkan kecenderungan dan sifat musiman. Rumus Dasar yang digunakan dalam ramalan eksponensial adalah :

75

Ramalan Baru = Ramalan Masa lalu +  (Permintaan actual permintaan actual periode lalu – Ramalan periode lalu) Persmaan tersebut secara matematis ditulis: F1 = F t-1 +  (A t-1 Dimana: F1 F t –1  A t –1

F t-1)

Rumus 3-4

= Ramalan baru = Ramalan sebelumnya = Konstanta = Permintaan actual periode sebelumnya.

Konsep ini tidak rumit, estimasi permintaan terakhir adalah sama dengan estimasi permintaan sebelumnya yang disesuaikan dengan sedikt dari perbedaan antara permintaan actual dari periode lalu dan estimasi sebelumnya. Kontanta Penghalusan  nilainya umumnya antara 0,05 sampai 0,50 untuk aplikasi. Konstanta penghalusan dapat diubah untuk memberikan timbangan yang klebih besar pada data baru (bila  tinggi) atau pad adata masa lalu (bila  rendah). Yang pasti periode masa lalu menurun dengan cepat apabila  meningkat. Bila  mencapai nilai ekstrim 1,0, maka dalam persamaan di atas (F t = 1,0 A t-1). Semua nilai yang lebih lama dihilangkan, dan ramalan menjadi identik dengan model naïf yang telah dibahas. Yaitu ramalan untuk period berikutnya sama saja dengan periode ini.

76

Contoh. Pada bulan Januari, agen penjualan yang berspesialisasi pada suatu produk mempredioksi permintaan untuk Bulan januari tahun 2002 yaitu sebesar 142 unit. Permintaan bulan Januari actual adalah 153 unit. Dengan menggunakan konstanta penghalusan  0,20, maka kita dapat meramalkan perimtaan bulan maret dengan menggunakan model penghalusan eksponensial. Dengan memasukkan ke dalam rumus: Ramalan Baru = 142 + 0,20 (153 – 142) = 144,2 Unit. Jadi Ramalan perimtaan untuk Bulan Januari 2002 adalah seebsar 144,2 unit. Memilih konstanta (), Pendekatan dengan konstanta penghalusan pada dasarnya mudah digunakan, dan telah dengan suskses diterapkan pada banyak oranisasi. Akan tetapi nilai konstanta penghalusan (), yang tidak tepat dapat menciptakan perbedaan antara ramalan yang akurat dan ramalan yang tidak akurat. Oleh karena itu dalam mengambil sebuah nilai konstanta penghalusan, tujuannya dalah mencapai peramalan yang akurat. Keakuran yang menyeluruh dari model peramalan dapat ditentukan dengan membandingkan nilai-nilai yang diramalkan dengan nilainilai actual. Karena itu kesalah peramalan dirumuskan dengan Kesalahan Peramalan = Permintaan – Ramalan Sebuha ukuran untuk kesalahan peramalan yang menyeluruh untuk sebuh model adalah deviasi absolut rata-rata hidung (Mean Absolute Deviation, MAD). MAD dihitung dengan dengan mengambil jumlah nilai absulut dari kesalahan peramalan individu dan membaginya dengan jumlah periode data (n).  (Kesalahan peramalan) MAD = n 77

Contoh berikut menyikan penerapan konsep pengujian trial and error dari dua nilai . Contoh: Pabrik Terigu di Makassar, telah membongkar muatan Gandum dari Kapal Amerika Serikat selama 8 bulan terakhir. Manajer operasi perusahaan ingin menguji penggunakan metode peramalan eksponensial untuk melihat secara baik teknik itu bekerja dalam memprediksi bongkaran gandum dalam bulan bula pertama adalah 175 ton. Dua nilai diuji,  = 0,10 dan  = 0,50. Tabel 3-7 menunjukkan perhitungan rinci hanya untuk  = 0,10. Perhitungan Ramalan Penjualan Metode Eksponensial dengan  0,10 dan  -= 0,50 ada pada table di bawah ini:

Untuk mengevaluasi keakuratan setiap konstanta, kita dapat menghitung deviasi absolute dan rata-rata deviasi absolut (MAD) seperti terlihat pada Tabel dibawah ini:

78

Berdasarkan analisis ini, konstanta penghalusan  = 0,10 lebih disukai dari pada  = 0,50 karena MAD-nya lebih kecil. Metode Eksponensial dengan Trend` Seperti halnya dengan teknik rata-rata bergerak, metode eksponensial sederhana gagal merespon trend. Untuk menghauskan koreksi trend, maka dapat dihitung ramalan penghalusan eksponeensial, sederhana seperti di atas, dan kemudian disesuaiakan untuk kelambanan positif dan negatif. Metod e eksponensial sederhana sering disebut sebagai penghalusan tingkat pertama, dan penghalusan yang disesuaikan-trend disebut penghalusan tingkat kedua, atau berganda. Model eksponensial lanjutan yang lain juga digunakan, termasuk model penghalusan yang disesuaikan dengan musim dan tingkat ketiganamun model ini tidak dibahas dalam buku ini.

D. Metode Kausal Apabila kita mempunyai cukup data historis dan pengalaman, mungkin kita mengaitkan peramalan dengan factorfaktor dalam perekonomian yang menyebabkan kecenderungan, sifat musiman dan fluktuasi. Jadi apabila kita dapat mengukur factor 79

kausal ini, maka kita dapat menentukan hubungan mereka dengan produk atau jasa yang akan kita ramalkan, kita dapat melakukan peramalan dengan tingkat akurasi yang cukup tinggi. Dengan demikian metode peramalan kausal mempertimbangkan beberapa variable yang dikaitkan pada variable yang sedang diprediksi. Sekali variable-varaiabel ini diperoleh, maka model statistik dibangun dan digunakan untuk meramalkan variable tersebut. Pendekatan ini pada dasarnya lebih kuat disbanding metode seri waktu yang hanya menggunakan nilai histories untuk variable yang diramalkan. Banyak factor dapat dipertimbangkan dlam analisis kausal. Misalnya Penjualan Sepada Motor mungkin dikaitkan dengan anggaran biaya iklan, harga, harga pesaing dan strategi promosi atau bahkan tingkat pendapatan dan pengangguran. Dalam hal ini, Penjualan disebut dengan variable tidak bebas (dependen variable), dan variable lain disebut variable bebas (Independent Variable). Tugas manajer adalah menggambarkan hubungan statistik terbaik antara penjualan dengan variable-variabel bebas. Model peramalan kausal yang paling umum digunakan adalah Analisis Regresi Linear. Menggunaan Analisis Regresi Linear untuk Meramal Model matematikan yang sma yang kita gunakan untuk memproyeksi dalam analisis trend dapat digunakan untuk melakukan analisis regresi linear. Variabel-variabel tidak bebas yang akan diramal tetap Y. Namun sekarang variable bebas X bukan lagi waktu. Y = a + bx

Dimana Y = Nilai variable tidak bebas, yaitu varaiebl penjualan a = Perpotongan sumbu Y b = Kelandaian garis regresi X = Variabel bebas

80

Contoh Kasus

Sebuah perusahaan otomotif di kota Makassar, baru-baru ini telah menemukan bahwa vaolume penjualan mobil di Sulawesi Selatan dipengaruhi oleh tingkat pendapatan penduduk. Tabel 3-9, mencantumkan volume penjualan mobil dengan tigkat gaji pegawai negeri:

Manajemen perusahaan ingin mengembangkan hubungan matematis yang akan membantu meramal penjualan. Oleh karena itu pertama mereka harus menentukan apakah ada hubungan gari slurus antara volume penjualan dengan tingkat pendapatan masyarakat. Untuk itu kita dapat menemukan persamaan matematis dengan menggunakan pendekatan regresi kuadrat erkecil seperti pada Tabel di bawah ini.Pendekatan regresi Penjualan Mobil dengan Pendapatan Masyarakat

81

____

Sx 18   3 6 6 ____ Sy 15 Y  6  6  2,5

X



__ __

b

xy  n x

a 

x 2  n _

y

__ 2

x



51,5  (6)(3)(2.5)  0,25 80  (6)(3) 2

_

y b x 2,5  (0,25)(3)  1,75 Jadi estimasi persamaan regresi adalah:

Y = 1.75 + 0,25x Jadi dengan menegeri perusahaan memprediksi bahwa tahun depan Pendapatan masyarakat misalnya 6 juta, maka penjualan untuk mobil dapat diestimasi dengan menggunakan persamaan regresi di atas. Penjualan (dalam ribuan unit) = 1,75 + 0,25 (6) = 1,75 + 1,50 = 3,25 atau 3.250 unit. Standard Error Estimation Ramalan penjulan Mobil sebesar 3.250 unit dalam disebut estimasi titik Y. Estimasi titik yang sesungguhnya adalah rata-rata hitung (Mean), atau nilai yang diharapkan, dari distribusi nilai penjualan yang mungkin. Oleh karena itu untuk mengukur keakuratan estimasi regresi, maka kita perlu menghitung kesalahan standar estimasi (Standard Error of Estiomation), Syx. Kesalahanstandar ini disebut deviasi standar regresi (Standard 82

derivation of the regression). Rumus berikut digunakan untuk menghitung deviasi standar dari rata-rata hitung aritmetik:

Sy, x 

 (y - yc ) 2

Rumus 3-6

n2

Dimana : Y = nilai y untuk setiap titik data Yc = Nilai yang dihitung dari variable tidak bebas, dari persamaan regeresi n = Jumlah titik data Selanjutnya persamaan 4-7 berikut kelibatan lebih kompleks, tetapi sebenarnya merukan versi persamaan 4-6 yang lebih sederhana. Selain memberikan jawaban yang sama, rumus berikut dapat dugunakan untuk membuat interval prediksi di sekitar estimasi titik.

 Y 2  a y - b xy

Sy, x 

Rumus 3-7

n-2

Contoh: Sekarang kita kan hitung standar erro estimasi untuk data penjualan mobil. Sati-sdatunya angka yang tida ada untuk memecahkan Sxy adalah Y2. Kemudian diketahui  Y2 = 39,5,. Maka:

Sy, x 

y

2

 a  y - b xy

n-2 39,5 - 1,75 (15,0) - 0,25 (51,5) Sy, x  6-2 = 0,09375 = 0,306 Kesalahan standar estimasi adalah 30,6 unit. Contoh Lanjutan: Dalam contoh di atas, terlihat ada ya hubungan antara penjualan Mobil dengan tingkat pendapatan masyarakat. Untuk menghitung koefisien korelasi bagi data yang ada, hanya perlu 83

menambahkan satu kolom perhtitungan yaitu untuk menghitung r.

Y 2 dan digunakan

Tabel 3-11. Pendekatan korelasi Penjualan Mobil dengan Pendapatan Masyarakat

Berdasarkan table 3-11, mak nilai r dihitung dengan :

r



(6)(5150 - (18) (150 [(16) (80) - (18) 2 ] [96)(39,5) - (15) 2 ]

309 - 270 (156)(12)



39 1872



39 43,3

 0,901

Nilai r sebesar 0,901 muncul menjadi korelasi yang signifikan dan membantu untuk menjelaskan kedekatan hubungan antara kedua varaibel. Koefisien Korelasi untuk Garis Regresi Persamaan regresi adalah cara untuk menunjukkan sifat hubungan antara dua variable atau lebih. Persamaan ini menunjukkan bagaimana satu variable berkaitan dengan nilai perubahan di dalam variabel lain.

84

Cara lain untuk mengevaluasi hubungan diantara duia variabale adalah menghting koefisien korelasi. Ukuran ini menunjukkan derajat atau kekuatan hubungan linear. Biasanya disingkat dengan r, koefisien korelasi nilainya terlatak antara + 1 dan –1. Untuk menghitung r kita membutuhkan data yang sama untuk menghitung a dan b untuk garis regresi. Persamaan untuk r adalah: Rumus 3-8

r 

n  xy -

[n  x 2 - ( x) 2

 x.  y - [(n  y) - ( y) 2

2

]

Walaupuan koefisien korelasi merupakan ukuran ukuran yang aling umum digunakan untuk menjelaskan hubungan antara dua varaiebl atau lebih, ada pula ukuran lain. Ukuran itu disebut koefisien determinasi. Koefisien determinasi merupakan kuadrat koefisien korelasi (r2) . Nilai r2 selalu dal;am angka positip dalam rentang 0 < r2 < 0. Koefisien determinasi adalah prosentase variable dalam vaiabel tidak bebas (y) yang dijelaskan oleh persamaan regresi. Dalam kasus penjualan mobil nilai r 2 adalah 0,81 (0,9012 = 0,811), yang menunjukkan bahwa 81% 81% dari variable total dijelaskan oleh persamaan regresi. Analisis Regresi Ganda Analiais regresi b erganda (multiple regression) adalah perluasan praktis dari model yang baru saja kita amati. Regresi bertingkat memungkinkan kita membentuk model dengan beberapa variable bebas. Sebagai contoh, Jika perusahaan mobil memasukkan harga mobil tahunan rata-rata di dalam modelnya untuk meramal penjualan mobil, maka persamaanya akan menjadi:

Y = a + b1 x1 +

b2 x2

Rumus 3-9

85

Dimana: Y a b1 dan b2 x1 dan x2

= Variabel tidak bebas = Perpetongan Y = Kelandaian garis regresi = Nilai dua variabel bebas ( Pendapatan masyarakat dan Harga Mobil)

Matematika regresi berganda menjadi cukup rumit (dan biasanya ditangani dengan komputer) sehingga rumusan a, b1, dan b2 untuk buku teks statistik dapat diterapkan. Contoh, Garis regresi berganda yang baru untuk perusahaan mobil, dihitung dengan komputer program SPSS adalah: Y = 1,80 + 0,30 X1 – 5,0 X2 Selain itu kita menemukan bahwa koefisien korelasi yang baru adalah 0,96 yang menunjukkan varaiebl X2, harga mobil, yang menambah kekuatan pada hubungan linear. Sekarang penjualan Mobil dapat diestimasi jika kita mengganti nilai untuk Pendapatan dan harga mobil tahun depan. Jika Pendapatan Masyarakat di Sulawesi Selatan menjadi 6 juta dan harga mobil naik 12%, maka penjualan diramalkan menjadi: Penjualan (dalam ribuan)

= 1,80 + 0,30 (6) – 5,0 (0,12) = 1,8 + 1,8 – 0,6 = 3,00 atau 3000 unit.

E. Ringkasan Ramalan adalah bagian penting dari fungsi manajer operasi. Ramalan permintaan mengarahkan produksi, kapasitas, dan system penjadwalan pada perusahaan serta mempengaruhi fungsi perencanaan pemasaran, keuangan dan personalia. Dalam pembahasan inid iperkenalkan berbagai teknik peramalan kualitaif dan kuantitatif. Pendekatan kuantitatif

86

menggunaan penilaian, pengalaman, intusi dan faktor-faktor lain yang pada dasarnya sulit untuk dikuantifikasi. Peramalan kuantitatif menggunakan data histories dan hubungan kausal untuk meramalkan permintaan dimasa yang akan dating. Diperoleh bahwa tidak ada satupun teknik peramalan yang sempurna untuk semua kondisi, dn sekali menemukan pendekatan yang memuaskan, pihak manajemen masih tetap harus memantau dan mengawasi ramalan-ramalan agar tidak terjadi kesalahan.

Soal dan Jawaban

87

_

X 

45 5 9

_

Y

182  20,22 9

_ _

b



 XY - n X Y X

_ 2

- n X2



978 - (9)(5)(20,22) 285  (9)(25)

978 - 909,9 68,1   1,135 285 - 225 60 _

_

a  Y - b X  20,22 - 5 (1,135)  20,22 - 5,675  14,545

F. Pertanyaan-Pertanyaan 1. Komponen-komponen permintaan apa saja yang perlu dipertimbangkan dalam sistem peramalan operasi? 2. Asumsi apa saja yang ada dalam metode regresi? 3. Di Kotamadya Makassar jumlah permintaan komputer per hari adalah:

88

pada a. b. c.

Berdasarkan data tersebut anda diminta Ramalan penjualan hari-hari selanjutnya dengan menggunakan: Hari pertama sebagai hari dasar? Hari ditengah sebagai hari dasar Susunlah rata-rata bergerak dengan tiga periode (three periode moving overage)?

4. Manajer perusahaan truk merasa yakin bahwa permintaan ban yang digunakan truk-truk ber-hubungan erat dengan jumlah mil perjalanan. Data berikut merupakan daya yang dikumpulkan selam 5 bulan yang lalu: Bulan Ban yang telah digunakan Jarak tempuh 1 100 1500 2 150 2000 3 120 1700 4 80 1100 5 90 1200 a. Hitunglah koefisien a dan b untuk garis regresi b. Apa saran anda, bila perusahaan merencanakan perjalan 1.200.000 mil bulan depan. Berapa jumlah ban yang akan digunakan? 5. Dokter Amir, seorang psikolok di Jakarta, yang berspesiliasi mengobati pasien yang takut keluar rumah akibat Bom, Tabel berikut menunjukkan berapa banyak pasien yang diobti oleh Dokter Amir setiap tahun selama 10 tahun terakhir. Tabel berikut juga menunjukkan tingkat perampokan yang terjadi di Jakarta selama tahun yang sama:

89

Ditanyakan: a. Dengan menggunakan analisis tren, berapa banyak pasien Dokter amir yang akan berobat pada tahun 11, 12 dan 13 ? b. Gunakan analisis regresi untuk mempelajari hubungan antara tingkat kejahatan dan jumlah fasien Dokter Amir. []

90

BAB IV PERENCANAAN LOKASI PERUSAHAAN

S

alah satu keputusan strategi yang harus dibuat oleh perusahaan-perusahaan dewasa ini adalah dimana mereka akan menempatkan lokasi operasi mereka. Dalam era globalisasi dewasa ini, Perusahaan-perusahaan di dunia menggunakan konsep dan teknik analisis lokasi sebelum mereka mengambil keputusan. Hal tersebut disebabkan karena lokasi mempunyai pengaruh besar pada laba perusahaan dalam jangka panjang. Oleh karena itu sebagian besar model lokasi tujuannya adalah meminimumkan jumlah seluruh biaya yang dipengaruhi oleh lokasi yang dipilih. Beberapa biaya seperrti biaya transportasi mungkin lebih tinggi untuk Kota A dan lebih rendah untuk Kota B, akan tetapi biaya tenaga kerja misalnya sebaliknya. Karena itu perusahaan senantiasa dituntut untuk memilih lokasi yang paling meminimumkan biaya. Dalam upaya untuk meminimumkan biaya, maka perusahaan tidak hanya dituntut untuk memikirkan biay saat ini melainkan juga biaya jangka panjang. Oleh karena itu kita harus memprediksi pengaruh beberapa factor yang mungkin mempengaruhi biaya dimasa yang akan dating. Fasilitas transportasi local yang burukmengkin mengisyaratkan pengeluaran dana perusahaan saat ini untuk mengatasi masalah. Pasokah tenaga kerja yang terbatas mungkin mengakibatkan tingkat upah melonjak melebihi angka yang diukur selama survey. Dengan demikian walaupun analisis perbandingan biaya diantara berbagai alternatif lokasi menunjuk ke suatu komunitas tertentu. Penilaian terhadap factor-faktor yang tidak berwujud mungkin menjadi dasar untuk memilih lokasi yang lain. 91

Di samping itu keputusan strategis seperti loaksi, biasanya sangat tergantuntung pada jenis bisnisnya. Untuk keputusan lokasi industri, strategi yang ditempu adalah memminimisasi biaya, sedang pada bisnis ecerean dan pelayanan jasa professional, strategi yang digunakan berfokus pada maksimisasi pendapatan.

A. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penentuan Lokasi Letak lokasi suatu pabrik mempunyai pengaruh terhadap sistem produksi yang ekonomis, karena banyak faktor yang mempengaruhi letak fasilitas, mesin dan peralatan-peralatan tertentu dalam pabrik. Dan yang paling penting adalah lokasi yang dipilih mempengaruhi biaya operasi maupun biaya investasi. Banyak faktor yang perlu dipertimbangkan untuk mengambil suatu keputusan lokasi atau daerah untuk ditempati perusahaan melakukan aktivitasnya, misalnya: sumberdaya alam yang dibutuhkan untuk operasi, ketersediaan sumberdaya manusia, fasilitas transportasi dan sebagainya. Lokasi operasi yang berbeda untuk suatu perusahaan akan mengakibatkan biaya transportasi dan biaya modal berbeda. Hal tersebut antara lain disebabkan karena biaya tenaga kerja, biaya transportasi, pajak, harga lahan, pembangkit tenaga dan beberapa faktor lainnya. Kombinasi biaya variabel dan biaya tetap bagi lokasi yang berbeda-beda dapat menciptakan hubungan antara biaya dan volume produksi yang relatif baik bagi masingmasing lokasi. Dalam penentuan lokasi ini tentu saja terdapat faktor subjekti pemilih maupun pimpinan perusahaan. Faktor seperti lingkungan masyarakat, fasilitas transportasi yang lancar, kualitas dan kuantitas tenaga kerja akan mempunyai pengaruh ekonomis terhadap pemilihan lokasi perusahaan. Di dalam menentukan lokasi suatu perusahaan di daerah mana perusahaan itu akan dididikan dan dibagian mana di daerah itu akan didirikan di dalam kota atau diluar kota. Secara

92

umum penentuan lokasi dipengaruh oleh beberapa faktor antara lain: 1. Lingkungan masyarakat 2. Sumberdaya alam 3. Sumberdaya manusia 4. Pasar produk 5. Sarana transportasi 6. Sarana Komunikasi 7. Pembangkit tenaga dan 8. Lahan untuk perluasan Untuk jelasnya ketujuh faktor tersebut akan dijelaskan: 1. Lingkungan masyarakat Kesediaan masyarakat suatu daerah untuk menerima segala konsekwensi positip maupun negatif didirikannya suatu pabrik di daerah tersebut merupakan suatu syarat untuk dapat atau tidaknya suatu perusahaan didirikan di daerah itu. 2. Sumberdaya alam Biaya produksi sangat dipengaruhi oleh tinggi rendahnya biaya bahan baku dan bahan-bahan lainnya yang diperlukan dalam proses produksi. Harga bahan baku dan bahan-bahan pembantu dipengaruhi pula oleh biaya yang harus ditanggung dalam penyediaan bahan dan pendistribusiannya pada para pemakai atau pabrik. Apabila suatu pabrik terletak jauh dari sumberdaya alam, maka akan semakin tinggi biaya pengangkutan bahan dan distrubisi bahan tersebut. Oleh karena itu pabrik semen, tambang nikel, emas, baja dan perusahaan tambangtambang lainnya didirikan dimana lokasi bahan tersebut berada. 3. Tersedianya tenaga Kerja Tersedianya tenaga kerja yang berpendidikan tinggi dan tenaga kerja terlatih yang cukup banyak merupakan faktor yang sangat penting dalam memilih suatu lokasi pabrik. Oleh karena itu dalam penentuan lokasi pabrik harus dipertimbangkan besarnya tenaga kerja terdidik yang cakap dan terlatih serta 93

kemungkinan tersedianya tenaga kerja tersebut dilokasi perusahaan. Misalnya dikota besar atau dikota-kota industri lebih muda untuk memperoleh tenaga kerja terdidik meskipun biayanya cukup mahal. Di samping itu tenaga tidak terdidik akan banyak terdapat di luar kota yang harganya relatif murah. Selain itu daerah perkotaan biasanya akan memiliki tingkat perputaran tenaga kerja yang tinggi karena darah kota memiliki kesempatan kerja yang lebih besar. Oleh karena itu harus dipertimbangkan dengan matang kemungkinan untuk menarik dan melatih kembali tenaga kerja terdidik yang dibutuhkan. Apalagi di Indonesia umumnya lulusan perguruan tinggi belum siap pakai akan tetapi baru siap training. 4. Dekat dengan pasar Seperti halnya bahan baku , biaya distribusi perlu ditambahkan pada harga barang jadi. Apakah produk itu perupakan barang yang harus dijual kepada konsumen yang cukup luas atau hanya akan dijual kepada sebagian kecil masyarakat ataupun barang tersebut sebagai bahan mentah pabrik lain. Akan mempengaruhi penentuan lokasi pebrik. Biaya distribusi barang dari pabrik ke konsumen perlu diperhitungkan dengan baik sebelum memutuskan lokasi perusahaan. Kita dapat melihat banyak perusahaan yang mendekati pasar. Hal tersebut juga disebabkan karena jika lokasi perusahaan dekat dengan pasar, maka perusahaan dapat dengan cepat mengetahui perubahan kebuthan dan keinginan konsumen. Jadi kita dapat melihat perusahaan-perusahaan jasa dan perusahaan yang biaya transpor bahan bakunya relatif seimbang dengan biaya transpor barang jadi, umumnya berada di tengah-tengah kota (dikota besar). 5. Tersedianya sarana transportasi Tersedianya fasilitas transportasi yang baik (darat, laut dan udara) baik bahan maupun hasil produksi yang dimiliki oleh suatu daerah, akan dapat mengatasi kelemahan-kelemahan dararah tersebut karena faktor pasar dan bahan baku. Perlu 94

diperhatikan bahwa fasilitas transportasi harus dilihat dari kebutuhan perusahaan. Misalnya jika perusahaan membutuhkan transportasi laut yang banyak, maka tentunya yang menjadi pertimbangan utama adalah tersedianya pelubahan dan kapal pengangkut yang memadai didaerah itu, Dan jika perusahaan lebih membutuhkan transportasi udara dibanding laut, maka tentunya yang menjadi pertimbangan utama adalah tersedianya bandar udara uang representatif untuk mengangkut bahan maupun hasil produksi. 6. Tersedianya sarana komunikasi Dalam era informasi dewasa ini, tersedianya fasilitas komunikasi menjadi factor utama yang perlu mendapatkan perhatian dalam pemilihan lokasi perusahaan. Hal ini menjadi sangat penting karena dalam era informasi, dewasa ini pada pakar mengatakan bawa siapa yang menguasi informasi maka dialah yang mengusai dunia. 7. Tersedianya fasilitas pembangit tenaga Hampir semua perusahaan membutuhkan pembangkit tenaga. Oleh karena itu ketersediaan pembengkit tenaga yang memadai bagi perusahaan harus dijadikan pertimbangan dalam memutuskan lokasi perusahaan. 8. Lokasi/lahan untuk perluasan Lahan di daerah perkotaan tentu saja sulit diperoleh dan harganya jauh lebih mahal dibanding dengan lahan di pedesaan apalagi di pegunungan. Oleh karena itu tidak sedikit pabrik yang didirikan di luar kota dengan pertimbangan tingginya harga tanah di kota serta kemungkinan untuk melakukan perlusan di masa yang akan datang. Berdasarkan uraian tersebut, menunjukkan bahwa dalam pengamabil keputusan tentang dimana sebaiknya perusahaan beroperasi, perlu melakukan pertimbangan yang matang karena banyak aspek yang tekait. Dan satu hal yang perlu diingat bahwa sekali keputusan diambil dalam penentuan lokasi perusahaan, hal 95

tersebut berarti perusahaan telah melakukan pertaruhan biaya yang cukup besar untuk jangka pakang. Karena biaya investasi untuk membangun lokasi tidaklah sedikit dan satu kali keputusan diambil dalam bidang aktiva tetap, maka pengembaliannya membutuhkan waktu yang cukup panjang. Secara umum penentuan lokasi perusahaan, perlu memikirkan imput, proses, serta output perusahaan. Perusahaan yang proses produksi sangat tergantung pada bahan baku dalam jumlah besar dan memiliki biaya transportasi yang jauh lebih mahal di bading dengan hasil produksi, maka biasanya dibangun pada lokasi bahan baku, misalnya kilang minyak, nikklel, batu barah dan lain-lain. Dilain pihak industri sistetis diletakkan di dekat pasar. Misalnya pabrik perakitan mobil, TV, Pakaian jadi dan lain-lain. Demikian pula industri yang padat karya biasanya ditempatkan pada daearah yang memiliki tingkat upah yang rendah. Proses produksi mungkin membutuhkan lingkungan khusus. Misalnya pabrik kertas memerlukan air. Oleh karena itu pabrik tersebut sebaiknya didirikan di dekat dengan sumberdaya air dan perlu dihindari kemungkinan pencemaran terhadap lingkungan yang ada disekitarnya. Loasnya area juga mempengaruhi pemilihan lokasi pabrik. Biasanya perusahaan jasa diletakkan di dekat pasar karena bahan diperoleh dari berbagai tempat dan diproses menjadi satu unit. Sebalinya untuk perusahaan penelitian biasanya ditempatkan di daerah pengembangan dan nyaman jauh dari keramaian agar mereka yang bekerja dapat berkonstrasi penuh untuk melakukan penelitian dalam rangka menemukan hal-hal yang baru. Bagaimanapun juga faktor lain juga mempengaruhi lokasi perusahaan, selera pemilik perusahaan, tersedianya lahan untuk ekspansi, tersedianya bangunan (tinggal disewa) sarana transportasi, bahan baku, pembangkit tenaga, sarana komunikasi dan kesediaan masyarakat setepat untuk menerima kehadiran perusahaan di lokasinya. Untuk mengambil keputusan tentang penentuan lokasi perusahaan, dewasa ini telah tersedia berbagai model yang dapat 96

membantu para investor dalam pengambilan keputusan di daerah mana sebaiknya mereka mendirikan perusahaan. Secara umum ada dua model Analisis dalam penentuan lokasi perusahaan yaitu: Analisis kualitatif dan analisis Kuantitatif.

B. Metode Evaluasi Alternatif Lokasi Terdapat tiga model yang umum digunakan untuk menyelesaikan masalah lokasi yaitu: Analisis Pemeringkatan Faktor (Analisis descriptive), Analisis Biaya, model transportasi. Oleh karena itu bab ini menguraikan pendekatan-pendekatan tersebut dalam melakukan evaluasi terhadap penentuan lokasi perusahaan.

C. Analisis Pemeringkatan Faktor (Sering disebut analisis Kualitatif) Metode kualitatif adalah suatu model analisis yang digunakan dalam penentuan lokasi perusahaan yang tidak dalam bentuk angka-angka. Motode kualitatif dilakukan dengan cara melakukan survei di daerah yang akan dipilih secara kualitatif. Baik buruknya suatu daerah untuk tepat operasi berhubungan dengan faktor-faktor yang terdapat di daerah yang disurvei, sehingga investor dapat membandingkan kelayakan antara satu daerah dengan daerah yang lainnya. Suatu motode sederhana yang dapat digunakan untuk melakukan pemilihan suatu lokasi adalah dengan membentuk suatu tim, yang bertugas mengevaluasi setiap lokasi atas dasar sejumlah faktor keinginan relatif kemudian mengevaluasi setiap faktor dalam memberikan pertimbangan untuk menentukan suatu lokasi operasi bagi suatu perusahaan. Dalam melakukan analisis pemeringkatan factor ditempun enam tahap yaitu: 1.

Mengidentifikasi factor-faktor yang terkait

97

2. 3. 4.

5. 6.

98

Menetapkan bobot pada setiap factor utnuk melihat berapa penting faktor tersebut dalam pencapaian tujuan perusahaan. Mengembangkan suatu skala untuk setiap faktor (Misalnya 1 sampai 10 atau 1 sampai 100) Meminta manajer menentukan skor setiap lokasi untuk setipa faktor, dengan menggunakan skala yang telah dikembangkan pada tahap ke tiga. Mengalikan skor itu dengan bobot dari setiap faktor dan menentukan jumlah total untuk setiap lokasi. Membuat rekomendasi yang didasarkan pada skor laba maksimum dengan mempertimbang-kan hasil dari pendekatan kuantitatif. Untuk menjelaskan model Pemringkatan faktor, maka perhatikan cotoh kasus berikut: Contoh Misalkan terdapat tiga lokasi yang sedang dipertimbangkan untuk membangun suatu pabrik yaitu Jakarta, Surabaya dan Makassar. Untuk lokasi dimana sebaiknya pabrik tersebut akan didiRIkan, maka akan dianalisis 5 faktoR utama yaitu; Pasar, Biaya tenaga kerja, tersedianya pembangkit tenaga, bahan baku dan pajak. Untuk setiap faktor anggota tim memberikan penilaian relatif lokasi (biasanya diberi skor antara 0 sampai 10). Distribusi beberapa nilai tersebut, kemudian diratarata untuk mendapatkan nilai distribusi gabungan seperti terlihat pada Tabel 4.1. Tabel 4.1. Penilaian Lokasi perusahaan

Table di atas menunjukkan penilaian gabungan untuk sebuah perusahaan dalam memilih lakasi Jakarata, Surabaya dan Makassar. Hasil penilaian pada Tabel 4.1. kemudian dijumlahkan secara horisontal untuk mendapatkan skor total terhadap setiap kota. Akan tetapi bila hal itu dilakukan berarti perusahaan memberi bobot yang sama bagi setiap faktor yang dianalisis dan kenyataannya belum tentu demikian. Dalam kenyataan perusahaan ini misalnya memutuskan untuk memberi bobot sebagai berikut: Potensi pasar 40%, biaya tenaga kerja 20%, pembangkit tenaga 10%, tersedianya bahan baku 20% dan pajak 10%. Langkah selanjutnya adalah penilaian pada Tabel 4.1. dikalikan dengan bobot masing-masing faktor dan menghasilkan angka seperti terlihat pada Tabel di bawah ini sebagai Penilaian Lokasi perusahaan setelah dikalikan dengan bobot

Tabel di atas menunjukkan bahwa nilai tertimbang totol tertinggi adalah Kota Jakarta sebagai kota pilihan alternatif pertama. Metode kualitatif ini dilakukan berdasarkan pendapat para pakar yang dibentuk dalam satu tim dan berdiskusi sampai mereka menemukan suatu konsensus pemilihan lokasi bagi perusahaan.

D. Analisis Biaya Konsep biaya tetap dan biaya variabel dapat membantu para pengusaha dalam melakukan pilihan lokasi perusahaan. Kombinasi biaya tetap dan biaya variabel bagi lokasi yang 99

berbeda-beda dapat menciptakan suatu persamaan biaya. Yang menunjukkan hubungan antar biaya dan volume produksi yang berlaku bagi masing-masing lokasi. Contoh, Sebuah Perusahaan sedang mempertimbangkan empat lokasi alternatif untuk sebuah pabrik baru. Perusahaan telah mengumpulkan data biaya pada empat lokasi dan mendapatkan bahwa jenis biaya produksi berikut ini bervariasi dari satu lokasi dengan lokasi lainnya. Perusahaan akan membelanjai pembangunan pabrik baru tersebut dengan pengeluaran obligasi dengan tingkat bunga 10% per tahun. Data biaya tetap dan biaya variabel untuk keempat lokasi tersebut dapat dilihat pada Tabel Biaya Dalam Penentuan Lokasi Pabrik di abwah ini:

Biaya pada Tabel di atas sudah termasuk biaya penyusutan tetapi belum termasuk biaya bunga. Ditanayakan dilokasi mana sebainya Pabrik didirikan, apabila pabrik yang akan dibangun berkapasitas 50.000 unit

Penyelesaian Langkah pertama adalah menghitung total biaya tetap dan total biaya varaiebl selama satu tahun untuk keempat lokasi alternatif. Perhitungan total biaya tetap dapat dilihat pada Tabel 4.4. Sedang perhitungan biaya variabel dapat dilihat pada Tabel 4.5. Tabel 4.4. Jumlah biaya tetap untuk pendirian pabrik

100

Data biaya tetap dan biaya variabel tersebut kemudian dirumuskan dengan persamaan: Biaya Tetap + Biaya Vriabel = Biaya total. Persamaan biaya untuk setiap lokasi kemudian dapat digambarkan seperti terlihat pada pada Gambar di bawah ini

101

Lokasi Lokasi Lokasi Lokasi

A = $. 530.000 B = $. 450.000 C = $. 500.000 D = $. 550.000

+ 12X + 18X + 13X + 15X

Jika X atau kapasitas produksi 10.000 ton, maka Jika X atau kapasitas produksi 50.000 ton, maka Lokasi A = 530.000 + 12 (50.000) = 530.000 + 600.000 = 1.130.000 Lokasi B = 450.000 + 18 (50.000) = 450.000 + 900.000 = 1.350.000 Lokasi C = 500.000 + 13 (50.000) = 500.000 + 650.000 = 1.150.000 kasi D = 550.000 + 11 (50.000) = 550.000 + 550.000 = 1.100.000 Gambar di atas merupakan bagan analisis break even lokasi pabrik, dimana titik break even diperoleh dari perpotongan diantara persamaan-persamaan biaya total setiap lokasi. Gambar 4.1. menunjukkan pula bahwa apabila perusahaan akan beroperasi dibawah kapasitas 10.000 unit per tahun, maka lokasi dipilih adalah lokasi B, sedang jika perusahaan ingin beroperasi diatas 10.000 unit dan maksimal 25.000 unit, maka lokasi yang dipilih adalah lokasi C, dan apabila perusahaan ingin beroperasi di atas 25.000 unit, maka lokasi yang dipilih adalah lokasi D.

E. Metode Transportasi Metode transportasi terutama digunakan untuk meminimisasi biaya transportasi dari berbagai lokasi pabrik ke berbagai lokasi distributor/gudang. Dalam hal ini perusahaan harus memilih berbagai lokasi dari berbagai alternatif lokasi yang ada. Secara teknis metode transportasi sebenarnya merupakan

102

masalah khusus dari program linear. Beberapa alternatif metodemetode untuk memecahkan masalah transportasi telah tersedia yaitu antara lain, metode Sudut Barat Laut, MODI (Modified Distribution Method), dan VAM (Vogel’s Aproximation Method). Masalah dalam metode transportasi yaitu sering hanya mempertimbangkan biaya transportasi atau biaya pengangkutan relatif, tetapi bila pabrik-pabrik yang berbeda menghasilkan biaya-biaya produksi yang berbeda maka terjadi dua jenis biaya (biaya pabrik dan biaya transportasi) dapat dijumlahkan untuk mendapatkan biaya pengiriman relatif yang digunakan dalam analisis. Untuk menguraikan metode transportasi ini, mari kita menggunakan Contoh: Sebuah perusahaan memiliki dua buah pabrik pada lokasi yang berbeda yaitu Pabrik A dan Pabrik B. masing-masing dengan kapasitas A= 130 ton dan B = 120 ton. Perusahaan juga mempunyai tiga penyalur pada tiga kota yang berbeda yaitu Kota P, Q dan R. Menurut kemampuan penyalur dalam memasarkan produk, perusahaan harus mengirim 50 ton kepasar P, 100 ton ke pasar Q dan 100 ton ke pasar R. Biaya transportasi dari pabrik ke lokasi kota penyalur dapat dilihat pada Tabel di bawah ini:

Tabel di abawah ini adalah table Biaya pengungkay dari Pabrik ke Lokasi Penyalur/Pasar Ke

P

Q

R

A

100

150

110

B

80

120

140

Dari

Persoalan yang muncul adalah, bagaimana seharusnya perusahaan mendistribusikan 250 ton produk ke masing-masing penyalur di kota yang berbeda dalam rangka meminimumkan biaya transportasi. 103

Untuk menjawab masalah ini dalam pembahasan ini digunakan dua metode yaitu metode Sudut Barat Laut dan Metode MODI (Modified Distribution) 1. Metode Sudut Barat Laut Penerapan motode sudut Barat Laut untuk kasus transportasi adalah mengikuti prosedur berikut: a. Mulai dari kotak sudut barat laut (X11) alokasikan sejumlah maksimum produk dengan mengingat persediaan pabrik dan kebutuhan pasar. Dari contoh Pabrik A memiliki kapasitas 130 ton dan lokasi P mampu memasarkan produk 50 ton, ini berarti kita mengalokasikan 50 ton untuk lokasi P. Kita masih mempunyai sisa persediaan 80 ton untuk dialokasikan pada lokasi lain. b. Bila kota Xij merupakan kotak alokasi terakhir, maka langkah selajutnya adalah mengalokasikan pada kota XI j+1 bila i mempunyai persediaan yang tersisa atau alokasi X I , 1.j bila j mempunyai kebutuhan yang belum terpenuhi. Dari contoh pabrik A masih mepunyai persediaan 80 ton, maka sisa ini dapat kita alokasikan pada kotak X12 atau X13. Metode sudut barat laut menetapkan bahwa kotak yang terdekat dengan X11 yang dipilih yaitu X1 1+1 = X12. Kita alokasikan 80 ton ke X12. Penyalur Q mendapat suplay 80 ton dari pabrik A, maka perlu dialokasikan 20 ton lagi dari pabrik berikutnya (Pabrik B). Sisa persediaan pada pabrik B 100 ton tidak mempunyai pilihan lain kecuali disalurkan pada pasar R. sehingga seluruh kebutuhan penyalur terpenuhi. Seperti terlihat pada Tabel di bawah ini:

104

Alokasi pada Tabel di atas belum tentu optimal. Oleh karena itu langkah selanjutnya adalah menentukan bahwa apakah alokasi tersebut sudah optimal atau belum. Untuk menentukan optimalisasi ini, maka suatu prosedur avaluasi sel diperlukan. (yaitu sel-sel yang tampa nilai yang dilingkari) untuk memastikan bahwa apakah realikasi diperlukan atau tidak. Prosedur evaluasi sel dapat diringkas sebagai berikut: a. Memilih sel kotak kosong (segi empat air) untuk dievaluasi. Menentukan jalur tertutup (plus minus) malalui pemindahanpemindahan secara vertikal dan horisontal sampai suatu nilai yang dilingkari dicapai oleh suatu nilai yang berlingkaran lainnya dalam kolom atau baris yang sama.

105

b. Pemindahan sepajang jalur tertutup mulai dari sel kosong yang dipilih secara horisontal atau vertikal sampai mencapai sel kosong yang sama. c. Memberi tanda plus (+) dan (-) pada jalur tersebut. Selalu dimulai dari sel kosong yang dievaluasi. d. Hitung jumlah biaya transportasi per unit untuk semua sel dalam jalur dengan memperhatikan nilai plus dan minus. e. Ulangi prosedur-prosedur ini sampai semua sel kosong dievaluasi dan masukkan hasilnya tampa lingkaran. f. Suatu nilai positip setelah sel dievaluasi menunjukkan kenaikan biaya dengan adanya realokasi, dan sebaliknya suatu nilai negatif menunjukkan penurunan biaya. Dalam Tabel 4.7 terdapat dua sel kotak kosong (X 13) dan (X21). Mari kita pertama kali mengevaluasi sel A-B (X13). Bila kita melakukan realokasi 1 ton dari sel X12 ke sel X13, maka Q hanya akan menerima 9 ton. Terdapat penurunan biaya transportasi per ton sebesar $ 40 dengan adanya pemindahan ini. Karena penyalur Q memburuhkan 100 ton, maka dibutuhkan 1 ton tambahan untuk memenuhi kebutuhan, dan karena R sekarang mempunyai 11 unit, maka 1 ton ekstra harus dialokasikan dari sel X23 ke sel X22. Hasilnya adalah penurunan biaya sebesar $20. Jadi penyelesaian baru menghasilkan penurunan biaya total ( - $40 - $20 ) = $60. Tabel di bawah ini menunjukkan adanya perbaikan dan realokasi dapat dilakukan.

106

Dengan cara yang sama kita mengevaluasi sel B-P, dimana realokasi akan menghasilkan kenaikan biaya sebesar $ 10, sehingga raalokasi tidak perlu dilakukan. Jadi nilai positip menunjukkan kenaikan biaya, sedang bila nilai negatif mencerminkan penurunan biaya. Jadi alokasi pertama dapat diperbaiki dengan realokasi. Realokasi dilakukan dengan suatu jalur tertutup, seperti terlihat pada tabel 4.9. Jalur tertutup selalu dimulai dari kotak kosong yang diberi tanda posip (+), kemudian bergerak ke bawah pada kolom yang sama dan sampai pada sel yang berisi lalu diberi tanda minus (-), selanjutnya sampai mencapai sel yang berisi pada baris yang sama. Perbaikan alokasi, menyelesaikan alokasi pertama seperti ditunjukkan pada Tabel 5.7, belum merupakan penyelesaian optimal. Hasil evaluasi sel pada Tabel 4.9, menunjukkan bahwa alokasi pertama dapat diperbaiki untuk mengurangi biaya transportasi total. Bila sel X23 berisi -$60, kita tahu bahwa realokasi akan mengurangi biaya transportasi. Pertama, bagaimanapun juga kita menelusuri setiap sel pada jalur tertutup yang mempunyai bilangan negatif. Dalam jalur tertutup dua sel yang berisi diberi tanda minus pada evaluasi sel. Sel-sel tersebut adalah X12 dan X13. Diantara dua sel yang ditandai minus kita memilih X12 atau A-Q yang berisi jumlah alokasi lebih kecil. Pilihan ini menjamin keseimbangan antara persediaan dan kebutuhan. Kita mengalokasikan sebanyak mungkin unit dari sel ini ke sel kosong. Karena itu kita mengirimkan 80 ton dari sel X 12 ke sel X13. Sekarang Q mempunyai persediaan 20 ton dan R 80 ton. Ini berarti R melebihi kebutuhan. Untuk menjaga keseimbangan antara persediaan dan kebutuhan , kita mengirim 80 unit dari sel X23 ke sel X22. Ralokasi ini menghasilkan pengurangan biaya per unit sebesar $ 60. Bila terdapat tiga atau lebih sel yang bertanda minus dalam jalur, kita selalu memilih sel yang berisi ter kecil untuk realokasi. Penyelesaikan realokasi kedua dapat dilihat pada tabel 4.10, dengan evaluasi sel berikutnya.

107

Alokasi kedua menghasilkan biaya transportasi total $ 28.600 atau lebih rendah $ 4.800 dari alokasi pertama. Meskipun telah ada perbaikan tetapi hal ini belum merupakan alokasi optimum. Sel kosong B-P masih perlu dievaluasi. Jika sel ini dievaluasi, maka kita mengulangi perosedur realokasi untuk meperbaiki penyelesaian. Seperti terlihat ada Tabel 4.11.

108

Alokasi baru yang disajikan pada Tabel di atas merupakan alokasi optimum, karena hasil evalusi sel menghasilkan bilangan-bilanga yang positip dalam sel kosong. Biaya transportasi total dalam alokasi optimal ini sebesar $ 27.000 yaitu $ 1.000 ($50 x 20) lebih kecil dari alokasi kedua. Perhitungan biaya total dapat dilihat pada Tabel di bawah ini:

2. Metode Modified Distribution Method Di dalam metode sudut barat laut terdapat banyak langkah-langkah yang harus diulangi kembali yaitu dalam menentukan jalur-jalur tertutup sehingga apabila terdapat persoalan yang kompleks maka, langkah-langkah ini selalu berulang dan sangat menjemukan. Oleh karena itu para pakar

109

menciptakan beberapa metedo baru, salah satu diantaranya adalah metode MODI. Metode MODi didasarkan pada Metode Sudut Bart Laut yang diubah sehingga diperoleh cara yang lebih efisien dalam menentukan segi empat kosong (air) dan lingkaran tertutupnya. Untuk memecahkan persoalan di dalam metode MODI ini setelah digambarkan dalam matriks permulaan, kemudian ditentukan nilai dari masing-masing baris dan kolom. Nilai tersebut tergantung pada faktor biaya transportasi. Apabila S digunakan sebagai tanda sebagai masing-masing baris dan K sebagai tanda masing-masing kolom, maka nilai masing-masing baris dan kolom dapat ditentukan sebagai berikut: SI = Nilai baris I Kj = Nilai kolom J Cij = Biaya yang ada pada segi empat ij Oleh karena itu, maka nilai-nilai SI dan Kj dapat diformulasikan menjadi: S1 + Kj = Cij Apabila kita melihat persoalan dimuka, beserta tabel formulanya, maka penentuan nilai-nilai S dan K adalah: 1. S1 + K1 = C11 4. S2 + K1 = C21 2. S1 + K2 = C12 5. S2 + K2 = C22 3. S1 + K3 = C13 6. S2 + K3 = C23 Persamaan-persamaan tersebut diambil dari segi empatsegi empat yang terisi yang ada di dalam matriks permulaan, sehingga dalam hal ini persamaan S1 + K3 = C13 tidak benar, karena segi empat C13 merupakan segi empat air (kosong), bukan segi empat batu (terisi). Untuk mendapatkan S dan K, maka perlu dikumpulkan untuk sesuatu nilai teradap suatu S dan K, berapa saja nilai yang dipergunakan untuk mengumpulkan nilai S dan K, bukan nilai mutlak tetapi nilai perbandingan. Di dalam persoalan ini kita umpamakan: S1 = 0 Dari persamaan (1) : K1 = C11 - S1 = Dari persamaan (2) 110

100 - 0 K1 = 100

K2 = C12 - S1 = 150 - 0 K2 = 150 Dengan cara yang sama, maka nilai S dan K adalah: S1 = 0 K1 = 100 S2 = -30 K2 = 150 K3 = 170 Dalam hal ini perlu diketahui bahwa nilai S dan K tidak selalu positip, mungkin juga negatif dan mungkin pula 0 tergantung persoalannya. Dari perhitungan nilai S dan K dapat disusun matrik distribusi seperti pada Tabel di bawah ini:

111

Langkah selanjutnya adalah menilai setiap segi empat kosong (air) dengan menggunakan persamaan S + K - C = Nilai segi empat kosong. Apabila nilai segi empat kosong itu negatif berarti tidak ada perbaikan atau pengurangan biaya dan sebaliknya apabila nilainya positip berarti terjadi pengurangan biaya. Berdasarkan uraian tersebut, maka masing-masing segi empat kosong dapat dihitung nilaianya sebagai berikut: 1.3. S1 + K3 - C13 = 0 + 170 - 100 = 60 ada 2.1. S2 + K1 - C21 = -30 + 100 - 80 = -10 tidak ada Dari perhitungan tersebut terlihat bahwa ada segi empat kosong yang akan mendatangkan perbaikan. Jika terdapat dua atau lebih segi empat kosong yang mendatangkan perbaikan, maka dipilih segi empat yang mempunyai nilai terbesar. Karena dalam kasus ini hanya ada satu segi empat air yang mendatangkan perbaikan, maka secara otomatis kita memilih segi empat air 13. Hal ini dapat dilihat pada Tabel di bawah ini:

112

Langkah-langkah selanjutnya kita ulangi dengan penilaian terhadap masing-masing segi empat kosong sampai tidak ada nilai positip lagi dalam segi empat kosong yang ada. S1 = 0 K1 = C11 - S1 = 100 - 0 = 100 K3 = C13 - S1 = 110 - 0 = 110 S2 = C23 - K3 = 140 - 110 = 30 K2 = C22 - S2 = 120 - 30 = 90 Selanjutnya kita nilai segi empat kosong yang ada: 1.2. S1 + K2 - C12 = 0 + 90 - 150 = -60 Tidak ada 2.1. S2 + K1 - C21 = 30 + 100 - 80 = 50 ada

113

S1 = 0 K1 = C11 - S1 = 100 - 0 = 100 K2 = C21 - K1 = 80 - 100 = -20 S2 = C22 - S2 = 120 - 20 = 140 K3 = C13 - S1 = 100 - 0 = 110 Segi empat kosong 1.2. S1 + K2 - C12 = 0 + 140 - 150 = - 10 Tidak ada 2.3. S2 + K3 - C 23 = -20 + 110 - 140 = -50 Tidak ada Dengan demikian biaya transportasi minimal (optimal) dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

114

3. Masalah Transportasi Yang Tidak Seimbang Masalah transportasi yang dibahas sebelumnya adalah suplay total dari sumber sama dengan permintaan total (Balanced Transportation problems). Dalam operasi-oparsi yang sesungguhnya keadaan ini tidak selamanya terjadi. Dalam suatu sistusi seringkali terjadi kapasitas total lebih besar dari kebutuhan atau sebaliknya. Masalah transportasi semacam ini disebut tidak seimbang (unbalanced). Dimana kebutuhan tidak sama dengan kapasitas yang tersedia. Apabila kapasitas lebih besar dari kebutuhan, maka masdalah dapat dipecahkan dengan melakukan penambahan terjahadap kolom semu (dummy colom). Dalam hal ini kita memasukkan biaya transportasi sebesar nol (0) dalam selsel pada kolom semu dan jumlah surplus, sehingga masalah yang tidak seimbang menjadi seimbang. Dalam hal ini kita menganggap bahwa biaya penyimpangan per unit disemua surplus adalah sama disemua disemua tempat asal. Apabil abiaya penyimpanan per unit berbeda, maka harus dimasukkan sebagai pertimbangan. Sementara itu bila kebutuhan lebih besar dari kapasitas, maka kita dapat menambahkan baris semua (dummy row) untuk membuat masalah transportasi seimbang Dalam masalah ini tidaklah semua kasus surplus. Kita mungkin membutuhkan tambahan asumsi untuk menentukan skedul alokasi optimal. Suplayaer mungkin berkeinginan untuk meminimumkan biaya transportasi tanpa memperhatikan sistuasi permintaan. Suplayer mungkin memproduksi untuk memproduksi jumlah kekurangan dengan kerja lembur, sehingga menimbulkan biaya tambahan. Atau mungkin suplayer berkeinginan untuk membatasi permintaan permintaan yang tidak teroenuhi pada setiap tempat tujuan, misalnya 25% dari setiap permintaan tempat tujuan dan seterusnya. Untuk menggambarkan masalah transportasi yang tidak seimbang berikut ini akan dimkemukakan sebuah contoh: Contoh Kasus PT. ABC. Memproduksi BIR dengan merek Orang Tua di tempat pabriknya. Perusahaan mempunyai empat gudang 115

yang tersebar di empat daerah pemasaran. Kapsitas setiap pabrik, kebutuhan setiap gudang dan biaya transportasi per unit ditujukkan pada Table 4-21. Bagaimana seharusnya perusahaan mensuplai gudanggudangnya untuk meminimumkan biaya transportasi total. Tabel Kebutuhan, Permintaan dan Biaya Trasportasi dari Pabrik Ke Gudang

Masalah transportasi ini adalah masalah transportasi yang tidak seimbang. Karena kapasitas total pabrik yang tersedia lebih besar dari pada kebutuhan total gudang. Kolom semu disebut sebagai Gudang semua ditambahkan pada table, dengan jumlah kelebihan kapasitas dan biaya transportasi no. (0) seperti terlihat pada Tabel 422. Tabel Masalah Transportasi dengan Pasitas Lebih Besar dari kebutuham

116

Langkah penyelesaian selanjutnya adalah sama dengan penyelesaian masalah transportasi dengan metode Sudut Barat Laut dan MODI yang telah di bahas.

F. Rinkasan Lokasi merusahaan sangat berpengaruh terhadap biaya total perusahaan. Perusahaan industri dalam pemilihan lokasi perusahaan perlu mempertimbangkan biaya yang terlihat dan tidak terlihat. Model analisis yang digunakan dalam menganalisis yang umum digunakan penentuan lokasi perusahaan industri adalah metode, pemeringkatan faktor, analisis biaya, metode transportasidan dan program linear. Sementara untuk organisasi jasa, eceran dan professional analisis biasanya terdiri dari berbagai variabel termasuk daya beli areal lokasi, persaingan, periklanan dan mutu lokaai serta kebijakan opersi dari organiasi itu sendiri.

Daftar Pertanyaan. 1. Sebutkan tujuan dari strategi lokasi? 2. Uraikan faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan tentang lokasi perusahaan. 3. Bagaimana faktor kualitatif dan kuantitatif dapat dipertimbangkan untuk mengambil keputusan tentang lokasi perusahaan. 4. Sebuah perusahaan sedang mempertimbangkan tiga lokasi pabrik. Perusahaan ini telah menyeleksi enam faktor yang terdapat di bawah ini sebagai dasar untuk mengevaluasi dan menentukan perikat dari 1 sampai dengan 5 untuk setiap faktor.

117

Setelah melakukan survei dengan memberkan bobot antara 1 sampai 100 poin pada tiga lokasi maka diperoleh nilaia rata-rata untuk setiap lokasi yang disurvei adalah:

Berdasarkan informasi tersebut dilokasi, maka sebaiknya perusahaan didirikan? 5. Sebuah perusahaan memiliki 4 pabrik yaitu Jakarta, Surabaya, Makassar dan Irian Jaya. Keempat pabrik ini dapat melayani empat daearah pemasaran yaitu Daerah A, B, C dan D. Biaya transportasi perunit, kapasitas dan kebutuhan dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel. Biaya pengiriman dari Pabrik Ke Gudang (dalam $ per unit)

118

Untuk meminimumkan biaya transportasi metode MODI untuk menyalesaikan masalah ini.

gunakan

119

BAB V DESAIN FASILITAS DAN LAY OUT

M

anajemen operasional mencakup penyediaan dan pemeliharaan bagunan, dan berbagai pelayanan yang dibutuhkan untuk menempatkan, menyimpan, melindungi, melayani orang-orang dan mesin-mesin yang digunakan untuk membuat berbagai produk dan jasa. Selama pembuatan desain dan konstruksi diperlukan perhatian manajerial dan setelah berjalan berfungsi untuk menjaga agar bangunan dan fasilitas lainnya beroperasi dengan baik. Tugas utama desain fasilitas adalah untuk melindungi operasi-operasi industri dan pelayanan jasa. Di samping itu, penting dilindungi aneka ragam fasilitas-fasilitas pendukung operasi lainnya, yang mungkin mengambil setengah luas ruang, seperti lorong, tangga, kantor, kantin, ruang peralatan, gudang persediaan, ruang istirakat, kamar kecil/mandi, rak-rak kartu kerja dan sebaginya. Desain bangunan hendaknya meliputi dan mempertimbangkan juga kebutuhan akan listrik, air dan telepon, pusat data dan komputer, ventilasi udara, pengaturan suhu udara dan AC. Fasilitas pelayanan ini hampir sama dengan yang ada di rumah tangga, tidak seorang pun memikirkannya selama semua fasilitas bekerja dengan baik. Tetapi bila menyimpan dari seharusnya, fasilitas tersebut menjadi sangat penting dan menyita perhatian. Fasilitas-fasilitas produktif hendaknya fleksibel dan dapat menyesuaikan secara muda dengan perubahan operasi. Beberapa hal yang dapat membantu ialah; (1) atap cukup tinggi untuk ruang pengendali dari atas, apakah dibutuhkan sekarang atau tidak, 120

(2) gang-gang lebar, (3) ruang bagi listrik tegangan tinggi yang mungkin belum dibutuhkan sekarang, (4) daya tahan lantai yang cukup kuat untuk menyangga beban berat dan bila mungkin (5) mesin-mesin yang mudah digeser atau dipindahkan agar departemen dapat diperluas dengan mudah.

A. Jenis-Jenis Bangunan Secara umum bangunan dapat dibedakan menjadi bangunan berlantai tunggal dan bangunan bertingkat. 1. Bangunan Berlantai tunggal Bentuk bangunan berlantai tunggal merupakan jenis bangunan yang paling sederhana. Bangunan ini dapat melebar atau memanjang sesuai kebutuhan dan mudah diperluas. Bangunan berlantai tunggal tidak mempunyai tangga lift atau lerengan yang menghubungkan lantai-lantai. Pengangkutan bahan-bahan dari satu tahapan proses ke tahapan berikutnya lebih mudah dan tidak mahal karena dilakukan secara horisontal dan tidak naik turun. Peralatan-peralatan berat dapat diletakkan di atas pondasi yang terpisah dan biaya pembanganannya lebih murah. Ada beberapa kelemahan bentuk bangunan berlantai tunggal. Bentuk bangunan ini memerlukan ruang dasar yang luas, dan bila atap berbentuk datar serta tidak ada kaca pada langit-langit bangunan, diperlukan penerangan artifisial hampir diseluruh bagian pabrik. Sistem ventilasi dan pendingin udara biasanya juga diperlukan. 2. Bangunan bertingkat dan arsitektur Perkembangan arsitektur fasilitas mempunyai dampak penting pada struktur biaya tetap dan variabel bangunan, seperti halnya sikap karyawan yang bekerja di dalamnya. Karena sifat banyak industri dan investasi tetap yang sangat besar pada fisik pabrik, maka banyak organisasi menggunakan pendekatan kegunaan terhadap bentuk dan desain fasilitas-fasilitas produksi mereka. Harga tanah yang terus naik memaksa perusahaan untuk membangun gedung bertingkat, agar dapat memanfaatkan semaksimal mungkin setiap meter tanah. Hal ini tentunya 121

mengandung konsekwesnsi, seperti penanganan bahan dalam pabrik yang lebih sulit, penerangan alam berkurang dan sulit diperluas. Bangunan bertingkat lebih sesuai dengan usaha jasa, dimana bahan dan peralatan cukup ringan. Bentuk bangunan lainnya yang berkembang akhir-akhir ini adalah bangunan bawah tanah, dan bentuk-bentuk khusus. Bentuk bangunan bawah tanah biasanya untuk penyimpanan barang ataupun tempat parkir. Berbagai Pertimbangan Desain Fasilitas Lainnya Desain bangunan dan fasilitas lainnya harus dirancang dan diperhitungkan sebaik-baiknya. Berbagai faktor penting lainnya sebagai berikut: 1. Biaya-biaya bangunan Biaya fasilitas baru tergantung keperluan. Biaya tertentu saja berbeda-beda untuk daerah yang berbeda. Luas lantai untuk mesin dan peralatan, gerak karyawan dan sebagainya dipengaruhi biaya per meter persegi. Perusahaan yang membangun pabrik baru dapat menerapkan perbaikan untuk menurunkan biaya (1) penanganan bahan (2) supervisi (3) pemeliharaan (4) persediaan (5) pengiriman dan (6) asuransi. 2. Sistem Komunikasi dalam pabrik Para karyawan sering harus berkomunikasi satu dengan yang lain untuk memberikan dan menerima perintah, serta menerima dan mengirim laporan dan berbagai pengarahan tertulis. Berbagai contoh peralatan komunikasi sistem telepon atau intercom internal, komputer, radio, televisi dan sebagainya. 3. Keamanan Desain fasilitas perlu mempertimbangkan perlindungan terhadap desain produk, formula dan rahasia organisasi, serta kekayaan organisasi. Kamera televisi dapat membantu memonitor keamanan organisasi, selain sistem alarm atau tanda bahaya lainnya. 4. Kebutuhan-kebutuhan ruangan Desain fasilitas juga penting mempertimbangkan masingmasing kebutuhan ruangan untuk mesin, produk, ruang pelayanan dan overhead. Ruang pelayanan seperti kamar mandi, ruang ganti 122

pakaian, cafetaria, fasilitas kesehatan, ruang peralatan, persediaan dan sebagainya penting sebagai fasilitas pendukung operasi perusahaan. 5. Peralaran menanganan bahan Jenis peralatan penagangan bahan yang digunakan akan mempengaruhi desain fasilitas. Pengangkutan barang dengan truk atau lift memerlukan gang-gang yanglebih luas daripa dengan banberjalan.

B. Layout (Layout) Layout dirancang untuk memungkinkan pemindahan yang ekonomis dari orang dan bahan dalam berbagai proses dan operasi. Layout memiliki berbagai implikasi strategis karena layout dapat menentukan daya saing perusahaan dalam hal kapasitas, proses, fleksibilitas dan biaya serta mutu kehidupan kerja. Layout yang baik Render dan Heizer dapat membantu perusahaan mencapai hal-hal: 1. Pemanfaatan yang kebih luas atas ruangan, peralatan dan manusia. 2. Arus informasi, bahan baku, dan manusia yang lebih baik. 3. Lebih m emudahkan konsumen 4. Meningkatkan moral karyawan serta kondisi kerja yang lebih aman. Tujuan dari strategi layout adalah untuk mengembangkan lay out yang ekonomis yang dapat membantu pencapaian keempat hal di atas, sementara tetap memenuhi kebutuhan perusahaan untuk bersaing. Keputusan mengenai lay out mencakup penempatan yang terbaik dari mesin-mesin (untuk perusahaan industri), meja, lemari dan peralatan lainnya untuk kantor, rumah sakit dan departemen store. Layout yang baik disusun agar dapat mendukung arus bahan baku, manusia dan informasi di dalam dan diantara wilayah. Tujuan manajemen Layout pada dasarnya adalah untuk mengatur system tersebut sedemikian rupa suapaya system dapat beroperasi dengan tingkat efisiesis dan efektivitas yang tinggi.

123

C. Berbagai Pola Layout Untuk menapai tujuan desain layout, maka berikut ini akan dijelaskan enam pendekatan dalam buku ini yaitu: 1. Layout yang berorietasi pada proses dalam hal ini menyangkut produksi yang jumlah produksinya kecil, namun banyak variasinya (yang dizim disebut produksi terputusputus). 2. Layout yang berorietasi pada produk, yaitu perusahaan yang memproduksi produknya dalam jumlah besar dimana perushaan semacam ini memafaatkan semaksimal mungkin mesin-mesin dan karyawan pada produksi yang terus menerus. 3. Lay out posisi tetap yaitu memenuhi kebutuhan Layout untuk proyek-proyek besar dan sangat memakan tempat seperti Kapal laut, Pesawat dan Gedung. 4. Layout Kantor yaitu memanfaatkan pekerja, perlengkapan, dan ruang bagi mereka agar informasi dapat berjalan dengan lancar. 5. Layout Retail, yaitu mengalokasikan tempat untuk rak-rak dan memberikan tanggapan pada perilaku konsumen. 6. Layout Gudang yaitu perbaduan anatara ruangan dan penanganan bahan. 7. Tabel di bawah ini menunjukkan contoh untuk setiap jenis masalah Layout/ Strategi Layout: Jenis Lay Out Orientasi Proses Orietasi Produk

124

Contoh Perusahaan - Rumah Sakit - Restoran - Meubel dll - Produk TV - Indo Mie - Terigu dll

Strategi Layout Mengorganisir berbagai arus bahan baku untuk setiap produk Mengatur Organisasi produk dari suatu stasiun kera ke stasiun kerja lainnya.

Posisi Tetap

- Industri Kapal - Plasa

Kantor

- Bank - Asuransi - Koperasi dll

Retail

- Super maket - Mal, dll - Gudang

Gudang

Memindahkan bahan baku ke area penyimpanan terbatas di sekitar lokasi Menempatkan pekerja yang membutuhkan kontak satu sama lain secara teratur Menata penempatan produk kepada konsumen Menyeimbangkan penyimpanan yang biayanya rendah dengan penaganga bahan yang biayanya rendah pula.

Untuk jelasnya keenam model layout tersebut akan dijelaskan satu per satu berikut: 1. Layout Orientasi Proses Layout yang berorientasi proses dapat dilakukan secara bersamaan dalam menangani berbagai barang atau jasa. Malahan Layout semacam ini paling efisien apabila perusahaan memproduksi produk yang pembuatannya berbeda-beda atau bila kita menangani konsumen dengan kebutuhan yang berbedabeda.Layout yang berorietasi proses biasanya merupakan strategi jumlah produksi kecil dengan variasi yang besar. Pada pada pekerjaan ini biasanya setiap kelompok kecil produk memiliki rangkaian urutan operasi yang berbeda. Contoh yang dapat menggambarkan layout yang berorientasi proses ini adalah layout rumah sakit seperti terlihat pada Gambar di bawah ini:

125

Sebuah produk atau pesanan yang kecil diproduksi dengan memindahkannya dari suatu departemen ke departemen lainnya dalam satu urutan yang dioperlukan bagi produk itu. Misalnya lay out pada Rumah Sakit. Arus masuk pasien yang berkelnjuta pada Unit Gawat Darurat, masing-masing dengan permintaan yang berbeda menuntut diadakannya rute dan penrimaan pasien, masuk di ruang laboratorium, ruang operasi, radiology, apotik, ke kamar opname dan seterusnya. Keuntungan besar dari layout yang berorientasi pada proses adalah fleksibilitasnya dalam menerapkan peralatan dan tenaga kerja, kerusakan pada satu mesin misalnya tidak perlu menghambat seluruh proses, pekerjaan dapat ditransfer ke mesin-mesin lain yang ada di departemen itu. Layout yang berorietasi pada proses ini biasanya sangat cocok untuk menangani produksi suku cadang dalam kumpulan atau Job loc kecil, dan produksi berbagai suku cadang dengan berbagai ukuran dan berabagi bentuk. 126

Kerugian Dari layout yang berorientasi pada proses adalah penggunaan peralatan yang multi guna (Peralatan dapat digunakan untuk bermacam-macam tujuan). Pemesanana memerlukan waktu yang lebih lama dan uang lebih banyak untuk bergerak dalam system karena penjadwalan, pemasangan dan penanganan bahan yang beragam. Ditambahkan pula bahwa diperlukan lebih banyak keahlian tenaga kerja dan persediaan barang dalam proses karena ketidak seimbangan yang lebih besar dalam proses produksi. Keahlian tenaga kerja yang tinggi tentunya menuntut tingkat pelatihan dan pengalaman yang tinggi pula, bertambahnya barang dalam proses memperbesar investasi modal. Dalam desain layout, teknik yang peling umum dipakai adalah mengatur departemen atau pusat kerja dalam lokasi yang paling ekonomis. Pada banyak fasilitas, penempatan optimal dengan alokasi yang paling ekonomis ini berarti minimisasi biaya penanganan bahan baku. Perencanaan layout proses mencakup penempatan depatemen-depertemen yang arus unit produk atau manusia antar departemen cukup tinggi (deras). Biaya penanganan bahan baku dalam mendekatan ini tergantung pada (1) jumlah muatan yang akan dipindahkan selama periode waktu tertentu diantara dua departemen dan (2) biaya antar departemen yang berkaitan dengan jarak. Biaya dapat berup afungsi jarak antara departemen. Tujuannya dapat dirumuskan:

Meminimisasi Biaya 

n

n

 i -1

Xij Cij

j 1

(Persamaan 1) Dimana: n = Jumlah total departemen (pusat kerja) i,j = Masing-masing departemen Xij = Jumlah muatan yang bergerak dari deparetemn i ke departemen j. Cij = Biaya yang disebabkan bergeraknya muatan dari departemen I ke departemen j.

127

Fasilitas berorientasi proses mencoba untuk meminimisasi muatan dikalikan dengan biaya yang berkaitan jarak. Simbol Cij menggambungkan faktor jarak dan penimbangan ke dalam satu faktor. Hal tersebut memberikan asumsi tidak hanya kesulitan pergerakannya sama, tetapi juga biaya pengambilan dan penempatannya tetap. Hal ini tidak selamanya berlaku, tetapi untuk saat ini kita akan mengiktisarkan data ini (biaya, kesulitan, dan biaya pengambilan serta penempatan) ke dalam satu variable. Contoh berikut adalah tahap-tahap dalam penyusunan layout proses. Contoh: PT. XYZ. Ingin mengatur enam departemen di pabrinya sedemikian rupa agar biaya penanganan bahan baku antara departemen menjadi minimum. Manajemen membuat asumsi awal untuk menyederhanakan masalah yaitu bahwa setiap departemen berukuran sama yaitu 20 x 20 meter dan panjang Gudang adalah 60 meter sedang lebarnya adalah 40 meter. Proses penyususnan layout dilakukan dengan enam tahap yiatu: Tahap 1. Buat suatu matriks dari- ke yang menunjukkan arus komponen atau bahan baku dari suatu depatemen ke deparetem lainnya Lihat Gambar 6-2) Tahap 2. Tentukan kebutuhan ruang gerak untuk setiap departemen Gambar 6-3 menunjuk- kan ruag yang tersedia di pabrik Tahap 3.Bentuklah diagram yang ideal yang menunjukkan rangkuman urutan departemen yang akan dilewati oleh komponen. Cobalah tempatkan departemen dengan arus bahan baku dan komponen yang berdekatan dengan yang lainnya. (lihat Gambar 5-4)

128

1 , 3 dan 6 harus diletakkan berdekatan antara satu dengan yang lain Gambar di abwah ini adalah Matrik -Arus kompoenen antar Departemen

129

Gambar 5-3. Membangun Dimensi dan tata letak departemen yang mungkin

Gambar di atas Grafik antar Departemen yang memperlihatkan banyaknya muatan per minggu Tahap 4.

Tentukan biaya layout ini dengan menggunakan biaya penagangan bahan baku yang telah ditampilan yaitu dengan rumus:

Meminimisasi Biaya 

n

n

 i -1

Xij Cij

j 1

Untuk masalah di atas perusahaan mengasumsikan bahwa semua muatan departemen dibawah oleh mesin pemindah. Biaya untuk memindahkan suatu muatan diantara departemen-departemen yang berdekatan diperkirakan berjumlah $ 1. Biaya pemindahan muatan diantara departemen-departemen yang tidak berdekatan diperkerakan berjumlah $2. Maka biaya penganagan antar departemen 1 dan 2 130

adalah $ 50 ($1 x 50 muatan), antara departemen 1 dan 3 adalah $ 200 ( $2 x 100 muatan), antara departemen 1 dan 6 adalah $ 40 ( $2 x 20 muatan) dan seterusnya. Biaya total untuk layout yang ditunjukkan pada gambar 6-6 adalah: Biaya = $50 + $200 + $ 40 + $30 + $50 + $10 + $40 + $ 100 + $50 (1 & 2) (1 & 3) ) (1 & 6) (2 & 3) (2 & 4) (2 & 5) (3 & 4) (3 & 6) (4 & 5) = $ 570 Tahap 5. Usahakan untuk memperbaiki layout ini dengan metode trial and error (coba-coba) atau dengan pendekatan program komputer untuk menetapkan pengaturan departemen yang baik. Dengan mengamati grafik arus dan perhitungan biayanya, tampaknya haruis diletakkan departemen 1 dan 3 agar saling berdekatan dan arus yang bervolume tinggi antara keduanya menimbulkan beban penanganan yang besar. Dengan mengamati kembali situasinya, kita perlu memeriksa dampak penggeseran departemen dan kemungkinan biaya keseluruhan menjadi meningkat, bukannya menurun. Salah satu kemungkinan yang ada adalah menukar departemen 1 dan 2. Pertukaran ini menghasilkan arus departemen yang kedua (Lihat Gambar 6-5). Yang menunjukkan kepada kita bahwa ada kemungkinan biaya dapat turun menjadi $ 480, karena penghematan sebesar $ 90 dalam penanganan bahan baku.

131

Gambar di atas adalah Grafik antar Departemen yang memperlihatkan

banyaknya muatan per minggu Perbaikan

Biaya = $50 + $100 + $ 20 + $60 + $50 + $10 + $40 + $ 100 + $50 (1 & 2) (1 & 3) ) (1 & 6) (2 & 3) (2 & 4) (2 & 5) (3 & 4) (3 & 6) (4 & 5) = $ 570 Hal ini tentu saja , merupakan salah satu dari banyak kemungkinan perubahan. Untuk masalah 6 departemen sebenarnya ada 720 ( atau 6! = 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1) pengatura yang mungkin. Dalam masalah layout jarang diperoleh penyelesaian yang optimal dan mungkin kita harus merasa puas dengan satu penyelesaian yang masuk akal yang didapat setelah berkali-kali melakukan trial and error. Misalnya perusahaan merasa puas dengan angka biaya sebesar $480 pada Grafik arus pada Gambar 6-5. Mungkin saja masalah yang sebenarnya belum terpecahkan, dan sering dibutuhkan tahap keenam. Tahap 6. Siapkan rencana terinci yang mempertimbangkan ruang gerak atau kebutuhan ukuran dari setiap departemen. Dalam arti atus departemen-departemen itu sedemikian rupa agar dapat sesuai dengan bentuk gedung dan wilayah-wilayah yang tidak dapat dipisahkan (Seperti tempat memasukkan muatan, ruang cuci muka, dan tangga). Seringkali yang dilakukan pada tahap ini termasuk memastikan bahwa rencana akhir dapat didukung oleh system pelistrikan, kemampuan lantai dalam menahan beban, segi estetika, dan faktor lainnya. Dalam kasus ini kebutuhan ruang geraknya merupakan masalah yang sederhana (Lihat Gambar 5-6).

132

Gambar 5-6. Desain Layout yang layak bagi perusahaan Pendekatan Grafik yang telah dibahwa cukup untuk masalah-masalahkecil. Walaupun demikian metode ini tidak mampu menangani masalah-masalah besar. Apabila layout yang desain mencakup lebih dari sepuluh Departemen, maka terdapat ribuan bahkan jutaan konfigurasi departemen yang mungkin, maka harus digunakan program komputer seperti CRAF, SPACE-CRAF DAM LAY OPT, untuk menangani layout yang besar.

2. Layout Orientasi Produk Layout yang berorientasi produk diatur di sebuah produk atau kumpulan produk yang jumlah produksinya besar namun variasinya sedikit. Asumsi yang digunakan adalah: a. Jumlah produksi cukup untuk pemanfaatan yang tinggi atas peralatan yang ada. b. Permintaan produk cukup stabil untuk membenarkan investasi yang besar pada mesin dan peralatan-peralatan khusus. c. Produknya standar sehingga membenarkan investasi pada mesin peralatan khusus. d. Pasokan bahan baku dan komponennya cukup dan mutunya seragam untuk memastikan bahwa pasokan ini cocok untuk mesin dan peralatan khusus.

133

Perusahaan yang cocok untuk layout yang berorientasi pada produk adalah pabrikasi dan lini perakitan. Lini pabrikasi memproduksi barang berupa terigu, ban mobil atau suku cadang pada serangkaian mesin. Sementara Lini perakitan menempatkan suku cadang yang terpabrikasi bersama-sama pada serangkaian stasiun kerja. Proses produksi semacam ini menuntut agar lini berimbang. Dalam artian bahwa pekerjakan yang dikerjakan pada suatu mesin harus seimbang pada pekerjakan yang dikerjakan pada mesin berikutnya di lini pabrikasi, sebagaimana suatu pekerjaan yang dikerjakan di suatu statisiun kerja oleh suatu karyawan di lini perakitan harus seimbang dengan pekerjaan yang dilakukan di stasiun kerja selanjutnya oleh karyawan berikutnya. Lini pabrikasi cenderung terpisah-pisah oleh mesin-mesin dan menuntut perubahan mekanis dan rekayasa untuk mendukung penyeimbangan. Disisi lain lini perakitan cenderung dipisahkan oleh tugas kerja yang diberikan pada masing-masing karyawan atau stasiun kerja. Oleh sebab itu lini perakitan dapat diseimbangkan dengan memindakna tugas-tugas dari suatu karyawan ke karyawan lainnya. Dengan demikian jumlah waktu kerja antara satu stasiun dengan stasiun kerja lainnya sama besarnya. Layout produk umumnya lebih banyak menggunakan mesin dan peralatan otomatis dan terancang khusus dari mesin dan peralatan yang digunakan. Masalah utama dalam desain layout yang berorietasi pada produk adalah bagaimana menyeimbangkan output pada setiap stasiun kerja di lini produksi sedemikian rupa sehingga layout itu sama selagi akan menghasilkan output yang diinginkan. Tujuan manajemen adalah untuk menciptakan atus barang yang cancar dan berkelanjutan sepanjang lini perakitan dengan waktu kosong yang minimal di setaip stasiun kerja karyawan. Oleh Karena itu tujuan layout yang beroriteasi produk adalahmeminimisasi ketidak seimbangan dalam lini pabrikasi maupun perakitan. Keuntungan utama dari desain layout yang berorietasi pada produk adalah biaya varaibel per unit yang rendah dan biasanya terkait dengan produk yang jumlahnya yang besar dan terstandardisasi. Di samping itu dapat memepertahankan biaya penagangan bahan baku yang rendah, mengrangi persediaan barang 134

dalam proses dan memudahkan pelathan dan pengawasan produk. Keuntungan ini sering lebih besar dari kerugian yang ditimbulkan yaitu: (1) Dibuhkan jumlah produksi yang besar karena investasio yang besar, (2) Penghentian pekerjaan pada titik manapun diseluruh operasi dan (3) Fleksibilitas yang rendah bila dilakukan pada industri atas bagian produk atau tingkat produksi. Contoh desain layou yang berorietasi pada produk dapat dilihat pada Gambar di abwah ini:

Layout Produk Penyeimbang Lini Perakitan Penyeimbang lini biasanya dilakukan untuk meminimisasi ketidakseimbangan antara mesin-mesin atau manusia yang ada selagi menghasilkan output yang dibutuhkan dari lini itu. Agar dapat berproduksi pada tingkat yang diinginkan, maka manajemen harus mengetahui alat, peralatan dan metode kerja yang digunakan. Kemudian ia harus menentukan waktu yang diperlukan untuk melakukan setiap tugas perakitan. (Seperti mengebor lubang, mengencangkan mur, atau menyemprotkan cat pada komponen). Manajemen perlu mengetahui hubungan antar kegiatan yaitu urutan

135

tugas-tugas yang perlu dilakukan. Mari kita perharkan conoth berikut: Contoh: Kita membutuhkan pembuatan sebuah diagram untuk merakit barang selama 66 menit. Tabel 5-1. memperlihatkan tugastugas, waktu perakitan, dan persuaratan urutan setiap kegiatan: Tabel di bawah ini adalah Data Jenis kegiatan, waktu kegiatan dan urutan setiap kegiatan

Dari Table dapatt dibuat diagram seperti terlihat pada Gambar 5-8.:

136

Gambar Diagram Jenis kegiatan, waktu kegiatan dan urutan setiap kegiatan Sekali setelah diagram dibuat yang mengiktisarkan urutan dan waktu pengerjaan, maka kita beralih ke pekerjaan pengelompokan tugas menjadi stasiun pekerjaan untuk memenuhi tingkat produksi tertentu. Proses ini mencakup tiga tahapan. Tahap 1. Ambil permintaan ( atau tingkat produksi) per hari dan bagi waktu produktif yang tersedia per hari (dalam menit atau detik). Operasi ini memberikan kita apa yang disebut dengan Waktu siklus, yaitu waktu dimana produk tersedia disetiap stasiun kerja. Waktu produksi yang tersedia setiap hari Waktu siklus = Permintaan per hari atau produksi per hari Tahap 2. Hitung jumlah stasiun kerja minimal teoritis. Angka ini merupakan total lamanya pengerjaan tugas dibagi dengan waktu siklus. Angka pecahan dibuang. Tahap 3. Seimbangkan lini dengan dengan memberikan tugas perakitan khusus pada setiap stasiun kerja. Keseimbangan yang efisien adalah keseimbangan yang menyelesaikan prakiraan yang dibutuhkan , mengikuti urutan yang telah dispesifikasi, dan menjaga agar waktu kosong di setiap statsiun kerja berada pada tingkat minimal. Prosedur formal untuk melakukan ini adalah: a. Mengidentifikasi daftar utama dari elemen pekerjaan b. Menghapsukan elemen pekerjaan yang telah diberikan untuk dikerjakan. c. Menghapsukan elemen pekerjaan yangb erhubungan dengan kegiatan sebelumnya.

137

d. Menghapuskan elemen pekerjaan yang di stasiun kerja tersedia waktu yang tidak cukup untuk mengerjakannya. e. Mengidentifikasi unit kerja yang dapat diberikan untuk dijalankan, seperti unit kerja pertama pada daftar, unit kerja terakhir pada daftar, unit kerja yang waktu mengerjakannya paling pendek, unit kerja yang waktu mengerjakannya paling panjang, unit kerja yang dipilih secara acak, atau criteria lainnya. f. Ualang (dalam arti kembali ke tahap 1) sampai semua kegiatan telah diberikan untuk dijalankan. g. Contoh: Atas dasar diagram dan waktu kegiatan yang diberikan pada contoh sebelumnya perusahaan menetukan bahwa ada 480 menit kerja produktif yang ada setiap harinya. Lebih jauh kagi jadwal produksi mengharuskan agar 40 unit diselesaikan sebagai hasil output dari lini perakitan dalam setiap harinya. Dengan demikian: 480 menit Waktu Siklus (dalam menit)  40 menit Jumlah minimum stasiun kerja 

Waktu tugas total 66  Waktusiklus 12

 5,5 atau 6 stasiun

Gambar 5-9 menunjukkan suatu pemecahan yang tidak melanggar ketentuan urutan dan pada pemecahan itu, tugas-tugas yang ada dibagi menjadi 6 stasiun. Untuk melaksanakannya kegiatan-kegiatan yang tepat dipindah ke stasiun kerja yang menggunakan semaksimal mungkin waktu siklus yang tersedia = ( 12 menit). Stasiun kerja yang pertama memakan waktu 10 menit dan mempunyai waktu kosong selama 2 menit. Stasiun kerja yang kedua memakan waktu 11 menit dan stasiun yang ketiga memakan waktu 12 menit. Stasiun kerja yang keempat menelompokkan 3 tugas kecil dan menyeimbangkan dengan sempurna dalam waktu 12 menit. Pada stasiun kerja kelima 138

ada waktu kosong 1 menit, sedang pada stasiun kerja yang keenam (Mencakup tugas G dan I) per siklusnya ada waktu kosong selama 2 menit. Waktu kosong total untuk pemecahan ini adalah 6 menit per siklus.

Pemecahan 6 Stasiun untuk Masalah Penyeimbangan Lini Sekarang kita dapat menghitung efisiensi keseimabngan line dengan membagi waktu tugas total dengan jumlah stasiun kerja dikalikan dengan waktu siklus yang diberikan. Efisiensi 

 Waktu tugas

( Jumlah stasiun kerja) x (Waktu siklus yang diberikan) (Persamaan 2)

Manajemen sering membandingkan tingkat efisiensi yang berbeda-beda untuk membagi stasiun kerja. Dengan cara ini perusahaan dapat menentukan kepekaan line itu terhadap perubahan tingkat produksi dan penugasan stasiun kerja. Jadi efisiensi dari keseimbangan pada contoh sebelumnya dapat kita hitung sebagai berikut:

139

Efisiensi 

66 menit 66   91,7% (6 stasiun ) x ( 12 menit ) 72

Dengan dibukanya stasiun kerja ke 7, maka akan menurunkan efisiensi keseimbangan ini menjadi 78,6%

Efisiensi 

66 menit 66   78,6% (7 stasiun ) x ( 12 menit ) 84

Masalah penyembangan lini, seperti juga dengan masalah layout proses yang besar, dapat dipecahkan dengan komputer.

3. Layout Posisi Tetap Layout dengan posisis tetap merupakan dimana proyek yang bersangkutan mempertahan-kan alat-alatnya dan mengharuskan karyawan berkerja dalam satu wilayah kerja. Contoh dari tata letak ini adalah, Kapal, proyek jalan tol, Proyek Pembangunan Mall. Tehnik untuk menggunakan layout posisi tetap tidak terlalu dikembang dengan baik. Lokasi konstruksi dan pembuatan kapal hanya sekali-sekali menerapkannya. Tlayout dengan posisis tetap menjadi ruit karena: a. Ruang geraknya terbatas pada lokasi manapun b. Pada tahap-tahap proses kontsruksi, diperlukan bahan baku yang berda-beda sehingga seringk dengan perkembangan proyek itu, ada berbagai hal menjadi penting, keadaan ini menambah dinamika penjadwalan pada masalah-masalah layout. c. Jumlah baha baku yang dibutuhkan bervariasi, misalnya tingkat penggunaan panel baja untuk badan kapal berubahubah seiring dengan pengerjaan proyek. Karena layout dengan posisi tetap sangat sulit untuk dipecahkan dengan baik di lokasi, strategi alternatifnya adalah menyelesaikan sebagai proyek di luar lokasi. 140

4. Layout Kantor Pendekatan Layout yang resional untuk kantor dalam konteks arus kantor adalah sama dengan criteria untuk memproduksi barang berwujud. Artinya kita dapat mengatur di sekitar proses dan atau produknya. Walaupun demikian kebanyakan organisasi dewasa ini menggunakan criteria tengah, sebagai contoh; Departemen piutang menagangni piutang, departemen pemesanana menangani pesanan yang masuk, dan departemen utang menagangi masalah utang. Kriteria tengah dapat dianggap sebagai organisasi seluler yang diatur dan diatur ulang sebagai prosedur dan jumlah produksi berubah. Pengaturan ulang kantor yang dilakukan secara berkala memungkin fleksibilitas hubungan seluler ini. Pertimbangan tambahan dari layout kantor adalah berkaitan dengan kerja kelompok, wewenang dan status. Harus seluruh atau sebagian wilayah kerja diberi AC, haruskah semua karyawan yang menggunakan pintu masuk, kamar kecil, dan kantin yang sama. Keputusan menganai layout kantor merupakan perpaduan seni dan ilmu. Sesi ilmiah dari keputusan ini adalah arus kertas sebuah kantor dapat dianalisis dengan cara yang sama seperti arus komponen pada tata letak proses. Sebagia uraian terakhir dari layout kantor, mari kita perhatikan mengani dua trend besar: Pertama teknologi mengerani telpon seluler, facsimile, internet, kantor di rumah, komputer laptop. Ketika informasi dapat dipindahkan secara elektrik, maka memungkinkan fleksibilitas layout yang mekain meningkat. Kedua adalah perusahaan yang temapka (maya) menciptakan ruang dinamis atas ruang gerak dan pelayanan. Kedua perubahan mendasar ini telah menuntut sedikit karyawan yang bertugas di kantor. 5. Layout Toko Retail Layout took eceran didasarkan pada pemikiran bahwa penjualan yang terjadi bervariasi, tergantung sejauh mana produk dapat menarik perhatian konsumen. Oleh karena itu kebanyakan manajer operasi took eceran mencoba memamerkan sebanyak mungiin kepada konsumen. Penelitian yang dilakukan menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat pameran itu, maka semakin besar pula 141

angka penjualan dan pengebalian investasi. Manajer operasi dapat mengubah pengaturan keseluruhan dari tokonya untuk mengubah alokasi ruang gerak pada pengaruran itu dengan berbai produk. Terdapat lima ide dasar yang digunakan untuk menentukan pengaturan yang menyeluruh dari banyak took yaitu: a. Tempatkan produk-produk yang paling banyak dibeli disekitar batas luar took. Itulah sebabnya mengapa kita cenderung menemukan produk susu di suatu sisi supermaket dan produk roti dan kue-kue di sisi yang lain. b. Gunakan lokasi-lokasi yang strategis untuk produk-produk yang dibeli cenderung karena keinginan hati konsumen seperti peralatan rumah tangga, kebutuhan kecantikan dan sebaginya. c. Tempatkan barang yang dikenal di dunia jual beli yang dikenal sebagai produk kuat yang dapat menjadi alas an utama konsumen berbebelanja di kedua lorong took, dan sebarkan ke berbagai tempat agar produk-produk lain dapat terlihat. d. Gunakan lokasi buntut lorong karena tingkat pertontonannya tinggi sekali. e. Pertahankan citra took dengan memilih secara hato-hati penempatan posisi departemen yang akan menjadi awal pembelanjaan konsumen. Kebanyakan took menempatkan roti dan makanan jadi di dekat toko untuk menarik konsumen yang menginginkan kenyamanan untuk mendapatkan makanan jadi. Sekali layout toko eceran ditentukan, maka produk-produk yang ada harus diatur untuk dijual. Untuk mengaturan ini banyak hal yang harus dipertimbangkan. Walaupun demikian, Tujuan utama dari layout toko eceran adalah untuk memaksimumkan profitabilitas per meter persegi untuk rak-rak yang ada. Produk yang mahal dapat memberikan hasil penjualan yang lebih besar, tetapi keuntungan per meter perseginya mungkin lebih kecil. Tersedia sejumlah program komputer yang dapat membantu manajer dalam mengevaluasi profitabilitas pada berbagai produk. 6. Layout Gudang Tujuan dari tata letak pergudagan adalah menemukan panduan yang optimal antara biaya penanganan bahan dan ruang 142

pergudangan. Tugas manajemen adalah memaksimumkan pemafaatan Ruang dari gudang yang ada, dalam arti memanfaatkan dengan volume penuh sementara mempertahankan biaya penanganan bahan baku yang rendah. Kita defisnisikan biaya penagangan bahan baku sebagai semua biaya yang berhubungan dengan transportasi pengangkutan ke gudang penyimpanan dan biaya transpor ke luar gudang. Biaya ini mencakaup peralatan, manusia, bahan baku, pengawasan, asuransi, dan penyusutan. Layout pergudagan yang efektif harus meminimisasi juga kehancuran dan kerusakan bahan baku di gudang. Manajemen bertugas meminimisasi jumlah dari sumberdaya yang dihabiskan usaah mencari dan memindahkan bahan baku itu sendiri. Keragangan jumlah produk yang disimpan serta jumlah produk yang diambil mempunyai pengaruh langsung dalam layout yang optimal. Sebuha gudang menyimpan jenis produk sedikit lebih dapat dipadati dari pada gudang yang menyimpan berbagai produk. Manajemen pergudaan yang modern dalam beberapa kasus merupakan, merupakan prosedur otomatis yang memanfaatkan tongkat-tongkat penumpujk otomatis, ban berjalan dan alat kendali canggih yang mengatur kendali bahan baku. Komponen layout pergudangan yang penting adalah hubungan antar wilayah permintaan (dimana muatan dikeluarkan) dan wilayah pemuatan (dimana muatan dimasukkan). Desain fasilitasnya tergantung dari barang-barang muatan yang dikeluarkan dan dimana barang-barang muatan dimasukkan. Pada beberapa perusahaan fasilitas penerimaan dan pemuatan dapat berada pada satu wilayah. Kadang perusahaan menerima muatan dipagi dan mengeluarkan muatan di sore hari. Perencanaan strategis mutakhir untuk pergudangan mencakup silang dermaga. Silang dermaga diartikan sebagai usaha menghidari penempatan bahan baku atau barang yang dipasok dari pemasok dalam fasilitas penyimpanan dengan cara memprosesnya pada saat menerima. Wal-Mart, yang pertama kali menggunakan metode ini, dalam mentransfer barang dari truk yang datang dari dermaga penerima ke truk-truk yang ke luar dari dermaga muatan. Silang dermaga menghemat banyak uang dan waktu perusahaan

143

dengan memidahkan sejumlah besar barang dari suatu dermaga ke dermaga lainnya sekalipun tampa barang itu masuk ke gudang.

D. Metode Analisis Layout Perusahaan yang membangun berbagai fasilitas baru sering menghabiskan dua atau tiga tahun dalam pekerjaan pendahuluan. dimana salah satu bagian penting adalah pencarian metode yang lebih baik untuk digunakan dalam pabrik baru. Pembangunan suatu pabrik baru memberikan kesempatan untuk membuat tercapainya perbaikan perbaikan. Dengan layout baru, mungkin untuk menghilangkan praktek-praktek pemborosan. Contoh, dalam pabrik yang ada, dua orang yang bertugas mengoperasian sebuah truk padahal seorang saja suda cukup. Pengurangan karyawan mungkin akan menimbulkan keberatan keberatan, tetapi dengan pabrik baru di suatu lokasi yang berbeda, maka ban berjalan yang tidak memerlukan karyawan dapat diterapkan. Cara pertama untuk memulai suatu analisis layout adalah mulai dengan diagram perakitan (bagan proses) yang menunjukkan bagaimana proses produksi dan bahan mentah sampai produk akhir dilaksanakan. Kemudian buat daftar kebutuhan operasi untuk membuat komponen-komponen yang didapatkan dari departemen teknik. Daftar ini menunjukkan urutan kebutuhan mesin untuk memproduksi suatu komponen atau produk. Bila layout berorientasi pada produk, daftar tersebut akan memberikan pola untuk penetapkan tempat-tempat kerja operator sepanjang garis perakitan dan untuk penempatan mesin-mesin. Cara kedua menentukan suatu layout adalah dengan memperhatikan produk dari sudut pandangan penanganan bahan. Apakah produk besar dan padat atau besar dan ringan? Bagaimana bentuknya? Apakah panjang dan tipis? lentur atau mudah ditumpuk? Bagaimana tentang resiko kerusakannya? Apakah mudah patah atau rusak, atau berbahaya dan sukar dibungkus atau tahan terhadap karat? Apakah mengandung minyak dan lemak ataukah produk kering dan bersih? 144

Kemudian perlu diperhatikan kualitas setiap produk, bila kebutuhan kualitas produk cukup besar, layout produk dengan menggunakan pengangkutan barang seperti ban berjalan dapat dikembangkan. Bila volume produksi kecil, pengaturan dengan layout fungsional cukup beralasan untuk tetap digunakan. Dalam banyak kasus minimisasi biaya transportasi dalam pabrik merupakan pertimbangan penting dalam layout. Cara ketiga analisas layout adalah mulai dengan menggambar kebutuhan lantai yang menunjukkan seluruh bagianbagian tetap atau semi tetap, segala sesuatu yang tidak dapat diubah atau dipindahkan dengan mudah. Kemudian semua mesin dan peralatan dapat ditempatkan pada posisi yang ideal.

E. Ringkasan Pada dasrnya terdapat dua jenis bangunan yaitu bagunan berlatai tunggal dan bangunan bertingkat. Terdapata beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam desain bangunan yaitu; (1). Biaya-biaya bangunan (2) Sistem Komunikasi dalam pabrik (3) Keamanan dan (4) Kebutuhan-kebutuhan ruangan Layout secara substansial memberikan perubahan dalam efisiensi operasi. Terdapat enam situasi layout yaitu (1) Berorientasi pada proses (2) Berorientasi pada produk (3) Posisi tetap (4) Kantor, (5) Eceran dan (6) berorientasi pada proses. Dewasa ini telah dikembangkan berbagai teknik untuk memecahkan masalah-masalah layout. Perusahaan industri memfokuskan pada pengurangan pergerakan bahan baku dan penyeimbangan lini perakitan. Perusahaan eceran memfokuskan diri pada usaha mempertonton produk yang dijualnya. Layout gudang memfokuskan pada paduan optimal antara biaya penyimpanan dan biaya penanganan bahan baku.

145

Pertanyaan dan Jawaban

F. Pertanyaan-Pertanyaan 1. Sebutkan kelebihan dan kekurangan Gedung berlantai tunggal 2. Apa saja per dipertimbangkan dalam desain fasilitas? 3. Sebutkan kelebihan dan kekurangan tata letak yang berorientasi pada produk 4. Sebutkan kelebihan dan kekurangan tata letak yang berorientasi pada proses 5. Bagaimana anda dapat mengumpulkan data untuk membantu usaha kecil menengah dalam meningkatkan tata letak? 6. Dengan informasi menganai tugas, waktu dan urutan, kembangkan lini keseimbangan yang dapat beroperasi dengan waktu siklus 10 Menit pada PT. X, lalu Hitung efisiensi lini ini?

146

BAB VI PENGENDALIAN PERSEDIAAN

P

enanganan dan pengendalian barang fisik merupakan suatu masalah yang lazim disemua perusahaan. Untuk kebanyakan perusahaan manufaktur persediaan bahan baku merupakan prosesntase terbesar dari modal kerja. Terdapat beberapa alas an untuk menyimpan sediaan. Hal merupakan proteksi terhadap perubahan permintaan, menjaga arus produksi yang merata dengan menyediakan fungsi pemutus antara tahap-tahap dalam produksi dan menekan biaya bahan total dengan meamnfaatkan diskon kuantitas. Selain itu sediaan dapat membantu dalam meningkatkan laju produksi dan menurunkan biaya produksi apabila melalui pemanfaatan yang cermat tumpukan berlebih di tahapan-tahapan produksi dapat dihindari. A. Penanganan

Material

Setiap perusahaan akan terlibat dalam masalah penanganan bahan. Bahan-bahan harus di-pindahkan dari jenis alat pengangkutan yang datang kemudian, diangkut ke gudang penyimpanan bahan baku. Dari gudang bahan dipindahkan ke operasi pertama kemudian ke operasi selanjutnya, dari sana ke tempat-tempat penyimpanan sementara di antara berbagai operasi, dan ke gudang penyimpanan barang jadi, ke ruang pengiriman dan akhirnya ke atas truk ke langganan atau distributor. Selama perjalanan dalam pabrik, barang diambil dipindahkan dan diletakkan banyak kali. Setiap jenis penanganan atau transportasi bahan adalah tidak produktif dalam artian bahwa kegiatan tersebut tidak merubah bentuk produk. Pengurangan setiap jenis pemindahan ini akan meningkatkan efisiensi. 147

Cara terbaik untuk menangani bahan adalah tidak melakukan kegiatan ini; tetapi bila hal itu tidak dapat dihindarkan, penanganan hand off (angkat atau lepas tangan) adalah terbaik kedua. Biaya penanganan bahan dapat ditekan melalui (1) Pengurangan kegiatan-kegiatan penanganan kapan saja hal itu mungkin dilakukan (2) mekanisasi dengan konveyor dan truk bila penanganan masih diperlukan dan (3) pembuatan penaganan yang diperlukan lebih efisien melalui pengurangan jarak perpindahan. Benar bahwa metode pengangkutan bahan dapat diputuskan setelah lokasi antar bahan yang akan dipindahkan diketahui. tetapi lokasi-lokasi ini akan ditentukan oleh lokasi-lokasi berbagai stasiun kerja individual, dan stasiun kerja tidak dapat ditentukan lokasinya serta disusun letaknya tampa mempertimbangkan jenis dan jumlah peralatan penanganan bahan. secara singkat lokasi sta siunstasiun kerja akan mempengaruhi pemeliharaan peralatan, penanganan bahan dan pemelihan peralatan penanganan bahan akan mempengaruhi lokasi layout stasiun-stasiun kerja. Berbagai macam peralatan penanganan bahan dan faktorfaktor yang perlu dipertimbangkan dalam pemilihan diantara berbagai tipe peralatan tersebut. 1. Conveyors Kelompok pertama peralatan penangana bahan adalah conveyor. Suatu conveyor adalah suatu peralatan yang memindahkan bahan atau orang baik dengan arah horisontal maupun vertikal antara dua tempat tetap. Tipe-tipe peralatan lain yang dima sukkan dalam kategori ini adalah eskalator, pipa dan elevator. Ciri pertama conveyor adalah bahwa peralatan ini memberikan route pemindahan yang tetap. Misalnya barang dalam proses yang dipindahkan ke ruller conveyor hanya dapat diangkat sampai satu tempat sepanjang route tetap yang dilalui oleh conveyor tersebut. Ciri kedua bahwa conveyor memanfaatkan ruangan secara terus menerus, sehingga ruangan yang telah digunakan misalnya untuk instalasi elevator dalam suatu bangunan kantor tidak dapat digunakan bagi tujuan lain. Kedua ciri ini akan mempengaruhi situasi dengan mana peralatan itu digunakan untuk tujuan penanganan bahan. 148

2. Truk dan Peralatan Mobil Kategori kedua peralatan penanganan bahan meliputi truk- truk industri dan peralatan sejenis lainnya seperti mobil dan bes. kendaraan ini beberapa di antaranya digerakkan dengan tenaga tangan, minyak atau listrik dan mempunyai kegiatan pengangkut bahan dan orang dengan arah horisontal. Berbeda dengan konveyor, truk dan kendaraan sejenisnya merupakan variabel-part eguipment, karena dapat bergerak dari suatu lokasi ke setiap lokasi lain sepanjang permukaan jalan yang tersedia memungkinkan dan tidak dirintangi. Contoh sebuah fork truk dapat digunakan untuk mengirimkan bahan baku keribuan lokasi yang berbeda dalam suatu pabrik, atau kedeta dorong dapat digunakan oleh setiap langganan dalam supermaket untuk mengangkut barang ke ratusan tempat berbeda dalam bangunan. Dalam situasi tertentu perusahaan-perusahaan menggunakan tipe penanganan bahan ini karana cirinya yang tidak memerlukan route tetap dan tidak memanfaatkan rungan terus menerus. 3. Derek dan kerekan Jenis peralatan penanganan bahan ketiga terdiri dari berbagai jenis derek dan kerekan. Peralatan ini bila dalam lokasi tertentu mampu memindahkan bahan secara vertikal dalam ruangan yang panjang, lebar dan ketinggian terbatas. Berbagai jenis peralatan ini dapat dipindahkan dari suatu lokasi ke lokasi lain bila dinaikkan dalam truk atau kendaraan besar lainnya. Derek dan kerekan dapat digunakan pada pekerjaan-pekerjaan konstruksi, pengangkutan barang-barang berat dari tempat kerja satu ke departemen lain, pemuatan dan pembongkaran kargo di pelabuhan. Kadang-kadang suatu derek dan kerekan merupakan satu-satunya cara penangan-an bahan dan mekanikal, karena ke mampuan untuk mengangkat barang melalui ruang atas. Berbagai faktor perlu dipertimbangkan untuk tipe penanganan bahan yang akan digunakan dan berapa banyak setiap tipe diperlukan. Beberapa hal perlu dipertimbangkan antara lain:Jalur pengangkutan, yang akan dilalui oleh barang atau orang yang akan meninggalkan lokasi tertentu. Jalur ini dapat variabel atau tetap, bila jalurnya tetap, yang biasanya pada pro 149

duksi massa, perusahaan dapat mempertimbangkan menggunakan konveyor. Sebaliknya bila jalur yang dilalui bersifat variabel sebagai jenis produksi pesanan, perusahaan sebaiknya menggunakan truk dan derek atau alat variabel lainnya. Sifat objek yang diangkut, bila mengangkut bahan-bahan perlu dipertimbangkan tentang bentuk, ukuran, ketajaman, berat dan daya tahan. Sebagai contoh bahan cair sebaiknya diangkut melalui pipa-pipa. Ciri-ciri bangunan, kapasitas beban lantai akan mempengaruhi berat peralatan penanganan bahan yang akan digunakan, ketinggian atap dan kekuatan tiang-tiang penyangga, penempatan lorong dan ukuran pintu sering membatasi jenis dan ukuran peralatan yang dapat digunakan. Di samping itu bentuk bangunan yang bertingkat memerlukan peralatan khusus, dan juga sistem ventilasi mempengaruhi penggunaan truk-truk bertenaga bahan bakar. Keadaan ruangan yang tersedia, bila luas lantai terbatas, tetapi ruang atas tersedia, derek dan kerekan akan lebih cocok dibading truk dan conveyor. Dalam kejadian dimana kedua jenis ruangan tersebut terbatas, truk kecil, conveyor dan deret lebih sesuai. Kapasitas peralatan penanganan yang diperlukan, ini akan mempengaruhi jumlah peralatan dan tipe peralatan tertentu yang dibutuhkan, dan ini juga tergantung pada jumlah bahan yang diangkut per periode. Dewasa ini sangat banyak perusahaan yang menggunakan sistem penanganan bahan secara otomatis pada fasilitasfasilitasnya terutama digudang-gudang mereka. Ada dua jenis sistem penanganan bahan dewasa ini yaitu sistem guide rail dan guide wire. Sistem guide rail. Sistem guide rail merupakan sistem mekanikal dan merupakan rel-rel yang menampel pada sisi gang-gang untuk mengendalikan truk, tetap pada jalur melalui pemasangan roda-roda yang dicocokkan dengan rel-rel tersebut. Sistem ini dapat menaikkan kecepatan, mengurangi biaya penanganan bahan,

150

membutuhkan luas lantai yang lebih sedikit, mengurangi kecelakaan, dan memungkinkan operator untuk berkonsentrasi pada tugasnya. Sistem guide wire Sistem ini memungkinkan penanganan bahan menjadi lebih otomatis. Sistem ini menggu-nakan peralatan elektronik, yang terdiri atas jaringan kabel-kabel yang ditanam dalam ganggang fasilitas. Kabel-kabel ini dapat berkomunikasi secara elektronik (sering melalui komputer) dengan truk dan operator untuk menentukan jalur, mengemudikan, mengendalikan kecepatan, menentukan dimana berhenti dan apa yang diletakkan disuatu tempat, atau apa dan berapa banyak yang diambil serta kemana mengirimkannya. Sistem guide wire dewasa ini semakin banyak digunakan karena manfaat ekonomisnya yang tinggi, sistem ini juga menghe-mat ruangan, memerlukan tenaga kerja lebih sedikit, mengurangi kesalahan-kesalahan, mengurangi bahan yang hilang, mengurangi biaya dan lebih aman.

B. Pengendalian Persediaan Persediaan adalah suatu aktiva yang meliputi barang-barang milik perusahaan dengan maksud untuk dijual, dalam suatu periode, atau persediaan barang dalam proses atau persedian bahan baku yang akan diproses. Gambar 6-1. mengidentifikasikan titik-titk sediaan (stock point) utama dalam suatu system produksi-distribusi, dari pemesanan bahan baku dan suplay, proses produksi, dan berpucak pada ketersediaan barang jadi untuk konsumsi. Di puncak system, persediaan bahan baku dan suplai, dibutuhkan untuk menyelenggarakan proses produksi dengan biaya minimum dan menurut jadwal yang ditentukan. Kebijakan persediaan dikembangkan untuk menentukan kapan pesanan kembali sediaan dilakukan dan berapa banyak harus dipesan dalam sekali pesanan, halinimasih dotambah dengan masalah potongan harga dan kebutuhan untuk memastikan bahwa keterlambatan waktu suplai akan mengganngu kebutuhan operasi.

151

Gambar Titik Sediaan Utama dalam Suatu Sistem ProduksiDistribusi Fungsi persediaan dapat dibedakan dalam 3 fungsi yaitu: (1) Batch stock atau lot zize tock, yaitu persediaan yang diadakan karena kita membeli atau membuat barang dalam jumlah yang besar dari jumlah yang dibutuhkan pada saat itu. Keunggunlan dari batch stoc antara lain: (a) memperoleh potongan harga pada saat pembelian (b) Memperoleh efisiensi produksi karena adanya operasi yang lebih lama dan (3) adanya penghematan dalam biaya transpor (2) Fluctuation stock adalah persediaan yang diadakan untuk menghadapi fluktuasi permintaan konsumen yang tidak teramalkan (3) Anticipation stock yaitu persediaan yang diadakan untuk menghadapi fluktuasi permintaan yang dapat diramalkan, berdasarkan pola musiman yang terdapat dalam 1 tahun dan untuk menghadapi permintaan yang diperkirakan meningkat. Sementara itu persediaan dapat dibedakan menurut jenisnya yaitu (1) Persediaan bahan baku yaitu persediaan barang-barang berwujud seperti kayu dan komponen-komponen lainnya yang digu-nakan dalam proses produksi (2) Persediaan komponenkomponen rakitan yaitu persediaan barang yang terdiri dari komponen-kompo-nen yang diperoleh dari perusahaan lain, dimana secara langsung dapat dirakit menjadi satu produk (3) Persedian bahan pembantu yaitu persediaan bahan yang diperlukan dalam proses produksi tetapi tidak merupakan bagian dari komponen barang jadi (4) Per-sediaan barang dalam proses yaitu persediaan 152

yang merupakan kelu-aran dari tiap-tiap bagian dalam proses produksi atau yang telah diolah menjadi suatu bentuk, tetapi masih memerlukan proses lebih lanjut untuk menjadi barang jadi dan (5) persediaan batang jadi yaitu persediaan barang yang telah selesai diproses dan siap untuk dijual kepada para pelanggan. Terdapat beberapa biaya yang timbul dalam hubungannya dengan persediaan yaitu (1) biaya pemesanan (2) Biaya penyimpanan perse-diaan (3) Biaya kekurangan persediaan dan (4) biaya yang berhu-bungan dengan kapasitas. Oleh karena itu setiap perusahaan harus dapat mempertahankan suatu jumlah persediaan yang optimum yang dapat menjamin kebutuh-an akan kelancaran perusahaan dalam jumlah dan mutu yang tepat dengan biaya yang minimal. Persediaan yang terlalu besar akan me-rugikan perusahaan karena banyak modal yang tertanam serta biaya-biaya yang ditimbulkan dengan adanya persediaan tersebut. Seba-liknya persediaan yang terlalu kecil akan merugikan karena kelan-caran dari kegiatan produksi dapat terganggu. Untuk mengatur tersedianya suatu tingkat persediaan yang optimum yang dapat memenuhi kebutuhan bahan dalam jumlah, mutu dan waktu yang tepat serta jumlah biaya yang kecil, maka diperlukan suatu sistem pengendalian yang harus memenuhi persyaratan-per-syaratan: (1) Gudang yang cukup luas dengan pengaturan tempat yang baik (2) Sentralisasi kekuasaan dan tanggung jawab pada satu orang dapat dipercaya terutama penjaga gudang (3) Sistem pencatatan dan pemeriksaan atas penerimaan dan pengeluaran barang (4) Pencatatan yang cukup teliti yang menunjukkan jumlah yang dipesan dan dikeluarkan tersedia dalam gudang (5) Pemerik-saan fisik barang yang ada dalam persediaan secara langsung. (6) Perencanaan untuk menggantikan barang-barang yang telah dikeluarkan, yang telah lama dalam gudang, dan barang telah usang dan ketinggalan zaman serta (7) Pengecekan untuk menjamin efektifnya kegiatan rutin. Pengendalian persediaan merupakan salah satu kegiatan dari urutan kegiatan yang berkait-an erat satu sama lain dalam seluruh operasi perusahaan sesuai dengan apa yang telah direncana-kan baik 153

waktu, jumlah, mutu maupun biaya. Kegiatan pengendalian persediaan meliputi peren-canaan persediaan, scheduling untuk pemesanan, pengaturan penyimpanan dan lain-lain. Kegiatan pengendalian persediaan dapat membantu tercapainya suatu tingkat efisiensi penggunaan uang dalam persediaan, tetapi tidak berarti menghilangkan sama sekali resiko yang timbul akibat adanya persediaan yang terlalu besar atau terlalu kecil, melainkan hanya mengurangi resiko. Adapun tujuan utama pengendalian persediaan adalah (1) men-jaga jangan sampai perusahaan kehabisan persediaan sehingga dapat mengakibatkan terhentinya kegiatan produksi (2) Menjaga agar pembentukan persediaan oleh perusahaan tidak berlebih, sehingga biaya yang timbul dari persediaan tidak terlalu besar dan (3) menjaga agar pembelian secara kecil-kecil dapat dihindari karena akan berakibat biaya pesanan menjadi besar. Agar tujuan tersebut dapat tercapai, maka pengendalian persediaan harus dapat membuat perencanaan bahan yang dibutuhkan baik dalam jumlah, kualitas serta kapan pesanan dilakukan dan berapa besarnya yang dapat dibenarkan. Selain itu pengawasan ter-hadap jumlah, macam, kualitas, komposisi dari persediaan apakah sesuai dengan apa yang telah digariskan oleh pimpinan perusahaan.

C. Economic Order Quantity (EOQ) Untuk menentukan jumlah pesanan yang ekonomis, kita harus berusaha memperkecil biaya-biaya pemesanan (ordering costs) dan biaya penyimpanan (carring costs). Jumlah pesanan yang ekonomis terletak antara dua biaya tersebut yang memberi biaya yang mini-mum. Jadi harus dicari suatu titik yang mempertemukan biaya pesanan dan biaya penyimpanan. Model Economic order quantity (EOQ) sangat menarik, karena dapat meminimukan biaya persediaan. Akana tetapi dalam penerapan model ini, ada beberapa asumsi penting yaitu” a. Permintaan rata-rata bersifat kontinyu dan konstan. Karena itu jika ada kecenderungan atau pengaruh musiman yang kuat

154

dalam kebutuhan tahunan rata-rata, maka model EOQ mungin tidak sesuai. b. Waktu tenggan pasokan adalah konstan. Walaupun asumsi ini cukup wajar untuk banyak situasi, namun waktu tengga pasokan dapat bervariasi. Akibat berubah-ubahnya waktu tenggang, maka penerimaan barang yang dipesan dapat menyebabkan terjadinya kelebihan apabial waktu tenggang lebih singkat daripada yang diperkirakan atau menyebabkan kekurangan persediaan apabila waktu tenggang lebih lam daripada yang diperkirakan. Karena model EOQ kurang cocok jika waktu tenggang berubah-ubah. c. Setiap jenis sediaan bersifat independen. Model EOQ mengasumsikan bahwa pemesanan pengisian kembali suatui jenis sediaan tidak mempengaruhi pengisian kembali jenis sediaan yang lain. Asumsi nyata dalam banyak situasi, tetapi timbul pengecualian jika sekompulan jenis pasokan dipadukan bersama untuk produksi bersama. d. Harga beli dan paramater biaya diasumsikan konstan. e. Jumlah pemesanan, EOQ, sama dengan jumlah yang dikirim. Jika jumlah yang dikirim lebih kecil, maka sediaan rata-rata dalam model dianggap tidak berlaku. Ada tiga cara yang dapat digunakan dalam memecahkan jumlah pesanan yang ekonomis yaitu (1) pendekatan tabulasi (2) Pendekatan grafik dan (3) Pendekatan rumus: 1. Pendekatan Tabulasi (Tabular Approach) Jumlah pesanan yang mengandung biaya terkecil atau jumlah pesanan yang ekonomis. Kita ambil contoh; suatu perusahaan menggunakan 10.000 unit untuk satu jenis bahan dengan harga $ 1 per unit, selama 1 tahun pimpinan perusahaan telah menghi-tung dan menentukan biaya pesanan $ 25 per pesanan dan biaya penyimpanan sebesar $ 125 per 1000 unit atau 12,5% dari persediaan rata-rata. Berdasar keterangan ini, dapat disusun suatu tabel untuk menentukan jumlah pesanan yang ekonomis seperti terlihat pada Tabel 6-1.

155

Rincian Jumlah Pesanan Yang Ekonomis

Tabel di atas menunjukkan bahwa jumlah pesanan yang ekonomis adalah 2.000 unit atau 5 kali pesanan dalam 1 tahun dengan total biaya $ 250. 2. Metode Grafik Dalam contoh soal yang terdapat dalam metode tabulasi, dapat dilukiskan dalam sebuah grafik biaya pesanan dan biaya penyimpanan serta total cost seperti pada Gambar 6-2.

156

Gambar Hubungan antara biaya penyimpanan dan Biaya Pesanan Gambar di atas menunjukkan bahwa pertemuan antara garis biaya penyimpanan dan biaya pemesanan atau titik belok dari garis biaya total merupakan pesanan yang paling ekonomis. 3. Pendekatan Rumus (Formula Approach) Rumus EOQ yang digunakan adalah:

EOQ 

2.K .O C

Dimana : K = Perkiraan besarnya kebutuhan dalam 1 periode O = Biaya pesanan per pesanan C = Biaya penyimpanan per unit Model EOQ pada dasarnya dapat diterapkan jika asumsiasumsi dasar berikut terpenuhi: Permintaan akan produk konstan (seragam dan diketahui). Harga per unit produk konstan. Biaya penyimpanan per unit per tahun konstan. Biaya pesanan per pesanan konstan. Waktu antara pesanan dilakukan dan barang diterima konstan. Barang yang akan dibeli tersedia setiap saat di pasaran.

Penyimpangan atas anggapan-anggapan tersebu, organisasi perlu melakukan perhitungan EOQ dengan menggunakan rumus EOQ khusus. Kembali kepada Soal semula, maka dapat dihitung sebagai berikut:

157

EOQ = 2.000 Unit Jumlah order/pesanan yang ekonomis adalah 10.000/2.000 = 5 x pesanan per tahun Sedang besarnya biaya dihitung dengan rumus: Jadi Total Cost (TC) = 125 + 125 = $ 250 EOQ Dengan Potongan Harga Dalam situasi suplayer memberikan potongan harga kepada para pelanggan pada kuanti-tas pembelian yang berbedabeda dan biaya penyimpanan per unit dinyatakan dalam persentase harga. Prosedur untuk menghitung EOQ dalam kasus ini adalah: a. Hitung EOQ pada harga terendah, bila EOQ layak ini berari quantitas pesanan yang ekonomis dan perhitungan lebih lanjut tidak diperlukan. b. Bila EOQ tidak layak, hitung biaya total pada kuantitas terendah yang layak pada harga itu Kemudian bila EOQ pada harga terendah berikutnya (Kedua). Bila layak hitung biaya totalnya. c. Kuantitas optimal adalah salah satu dari kuantitas yang telah dihitung yang mempunyai biaya total terendah. Bila langkah kedua EOQ tidak layak ulangi langkah kedua dan ketiga sampai ditemukan EOQ yang layak. Prosedur di atas dapat dijelaskan dengan contoh: Suatu perusahaan membeli bahan Y untuk memproduksi produk X dari suplayer yang memberikan potongan harga. Permintaan akan produk X setiap tahun sebesar 100.000 unit. Setiap produk X membutuhkan bahan Y 1 unit. Bila biaya penyimpanan per unit 20% dan biaya pemesanan sebesar $ 35 per pesanan. Kuantitas pesanan, harga dan biaya penyimpanan per unit dapat dilihat pada Tabel di abawah ini:

158

Tabel di bawah ini adalah Potongan Kuantitas dan Biaya Penyimpanan

Dari informasi tersebut tentukan kuantitas pesanan yang optimum dan biaya total minimum. Penyelesaian Langkah 1. Hitung EOQ pada harga terendah EOQ 

2(100.000)(35) 0,34

 4.472,13

EOQ ini tidak layak karena harga 1,70 hanya berlaku kuantitas pesanan lebih dari 7.999 unit

untuk

Langkah 2: Hitung biaya total pada quantitas terendah yang layak.

EOQ 

2.(100.000)(35) 0,36

 4.409,59 unit

TC = 170.000 + 1.360 + 437,50 TC = 171.797,50 Langkah 3. Hiting EOQ pada harga terendah berikutnya EOQ ini layak. Karena itu dapat dihitung total biaya sebagai berikut: TC = 180.000 + 793,72 + 793,72

= $ 181.587,44

159

Oleh karena EOQ yang layak, pada harga $ 1,8 per unit, maka tidak diperlukan perhitungan EOQ lebih lanjut atau biaya total pada harga yang lebih tinggi. Hal ini karena perhitungan dengan harga yang lebih tinggi yaitu harga $ 2,00 dan $ 2,20 akan menghasilkan biaya total yang lebih tinggi. Jadi kuanti-tas pesanan optimal dengan biaya minimal adalah 8.000,- dengan biaya total $ 171.797,50 pada harga $ 1,70 per unit, yang lebih rendah daripada EOQ hasil perhitungan langkah ke 3. Produk Banyak dan kendala sumbedaya Model EOQ memperlakukan setiap jenis persediaan sebagai independen. Jika tidaka da kendala sumberdaya, kebijakan persediaan optimal. Tetapi dalam kenyataan ada kendala misalnya ruang penyimpangan, jumlah investasi untuk persediaan, jumlah pemesanan dan penyerahan barang dapat diterima dan sebagainya. Dalam kendala demikian, penentuan jumlah pesanan untuk setiap jenis persediaan ditentukans ecara independen. Karena itu perusahaan haruis mencari cara yang efektif-biaya untuk mengurangi kuantitas dibawah EOQ sehingga semua jenis sediaan yang diperlukan dapat disimpan di tempat yang tersedia. Berikut ini diberikan suatu untuk menggambarkan pemesanan guna memenuhi keterbatas sumberdaya tertentu. Contoh Kasus, Sebuah departemen yangmenyimpan tiga jenis produk untuk sediaan, dengan kapasitas Gudang terbatas. Oleh karena itu ada batas maksimum jumlah ruang rata-rata yang dapat disediakan untuk setiap jenis produk yang disediakan. Data untuk jenis produk dapat dilihat pada Tabel di bawah ini:

160

Contoh Ukuran Lot dengan Kendala Sumberdaya

Langkah pertama dalam menentukan kebijakan persediaan dalam kendala sumberdaya adalah menghitung EOQ untuk jenis produk dan memeriksa apakah kendala sumberdaya dilanggar. Dalam contoh pada Tabel 7-3, runga rata-rata yang dibutuhkan untuk menyimpan kuantitas pesanan optimum independen untuk setiap jenis produk yang tersedia adalah 946 m2, dan melampauhi batas maksimum yaitu 800 m2. Prosedur intuitif, tetapi secara matematis optimal, untuk menentukan jumlah sediaan Q1, Q2, dan Q3 untuk tiga jenis produk, sehingga batas maksimum rata-rata sediaan tidak terlampauhi adalahm odifikasi EOQ dengan memabahkan harga untuk ruang. Jadi Rumusa adalah: 2.K .O Q  C  Si Dimana : K = Perkiraan besarnya kebutuhan dalam 1 periode O = Biaya pesanan per pesanan C = Biaya penyimpanan per unit  = harga per unit ruang Rumus di atas, biaya penyimpanan (penyebut) diperbesar dengan memasukkan harga yang terkait dengan ruang yang dibutuhkan untuk satu jenis produk. Jika  = 0. maka tidak ada harga yang terkait dengan ruang dan Qi = EOQ-nya. Sebagai contoh jika  161

= 0,1 (artinya harga untuk ruang diasumsikan 10 sen permeter bujursangkar, maka berdasarkan persamaan di atas. Q1 = 229 (EOQ1 = 250), Q2 = 437 (EOQ2 = 447) dan Q3 = 171 (EOQ3 = 176). Jadi ruang yang dibutuhkan rata-rata akan lebih kecil dari pada 946 m2 jika ukuran EOQ digunakan. Tetapi batas maksimum untuk ruang rata-rata masih dilampaui.

229 x 4,75 437 x 0,5 171 x 2,8    887 m 2 2 2 2 Secara berulang-ulang, nilai  diperbesar, untuk menyesuaikan jumlah produk yang disimpan dengan kebutuhan ruang, sampai batas maksimum ruang dipenuhi. Untuk contoh pada Tabel 7-3,  = 0,295 dan ukuran produk Q1 = 199, Q2 = 419 dan Q 3 = 162 memenuhi batas ruang totl untuk kebijakan yangmemenuhi kendala sumberda akan lebih besar dari total biaya untukkebijakan EOQ independen. Selisih antara kedua biaya ini menunjukkan biaya tambahan yang ditanggung perusahaan akibat adanya ketrerbatasan sumberdaya. Dalam contoh total biaya untuk kebijakan EOQ adalah: 2 x 15.000 x 5 x 2,4  2 x 21.000 x 5 x 1,05

 2 x 14.000 x 5 x 4,5

 $1863,2

Jadi total biaya untuk kebijakan yang memenuhi batas maksimum ruang yang dibutuhkan dihitung: TC 

3

 i 1

Qi .O K.O  2 Qi

199 15.000 419 21.000 162 14.000 x 2,4  x5  x 1,05  x5 x 4,5  x 5  $1882,8 2 199 2 419 2 162

Jadi terdapat selih biaya sebesr $19,6 ($ 1.882,8 - $ 1.863,2) yang harus ditanggung oleh perusahaan akibat keterbatas sumberdaya.

162

D. Reorder Point (ROP) Reorder point adalah titik atau saat dimana harus dilakukan pesanaan lagi, sedemikian rupa sehingga kedatangan barang yang dipesan tepat pada waktunya dimana persediaan di atas safety stock. Oleh karena itu diharapkan ketangan bahan yang dipesan tidak akan melewati waktu normal pesanan. Apabila perusahaan melakukan pesanan sesudah melewati reorder point, maka material yang dipesan akan diterima setelah perusahaan terpaksa menggunakan safety stock. Sebaliknya apabila perusahaan melakukan pesanan sebelum reorder point, maka pada saat pesanan tiba jumlahnya cukup besar sehingga tidak ekonomis lagi. Untuk menentukan Reorder point, kita harus memperhatikan: (1) Penggunaan material selama tenggang waktu (late time) menda patkan barang dan (2) besarnya safety stock yang ditetapkan. Reorder point dapat ditetapkan dengan rumus: ROP = Penggunaan selama late time + Safety stock Menetapkan besarnya penggunaan selama late time dan ditamban dengan prosentase tertentu sebagai safety stock. Misalnya kebutuhan selama 1 tahun adalah 10.000 unit dan jumlah hari kerja dalam 1 tahun adalah 300 hari dan ditetapkan besarnya safety stock adalah 50% dari penggunaan selam late time dan ditetapkan late time adalah 5 hari kerja. Jadi pesanan selama late time dapat diketahui dengan cara membagi kebutuhan bahan dalam selama 1 tahun dengan jumlah hari kerja dalam 1 tahun. 10.000 / 300 = 33,33 unit perhari kerja. Jadi late time adalah 5 x 33,33 = 167 unit. Dengan diketahuinya late time maka ROP dapat dihitung sebagai berikut: ROP = 167 + 50% (167) = 250,5 unit Jadi Reorder point adalah 250,5 unit atau 250 unit. Ini berarti pada saat jumlah persediaan di gudang sebesar 250 unit, maka perusahaan harus melakukan pesanan kembali. Untuk lebih jelasnya hubungan antara ROP dan EOQ dapat dilihat pada Gambar di bawah ini: 163

Safety stock atau (persediaan pengaman) adalah besarnya persediaan yang ditetapkan perusahaan dengan tujuan untuk menjaga kelancaran proses produksi apabila terjadi hal-hal yang diluar perkiraan dalam hubungannya dengan pesanan bahan. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi bersediaan penyangga. 1. Penggunaan bahan baku rata-rata 2. Faktor waktu (late time) 3. Penentuan besarnya persediaan penyangga terdiri dari: a. Probabilitas of stock out approach Terjadinya stock out (kehabisan persediaan) karena adanya penambahan dalam penggunaan bahan setelah dilakukan peme-sanan untuk penggantian persedian, sedangkan perusahaan tidak melakukan persediaan penyangga (safety stock). b. Level of servece approach Penentuan kebijakan yang rasional dilakukan untuk menjamin kelanggsungan kelancaran kegiatan produksi, ditentukan dan diukur dengan tingkat pelayanan (level of service) yang dapat diberikan oleh adanya safety stock tersebut. c. Standar Kualitas 164

Kebijaksanaan yang dibutuhkan ini terutama menentukan be-sarnya persediaan minimum, besarnya pesanan standar, dan bersanya pesediaan maksimum.

E. Sistem Persediaan Jepang Dalam industri Jepang dewasa ini, persediaan dianggap sebagai hal yang buruk dan usaha keras dilakukan untuk menekan ting-kat persediaan. Perusahaan-perusahaan Jepang mencurakan waktu dan tenaga untuk memodifikasi peralatan dan prosedur, penyetelan waktu (set up time) dan biaya awal (set-up cost). Demikian halnya mereka berhubungan dengan pemasok yang berdekatan letaknya dengan perusahaan serta mereka mempunyai komitmen jangka panjang sehing-ga para pemasok mengirimkan jumlah kecil tetapi sering. Industri Jepang mengembangkan konsep pembelian JIT (Jast in Time). Konsep JIT adalah sebuah konsep yang dikembangkan dalam mengorganisasikan perusahaan yang memproduksi barangbarang seperti kendaraan bermotor, mesin-mesin atau peralatan kerja lainnya. JIT berdasar pada konsep bahwa bahan baku, bahan pembantu dan tenaga kerja (buruh) masing-masing dibutuhkan hanya dalam jumlah dan waktu yang diperlukan untuk mengerjakan proses produksi. Oleh karena itu elemen dasar dari konsep ini adalah kerjasa sama antar jaringan dalam proses produksi sehingga bahan baku dan bahan-bahan lainnya dikirim ke lokasi produksi dimana mereka dibutuhkan dan pada saat waktu yang diperlukan. Dalam industri Jepang dimana suplayer dan pelanggan menggu-nakan konsep JIT, persediaan berupa bahan baku, barang dalam proses dan barang jadi dapat dikurangi secara nyata. Sasaran Konsep ini adalah melakukan perbaikan secara terus menerus baik dalam fungsi produksi maupun non produksi. JIT pada dasarnya ditujukan untuk menghilangkan segala bentuk pemborosan. Kiyoshi Suzaki mengemukakan pemberosan itu meliputi: 1. Produksi yang berlebihan, karena memproduksi barang melebihi yang diminta pasar.

165

2. Karena waktu harus menunggu, sebagai contoh seorang operator kurang berinisiatif terhadap perusakan mesin sehingga harus menunggu komando. 3. Pemborosan dalam pemrosesan, contoh proses yang sebenarnya dapat dilakukan dengan mesin namun dilakukan dengan tangan. 4. Pemborosan persediaan, dengan persediaan yang berlebihan akan meningkatkan biaya produksi, karena memerlukan penanganan ekstra, perlu ruang tambahan, orang yang menangani, biaya bunga dll. 5. Pemborosan gerakan contoh seorang mungkin sibuk mencari pera-latan yang diperlukan tama memberi nilai tambah produk. 6. Pemborosan karena produk cacat, jika terjadi kerusakan pada salah satu proses, maka operator pada proses lainnya akan memboroskan waktu untuk menunggu.

F. Model Pengendalian ABC Model pengendalian persediaan ABD membagi persediaan yang ada ke dalam 3 kelompok berdasarkan volume dalam periode dengan nilai Uang. Model ABC adalah peneriapan Prinsip Pareto dalam model persediaan. Prinsip Pareto menyatakan bahwa “Ada beberap ayang pentingdan banyak yang sepele” Pemikiran yang mendasari prinsip ini adalah bagaimana mengfokuskan sumberdaya pada bagian persediaan penting yang sedikit dan bukan pada bagian persediaan yang banyak namun sepele. Untuk menentukan nilai uang persediaan dalam satu periode dari volume analisis ABC, maka kita mengukur permintaan dalams atu periode dari setiap jenis persediaan dikalikanm dengan biaya per unit. Persediaan kelas A adalah persediaan-persediaan yang jumlah nilai uang per periodenya tinggi. Persediaan semacam ini mungkin hanya mewakili sekita 15% dari total persediaan. Akan tetapi mewakili 70 sampai 80% dari total biaya persediaan. Persediaan kelas B adalah persediaan yang nilainya uangnya sedang, Persediaan kelas B ini mungkin hanya mewakili sekitar 30% dari keseluruhan nilai persediaan. Persediaan yang volumenya dalams atu 166

periode kecil dinamakan kelas C, yang mewakili hanya sekita 10% dari keseluruahn nilai volume tahunan tetapi sekitar 55% dari keseluruhan persediann. Untuk menjelaskan secara rinci, model sediaan ABC berikut diberikan contoh padaTabel 6-4. yang mengilustrasikan 10 Jenis barang. Dalam kasus ini produk 3 dan 6 bertanggungjawab atas sejumlah besar penggunaan total (60%) nilai persediaan. Satuan 1,5,7,8, dan 10 rendah dalam penggunaan dolla yaitu hanya 10%. Sedang persediaan ; 2,4 dan 9, sedang yaitu sekitar 30% dari nilai persediaan.

Kelas A B C

Tabel Klasifikasi ABC Nomor satuan % dari total Barang satuan 3,6 20 2,4,9 20 1,5,7,8,10 60 Total 100

% dari total penggunaan 60 30 10 100

Tabel tersebut dalam bentuk gambar dibuat seperti terlihat pada Gambar di bawah ini:

167

Gambar Klasifikasi ABC Gambar di atas menunjukkan bahwa hubungan yang lazim antara prosesntase jenis persediaan dan prosentase nilai dollar dari total persediaan. Duapuluh persen dari jenis persediaan bernilai 60% dari nilai total sediaan. Duapuluh persemn berikutnya bernilai 30% dari dari nilai, dan terakkhir, yaitu 60% persediaan bernilai hanya 10% dari nilai persediaan total. Karena biaya persediaan langsung terkait dengan dengan nilai persediaan, maka potenmsi penghematan dari pengendalian yang lebih ketat akan paling besar pada Kelompok persediaan A yang memiliki nilai persediaan paling besar. Kedua, walaupun suatu jenis persediaan mungkin rendah nilainya, namun bisa jadi biaya kehabisan sediaan cukup besar. Kehabisan bahanbakuyang kelihatannya tidak penting dapat menyebabakan biaya tenagakerja yang menganggur dan kehilangan produksi di seluruh line produksi. Karena itu atas dasar pertimbangan tersebut, klasifiaksi jenis persediaan menurut derajat pengendalian yang dibutuhkan memungkinkan manajer memusatkan upaya mereka pada titik-titik yang manfaatnya terbesar. a. Pengendalian untuk Persediaan A, pengendalian ketat sangat diperlukan untuk jenis persediaan yang nilainya tinggi dan jenis persediaan yang biaya kehabisannya tinggi terhadap nilai total persediaan. Pengendalian palingketat mungkin dipusatkan pada bahan baku yang digunakan secara kontinya dengan volume yangs angat besar. Petugas pembelian dapat mengatur kontrak dengan pemasok bahan baku yang kontinya dengan laju yang sesuai dengan penggunaan. Dalam keadaan demikian pembelian bahan baku tidak dipedomani olehkuantitas ataupun siklus ekonomi. Perubahan laju araus dilakukan secara berkala sesuai dengan perubahan permintaan dan posisi persediaan. Untuk Jenis persediaan kelas A lainnya, pemesanan berkala, barangka setiap minggu memberikan pengawasan yang cukup ketat untuk tingkat sediaan. Variasi pada tingkat penggunaan terserap dengan cepat oleh ukuran pemesanan minggunan. Juga karena pengawasan yang ketat, risiko kehabisan persediaan yang 168

berkepanjang kecil. Walaupun demikian sediaan penyangga yang memberikan layanan yang tinggi hanya dibenarkan untuk jenis persediaan yang biaya kehabisannya tinggi. b. Pengendalian untuk Persediaan B, Jenis persediaan ini harus dipantau dan dikendalikan dengan komputer (kalau memungkinkan), dengan pemeriksaan berkala oleh manajemen. Akan pemerikasaan yang dilakukan kurang sering disbanding dengan persediaan jenis A. Biaya kehabisan persediaan untuk jenis persediaan kelas B adalahs edang sampai rendah, dan persediaan penyangga harus memberikan pengendalian yang memadai terhadap kehabisan persediaan, walaupun frekuensi pemesanan dilakurang kurang sering. c. Pengendalian untuk Persediaan C, Jenis persediaan kelas C merupakan yang terbanyak di antara semua jenis persediaan, dan pengendalian rutin yang didesain secara cermat sudah mencukupi. Sistem titik pesanan kembali yang tidak memerlukan evaluasi persediaan secara fisik, biasanya sudah memadai. Untuk setiap jenis persediaan tindakan pengisian kembali dilakukan bila persediaan sudah mencapai titik pesanan kembali. Apabila terjadi perubahan penggunaan, maka pemesanan akan dilakukan lebih cepat atau lebih lambat dari rata-rata, memungkinkan kompensasi yang dibutuhkan. Peninjauan tahunan atas semesteran terhadap parameter system harus dilakukan untuk memutakhir-kan tingkat penggunaan, mengestimasi waktu tenggang pasokan, dan biaya yang mungkin menyebabkan perubahan EOQ. Peninjauan berkala dengan waktu yang relatip panjang juga perlu dilakukan.

G. Ringkasan Penanganan material dan Manajemen persediaan merupakan tanggiung jawab operasi yang penting karena nilai persediaan cukup besar nilainya sehingga mempengaruhi kebutuhan modal, biaya dan pelanyanan konsumen. 169

Persoalan keputusan dalam manajemen persediaan meliputi apa yang diadakan, berapa banyak yang dipesan, kapan dipesan dan jenis kendali apa yang digunakan. Konsep Economic Order Quantity (EOQ) yang sederhana memberikan landasan untuk menyeimbangkan biaya-biaya yang terkait dengan keputusan pengisian kembali sediaan. Dalam mengikuti kebijakan EOQ, penting untuk disadari bahwa asumsi permintaan konstan sangat penting. Asumsi ini sering kali tidak benar dalam praktek. Variasi musin dan permintaan dependen dalam keputusan ukuran lot produksi dan kebijakan-kebijakan lain harus dipadukan dalam perencanaan sediaan. Konsep yang mendasari persediaan penyangga dan tingkat layanan haruslah diperhatikan oleh para manajer. Mengenai hubungan antara tingkat layanan dan biaya kehabisan sediaan penting agar manajer dapat menetapkan tingkat layanan yang layak. Sebagian besar system pengisian kembali sediaan untuk jenis sediaan kelas C (yang bernilai rendah), dapat diotomatisasi dengan program komputer, akan tetapi jenis sediaan kelas A dan sebagian kelas B mungkin menuntut perhatian dari manajer yang bertanggung jawab karena keputusan tentang mereka sangat penting untuk keberhasilan operasi.

Pertanyaan dan Jawaban

170

H. Pertanyaan-Pertanyaan 1. Faktor apa saja yang perlu diperhatikan dalam memilih alat penanganan material? 2. Biaya relevan apa saja yang harus dipertimbangkan manajemen dalam memutuskan besarnya pesanan pembelian. 3. Apa yang dimaksud dengan persediaan pengaman (safety stock)? Dan alasan apa saja yang mendasari sehingga diadakan safety stock. 4. Sebuah perusahaan di Kotamadya Makassar mempunyai data tahun 2000 yaitu kebutuhan bahan baku sebesar 10.000 unit, biaya pesanan $25 per pesanan serta biaya penyimpanan per unit $ 10 per unit per tahun. Dikatakan pula bahwa bahan tersebut didatangkan dari Kendari, dengan tenggang waktu pesanan adalah 7 hari kerja, dan ditetapkan bahwa hari keraj setiap tahun adalah 310 hari. Sedang sefety stock ditetapkan sebesar penggunaan bahan selama 5 hari kerja. Ditanyakan: a. Hitunglah jumlah pemesanan ekonomis (EOQ)? b. Kapan sebaiknya perusahaan melakukan pemesanan kembali? c. Berapa besar biaya dikeluarkan perusahaan dalam pemasana ekonomis tersebut. 5. Skedul potongan harga untuk suatu barang yang ditawarkan sebagai berikut: $ 1 per unit untuk kuantitas pembelian dibawah 800, $0,98 per unit untuk kuantitas 800 sampai dengan 1.599 dan $0,97 per unit untuk kuantitas diatas 1.600 unit. Data lain yaitu kebutuhan bahan per tahun sebanyak 1.600unit, biaya pemesanan untuk 1 kali pesan sebesar $ 5. Sedang biaya penyimpanan sediaan adalah 10% dari nilai sediaan rata-rata per tahun. Ditanyakan berapa kuantitas pesanan seharusnya dilakukan oleh perusahaan agar dapat memanfaatkan potongan harga? 6. Seorang produsen berusaha menetapkan ukuran lot produksi untuk mata produk yang diproduksinya secara periodik. Biaya incremental penyetelan mesin untuk produksi adalah $ 40. Sedang biaya penyimapanan sediaan adalah $1 per unit per 171

tahun. Kebutuhan tahunan untuk produk ini adalah 52.000 unit dan laju produksi sebesar 5.000 unit per minggu (6 hari kerja). Ditanyakan: a. Berapa ukuran lot produksi yang paling ekonomis b. Pertimbangan apa yang akan mempengaruhi ukuran lot aktual yang dipilih?[]

172

BAB VII PENGENDALIAN TENAGA KERJA

K

inerja manusia merupakan sumbangan yang paling penting dalam kinerja organisasi dewasa ini. Suatu organisasi tidak akan berfungsi dengan baik tampa didukung oleh manusia yang andal. Konsekwesinya manajer operasi harus membentuk strategi sumberdaya manusia yang tepat untuk menempatkan bakatbakat yang tersedia untuk mendukung operasi perusahaan . Apabila perusahaan berfukus pada manusia dan system kerja, maka yang harus diperhatikan dalah bahwa (1) manusia dimanfaatkan secara efisien dalam lingkup kendala organisasional yang ada dan (2) Manusia memiliki mutu kehidupan kerja yang baik dalam suasana yang saling terkait dan saling percaya. Yang dimaksud dengan mutu kehidupan kerja disini adalah suatu pekerjaan yan tidak hanya aman dan kompensasinya sebanding, tetapi juga pekerjaan yang memenuhi kebutuhan fisik dan psikologi yang cukup. Sedangs aling terkait yang dimaksud adalah keadaan dimana manajemen dan karyawan berjuang untuk mencapai tujuan bersama,. Sedangs aling percaya diartikan sebagai keadaan dimana kebijakan yang masuk akan dan tertulis yang diterapkan secara jujur dan adil untuk menjaga agar manajemen dan karyawan saling merasa puas. Apabila manajemen membalas jasa kerja karyawan mereka dan sumbangan karyawan kepada perusahaan sebanding, maka tidaklah sulit untuk meningkatkan produktivitas kerja dan saling percaya.

A. Desain Pekerjaan Desain pekerjaan dapat didefinisikan sebagai fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok secara organisasional. Adam Smith mengatakan bahwa pembagian tenaga kerja, yang juga dikenal dengan istilah spesialisai tenaga 173

kerja, dan spesialisasi pekerjaan. Akan membantu menekan biaya tenaga kerja dengan beberapa cara yiatu: 1. Karyawan mengalami pengembangan keterampilan dan proses belajar yang lebih cepat Karen adanya pengulangan pekerjaan. 2. Berkurangnya waktu yang terbuang, karena karyawan tidak berganti-ganti pekerjaan dan peralatan. 3. Peralatan yang terspesialisasi akan berkembang dan investasi akan berkurang karena setiap karyawan memilikihanya sedikit peralatan yang dibutuhkan untuk tugas-tugas tertentu. Lebih lanjut Chales Babbage menambahkan pertimbahan keempat yang juga sama pentingnya dalam peningkatan efisiensi tenaga kerja. Mengingat gaji karyawan yang cenderung ditentukan oleh keahlian mereka (Keterkaitan antara keahlian dan gaji sangat tinggi), maka Babbage menyarankan agar perusahaan membayar upah yang disesuaikan dengan kealian tertentu yang dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaan. Bila seluruh pekerjaan hanya dibutuhkan satu keahlian, maka perusahaan akan membayar untuk satu keahlian itu saja. Perusahaan cenderung mebayar tinggi untuk keahlian tertinggi yang diberikan oleh karyawan. Keempat keuntungan Dari adanya sepesialisasi, sampai sekarang masih berlaku. Dalam beberapa tahun terakhir, telah bermunculan berbagai upaya untuk meningkatkan mutu kerja dengan berpindah dari suatusistem spesilaiasi pekerjaan ke desain peekrjaan yang lebih bervariasi. Teori yang melatarbelakangi hal tersebut adalah variasi membuat pekerjaan akan lebih baik, sehingga mutu kerja karyawan lebih meningkat. Modifiaksi pekerjaan dilakukan dengan berbagai cara. Pendekatan Pertama adalah Job Enlargement (pembesaran pekerjaan) dimana para pekerja yang bersangkutan ditambahkan tugas-tugas yang membutuhkan kealian yang sama. Job Rotation (Rotasi Pekerjaan) merupakan variasi Job enlargement yang terjadi bila tidak dilakukan penambahan tugas, tetapi dilakukan dengan cara memberikan karyawan pengalaman dengan pekerjaan lain. Dengan cara demikian, perusahaan telah memberikan variasi tentang perfektif karyawan terhadap pekerjaan. Job Enrichment, (Pengayaan pekerjaan) dimana kepada para pekerja ditambahkan 174

unsur perencanaan dan pengendalian. Job Enrichment dapat dipandang sebagai perluasan vertical, sedang job enlargement dipandang sebagai perluasan horisontal. Desain pekerjaan merupakan satu fungsi kompleks karena memerlukan pembahasan baik terhadap variabel teknikal maupun variabel sosial. Apabila variabel tersebut diabaikan, maka desain pekerjaan akan menyebabkan kegiatan dilaksanakan secara tidak efektif dan efisien. Di samping itu desain pekerjaan harus menetapkan berabagi faktor yang mempengaruhi struktur pekerjaan akhir. Keputusan-keputusan harus dibuat yang bersangkutan dengan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang akan melakukan, dimana, kapan, mengapa dan bagaimana tugas-tugas dilakukan. Desain pekerjaan menetapkan secara lengkap isi pekerjaan dan tanggung jawab pekerjan para pekerja. Kadang-kadang berbagai pekerjaan dapat dibuat lebih menarik dengan memperluasnya. Perluasan pekerjaan berarti pekerjaan diperluasan secara horisontal, melalui penambahan lebih banyak tugas kepada para karyawan untuk meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi sifat yang membosankan pada pekerjaan, tetapi bukan berarti meningkatkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang lebih diperluas. Dalam kasus ini masalahnya adalah menghentikan spesialisasi yang berlebih dengan memungkinkan kehilangan sedikit efisiensi, untuk mengurangi kebo-sanan dan sifat monoton yang akan membuat para karyawan lebih terpusatkan dan termotivasi secara efektif. Beberapa cara untuk memperluas pekerjaan adalah dengan menggunakan modul-modul pekerjaan sistem rotasi di antara para karyawan atau dengan hanya mem-berikan lebih banyak tugas untuk dilaksanakan kepada karyawan. Sementara itu sasaran pokok desain pekerjaan adalah untuk menghemat tenaga manusia, menetukan kombinasi antar karyawan dan mesin yang paling ekonomis dan merancang pekerjaan sehingga dapat diperoleh jumlah kepuasan yang memadai. Selanjutnya dalam usaha untuk memperbaiki pekerjaan-pekerjaan dan membuatnya lebih mudah bagi para karyawan, analis mencoba untuk melakukan 3 hal yiatu (1) menghapus gerakan manusia sebanyak mungkin (2) 175

mengurangi gerakan-gerakan yang tidak dapat dihilangkan dan (3) membuat gerakan-gerakan yang diperlukan berkurang efek kelelahannya. Tetapi perancangan pekerjaan hendaknya tidak memusatkan diri seluruhnya pada gerakan-gerakan manusia dan mengakibatkan kemungkinan perbaikan lainnya diatur kembali atau orang tersebut diberi berbagai peralatan khusus atau mesin diubah atau bahkan produknya sendiri. Dalam mendesain pekerjaan terdapat beberapa prisip-prinsip yang perlu diperhatikan yaitu: 1. Cocokkan pekerja dengan pekerjaan, prinsip ini mengandung arti bahwa seorang dapat dipilih untuk suatu pekerjaan berdasarkan perbedan dan freferensi individu akan pekerjaan. Dalam hal ini juga tersirat bahwa pekerjaan harus dirancang bagi tenaga kerja yang tersedia. Bial tenaga kerja berpendidikan baik, pintar dan mampu menerima tanggung jawab, maka pekerjaan yang luas per irancang. Para individu harusdiarahkan untuk bisa menerima pekerjaan yang memenuhi kebutuhan perorangannya. Prinsip ini menyatakan bahwa rancangan pekerjaan dapat berlebih atau kurang. Dengan kata lain, sebagin orang mungkin diminta untuk menerima terlalu banyak tanggung jawab sementara sebagian orang yang lainnya diminta untuk menerima terlalu sedikit tanggung jawab. 2. Definisikan Tanggung Jawab Pekerja dengan Jelas, Apabila tanggung jawab tidak jelas atau selalu berubah, maka pekerja akan merasa pustrasi. Akibatnya dalah mutu pekerjaan yang buruk, produktivitas rendah, dan pertentangan antar individu meningkat. Oleh sebab itu salah satu prinsip manajemen tenaga kerja adalah mendefisnisikan tanggung jawab pekerja secara jelas bagi semua pekerja. Hal ini biasanya akan dilakukan melalui uraian tugas tertulis atau perumusan tentang tujuan yang selalu dimutakhirkan. 3. Tetapkan standar prestasi, standar prestasi harus dikembangkan untuk semua pekerjaan. Hal ini merumuskan apa yang diharapkan untuk dicapai pekerja dan juga memebrikan kemungkinan untuk mendesentralisasikan lebih banyak pengendalia kepada para pekerja atas dasar prestasi. Apabila 176

standar prestasi tidak ditetapkan maka pekerja dapat menjadi bigung tentangtanggung jawabnya dan tergantung pada penyelia. Pretasi juga dapat diperbaiki apabila terjalin komunikasi dua arah antara manajemen dan tenaga kerja. 4. Komunikasi harus ada dan karyawan harus terlibat, orangorang perlu diberi tahu tentang kebijakan perusahaan, dan mereka perlu merasa bahwa mereka dapat mempengaruhi kebijakan melalui pranserta di dalam pengambilan keputusan. Gagasan tentang manajemen partisipatif telah mendapat dukungan luas dari studi riset sebagai suatu cara untuk memperbaiki prestasi. Pretasi juga diperbaiki apabila terdapat komunikasi dua arah antara manajemen dan tenaga kerja. 5. Adakan pelatihan, kadang kala pelatihan dianggap sepele dalam organisasi. Apabila anggaran turun, maka pelatihanlah yang pertama dipotong. Pelatihan haruslah yang pertama dilakukan di dalam pekerjaan guna menjamin bahwa karyawan komponen dalam melaksanakan pekerjaan yang akan dilaksanakan sebelum mulai kerja. Walau hal ini kedengarannya hanya sebagai gagasan, namun belajar secar a coba-coba diterapkans ecara luas. Pengembangan karyawan harus dilanjutkan melalui pelatihan dan pendidikan sehingga dimungkinkan adanya kemajuan karir. Pelatihan harus berkesinambungan untuk dewasa ini dimana ilmu pengetahuan dan teknologi berkembang dengan cepat. 6. Pastikan adanya penyeliaan yang baik, tidak ada yang lebih mendasar dari pekerja dibandingkan dengan penyeliaan yang baik dalam keahlian teknologi maupun keahlian manajemen dan harus memiliki rasa adil dalam menghadapi orang. Penyelia juga harus benar-benar memperhatikan kesejahteraan pada setiap karyawan secara perorangan sambil menekankan prestasi dan hasil. Menurut teori prilaku apabila para pekerja mengetahui prestasi apa yang diharapkan dan berperanserta dalam pengembangan harapan ini, maka mereka akan terdorong untuk berprestasi. Penyelia harus menjamin bahwa jenis iklim prestasi itu ada.

177

7. Berikan imbalan kepada orang atas prestasinya, apabila standar prestasi telah ditetapkan, ada kemungkinan untuk memberi imbalan kepada orang atas dasar prestasi. Menurut teori prilaku, hal akan mendorong prestasi lebih jauh dengan harapan akan mendapat imbalan. Karena tanggung jawab utama manajer personalia adalah mencapai hasil, maka pemberian imbalan atas prestasi merupakan metode utama untuk memotivasi orang terhadap sasaran. Imbalan dapat mencakup semua bentuk kompensasi (upah, promosi, status, dan sebagainya). Apabila prinsip ini diikuti, maka sumbedaya manusia akan terkelola degan baik, dan hal ini akan menghasilkan prestasi yang tinggi dan tenaga kerja yang merasa puas. Memang prinsip-prinsip ini perlu disesuaikan dengan setiap situasi.

B. Pengukuran Kerja Operasi setiap perusahan disebut efisien atau tidak biasanya didasarkan atas lama waktu untuk membuat suatu produk atau melaksanakan suatu layanan jasa. Pernyataan khusus tentang lama waktu harus digunakan untuk melaksanakan kegiatan tertentu di bawah kondisi kerja normal ini disebut standar tenaga kerja. Beberapa metode yang dapat dugunakan untuk menentukan pengukuran kerja antaran lain (1) Studi waktu (2) Data waktus tandar (3) Data penentuan waktu dan gerak serta (4) Sampel kerja (work sampling). 1. Metode Studi Waktu Metode studi waktu (time studi) awal mula dikemukakan oleh Frederik W. Taylor pada tahun 1881 dan kemudian dikembangkan dengan memasukkan penyesuaian faktor kecepatan. Metode ini sekarang telah menjadi salah satu teknik yang paling luas digunakan seba-gai dasar pengukuran kerja secara kuantitatif. Dengan menggunakan studi waktu seorang analis mengambil suatu sampel kecil dari suatu kegiatan karyawan dan menggunakannya untuk menentukan suatu waktu standar bagi organisasi keseluruhan. Peralatan yang dibutuhkan

178

hanya stopwatc ditambah kertas dan pensil. Secara ringkas prosedur penggunaan metode studi waktu adalah: a. Memilih/mengambil karyawan secara sebarang untuk diteliti waktu yang dipergunakan untuk menyelesaikan proses produksi. b. Menghitung waktu rata-rata yang diperlukan untuk menyelesaikan satu unit pekerjaan. Satu unit pekerjaan dapat diperhitungkan terhadap satu unit produk akhir dari bagian penyelesaian produk akhir. c. Meneliti tingkat kecepatan dari karyawan yang dipergunakan sebagai sampel. Apakah tingkat kecakapan tersebut merupakan tingkat kecakapan normal, ataukah di atas normal atau justru di bawah normal. d. Menghitung waktu normal. Waktu normal ialah waktu yang diperlukan oleh seorang karyawan dengan tingkat kecakapan normal untuk menyelesaikan satu unit pekerjaan. waktu normal ini diperhitungkan dengan jalan mengalikan waktu rata-rata dengan tingkat kecakapan para karyawan. e. Menentukan waktu cadangan. waktu cadangan ini merupakan waktu yang akan dipergunakan oleh karyawan yang disebabkan oleh ber-bagai sebab lain, misalnya gangguan-gangguna kecil terhadap mesin, gangguan karena kelelahan, penungguan proses produksi dari bagian lain dan lain sebagainya. Pada umumnya waktu ca-dangan ini dinyatakan dalam prosentase terhadap waktu normal. f. Memperhitungkan waktu standar. Waktu standar diperhitungkan atas dasar penjumlahan dari waktu normal dan waktu cadangan. Orang sering salah artikan antara waktu standar dengan waktu normal. sebanarnya waktu normal adalah waktu yang diperlukan oleh karyawan normal untuk menyelesaikan suatu unit pekerjaan tampa adanya cadangan waktu apabila terdapat kerusakan-kerusakan kecil, penundaaan proses dan lain sebagianya. Sedangkan waktu standar adalah waktu yang diperlukan bagi seorang karyawan normal untuk menyelesaikan satu unit pekerjaan di tambah cadangan waktu yang diperlukan sehingga karyawan tersebut dapat melaksanakan tugas dari hari ke hari walaupun terdapat gangguan kecil dalam proses produksinya atau dengan kata lain dapat disebutkan bahwa, waktu 179

standar adalah waktu yang diperlukan oleh seorang karyawan normal guna menyelesaiakn satu unit pekerjaan dari hari ke hari tampa menimbulkan akibat yang nagatif kepadanya. Sebagai ilustrasi dari studi waktu ini, Misalnya seorang peneliti akan menyusun waktu standar dalam suatu perusahaan. Untuk melaksanakan hal ini yang bersangkutan mengambil tiga orang karyawan yang bernama Ali, Amir dan Akram. Hasil observasi terha-dap ketiga karyawan tersebut untuk menyelesaikan satu unit peker-jaan memerlukan waktu seperti pada Tabel 7-1. Tabel Hasil Observasi Waktu Yang Diperlukan Karyawan per Unit Pekerjaan Waktu Yang diperukan masing-masing No Waktu karyawan Ali Amir Akram 16.menit 45 13.menit 00 detik 10.menit 1 Pagi detik 30 detik 08.00 16.menit 45 13.menit 00 detik 10.menit 2 09.00 detik 30 detik 17.menit 00 13.menit 15 detik 10.menit 3 detik 45 detik 1

Siang

2

11.00 – 12.30

3

1

Siang

2

13.30 – 15.00

3

180

17.menit 45 detik 18.menit 00 detik 18.menit 30 detik

14.menit 00 detik

19.menit 00 detik 19.menit 30 detik 19.menit 45 detik

15.menit 15 detik

14.menit 15 detik 14.menit 45 detik

15.menit 45 detik 16.menit 00 detik

11.menit 30 detik 11.menit 45 detik 12.menit 15 detik 12.menit 45 detik 13.menit 15 detik 13.menit 30 detik

1

Sore

2

15.30 – 16.00

3 Rata-Rata

20.menit 30 detik 20.menit 45 detik 20.menit 45 detik 18 menit 45 detik

16.menit 45 detik 17.menit 00 detik 17.menit 00 detik 15 Menit 00 detik

14.menit 15 detik 14.menit 30 detik 14.menit 30 detik 12 Menit 30 detik

Setelah waktu rata-rata untuk penyelesaian 1 unit pekerjaan dari masing-masing karyawan diketahui, maka langkah berikutnya adalah menyetahui tingkat kecakapan karyawan. Tingkat kecakapan karyawan akan digunakan sebagai salah satu dasar untuk menghitung waktu normal. Misalnya diketahui tingkat kecakapan Ali adalah sebasar 80%, tingkat kecakapan Amir adalah 100% dan tingkat kecakapan Akram adalah 120%, maka dengan demikian waktu narmal dapat dihitung: a. Karyawan Ali Tingkat kecakapan 80% Waktu rata-rata 18 menit 45 detik Waktu normal = 80% (18 menit 45 detik) = 15 menit 00 detik b. Karyawan Amir Tingkat kecakapan 100% waktu rata-rata 15 menit 00 detik Waktu normal = 100% (15 menit 00 detik) = 15 menit 00 detik c. Karyawan Akram Tingkat kecakapan 120% Waktu rata-rata 12 menit 30 detik Waktu normal = 120% (12 menit 30 detik) = 15 menit 00 detik Hasil perhitungan menunjukkan bahwa waktu normal untuk menyelesaikan pekerjaan adalah sebesar 15 menit. Langkah yang perlu dilakukan sekarang adalah menghitung besarnya waktu cadangan yang diperlukan dalam pekerjaan tersebut. Misalnya diketahui bahwa cadangan yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut dihitung dari waktu normal adalah: 181

a. Cadangan kelelahan b. Cadangan penundaan c. Cadangan gangguan kecil d. Cadangan lain-lain Jumlah waktu cadangan

2,5% 4,0% 1,5% 2,0% 10%

Dengan demikian besarnya waktu cadangan adalah 10% dari waktu normal atau sama dengan 1,5 menit. Selanjutnya adalah menentukan besarnya waktu standar. Dimana waktu standar dihitung: Waktu standar = waktu normal + waktu cadangan = 15 menit + 10% (15 menit) = 16,5 menit atau 16 menit 30 detik. Contoh Lain Sebuah Asosiasi mempromosikan seminar pengembangan manajemeennnya dengan mengirim beribu-ribu surat yang diketik satu per satu kepada berbagai perusahaan . Studi waktu dilakukan pada tugas penyaiapan surat untuk dikirim. Dengan dasar pengamatan sepeti pada Tabel 7-2. Manajemen asosiasi ingin mengembangkan waktu standar untuk tugas ini. Allowance faktor perusahaan untuk keperluan peribadi, keterlambatan, dan kelelahan adalah 15%. Tabel Data Waktu Penyiapan Surat Untuk Dikirim Siklus yang diobeservasi Pering (menit) kat Uraian Jinerj 1 2 3 4 5 a A. Pengetik Suratnya 21 1 8 10 9 120% * 1 B. Mengetik Alamat di 2 3 2 1 3 105% Amplop C. Mengisi Aplop dan 2 1 5* 2 1 110% menempel prangko 182

Prosedur setelah data dikumpulkan adalah: 1. Menghapus semua pengamatan yang tidak biasa dan tidak terjadi berulang kali, misalnya pengamatan yang ditandai dengan *, (Hasil pengematan seperti ini bisa disebabkan instrupsi pekerja, rapat dengan pimpinan, atau kesalahan yang penyebabnya tidak biasa. Ini tidak dapat dimasukkan datanya adalam analisis). 2. Menghtiung waktus iklus rata-rata untuk setiap elemen pekerjaan.

8  10  9  11  9,5 menit 4 2  3  2 1 3 Waktu rata - rata untuk B   2,20 menit 5 2 1 2 1 Waktu rata - rata untuk C   1,50 menit 4 3. Menghitung waktu normal untuk setiap elemen pekerjaan Waktu normal untuk A = ( Waktu rata-rata) x (Peringkat) = (9,50) (1,20) = 11,40 menit Waktu normal untuk B = (2,20) (1,05) = 2,31 menit Waktu normal untuk C = (1,,50) (1,10) = 1,65 menit Waktu normal dihitung untuk setiap elemen karena faktor peringkat untuk setiap elemen pada kasus ini berbeda. 4. Menjumahkan waktu normal untuk setiap elemen agar dapat diketahui waktu normal (waktu normal untuk keseluruhan pekerjaan) Waktu rata - rata untuk A 

Waktu normal total = 11,40 + 2,31 + 1,65 = 15,36 menit 5. Mengitung waktu standar untuk pekerjaan itu

Waktu Standar 

Waktu normal total 15,36   18,07 menit 1  Allowancef aktir 1 - 0,15

183

Jadi waktu standar pelaksanaan pekerjaan adalah 16,07 menit per surat. 2. Data Waktu Standar dasar Data waktu standar dasar merupakan suatu tabel yang berisi waktu yang diperlukan untuk operasi serta dapat digunakan untuk berbagai penerapan. Data waktu yang diperlukan dalam masing-masing tabel pada umumnya merupakan suatu perkiraan dari waktu yang diperlukan secara umum serta dilengkapi dengan penjelasan-penjelasan untuk memperoleh waktu yang diperlukan tersebut. Misalnya dengan studi waktu dan lain sebagainya. Misalnya dalam suatu bengkel mobil, seorang karyawan akan mengganti oli dari sebuah mobil. hal-hal yang darus dikerjakan oleh karyawan tersebut dapat dirinci: (1) menaikkan mobil ke tempat penggantian minyak pelumas, (2) membuang minyak pelumas lama (3) membersihkan bak minyak pelumas dengan semprotan angin (4) mengisi minyak pelumas baru dan (5) menurunkan mobil dari tempat penggantian minyak pelumas. Kegiatan di atas dirinci lagi menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih detail. Misalnya kegiatan kedua memuang minyak pelumas lama dirinci lagi menjadi (1) membuka kap mesin (2) membuka tutup minyak pelumas sebelah atas (3) menempatkan tempat minyak pelumas lama di bawah bak mesin dan (4) membuka baut minyak pelumas mesin bawah. Kegiatan di atas masih dapat dirinci lagi misalnya kegiatan 4 membuka minyak pelumas mesin bawah dapat dipeca lagi menjadi: (1) mengambil kunci pas (2) memang kunci pada baut (3) memutar baut dan (4) melepaskan baut. Dengan diperincinya kegiatan-kegiatan tersebut, maka akan lebih mudah menentukan berapa lama waktu yang diperlukan untuk melaksanakan penggantian minyak pelumas tersebut. setiap gerak dari kegiatan penggantian ini ditulis untuk dapat menyusun tabel penggunaan waktu dari masing-masing kegiatan. 3. Data Penentuan Waktu dan gerak Untuk menyusun suatu standar waktu penyelesaian unit pekerjaan yang nantinya akan dipergunakan sebagai data untuk 184

menentukan standard itu sendiri diperlukan ketelitian yang tinggi dalam penyusunannya. Untuk dapat menyusun dengan teliti, maka pada umumnya kegiatan atau aktivitas karyawan akan dibagi lagi menjadi sub-sub kegiatan sehingga waktu yang diperlukan dapat diperkira-kan dengan teliti. Asumsi dasar yang diperlukan dalam penyusunan ini adalah: a. Waktu yang diperlukan bagi masing-masing karyawan di dalam suatu kelompok karyawan untuk menyelesaikan suatu unit pekerjaan yang sama akan mendekati disribusi normal. b. Waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan secara keseluruhan merupakan penambahan dari waktu yang diperlukan untuk penyelesaian sub-sub pekerjaan tersebut. Dengan kata lain waktu penyelesaian dari sub pekerjaan dapat ditambahkan secara langsung untuk mendapatkan waktu yang diperlukan bagi penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan bagi karyawan. c. Penyusunan waktu standar, mempunyai kemampuan yang cukup baik tentang prosedur penyelesaian pekerjaan serta memecahkan men-jadi sub-sub bagian, serta mengetahui dengan pasti tingkat ke-sulitan masing-masing sub pekerjaan sehingga dapat menentukan waktu cadangan yang tepat untuk masing-masing sub pekerjaan.

Dengan adanya beberapa anggapan dasar tersebut, diharapkan penentuan standar waktu dan gerak ini dapat diterapkan dengan sebaik-baiknya, sehingga penggunaan data penentuan waktu dan gerak ini dapat memperbaiki jalannya proses produksi dan bukannya menghambat jalannya proses produksi karena data tersebut tidak sesuai dengan kondisi perusahaan. Penentuan standar waktu dan gerak semacam ini akan lebih menguntungkan bagi perusahaan, karena tidak harus menyusun studi waktu setiap saat, serta data yang digunakan biasanya dapat di-terapkan ke dalam sebagian besar perusahaan. Walaupun demikian terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan yaitu: a. Penyelesaian pekerjaan di dalam lay out yang spesifik mempunyai kemungkinan perbedaan dengan penyelesaian pekerjaan dalam kondisi umum, dimana penentuan waktu dan gerak disusun.

185

b. Untuk menyusun waktu standar, maka peneliti akan memecah unit pekerjaan menjadi berbagai sub bagian. Untuk pekerjaan yang sama apabila dianalisis dan disusun oleh beberapa orang yang berbeda, mempunyai kemungkinan perbedaan pemecahan menjadi sub pekerjaan, perbedaan deskripsi pekerjaan akan mengakibatkan perbedaan waktu standard. c. Dalam hubungan dengan kesulitan penyelesaian sub pekerjaan, masing-masing peneliti mempunyai penafsiran yang berbeda untuk jenis sub pekerjaan yang sama. Hal ini mengakibatkan penentuan waktu cadangan berbeda sehingga akhirnya dalam penentuan waktu standard juga terjadi perbedaan. Umumnya perusahaan menggunakan studi waktu serta data penentuan waktu dan gerak ini secara bersama-sama. Data tersebut digunakan sebagai pembanding perusahan yang sudah beroperasi, sehingga akan mendekati tingkat waktu yang layak untuk penyelesa-ian pekerjaan. Untuk perusahaan baru dipergunakan sebagai data dasar guna menyusun lay out, keseimbangan kapasitas dalam proses produksi dll. Setelah proses produksi berjalan baru dapat disusun studi waktu yang merupakan gambaran keadaan nyata perusahaan untuk kemudian diperbandingkan dengan data penentuan waktu dan gerak yang suda ada. 4. Sampel Kerja Sampel kerja adalah suatu teknik untuk menganalisis pelaksanaan kerja serta penggunaan mesin dengan mendasarkan diri pada teori-teori statistik melalui observasi langsung, akan tetapi tidak menggunakan stop watch. Peneliti mengambil sejumlah besar observasi dan proses produksi secara random. Masing-masing hasil observasi diberikan kategori atau dipisahkan menjadi keadaan ker-ja dan kosong. Dimikian halnya dengan observasi penggunaan mesin akan terbagi menjadi keadaan kerja dan keadaan kosong. Kemudian rasio antara penggunaan mesin selama observasi dengan observasi seluruhnya disebut sebagai tingkat penggunaan mesin dari mesin yang bersangkutan. Keuntungan yang dapat diperoleh dengan mempergunakan sampel kerja ini adalah dapat mengurangi atau menghilangkan pemborosan waktu yang dipergunakan baik oleh karyawan 186

maupun kekosongan penggunaan mesin. Hal ini sangat diperlukan terutama dalam peng-gunaan mesin yang rendah akan sangat merugikan perusahaan.

C. Partisipasi Kerja Partisipasi kerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam pelaksanaan proses produksi. Berhasil tidaknya proses produksi antara lain ditentukan oleh partisipasi kerja karyawan. Apabila partisipasi kerja karyawan tinggi, maka perusahaan dapat melaksanakan proses produksinya dengan lancar. Sebalinya apabila karyawan tidak mempunyai partisipasi maka proses produksi akan berjalan tersendat-sendat dan hasil produksi tidak baik. 1. Bentuk-bentuk partisipasi kerja karyawan Partisipasi sering didefinisikan sebagai sikat mental dan emosi yang meliputi seseorang di dalam suatu kelompok dimana yang bersangkutan akan memberikan konstribusi untuk pencapaian tujuan bersama serta ikut bertanggung jawab dalam kelompok dimana dia berada. Dalam definisi tersebut terkandung tiga hal yang perlu diperhatikan oleh manajer yang akan menerapkan partisipasi karya-wan dalam perusahaan. Walaupun tidak semua ahli sepakat tentang defisnisi ini, akan tetapi pada umum mereka mempunyai tinjuan yang sama tentang ketiga hal di dalam partisipasi karyawan. Adapun ketiga hal tersebut adalah: a. Partisipasi berarti suatu sikap yang meliputi keadaan mental dan emosi yang bukan dalam bentuk physik. Dengan demikian hal ini lebih menitikberatkan dalam hal sikap mental dan emosional dari pada kehadiran physik yang bersangkutan. Barang kali karyawan yang bersangkutan berada di tempat kerja dan melaksanakan tugas yang dibebabankan kepadanya namun hal tersebut tidak berarti bahwa karyawan yang bersangkutan mempunyai partisipasi yang tinggi. Pelaksanaan tugas tersebut menyebabkan tingkat kesibukan perusahaaan dan bukan tingkat partisipasi karyawan yang bersangkutan. 187

b. Partisipasi seseorang akan terlihat dari motivasinya untuk memberikan kontribusi terhadap kelompok kerja dan perusahaan. Pada umumnya hal ini ditunjukkan dalam bentuk inisiatif dan kreativitas dalam menunjang pencapaian tujuan perusahaan. c. Partisipasi seseorang juga terlihat dalam bentuk tanggung jawab yang bersangkutan terhadap hasil kerja yang telah dilaksa-nakan bersama-sama dengan karyawan lain. Dengan adanya rasa tanggung jawab ini, akan mendorong karyawan untuk bertindak teliti dan hati-hati, oleh karena pekerjaan yang dilaksanakan harus dipertanggungjawabkan. Untuk dapat menentukan partisipasi yang baik diperlukan beberapa persyaratan atau keadaan yang sedapat mungkin dipenuhi terlebih dahulu. Beberapa persyaratan keadan ini sebagian akan terdapat di dalam diri karyawan, sedang sebagian lainnya terdapat dalam lingkungan karyawan atau diluar karyawan secara individu. Adapaun beberapa persyaratan tersebut adalah: a. Terdapat kesempatan atau waktu untuk berpartisipasi. b. Terdapat pendorong partisipasi, misalnya adanya insentif dan lain sebagainya. Perlu diingat bahwa pemberian insentif ini dalam batas-batas tertentu sehingga tetap berfungsi sebagai pendorong adanya partsisipasi kerja. c. Subjek partisipasi hendaknya relevan dengan kedudukan dan pekerjaan dari karyawan yang berpatisipasi. d. Karyawan yang berpartisipasi tersebut hendaknya mempunyai kemampuan yang cukup baik dalam pengetahuan maupun pengalaman dalam bidang yang bersangkutan. Dengan demikian karyawan tersebut dapat melangkah dengan pasti dan tidak diliputi oleh keragu-raguan, sehingga bila diperlukan karyawan tersebut dapatsegera mengambil keputusan yang cepat dan tepat untuk keper-luan proses produksi perusahaan. e. Karyawan yang berpartisipasi hendaknya dapat melaksanakan komunikasi dengan karyawan lain dengan sebaik-baiknya. Dengan demikian suatu pikiran yang dibawanya dapat dimengerti oleh karyawan lain atau dapat saling tukar menukar pikiran. 188

Peranan partisipasi karyawan terhadap perusahaan ini sangat besar terutama pada peningkatan produksi dan produktivitas perusahaan. Beberapa peran penting dari adanya pertisipasi kerja dari para karyawan adalah: a. Mendorong pengambilan keputusan lebih baik. b. Meningkatkan kreatifitas para karyawan. c. Mengembalikan pengukuran karyawan secara manusiawi, mengembangkan motivasi kerja dan kepentingan bersama. d. Mendorong karyawan untuk lebih bertanggung jawab. e. Mendorong adanya tim kerja yang baik serta mengembangkan moral kerja. f. Mendorong diterimanya perubahan-perubahan yang diperlukan. Sehubungan dengan adanya peran tersebut, maka partispasi kerja dalam perusahaan dapat menimbulkan keutungan-keuntungan seperti: a. Tingkat output lebih tinggi b. Kualitas produk lebih baik c. Mengurangi keluh kesah karyawan dan ketegangan karyawan. d. Mengurangi tingkat peraturan kerja, absensi dan kelambatan. e. Meningkatkan pendapatan perusahaan dan karyawan. 2. Pengembangan Partisipasi Beberapa metode yang dapat ditempuh oleh manajer untuk mendorong partispasi karyawan antara lain: (a) Pengawasan konsultatif (b) Pengawasan demokratis dan (3) komite produksi. a. Pengawasan konsultatif Pengawasan konsultatif merupakan suatu bentuk pengawasan terhadap jalannya proses produksi, dimana pengawan dapat memberikan bimbingan dan pengarahan terhadap pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh para karyawan. Dengan jalan ini, partisipasi karyawan didorong untuk timbul, oleh karena segala sesuatu mengenai pekerjaan yang dilaksanakan oleh para karyawan dapat meminta petunjuk pelaksanaannya. Dalam hal ini para pengawas harus dapat memberikan petunjuk dan nasehat tentang cara penyelesaian proses produksi di dalam perusahaan. Pada umumnya dengan pengawasan konsultatif, para karyawan akan bekerja dengan 189

baik disertai partisipasi yang tinggi. Hal ini disebabkan karena karyawan merasa dibimbing oleh pengawas sehingga berusaha untuk bekerja dengan sebaik mungkin. b. Pengawasan demokratis Bentuk pengawasan demokratis adalah suatu bentuk pengawasan dengan jalan memberikan kesempatan yang cukup besar bagi karyawan untuk ikut serta di dalam beberapa pengambilan keputusan di dalam pelaksanaan proses produksi. Dengan demikian karyawan akan merasa ikut bertanggung jawab di dalam pelaksanaan proses produksi, karena mereka ikut memutus-kannya. Pengawasan karyawan dalam bentuk ini bukan berarti selalu mengikutsertakan para karyawan dalam seluruh pengambilan keputusan, akan tetapi terbatas pada beberapa masa-lah yang oleh perusahaan diberi kebebasan untuk memutuskannya. Dengan demikian seorang pengawas sedapat mungkin berusaha untuk:  Mengarahkan pembicaraan kepada masalah-masalah yang dapat dan boleh diputuskan bersama oleh para karyawan.  Mengarahkan pembicaraan pada tujuan pembicaraan itu sendiri.  Sebagai pengawas dimana tingkat pengetahuannya lebih tinggi dari pada karyawan yang diawasi, maka memberikan fakta-fakta dan buah pikirannya agar diskusi dapat berjalan dengan baik, lancar dan mengena kepada sasaran.  Menunjukkan problema-problema kepada para karyawan sehingga pembiacaraan akan mengarah kepada pemecahan masalah dan bukan kepada debat kusir.  Bertindak sebagai komunikator baik antar karyawan maupun dengan kelompok karyawan lain.

D. Komite Produksi Komite produksi merupakan bentuk formal dalam perusahaan untuk menentukan dan memecahkan persoalan yang ada di dalam penyelesaian proses produksi serta bersama-sama dengan manajer mengatasi problema yang terjadi antara karyawan dengan perusahaan. Dengan adanya komite ini maka problema dan suara dari para karyawan dapat diselesaikan dengan sebaik-baiknya sehing190

ga diharapkan para karyawan akan mendapatkan kepuasan dalam penyelesaian masalah yang dihadapi. Dengan keputusan tersebut diharapkan karyawan dapat meningkatkan partisipasinya kepada perusahaan.

E. Ringkasan Keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh Manajemen Sumberdaya Manusia. Kegiatan operasi biasanya berperan besar dalam mencapai tujuan manajemen. Tujuan utama adalah mencapai pemanfaatan sumberdaya manusia yang efisien dalam lingkup fungsi operasi. Hal ini biasanya menjadi sasaran utama perusahaan karena tenaga kerja, sering menjadi bagian besar dari biaya total produk yang dapat dikendalikan. Tujuan kedua adalah desain pekerjaan yang efektif, aman dan memberikan mutu pelaksanaan kerja yang baik bagi karyawannya dalam lingkungan yang saling menghormati. Standar kerja diperlukan agar system opersi dapat berjalan dengan efisien. Standar ini dibutuhkan untuk perencanaan produksi, perencanaan tenaga kerja, perencanaan biaya dan evalussi kinerja. Standar kerja dapat pula dijadikan dasar bagi system insentif. Standar kerja dapat di ditetapkan melalui data masa lalu, studi waktu, standar waktu yang ditentukan sebelumnya, dan pengujian sample kerja.

Soal dan Jawaban Sebuha perusahaan, bermaksud menentukan waktu standar kerja, dan telah melakukan obeservasi pada tiga elemen pekerjaan dengan menggunakan stopwatch. Catatan pengamatan dapat dilihat pada Tabel di bawah ini: Elemen Pekerjaan A

1 0,1

Pengamatan Siklus D(Dalam menit) 2 3 4 5 6 0,3 0,2 0,9 0,2 0,1

Peringka t Kerja 90%

191

B C

0,8 0,5

0,6 0,5

0,8 0,4

0,5 0,2

3,2 0,2

0,7 0,5

110% 80%

Dengan perjanjians serikat pekerja. Waktu allowance untuk operasi tersebut adalah keperluan pribadi 5%, keterlambatan 5%. Tentukan waktu standar untuk operasi kerja. Jawab Pertama, hapus kedua operasi yang kelihatannya tidak biasa (0,9) menit untuk elemen pekerjaan A. dan 3,2 menit untuk pekerjaan B. 0,1  0,3  0,2  0,2  0,1 Waktus siklus rata - rata A   0,18 menit 5

Waktus siklus rata - rata B  Waktus siklus rata - rata B 

0,8  0,6  0,8  0,5  0,7  0,68 menit 5

0,5  0,5  0,4  0,5  0,4  0,7  0,50 menit 6

Waktu Normal A = (0,8) (0,9) = 0,16 menit

Waktu Normal B = (0,68) (0,10) = 0,75 menit Waktu Normal C = ((0,50) (0,80) = 0,40 menit Waktu normal untuk pekerjaan itu adalah = 0,16 + 0,75 + 0,40 = 1,31 menit Jadi 1,31 Waktu Standar   1,64 menit 1 - 0,20

F. Pertanyaan-Pertanyaan 1. Mengapa suatu perusahaan perlu melakukan pengendalian tenaga kerja?

192

2. Mengapa desain pekerjaan dianggap sebagai kegiatan yang paling menantang bagi manajer operasi? 3. Mengapa suatu perusahaan perlu melakukan suatu pengukuran pekerjaan? 4. Ambil contoh suatu perusahaan di Kotamadya Makassar, kemudian diskusikan dengan teman anda, metode pengukuran apa yang tepat digunakan oleh perusahaan tersebut dalam mengukur kerja karyawannya? 5. Apa yang dimaksud dengan partsipasi kerja dan mengapa setiap karyawan dituntut untuk mengingkatkan partisipasinya dalam bekerja? 6. Bentuk-bentuk partisipasi karja apa saja yang diharapkan dari para karyawan? 7. Jelaskan faktor yang mendong sehingga partisipasi kerja karyawan meningkat? 8. Data pada tabel berikut ini memberikan informasi mengenai pengamartan studi waktu untuk suatu proses perakitan. Berdasarkan pengamatan ini tentukan waktu standar proses tersebut jika diketahui faktor kelonggaran sebesar 10%. Elemen 1 2 3 4

Peringkat Kerja 100% 90% 115% 100%

Pengamatan (Menit per siklus) 1 2 3 4 5 1,5 1,6 1,4 1,5 1,5 2,3 2,5 2,1 2,2 2,4 1,7 1,9 1,9 1,4 1,6 3,5 3,6 3,6 3,6 3,2

193

BAB VIII PERENCANAAN AGREGAT

P

erencanaan agregat berkaitan dengan pengimbangan antara pasokan (suplai) dan perminataan akan keluaran (output) dalam jangka waktu menengah sampai jangka waktu kurang lebih 12 bulan ke depan. Sasaran dari perencanaan agregat adalah untuk menetapkan tingkat keluaran menyeluruh di dalam jangka waktu pendek atau menengah dalam menghadapi permintaan yang berflutuasi dan tidak pasti. Perencanaan agregat meningkatkan kisaran alternatif utuk pemanfaatan kapasitas yang dapat dipertimbangkan manajemen. Konsep ini memunculkan pertanyaan-pertanyaan mendasar seperti; Berapa besar sediaan harus dimanfaat untuk menyerap pluktuasi permintaan yang akan terjadi selama 6 sampai 12 bulan ke depan? Mengabah tidak menyerap fluasi itu dengan mengubah saja jumlah tenaga kerja? Mengapa tidak mempertahankan jumlah tenaga kerja yang relatif stabil dan mneyerap fluktuasi dengan mengubah tingkat kegiatan melalui pengubahan jam kerja. Mengapa tidak mempertahankan jumlah tenaga kerja melalui pengubahan jam kerja. Mengapa tidak mempertahankan jumlah tenaga kerja yang cukup stabil dan menggunakan sub kontraktor untuk mengatasi masalah tingkat pesanan yang berfuluktuasi? Perlukan perusahaan secara sengaja tidak memenuhi sejumlah permintaan?. Tujuan dari bab ini adalah menjelaskan tentang perencanaan agtegate, untuk menunjukkan bagaimana rencana agregate cocok dengan keseluruhan proses perencanaan sesta menjelaskan beberapa teknik yang digunakan oleh para manajer dalam pengembangan suatu rencana.

194

A. Konsep Dasar Perencanaan Agregat Hakikat Perencanan Agregat Kebanyakan manajer ingin merencanakan dan mengendalikan operasi pada tingkat yang paling luas melalui perencanaan agregat dan mengabaikan rincian produk-produk secara individu dan penjadwalan rinci pasilitas dan sumberdaya manusia. Kenyataan ini merupakan ilustrasi yang baik mengenai bagaimana perilaku manajerial menerapkan konsep system dengan mulai dari tingkat menyeluruh. Manajemen lebih banyak menangani keputusan-keputusan yang relevan dan mendasar menegani pemrograman pemanfaatan sumber daya. Hal ini dicapai melalui menelaan tingkar kesempatan kerja yang diproyeksikan dan memalui penetapan tingkat kegiatan yang dapat berubah-ubah dalam tingkat kesempatan kerja tertentu dengan mengubah-ubah jumlah jam kerja (kerja lembur atau kurang dari waktu normal). Setelah keputusan-keputusan dasar ini diambil untuk periode mendatang, penjadwalan rinci dapat dilakukan di tingkat yang lebih rendah dalam batas-batas rencana umum. Yang dibutuhkan pertama-tama dalam perencanaan agregat adalah pengembangan unit total yang logis untuk mengukur keluaran, misalnyya gallon cat pada industri cat, karton mie pada industri mie, tingkat penggunaan tempat tidur pada rumah sakit, atau pucuk surat pada kantor pos. Manajemen juga harus dapat melakukan peramalan untuk periode perencaanaan yang cukup layak, barangkali sampai setahun, dalam satuan agregat ini. Akhirnya harus mampu mengukur biaya-biaya relevan. Biaya ini dapat dikonstruksi dalam bentuk model yang akan memungkinkan perngambilan keputusan yang mendekati optimal untuk rangkaian periode perencanaan dalam cakupan waktu perencanaan. Perencanaan agregate memiliki karakteristik: (1) Jangka waktu sekitar 12 bulan, dengan memperbaharuai rencana secara berkala (mungkin bulanan), (2) Tingkat agregat permintaan produk terdiri atas satu atau beberapa kategori produk, Permintaan 195

diasumsikan berfluktuasi, tidak pasti atau musiman. (3) Kemungkinan perubahan dalam pasokan dan permintaan, (4) Keanekaragaman sasaran manajemen yang mungkin mencakup sediaan yang rendah, hubungan pekerja yang baik, biaya yang rendah, keluesan dalam meningkatkan tingkat keluaran mendatang dan layanan yang baik kepada pelanggan, (5) Fasilitas dianggap tetap dan tidak dapat di perluas. Kita ambil conoth misalnya Honda dan Susuki, masingmasing memproduksi model Sepeda Motor yang berbeda-beda. Mereka Memproduksi (1) Lagenda, (2) Supra, (3) GL Pro (4) Mesin-mesin sepeda motor dengan tingkat CC yang berbeda. Rencana Agregate untuk Honda atau Susuki mungkin mencakup output-output (dalam unit produksi) untuk famili Sepeda Motor setiap bulannya sepanjang 3 kuartal ke depan. Seperti terlihat pada Tabel di bawah ini: Tabel di bawah ini adalah Pencana Produksi Agregat Sepeda Motor 3 Kuartal ke Depan

Ingat bahwa rencan produksi pada Tabel 8-1. adalah rencana agregat (secara umum) bukan pemisahan jenis per jenis kendaraan bermotor. Biaya

Pilihan menyangkut produksi agregat, tenaga kerja dan tingkat sediaan mempengaruhi beberapa biaya relevan. Biaya ini perlu diidentifiaksikan dan diukur sehingga berbagai alternatif rencana aggregate dapat dievaluasi berdasarkan criteria biaya total. Beberapa dari mata biaya yang mungkin relevan adalah: (!) biaya gaji (2) Biaya lembur, gilir kerja kedua dan sub kontrak (3) Biaya merekrut dan memberhentikan pekerja (4) Biaya kelebihan 196

persediaan dan tunggakan pesanan dan (5) Biaya perubahan tingkat produksi. Jenis biaya tertentu yang tercakup dalam model ini berubah-ubah dengan terjadinya perubahan pada variabel keputusan. Jika suatu jenis biaya seperti gaji manajer manufaktur, tetap ada apapun rencana agregate yang dipilih, maka biaya ini dikeluarkan dari pertimbangan.Tetapi perilaku biaya yang berkaitan dengan perubahan-perubahan pada variabel keputusan tidak mudah dikuantifikasikan. Sering kali dilakukan dengan mengasumsikan biaya-biaya sebagai fungsi linear atau fungsi kuadratik dari variabel keputusan. Asumsi penyederhana ini memungkinkan penggunaan beberapa model sederhana, seperti program liner dalam penentuan rencana aggregate biaya minimum. Perilaku biaya dapat diilustrasikan pada Gambar 9-1. Gambar 8-1a, menunjukkan bahwa biaya Gaji mendekati linear. Asumis ini mungkin idak tepat apabila pasokan tenaga kerja terbatas dan tambahan untuk tingkat produksi lebih tinggi hanya dapat dilakukan dengan membayar lebih mahal. Selain produktivitas tenag kerja dalam, hubungannya dengan volume diperlihatkan pada Gambar 8-1b, membuat biaya tenaga kerja per unit menjadi fungsi tidak linear. Pada Gambar 8-1c kita melihat dua komponen biaya yang berkaitan dengan material, kita Asumsikan biaya material akan linear terhadap vulome (garis putus-putus), tetapi diskon kuantitas dan staf pembelian yang agresif akan menghasilkan penghematan pada volume yang lebih tinggi ) Garis tebal. Ketika volume meningkat ukuran persediaan aggrgat yang diperlukan untuk mempertahankan proses produksi juga meningkat tepai tidak berbanding lurus. Dalam Gambar 8-1d, kita melihat biaya relatif penyimpangan sediaan yang terlalu tinggi, Gambar ini menunjukkan bahwa untuk setiap tingkat operasi, terdapat sediaan agregat idel tertentu untuk mempertahankan proses produksi. Sediaan mungkin menyimpan dari jumlah ideal karena dua alasan yangmungkin, Pertama karena permintaan konsumen tidak stabil. Yang kedua adalah desain yang diabut oleh menajer yang secara sengaja. Manajer mungkin secara sadan dan sengaja mengakumulasi sediaan lebih 197

pada masa permintaan menurun untuk menekan biaya perekrutan, PHK danm lembur. Pada Gambar 8-1e dan 8-1f, kita memasukkan dua jenis biaya yang berkaitan dengan perubahan pada tingkat keluaran dan jumlah tenaga kerja. Bila laju keluaran berubah, maka beberapa biaya timbul untuk menata ulang tingkat yang baru dan untuk menyeimbangkan tenaga kerja dan fasilitas.

Gambar Pola Perilaku Beberapa Biaya

B. Starategi Perencanaan Agregat Terdapat bebarapa pertanyaan yang harus dirumsukan oleh manajer operasi dalam merumuskan rencana agregat yaitu: 1. Apakah persediaan akan digunakan untuk menyerap perubahan permintaan selama periode periode permintaan? 2. Apakah perubahan-perubahan akan diakomodasi dengan cara merubah jumlah tenaga kerja. 3. Apakah kit akan menggunakan tenaga kerja penuh waktu, atau apakah waktu lembur dan waktu kosong digunakan untuk menyerap fluktuasi?

198

4. Apakah kita akan menggunakan sub kontraktor dalam rangka mengantisipasi pesanan-pesanan yang berfluktuasi sehingga dapat dipertahankan tingkat jumlah tenaga kerja yang stabil. 5. Apakah kita perlu mengubah harga atau faktio lainnya dalam mempengaruhi permintaan? Kelima hal di atas merupakan strategi perencanaan yang dapat dijalankan oleh manajemen. Staratregi ini meliputi manipulasi tingkat persediaan, dan variabel-varaiebl lain yang dapat dikendalikan. Berikut ini kita akan membahasan berbagai pilihan keputusan yang dibagi ke daalm dua kelompk besar yaitu (1) Keputusan untuk memodifikasi permintaan dan (2) keputusan untuk memodifikasi pasokan. Pilihan Untuk Memodifikasi Permintaan Permintaan dapat dimodifikasi dengan berbagai cara yaitu: 1. Penetapan harga, Harga yang berbeda biasanya digunakan untuk mengurangi permintaan puncak atau menaikkan permintaan pada periode setelah musin puncak. Misalnya harga tiket Pelni dinaikkan pada hari Menjelang Lebaran dan sedudah Lebaran, harga pulsa Telepon dituntukan pada malam hari. Tujuan penetapan harga ini dimaksudkan untuk menerapkan permintaan sepanjang haru, bulan atau tahun. 2. Iklan dan promosi, ini adalah metode lain yang digunakan untuk mendorong atau dalam beberapa hal meratakan permintaan. Iklan biasanya diatur waktunya sedemikian rupa untuk mempromosikan permintaan sepanjang periode musim sepi dan untuk menggeser permintaan pada periode puncak ke periode sepi. 3. Penimbunan atau Reservasi, dalam beberapa hal permintaan dapat dipengaruhi dengan cara meminta pelanggang menunggu pesanan mereka atau dengan mencadangkan kapasitas dimuka. Secara umum pengaruh dari cara ini adalah menggeser permintaan dari periode sibuk ke periode sepi. Akan tetapi waktu menggungupelanggan dapat mengakibatkan kerugian bagi perusahaan, karena pelanggan kecewa, jadi penimbunan atau reservasi adalah cara yang lebih baik. 199

4. Pengembangan produk komplementer, jika permintaan akan produk perusahaan sangat musiman, ia dapat mengembangkan produk yang sifatnya mengimbangi kecenderungan musiman. Industri jasa, dengan menggunakan semua mekanisme yang telah disebutkan, telah melangkah ebih jauh dinading industri barang dalam mempengaruhi permintaan. Kemungkinan besar ini disebabkan karena suatu perbedaan pentingm yaitu ketidak mampuan perusahaan jasa dalam menyimpan produk. Pilihan Untuk Memodifikasi Penawaran Terdapat juga sejumlah variabel yang memodifikasi penawaran melalui perencanaan agregat yaitu: 1. Mengangkat dan memcat karyawan, Penggunaan wariabel ini berbeda jauh antara perusahaan industri. Beberapa perusahaan berupaya agar sedapat mungkin m,engurangi jumlah tenaga kerja melalui pemecatan. Perusahaan lain menurunkan atau menaikkan tenaga kerja mereka jika permintaan berubah. Praktek ini tidak hanya mempengaruhi biaya tetapi juga hubungan dengan tenaga kerja, produktivitas dan moral pekerja. Akibatnya praktek perusahaan untuk mengangkat dan memecat karyawan dapat dibatasi dengan kontraks erikat kerja atau kebijakan perusahaan. Akan tetapi saah satu tujuan perencanaan agregat adalah menguji pengaruh kebijakan terhadap biaya atau laba. 2. Menggunakan Lembur dan Kerja Santai, Lembur kadangkadang digunakan digunakan untuk menyesuaikan tenaga kerja jangka pendek atau menengah disbanding mengangkat dan memecat karyawan, khususnya jika perubahan permintaan dianggap hanya sementara. Biaya lembur biasanya hanya 150% dari waktu kerja biasa, dan dua kali lipat pada akhir minggu dan hari minggu. Karena tingginya biaya lembur, maka manajer kadang-kadang enggunakan lembur. Di samping itu para manajer umumnya ragu menggunakan lebih dari 20% lembur mingguan dalam beberapa minggu. Sementara itu kerja santai mengacu pada pemanfaatan tenaga kerja tidak penuh disbanding mengadakan pemecatan atau minggu kerja yang lebih singkat.

200

3. Menggunakan tenaga kerja setengah waktu atau sementara, Dalam beberapa hal ada juga kemungkinan untuk mengangkat karyawan setengah waktu atau karyawan sementara guna memenuhi permintaan. Pilihan ini mungkin menarik karena karyawan setengah waktu biasanya dibayar lebih rendah baik baik upah maupun tunjangan. Serikat pekerja tentunya tidak menginginkan hal ini karena mereka tidak akan membayar iuran sarikat pekerja. Akan tetapi karyawan setengah waktu sangat penting untuk beberapa usaha, seperti rumah makan, rumah sakit dan , pasar swalayan. Operasi ini sangat tergantung pada kemampuan menarik serta pemanfaatan pekerja setengah waktu dan sementara untuk periode permintaan puncak. 4. Menyimpan Sediaan, Dalam perusahaan manufaktur, sediaan dapat digunakan sebagai penyangga antara penmawaran dan permintaan. Sediaan yang akan digunakan kemudian, dapat ditimbun selama periode permintaan sepi. Dengan demikian dalam operasi manufaktur sediaan terlepas hubungannya dari penawarand an permintaan sehingga kemungkinan operasi berjalan lebih mulus. Sediaan dapat dipandang sebagai cara untuk menyimpan tenaga kerja guna dikomsumsi dimasa yang akan dating. Tentunya pilihan ini tidak dapat digunakan untuk perusahaan jasa (kecuali pasilitas operasinya) dan menjurus pada masalah perencanaan agregat yang sedikit berbeda dan lebih sulit bagi mereka dibanding dengan perusahaan manufaktur. 5. Subkontrak, Pilihan ini melibatkan penggunaan perusahaan lain, kadang-kadang merupakan cara yang efektif untuk menaikkan atau menurunkan pasokan. Subkontraktor dalam hal ini mungkin keseluruhan produk atau hanya sebagian komponen. Sebagai contoh perusahaan membuat mainan mungkin menggunakan subkontraktor untuk membuat bagian plastiknya selam periode waktu tertentu dalam satu tahun. Perusahaan mainan tersebut mungkin hanya melengkapi cetakannya dan menetapkan bahan serta metode produksi yang digunakan. 6. Mengadakan perjanjian kerja sama, Cara ini sangat mirip dengan sub kontrak dalam hal penggunaan sumber pasokan lainnya. Contohnya meliputi rumahs akit yang mengirim 201

pasiennya pada rumah sakit lain utnuk mendapatkan perawatan khusus, dan hotal atau pesawat terbang yang saling memindahkan pelanggan jika dia sendiri sudah penuh. Dalam mempertimbangkan pilihan ini, jelas bahwa masalah perencanaan agregat sangat luas mempengaruhi semua bagian perusahaan. Olek karena itu keputusan yang diambil harus strategis dan mencerminkan semua tujuan perusahaan. Jika perencanaan agregat dipertimbang-kan secara sempit, maka yang terjadi mungkin keputusan yang tidak tepat. Beberap trade of ganda yang harus dipertimbangkan adalah tingkat layanan pelanggan (melalui pemesanan ulang atau permintaan yang hilang), tingkat sediaan stabilitas tenaga kerja, dan biaya. Sumua tujuan dan pilihan yang bertentangan kadang-kadang digabungkan ke dalam suatu fungsi biaya.

C. Metode Perencanaan Agregat Banyak perusahaan tidak mempunyai perencanaan agregat yang formal. Mereka menggunkana rencana yang sama dari tahun ke tahun, dengan melakukan penyesuaian ke atas atau kebawah secukupnya untuk menyesuaikan dengan permintaan baru. Metode ini tentu saja tidak memberikan banyak fleksibilitas, dan apabila rencana awal tidak optimal, maka kinerja keseluruihan proses produksi kurang optimal juga. Dewasa ini telah dikembangkan beberapa model-model dalam perencanaan agregat sepert; Metode Grafik, Linear Programming, Linear Dicision Rule, simulasi, Manajemen Coofisian Model dan lain-lain, namun pada pembahasan ini kita hanya akan membahas mdel Grafik dengan contoh, Pembutan Model Matematika Pemrograman Linear, sementara model lain hanya diuraikan sepintas. Metode Grafik Metode grafik sangat sering dipakai karena mudah dipahami dan digunakan. Pada dasarnya perencanaan dengan 202

1. 2. 3. 4. 5.

grafik ini menangani variabel sedikit demi sedikit agar perencana dapat membandingkan proyeksi permintaan dengan kapasitan yang ada. Motode ini merupakan pendekatan trial and error, yang dibutuhkan hanya sedikit dan dapat dilakukan oleh staf-staf yang paling dasar pekerjaannya. Dalam melakukan perdekatan grafik ini terdapat lima tahap yaitu: Tentukan permintaan pada satu periode Tentukann berapa kapasitas pada waktu biasa, waktu lembur dan tindakan sub kontrak untuk setiap periode. Tentukan biaya tenaga kerja, biaya pengangkutan, biaya pemberhentian pekerja serta biaya penahanan persediaan. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada pekerja dan tingkatan persediaan. Kembangkan rencana –rencana alternatif dan amati biayanya. Berikut ini diberikan contoh untuk menggambarkan metode grafik dalam perencanaan agregat: Contoh Perhatikan data ramalan produsi, persediaan penyangga PT. Anda pada tabel berikut:

203

Tabel Ramalan Kebutuhan Produksi dan Perrsediaan Penyangga

Persediaan Penyangga rata-rata = 743.200/244 = 3.045, 9 unit Tabel 8-1, menunjukkan bahwa kebutuhan produksi per bulan (Kolom 4) menunjukkan bahwa kebutuhan produksi terttinggi terjadi pada bulan Juli sebesar 11.000,- unit dan data kebutuhan produksi terendah pada bulan Pebruari dan Maret sebesar 4.000 unit atau 11.000/4.000 = 2,75. Di samping itu jumlah hari kerja per bulan (Kolom 2), cukup bervariasi, dari 23 harai kerja pada bulan Maret dan Agustus sampai hanya 11 hari kerja pada bulan September (Pabrik ditutup selama 2 minggu pada bulan September) ketika cuti dijadwalkan bertepatan dengan pemeliharaan pabrik). Oleh karena 204

itu kebutuhan produksi per hari (Kolom 9) bervariasi dari 6.5000/11 = 591 pada bulan September, sampai hanya 4.000./23 = 174 pada bulan Maret. Suatu rasio yang sangat besar yaitu 591/174 = 3,40. Variasi yang cukup besar pada kebutuhan produksi harian dan ditampilkan pada Garafi Kebutuhan Gambar 9-1. Mengembangkan skedul agregat yang memenuhi kebutuhan musiman ini merupakan bagian dari persoalan. Mengembangkan skedul agregat yang meminimumkan biaya incremental berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan ini adalah suatu tantanan manajemen. Anggaplah misalnya kapasitas normal pabrik adalah 350 unit per hari. Tambahan kapsitas dapat diperoleh melalui kerja lembur sampai ke kapasitas maksimum 410 unit, dengan biaya tambahan per nit selama jam lembur adalah $ 10 per unit. Kolom 6 memperlihatkan persediaan penyangga, yangmerupakan stock m inimum yang diharuskan. Besarnya persediaan penyangga ditentukan melalui proses pertimbangan . Tujuannya adalah menjaga-jaga agar kemungkinan permintaan pasar lebih besar dari yang diperkirakan. Apabila kita menambahkan persediaan penyangga setiap bulan untuk kebutuhan produksi komulatif di kolom 5, maka kita mendapatkan kebutuhan maksimum komulatif di kolom 7. Kolom 8 menyediakan dasar untuk membobot persediaan penyangga berdasarkan hari produksi dan untuk menghitung persediaan penyangga rata-rata sebesar 3.045,9 unit. Berdasarkan data pada Tabel 8-1, maka dapat dibuat rencana alternatif: Rencana 1. Produksi Merata, Rencana produksi yang paling sederhana adalah menetapkan tingkat keluaran rata-rata yang memenuhi kebutuhan tahunan. Kebutuhan tahunan total adalah angka terakhir pada Kolom 5 Tabel 8-1. yaitu 76.500 unit. Karena terdapat 224 hari kerja, maka keluaran harian rata-rata adalah 76.500/224 = 314 unit akan cukup untuk memenuhi kebutuhan. Kita mungkin mungkin menghadapi masalah dengan soal semacam ini karena menyangkut persoalan pengaturan waktu, tetapi kita akan lihat apa 205

yang dapat dilakukan dengan masalah ini nanti. Strategi kita sederhana saja, akumulasikan sediaan musiman selama bulanbulan kebutuhan produksi rendah untuk digunakan selama bulanbulan produksi puncak. Rencana produksi merata diperlihatkan dalam kaitannya dengan kebutuhan produksi per hari pada Gambar 9-1. sebagai rencana 1. Kebutuhan sediaan untuk rencana 1 dihitung pada Tabel 82. Produksi setiap bulan dihitung pada kolom 3 dan diakumulasi pada kolom 4 untuk menghasilkan sekedul unit sediaan setiap bulan, mulai dengan sediaan awal sebanyak 2.800 unit, sediaan penyangga yang dibutuhkan pada Januari. Kemudian dengan membandingkan unit sediaan pada kolom 4 dengan skedul kebutuhan maksimum komulatif di kolom 5, kita dapat menghasilkan skedul sediaan musiman pada kolom 6.

Gambar Perbandingan Dua Rencana Produksi Yang Memenuhi Kebutuhan Sediaan musiman untuk rencana 1 pada kolom 6, bervariasi dari maksimum 8.376 unitdi bulan april sampai ke minimum -3.552 unit di bulan September. Besarnya angka negatif sediaan ini adalah karena rencana ini mengharuskan penggunaan sediaan penyangga. Pada bulan agustus, kita menyarankan penggunaan 1.006 unit dari sediaan penyangga yang direncanakan sebanyak 3.500 unit, tetapi pada bulan September, kita

206

melampauhi sediaan penyangga yang direncanakan dengan 552 unit. Dengan kata lain rencana ini akan menimbulkan tunggakan pesanan atau kehilangan penjualan sebesar 552 unit di bulan September. Rencana ini pulih kembali di bulan-bulan berikutnya dan memenuhi kebutuhan agregat, tetapi menimbulkan kekurangan total untuk setahun sebesar 7.738 unit. Kita memutuskan untuk tidak merencanakan penggunaan sediaan penyangga karena sediaan penyangga dirancang untuk menyerap kenaikan penjualan yang tidak terduga. (Jika kita merencanakannya, maka fungsi penyangga akan hilang). Bagaimana kita akan menyesuaikan rencana untuk memperhitungkan sediaan musiman yang negatif. Yang perlu dilakukan adalah hanya meningkatkan sediaan awal sebanyak sisa sediaan musiman yang palingnegatif, -3.552 unit di bulan September. Tingkat sediaan awal yang baru ini mempunyai pengaruh meningkatkan keseluruhan skedul unit komulatif yang tersedia di kolom 4. Tabel 8-2 sebesar 3.552 unit. Karenanya sediaan musiman rata-rata juga akan bertambah dengan 3.552 unit.

207

Sediaan musiman untuk Rencana 1 dihitung pada Tabel 8-2 sebanyak 3.147,6 unit, dibobot menurut hari-hari produksi, dengan menganggap bahwa kita menggunakan sediaan penyangga, dan mencatat kekurangan sediaan seperti ditujukkan pada kolom 6. Jika kita merevisi rencana ini sehingga sediaan penyangga tidak digunakan, maka sediaan rata-rata musiman sebesar 3.147,6 + 3.552 = 6.699,6 unit. Dengan menganggap biaya penyimpanan sediaan adalah $ 50 per unit per tahun dan bahwa biaya kekurangan sediaan adalah $ 25 per unit kekurangan, kita dapatmenghitung biaya relatif dari variance Rencana 1. Jika sediaan awal hanya 2.800 unit, maka biaya sediaan tahunan adalah 50 x 3.147,6 = 157.380 dan biaya kekurangan sediaan adalah 25 x 7,.738 = $ 193.450. Sehingga biaya incremental total adalah $ 350.830. Sebagai perbandingan jika kita tidak menggunakan sediaan penyangga, sediaan musiman rata-rata adalah 6.699 unit dengan biaya incremental total sebesar $ 50 x 6.669.6 = $ 334.890. Melihat biaya penyimpanan sediaan dan kekurangan sediaan , jelas lebih ekonomis untuk merencanakan sediaan yang lebih banyak. Jika biaya kekurangan sediaan hanya $ 20 per unit, barangkali sedikit lebih ekonomis untuk mengambil resiko ini. Akana tetapi bila biaya penyimpanan sediaan menjadi $ 62 per unit per tahun dan biaya kekurangan sediaan $25 per unit, maka keseimbangan biaya akan kembalim endukung resiko kekurangan sediaan. Sudah barang tentu ada faktor-faktor lain yang mempengaruhi keputusan untuk mengambil atau tidak mengambil resiko kekurangan sediaan, seperti potensi kehilangan bagian pasar secara permanen. Rencana 1 memiliki keunggulan-keunggulan penting : Pertama, rencana ini tidak membutuhkan recruitmen atau penghentian pekerja. Rencana ini memungkinkan kesempatan kerja yang stabil bagi pekerja dan akan didukung oleh sarikat pekerja, juga penjadwalannya mudah 314 unit per hari. Tetapi dari segi biaya produksi incremental, rencana ini tidak mempertimbangkan adanya manfaat ekonomis dalam saling tukar 208

(Trade off) sediaan musiman yang besar dan biaya kekurangan sediaan dan biaya lembur dan/atau biata perekrutan atau pemberhentian pekerja untuk memenuhi variasi musiman kebutuhan. Rencana 2. Memanfaatkan Perekrutan, Pemberhentian dan Kerja Lembur, Perhatikan Gambar 9-2 bahwa kapasitas pabrik normal memungkinkan keluaran sebanyak 350 unit per hari dan bahwa tambahan 60 unit dapat diperoleh melalui kerja lembur. Unit yang diproduksi dalam waktu lembur menimbulkan biaya tambahan $ 10 per unit dalam conoth ini. Sampai kapasitas normal 350 unit hari kerja, kita dapat menambah atau mengurangi keluaran dengan merekrut atau memberhentikan pekerja. Seorang pekerja yang direcrut atau diberhentikan mempengaruhi keluaran bersih sebesar $ 1 per hari. Biaya mengubah tingkat keluaran dengan cara ini adalah $ 200 per pekerja yang direkrut atau diberhentikan. Biaya ini adalah untuk merekrut, melatih, pesangon dan biaya-biaya lain yang terkait. Rencana kedua menawarkan pilihan lain untuk mengubah tingkat keluaran dasar dan menggunakan waktu lembur pada masa-masa kebutuhan puncak. Rencana kedua diperlihatkan pada Gambar 9-2. dan mencakup dua macam jumlah pekerja untukmemproduksi pada tingkat keluaran normal 230 dan 230 unit per hari. Variasi lain dicapai melalui penggunaan lembur bila diperlukan rencana ini mempunyai jadwa berikut: - 0 sampai 65 hari memproduksi 230 unit per hari - 66 sampai 171 hari memproduksi 406 unit per hari (merekrut 120 pekerja untuk meningkatkan angka dasar tampa lembur dari 230 menjadi 350 unit perhari, menghasilkan 56 unit per hari dengan kerja lembut). - 172 sampai 182, hari memproduksi 350 unit per hari (tidak ada kerja lembur)

209

-

183 sampai 226 hari memproduksi 230 unit per hari (memberhentikan 120 pekerja untuk menurunkan angka dasar dari 350 menjadi 230 unit per hari kembali) - 227 sampai 244 hari, memproduksi 253 unit per hari (23 unit per hari dengan lembur). Perhitungan untuk sediaan musiman pada rencana 2 sama dengan perhitungan pada rencana 1. Sediaan musiman untuk Rencana 2 berkurang menjadi hanya 2.356 unit, 75% dari Rencana 1 dengan kekurangan dan 35% dari Rencana 1 tampa kekurangan. Untuk menghitung pengurangan sediaan, kita harus merekrut 120 pekerja pada bulan April dan memberhentikan jumlah yang sama pada bulan Oktober. Juga kita telah menghasilkan sejumlah besar unit dengan tariff lembur dari April sampai September dan pada bulan Desember. Biaya Rencana 1 diringkas pada Tabel 8-3. Biaya incremental total Rencana 2 adalah $ 229.320,- adalah 65% dari Rencana 1 dengan kekurangan 68% dari rencana 1 tampa kekurangan. Rencana 2 merupakan rencana yang lebih ekonomis, tetapi rencana ini mengharuskan fluktuasi yang cukup besar dalam jumlah tenaga kerja. Apakah konsekwesi sosial dan hubungan karyawan dapat ditoleransi merupakan hal yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen. Jika fluktuasi karyawan lebih besar dari pada yang menutut manajemen dapat ditoleransi, alternatif lain yang melibatkan fluktuasi karyawan yang lebih kecil dapat dihitung. Barangkali beberapa variasi dapat diserap dengan memperbanyak kerja lembur, dan dibeberapa industri sub kontrak dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan puncak.

210

Tabel di bawah ini aalah Perhitungan Biaya Incremental untuk Rencana 2.

Rencana 3 Manambah Subkontrak sebagai Sumber, Andaikan manajemen ingin mempertimbangkan alternatif ketiga, untuk menghendiri fluktuasi tenaga kerja yang tinggi dengan menggunakan kerja lembur, sediaan musiman dan sub kontrak untuk menyerap fluktuasi kebutuhan. Rencana ketiga mempunyai skedul berikut: - 0 sampai 84 hari memproduksi 250 unit per hari - 85 sampai 128 hari memproduksi 350 unit per hari (merekrut 100 pekerja untuk meningkatkan angka dasar tampa lembur dari 250 menjadi 350 unit perhari)

211

-

-

-

129 sampai 148 hari, memproduksi 410 unit per hari (60 unit per hari diproduksi dengan lembur ditambah 1700 unit sub ontrak) 149 sampai 171 hari, memproduksi 370 unit per hari (20 unit per hari diproduksid engan lembur) 172 sampai 182 hari, memproduksi 410 unit per hari (60 unirt per hari dioproduksi dengan lembur ditambah 1380 unit dubkontrak). 183 sampai 204 hari, memproduksi 273 unit per hari (23 unit per hari diproduksi dengan lembur, memberhentikan 100 pekerja untuk mengrangi jumlah pekerja dari angka 350 menjadi 250 unit per hari). 205 sampai 244 hari, memproduksi 250 unit per hari. Tabel di bawah ini Perbandingan biaya pada Tiga Rencana

Rencana 3 mengurangi sediaan musiman lebih banyak lagi menjadi rata-rata hanya 1.301 unit. Fluktuasi jumlah pekerja lebih moderat, hanya melibatkan perekrutan dan pemberhentian 100 pekerja. Hanya 2.826 unit diproduksi dengan lembur, tetapi terdapat 3.080 unit yang disubkontrakkan dengan biaya tambahan $15 per unit. Tabel 8-4 meringkas biaya-biaya untuk ketiga rencana ini. Untuk contoh ini adalah Rencana 3 yang paling ekonmis. 212

Sediaan penyangga hampir sama untuk semua rencana, sehingga biaya sediaan penyangga tidak diperhitungkan dalam biaya incremental. Walaupun Rencana 3 menyebabkan fluktuasi jumlah pekerja, namun lebih ringan disbanding Rencana 2. ini mungkin dianggap terlalu berat. Rencana lain yang mencakup fluktuasi yang lebih ringan dapat dikembangkan dan biaya incremental mereka ditentukan dengan cara yang sama. Walaupun Gambar 8-1, memperlihatkan efek perubahan tingkat produksi dengan sangat jelas, sebenarnya agak lebih mudah bekerja dengan kurva komulatif seperti terlihat pada Gambar 9-2. Prosedurnya adalah mementakan terlebih dahulu kebutuhan produksi komulatif. Kurva kebutuhan maksimum komulatif adalah kurva sebenarnya dengan menambah sediaan penyangga yang dibutuhkan untuk setiap periode. Grafik komulatif kebutuhan makasimum kemudian dapat digunakansebagai dasar untuk menyusun proposal alternatif program, sebarang program produksi yang fleksibel, dalam arti memenuhi kebutuhan sambiltetap memberikan proteksi sediaan penyangga yang diinginkan., harus sepenuhnya terletak di atas garis kebutuhan maksimum komulatif. Jarak vertikal antara kurva proposal program dan keurva kebutuhann maksimum komulatif menggambarkan akumulasi sediaan musiman untuk masingmasing rencana.

213

Gambar di atas adalah Grafik Komulatif berbagai kebutuhan dan Berbagai Program Produksi Metode grafik pada dasarnya sederhana dan memiliki kelebihan karena memungkinkan berbagai program alternatif divisualisasikan di sepanjang cakupan waktu perencanaan yang luas. Tetapi kesulitannya adalah pada sifat statis dari model grafik dan kenyataan bahwa proses ini tidak mengoptimalkan biaya atau laba, selain itu proses ini tidak dengan sendirinya menghasilkan program yang baik, dan metode ini hanya membandingkan proposal-proposal yang telah dibuat. Proposal berbagai rencana yang digunakan dalam kaitannya dengan metode grafik menunjukkan kepekaan rencana terhadap penggunaan berbagai sumber kapasitas jangka pendek; sediaan musiman, kekurangan sediaan, penggunaan kapasitas 214

lembur dan sub kontrak. Model matematika dan penelusuran komputer berusaha mendapatkan kombinasi optimal dari sumbersumber kapasitas jangka pendek.

2. Metode Matematika Dalam Pemrograman Linear Model perencanaan aggregate pada dasarnya memiliki tiga variabel inti yaitu, (1) Jumlah yang diproduksi selama periode t (2) tingkat sediaan pada akhir periode dan (3) permintaan yang diperkirakan untuk periode t. Kita merumuskan persediaan pada periode t dalam rumus: It = It – 1 + Pt - Ft (Persamaan 8-1) Dimana

dimana

t = 1,2 ……….N

: Pt = Jumlah yang diproduksi selama periode t It = Tingkat sediaan pada periode t Ft = Permintaan yang diperkitakan pada periode t

Sediaan pada periode t manapun adalah sediaan pada akhir periode sebelumhya, ditambah produksi selama periode tersebut, dikurang permintaan selama periode tersebut. Tentunya kita telah menghitung sediaan secara tepat dalam periode ini dengan contoh Hefty bear company. Kita juga ingin mensyaratkan bahwa tingkat sediaan dan produksi tidak akan dipilih nilai negatif. It, Pt, Ft  0 (Persamaan 8-2) Kita memerlukan fungsi biaya guna mengevaluasi berbagai strategi produksi yang digunakan. Fungsi biaya untuk perencanaan agregat adalah:

Biaya



N

  (It  Pt  Ft) t 1

(Persamaan 8-3) 215

Biaya adalah fungsi dari sediaan yang disimpan, tingkat produksi, dan permintaan yang diperkirakan selama semua periode. Karena itu sekarang kita dapat menyatakan masalahmatematis karena telahmenemukan rangkaian variabel (P dan I) diketahui sedanag (F), yang akan menimbulkan biaya yang didapat dengan persamaan 2. tergantung pada kendala yang diberikan pada persamaan 1 dan Persamaan 2. Stategi pertaan dan strategi recrut dan pecat pekerja, yang telah digunakan akan menjadi dua pemecahan yang cukup baik untuk masalah ini> Bagi strategi recrut dan pecat karyawan kita tetapkan Pt = Ft bagi semua nilai t; tingkat produksi persis sama dengan perkiraan. Sedang bagi strategi merata kita tetapkan P = nilai konstanta a bagi semua periode, tingkat produksi tidak bervariasi. Model matematis memungkinkan kita untuk mengevaluasi biaya strategi-strategi ini dan strategi lain yang mungkin kita pilih, model ini memungkinkan kita untuk mencari, di dalam kondisi tertentu strategi optimal yang meminimumkan persamaan biaya total. Pada tahun 1960 Hassmann dan hess mengajukan penggunaan Model Pemprograman Linear guna memecahkan masalah perencanaan agregat. Metode ini memberikan pemecahan yang sangat baik asalkan biaya dapat dinyatakan dalam bentuk persamaan linear atau mendekati linear. Untuk merumuskan program linear kita membutuhkan beberapa variabel; yaitu untuk kerja biasa, waktu kerja lembur, dan sub kontrak, karena persamaaan dibuat seperti: Pt = Rt + Ot + S t (Persamaan 8-4) Dimana Rt = Produksi oleh pekerja pada waktu kerja biasa Ot = Produksi oleh pekerja dalam waktu lembur St = Produksi oleh sub kontrak.

216

Kemudian kita rumsukan kembali persamaan 1 (sediaan) dalam bentuk: It = It-1 + Rt + Ot + St - Ft ……. N (Persamaan 8-5)

t = 1,2,

Kita juga biasanya ingin membatasi waktu lembur sampai dengan sejumlah prosentase waktu tertentu dari waktu kerja biasa, misalnya 20%, maka dengan demikian: Ot = 0,2Rt (Persamaan 8-6) Dan dengan cara yang sama kita juga dapat membatasi jumlah sub kontrak jika diinginkan. Untuk memecahkan perubahan dalam angkatan kerja tetap/biasa melalui recrut dan pemecatan pada suatu perioe, kiat membutuhkan persamaan: Rt = Rt-1 + Ht - Lt (Persamaan 8-7) Dimana : H = Jumlah produksi tambahan karena tambahan pekerja pada periode t. L = Jumlah produksi yang berkurang karena pemecatan karyawan pada periode t. Di samping itu kita juga perlu memastikan bahwa semua variabel non negatif, sehingga: It , Rt, Ot, Ht, Lt (Persamaan 8-8)

 0

Fungsi tujuan dalam kasus ini adalah total biaya kerja biasa, kerja lembur, sub kontrak, penyimpanan persediaan, rekrut dan pemecatan, biaya ini dapat dinyatakan dengan persamaan: 217

N

 aR t 1

 bO t  cS t  gI t  hH t  lL t

t

(Persamaan 8-9) Konstanta dalam persamaan tersebut adalah biaya per unit dikaitkan dengan setiap variabel. Sebagai contoh; a adalah biaya untuk memproduksi satu unit pada waktu kerja biasa. Tujuan perumusan program linear adalah meminimumkan persamaan biaya dengan kendala yang berikan pada persamaan 5. sampai dengan biaya Persamaa 8. Ini merupakan soal standar yang dapat dipecakan dengan mudah jika kita menggunakan metode simpleks. Contoh Prumusan Program Liner: Untuk merumuskan masalah program linear, maka kita dapat memulai dengan fungsi tujuan yang terdiri dari beberapa istilah biaya. Misalkan biaya waktu kerja biasa PT X adalah $1000 per pekerja per bulan dan karenanya kita tulis 1000 Rt sebagai sebuah biaya pertama dalam fungsi tujuan. Biaya lembur adalah 150% dari waktu kerja biasa, karena itu kita peroleh 1500 Qt sebagai sebuah biaya kedua. Sementara biaya penyimpanan per unit adalah 6 sen karena itu kita peroleh 0,6 I t sebagai biaya penyimpanan sediaan. Tentunya hal mengasumsikan bahaw I t diukur dengan unit. Kemudian kita masukkan biaya untuk mempekerjakan dan memecat karyawan misalnya 1000 Ht dan 2000 Lt sebagai sebuah biaya. Karena biaya untuk mempekerjakan setiap karyawan adalah $1000 dan biaya untuk memecat karyawan adalah $2000. Dengan menambahkan semua biaya ini, maka kita peroleh fungsi biaya total untuk produksi agregat PT X. Jika waktu misalnya 12 bulan, maka kita harus juga menambahkan biaya selama 12 periode waktu. 12

1000R t 1

t

 1500O t  0,6 I t  1000H t  2000L t

Kemudian kita merumuskan kendala untuk sediaan adalah: 218

It = It - 1 12

+ 10.000 (Rt + Ot ) + - Ft

t = 1,2, …….

Angka 10.000 pada persamaan di atas dikalikan dengan (Rt + Qt) karena setiap pekerja tetap atau lembur dapat memproduksi 10.000 unit per bulan. Kita juga harus mengurangkan permintaan yang diperkirakan selama bulan tersebut dan menambahkan sediaan awal untuk mendapatkans ediaan pada akhir periode t. Masalah PT X menyatakan bahwa lembur dibatasi pada bulan Juni, Juli dan Agustus. Yaitu kurang atau sama dengan 20% dari waktu biasa. Kendala ini ditulis secara matematis: Ot  0,2 Rt dimana t = 6,7,8 Dalam hal ini kita menggunakan t = 6,7 dan 8 guna menunjukkan bahwa pada bulan Juni, Juli dan Agustus. Akhirnya kita harus mengaitkan variabel kerja biasa dan variabel mempekerjalan serta memecat karyawan dari periode ke periode. Dengan demikian kita memperoleh kendala: Rt = Rt – 1 + Ht - Lt

t = 1,2……….12

Kasus ini dapat diselesaikan dengan Pemrogaraman Linear dengan menggunakan metode simplek. Program Linear akan dibahas tersendiri pada Bab 11. Pemrograman linear memungkinkan untuk mengevaluasi strategi produksi dalam jumlah tak terbatas dan menemukan alternatif dengan biaya minimum, serta merupakan metode yang berguna untuk memecahkan masalah, disamping mengevaluasi pemecahan lain yang mungkin lebih baik. 3. Linear Decision Rule (LDR) Model Lienar Decision Rule (LDR) adalah merupakan model perencanaan agregat yang berupaya untuk mengoptimalkan tingkat produksi dan tingkat jumlah tenaga kerja sepanjang 219

periode tertentu. LDR dapat meminimumkan biaya total dari biaya Gaji, Mempekerjakan, Memberhentikan, Lembur, dan Persediaan melalui serangkaian kurva biaya kuadrat. 4. Simulasi Model simulasi adalah suatu model komputer yang dinamakan penjadwalan lewat simulasi. Model ini dikembangkan pada tahun 1966 di R.C. Vergina. Pendekatan simulasi ini menggunakan prosedur pencarian dalam mencari kombinasi nilai yang biayanya minimal untuk ukuran jumlah tenaga kerja dan tingkat produksi. 5. Management Coeficient Model (MCM) Managemen Coeficient Model dikembangkan oleh E.H. Bowman. Model ini dibangun untuk suatu keputusan formal diseputra pengalaman dan kinerja manajer.Teori yang mendasari model ini adalah bahwa pengalaman masa lalu manajer cukup baik, sehingga dapat dijadikan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan dimasa yang akan dating. Teknik ini menggunakan analisis regresi terhadap keputusan-keputusan produksi yang diambil manajer di masa lalu. Garis regresinya memberikan penggambaran hubungan antara variabel (seperti permintaan dan tenaga kerja) untuk pengambilan keputusan dimasa yang akan dating. Menurut Bowmen, manajer tidak efisien karena tidak konsisten dalam mengambil keputusan.

D. Perencanaan Agregate Untuk Sistem Non Manfaktur Sifat umum persoalan perencanaan agregat dan penjadwalan dalam situasi non mabufajtur pada dasarnya sama saja dengan yang ada dalam situasi manufaktur dalam arti bahwa 220

kita berusaha menyusun model biaya atau laba dalam bentuk variabel-veriabel keputusan kunci untuk kapsitas jangka pendek. Tetapi derajat kebebasan (degree of freedom) dalam menyesuaiakan kapasitas jangka pendek di lingkungan non manufaktur kemungkinan lebih rendah, karena tidak ada persediaan dan sub kontrak sebagai sumber kapasitas. Karena itu para manajer mungkin berusaha mengendalikan permintaan melalui teknik-teknik seperti reservasi (pemesanan tempat) atau menyerap fluktuasi permintaan secara lebih langsung melalui pengubahan jumlah tenaga kerja, jam kerja dan lembur. Dalam kesempatan kita tidak akan membahas secara rinci perencanaan agregat dalam system non-manufaktur karena, terdapat bab tersendiri yang membahas tentang system perencanaan dan pengendalian operasi dalam bentuk perencanaan dengan neteork planning.

E. Perencanaan Agregat Dalam Ketidakpastian Kenyataan menunjukkan bahwa, estimasi permintaan dewasa ini sangat tidak pasti. Apabila permintaan sesunggunya tidak sesuai dengan apa yang diperkirakan ketika produksi agregat disusun, kelebihan atau kehabisan persediaan dapat terjadi. Untuk memahaminya, maka mari kita banyangkan suatu situasi sederhana ini. Sebuah perusahaan mengikuti rencana produksi merata dan mengakumulasi sediaan untuk memenuhi permintaan musiman yang lebih tinggi. Terdapat tiga kemungkinan yang dapat terjadi: Permintaan selama musin puncak adalah sama dengan permintaan, lebih tinggi dari perkiraan atau lebih rendah dari pada yang diperkirakan. Pada scenario pertama perusahaan akan memproduksi sesuai dengan rencana. Dalam sknario kedua perusahaan mungkin akan meningkatkan produksi melalui lembur, sub kontrak atau yang lainnya guna memenuhi permintaan yang lebih tinggi. Karena perusahan menerapkan rencana produksi merata, maka ia seharusnya mempunyai sejumlah sediaan yang sudah terakumulasi sebelum musim puncak tiba dan peningkatan kapasitas secara moderat mungkin sudah cukup untuk memenuhi 221

tambahan permintaan yang tidak terduga. Tetapi dalam skenario ketiga, perusahaan mungkin terjebak dalam kelebihan sediaan jika sediaan yang telah terakumulasi cukup banyak di musim sepi ternyata tidak terjual di musim puncak yang lebih rendah dari perkiraan. Sknario ini dapat menjadi sangat mahal bagi perusahaan yang sering melucurkan produk baru atau model baru sehingga mungkin menghadapi biaya keusangan yang tinggi. Selanjutnya banyangkan kasus perusahaan yangmengikuti suatu rencana prouksi fluktuatif (chase production plan). Dalam situasi ini rencana produksi dijaga rendah dalam musim sepi dan ditingkatkan sesaat sebelum musim puncak tiba. Rencana fluktuatif ini adalah rencana yang mengikuti permintaan dan selalu mengejar permintaan. Kembali bahwa ada tiga kemungkinan yaitu: permintaan selama musim puncak sesuai dengan perkiraan, lebih tinggi dari perkiraan atau lebih rendah dari perkiraan. Perusahaan ini dapat menghadapi scenario pertama dan ketiga berturut-turut dengan manjaga tingkat produksi sesuai rencana atau menguranginya. Tetapi dalam skenario kedua, perusahaan mungkin menghapi situasi kehabisan sediaan. Ini karena dalam rencana fluktuatif perusahan mungkin menggunakan kapasitas mendekati maksimum selama musim puncak. Jadi ada kemungkinan perusahaan tidak tersedia fleksibilitas yang cukup untuk meningkatkan kapsitas lebih besar guna memenuhi permintaan yang lebih tinggi. Perusahaan yang menghadapi beberapa pesaing mungkin rawan terhadap masalah ini karena palanggan mungkin tidak akan mununggu sehingga penjualan dapat hilang. Situasi ini diringkas pada table di abwah ini: Tabel Sknari Permintaan Yang Tidak Pasti Sknario 2 Sknario 1 Permintaan Rencana Permintaan lebih Produksi Sesuai Rendah dari Perkiraan Perkiraan Merata 222

Produksi

Kelebihan

Sknario 3 Permintaan lebih Tinggi dari Perkiraan Tingkatkan

Terencana

Sediaan

Produksi

Produksi terencana

Kurangi Produksi

Kehilangan Penjualan

Fluktuatif

Untuk mengatasi hal ini, maka manajer perlu mempertimbangkan saling tukar (trade off) anatara biaya kelebihan sediaan dan biaya kehilangan penjualan. Biaya biaya kelebihan sediaan tinggi (misalnya kerena keusangan), maka perusahaan perlu berhati-hati dalam menimbun sediaan untuk mengantisipasi permintaan. Tetapi, jika kehilangan penjualan harus dihindari, maka tambahan kapasitas yang memadai harus dicadangkan untuk melayani permintaan tinggi di luar dugaan. Bagaimana model-model yang ada dimodifikasi unruk mengatasi ketidak pastian permintaan? Salah satu cara dapat ditempuh adalah dengan mengkuantifikasi ketidakpastian permintaan dengan distribusi probabilitas dan kemungkinan penggunaan model perencanaan agregat, seperti pemrograman liner, dimana perkiraan permintaan diganti dengan distribusi probabilitas permintaan yang sesuai. Praksi dapat dipilih dengan pertimbangan tingkat layanan atau berdasarkan saling tukar (trade off) antara biaya kehilangan penjulan dan biaya kelebihan sediaan seperti telah diuraikan.

F. Ringkasan Penjadwalan agregate memberikan perusahaan kemampuan untuk menanggapi permintaan konsumen yang senantiasa berubah sementara produksi tetap pada produksi yang rendah dengan mutu yang tinggi. Penjadwalan aggregate menetapkan tingkat persediaan, produksi, sub kontraktor dan penggunaan tenaga kerja sepanjang kisaran waktu jangka menengah biasanya 3 - 18 bulan. Penjadawalan agregate merupakan salah satu tanggung jawab penting dari manager operasi dan merupakan foktor penting 223

dalam terciptanya produksi yang efisien. Hasil dari perencanaan agregate mengarah pada jadwal produksi utama yang yang lebih terinci dan merupakan dasar dalam melakukan membuat penjadwalan pekerjaan dan MRP. Meskipun pada pembahasan awal kita banyak membicarakan pada lingkup perusahaan industri, namun kita lihat perencanaan agregate pada perusahan jasa seperti bank, restoran, maskapai penerbangan dan fasilitas perbaikan mobil merupakan semua system pelayanan jasa yang dapat menerapkan konsepkonsep yang dikembangkan. Isu yang paling penting dalam perencanan agregate adalah penerapan dari rencana itu. Manajer tampaknya dapat dengan mudah melakukan perencanaan yang kurang rumit, dan kurang matematis.

G. Pertanyaan-Pertanyaan 1. Sebutkan arti dan sasan dari rencana agregat. 2. Kemukakan komponen-komponen biaya relevan yang tercakup dalam keputusan perecanan agregat. 3. Jelaskan pendapat anda tentang metode grafik perencanaan agregat 4. Jelaskan manfaat yang diperoleh dengan memperluas system keputusan perencanaan agregat untuk menghasilkan keputusan bersama diantara operasi, pemasaran, dan keuangan. []

224

BAB IX PERENCANAAN KAPASITAS

S

trategi operasi jangka panjang suatu organisasi dicerminkan sampai batas rencana kapasitas yang ditetapkan oleh organisasi yang bersangkutan. Oleh karena itu penentuan kebutuhan kapasitas suatu organisasi dimasa yang akan datang dapat merupakan prosedur yang rumit, mengingat sebagian besar didasarkan atas permintaan di masa yang akan datang. Apabila permintaan barang atau jasa dapat diramalan dengan ketepatan yang masuk akal, maka penentuan kebutuhan kapasitas dapat langsung dilakukan. Bab ini bertujuan untuk memberikan pemahaman kepada para pembaca tentang babaimana melakukan perencanaan kapasitas dengan baik. Oleh karena itu bab ini menguraikan pengertian kapasitas, penentuan kebutuhan kapasitas, analisis impas dalam hubungannya dengan kapasitas serta penerapan curva belajar dalam hubungannya dengan kapasitas organisasi

A. Pengertian Kapasitas Ketika perusahaan Fuma membangun pabrik untuk memproduksi sepatu, para manajer mempunyai berbagai gagasan tentan jumlah pasang sepatu yang dapat dihasilkan pabrik tersebut. Ketika peruhahaan Toyota membangun pabrik perakitan mobil para manajemennya mempunyai perkiraan tertentu mengenai jumlah mobil yang dapat diproduksi. Sebuah rumah sakit dibangun atas dasar jumlah tempat tidur yang terbatas, dan pendaftaran sekolah dibatasi oleh ukuran dan ruang kelas. Berbagai definisi yang secara umum diterima adalah: 1. Desain capacity adalah tingkat keluaran per satuan waktu untuk mana pabrik dirancang. 225

2. Rated capacity adalah tingkat keluaran per satuan waktu yang menunjukkan bahwa fasilitas secara teoritis mempunyai kemampuan memproduksi (Biasanya lebih besar dari desain kapasitas karena perbaikan-perbaikan periodik dilakukan terhadap mesin atau proses). 3. Standard capacity adalah tingkat keluaran per satuan waktu yang ditetapkan sebagai sasaran pengoperasian bagi manajemen, supervisi dan operator mesin, dapat digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran. Kapasitas standar sama dengan rated kapacity dikurangi cadangan keperluan pribadi standar. 4. Actual atau operating capacity adalah tingkat keluaran ratarata per satuan waktu selama periode waktu yang telah lewat. 5. Peak capacity adalah jumlah keluaran per satuan waktu yang dapat dicapai melalui maksimisasi keluaran, dan mungkin dilakukan dengan kerja lembur, menambah tenaga kerja, menghapuskan penundaan-penundaan, mengurangi jam istirhat dan sebagainya. Manajemen operasi juga menekankan pentingnya dimensi waktu kapasitas. Dari sudut pandang, kapasitas dibedakan atas Perencanaan jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang. Secara rinci dijelaskah: 1. Perencanaan kapasitas jangka panjang (lebih dari 1 tahun). Dimana sumberdaya produktif memakan waktu lama untuk memper oleh atau menyelesaikannya, seperti bangunan, peralatan dan fasilitas. Perencanaan kapasitas jangka pajang memerlukan partisipasi dan persetujuan manajemen puncak. 2. Perencanaan kapasitas jangka menengah, rencana bulanan, kuartalan atau semesteran. Dalam hal ini kapasitas dapat bervariasi karena alternatif-alternatif seperti penarikan tenaga kerja, pemutusan kerja, peralatan baru, dan pembelian peralatan bukan yang utama. 3. Perencanaan kapasitas jangka pendek (kurang dari 1 bulan). Ini dikaitkan dengan proses penjadwalan harian atau mingguan dan menyangkut pembuatan penyesuaian untuk menghapus penyimpangan antara keluaran yang direncanakan dan keluaran nyata. Keputusan perencanaan ini mencakup, keputusan kerja 226

lembur, pemindahan personalia, produksi.

dan penggantian

routing

B. Penentuan Kebutuhan Kapasitas Penentuan jumlah unit kapasitas (misalnya jam kerja karyawan atau mesin) yang diperlukan selama periode waktu tertentu dibuat melalui perhitungan rasio permintaan terhadap kapasitas satu unit sumber daya. Jadi bila 500.000 jam kerja karyawan dibutuhkan untuk memenuhi permintaan selama 1 bulan, dan seorang karyawan bekerja 160 jam per bulan, maka diperlukan 3.125 karyawan. Dalam praktek bagaimanapun juga sejumlah faktor tambahan harus dipertimbangkan dalam penentuan kebutuhan kapasitas. Dalam bentuk matematika, persamaan berikut menyatakan unit jam kerja dan semberdaya yang dibutuhkan untuk memenuhi berbagai permintaan. Yang tercakap dalam persamaan ini faktorfaktor seperti produktivitas dan efisiensi. Persamaan pertama menghitung jumlah sumber daya standard, persamaan kedua menghitung jumlah sumberdaya nyata dan ketiga jumlah unit sumber daya. Jumlah jam sumber daya standard yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan akan X produk-produk yang berbeda, dengan Ni setiap jenis produk adalah sama dengan waktu yang dibutuhkan untuk mempersiapkan dan memproduksi setiap unit di tambah waktu untuk mempersiapkan setiap kumpulan atau:

H Std 

X

[oi(Ti  Si)  Bi.Ni ] i 1

dimana: Hstd = Jumlah jam sumberdaya yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan Oi = Jumlah unit keluaran X yang diperlukan Ti = Waktu pengoperasian standar per unit X Si = Waktu persiapan perunit keluaran X

227

H Act 

H Std Eo.Pw.Em

Bi = Waktu standar untuk mempersiapkan sekumpulan X Ni = Jumlah kumpulan X yang diperlukan X = Jumlah jenis produk. Jumlah sumberdaya nyata yang dibutuhkan adalah jam sumberdaya standar dibagi efisiensi dan produktivitas atau dengan rumus:

Nr 

H Act H av

dimana: HAct = Jam sumberdaya nyata yang dibutuhkan Eo = Efisiensi organisasional Pw = Produktivitas operator Em = Efisiensi mesin, faktor pemeliharaan dan faktor mesin berhenti. Jumlah unit sumberdaya dibutuhkan (peralatan, mesin dan karyawan) sama dengan jumlah jam sumberdaya nyata yang dibutuhkan dibagi jumlah jam yang tersedia per unit sumber daya. dimana: Nr = Jumlah unit sumberdaya yang dibutuhkan (peralatan, mesin atau karyawan). Hav = Jumlah jam yang tersedia per unit sumberdaya selama periode waktu tertentu. Contoh kasus. Suatu perusahaan menghadapi permintaan akan produk sebesar 200 unit. Hari kerja per bulan 22 hari. Waktu pengoperasian standar per unit adalah 8 jam, dan memerlukan waktu persiapan setengah jam setiap unit. 200 unit produk akan diproses dalam 10 kumpulan. Pada akhir setiap kumpulan, mesin harus diuji dan disesuaikan kembali sebelum kumpulan berikutnya diproses, waktu penyiapan ini memerlukan 4 jam. Efisiensi organisasi diperkirakan 95% dan mesin-mesin 228

beroperasi dengan efisiensi 90%, berarti selama mesin dioperasikan dengan kecepatan wajar, diperlukan waktu penundaan untuk pemeliharaan selama 48 menit per hari. Mesin-mesin dijalankan 8 jam per hari dan para operator mesin bekerja sesuai tingkat standar (1,00). Berapa jumlah mesin yang dibutuhkan untuk memenuhi permintan bulanan. Hanya ada satu produk sehingga X = 1 , maka X

H Std   [Oi(Ti  Si )  Bi  Ni] i 1

H Act 

H Std  200(8  0,5)  4(10)  1.740 Jam nyata

H Std 1740   2,035,1 Jam nyata Eo.Pw.Em 0.95(1,0)0,90

Nr 

H Act 2.035,1   11,56 Sumber daya H Av 22(8)

Apakah hasil tersebut dibulatkan menjadi 12 dengan terdapat waktu menganggur, atau 11 mesin, dengan operator harus bekerja lembur tergantung pada biaya kedua alternatif tersebut. Jika biaya yang ditimbulkan oleh mesin ke 12 (biaya depresiasi, pemeliharaan, overhead dan sebagainya) lebih kecil dari biaya kerja lembur, maka mesin ke 12 harus digunakan.

C. Analisis Break Even (BEP)/Impas dan Kapasitas Analisis Break even digunakan untuk menentukan berapa jumlah produk yang harus dihasilkan agar perusahaan minimal tidak menderita kerugian. Analisis ini merupakan peralatan yang berguna untuk menjelaskan hubungan antara biaya, penghasilan dan volume penjualan atau produksi, sehingga model ini banyak digunakan dalam menganalisis masalah ekonomis manajerial. Analisis break even menunjukkan berapa besar laba yang akan diperoleh atau rugi yang akan diderita perusahaan pada berbagai tingkat volume penjualan berbeda-beda di atas atau di babawah titik impas. 229

Banyak perusahaan yang harus beroperasi di atas 60% dari kapasitasnya untuk mencapai impas. Seara normal, hampir semua perusahaan beroperasi pada kapasitas sekitar 85% walaupun banyak perusahaan yang beroperasi pada tingkat 90% sampai 100%. Tingkat kapasitas ini sekali lagi dipengaruhi oleh situasi ekonomi. Untuk menghitung titik impas, lebih dahulu perlu dibedakan antara biaya tetap dan biaya variabel pada berbagai volume penjualan. Hal ini dapat dilakukan untuk operasi keseluruhan atau proyek-proyek individual. Titik impas merupakan titik dimana penghasilan total sama dengan biaya total. Impas dihitung dengan rumus: P x Q = F + ( V x Q) dimana: P = Harga per unit Q = Quantitas yang dihasilkan F = Biaya tetap V = Biaya variabel. Karena Q, tidak diketahui, maka kita dapat menggunakan

Q 

F P  V

metode aljabar untuk meru-muskan kembali persamaan ini PQ = F + VQ F = (P - V) Q dengan demikian Sebagai contoh harga jual produk A adalah $. 100 per unit, sedang biaya variabel adalah $. 80 per unit dan biaya tetap $. 20.000, maka titik impas dihitung: 20.000 Q= = 1.000 unit 100 – 80 Secara grafik analisis impas dalam contoh digambarkan pada gambar di bawah ini: Harga (P)

230

Gambar 9.1. Grafik Titik Impas

F  Labasesudah yang diinginkan 20.000  5.000 25.000 Q   1.250 PV 100  80 20 yang dihasilkan. Bila manajer ingin mengetahui pada volume berapa laba akan mencapai sebesar $. 5.000, maka maka cara termudah adalah membagi $ 5.000 dengan $ 20, dan mendapatkan 250 unit di atas volume impas atau 1.250 unit dalam volume total yang akan dihasilkan. Dalam bentuk rumus jumlah yang dihasilkan dihitung:

Q

231

F Q

laba yang diinginkan 1 - Tarif Pajak Px  Vx

5.000 1 - 0,25  1.333 unit 100 - 80

20.000  Q

Bagaimanapun juga, agar lebih realistik manajer perusahaan perlu memasukkan pajak penghasilan karena semua laba yang dihasilkan penjualan di atas titik impas adalah laba kena pajak. Oleh karena itu rumus untuk mencari volume yang dihasilkan adalah: Misal dalam contoh kita, tarif pajak adalah 25% jumlah yang harus dihasilkan untuk mencapai laba $. 5.000 adalah: Kita dapat pula melakukan manipulasi variabel-variabel dalam persamaan, bila terjadi perubahan biaya variabel, harga jual dan biaya tetap atau perubahan-perubahan yang terjadi secara bersamaan untuk mencari titik impas. 2. Hambatan-Hambatan dalam penerapan analisis BEP Analisis BEP harus digunakan dengan hati-hati karena banyak asumsi yang digunakan. Pertama adalah sulit untuk memisahkan biaya-biaya tetap dan biaya-biaya variabel dalam banyak operasi. Hal ini sering hanya merupakan sebagai estimasi kasar. Kedua biaya-biaya variabel tidak selalu konstan seperti garis luruh, kadang-kadang economic of scale ,mengakibatkan biaya variabel per unit turun dengan naiknya volume penjualan, dan pada saat lain pada situasi ekonomi mengakibatkan biaya variabel per unit naik dengan naiknya volume penjualan. Demikian halnya dengan biaya tetap mungkin tidak selamanya konstan dengan naiknya volume dan volume yang semakin tinggi mungkin hanya akan menurunkan harga jual sehingga tidak menaikkan laba secara total.

D. Learning Curves (LC) dan Kapasitas Penelitian telah dilakukan berbagai industri di dunia terhadap beberapa produk dan mendapatkan suatu gambaran bahwa ratarata biaya persatuan barang mengalami penurunan sebagai akibat dari 232

bertambahnya pengalaman di dalam mengerjakan pekerjaan atau memproduksi barang tersebut. Hal ini cukup logik karena dengan bertambahnya pengalaman seseorang di dalam mengerjakan pekerjaan itu, tentu saja akan memperoleh pelajaran untuk melakukan dengan lebih baik dan lebih efisien. Dari penelitian yang telah dilakukan secara insentif khususnya penelitian yang dilakukan oleh The Boston Consuling Group yang telah melakukan penelitian terhadap lebih dari 2000 jenis produk di negara-negara industri dunia, telah diperoleh gambaran bahwa penurunan biaya per unit akan dapat dicapai secara cukup berarti apabila pengalaman di bidang itu telah mencapai dua kali lipat. Jadi apabila pengalaman kerja meningkat dan mencapai dua kali lipat dari semula, maka akan terdapat suatu penurunan biaya produksi per unit yang cukup berarti besarnya. Penurunan biaya produksi sebagai akibat pertambahan pengalaman dapat dilihat pada Tabel berikut 9.1. Tabel di abwah ini adalah Tabel Perhitungan Penurunan Waktu Kerja dengan LC 80% Unit Produks i 1 2 4 8 16 32

Jumlah Jam Kerja langsung yang dibutuhkan per unit produk

2.000 x 1.600 x 1.280 x 1.024 x 819,2 x

80% 80% 80% 80% 80%

= = = = =

2.000 1.600 1.280 1.024 819,2 655,36

Secara grafik hubungan antara jumlah produk dan jam tenaga kerja langsung, dengan mengambil contoh data di atas dapat dilihat Gambar 10. Gambar ini lazim disebut Learning Curve (kurva belajar) atau Experience Curve.

233

Gambar 9.2. Gambar Learing Curve Hukum dari learning curve ini mengatakan bahwa Biaya produksi per unit bila diukur dengan nilai uang yang tetap, akan mengalami penurunan sebesar persentase tertentu, setiap kali pengalaman kerja meningkat menjadi dua kali lipat. Pengalaman kerja dalam produksi dapat ditujukkan oleh komulatif volume produksi dari tahun ke tahun atau dari bulan ke bulan. Oleh karena itu apabila komulatif volume produksi bertambah berarti pengalaman kerja juga bertambah, dan apabila komulatif volume produksi mencapai dua kali lipat itu berarti pengalaman kerjanya juga sudah dua kali lipat pula. Leaning curve garis lurus secara matematis dapat dinyatakan dalam fungsi garis eksponensial dengan rumus sebagai berikut:

s (slope) 

234

log %LC log 2

Untul kurva LC 80% 

Log 80%  0,332 Log 2

Y = K.Xs atau dengan fungsi logaritma: Log Y = s Log X + Log K dimana: Y = Jumlah jam rata-rata per unit produk K = Jam tenaga kerja langsung yang diperlukan untuk produk ke 1. X = Jumlah unit produksi yang dibuat Slope garis adalah selalu negatif karena metode ini mengasumsikan bahwa jam kerja tenaga kerja langsung per unit akan menurun dengan naiknya volume produksi. Sebagai contoh, PT. ABC baru menerima kontrak pembuatan produk HH sejumlah 50 unit. Produk 1 memerlukan 2.000 jam tenaga kerja langsung dengan learning curve yang berlaku sebesar 80%. Waktu yang dibutuhkan untuk memproduki unit ke 50 dihitung: Log Y = - 0,322 log 50 + log 2.000 = - 0,322 (1.69897) + 3.30103 = 2,75396 Y = 567,491 jam kerja langsung Contoh lain dari penerapan rumus pertama misalnya perusahaan ingin mengetahui lama waktu untuk menyelesaiakn produk ke 20. Y = K . Xs Y = 2.000 (20) log80%/log2 Y = 2.000 (20)-.322 = 2.000 (0,381) = 762 jam tenaga kerja 1. Learning Curve dalam Situasi Persaingan Contoh berikut mengambarkan bagaimana LC dapat membantu dalam situasi persaingan. Perusahaan A, B dan C. Ketiganya memproduksi barang yang sama yaitu barang X, dan 235

mereka telah bergerak dibidang produksi barang tersebut selama periode yang sama pula. Ketiga perusahaan memproleh market share yang berbeda tetapi memiliki Leaning Curve yang sama yaitu 70%. Pertumbuhan permintaan akan produk itu sama yaitu 3% per tahun dengan harga jual pada tahun itu sebesar 12,00. Apabila diketahui bahwa profit margin perusahaan A saat ini adalah $ 7 dan market share dari ketiga perusahaan adalah: Perusahaan Volume Penjualan Market Share A 400 unit 58% B 200 unit 28% C 100 unit 14% Dari data tersebut, maka kita dapat memperhitungkan: a. Harga pokok per unit tahun depan dari masing-masing perusahaan b. Jika perusahaan A menurunkan harga jual 20% dia akan dapat mendesak keluar perusahaan C dari persaingan dan memaksa perusahaan B menurunkan harga sampai 20% juga. Ini merupakan langkah yang baik bagi perusahan A karena dia akan memperoleh 2/3 dari pasar C yang keluar dari pasar itu. Kedua masalah ini dapat dipecahkan dalam masalh Leaning curve : a.

Pada tahun sekarang:

Biaya produksi A = $ 12 - $ 7 = $ 5 Biaya produksi B = $ 5 x 100/70 = $ 7 Biaya produksi C = $ 7 x 100/70 = $ 10 Hal tersebut disebabkan karena market share perusahaan A adalah dua kali lipat perusahaan B dan market share perusahaan B dua kali lipat perusahaan C. Padahal LC perusahaan sama-sama 70%. Perhitungan biaya produksi perusahan untuk tahun depan dapat dilakukan seperti telah diuraikan di depan dan akan memperoleh; Produksi perusahaan A tahun depan adalah produksi tahun ini + perkembangan tiap tahun + bagian pasar dari C yang dapat direbut. Jadi produksi perusahaan A tahun depan adalah: 400 + (3% x 400) + 2/3 x 100 + (3% x 100) = 481 Perkiraan pengalaman kerja dengan tingkat perkembangan 3% bagi perusahaan A adalah 400/0,03 = 13.333,-. 236

Sedang produksi perusahaan B tahun depan adalah: Produksi tahun ini + perkembangan produksi per tahun + bagian pasar C yang dapat direbut olehnya. Jadi produksi B tahun depan adalah: 200 + (3% x 200) + 1/3 x 100 + (3% x 100) = 240 Dari volume produksi tersebut, maka dapat diperkirakan besarnya biaya produksi tahun depan bagi masing-masing perusahaan. Perkiraan pengalaman kerja B adalah 200/0,03 = 6.667. Biaya produksi perusahaan A tahun depan adalah: Log C = log 5 – 0,0515 log 1,03715828 Log C = 0,69879 - (0,515) (0,015844996)

Log C = 0,690809828

C = 4,91 Hasil perhitungan menunjukkan bahwa biaya per unit produksi perusahaan A hanya berubah sangat kecil dari tahun sebelumnya yaitu dari $ 5 per unit menjadi $ 4,91 per unit.

240   C  7 (1  (1,03) 6.667  

0, 515

C  7 (1,037078)0,515

Biaya Produksi Perusahaan B tahun depan adalah

Log C = log 7 – 0,5151 log 1,0370078 = Log C 0,8451 - 0,008143 C = 6,87 Jadi apabila perusahaan A menurunkan harga jual 20%, maka harga jual akan tunur dari $.12 menjadi $.9,6 dan keuntungan yang diperoleh dari ketiga perusahaan ini adalah: A = 481 x ($9,6 - 4,91) = $ 2.255,89 B = 240 x ($9,6 – 6,87) = $ 655,20 C = keluar dari persaingan jadi tidak memperoleh laba.

237

2. Berbagai keterbatasan penggunaan Leaning Curve Leaning curve banyak digunakan dalam industri elektronik dan pesawat terbarang, namun jarang digunakan dalam industri lain karena berbagai keterbatas. Pertama adalah produk-produk biasanya tidak seluruhnya baru. Bahkan pesawat terbang baru tidak sepenuhnya berbeda dengan pesawat sebelumnya. Demikian juga untuk industri baru seperti televisi, yang tergantung pada tabungtabung dan sirkuit elektronik telah sangat dikenal oleh industri radio sebelumnya. Hal ini sangat menyulitkan kita untuk menentukan titik awal bagi perhitungan leaning curve. Keterbatasan lain adalah bahwa kurva hanya bersangkutan dengan tenaga kerja langsung. Dalam hal mesin-mesin sangat berpengaruh, kurva belajar 80% mungkin terlalu rendah dan manajemen perlu menggunakan kuva 85% atau 90%. Masalahnya adalah pembuatan keputusan mana kurva digunakan 80, 85, 90%, atau lainnya.

Masalah ketiga adalah LC mungkin membesar-besarkan penghematan tenaga kerja. Untuk mencapai penguranganpengurangan biaya tenaga kerja langsung, diperlukan teknisi industri, para penyedia dan lain-lain yang membuat perbaikanperbaikan. Akan tetapi para spesialis tersebut merupakan tenaga kerja tidak langsung dan biaya mereka biasanya ditambahkan ke biaya overhead bukan ke biaya tenaga kerja langsung. Oleh karena itu banyak perusahaan yang mencoba untuk mempertimbangkan hal ini dengan pembebanan waktu para spesialis pada pekerjaanpekerjaan tertentu. Satu lagi masalah dalam penggunaan leaning curve adalah ada kecenderungan salah interpretasi terhadap penghematanpenghematan yang diperkirakan kecuali perusahaan merubah cara dalam menyusun laporan akuntansi biaya. Untuk menggunakan kurva secara benar, biaya-biaya persiapan yang terjadi sebelum kontrak dimulai harus dipisahkan dan dikeluarkan dari perhitungan. Bila hal ini dibebankan pada kontrak dan kemudian dimasukkan dalam perhitungan biaya untuk unit pertama yang diproduksi, maka unit-unit pertama akan mempunyai biaya besar. Demikian juga semua jam kerja harus dibebankan pada produk-produk yang 238

menerima benefit dari kerja tersebut. Bila sebagian jam kerja dalam bulam Maret digunakan untuk produk-produk yang akan diselesaikan dalam bulan April atau Mei, jam-jam kerja ini harus dibebankan pada produk-produk bulan April atau Mei dan bukan pada produk-produk bulan Maret.

E. Ringkasan Capacity adalah tingkat keluaran per satuan waktu yang ditetapkan sebagai sasaran pengoperasian bagi manajemen, supervisi dan operator mesin. Perenanaan kapasitas umumnya dijadikan sebagai dasar dalam penyusunan anggaran. Perencanaan kapasitas dapat dilakukan baik untuk jangka pendek, jangka penengah maupun jangka panjang. Analisis break even point dapat memantu manajer dalam melakukan perencanaan kapasitas. Karena dengan analisis ini maka, para menajer dapat melakukan perencanaan kapasitas di atas titik impas agar dalam operasi perusahaan tidak mengalami kerugian. Sementara itu learning curve juga sangat membantu bagi manajer dalam melakukan perencanaan kapasitas, analisis ini memungkinkan para manajer untuk mengetahui tingkat penurunan waktu kerja yang dapat menuntunkan biaya operasi yang disebabkan karena bertambahnya pengalaman kerja.

F. Pertanyaan-Pertanyaan 1. Mengapa suatu perusahaan perlu melakukan perencanan kapasitas? 2. Sebutkan tujuan dan kegunaan analisis Break Even Point (BEP)? 3. Asumsi apa saja yang perlu diperhatikan dalam analisis Break Event Point? 4. Sebutkan tujuan dan kegunaan Leaning Kurve? 5. Sebuah perusahaan memproduksi dan menjual barang sebanyak 10.000 unit per tahun dengan harga $ 100 per unit. Biaya variabel

239

6.

7.

8.

9.

240

per unit adalah 75%, sedang biaya tetap sebesar $. 10.000,- per tahun. Ditanyakan: a. Berapa keuntungan perusahaan dalam volume penjualan tersebut? b. Hitung BEP dari perusahaan tersebut? c. Jika perusahaan menginginkan laba sebesar $ 25.000 berapa unit yang mereka harus jual? d. Jika tarif pajak yang berlaku adalah 15% per tahun, maka berpa unit perusahaan harus jual agar perusahaan dapat memperoleh laba sebesar $ 25.000,-. e. Jika perusahaan menurunkan harga jual produknya dari $100 per unit menjadi $ 95 per unit maka volume penjualan akan meningkat sebesar $ 12.000 unit, apakah perusahaan akan menununkan harga jual produknya? Menjual produk dengan nilai 20.000 unit dengan totol harga Rp. 100.000.000,- per tahun, sedang contribution margin perusahaan adalah Rp. 20.000.000 dan laba sebelum pajak sebesar Rp.5.000.000,- ditanyakan: a. Berepa biaya variabel per unitn produk yang dijual? b. Hitung BEP dari perusahaan tersebut? c. Jika perusahaan menginginkan laba sebesar Rp. 20.000.000,- berapa unit yang mereka harus jual? d. Jika tarif pajak yang berlaku adalah 10% per tahun, maka berpa unit perusahaan harus jual agar perusahaan dapat memperoleh laba sebesar $ 25.000.000,-. Sebuah perusahaan memproduksi kalkulator pada kurva belajar 85% dan biaya satuan unik ke delapan adalah $ 10. Diatanyakan: a. Berapa biaya satuan unit pertama? b. Berapa biaya satuan unit yang ke 500? Suatu kurva belajar 90% digunakan untuk memproduksi pesawat TV, biaya satuan unit pertama adalah $ 100. Diatanyakan: a. Berapa biaya satuan unit ke 10? b. Berapa biaya satuan unit ke 100? Perusahaan X mengikuti kurva belajar 85% dan pesaingnya (Perusahaan Y) mengikuti kerva belajar 80% dalam memproduksi produk yang sama. Kedua perusahaan memulai

produksi dengan biaya satuan yang sama yaitu $ 2.00. Diatanyakan: a. Berapa besar keunggulan perusahaan Y, jika setiap perusahaan memproduksi 100 unit. b. Apa saran terhadap perusahaan X pada situasi ini? Apabila perusahaan X memproduksi 1000 unit dan pada saat yang sama perusahaan B.[]

241

BAB X LINEAR PROGRAMING

M

asalah alokasi sumberdaya senantiasa muncul, apabila harus dipilih tingkat kegiatan-kegiatan tertentu yang bersaing dengan sumberdaya yang terbatas, dalam upaya melaksana-kan kegiatan-kegiatan tersebut. Variasi atas situasi seperti itu sangat luas, mulai dari olokasi fasilitas produksi kepada produk sampai kepada alokasi sumberdaya nasional kepada kebutuhankebutuhan rumuah tangga, dari seleksi porto polio sampai kepada seleksi pengiriman, dari perencanaan pertanian dan sampai alokasi kredit perbankan, dan sebagainya. Bab ini bertujuan untuk memberikan pemahaman dasar kepada pembaca tentang modal-medel dasar dari program liner, dan penerapan program liner yang sederhana. Bab ini mungurakan tentang pengertian Lener programming, prosedur penyusunan model dan asumsi yang digunakan, penyelesaiakn Linear programming dengan modegrafik dan metode sempleks serta uraian singkat tentang analisis sensistivitas grafik.

A. Pengertian Linear Programming Pemerograman linear adalah satu teknik riset operasi yang paling banyak digunakan dan dapat diterapkan untuk beragam persoalan produksi dan operasi. Pemrograman linear paling sering digunakan bila kita sedang berusaha mengalokasikan sumberdaya yang terbatas atau langka di antara berbagai kegiatan yang saling bersaing sedemikian sehingga suatu kriteria tertentu teroptimasi (maksimum atau minimum).

242

Dalam Linear Proramming kita hanya menggunakan persamaan atau model matematika Linear seperti terlihat pada Gambar 10.1.

Contoh Rumusan Liner dan Non Liner; Gambar a dan b adalah linear sedang c dan d adalh non linear Grafik. Gambar di atas adalah grafik rumusan linear, yang terlihat sebagai garis lurus. Gambar 10-1c dan 10-1d adalah grafik rumusan non liner karena rumusan dalam gambar 10.1-c mengandung faktor x2 dan rumusan dalam gambar 10-1d megandung hasil kali silang x1 x2. Gambar 10-1 juga mengilustrasikan bentuk matematika dari kendala (constrains). Dalam ambar 10-1b kita melihat rumusan x1 – 2x2  4. Yang menyatakan bahwa x1 – 2 x2 harus lebihbesar atau sama dengan () 4. Bila ini sama dengan empat, kita mempunyai garis lurus. Jika tidak kendala-kendala dari ketidak samaan menyratkan bahwa semua kombinasi x1 dan x2 berada dibagian garis lurus ke bawah. Sebalik semua kombinasi x1 dan x2 yang

243

terletak di atas garis lurus tidak dapat diterima karena mereka tidak memenuhi kendala x1 - 2x2  4. Gambar 10-1d memperlihatkan rumusan kendala non linear. Kendala dari rumusan tersebut menyaratkan bahwa semua kombinasi x1 dan x2 berada di atas kurva karena rumusan ini menyatakan bahwa x1 – 2x1 x2 harus kurang atau sama dengan () 4., kembali bila faktor kiri rumusan sama dengan empat, semua titik akan berada pada kurva. Pernyataan matematika kendala dalam program lenear dapat berupa kurang atau sama dengan (), sama dengan (), dan lebih besar atau sama dengan ().

B. Proses Penyusunan Model dan Asumsi Linear Programing 1. Proses Penyusunan Model Proses penyusunan model linear programming meliputi: a. Tetapkan variabel-variabel keputusan Karena fasilitas digunakan bersama, sedang biaya dan laba masing-masing produk umumnya berbeda, maka timbul pertanyaan bagaimana memanfaatkanw aktu mesin dan peralatan yang tersedia seoptimal mungkin. Cara menetapkan variabel keputusan: Misalnya manager pernah mencoba memproduksi produk X sebanyak-banyaknya sesuai dengan keterbatasan pasar yang menggunakan sisa kapsitas untuk memproduksi barang Y. Akan tetapi alokasi jam mesin seperti ini memberikan laba yang sangat buruk. Karena manager merasa bahwa kini keseimbangan yang lebih layak untuk kedua produk tersebut adalah hal terbaik, dan mereka berharap bahwa mereka dapat menentukan laju produksi untuk masing-masing produk per periode dua minggu. Jadi variabel keputusannya adalah:  X = jumlah unit Produk X yang akan diproduksi  Y = jumlah unit Produk Y yang akan diproduksi. b. Tetapkan fungsi tujuan (Z) sebagai persamaan liner yang mencakup keputusan yang mengidentifikasi tujuan dalam usaha 244

pemecahan persoalan. Persamaan ini memprediksi efek pemilihan berbagai nilai yang berbeda untuk variabel-variabel keputusan atau fungsi tujuan. Fungsi tujuan dapat maksimum atau minimum. Misalnya jika Z didefinisikan sebagai biaya produksi, maka fungsi tujuan adalah minimum. Sedang jika Z meliputi contribusi dari produk, maka fungsi tujuan adalah maksimum. Cara meenntukan fungsi tujuan: Misalkan pabrik secara fisik dan organisasi dasar merupakan biaya tetap organisasi. Karena itu biaya ini tidak relevan dengan penjadwalan produksi, sehingga diabaikan. Akan tetapi manajer telah mendapatkan infomasi bahwa harga dan biaya dan telah menghitung kontribusi laba per unit produk untuk setiap produk yang terjual yaitu Produk X mempunyai harga jual per unit $ 350 sedang biaya variabel adalah $ 290 sehingga Contribution Margin (CM) adalah $ 60, sedang produk Y mempunyai harga jual per unit $ 450, dengan biaya variabel $ 400 sehingga contribution margin per unit produk yang terjual adalah $50. Karena itu sasarannya adalah memaksimumkan laba, dan tingkat contribution margin mempunyai hubungan linear dengan sasaran itu. Karena fungsi sasarannya adalah memaksimum-kan jumlah contribution margin total dari produk X dan produk Y, maka fungsi tujuan ditulis: Maksimumkan Z = 60 X + 50 Y c. Tetapkan kendala-kendala dalam rumusan matematika liner, yang mengandung variabel-varibel keputusan yang menjelaskan batasan-batasan atas keputusan yang dapat diambil. Alternatif yang layak (feasible alternatives) dapat dimunculkan dengan memilih nilai-nilai untuk variabel keputusan yang memenuhi kendala-kendala ini. Cara menetapkan kendala: Misalkan waktu proses dari kedua jenis (Produk X dan Produk Y), melaluid ua jenis mesin yaitu mesin A dan mesin B adalah:

245

Produk Produk X Produk Y

Mesin A (Jam/unit) 2 4

Mesin B (Jam/unit) 3 2

Jam kerja mesin A yaitu 80 Jam per minggu sedang mesin B 60 jam. Karena kita dibatasi oleh jam mesin A yaitu 80 jam, sehingga waktu total untuk membuat produk X dan Y pada mesin A tidak boleh melebihi 80 jam. Karena produk X membutuhkan 2 jam per unit sedang produk Y membutuhkan waktu 4 jam per unit, sedang total waktu yang digunakan kedua produk tersebutharus kutarang atau sama dengan 80 jam, sehinga fungsi pembatas dibuat: 2X + 4Y  80 2. Asumsi Dalam Pemrogramam Linear a. Kepastian Semua parameter model (nilai Cj, bi dan ai) diketahui konstan (tetap). Karena dalam aplikasi sesungguhnya kita tidak akan mengetahui secara persis semua nilai-nilai parameter ini. b. Proporsionalitas (Proportionality) Andai kata hanya ada satu kegiatan, misalnya kegiatan Z dan semua kegiatan lain ditetapkan pada tingkat nol. Z = C z.Xz dan penggunaan setiap sumber daya I adalah sama dengan aiz.xz. Perhatikan bahwa baik fungsi tujuan maupun pemakaian sumber daya proporsional dengan tingkat setiap kegiatan z yang dilakukan. Asumsi ini akan mengeluarkan biaya tetap untuk mengawali syatu kegiatan. Dalam contoh kasus kita mengansumsikan bahwa kontribusi dari suatu produk tetap proporsional dengan jumlah unit yang dihasilkan sepanjang seluruh kisaran. Artinya pada tingkat produksi yang lebih tinggi kontribusi tidak akan meningkat karena kenaikan fisiensi produksi.

246

c. Aditivitas (Additivity) Asumsi ini menyaratkan bahwa setiap tingkat kegiatan tertentu (X1, X2, ..., Xn) nilai total fungsi tujuan Z dan pemakaian total dari setiap sumberdaya sama dengan jumlah kontribusi atau penggunaan sumberdaya oleh setiap kegiatan yang dilakukan. Perhatikan bahwa proporsional mungkin dipenuhi tapi additivity dilanggar jika terdapat faktor hasil kali silang yang menunjukkan interaksi diantara kegiatan. Sebagai contoh fungsi tujuan berikut mengandung faktor hasil kali silang X1 dan X2. Z = C1 X1 + C2 X2 + C3 X1 X2. d. Divisibilitas (Divisibility) Setiap kegiatan dalam pemrograman liner dapat mengambil sebarang nilai fraksional. X1 = 1,375. Jadi suatu kegiatan dapat dibagi ke dalam tingkat-tingkat fraksional. Jika X1 adalah jumlah mobil yang diproduksi, maka asumsi divisibilitas dilanggar karena X1 hanya dapat berbentuk bilangan bulat. Jika angka yang terlibat besar, kita dapat menggunakan pemrograman linear sebagai aplikasi dan membulatkan ke atas atau ke bawah untuk mendapatkan penyelesaiakan bilangan bulat. Tetapi model formula pemrograman bilangan bulat harus diterapkan jika beberapa variabel keputusan hanya dapat memiliki bilangan bulat. Contoh Kasus PT. Sinar Surya menghasilkan dua jenis produk yaitu produk X1 dan X2. Kedua produk tersebut dapat dibuat dalam dua jenis bahan baku yaitu bahan A dan bahan B. Kedua bahan ini jumlahnya terbatas untuk suatu periode waktu tertentu. Untuk memproduksi produk X1 dibutuhkan, 4 unit bahan A dan 6 unit bahan B. Sedang untuk meproduksi produk X2 dibutuhkan 8 unit bahan A dan 4 unit bahan B. Jumlah bahan A dan B yang dapat disediakan untuk satu periode tertentu masing-masing 160 unit dan 120 unit. Produk X1 dijual dengan harga $ 37 per unit dengan biaya variabel $ 29 per unit. Sementara produk X2 dijual dengan harga $ 47 per unit dengan biaya variabel $ 40 per unit. Sesuai dengan penelitian pasar

247

diperoleh bahwa produk X1 dan X2 hanya dapat terjaual maksimum 16 dan 18 unit dalam 1 periode.

Langkah Penyusunan Model 1. Identifikasi Semua Variabel Keputusan Variabel keputusan dalam hal ini adalah produk 1 dan Produk 2. 2. Menetapkan fungsi tujuan sebagai persamaan linear Produk Harga Jual Biaya Variabel Contribusi 1 37 29 8 2 47 40 7 Jadi Zmax = 8 X1 + 7 X2 3. Kendala-Kendala a. Bahan b. Pasar A = 4 X1 + 8 X2  160 X1  16 B = 6 X1 + 4 X2  120 X2  18 dimana; X1 dan X2  0 Pemecahan masalah ini dapat diselesaikan dengan 2 cara yaitu dengan Metode Grafik atau Metode Simpleks.

C. Metode Grafik Langkah Penyelesaian metode grafik: 1. Gambarkan semua fungsi pembatas dalam suatu grafik 2. Tetapkan daerah layak yaitu daerah dalam grafik yang memenuhi semua pembatas. 3. Asumsikan nilai dari fungsi tujuan tertentu dan gambarkan fungsi tujuan itu dalam grafik 4. Tariklah garis yang sejajar dengan garis fungsi tujuan dan menyinggung bagian yang ekstrim pada daerah layak. 5. Tetapkan nilai dari variabel keputusan pada titik singgung tersebut.

248

Gambar di atas Grafik Program Linear Metode Grafik Cara menggambar fungsi pembatas dalam grafik: Bahan A 4X1 + 8X2  160 X1 = 0 X2 = 20 X2 = 0 X1 = 40 Pasar X1 16 dan X2  18 X1 dan X2  0

Bahan B 6X1 + 4X2  120 X1 = 0 X2 = 30 X2 = 0 X1 = 20

249

Gambar tersebut menunjukkan bahwa daerah layak adalah daerah 0, A, B, C, D, E Asumsi Fungsi Tujuan: Asumsi Z = 80 jadi 8X1 + 7X2 = 80 X1 = 0 X2 = 11,43 X2 = 0 X1 = 8 Nilai Variabel pada titik maksimum [C] 4X1 + 8X2  160 6X1 + 4X2 120 

x1 x2

4X1 + 8X2  160 12X1 + 8X2  240

8X1 + 0  - 80 X1 = 10 Untuk X2 diambil salah satu dari persamaan yang ada: 4X1 + 8X2  160 4.10 + 8X2  160 8X2  160 - 40 8X2  120 X2 = 15 Jadi nilai Z pada titik C adalah 8 (10) + 15 (7) = 80 + 105 = $. 185  Analisis penggunaan sumber terbatas Pemakaian Tersedia Slack 4 (10) + 8 (15) = 160 160 0 6 (10) + 4 (15) = 120 120 0 10 = 10 16 6 15 = 15 18 3 Ditambahkan bahwa penyelesaian program liner dengan metode grafik hanya terbatas pada dua variabel keputusan. Oleh karena itu penyelesaian program linear untuk 3 variabel atau lebih diguNakan metode simpleks.

250

D. Analisis Sensitivitas (Kepekaan) Grafik Dalam praktek, tidak menutup kemungkinan adanya perubahan-perubahan yang terjadi diantara salah satu variabel yang ada. Misalnya apabila terjadi perubahan salah satu fungsi tujuan misalnya Cj. Terjadi perubahan pada besarnya sumbersumber yang terbatas. Apabila terjadi perubahan-perubahan semacam ini maka perlu dilakukan analisis kepekaan dengan tujuan untuk melihat bagaimana suatu solusi yang diperoleh masih berlaku dengan adanya perubahan tersebut. Misalnya kenaikan atau penurunan harga jual, kenaikan biaya dan sebainya. Contoh: 1. C1 berubah dari 8 menjadi 9 Apakah solusi optimum masih valid (berlaku) Sampai sejauh mana perubahan pada salah satu Cj dimana solusi optimum tetap valid. 2. Bila memungkinkan untuk menambah sumber langka bahan mana yang memungkinkan untuk ditambah ? 3. Bila memungkinkan untuk menambah sumber tertentu, sampai berapa besar penambahan tersebut, dimana solusi optimum tetap valid? Uji Kemiringan Garis

Bahan A: = 4X1 + 8X2 = 160 Bahan B : 6X1 + 4X2 = 120 4X2 = - 2X1 + 80 2X2 = -3X1 = 60 X2 = -½ X1 + 20 X2 = 3/2X1 = 30 Jika terjadi perubahan pada fungsi tujuan Z, misalnya C1 berubah. Batas perubahan C1/C2 dimana solusi yang ada tetap optimum.



3 C1 1   2 C2 2

Jangkauan perubahan untuk C1 jika C2 tetap

251



    

3 C1 1   2 7 2

Sisi Kiri - 2/3 C1/7 2C1 C1

= = = =

C1/7 3/2 21 10,5

3,5  C1  10,5



Sisi Kanan C1/7 = C1/7 = 2C1 = C1 =

-½ -½ 7 3,5

RANGER OF OPTIMALITY

3 8 1   2 C2 2

Hal tersebut menunjukkan bahwa batas perubahan C1 dimana solisi tetap berlaku adalah antara C = $. 3,5 sampai dengan $. 10,5. Jangkauan perubahan C2 jika C1 tetap. Sisi Kiri Sisi Kanan 2/3 = - 8/C2 8/C2 = - ½ - 3C2 = - 16 -C2 = -16 C2 = 5,3 C2 = 16 RANGE OF OPTIMALITY 5,3  C2  16 Hal tersebut menunjukkan bahwa batas perubahan C2 dimana solisi tetap berlaku adalah antara C = $. 5,3 sampai dengan $. 16. Perubahan salah satu sumber langkah Seandainya sumber langkah dapat ditambah, berapa banyak penambahan sumber langkah tersebut, dimana nilai Z akan bertambah. a. Penambangan maksimum sampai mencapai titik F, berapa nilai sumber tersebut pada titik F. Titik F berpotongan dengan garis 2 dan Garis 4. X2 = 18 6 X1 + 4 X2 = 120 6X1 + 4 (18) = 120 252

6X1 = 120 - 72 6X1 = 48 X1 = 8 Subsitusi nilai X1 dan X2 ke persamaan 1. 4 X1 + 8 X2 = 160 4 (8) + 8 (18) = 160 32 + 144 = 160 = 16 Jadi penambahan sumber terbatas adalah: 4 X1 + 8 X2 = 176 atau 16 unit b. Penambahan maksimum sampai mencapai titik G berapa nilai sumber tersebut pada titik G. Titik G berpotongan dengan garis 1 dan Garis 3. X1 = 16 4 (16) + 8 X2 = 160 64 + 8 X2 = 160 8 X2 = 160 - 64 8 X2 = 96 X2 = 12 Subsitusi nilai X1 dan X2 ke persamaan 2. Jadi penambahan sumber terbatas adalah: 6 (16) + 4 (12) = 120 96 + 48 = 120 144 - 120 = 24 Penambahan sumber terbatas adalah 6 X1 + 4 X2 = 144 atau 24 unit Bila ingin menambah sumber, sumber mana yang akan ditambah: Titik F. X1 = 8 X2 = 18 Jadi contribusi = 8 (8) + 7 (18) = $. 190. Titik G. X1 = 16 X2 = 12 Jadi contribusi = 8 (16) + 7 (12) = $. 212 Dengan demikian sumber yang sebaikya ditambah adalah sumber 2, atau kita berproduksi di Titik G. 253

Program Linear Metode Garfik (Optimalisasi Fungsi Tujuan Analisis Sensitivitas).

E. Metode Simpleks Telah dikemukakan bahwa penyelesaian program linear dengan metode grafis hanya terbatas untuk dua varaiabel keputusan. Sementara dalam kenyataan kebanyakan terdiri lebih dari dua variabel keputusan, sehinga dipandang terlalu besar atau terlalu sulit untuk diselesaikan dengan metode grafk. Oleh karena itu dilakukan teknik penyelesaian aljabar yang lasim disebut dengan Metode Simpleks untuk mengatasi masalah program liner yang mempunyai variabel keputusan lebih dari dua. Apabila variabel 254

keputusan jumlahnya cukup banyak misalnya sampai ratusan, maka program komputer untuk metode simpleks dapat dipakai untuk prosedur penyelesaian. Dalam pembahasan ini kita akan mempelajari metode simpleks tahap demi tahap dengan menggunakan masalah maksimisasi PT. Sinar Surya yang sudah dibahas pada metode grafik. Langkah Penyelesaian 1. Mengubah model program linear menjadi bentuk standar. Dimana bentuk standar ini mempunyai 3 ciri yaitu: a. Nilai ruas kanan pembatas semuanya bukan negatif (nilia bi non negatif). b. Semua variabel mempunyai nilai  0. c. Fungsi tujuan dalam bentuk maksimum atau minimum. 2. Dalam penyelesaian Program Liner senantiasa ditambahkan variabel yang menunjukkan slack atau kapasitas yang menganggur. Oleh karena terdapat kapasitas yang menganggur, maka secara otomatis tidak memberi kontribusi terhadap laba, karenanya diberi koefisien nol pada fungsi tujuan. Secara umum slack variabel adalah selisi antara sisi kiri (sumber yang digunakan) dengan sisi kanan (sumber yang tersedia). Tinjauan Aljabar Metode Simpleks Dengan memperhatikan kembali kasus PT. Sinar Surya yang ditulis dalam bentuk standar sebagai berikut: Bagiamana menyelesaian secara aljabar persoalan program Liner Tersebut ? Jawaban untuk pertanyaan tersebut adalah: 1. Perlu diperhatikan bahwa persamaan 2 s/d 5 adalah persamaanpersamaan pembatas, membentuk suatu sistem persamaan linear sekaligus dalam enam variabel. Untuk memenuhi batasan-batasan dari PT. Sinar Surya penyelesaian optimalnya harus menjadi penyelesaian untuk keempat persamaan liner tersebut. Apabila sejumlah per-samaan sekaligus mempunyai variabel lebih banyak dari batasan255

batasannya, kita dapat memperoleh penyelesaian dalam jumlah yang tidak terhingga. Jadi setiap penyelesaian aljabar untuk sejumlah penyelesaian program liner harus mampu mendapatkan penyelesaian pada sistem pesamaan yang melibatkan lebih banyak variabel dari pada jumlah persamaan sekaligus. 2. Perlu diperhatikan nahwa tidak semua penyelesaian untuk persamaan 2 s/d 5 itu merupakan penyelesaian yang layak bagi program linear. Kita juga tidak dapat memastikan bahwa setiap penyelesaian untuk persamaan 2 s/d 5 dapat memenuhi kondisi non negatif X1, X2, S1, S2, S3, S4  0. Dengan demikian maka suatu prosedur aljabar untuk penyelesaian masalah Program Linear harus mampu menghilangkan pertimbanganpertimbangan tersebut. 3. Sebuah prosedur aljabar untuk menyelesaian progran liner harus mampu menunjukkan suatu penyelesaian yang layak (memaksimumkan atau meminimumkan fungsi tujuan). Metode simpleks merupakan suatu prosedur aljabar yang meliputi ketiga macam kemampuan di atas. karena bentuk standar Program Linear dari PT. Sinar Surya mempunyai lebih banyak va-riabel (6 variabel)dari pada persamaan pembatasnya (4 persamaan), maka metode simpleks dapat digunakan untuk mendapatkan penyelesaian dari persamaan tersebut. Dengan cara memberi nilai nol pada dua variabel dan kemudian mencari nilai dari variabel sisanya. Caranya adalah: Anggaplah bahwa kita tetapkan X2 dan S2 = 0, maka sistem persamaan menjadi: 4X1 + S1 = 160 6X1 = 120 X1 + S3 = 16 S4 = 18 Dengan menentukan X2 dan S2 = 0 maka kita dapat mengurangi sistem pesamaan liner tersebut menjadi empat variabel dan empat persamaan. Dengan menggunakan persamaan: 6X1 = 120 X1 = 20 256

Dengan memasukkan nilai X2 ke dalam persamaan sisanya kita dapat memperoleh nilai S1, S2 dan S4. S1 = 160 - 4 (20) = 80 S3 = 16 - 20 = -4 S4

= 18

Penyelesaian tersebut merupakan penyelesaian dasar (basic solution) untuk masalah program linear. Secara umum apabila kita mempunyai satu masalah Program Liner bentuk standar yang terdiri dari n veriabel dan m persamaan pembatas dimana n > m, penyelelesaian dapat dilakukan dengan memperkurangkan n - m = 0. Kita anggap bahwa n - m = 0 disebut variabel non dasar dan m variabel sisanya disebut variabel dasar. Jadi contoh PT. Sinar Surya di atas X2 dan S2 merupakan variabel non basis dan X1, S1, S3 dan S4 sebagai variabel basis. Basic Feasibel Solution Sudah pasti bahwa penyelesaian dasar yang telah diidentifikasi di atas dipandang tidak layak, karena kondisi non negatif tidak terpenuhi (S3 < 0). Dengan demikian suatu penyelesaian dasar tidak otomatis menjadi penyelesaian yang layak (feasible solution), tetapi jika suatu penyelesaian dasar juga menjadi penyelesaian yang layak disebut basic feasible solution. Contoh X1 = 0 dan X2 = 0 Maka persamaan menjadi: S1 = 160 S2 = 120 S3 = 16 S4 = 18 Telah disebutkan bahwa metode simpleks selalu dimulai dari besic fesible solution ke basic fesible solutin yang lain sampai basic feasible solution optimal. Jadi penyelesaian kasus dengan metode simpleks adalah: Max Z = 8X1 + 7X2 + 0S1 + 0S2 + 0S3 + 0S4 (1) Pembatas 1 = 4X1 + 8X2 + S1 = 160 (2) 257

Pembatas 2 = 6X1 + 4X2 + S2 Pembatas 3 = X1 + S3 Pembatas 4 = X2 + S4 X1, X2, S1, S2, S3, S4  0

= 120 (3) = 16 (4) = 18 (5)

Bentuk standar tersebut kemudian dimasukkan ke dalam tablo simplek seperti terlihat pada Tebel 36. Tabel 36. Tablo Simpleks Mula-Mula

Cara Penentukan Perputaran 1. Vivot Row (baris sumbu) Setiap elemen dari vivot row dibagi dengan vivot elemen. 2. Baris lain Setiap elemen baris lama dikurangi (elemen kolom sumbu (vivot kolom dari baris yang bersangkutan x vivot row) dibagi vivot elemen. Kondisi optimum tercapai apabila dalam baris Z tidak ada nilai negatif. Cara menentukan nilai baris baru: 1. Vivot row (baris sumbu): X1 = 1/1 0/1 0/1 0/1 1/1 0/1 = 16/1 X1 = 1 0 0 0 1 0 = 16

258

2. Baris lain Z = -8 8 0 S1

-7 0 -7

=

0 0 0

0 0 0

0 -8 8

0 0 0

= 0 = -128 (-) = 128

4 4

8 0

1 0

0 0

0 4

0 0

= =

160 64

0

8

1

0

-4

0

= 96

0

0

= 120

(-)

S2

=

S4 =

6

4

6 0

0 4

0 0 0

1 0 1

0 0 0 0 0 0

1 0 1 0 0 0

6 -6 0 0 0

0 0 1 0 1

= 96 (-) = 24 = 18 = 0 (-) = 18

Hasil tersebut kemudian dimasukkan ke dalam tablo simpleks pada Tabel 36. Tabel Simpleks Penyelesaian Pertama

259

Cara menentukan nilai baris baru: 1. Vivot row (baris sumbu): X2 = 0 1 0 1/4 -3/2 0 = 6 2. Baris lain Z1 = 0 -7 0 0 8 0 = 128 0 -7 0 -7/4 10,5 0 = -42 (-) 0

S1

X1

S4

=

0

0

7/4

-2,5

0

= 170

0 0

8 8

1 0

0 2

-4 -12

0 0

= 96 = 48 (-)

0

0

1

-2

8

0

=

48

= 1 0

0 0

0 0

0 0

1 0

0 0

= 16 = 0 (-)

1

0

0

0

1

0

= 16

=

0 0

1 1

0 0

0 1/4

0

0

0

-1/4

0 -3/2 3/2

1 0

= 18 = 6

1

=

12

Hasil tersebut kemudian dimasukkan kembali ke dalam tablo simpleks seperti terlihat pada Tebel 37. Tabel di bawah ini Tablo simpleks hasil penyelesaiann kedua

260

Cara menentukan nilai baris baru: 1. Vivot row (baris sumbu): S3 = 0 0 1/8 -1/4 2. Baris lain Z = 0 0 0 7/4 0 0 -5/16 5/8

X2 =

X1 =

=

6

-2½ -2½

0 0

= 170 = 15 (-)

0

5/16

9/8

0

0

=

185

0 0

1 0

0 -3/16

1/4 3/8

-3/2 -3/2

0 0

= =

24 9 (-)

0

1

3/16

-1/8

0

0

=

16

1 0

0 0

0 1/8

0 -1/4

0 0 0

0

0

0

1 S4 =

1

-1/8 0 0

0

0 3/16 -3/16

1/4

1 1 0

-1/4 -3/8 1/8

0 0 0

3/2 3/2 0

= = = 10 1 0

1

16 6 (-)

= 12 = 9 (-)

= 3

261

Hasil tersebut, kemudian dimaksukkan kembali ke dalam tablo simpleks seperti terlihat pada Tabel 38.

Tabel 38. Tablo Simpleks Penyelesaian Ketiga (Optimal)

Tabel 37 menunjukkan bahwa nilai yang ada pada baris Z sudah tidak ada yang negatif (mines). Hal tersebut menujukkan bahwa penyelesaain ini merupakan penyelesaian yaang optimal. Solusi/Hasil X1 = 10 S2 = 0 X2 = 16 S3 = 6 S1 = 0 S4 = 3 Nilai fungsi tujuan adalah 185 juta.

F. Teori Dualitas dan Analisis Sensitivitas 1. Teori Dualitas Salah satu penemuan terpenting dalam perkembangan pemrograman linear adalah konsep dualitas dan cabang-cabangnya yang penting. Hubungan antara masalah dual dan masalah aslinya disebut Primal, ternyata sangat berguna dalam banyak hal. Salah satu peran penting dari analisis dual adalah dalam hal interpretasi dan penerapan analisis sensitivitas. Dengan memakai bentuk baku untuk masalah primal disebelah kiri dan masalah dualnya mempunyai bentuk seperti diperlihatkan disebelah kanan.

262

Masalah dual pada dasarnya memakai parameter-parameter yang tepat sama seperti masalah primal, tetapi pada lokasi-lokasi berbeda. Untuk memperjelas perbedaan ini perhatikan perhatikan kedua notasi ini dalam matasi matriks berikut:

Tabel Primal Dual untuk program liner dapat dilihat berikut:

263

2. Analisis Sensitivitas Analisis sensitivitas pada dasarnya bertujuan untuk mengetahui pengaruh pada penyelesaian optimal atas pembahasan parameter model (aij, bij dan cj). Biasanya dalam analisis sensitivitas, maka kita akan tertarik untuk mengkaji dampak dari perubahan fungsi tujuan. Pertanyaan yang sering muncul adalah: Sampai berapa besar perubahan pada salah satu sumber bila terjadi, dimana nilai shadow price tetap berlaku dan veriabel baris tetap sama. Untuk menjawab pertanyaan tersebut, kita perlu mengambil nilai komlom bi pada solusi optimum: dimana koefisien maksimum tidak negatif dengan tanda () dan koefisien minimum tidak positp dengan tanda ().

 Nilai  Colom bi     pada solusi    bi   optimum   

6  15     bi 10   3 

264

 Nilai pada  kolom yang   mengalami    perubahan 

1/8  3/16    - 1/8    - 3/16 

0  0     0    0 

       0       

6 + 15 + 10 + 3 +

1/8  bi  0 3/16  bi  0 -1/8  bi  0 -3/16  bi  0

Langkah selanjutnya dalah, menetapkan range  bi yang memenuhi semua pertidak samaan: 3bi bi 2)  15 bi  80 1)  6 bi  - 48 16 8

3)

bi   10 8

bi  - 80

4) -

-48   bi

3bi 3 16

bi  16

 16

Dari keempat hasil tersebut, maka kita mengambil nilai angka terkecil (angka yang paling mengikat) tampa memperhatikan tanda posip atau negatip. bi’ = bi + bi bi = bi’ - bi -48  bi  16 -48  bi’ - 160  16 112  bi’  176

Range Optimality

Perbedaan koefisien fungsi tujuan (Cj) Kondisi otimum pada fungsi tujuan, misalnya yang mengalami perubahan adalah baris X1, maka Max C1 dalam hal ini koefisien dari variabel non basis pada baris Z dan koefisien variabel yang berubah koefisien fungsi tujuan pada kolom non basis. 5/16 - 1/8 C1  0 9/8 + 1/4 C1  0 Range dari  C1

265

1)

C1 5  8 16

2) -

C1 9  4 8

C1 5  8 16

 - 8C1  36

8 - 4,5 = 3,5 Jadi



dan



C1  2 12

 C1  - 4,5

8 + 2,5 = 10.,5

3,5  C1’ 

10,5

Artinya bila koefisien C1 berubah antara 5,5 sampai 12,5, maka solusi optimum tetap berlaku

G. Masalah Minimisasi Masalah minimisasi sama pentingnya dengan masalah maksimisasi dalam manajen operasi, karena perusahaan sering dihadapkan pada masalah minimisasi biaya. Prosedur penyelesaian grafis yang disajikan dalam masalah maksimisasi juga dapat diterapkan persis sama dengan metode minimisasi. Untuk menggambarkan penyelesaian masalah minimisasi dengan metode grafis, Kita ambil contoh PT. Maju Terus disingkat (MT). PT. MT adalah sebuah perusahaan industri kecil yang memproduksi tiga jenis produk. A, B dan C. Produk tersebut diproduksi pada dua pabrik yaitu X Yan Y. Dalam bulan Agustus perusahan menerima order dari beberapa toko di Kota ini. Yaitu produksi tambahan untuk produk A sebesar 800 unit, B = 1.200 unit dan C = 3.000 unit. Setiap pabrik beroperasi 5 hari seminggu. Oleh karena itu setiap permintaan tambahan harus dipenuhi dengan operasi operasi akhir minggu. Pabrik X memproduksi A=100, B=300 dan C=300 unit per hari dengan biaya operasi harian Rp. 4.000.000,-. sedangkan pabrik Y memproduksi A=100, B=100 dan C=500 unit dengan biaya operasi harian Rp. 5.000.000,-. Pertanyan, bagaimana perusahaan menyusun skedul produksi di kedua pabriknya agar meminimumkan biaya total operasi tambahan untuk memenuhi permintaan? 266

Pemecahan Masalah Karena biaya operasi harian diketahui, maka biaya operasi total (Z) naik secara proporsional sesuai kenaikan nilai-nilai X dan Y. Fungsi tujuan dinyatakan: Z = 4.000.000 X + 5.000.000 Y. Perusahaan berusaha untuk meminimumkan biaya operasi total selama pemenuhan kebutuhan suplai ketiga jenis peralatan. Kebutuhan suplai dapat dinyatakan dalam bentuk pertidaksamaan linear. Produksi tiap jenis produk harus paling tidak sebesar jumlah yang diminta untuk memuaskan kebutuhan pelanggan sehingga bentuk pertidak samaannya adalah lebih besar sama dengan (). Oleh karena itu masalah dapat dinyatakan dalam bentuk persamaan liner sebagai berikut: Minimum Z = 4.000.000 X + 5.000.000 Y Kendala: 100X + 100Y  800 (Produk A) 300X + 100Y  1.200 (Produk B) 300X + 500Y  3.000 (Produk C) dan X,Y  0 Dengan demikian dapat digambarkan secara grafik dengan mengikuti produsedur yang sama dengan masalah maksimisasi. Gambar 13. Menunjukkan bahwa tidak seperti kasus maksimisasi, daerah layak dibatasi hanya terdapat titik nol, karena ketiga persamaan dalam masalah minimisasi diberi faktor ketidaksamaan Oleh karena itu, setiap titik pada garis pembatas ABCD atau daerah layak akan memenuhi kebutuhan secara simultan. Untuk mencari penyelesaian optimal, kita menggambarkan fungsi tujuan seperti kasus maksimisasi. Misal garis Z dengan biaya total 20.000.000. garis ini disebut iso cost line, yang dapat dilakukan dengan menghubungkan dua titik X =0 dan Y = 4 kemudian Y=0 dan X = 5.. Kemudian kita menggambar garis iso cost Z2 sejajar dengan Z1 dengan menggeser Z1 ke kanan sampai menyinggung salah satu titik sudut daerah layak (titik B). jadi penyelesaian optimum terletak pada titik B, dimana titik B 267

menunjukkan X = 5 dan Y = 3. Atau pabrik X dan Y harus beroperasi selama 5 dan 3 hari untuk memenuhi permintaan dan biaya total sebesar Rp. 35.000.000,-.

10.4. Garafik Fungsi Tujuan dan Batasan-Batasan Masalah Minimisasi Biaya PT. MT. Pembahasan Metode Simpleks, masalah dualitas, dan analisis sensitivitas tidak sempat dibicarakan dalam buku ini. Dan bagi anda yang bermaksud mendalaminya, dapat dibaca bukubuku: Manajemer Operasional yang lain, Riset Operasional, Manajemen Sains atau Metode Kuantitatif.

268

H. Pertanyaan-Pertanyaan 1. Apa yang dimaksud dengan kendala, fungsi tujuan dan variabel slack (kosong) 2. Apa yang dimaksud dengan basic solution dan Basic Feasibel Solution? Dapatkah feasibel solution juga sebagai basic solution? Dan Haruskah basic feasibel solution sebagai basic soulution? 3. Mana diantara rumusan matematika berikut yang linear? a. X + Y = 1 b. X2 + Y2 = 10 c. 1/X + 2X = 10 d. X1 + X2 + X3 + X4 = 1 4. Seorang produsen mempunyai dua produk, keduanya dibuat dengan dua tahap dengan mesin A dan mesin B. Waktu proses untuk kedua produk ini di kedua mesin tersebut adalah: Produk I membutuhkan waktu 4 jam pada mesin A dan 5 jam pada mesin B. sedang produk II membutuhkan waktu 5 jam di mesin A dan 2 jam pada mesin B. Untuk periode tahun yang akan datang mesin A mempunyai waktu 100 jam dan mesin B 80 jam. Kontribusi untuk produk I adalah $ 10 per unit, sedang untuk produk ke II adalah $5 per unit. Ditanyakan: a. Rumuskan masalah tersebut? b. Selesaikan masalah tersebut dengan metode grafik dan metode simpleks? 5. Suatu perusahaan membuat dua jenis mainan yaitu mainan Truk dan mainan Sedan. Setiap mainan Truk memerlukan 1 menit untuk membentuk, 2 menit untuk mengecat dan 1 menit untuk membungkus. Sedang mainan sedan memerlukan 2 menit untuk membentuk, 1 menit untuk mengecat, dan 2 menit untuk membungkus. Waktu keseluruhan yang tersedia adalah 300 menit untuk membentuk, 400 menit untuk mengecat dan 400 menit untuk membungkus setiap hari. Baik mainan Sedan maupun mainan Truk mendatang laba sebesar Rp. 10.000 per unit. Ditanyakan: a. Rumuskan masalah tersebut? 269

b. Selesaikan masalah tersebut dengan metode grafik dan simpleks? c. Jika hanya 1 dari ketiga sumberdaya dapat dinaikkan kapasitasnya, sumber mana yang anda pilih? 6. Departemen Sinar X suatu rumah sakit memiliki dua mesin yaitu mesin A dan mesin B, yang dapat digunakan untuk membuat film sinar X. Kapasitas pemrosesan maksimum tiap hari dari kedua mesin ini adalah A = 80 film dan B = 100 film. Departemen tersebut harus merencanakan paling tidak 150 film per hari. Biaya operasi per film adalah $ 4 untuk mesin A dan $3 untuk mesin B. Untuk meminimumkan biaya, berapa banyak film yang harus diproses setiap mesin? a. Rumsukan masalah tersebut? b. Selesaikan masalah tersebut secara Grafik?[]

270

BAB XI PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PROYEK

P

embangunan Gedung, jalan, jembatan, pengairan, kapal, peluru kendali, mobil, komputer dan produk-produk lain yang sukses dipasaran, tentunya dilakuakn dengan perencanaan dan pengendalian yang baik. Masalah Perencanaan dan pengendalian proyek timbul karena kompleksnya dan sifat saling bergantung dari kegiatankegiatan yang harus dilakukan untuk menyelesaikannya. Oleh karena baba ini bertujuan untuk memberikan pengetahuan tentang bagaimana melakukan perencanaan dan pengedalian proyek dengan baik. Dalam bab ini diuraikan, Penjadwalan proyek, Gambaran Umum Critical Perth Method (CPM) dan Program Evaluation and Review Tectique (PERT), Diagram Networ, Perhitungan Waktu Penyelesaian Proyek, Jaringan Probabilistik dan Biaya Pelaksanaan Proyek.

A. Penjadwalan Proyek Proyek didefinisikan sebagai rangkaian tugas-tugas (kegiatan) yang berkaitan dan diarahkan menuju output yang besar. Seringkali proyek dalam suatu suatu waktu menjadi tantangan bagi manajer operasi. Orang-orang berkepentingngan sangat tinggi. Jutuaan bahkan milyaran biaya yang dihabiskan karena prencanaan proyek yang sangat buruk. Penundaan yang tidak perlu telah terjadi karena buruknya penjadwalan. Perusahaan banyak yang bangkrut karena buruknya pengendalian. 271

Organisasi proyek dalam perusahaan adalah menetapkan oranisasi tim guna menangani banyak pekerjaan dan seringkali dibubarkan pada saat proyek telah selesai. Secara umum manajemen proyek besar ,mencakup 3 fase yaitu: 1. Perencanan; ini meliputi penetapan tujuan, pendefinisian proyek, dan organisasi tim. 2. Penjadwalan; Ini menghubungkan orang, uang, dan suplayer ke aktivitas khusus serta menghubungkan aktivitas dengan yang lainnya. 3. Pengendalian; Dilam hal ini perusahaan mengawasi sumberdayanya, biayanya, kualitas dan anggaran. Dalam dalam ini juga meliputi revisi atau mengubah rencana dan mengganti sumber daya untuk menepati waktu dan perimtaan biaya. Penjadwalan proyek pada dasarnya adalah menetapkan jangka waktu kegiatan proyek yang harus diselesaikan. Bahan baku dan tenaga kerja yang diperlukan dalam setiap tahapan produksi dihitung dalam fase ini, juga ditentukan waktu yang diperlukan untuk setiap aktivitas. Penjadwalan yang terpisah untuk kegiatan personalia berdasarkan jenis kemampuan (manajemen teknik atau pengaliran yang tepat misalnya dibuat dalam diagram). Diagram juga dapat dikembangkan untuk menjadwalkan bahan baku. Salah satu pendekatan penjadwalan yang populer adalah Gantt Chart (Sesuai dengan penemunya Henry Gantt Ahir tahun 1800). Diagram Gentt (Gambar 11.1) sangat membantu manajer dalam memastikan beberapa hal yaitu: 1. 2. 3. 4.

272

Merencanakan semua kegiatan Perhitungan penyelesaian pesanan Pencatatan perkiraan waktu kegiatan Pengembangan keseluruhan janha waktu proyek

Gambar Gantt Chart Aktivitas Penerbangan Komersial selama 40 Menit Pemberhentian Gantt Chart dapat digunakan untuk proyek sederhana. Diagram ini dapat membantu manajer untuk mengawasi kemajuan dari setiap aktivitas dan secara langsung menangani masalah setempat. Akan Gantt Chart memiliki kelemahan yang mendasar yaitu tidak mudah untuk diperbaharui dan yang lebih mendasar lagi adalah tidak memberikan ilustrasi yang nyata tentang hubungan antar kegiatan dan sumberdayanya. PERT dan CPM adalah dua teknik jaringan yang banyak digunakan dan akan dibicakan dalam bab ini, memiliki kemampuan untuk memperkirakan hubungan utama dan kegiatan yang saling berkaitan yang dalam proyek yang komplkes. Menurut Berry Render dan Joy Haizer (2001) mengatakan penjadwalan yang baik setidaknya dapat:

273

1. Menunjukkan hubungan setiap aktivitas kepada yang lainnya dan kepada seluruh proyek 2. Menunjukkan hubungan utama diantara kegiatan-kegiatan 3. Menujukkkan penentuan waktu dan biaya untuk setiap kegiatan. 4. Membantu meningkatkan kegunaan sumberdaya manusia, uang dan material dengan identifikasi hambatan kritis dalam proyek.

B. Konsep PERT/CPM Adalah perencanaan dan pengendalian proyek timbul karena kompleksnya dan sifat saling bergantung dari kegiatankegiatan yang harus dilaksanakan untuk menyelesaikan proyek. Metode perencanaan proyek yang sering disebut dengan metode jaringan kerja (Network), mulanya dikembangkan secara terpisah oleh dua kelompok yang berbeda. DuPont Company mengembangkan metode yang dikenal dengan Critical Path methods (CPM), dikembangkan untuk perencanaan dan pemeliharaan pabrik kimia. Selanyutnya metode ini digunakan secara meluas oleh Dupont Company untuk banyak fungsi rekayasa. Usaha serupa dilakukan oleh Angkatan laut Amerika Serikat, pada waktu yang kurang lebih bersamaan untuk mengembangkan metode guna merencanakan dan mengendalikan Proyek Rudal Polaris. Proyek ini melibatkan 3000 organisasi kontraktor dan dipandang sebagai proyek paling kompleks yang dilakukan sampai saat ini. Hasilnya adalah pengembangan Metode perencanaan yang dikenal dengan nama Program Evaluation dan Review Technique (PERT). Walaupun PERT dan CPM berbeda dalam pengembangannya namun terminologi dalam konstruksi jaringannya dan sasarannya ternyata sama. Analisis yang digunakan kedua teknik ini sangat mirip. Perbedaanya yaitu PERT mengutamakan tiga perkeraan waktu untuk masing-masing aktivitas, dimana masingmasing estimasi waktu memiliki probabilitas keterjadian yang terkain dan yang mana sebaiknya digunakan untuk menghitung waktu yang diharapkan dan penyimpangan standar untuk waktu kegiatan. Sementara CPM membuat asumsi waktu aktivitas diketahui dengan 274

kepastian dan oleh sebab itu hanya satu faktor waktu diberikan untuk masing-masing aktivitas. PERT dan CPM adalah metode penjadwalan yang sangat penting, karena kedua model ini dapat membantu menjawab pertanyaan berikut: 1. Kapan keseluruhan proyek akan diselesaikan 2. Apa aktivitas keritis atau tugas-tugas dalam proyek yaitu satu pekerjaan yang akan menunda keseluruhan proyek jika pekerjaan itu terlambat. 3. Apakah aktivitas non kritis atau pekerjaan-pekerjaan yang bisa berjalan terlambat tampa menunda penyelesaian keseluruhan proyek. 4. Berapa probabilitas proyek itu dapat diselesaikan pada tanggal tertentu. 5. Pad atanggal tertentu apajkah proyek sesuai jadwal, dibelakang jadwal atau mendahului jadwal. 6. Pada suatu tanggal yang telah ditentukan apakah jumlah uang dibelanjakan itu sama, kurang atau lebih besar dari jumlah yang telah dianggarkan. 7. Apakah ada sumberdaya yang tersedia untuk menyelesaikan proyek tepat pada waktunya. 8. Jika proyek ingin diselesaikan dalam waktu yang lebih singkat, cara apa yang paling baik untuk menyelesaikan proyek ini dengan biaya yang sekecil mungkin. PERT/CPM tidak hanya berguna untuk proyek-proyek raksasa yang memerlukan waktu tahunan dan ribuan pekerja, tetapi dapat juga membantu para manajer dalam memperbaiki efisiensi pekerjaan proyek-proyek dalam segala ukuran, dari proyek pembangunan pabrik raksasa sampai perencanaan administrasi kantor. PERT/CPM telah banyak digunakan dengan sukses pada bidang-bidang kegiatan konstruksi, seperti pembangunan rumah dan jembatan, realokasi pekerjaan dalam pabrik, perencanaan produksi produk baru, perencanaan promosi, perencanaan jumlah buruh optimal dalam suatu pabrik, perakitan pesawat terbang, pemasangan sistem komputer, serta ribuan penerapan lainnya.

275

Pengertian Dasar Yang Perlu Dipahami Dalam PERT 1. Aktivitas/Kegiatan (Activity) Adalah bagian dari keselurhan pekerjaan yang dilaksanakan. Kegiatan mengkomsumsi waktu dan sumber daya serta mempunyai waktu mulai dan waktu berakhir. Dalam diagram suatu kegiatan hanya digambarkan dengan 1 anak panah saja, artinya bahwa setiap kegiatan digambarkan dengan anak panah. Aktivitas 2. Peristiwa/Kejadian (Event) Menandai suatu permulaan dan akhir suatu aktivitas. Dalam diagram suatu peristiwa digambarkan dengan suatu lingkaran dan juga diberi nomor, cara penomoran adalah nomor lebih kecil bagi peristiwa-peristiwa yang mendahuluinya. Dalam Diagram setiap aktivitas menghubungkan dua peristiwa. Peristiwa

3. Waktu Mulai dan waktu akhir dikenal: a. Earliest Start Time (ES) adalah waktu paling awal/cepat untuk memulai suatu kegiatan, apabila kegiatan yang mendahului dilaksanakan pada ES-nya. b. Latest Start Time (LS) adalah waktu paling lambat untuk memulai suatu kegiatan tampa menunda penyelesaian proyek secara keseluruhan. c. Earliest Finish Time (ES) adalah waktu paling cepat suatu kegiatan dapat diselesaikan apabila kegiatan tersebut dimulai pada ES-nya. Atau sama dengan ES + waktu kegiatan yang bersangkutan. d. Lates Finish Time (LS) adalah waktu peling lambat untuk menyelesaikan suatu kegiatan agar proyek secara keseluruhan tidak tertunda peneyelesaiannya.

276

4. Waktu kegiatan (activity time), PERT menggunakan 3 estimasi waktu penyelesaian suatu kegiatan. Istimasi ini diperoleh dari orang-orang yang mempunyai kemampuan tentang pekerjaan yang akan dilaksanakan dan berapa lama waktu pengerjaannya. Ketiga estimasi waktu tersebut adalah: a. Waktu Optimistik (Optimistik Time) disibolkan (a); adalah waktu kegiatan bila semua berjalan baik, tampa hambatanhambatan atau penundahaan-penundaan. b. Waktu realistik (Most Like Time) disimbol (m) yaitu waktu kegiatan yang akan terjadi bila suatu kegiatan dilaksanakan dalam kondisi normal, dengan penundaan-penundaan tertentu yang dapat diterima. c. Waktu pesimistik (b); waktu kegiatan, bila terjadi hambatan yang lebih dari semestinya. Langkah-Langkah PERT/CPM 1. Identifikasi semua kegiatan yang akan dilakukan sehubungan dengan penyelesaian suatu proyek. 2. Merumuskan bagaimana hubungan antar kegiatan-kegiatan yang ada. Hubungan tersebut sekaligus menunjukkan kegiatan mana yang harus dilaksanakan pertama-tama, dan kegiatan mana yang harus dilaksanakan setelah selesainya kegiatan tertentu. 3. Menetapkan waktu, jumlah tenaga kerja dan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu kegiatan. 4. Menyusun diagram diagram jaringan dengan memperhatikan hubungan yang terdapat diantara kegiatan-kegiatan yang ada. 5. Dari diangram itu dengan memperhatikan waktu pelaksanaan kegiatan, tetapkan jalur kritis proyek. Jalur kritis yang dimaksud adalah waktu yang paling singkat/pendek untuk menyelesaikan suatu proyek secara keseluruhan 6. Mengting probabilitas penyelesaian proyek sesuai dengan waktu yang diharapkan. 7. Menghitung biaya proyek dengan mepehatikan biaya dan waktu percepatan proyek

277

C. Diagram NetWork PERT/CPM Suatu diagram yang baik harus dikembangkan dengan memperhitungkan diantara aktivitas, diagram harus didasarkan pada aktivitas yang lengkap, telah diperiksa dan setujui. Informasi penting yang diperlukan dalam diangram jaringan kerja ini dihasilkan melalui tiga persyatan seperti kemukakan oleh E.S. Buffa dan R.K. Sarin (1996) berikut: 1. Aktivitas mana yang harus diselesaikan sebelum tiap aktivitas dapat dimulai. 2. Aktivitas-aktivitas mana yang yang harus dilaksanakan secara paralel. 3. Aktivitas-aktivitas mana yang langsung mengikuti aktivitas lain.

Cara Membuat Diagram Network 1. Suatu kegiatan hanya digambarkan dengan satu anak panah saja, artinya suatu kegiatan hanya digambarkan dengan anak panah. 2. Kegiatan yang berbeda harus mempunyai simpul awal dan atau simpul akhir yang berbeda. 3. Diagram harus menunjukkan kegiatan-kegiatan yang harus dilaksanakan terlebih dahulu sebelum kegiatan lainnya, kegiatan yang dapat dilaksanakan secara bersama-sama dan kegiatan yang didahului oleh kegiatan lainnya. 4. Untuk membuat diagram secara benar, biasanya diperlukan kegiatan dammi (dummy activity) yang memerlukan waktu kerja nol. Dalam diagram kegiatan dummy biasanya dianggamarkan dalam bentuk anak panar yang terputus-putus. 5. Kegiatan dummy Kegiatan dummy ini dapat dibuat untuk dua hal yaitu: Untuk menghidari dua atau lebih kegiatan yang mempunyai simpul awal atau akhir yang sama. Misalnya:

278

Kegiatan A didahului oleh Kegiatan B didahului oleh Kegiatan C didahului oleh A Kegiatan D didahului oleh A dan B, maka digambarkan seperti pada Gambar 11-2:

Gabar dia atas Cara membuat diagram Network b. Untuk dua atau lebih kegiatan yang mempunyai kegiatan pendahulu yang sama, namun ada juga kegiatan pendahulu yang lain. Contoh: Kegiatan A didahului oleh Kegiatan B didahului oleh A Kegiatan C didahului oleh A Kegiatan D didahului oleh B dan C Maka digambarkan seperti pada Gambar di bawah ini:

Gambar dia atas Cara membuat diagram network. Untuk menjelaskan lebih jauh tengtang diagram network, berikut ini diberikan contoh kasus sederhana: Tabel di bawah ini adalah Kasus Pembuatan Diagram 279

Kegiatan A B C D

Pendahulu A B

Kegiatan E F G H

Pendahulu C,D D E F

Diatanyakan biatlah diagram Network berdasarkan data pada Tabel di atas

Gambar di atas Diagram Network (Salah) Jika kita perhatikan kegiatan F dalam Gambar 11.4. menunjukkan bahwa kegiatan F nanti dapat dikerjakan setelah selesai kegiatan C dan D. Tepati kenyataannya hanya kegiatan D yang harus diselesaian sebelum memulai kegiatan F. Dengan demikian Jaringan kerja pada Gambar 11.3. Tidak benar. Karena penyelesaian masalah ini dilakukan denganmenambah kegiatan dummy. Seperti terlihat pada Gambar di bawah ini:

Untuk lebih memahami lebih jauh tentang PERT dan CPM, berikut ini diberikan contoh kasus:

280

PT. Jaya Abadi

disingkat (PT. JA), adalah sebuah perusahaan terkemuka di kota ini. PT. JA baru saja memenangkan suatu tender Mega Proyek di Koatamadya Makassar dengan nilai kontrak Rp. 1,5 trillium. Untuk pelaksanaan proyek tersebut perusahaan telah mengindentifika-si semua kegiatan, hubungan diantara kegiatan serta waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek tersebut seperti terlihat pada Tabel 11.2. Jenis, Kegiatan Waktu dan Biaya Langsung Kegiatan Pelaksanaan Proyek Pembangunan Jalan Trans Sulawesi Nomor

Jenis Kegiatan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A B C D E F G H I J K L M

Kegiatan mendahului

Waktu (bulan)

A C A A C B,E D,G B,E D,G F,H,I,J

4 6 4 11 8 11 6 14 8 9 6 5 2

B. Langsung (milyar) 20 25 40 135 75 115 105 145 75 85 65 125 35

Berdasarkan informasi pada Tabel 39 diminta: 1. Menggambarkan diagram Net-work 2. Menentukan jalur kritis dari proyek 3. Menghitung, ES. LS. EF. LF, TS, FS masing-masing kegiatan.

Penyelesaian Kasus PT. Jaya Abadi 1. Diagram network dapat dilihat pada Gambar 11.6. 281

2. Jalur kritis dari proyek adalah waktu paling cepat untuk menyelesian proyek secara keseluruhan tanpa ada satupun kegiatan yang terabaikan. Atau waktu terpanjang dalam diagram network. Jalur kritis dari proyek ini adalah: A + C + E + I + M = 4 + 4 + 8 + 8 + 2 = 26 (Jalur Kritis) 3. Perhitungan ES, EF, LF dan LF masing kegiatan dihutung dengan cara: a. ES dan EF dihitung dari depan ke belakang dan diambil nilai terbesar dan b. LS dan LF dihitung dari belakang ke depan, dan diambil nilai terkecil. 4. Gambar 11.4. juga menunjukkan bahwa jalur-jalur yang ada untuk menyelesaikan proyek secara keseluruhan adalah: 1. A + C + E + I + M = 4 + 4 + 8 + 8 + 2 = 26 (J. Kritis) 2. A + C + H + M = 4 + 4 + 14 + 2 = 24 3. A + C + E + K = 4+4+8+6 = 22 4. A + F + M = 4 + 11 + 2 = 17 5. A + G + I + M = 4+6+9+2 = 21 6. A + G + L = 4+6+5 = 15 7. B + I + M = 6+8+2 = 16 8. B + K = 6+6 2 = 12 9. D + J + M = 11 + 9 + 2 = 22 10. D + L = 11 + 5 = 16 Berdasarkan Gambar di atas. Maka dapat dihitung TS dan FS seperti Tabel Tabel di bawah ini Perhitungan ES, EF, LS, LF, TS dan FS Kegiatan Determinasi ES LS EF LF TS FS Start 0 - 1 0 0 0 0 0* 0 A 1 - 2 0 0 4 4 0* 0 B 1 - 4 0 10 4 16 10 10 C 2 - 3 4 4 8 8 0* 0 D 1 - 5 0 4 11 15 4 0

282

E F G H I J K L M Finish

3 2 2 3 4 5 4 5 6 7

-

4 6 5 6 6 6 7 7 7 8

8 4 4 8 16 11 18 11 24 26

8 13 9 10 16 15 20 21 24 26

16 15 10 22 24 20 22 16 26 26

16 24 15 24 24 24 26 26 26 26

0* 9 5 2 0* 4 4 10 0* 0*

0 9 5 2 0 4 4 10 0 0

Perhitungan Total Slack = SL - ES atau LF - EF Free Slack = ES kegiatan yang mengikutinya - EF kegiatan yang bersangkutan. Free slack adalah lamanya waktu kegiatan dapat ditunda, tampa menunda kegiatan ES dari kegiatan yang mengikutinya. FS  TS. Dan free slack hanya dimiliki oleh kegiatan tertentu. D. Jaringan Probabilistik Jaringan probabilistik berkaitan dengan kemungkinan waktu penyelesaian proyek. Dalam jaringan probabilistik dikenal dengan 3 jenis waktu yaitu 1. Optimistik time disimbol (a) 2. Most Like time disimbol (m) 3. Pesimistik time disimbol (b) Dalam bentuk kurva normal digambarkan sepeti pada Gambar 11-7:

0,01 a m Gambar 11-7. Gambar curva normal

0,01 b

283

Jaringan probabilitas dapat dihitung dengan rumus: P(Z) 

TE - TC

dimana:  CP P = Peluang selesainya proyek sesaui dengan waktu diharapkan. TE = Waktu yang diharapkan (Teme Expecterd) TC = Waktu penyelesaian pada jalur kritis CP = Variance untuk kegiatan pada jalur kritis Waktu yang diharapkan (Expected time) adalah waktu yang diharapkan untuk menyelesaikan proyek dimana TE dihitung dengan rumus:

TE 

 4m  b 6

a

Sementara variance dihitung dengan rumus:

ba  (Variance )     6   Mengacu pada Kasus PT. JA., maka perhitungan TE dan variance dapat dilihat pada Tabel 11.4. Tabel 11. 4. Perhitungan TE dan Variance 2

284

KODE

a

m

b

TE

A B C D E F G H I J K

2 5 3 7 5 8 5 10 2 7 3

4 6 4 10 7 10 6 12 9 8 5

6 7 5 19 15 18 7 26 10 15 13

4 6 4 11 8 11 6 14 8 9 6

Varian ce 0,44 0,11 0,11 4,00 2,78 2,78 0,11 7,11 1,78 1,77 2,78

Pendah ulu -* A* C* A A C B,E* D,G D,E

L M

2 1

3 2

15 3

5 2

5,44 0,11

D,G F,H,I,J *

*Jalur kritis

Berdasarkan Tabel 11-4 maka  CP dapat dihitung: CP = 0,44 + 0,11 + 2,78 + 1,78 + 0,11 = 5.22 Oleh karena itu peluang selesainya proyek dalam jangka waktu yang diharapkan dapat dihitung sebagai berikut. Misalnya waktu yang diharapkan untuk menyelesaikan proyek 28 bulan (TE), maka peluang selesainya proyek dalam jangka waktu tersebut adalah:

P( Z ) 

TE - TC

 CP



28 - 26 2   0,88 2,28 5,22

Dalam kurva normal 0,88 terlihat = 0,3106 Jadi peluang selesainya proyek dalam waktu 28 bulan adalah 0,50 + 0,3106 atau 81,06%. Dalam bentuk kurva normal digambarkan seperti pada gambar 11-8

0,3106 0,01

0,01 m b Gambar 11-8. Kurva Normal PT. Jaya Abadi untuk waktu Penyelesaian 28 bulan. a

Selanjutnya dimisalkan waktu, waktu yang diharapkan untuk menyelesaikan proyek adalah 30 bulan, maka dihitung P( Z ) 

TE - TC

 CP



30 - 26 4   1,75 2,28 5,22

285

Dalam kurva normal 1,75 terlihat = 0,4599 Jadi peluang selesainya proyek dalam waktu 30 bulan adalah 0,50 + 0,4599 atau 95,99%. Dalam bentuk kurva normal digambarkan seperti pada Gambar 11-9:

0,4599

0,01 0,01 a m b Gambar 11-9. Kurva Normal PT. Jaya Abadi untuk penyelesaian 30 hari Kemudian dimisalkan waktu yang diharapkan menyelesaikan proyek adalah 23 bulan, maka dihitung:

untuk

Dalam kurva normal –1,32 terlihat = 0,4066 P( Z ) 

TE - TC

 CP



23 - 26 -3   - 1,32 2,28 5,22

Jadi peluang selesainya proyek dalam waktu 23 bulan adalah 0,50 - 0,4066 atau 9,34%. Dalam bentuk kurva normal digambarkan seperti pada Gambar 11-10:

0,4066

0,01 a

286

m

0,01 b

Gambar 11-10. Kurva Normal PT. Jaya Abadi untuk waktu penyelesaian 23 bulan. Ditambahkan bahwa, jika dalam proyek tersebut, terdapat dua buah jalur kritis, maka harus digunakan jalur kritis yang mempunyai variance yang lebih besar dalam menghitung probabilitas penyelesaian proyek.

D. Biaya Pelaksanaan Proyek Perusahaan pada umumnya bertujuan untuk mengoptimalkan keuntungan. Oleh karena perusahaan senantiasa berusaha untuk meminimumkan biaya pelaksanaan proyek. Dalam analisis biaya pelaksanaan proyek dengan metode PERT, perusahaan harus mengelompokkan biaya ke dalam dua kelompok yaitu biaya langsung dan biaya tidak langsung. 1. Biaya langsung, Biaya langsung adalah biaya yang dikeluarkan oleh karena pelaksanaan kegiatan tertentu. Biaya ini pada dasarnya dapat ditambah atau dikurangi sesuai dengan jangka waktu yang di-inginkan. Biasanya makin cepat waktu pelaksaan proyek, maka biaya langsung semakin besar. Dan sebaliknya semakin lama waktu yang dibutuhkan, maka biaya langsung semakin kecil. 2. Biaya Tidak langsung Biaya tidak langsung adalah berupa biaya tetap (part time), dan biasanya biaya ini tidak mempunyai hubungan langsung dengan satu kegiatan saja. Biaya tidak langsung biasanya bertambah besar apabila waktu pelaksanaan proyek bertambah, dan sebaliknya, jika waktu pelaksanaan proyek dipercepat maka biaya ini semakin kurang. Untuk jelasnya dalam Grafik kedua jenis biaya ini dapat dilihat pada Gambar di bawah ini:

287

Gambar di atas adalah Hubungan antara biaya langsung dengan biaya tidak langsung proyek Oleh karena itu dalam menganalisis biaya pelaksanaan proyek dengan PERT, maka yang perlu diperhatikan adalah hubungan antara biaya dan waktu penyelesaian proyek. Karena itu dikenal istilah: 1. Crash Cost (CC), Crash cost adalah biaya tambahan yang dikeluarkan sebagai akibat percepatan waktu penyelesaian suatu kegiatan. 2. Normal Cost (NC). Normal cost adalah biaya yang sepantasnya dikeluarkan untuk menyelesaikan proyek sesuai waktu normal yang ada. 3. Normal Time (NT), Normal time adalah waktu yang dibutuhkan secara normal untuk menyelesaikan proyek secara normal. Waktu normal ini pada dasarnya adalah waktu yang terdapat pada jalur kritis proyek. 4. Crash Time (CT), Crash time adalah percepatan waktu yang dilakukan untuk memperpendek penyelesaian suatu kegiatan. 5. Cost Slope (CS), Cost slope adalah tambahan biaya yang dikelurakan untuk mempercepat pelaksanaan kegiatan tertentu dengan satu unit waktu.

288

Cost Slope 

CC - NC NT - CT

Dalam bentuk digram CC, NC, CT dan NT digambarkan pada Gambar 11.12. Dengan asumsi kollineritas, maka cost slope dihitung dengan rumus: Biaya

Gambar 11.12. Gambar CC, NC, CT dan NT. Pertanyaan yang muncul, bagaimana dengan biaya peroyek apakah, kita perlu mempercepat waktu pelaksanaan proyek atau tetap pada waktu yang ada. Langkah-langkah analisis Biaya Proyek 1. Tentukan jalur kritis proyek 2. Perhatikan kegiatan-kegiatan pada jalur kritis yang mempunyai cost slope terjecil. 3. Kurangi waktu kegiatan yang bersangkutan sampai: a. Tidak dapat dikurangi lebih jauh, artinya telah mencapai crash time. b. Jalur lain menjadi kritis 289

c. Pertambahan biaya langsung menjadi lebih besar dari biaya tidak langsung d. Apabila terjadi lebih dari 1 jalur kritis, maka perlu mengurangi waktu pelaksanaan kegiatan dalam jalur-jalur kritis ersebut secara bersamaan. e. Selama pertambahan biaya langsung lebih kecil dari penghematan yang diperoleh dengan tetap memperhatikan waktu penyelesain tiap kegiatan, maka kita tatap mengurangi waktu penyelesaian proyek. Untuk jelasnya kita kembali pada Kasus PT. JA. di depan. Ditambahkan bahwa perusahaan telah memprediksi besarnya biaya tidak langsung (tetap) untuk pelaksanaan proyek sebesar Rp. 260 milyar atau 10 milyar per bulan. Ditekankan pula bahwa proyek ini harus selesai dalam jangka waktu 2 tahun (24 bulan), dan jika terlabat dari waktu tersebut perusahaan harus membayar denda sebesar Rp. 10 milyar per bulan. Karena itu perusahaan telah mengestimasi besarnya biaya variabel setiap kegiatan seperti terlihat pada Tabel di bawah ini: Tabel di bawah ini adalah Jenis, Waktu, dan Biaya Kegiatan Pelaksanaan Proyek Pembangunan Jalan

No

1 2 3 4 5 6 7 8 9

290

Trans Sulawesi Jenis Kegiatan Kegiatan Yang Mendahului A B C A D E C F A G A H C I B,E

Waktu (bulan) 4 6 4 11 8 11 6 14 8

Biaya (Milyar)

20 25 40 135 75 115 105 145 75

10 11 12 13

J K L M

D,G B,E D,G F,H,I,J Jumlah

9 6 5 2

85 65 125 35 1045

Berdasarkan informasi tersebut, maka dapat dihitung cost slope dari masing-masing kegiatan seperti terlihat pada Tabel di bawah ini Perhitungan Cost Slope dari masing-masing kegiatan Proyek Pembangaun Jalan Trans Sulawesi KODE NT CT NC CC Cost Slope A 4 3 20 22 2* B 6 5 25 27 2 C 4 3 40 43 3* D 11 10 135 140 5 E 8 6 75 80 2,5* F 11 9 115 124 4,5 G 6 4 105 125 5 H 14 12 145 160 7,5 I 8 6 75 89 7* J 9 7 85 98 6,5 K 6 4 65 70 2,5 L 5 3 125 129 2 M 2 1 35 39 4* Dengan memperhatikan Tabel 11.6, dan jalur-jalur yang ada dalam penyelesaian proyek pembangunan jalan Trans Sulawesi, maka dapat di analisis biaya percepatan waktu kegiatan dalam rangka percepatan penyelesaian keseluruhan proyek. Jalur-jalur yang ada dalam penyelesaian proyek adalah: 1. A + C + E + I + M =4+4+8+8+2 = 26 (Jalur Kritis) 2. A + C + H + M = 4 + 4 + 14 + 2 = 24 3. A + C + E + K =4+4+8+6 = 22

291

4. A + F + M = 4 + 11 + 2 = 17 5. A + G + I + M =4+6+9+2 = 21 6. A + G + L =4+6+5 = 15 7. B + I + M =6+8+2 = 16 8. B + K =6+6 2 = 12 9. D + J + M = 11 + 9 + 2 = 22 10. D + L = 11 + 5 = 16 Untuk jelasnya biaya percepatan proyek pembangunan Jalan Trans Sulawesi oleh PT. Untukmu Segalanya (US) dapat dilihat pada Tabel di bawah ini Perhitungan Biaya Percepatan Proyek Pembangunan Jalan Trans Sulawesi. Lang kah

Kegi atan Dipe rcep at

Jalur Kriti s

0

-

A, C, E,I, M

1

A

A,

Pengura ng-an waktu (bulan)

0

1

Waktu Penyele sai-an (bulan)

Biaya Langsun g (milyar)

Biaya T.Lan gsung (milya r)

Denda

1.045

260

20

25

1.045+ 2

250

10

24

1.047+ 2,5

240

0

26

C, E,I, M

2

E

A,

C, E,I, M A,C

292

1

(milya r)

Total Biaya (milyar)

1.325

1.305

1.289,5

3

C

,E,I ,M

1

23

1.049,5 +3

230

0

22

1252,5 +4

220

0

21

1.056,5 +15

210

0

1.282,5

A,C

,H, M A,C

4

M

,E,I ,M

1

1.276, 5

A,C ,H, M

A,C

5

E, H, D

,E,I ,M

1

1.281,5

A,C

,H, M A, C, E, K D,J ,M

Perhitungan kegiatan yang dipercepat setiap langkah seperti yang nampak pada Tabel 44. dilakukan sebagai berikut: Langkah I JK = A2 C3 E 2,5 I7 M4 293

Karena A mempunyai Cost slope terkecil, maka kegiatan A dipercepat. Karena crash time dari kegiatan A adalah 3 bulan sementara normal time adalah 4 bulan. Jadi kegiatan A hanya dapat dipercepat 1 bulan. Langkah II JK = A2 C3 E 2,5 I7 M4 Karena waktu percepatan A sudah habis, berarti kegiatan A sudah tidak dapat dipercepata lagi, dengan demikian kita percepat kegiatan E, karena kegiatan E mempunyai cost slope terkecil yaitu 2,5 milyar. Kegiatan E ini mempunyai nornal time 8 bulan dan crash time 6 bulan, maka kegiatan E pada dasarnya dapat dipercepat 2 bulan. Manun karena muncul jalur kritis lain pada saat waktu penyelesaian 24 bulan, maka pada langkah kedua ini kegiatan E hanya dipercepat 1 bulan. Langkah III Sekarang terdapat dua jalur kritis untuk waktu 24 bulan yaitu A+C+E+I+M A+C+ H+M Karena terdapat dua jalur kritis, maka waktu percepatan harus dilakukan secara bersama-sama dengan melakukan kombinasi antara dua kegiatan pada jalur kritis tersebut. Dalam kombinasi ini kegiatan A tidak perlu lagi dimasukkan karena crash time telah tercapai atau sudah tidak dapat dipercepat lagi. Karena itu dilakukan kombinasi: C3

C3 ,H 7.5

C3, M4

E 2,5,C3

E 2,5 ,H 7,5

7

5,5

10

E 2,5

4

,M

3 I7 ,C3 10

10,5 I7 , H 7,5 14,5

I7 ,M4 11

M4 ,C3 7

M4 ,H 7,5 11,5

6,5 M4 4

Jadi kegiatan yang dipercepat adalah kegiatan C dengan total biaya percepatan 3 milyar per bulan. Olehkarena kegiatan C mempunyai normal time 4 bulan dan crash time 3 bulan, maka

294

kegiatan C hanya dapat dipercepat selama 1 bulan. Langkah IV Sekarang tetap dua jalur kritis untuk waktu 23 bulan yaitu A+C+E+I+M A+C+ H+M Karena kegiatan A dan C telah mencapai crash time, maka kegiatan A dan C dikeluarkan dari kombinasi karena sudah tidak dapat dipercepat lagi. Kombinasi yang dilakuan dalam hal ini: 7,5

E 2,5 ,H 7,5 M4 10

E 2,5,M4

I7 , H 7,5

6,5

14,5

I7 ,M4 11

M4 ,H 11,5

4 Jadi kegiatan yang dipercepat adalah kegiatan M dengan total biaya percepatan 4 milyar per bulan. Oleh karena kegiatan M mempunyai normal time 2 bulan dan crash time 1 bulan, maka kegiatan M, hanya dapat dipercepat selama 1 bulan. Langkah V Sekarang terdapat 4 jalur kritis untuk waktu 22 bulan yaitu: A+C+E+I+M A+C+H+M A+C+E+K D+J+M Karena kegiatan A, C dan M crash time telah tercapai, maka kegiatan A, C dan M dikeluarkan dari kombinasi, karena sudah tidak dapat dipercepat lagi. Kombinasi yang dilakuan adalah: E 2,5 ,H 7,5 ,D5 E 2,5 ,H 7,5 , J 6,5 E 2,5 , H 7,5 ,K 2,5 ,D5 2,5 7,5 2,5 6,5 E ,H ,K ,J 15 16,5 17,5 19 I7, H7,5, E2,5, D5 I , H , K2,5, J6,5 22 23,5 7

I7, H7,5, E2,5, J6,5,

I7, H7,5, K2,5, D5

7,7

23,5

22

295

Jadi kegiatan yang dipercepat adalah kegiatan E, H dan D dengan total biaya percepatan 15 milyar per bulan. Oleh karena kegiatan E dan D hanya dapat dipercepat 1 bulan, maka kita percepat penyelesian proyek selama 1 bulan. Langkah V menunjukkan bahwa pertambahan biaya langsung sudah lebih besar dari pada pengurangan biaya tidak langsung per bulan. Dengan demikian proyek sudah tidak dapat dipercepat lagi, karena apabila dipercepat, maka hanya akan memperbesar biaya pelaksanaan proyek secara keseluruhan. Hasil perhitungan menunjukkan bahwa sebaiknya proyek ini diselesaikan dalam jangka waktu 22 bulan. Hal tersebut disebabkan karena, jika proyek dilaksanakan dalam waktu 22 bulan maka biaya pelaksanaan proyek akan minimumkan dengan total biaya Rp. 1.276,5milyar. Dengan demikian perusahaan akan memperoleh keuntungan sebesar Rp. 223,5 milyar.

E. Kritik atas PERT dan CPM Sebagai suatu kritik atas diskusi kita tentang PERT dan CPM, berikut ini beberapa ciri menganai operasi mana yang harus disadari oleh manajer operasi: 1. Keuntungan - Berguna pada berbagai manajemen proyek, terutama dalam penjadwalan dan pengendalian proyek/produk besar. - Menampilkan secara grafik dengan menggunakan jaringan untuk menunjukkan hubungan antara aktivitas proyek. - Jalur kritis dan analisis waktu mundur membantu menunjuk sesuatu dengan tepat yang perlu dilihat secara jelas dan dekat. - Jaringan yang dihasilkan memberikan dokumentasi proyek yang berguna dan secara grafik menunjuk siapa yang bertanggung jawab untuk aktivitas-aktivitas yang beragam. - Dapat diterapkan kevariasi proyek dan industri yang lebih luas. - Berguna dalam memonitor bukan hanya pada jadwal tetapi juga pada biaya. 296

2. Keterbatasan - Aktivitas proyek harus didefinisikan secara jelas, independen dan stabil dalam hubungan diantaranya. - Hubungan di antara kegiatan harus ditujukkan dan dikaitkan secara bersama-sama. - Perkiraan waktu cenderung subjektif dan menjadi subjek bagi manajer untuk berbuat curang yang takut akan bahanya terlalu optimis atau tidak cukup pesimis. - Bahaya yang melekat karena terlalu banyak menekankan ditempatkan di jalur yang paling pajang atau paling kritis.

F. Ringkasan Metode Perencanaan dan Pengendalian proyek, mulanya dikembangkan oleh dua kelompok yang berbeda yaitu DuPont Company mengembangkan metode CPM sengankan Angkatan Laut A.S. mengembangkan metode PERT. Pada awal pengembangannya PERT, dan CPM memiliki sedikit perbedaan khususnya menyangkut tentang penggunaan tiga perkiraan waktu oleh PERT. PERT dan CPM serta metode perencanaan dan pengendalian proyek lainnya, telah terbukti sangat bermanfaat dalam mengendalikan proyek yang besar dan kompleks. Kedua model ini sangat membantu manajer dalam membuat perencanaan dan pengendalian proyek mulai dari perencanaan waktu kegiatan, Perencanaan tenaga kerja, sampai kepada perencanaan biaya pelaksanaan proyek. Dan kini terlah tersedia perangkat lunak komputer untuk membantu manajer dalam menangani masalah jaringan. PERT dan CPM bagaimana pun juga tidak memecahkan semua masalah penjadwalan proyek dan problem manajemen bisnis dan pemerintahan. Praktek manajemen yang baik, tugas dan tanggung jawab yang jelas dan sistem pelaporan yang benar dan tepat waktu juga diperlukan. Model yang digambarkan dalam pembahasan ini hanya sebagai alat untuk membantu manajemen dalam membuat keputusan yang lebih baik.

297

G. Pertanyaan-Pertanyaan 1. a. b. c. d. e. f. g. 2.

Apa arti dari istilah berikut: Jalur kritis Aktivity dan event Earliest Start Time Free Slack Optimistic Time Expected Time Biala langsung dan biaya tidak langsung Sebuah perusahaan Kontraktor ternama di Kota ini memenangkan tender sebuah proyek. Perusahaan telah mengidentifikasi jenis dan waktu tiap kegitan serta kebutuhan akan tenaga kerja seperti terilihat pada Tabel dibawah ini. Aktivitas A B C D E F G H I J

Pendahul u A C B,C D F G F E,H

Waktu 1 2 1 2 6 10 3 1 1 5

Aktivit as K L M N O P Q R S T

Penda hulu I F,J F L,M G,J O I,P P I,N S

Waktu 2 1 2 4 2 2 1 7 7 3

Berdasarkan informasi tersebut, diminta: a. Buat diagram Net-work dan Tentukan Jalur kritis proyek? b. Hitung ES, EF, LS, LF, TS, FS ? 3. Sebuah perusahaan di Kota ini memenangkan tender proyek. Perusahaan telah mengidentifikasi jenis dan waktu tiap kegitan

298

serta kebutuhan akan tenaga kerja seperti terilihat pada Tabel dibawah ini. Aktivit Pendahulu Wak T.Kerj Aktivit Penda Wakt as tu a as hulu u A 2 10 L J,K 4 B A 1 15 M L 4 C A 2 25 N L 4 D A 1 30 O D 4 E C,D 6 25 P B,M, 2 N,O F E 7 32 Q P 10 G D 1 40 R Q 2 H G 1 35 S Q 2 I H 6 27 T S 4 J F,I 8 15 U I 4 K F,I 2 32 Berdasarkan infomsi tersebut, diminta: a. Buat diagram Net-work dan Tentuakan Jalur kritis proyek? b. Hitung ES, EF, LS, LF, TS, FS ? 4. Sebuah perusahaan telah membuat estimasi waktu dari proyek akan dikerjakan seperti terlihat pada Tabel berikut: Aktivitas 1-2 1-4 1-5 2-3 2-5 2-6 3-5

Waktu (a,b,m) (5,8,6) (1,4,3) (2,5,4) (4,6,5) (7,10,8) (8,13,9) (5,10,9)

Aktivitas

Waktu (a,b,m)

3-6 4-6 4-7 5-6 5-7 6-7

(3,5,4) (4,10,8) (5,8,6) (9,15,10) (4,8,6) (3,5,4)

Ditanyakan:

299

a. Buat Diagram Net-work dari proyek? b. Tentukan jalur kritis proyek? c. Berapa probabibilitas penyelesaiakan proyek jika proyek tersebut dapat diselesaikan 3 hari setelah waktu jalur kritis. Dan berapa probabilitas penyelesaiakn proyek lebih cepat 2 hari dari waktu jalur kritis? 5. Perhatikan data biaya langsung proyek pada waktu normal dan waktu dipercepat berikut: Normal

Crash Biaya Waktu Biaya Waktu (bln) (000) (bln) (000) 1-2 5 100 2 200 1-4 2 50 1 80 1-5 2 150 1 180 2-3 7 200 5 250 2-5 5 20 2 40 2-6 4 20 2 40 3-4 3 60 1 80 3-6 10 30 6 60 4-6 5 10 2 20 4-7 9 70 5 90 5-6 4 100 1 130 5-7 3 140 1 160 6-7 3 200 1 240 Ditambahkan bahwa biaya Tidak langsung proyek sebesar $15.000,perhari. Berdasarkan data tersebut diminta untuk menghitung berapa lama sebaiknya proyek tersebut diselesaikan dalam upaya untuk meminiumkan biaya proyek?[] Aktivitas

300

BAB XII PENGENDALIAN KUALITAS

M

utu produk menjadi syarat mutlak untuk bersaing di Era Global. Oleh karena itu mutu mempengaruhi seluruh organisasi, dari pemasok sampai ke konsumen dan dari rancangan produk sampai aspek pemeliharaan peralatan. Bab ini merupakan kunci untuk memahami kualitas. Dikatakan demikin karena di dalamnya memberikan pemahaman kepada para pembaca tentang kualitas suatu barang dan jasa. Bab ini dimulai dengan medefisikan kualitas, kemudian diuraikan sejarah pengendalian mutu terpadu baik di Jepang maupun di Idonesia, selanjutnya dijelaskan konsep pengendalian mutu terpadu, lalu diuraikan Standar Mutu Internasional dan ditutup dengan metode pengendalian mutu secara statistk.

A. Pengertian Kualitas Dalam kehidupan sehari-hari orang selalu membicarakan masalah kualitas. Di Indonesia orang senantiasa berkonotasi bahwa produk buatan luar negeri lebih berkualitas dari pada produk dalam negeri. Apa sesungguhnya yang dimaksud dengan kualitas itu?. Pertanyaan ini sangat sulit dijawab, karena dapat berbeda untuk setiap orang dan sangat tergantung pada konteksnya. Ada orang yang mengartikan kualitas suatu barang karena barang itu tahan lama, ada pula orang yang mengartikan kualitas karena enak dipakai. Ada lagi yang mengatikan kualitas karena tepat waktu, dan adapula yang mengatikan kualitas karena harganya mahal. Orang akan sulit mendefinisikan kualitas dengan tepat. Meskipun demikian banyak pakar dan organisasi yang 301

mendefinisikan kualitas berdasarkan sudut pandang mereka masingmasing seperti: -

The meaning of ecxellence Kualitas meliputi usaha untuk memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. - Kualitas mencakup produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan. - Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (misalnya apa yang dianggap berkualitas saat ini mungkin dianggap kurang berkualitas dimasa yang akan datang). Karena itu Goetsch dan Davis dalam Fendi Ciptono dan Anastasia Diana (1996:4) mendefinisikan: Kualitas adalah merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan. Sementara American Society for Quality Control dalam Berry Render (2001) mengemukakan: Kualitas/mutu adalah totalitas bentuk atau karakteristik barang atau jasa yang menunjukkan kemampuannya untuk memuaskan kebutuhankebutuhan yang tampak jelas meupun yang tersembunyi.

B. Sejarah Singkat Pengendalian Mutu Total Quality Control (TQC) atau Pengendalian Mutu Terpadu (PMT), merupakan suatu konsep manajemen pengendalian mutu yang mengikutsertakan pimpinan dan karyawan perusahaan dari semua lapisan organisasi dengan menerapkan metode statistik, dan dengan tujuan memberi kepuasan kepada para pelanggan dan karyawan serta mencapai perkembangan perusahaan. Konsep ini berasal dari Amerika dan dikembangkan di Jepang, kemudian diekspor negara-negara lain-nya termasuk Amerika. Pengendalian mutu dimulai di Amerika tahun 1920-an untuk produksi barang manufaktur. Pada tahun 1924 Dr. W.A. Shewart memperkenalkan bagan pengendalian, yang disusul dengan 302

metode Statistical Quality Control oleh Dr. J.M. Juran dan W.E. Daming pada tahun 1948. Kedua tokoh ini mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan PTM di Jepang. Pada tahun 1949 dibentuk Panitia Penelitian teknis Luar Negeri dari Union of Jepanese Scientists and Engineers (JUSE). Dalam panitia ini dibentuk pula sebuah SubPanitia pengendalian Mutu, yang kemudian berkembang menjadi kelompok penelitian ken-dali mutu. Kelompok inilah yang memperkenalkan pengendalian mutu di Jepang, dengan Dr. Kaoru Ishikawa sebagai pelopornya. Bulan Juni 1949 Jepanese Standards Assosiation mengadakan seminar tentang Statistical Quality Control dan segera setelah itu, mulai dari bulan September 1949, JUSE mengadakan kursus dan latihan pengendalian mutu yang kian meluas. Untuk menyebarkan pengendalian mutu di Jepang JUSE menerbitkan majalah pengendalian mutu statistik. Pada bulan Mei 1950 dibentuk Jepanese Industrial Standard (JIS) di bawah Undang-Undang Standar Industri. Berdasar-kan UU ini mutu produksi diuji dengan menggunakan metode JIS. Pada bulan Juli 1950 Dr. W.E. Daming di undang ke Jepang oleh JUSE untuk suatu Seminar Pengendalian Mutu, yang berlangsung selama 8 hari. Salah satu tindak lanjut seminar ini adalah diadakannya hadiah Daming pada bulan Juni 1951 untuk mendorong penerapan konsep pengendalian mutu. Pengalaman pengendalian mutu kemudian dikaji dalam komprensi pengendalian mutu, yang untuk pertama kali diadakan dalam bulan September 1951. Pada bulan Juli 1954. J.M. Juran diundang oleh JUSE untuk sebuah Seminar Manajemen pengendalian mutu, dan pada saat itulah dicetuskan agar pengendalian mutu diterapkan sebagai bagian yang integral dari pengendalian manajemen. Pada bulan juli 1954, JUSE mulai mengadakan kursus pengenda-lian mutu melalui udara, yang disiarkan radio-radio gelombang pendek di Jepang. Penyebarluasan pengendalian mutu ini dikukuhkan dengan dicanangkannya Bulan Mutu yang diadakan pada bulan Nopem-ber 1960. Secara resmi diciptakan lagi dan bendera Q. 303

Sementara itu terjadi perkembangan-perkembangan lain di Amerika. Peter Druker mengembangkan konsep Manajemen by objectives (1955), yang dapat dipadukan dengan pengendalian mutu. Tidak ada artinya pengendalian mutu jika tidak dimulai dengan perencanaan. Dan perencanan kurang kegunaannya kalau karyawan tidak berparti-sipasi dalam penetapan sasaran yang harus dicapainya. Pengendali-an dimulai dengan membandingkan apa yang dikerjakan dengan apa yang direncanakan. Dalam konsep MBO ditekankan adanya penetapan sasaran yang disepakati bersama antara atasan dan bawahan. Perkembangan lain adalah tercetusnya teori X dan Y oleh McGregor tahun 1960, teori motivasi oleh Maslow tahun 1954 dan Herzberg tahun 1966, yang sejalan falsafahnya dengan pengendalian mutu. Semua itu turut mempengaruhi perkembangan PMT sebagai suatu konsep manajemen. PMT berkembang sebagai suatu konsep manajemen yang diterapkan dengan keterlibatan seluruh perusahaan mulai dari puncak ke dasar organisasi, sekaligus untuk tujuan pengembangan perusahaan, yang mementingkan pelayanan para pelanggannya, dan perkembangan para karyawan sebagai manusia yang mulia. Penerapan pengendalian mutu di Jepang menjadi suatu gerakan nasional, yang tampak dari segi dan jumlah Quliti Control Circle (QCC) atau Gugus Kendali Mutu, serta jumlah komprenasi gugus kendali mutu yang diadakan. Dalam jangka waktu 18 tahun yang dimulai tahun 1962 s/d tahun 1980 telah lahir 100.000 Gugus kendali mutu diberbagai jenis bidang usaha, dan diadakan 900 komprensi di seluruh Jepang. Perkembangan yang luar biasa ini membawa dampak terhadap defisitnya neraca pembayaran Amerika terhadap Jepang. Sejarah Pengendalian Mutu Terpadu (PMT) di Indonesia tidak dapat disahkan dengan peran serta Astra Internasional, Menteri Tenaga Kerja, Menteri Perindustrian dan PMMI (Perhimpunan Manaje-men Mutu Indonesia. Tahap Permulaan PMT diperkenalkan oleh Astra Internasional, pada tahun 1980-1981. Dengan cepat program ini diikuti oleh banyak perusahaan yang tertarik untuk mempelajari 304

dari tahun 1981-1993. Setelah 3 tahun mempelajari, awal tahun 1994 merupakan awal dimana Menteri Tenaga Kerja dan Menteri Perindustrian secara bersama-sama menandai permulaan gerakan ini dengan menerapkan sistem TQC ke dalam 52 perusahaan BUMN. Pada tahun yang sama para pakar memiliki minat yang sama bergabung membentuk QC Glub, yang merupakan cikal bakal PMMI yang terbentuk tanggal 1 Meret 1985. Konvensi nasional pertama diadakan pada tahun 1985 dan sejak itu diadakan setiap tahun. Sampai tahun 1990 tercatat sejumlah perusahaan yang menerapkan program PMT yang terdiri 425 perusaha-an besar menengah. Dewasa ini PMMI meruapakan organisasi swadaya masyarakat satu-satunya yang mengkhususkan diri dalam program PMT dengan program yang dilaksanakan secara nasional. Kebijaksanaan yang dianut oleh PMMI adalah: 1. Mempromosikan konsep PMT di seluruh Indonesia dengan mengguna-an media cetak dan elektronik yang tersedia, konvensi, seminar serta forum-forum lainnya. 2. Pendidikan dan pelatihan mutu dengan memperluas kemudahan program pelatihan, bahan serta pelatih ahli. PMMI juga bermak-sud untuk memperkenalkan konsep mutu ke dalam pendidikan formal dari SD sampai Perguruan Tinggi. 3. Mempromosikan komunikasi timbal balik secara efektek antar pengusaha, manajemen, dan pekerja untuk mempermudah keikutser-taan pekerja dalam program PMT. 4. Mempromosikan budaya mutu di samping produktivitas ke dalam industri manufaktur, jasa serta perdagangan. 5. Penelitian dan pengembangan baik keberhasilan maupun kegagalan program PMT dan eksploirasi wilayah potensial bagi promosi PMT 6. Meningkatkan kualitas maupun kuantitas program PMT. 7. Pengembanan organisasi dan institusi, seperti PMMI dan lainnya untuk menunjang promosi PMT ke seluruh Indonesia. Masalah dan kendala yang dihadapi dalam mempromosikan PMT di Indonesia adalah:

305

1. Kurangnya komitmen dari manajemen puncak yang menyebabkan ti-dak konsistennya penerapan program. 2. Gaya manajemen non-partisipatif yang mematahkan semangat orang untuk ikut berpar-tisipasi secara aktif dalam program PMT dan mengusulkan perbaikan mutu kerja dan usaha. 3. Resistensi terhadap perubahan manajemen, mengakibatkan tidak berlanjutnya program PMT. 4. Kurangnya disiplin, motivasi dan kreativitas dalam menerapkan program, sementara untuk mencapai mutu dibutuhkan usaha ekstra. 5. Tidak konsistennya dan terbatasnya implementasi kebijakan pengembangan sumber daya manusia yang diharapkan berjalan sei-ring dengan program PMT. 6. Penggajian yang rendah dan kurangnya pekerjaan yang berdampak pada rasa tidak aman serta frustrasi para pekerja di tempat kerja mereka.

C. Konsep Pengendalian Mutu Pengendalian mutu yang berlangsung pada tingkat organisasi secara keseluruhan dinamakan Company Wide Quality Control (CWQC). Di Jepang CWQC memilki tiga ciri yaitu: 1. Partisipasi semua bagian (termasuk para subkontraktor perusahaan penjualan, dan pemeliharaan/service). 2. Partisipasi semua pekerja dari pucuk pimpinan sampai pekerja paling bawah sampai pramuniaga. 3. Pengendalian proses terpadu termasuk mutu, laba, biaya dan harga, kualitas jadwal penyerahan, keamanan dan nilai sosial. Hal tersebut menunjukkan bahwa tanggung jawab perusahaan adalah oritenasi interen dan eksteren. Orientasi keluar ditujukan kepada pemuasan kebutuhan pelanggan, atas dasar mana diadakan orientasi ke dalam untuk perbaikan mutu barang atau jasa yang dihasilkan, melainkan juga pada biaya, harga, jumlah, jadwal penye-rahan dan nilai sosial. Sifat keterpaduan 306

tersebut berlaku untuk pengendalian mutu pada tingkat perusahaan, berlaku juga untuk pengendalian mutu pada tingkat bengkel kerja yang dilaksanakan oleh QCC atau Gugus Kendali Mutu (GKM). Dengan QCC atau GKM, dimaksukan kelompok karyawan yang berada di garis depan produksi antara 2 sampai 10 orang, misalnya beng-kel kerja yang langsung melaksanakan produksi. Definisi dan ciri dari GKM adalah: Gusus kendali mutu adalah suatu kelompok kecil yang secara suka rela mengadakan kegiatan pengendalian mutu di dalam tempat kerja mereka sendiri. Tiap anggota kecil ini berpartisipasi sepenuhnya secara terus menerus, sebagai dari kegiat-an kendali mutu menyeluruh perusahaan, mengembangkan diri serta pengembangan bersama, pe-ngendalian dan perbaikan didalam tempat kerja dengan menggunakan teknik-teknik kendali mutu. Dengan teknik-teknik kendali mutu dimaksudkan alat pengenda-lian mutu (1) stratifikasi, (2) diagram pareto (3) lembaran pe-riksa (4) histogram (5) diagram sebab akibat (6) grafik dan bagan pengendalian dan (7) diagram tebar. Teknikteknik ini baru dapat diterapkan secara efektif jika dapat dilakukan pengumpulan data yang relevan, benar, cukup dan tepat waktu di garis depan produksi. Karena itu para karyawan di garis depan produksi yaitu anggota GKM, harus secara bersama dan permanen terlibat aktif di dalam pengendalian mutu, yang berlangsung melalui langkah-langkah pemecahan masalah, dalam siklus kendali mutu yang terpadu. Siklus pengendalian mutu yang dimaksud adalah: Plan-Do-Chack-Action. GKM dimaksudkan untuk mencapai tiga tujuan yaitu:

1. Menyumbang perbaikan dan pengembangan kepada perusahaan. 2. Menghargai ummat manusia serta membangun suatu kenyamanan tempat kerja yang cerah dan penuh arti dalam bekerja. 3. Memperlihatkan kemampuan manusia sepenuhnya yang akhirnya menggambarkan adanya kemungkinan yang tak terbatas.

307

1. 2. 3.

Tiga hal yang merupakan kunci kegiatan GKM adalah: Sasaran kelompok (suatu persoalan yang dipilih oleh suatu gugus GKM) dimengerti benar-benar oleh semua anggota dan urgensi pemecahannya diakui. Para anggota harus dapat merasa bahwa telah membuat kemajuan dengan ikut serta dalam kegiatan GKM. Manajemen suatu kelompok GKM harus ditentukan dan disetujui oleh semua anggota kelompok. Setiap kelompok dapat mengambil pola manajemen yang unik.

Telah dikatakan bahwa GKM adalah kelompok yang permanen di garis depan produksi, yang memecahkan masalah yang mereka hadapi sendiri. Dalam prakteknya suatu masalah yang dihadapi dapat me-luas keluar lingkaran GKM, sehingga menjangkau lebih dari 1 GKM. Dalam hal ini dapat dibentuk gugus kendali mutu bersama oleh orang-orang dari gugus yang bersangkutan, yang akan bubar setelah masalah dihadapi terpecahkan. Dalam hal ini kelihatan ciri mana-jemen organisasi matriks yang bersifat sukarela. Dalam hal lain dapat saja dibentuk Tim kendali mutu oleh perusahaan, bukan oleh para anggota GKM yang bertugas memecahkan masalah antara satuan organisasi, Tim ini juga mempunyai ciri manajemen organisasi mat-riks yang akan bubar setelah tugasnya selesai dikerjakan. Ishikawa mengingatkan bahwa CWQC dan QCC adalah dua hal yang berbeda tapi saling mengisi. CWQC bergerak pada tingkat organisasi secara keseluruhan dan diarahkan oleh manajemen perusahaan, sedangkan QCC bergerak di garis depan produksi pada tingkat satuan kerja yang terbawah dari lapisan organisasi dan diarahkan oleh para anggotanya sendiri. Keduanya menerapkan kendali mutu terpadu. Di samping itu terdapat perbedaan pada partisipasi karyawan dalam CWQC dan QCC. Pada CWQC seluruh karyawan dalam perusahaan harus diikutsertakan sedang dalam QCC keikutsertaan para karyawan dalam satuan kerja kecil bersifat sukarela, tampa campur tangan manajemen perusahaan; dan saransaran mutu yang dikemukakan di-perhatikan. Menurut Ishikawa: Perusahaan Jepang dengan kegiatan GKM menarik rata-rata 1 saran setiap bulannya dari setiap anggota kerja, dan 60-70% dari saran itu dijabarkan ke dalam perbaikan nyata dalam proses kerja. Disini ada penghargaan bagi inisiatif, ada penghargaan bagi 308

saran-saran. Karena itu dapat dikatakan di sini ada pengharagaan untuk kemanusiaan. Perkembangan pesat PMT di Jepang berjalan melalui pola yang terencana dengan komunikasi atas bawah yang terpadu dan memencar secara berantai. Awalnya adalah gagasan yang didukung oleh kajian dan merumusan masalah ilmiah, dan dilanjutkan dengan penataran tenaga-tenaga inti yang strategis. Tahap berikutnya adalah penyebaran gagasan dan penerapannya dalam perusahaan. Pengalaman dari lapangan kemudian di kaji kembali dan disebarluaskan melalui komprensi-komprensi yang terus menerus diadakan. Semua perkem-bangan itu dipantau dan dikendalikan secara sentral melalui Sek-retariat Markas Besar Gugus Kendali Mutu dari JUSE, yang mener-bitkan majalah dan berbagai penerbitan sebagai alat komunikasi massa. Radio dan TV juga digunakan secara luas untuk menyebarlu-askan gagasan, teknik, dan pengalaman penerapan pengendalian mutu. Tentang Impor-Ekspor konsep PMT kiranya perlu direnungkan dua catatan yang dikemukakan Kaoru Ishikawa. Pertama ia mencatat tentang konsep Amerika yang perlu dipribumikan untuk dapat dite-rapkan secara berhasil di di Jepang. JUSE mengundang Dr. W.E. Daming dan Dr. J.M. Juran untuk mengunjungi Jepang dan memberikan kuliah tentang metodologi Kendali Mutu. Betapapun bernilainya nilai pelajaran yang berasal dari Amerika tersebut, namun materi-nya tidak ditelan semua begitu saja, tetapi bahan pelajaran itu disesuaikan dengan latar belakang sosial bangsa Jepang dan kondi-si lingkungannya. Kemudian diusahakan agar seluruh tenaga kerja Jepang manjadi sadar akan pentingnya PMT. Kedua,ia mengingatkan tentang kesiapan semua pihak yang terlibat dalam penerapan sesuatu konsep, demi keberhasilan penerapannya, dengan menunjuk suatu kegagalan gerakan pengendalian mutu di Amerika Serikat. Salah satu alasan mengapa gerakan Zero Defeck hanyalah merupakan himbauan pada para pekerja untuk berusaha membuat lebih sedikit kesalahan. Zero Defeck ini sepertinya meminta agar pekerja menjadi prajurit dalam perang melawan mutu yang rendah tetapi tidak memberikan 309

pendidikan maupun peralatan senjata Untuk memenangkan perang tersebut. Jaminan Mutu (Quality Assurance) Jaminan mutu berarti menjamin mutu pada suatu produk sehingga konsumen dapat membelinya dengan penuh kepercayaan dan menggunakannya dalam waktu dengan kepercayaan dan kepuasan. Kaoru Ishikawa mengatakan Untuk dapat membeli dengan keper-cayaan, seorang konsumen harus mempunyai rasa percaya pada produk tertentu dari suatu perusahaan tertentu yang terkenal, telah mengirimkan produk-produk yang dapat diandalkan untuk jangka waktu lama. Jenis kepercayaan itu tidak dibentuk dalam semalam, dan hanya dapat dicapai oleh perusahaan melalui usaha jangka pan- jang dalam jaminan mutu. Perlu aktu 10 tahun untuk membentuk ke-percayaan pada produk anda, tetapi kepercayaan itu dapat hilang dalam 1 malam. Hal itu harus benar-benar disadari oleh siapapun yang bergerak di bidang produksi. Masalah selanjutnya adalah kepuasan konsumen, tentu saja produk yang dijual tidak boleh cacat atau rusak, tetapi itu saja belum cukup. Perlu memastikan desain mutu, meyakinkan bahwa pro-duk berfungsi sepenuhnya menurut gaya yang diharapkan konsumen. dengan kata lain produk harus mempunyai karakteristik mutu yang sebenarnya. Jaminan mutu hampir menyerupai suatu kontrak yang di-buat oleh produsen dan konsumen, cara produk diiklankan harus di-perhitungkan, pernyataan yang berlebih-lebihan tidak diperlukan. Jika seorang konsumen mengharapkan dapat menggunakan produk untuk jangka waktu lama, hal ini berarti produk harus dijual atas dasar kebutuhan daya tahan yang diperlukan. Apabila produk ini rusak tampa diduga, bagaimanapun komponen-komponen harus disedia-kan dengan segera dimanapun di dunia. Pelayanan purna jual yang efisien dan memiliki kemampuan teknis merupakan suatu keharusan. Kaoru Ishikakawa mengatakan, Kami mengharapkan perusahaan-perusahaan agar menerapkan kebijakan selama produk kami dapat digunakan kami akan menyediakan komponen-

310

komponennya. Tidaklah bijaksana menghentikan penyediaan komponen 5 atau 10 tahun sesudah suatu barang tidak diproduksi lagi. Agar memberikan jaminan mutu yang sebenarnya, pimpinan perusahaan harus menetapkan kebijakan yang tegas, mencakup semua devisi; riset, perencanaan, desain, pabrikasi, penjualan. Kebijaksanaan ini juga harus menjangkau subkontraktor yang menyediakan komponen bagi peru-sahaan dan meliputi sistem distribusi perusahaan. Jaminan mutu sepenuhnya tidak akan berjalan kecuali bila setiap orang dilibatkan, termasuk semua karyawan, subkon-traktor dan distributor. Di dalam perusahan tanggung jawab jaminan mutu terletak pada devisi desain dan pabrikasi, bukan pada devisi pemeriksaan. Devisi pemeriksaan hanya memeriksa produk dari sudut kepentingan konsumen, dan tidak memikul tanggung jawab atas jaminan mutu. Persoalan lain adalah bagaimana menghadapi pengaduan konsu-men jika produk cacat/rusak atau jelek dikirimkan. Dengan kata lain tindakan jaminan mutu macam apa jika ada pengaduan tidak puas dari konsumen. Ada beberapa cara yang dapat ditempuh untuk menghadapi hal ini antara lain (1) Itikad baik untuk menukar dengan produk baik, (2) menentukan periode garansi (3) membayar ganti rugi (4) Penga-daan service station (5) Penyediaan buku petunjuk pemilik dan daftar periksa serta (6) penyediaan suku cadang untuk jangka panjang. Persoalan selanjutnya adalah, konsumen yang membeli mobil, motor, TV dan barang-barang mahal lainnya, tentu akan mengadu, tetapi bagaimana dengan konsumen yang membeli barangbarang yang nilainya rendah seperti makanan, dan sebagainya. Umumnya mereka tidak akan mengadu, pengaduan mereka tersembunyi, dan jika mereka ingin membeli produk yang sama, mereka hanya akan beralih pada merek lain. Jika hal tersebut terjadi dalam perusahaan, maka perusahaan harus giat mengumpulkan informasi tentang pengaduan dan mengubah pengaduan potensial menjadi 311

pengaduan nyata. Jika program pengen-dalian mutu dimulai, maka jumlah pengaduan pasti akan meningkat. Kenaikan pengaduan merupakan tanda yang jelas tentang keefektifan pengendalian mutu. Dan jika hal ini terjadi, maka perusahaan harus mengambil tindakan-tindakan untuk mengurangi bertambahnya pengaduan. Dan pada saat mutu diperbaiki, jumlah pengaduan akan turun dengan cepat.

D. Standar Mutu/Kualitas Internasional Salah satu kunci sukses untuk bersaing di pasar golbal dewasa ini adalah kemampuan untuk menghasilkan barang dan jasa yang menuhi atau melebhi standar yang berlaku. Terdapat beraneka ragam standar seperti halnya banyaknya jenis produk manufaktir yang dihasilkan oleh suatu negara. Dengan adanya situasi golobal dewasa ini mengakibatkan situasi seperti ini tidak dapat lagi dipertahankan. Masyarakat Jepang bahkan telah mengembangkan suatu sfesifikasi bagi manajemen mutu terpadu, yang di Jepang dipuplikasikan dalam Industrial Standard Z8101 –1981. Standar tersebut menyatakan” Penerapan pengendalian kualitas secara efektif mengaharuskan kerja sama semua pihak dalam perusahaan, melibatkan manajemen puncak, manajer, penyelia, dan pekerja diberbagai tingkatan kegiatan perusahaan. Misalnya: Penelitian pasar, penelitian dan pengembangan, perencanaan produk, persiapan produksi, pembelian, manajamen penjualan pada industri, produksi, pemeriksaan, penjualan, layanan purna jual, demikian juga pengendalian keuangan, administrasi personalia, serta pendidikan dan pelatihan. Amerika Serikat telah lama memiliki sfesifiaksi Militer untuk kontrak-kontrak pertahanan nasionalnya dan bahkan dalam tahuntahun terakhir American Quality Control telah mengembangkan Society telah mengembangkan sfesifikasi yang sesuai dengan sandar Masyarakat Ekonomi Eropa. Sfesifikasi tersebut adalah Q90, Q91, Q92, Q93 dan Q94.

312

Masyarakat Ekonomi Eropa semakin menyadari peningkatan kebutuhan akan adanya standar yang sama. Mereka menggolongkan produk ke dalam dua kategori yaitu diatur (regulated) dan yang tidak diatur (non-regulated). Produk–produk yang diatur adalah produk yang berdampak pada kesehatan, keselamatan atau lingkungan mewakili 10 – 15% dari keseluruhan produk yang diproduksi dan dijual ke pasar eropam, termasuk setengah dari barang impor dari Amerika Serikat. Dokumen yang disebut “EC Directive” bersisi persyatan-persyaratan produk yang diatur. Persyaratan tersebut meliputi antara lain: 1. Persyaratan esensial yang diarahkan pada produk itu sendiri. 2. Persyaratan penilain ketaatan, meliputi penmgujian prototipe rancangan produk dan untuk beberapa kasus pengawasan terus menerus terhadap operasi manufaktur atau sertifikasi sistem kualitas atau registrasinya. Apabila suatu produk ditentukan oleh pelanggan, maka standar-standar kualitas sama dengan harapan pelanggan yang tertulis. Untuk menjamin adanya keseraganman dalam kualitas, maka perlu dibuat standar-standar yang sama pula. Dengan cara seperti ini maka apa yang dianggap sebagai produk yang berkualitas disutau negara juga akan dapat diterima di negara lainnya. Ini merupakan aspek yang penting dalam liberalisasi perdagangan. Sal;ah satu standar yang peling penting dalam perdagangan global dewasa ini adalah ISO-9000 yang didihasilkan oleh Internasional Organisation for Standardization di Jenewa Swiss. ISO 9000 adalah sekumpulan standar sistem kualitas universal yang memberikan rangka yang sama bagi jaminan kualitas yang dapat dipergunakan diseluruh dunia. Tujuan utama dari ISO 9000 ini adalah: 1. Organisasi harus mencapai dan mempertahankan kualitas produk atau jasa dihasilkan, sehingga secara berkesinambungan dapat memenuhi kebutuhan para pembeli. 2. Organisasi harus memberikan keyakinan kepada pihak manajemennya sendiri bahwa kualitas yang telah dihasilkan itu telah dicapai dan dapat dipertahankan.

313

3. Organisasi harus dapat memberikan keyakinan kepada pihak pembeli bahwa kualitas yang dimaksudkan itu telah atau akan dicapai dalam produk atau jasa yang dijual. ISO 9000 sendiri adalah merupakan suatu rangkaian dari 5 standar mutu Internasional. Seri tersebut diberi nama sedemikian rupa sehingga terdiri lima set standar atau kriteria, dengan angka berurutan yang dimulai dari 9000. Kelima standar tersebut adalah: 1. ISO 9000 merupakan suatu peta jaringan yang memberikan definisi dasar dan konsep-konsep, seperti bagaimana suatu perusahaan memilih dan menggunakan standar-standar yang lain dari seri tersebut. 2. ISO 9001 adalah standar yang peling komprehensip dan digunakan untuk menjamin kualitas pada tahap perancangan dan pengembangan, produksi, instalasi, dan pelayanan jasa. Standar ini digunakan khususnya oleh perusahaan manufaktur yang merancang produk dan membuatnya sendiri. 3. ISO 9002 digunakan untuk memenuhi persyaratan produksi dan instalasi yang memerlukan jaminan. Contoh, bila suatau yang dibuat dengan sfesifikasi yang ditentukan oleh pihak lain 4. ISO 9003 merupakan standar yang kurang rinci. Standar ini dibutuhkan hanya untuk menjamin pemeriksaan dan uji akhir. Standar ini juga husus digunakan untuk badan-badan seperti laboratorium pengujian, pusat-puisat kalibrasi, dan distributor peralatan yang melakukan pemeriksaan dan pengujian produkproduk yang dipasok. 5. ISO 9004 digunakan untuk kepentingan intern dan bukan untuk situasi kontraktual. Standar ISO 9004 mencakup unsur-unsur pokok yang ikut mempengaruhi sistem jaminan kualitas, termasuk di dalamnnya tanggung jawab manajemen, pemasaran, pengadaan, langkah pengendalian, pemanfaatan sumberdaya manusia, faktor keamanan produk, dan penggunaan metode statistik. Secara ringkas jenis-jenis ISO 9000 dapat diliahat pada Tabel di bawah ini:

314

Tabel Standar ISO-9000 Tipe Pedoman

Sistem Kualitas (Model Konstruks i)

Nama ISO 9000 (1987)

Descripsi Pedoman untuk pemeliharaan dan penggunaan stadar Pedoman persiapan ISO 9001, ISO ISO 9000-2 9002, dan ISO 9003 (Orisoective Pedoman dalam penerapan ISO 9001 ) untuk Pengem-bangan, perawatan, dan ISO 9000-3 pemeliharaan perangkat lunak (1991) Perbedaan Istilah kualitas

ISO 8402 (1986) ISO 9001 (1987)

ISO 9002 (1987)

Model untuk jaminan kualitas dalam desain pengem-bangan produksi, istalasi dan pelayanan jasa Model untuk jaminan kualitas dalam produksi dan Instalasi Model untuk jaminan kualitas dalam inspeksi akhir dan pengujian

ISO 9003 (1987) UnsurUnsur ManaJemen kualiatas dan Sistem kualitas Pedoman bagi system

ISO 9004 (1987)

Pedoman Bagian 2 pedoman untuk bidang jasa

ISO 9004-2 (1991)

ISO 100111 (1990)

Bagian 1 Auditing Bagian 2 Kreteria kualifikasi bagi 315

Kualitas audit

ISO 100112 (1991)

auditor sistem kualitas Bagian 3 Manajamen programprogram audit

ISO 100113 (1991) Sumber : Johnson PL. (1993) dalam Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana (1998). Proses sertifikasi ISO 9000 meliputi penyusunan program kualitas yang memenuhi persyaratan yang ditetapkan. Misalnya salah satu persyaratan ISO 9000 adalah suatu perusahaan harus mengembangkan dan melaksanakan prosedur untuk mengidentifikasi kebutuhan akan pelatihan. Kemudian perusahaan harus menyediakan pelatihan yang dibutuhkan kepada para karyawan yang pekerjaannya mempengaruhi kualitas. Perusahaan tersebut juga harus membuat catatan pelatihan komprehensip. Sertifikasi hanya dapat diberikan oleh lembaga yang telah diakui. ISO 9000 sendiri hanya terdiri atas daftar peryaratan, tampa menentukan bagaimana harus memenuhinya. Oleh karena itu setiap perusahaan harus dapat menentukan bagaimana memenuhi setiap persyaratan dan bagaimana membuktikan bahwa semua persyaratan telah terpenuhi. Daftar persyaratan sertifikasi ISO 9000 meliputi: a. Management responsibility b. Quality system documentation c. Contract Review d. Design Control e. Purhasing f. Process Control g. Inspection and Testing h. Calibration i. Internal Auditing j. Handling of Rejected Products k. Corrective Action Manfaaat yang didapat oleh perusahaan yang telah memperoleh sertifiaksi ISO 9000 adalah diperolehnya akses yang lebih luas dan besar untuk memasuki pasar luar negeri (terutama tenaga yang menyaratakan dipenuhinya ISO 9000) dan memiliki 316

kesesuaian dengan pemasok dari luar negeri. Selian manfaat tambahan lainnya yaitu proses yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai sertifikasi cenderung meningkatkan kualitas dan keseragaman pekerjaan yang secara bersamaan juga meningkatkan produktivitas yang pada akhirnya dapat meningkatkan daya saing dari perusahaan. Selain dari ISO 9000, masi terdapat seria ISO 14000 yang merupakan standar Internasional bagi pelaksanaan suatu proyek yang berkaitan dengan tanggung jawab proyek itu terhadap lingkungan. Seria ISO 14000 terdiri dari beberapa macam yaitu ISO 14001 tentang sistem manajemen lingkungan, ISO 14010 tentang audit lingkungan, ISO 14020 tentang label lingkungan, ISO 14030 tentang evaluasi kinerja lingkungan proyek dan ISO 14040 tentang analisis daur hidup proyek. E. Pengendalian Mutu Statistik (Statistical Quality Control) Metode Pengendalian Mutu Statistik diperkenalkan pada tahun 1924 oleh Welter Shewhart. Banyak pemikiran Shewhart tentang sub-jek ini dimuat dalam bukunya Economic Control of Quality of Manufactured Product (1931) Secara umum, variasi yang terjadi dalam proses produksi terdiri atas dua kategori yaitu kategori kebetulan (chance) dan variasi dengan sebab yang dapat ditentukan (assignable causes). Variasi kebetulan mungkin mempunyai banyak sebab kecil-kecil yang kompleks, yang tidak satupun berperan besar dalam variasi total. Akibat variasi ini terjadi secara acak dan tidak banyak yang dilakukan dengan variasi ini mengingat proses yang ada. Sebaliknya variasi dengan sebab yang dapat ditentukan relatif besar dan dapat ditelusuri. Secara umum sebab-sebab variasi merupakan akibat dari perbedaan: (1) diantara pekerja (2) diantara mesin (3) diantara material dan (4) Perbedaan karena interaksi diantara dua atau tiga sebab di atas. Sekumpulan sebab sumber dapat dikembangkan untuk sebarang proses. Misalnya sebab sumber untuk variasi angka

317

kebolosan mung-kin karena sakit, perubahan hubungan keluarga di rumah atau hu-bungannya dengan tenpat kerja dan lain-lain. Bila suatu proses terkendali secara statistik, variasi yang terjadi dalam hal jumlah cacat, ukuran suatu dimensi, komposisi kimia, berat dan sebagainya disebabkan oleh variasi kebetulan yang normal. Dengan bangan pengendalian kita menetapkan standar variasi normal yang diharapkan akibat sebab-sebab kebetulan. Terdapat dua tipe dasar bagan pengendalian yaitu: bagan pengendalian untuk variabel dan bagan pengendalian untuk atribut. Bagan Pengendalian untuk variabel digunakan bilamana parameter yang dikendalikan beruap ukuran suatu variabel, seperti di-mensi komponen, waktu untuk pelaksanaan pekerjaan dan sebagainya. Bagan variabel dapat didasarkan untuk pengukuranpengukuran indi-vidual, nilai rata-rata dari pengukuran berjumlah kecil dan nilai rata-rata ukuran variabilitas. Bagan pengendalian untuk atribut digunakan bilamana parameter yang dikendalikan berupa proporsi atau praksi (bagian) dari cacat. Terdapat beberapa variasi untuk bagan pengendalian atribut. Bagan pengendalian untuk jumlah cacat per unit digunakan bila suatu cacat mungkin tidak terlalu berarti tetapi sejumlah besar cacat dapat menyebabkan produk dinyatakan cacat. Notasi yang dipakai dalam metode pengendalian statistik ini adalah:  = Rata-rata (mean) populasi (parameter) X Rata-rata (mean) percontoh yang ditarik dari popolasi (statistik)  = Standar deviasi populasi (parameter) s = Standar deviasi percontoh yang diambil dari populasi (statistik) 1. Bagan Pengendalian Untuk Variabel Pertama-tama kita akan membahas bagan variabel yang dibangun untuk pengukuran n =1 dan menghubungkan sifat-sifat statistik dari bagan pengendalian paling sederhana ini dengan bagan pengendalian X dan R yang lazim. Bagan R adalah bagan pengendalian untuk kisaran (range). a. Pengukuran Individual (Percontoh satu) 318

Jika kita menetapkan standar untuk rata-rata (mean) dan standar deviasi satu variabel yang terdistribusi secara nor-mal, yang dihasilkan dari kondisi normal, kita dapat mengguna-kan data ini untuk membuat suatu bagan pengendalian. Dengan mengambil toleransi natural sebesar + 3s sebagai standar vari-asi dari mean, kita dapat memetakan pengukuran-pengukuran individual dan mengamati apakah titik tersebut berada dalam batas pengendalian + 3s atau mempunyai kecenderungan untuk keluar dari satu batas pengendalian. Kita ketahui bahwa jika beberapa pengukuran memang mewakili populasi asal, kecil kemungkinan suatu pengukuran berada di luar batas pengendalian yang dite-rapkan. Sebaliknya jika pengukuran ternyata jatuh di luar batas pengendalian, kita mempunyai alasan untuk percaya bahwa ada sesuatu dalam proses yang berubah. Sebab perubahan itu dapat diselidiki dan dikoreksi. Gambar 13-.1 Memperlihatkan bagan pengendalian untuk percontoh n =1 yang diambil dari distribusi 200 diameter batang dengan X = 1.000 inci dan s = 0,0020 inci. Batas pengendalian untuk bagan pengendalian gambar 13-1 adalah:: Batas Pengendalian Atas (UCL) = X - 3s = 1.000 + 3 x 0,0020 = 1,0060 Batas Pengendalian bawah (LCL) = X - 3s = 1.00 - 3 x 0,0020 = 0,9940 1. Bagan X dan Bagan R (1) Metode Praktis Untuk menentukan Batas Bagan Pengendalian X Batas pengendalian memerlukan estimasi Sx, dan meskipun perhitungan ini tidak sulit, diperlukan masukan semua data yang men-jadi dasar statistik ini. Para praktisi di bidang ini telah me-ngembangkan metode pintas untuk menghitung batasbatas pengendalian, yang menggunakan kisaran dan bukan standar deviasi sebagai ukuran variabilitas. Tabel 45 adalah bagian kecil dari faktor yang digunakan untuk mengkonversi kisaran rata-rata R, ke batas pengendalian 3Sx.

319

Prosedurnya sederhana pilihlah faktor yang sesuai pada Tabel 46 untuk bagan X, dan hitunglah batas pengendalian sebagai berikut: Batas pengendalian = X + A2 R Sebagai contoh jika X = 20.000, R = 0,005 dan n = 5, maka faktor dari Tabel 13-2 adalah A2 = 0,577 dan batas-batas pengendalian adalah: UCL = 20.000 + (0,577 x 0,005) = 20.000 + 0,0029 = 20.029 LCL = 20.000 - (0,577 x 0,005) = 20.000 - 0,0029 = 29.971

Gambar Bagan Pengendalian X

Tabel di bawahini adalah Faktor-faktor untuk mengkonversi kisaran Rata-rata R menjadi batas

320

Pengendalian variabel. Ukuran Bagan Bagan Bagan R Percontoh Pengendalian Pengendalian Atas D4 n Bagan X. A.2 Bawah D3 1,023 0 2,575 3 0,729 0 2,282 4 0,577 0 2,115 5 0,483 0 2,004 6 0,419 0,076 1,924 7 0,373 0,136 1,864 8 Sumber: R.S. Buffa dan R.K. Sarin. Manajemen Operasi dan Produksi Modern. Edisi Kedelapan. Terjemahan Hal.488. Perhitungan dasar untuk menentukan garis-garis sentral dan batas-batas pengendalian tetap sama, apapun variabel yang diukur . (2) Metode Praktis untuk Menentukan Batas Pengendalian Bagan R. Sama seperti bagan X, perhitungan batas pengendalian untuk bagan R telah disederha-nakan dengan menggunakan statistik R sebagai ganti standar deviasi. Dengan menggunakan data pada Tabel 46. untuk ukuran contoh n, pilihlah faktorfaktor D3 dan D4 dan hitung batas pengendalian 3Sr sebagai berikut: UCLR = D4R LCLR = D3R Contoh jika n = 4 dan R = 3000 dan dari Tabel 13-1 D4 = 2,282 dan D3 = 0 maka batas pengendalian untuk bagan R adalah: UCLR = 2.282 x 3.000 = 6.846 LCLR = 0 x 3.000 = 0 (3) Contoh bagan X dan Bagan R Misalkan suatu proses produksi untuk mana kita akan menyusun Bagan X dan Bagan R. Untuk memulai bagan ini kita mengambil 20 percontoh dari n = 5 pengukuran secara

321

acak ketika proses berja-lan. Observasi ini diperlihatkan pada Tabel 13-3. Masing-masing rata percontoh diberikan pada Kolom 7, dan kisaran percontoh di-tunjukkan pada kolom 8. Rata-rata total dari kisaran rata-rata diperlihatkan pada bagian bawah dua kolom terakhir ini X = 0,201 dan R = 0,043 berturut-turut. Tabel di bawah ini adalah Pengukuran yang Diambil Secara Berurutan atas Keluaran Suatu Proses Produksi (N=20, n=5) Ratarata

No Observasi

322

(1) 1

(2) 0,198

(3) 0,175

(4) 0,201

(5) 0,209

2

0,224

0,209

0,184

0,225

3

0,195

0,172

0,204

0,213

4

0,183

0,191

0,168

0,194

5

0,194

0,142

0,208

0,226

6

0,212

0,238

0,219

0,198

7

0,179

0,186

0,206

0,170

8

0,216

0,212

0,201

0,196

9

0,221

0,172

0,201

0,205

10

0,226

0,184

0,187

0,182

(6) 0,2 04 0,2 09 0,2 08 0,2 02 0,1 88 0,2 30 0,2 12 0,2 24 0,2 04 0,2

Percont oh X (7) 0,197

Kisaran

Percont oh R (8) 0,034

0,210

0,041

0,198

0,041

0,188

0,034

0,192

0,084

0,219

0,040

0,191

0,042

0,210

0,028

0,201

0,049

0,202

0,047

11

0,181

0,210

0,219

0,206

12

0,176

0,179

0,206

0,182

13

0,217

0,199

0,225

0,205

14

0,203

0,192

0,203

0,207

15

0,243

0,184

0,187

0,220

16

0,255

0,217

0,200

0,231

17

0,210

0,226

0,187

0,189

18

0,178

0,188

0,157

0,184

19

0,163

0,223

0,171

0,208

20

0,218

0,192

0,198

0,199

29 0,1 84 0,2 44 0,2 08 0,2 08 0,2 14 0,2 14 0,1 90 0,1 62 0,2 02 0,1 99

0,200

0,038

0,197

0,068

0,211

0,026

0,203

0,016

0,210

0,059

0,223

0,055

0,200

0,039

0,174

0,031

0,193

0,060

0,201

0,026

X= 0,201

R=0,04 3

Bagan X Pertama kita hitung garis tengah pendahuluan dan batas-batas pengendalian untuk bagan X, sebagai berikut: UCL = X + A2R = 0,201 + (0,577 x 0,043) = 0,226 LCL = X - A2R = 0,201 - (0,577 x 0,043) = 0,176 Batas pengendalian pendahuluan dan garis tengah untuk rata-rata total diperlihatakan pada Gambar 13-4. Dengan rata-rata percontoh 20 yang dihitung pada kolom 7 Tabel 13-2. dipetakan. Gambar 22 menunjukkan bahwa bagan pengendalian tersebut secara umum menunjukkan bahwa kita mempunyai sistem penghasil data yang stabil, dengan perkecualian 323

percontoh 18 yang jatuh dibawah LCL. Sangat mungkin bahwa rata-rata percontoh ini mewakili satu peluang terjadinya rata-rata yang jatuh diluar batas 3Sx. Tetapi kita ketahui bahwa peristiwa ini terjadi dengan probabilitas hanya 0,0027 sehingga investigasi layak dilakukan. Investigasi mengungkapkan bahwa operator telah menggunakan metode tidak standar pada saat itu sehingga mengakibatkan observasi bernilai rendah sebab sumber (asignable cause). Percontoh 18 dihilangkan dari data dan rata-rata total variasi serta batas pengendalian dihitung sebagai X = 0,202 dan R = 0,044. Batas pengendalian revisi dengan demi-kian adalah: UCL = X + A2R = 0,202 + (0,577 x 0,044) = 0,227

LCL = X - A2R

= 0,202 - (0,577 x 0,044) = 0,177

Gambar Bagan X untuk Menunjukkan Rata-Rata Proses dan Batas Pengendalian Pendahuluan dan Devisi

324

Menemukan percontoh 8 jatuh di luar batas, maka muncul pertanyaan, Pola titik apa seperti dalam suatu bagan pengendalian yang mengisyaratkan perlunya diambil tindakan? Apakah tindakan dibenarkan hanya bila titik-titik jatuh diluar kotak batas? Berikut adalah pedoman yang baik untuk mengetahui kapan perlu mengantisipasi masalah dengan mengambil tindakan investigasi. (1) Sebuah titik jatuh diluar batas di atas atau dibawah. (2) Dua titik berturut-turut berada ddekat titik batas pengendalian atas atau bawah (3) satu putaran 5 titik berada di atas atau dibawah rata-rata proses (4) Lima titik cenderung mengarah ke salah satu batas (5) perubahan tingkat yang tajam dan (6) Perilaku tidak menentu.

Bagan R Batas pengendalian pendahuluan untuk bagan R dihitung dengan menggunakan faktor-faktor D3=0 dan D4 = 2,115 dari Tabel 45. UCL = D4R = 2.115 x 0,043 = 0,0909 UCL = D3R = 2.115 x 0

= 0

Gambar 24. memperlihatkan bagan R dengan batas pengendalian pendahuluan dan 20 kisaran percontoh dipetakan. Perhatikan bahwa kisaran untuk percontoh 18 tidak jatuh di luar batas pengendalian pada Bagan R. Namun karena percontoh ini dihilangkan pada bagan X, maka juga harus dihilangkan pada bagan R. Garis tengah revisi dan batas pengendalian mencerminkan prosedur ini. bagan R menunjukkan bahwa variabilitas proses adalah normal. Garis tengah dan batas pengendalian revisi pada Gambar 13-4 dan 13-5 menggambarkan standar yang layak untuk membandingkan perontoh-percontoh yang akan datang.

325

Nomor percontoh

Gambar 13-5. Bagan R. Yang memperlihatkan Rata-rata Proses dan Batas Pengendalian Pendahuluan dan Revisi 2.Bagan Pengendalian Untuk Atribut Dalam bagan pengendalian untuk atribut, populasi dibagi ke dalam dua kelompok; komponen cacat dan komponen baik, jumlah faktur yang mengandung kesalahan dan faktur yang bebas kesalahan dalam operasi kliring, jumlah karyawan yang alpa dan hadir untuk pengendalian kehadiran, proporsi waktu menganggur dan waktu kerja dalam telaah waktu kerja dan sebagainya. Setiap kali kita ingin menyusun suatu bagan pengendalian, maka kita menarik perbedaan antara baik dan tidak baik. Bagan P Bagan pengendalian untuk proporsi atau fraksi cacat yang terjadi dinamakan bagan-p, bagan ini didasarkan pada distribusi binomial. Distribusi binomial dihitung dengan rumus: __

X P N

Jumlah Cacat  Jumlah Total yang diamati

dimana: n = ukuran percontoh

326

___

Sp 

__

P (1- P ) n

Mengikuti praktek umum untuk bagan pengendalian mutu, batas pengendalian ditetapkan pada rata-rata cacat proses pulusminus tiga standar deviasi P + 3Sp. Untuk menerapkan rumus tersebut perhatikan Tabel 13-4 berikut: Tabel Catatan Jumlah Produk Cacat dan Fraksi Cacat Terhitung dalam

Hari Produ ksi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Percontoh harian dari n = 200 Jumla Frakwe Hari Jumkah Frekwensi h nsi Produk Catat Cacat Catat si 10 0,05 14 14 0,07 5 0,025 15 4 0,02 10 0,05 16 10 0,05 12 0,06 17 11 0,055 11 0,055 18 11 0,055 9 0,045 19 26 0,13 22 0,11 20 13 0,65 4 0,02 21 10 0,05 12 0,06 22 9 0,045 24 0,12 23 11 0,055 21 0,105 24 12 0,06 15 0,075 Jumlah Cacat 294 8 0,04

Tabel dia atas memperlihatkan data untuk jumlah cacat yang dijumpai dalam percontoh harian sebesar 200 untuk 24 hari produksi berturut-turut. Pertama kita ingin menentukan apakah data ini menampakkan pengendalian statistik, dan kemudian kita ingin menyusun bagan pengendalian. Fraksi cacat harian dihitung dengan membagi masing-masing angka harian dengan ukuran percontoh n = 200. Angka pendahuluan untuk P, sp, UCL dan LCL juga dihitung pada Tabel 48. Angka-angka pendahuluan ini digunakan untuk menentukan apakah proses yang dihasilkan berada dalam kendali. __

P

294 24  200

 0, 061

Sp



0,061  0,939  0,017 327 200

__

244 0,058 x 0,942  0,058 Sp   0,0165 21 x 200 200 3 Sp = 3 x 0, 017 = 0,051 UCL = P + 3 Sp = 0,061 + 0,051 = 0,112 P 

LCL = P - 3 Sp

= 0,061 - 0,051 = 0,010

Guna menetapkan standar untuk variasi normal, kita menghilangkan data untuk hari-hari yang kita ketahui sebabsebab sum- bernya (hari 10 dan 19). Dan menghitung kembali P, UCL dan LCL: UCL = 0,058 + 3 (0,0165) = 0,1075 LCL = 0,058 - 3 (0,0165) = 0,0085 Berdasarkan hasil perhitungan tersebut, maka P-chart dapat digambarkan pada Gambar 13-6.

Hari Produksi

328

Gambar di atas adalah Bagan-P Untuk Menelaah Data Masa Lalu dan Menetapkan Batas Pengendalian Pendahuluan dan Revisi Gambar dia atas memperlihatkan peta proporsi cacat harian yang dihasilkan dalam kaitannya dengan batas pengendalian pendahuluan. Dua titik terletak di luar batas, dan titik untuk hari ke 7 ter-letak dekat batas atas. Penyelidikan menunjukkan bahwa tidak ada hal yag aneh untuk titik pertama hari ke 7. Untuk titik ke dua hari ke 10, tampaknya penjelasan yang logis adalah bahwa tiga pekerja baru mulai bekerja pada hari itu. Titik terakhir hari ke 19,dijelaskan oleh fakta bahwa cetakan telah rusak pada hari itu. Nilai-nilai revisi ini mencerminkan variasi yang disebabkan oleh sebab-sebab kebetulan. sekarang kita gunakan sebagai standar untuk menetapkan proporsi percontoh mendatang yang cacat. Jika sebarang percontoh mendatang jatuh diluar batas ini, reaksi seke-tika kita adalah bahwa ada kemungkinan besar terdapat sebab sumber tertentu untuk proporsi cacat yang tidak biasa. Kemudian kita berusaha menentukan sebab dan mengoreksinya sebelum produk tolakan dihasilkan lebih banyak.

F. Ringkasan

Mutu

atau Kualitas dalam pembahasan ini diartikan sebagai totalitas ciri dan karakteristik barang atau jasa yang menunjukkan kemampuannya dalam memuaskan kebutuhan konsumen. Dewasa ini mutu menjadi kunci utama untuk bersaing dalam dunia bisnis. Oleh karena itu mutu mengharuskan perusahaan untuk menerapkan Manajemen Mutu Terpadu dalam lingkungan kerjanya, karena mutu pada dasarnya tidak dapat diciptakan jika hanya satu bagian yang melakukan pengendalian dalam perusahaan. Bab ini juga membahas Pengendalian Mutu Secara Statistik dan sampling penerimaan merupakan alat statistik yang 329

terpenting dalam pengendalian mutu secara statistik. Diagram pengendalian mutu dapat membantu manajer untuk membedakan variasi alami dengan variasi yang ditimbulkan oleh gangguan pada proses. Diagram X dan Diagram R digunakan untuk sampling variabel sedangkan diagram P digunakan untuk sampling atribut.

1. 2. 3.

4.

5. 6. 7.

G. Pertanyaan-Pertanyaan Apa tindakan manajerial yang menjadi kunci dalam JIT? Apa makna slogam, mutu dalam konsep sistem operasi Jepang? Dalam sistem Jepang siapa yang paling bertanggung jawab atas mutu dan siapa yang bertanggung jabab pada perusahaab Amerika? Apa yang dimaksud dengan gugus kendali mutu, Bagiamana pentingnya konsep ini dalam penerapan pengendalian mutu terpadu? Uraikan prosedur yang dipergunakan untuk membuat bagan  dan R? Distribusi statistika apa yang sesuai untuk bagan pengenbalian untuk atribut (Bagan P) Untuk yang data disajikan berikut buatlah P apakah proses dalam kendali? Buatlah Bagan P untuk data tersebut? Tabel di bawah ini adalah Ukuran komponen Catat dalam Suatu Proses Produksi (N=200) Nomor Percontoh 1 2 3 4 5 6 7

330

Jumlah Cacat 11 7 4 1 5 13 6

Proporsi Cacat 0,055 0,035 0,020 0,005 0,025 0,065 0,030

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total

5 3 0 5 7 9 5 17 18 9 5 7 0 131

0,025 0,015 0,000 0,025 0,035 0,045 0,025 0,085 0,090 0,045 0,025 0,035 0,000

8. Data pada Tebel 13.6. adalah jumlah cacat cat per unit untuk meja logam yang dicat dengan cara pencelupan. Karena itu anda diminta untuk menghitung berapa rata-rata jumlah cacat per unit, berapa standar deviasi, dan jika kita bermaksud membuat bagan pengendalian untuk data ini bagan apa yang cocok untuk dibuat. Kemuadian Buat bagan yang cocok Apakah proses dalam kendali. Jika tidak berapa garis pusat dan batas pengedalian hasil revisi. Tabel di bawah ini adalah Catatan Jumlah Cacat Cat Per Unit Untuk Meja Logam Docat dengan Cara Pencelupan Nomor Perconto h 1 2 3 4

Jumlah Cacat

Proporsi Cacat

19 16 23 11

0,055 0,035 0,020 0,005

331

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

332

15 12 17 11 20 15 13 10 22 5 23 22 14 6 13 6

0,025 0,065 0,030 0,025 0,015 0,000 0,025 0,035 0,045 0,025 0,085 0,090 0,045 0,025 0,035 0,000

BAB XIII OPERASI INTERNASIONAL

D

ewasa ini operasi internasioanl menjadi sangat dalam dunia bisnis. Jika kita membaca Koran serta mendegarkan berita sangat jarang tidak membaca dan mendegarkan kompetisi dari luar negari, peluang dan tantangan bisnis internasional yang baru. Ketika dunia menja dilebih kecil dan bisnis bersifat lebih global, maka operasi internasional memainkan peranan penting. Bab ini bertujuan untuk menjelaskan peranan operasi dalam bisnis internasional dan menggambarkan pengaruh kuat bianis internasional terhadap operssi. Adakah sesuatu yang berbeda tentang operasi Internasional atau hanya sekedar tentang bagaimana mengoperasikan suatu Tokodi Arab Saudi, atau Amereka Serikat? Bab ini memjelaskan bahwa operasi Internasional jelas berbeda dua alasan. Pertama (budaya ekonomi, sosial dan politik) berbeda diberbagai negara di seluruh dunia dan karena itu menimbulkan keputusan operasi yang berbeda. Alasan kedua adalah ekonomi dan pasar menjadi lebih bersifat global. Dewasa ini operasi meluas melintasi batas-batas negara, dan dalam kasus seperti ini, operasi harus fdikoordinasikan pada suatu basis global. Bisnis yang tidak menyadari adanya pengaruh dari pesaing dan pasar internasional dalam operasinya tidajk akan berhasil.

A. Bisnis Global Untuk mengeri Bisnis Internasional, maka pertama-tama kita harus memahami tentang bisnis global. Kemajuan dibidang teknologi dibidang telekomunikasi dan transportasi telah menciptakan pasar global untuk barang dan jasa. Sebagai Conoth McDonald, Coca Cola dapat ditemukan dimana saja didunia. 333

Perusahaan Konsultan, Komunikasi, Perjalanan, barang elektronik, perbankan, serta komoditi serta telahmenadi bisnis global. Dalam bisnis global, maka pasar dunia dipandang sebagai suatu kesatuan dan produk atau jasa melintasi batas-batas internasional. Akibatnya skala ekonomi menjadi bersifat global dan persaingan dating dari perusahaan di seluruh penjuru dunia. Karena itu perusahaan yang tidak menyadari sifat pasar dan produk global semakin sulit untuk bersaing. Sebaliknya perusahaan multinasional beroperasi di beberapa negara di seluruh dunia dengan basis berbeda. Walaupun teknologi dan produk hampir sama. Bisnis internasional biasanya diorganiasir dalam basis negara per negara. Tiap cabang luar negeri atau devisi membuat keputusan yang disarankan paling baik untuk menghadapi pasar local, dan manajer di tiap negara diukur secara khusus dengan dasar keuntungan dan kerugian. Akibatnya perusahaan multinasioal terpecah-pecah dalam pendekatan terhadap pasar global dan tidak bias memiliki sumber serta skala ekonomi sebuah perusahaan global. Dari sudut pandang operasi pasilitas perusahaan multinasional mungkin kurang dimanfaatkan secara optimal di negara lainnya. Teknologi mungkin dialihkan antar negara, sedang produk disesuaikan dengan selura dan kebutuhan konsumen local. Levitt (1983) berpendapat bahwa perusahaan multinasional dapat dijebak ke dalam rasa aman yang salah dengan berfikir mereka menggunakan konsep pemasaran dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pasar local. Mereka berpendapat bahwa ada perbedaan antara apa yang diinginkan konsumen dengan apa yang akan mereka beli. Penerapan konsep pemasaran yang salah memberi konsumen, apa yangmereka minta, bukan produk yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan mereka pada harga terendah dan kualitas konsisten. Prosaaan multinasional, melalui superioritas mereka dalam menggunakan teknologiu dan skala ekonomi dapatmembuatproduk yang murah dan berkualitas tinggi secara sererentak di seluruh dunia. Perusahaan global dapat menggusur perusahaan nasional dan

334

perusahaan lokal yang bekerja keras untuk menemukan pilihan pasar mereka. Tipe ketiga perusahaan yang beroperasi di pasar internasional adalahperusahaan pengekspor produk ataulisensi teknologi untuk penggunaan di luarnegeri. Perusahaan ini berbasis domistik, mereka tidakmengoerasikan pabrik atau fasilitas di luar negeri. Akana tetapi, perusahaan ini mungkin mempunyai organisasi pemasaran yang luas di luar negeri atau menjual produk ekspor melalui agen. Perusahaan pengekspor dapat sangat efektif apabila fasilitas yang terpusat mampu mempau memenuhi permintaan produknya di berbagai negara. Secara Ringkas dewasa ini terdapat tiga jenis perusahaan Internasional yaitu: 1. Perusahaan Global, Perusahaan inimenjual produk yang sama ke seluuh dunia. Mereka mempunyai jaringan internasional untuk mengkoordinasi fasilitas penjualan dan produksi serta menggunakan skala operasi dan teknologi yang mendunia untuk keunggulan kompetitif. 2. Perusahaan Multinasional, memasarkan dan memproduksi produk di berbagai negara, produk disesuaikan dengan selera local. Perusahaan seperti ini biasanya diorganisasikan dengan cabang luar negeri yang independen, atau devisi di negara-negara terpisah. 3. Perusahaan Ekspor, mengirimkan produk ke berbagai pasar luar negeri dari fasilitas domistik. Mereka mungkin menjual melalui organiasi pemasaran mereka sendiri atau melalui agen, atau mungin melaluilisensi teknologi untuk dipakai di luarnegeri. Keputusan Utama dan Lingkungan Internasional Lingkungan Internasional pada dasarnya mempengaruhi keputusan dibidang operasi perusahaan. Pengaruh tersebut seperti terlihat pada Gambar 14-1. Pada pusat diagram terlihat berbagai keputusan dalam operasi: proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu.Keputusan-keputusan utama tentang keuangan dan pemasaran juga ditunjukkan pada lingkungan itu yang tentu saja berhubungan dengan keputusan dibidang operasi. Disekeliling 335

lingkaran adalah strategi bisnis dan strategi operasi, yang menetapkan tugas, tujuan, kewenangan khusus dan kebijakan bagi bisnis serta operasi. Strategi benar-benar merupakan kaitan antara berbagai lingkungan luar dengan keputusan internal operasi dan fungis lainnya. Disekeling gambar adalah lingkungan berbagai negara dimana perusahaan beroperasi. Lingkungan ini dicirikan oleh system ekonomi, sosial, politik dan hokum di tiap negara. Jadi keputusan terkait dengan suatu lingkungan internasional kompleks yang meliputi lebih dari satu negara.

Gambar di atas adalah Lingkungan Internasional Operasi Barangkali pengaruh beberapa variabel lingkungan utama pada keputusan operasi sebaiknya dijelaskan: Beda negara beda pula biaya modal dan buruh. Akibatnya diperlukan penerapan tingkat otomatisasi yang berbeda dan produksi yang bersifat padat karya sebaiknya dipindahkan ke negara-negara dengan biaya 336

buruh yang relatif rendah. Biaya pajak, laju inflasi dan nilai tukar mata uang ikut mempengaruhi keputusan tentang lokasi pabrik. Keputusan-keputusan juga dipengaruhi oleh iklim politik, budaya dan hokum di seluruh dunia. Lingkungan politik yang tidak stabil dapat menambah pembebanan resiko yang sulit diterima dari suatu variabel pabrik. Politik kadang menimbulkan hambatan perdagangan, hukun yang kesemuanya mempengaruhi lokasi dan keputusan. Tenaga kerja sudah pasti dipengaruhi oleh faktor-faktor budaya, hukum, dan sosial. Contoh: Di Jepang hampir tidak mungkin mengoperasikan pabrik dalam 3 (tiga) giliran kerja, karena para wanita tidak diizinkan bekerja setelah jam 10 malam. Dibeebrapa negara eropa, para pekerja harus terwakili dalam dewan direktur. Semua hanya beberapa dari banyak faktor yang mempengaruhi keputusan dalam bisnis dan operasi Internasional. Pengaruh lingkungan Internasional terhadap keputusan operasi adalah dramatis. Akan tetapi sebelum berhubungan dengan keputusan-keputusan khusus

B. Strategi Internasional Strategi bisnis internasional adalah persyaratan bagi pengambilan keputusan yang efektif pada operasi. Suatu strategi bisnis biasanya menetapkan produk dan pasar dimana perusahaan akan bersaing, dan petunjuk apakah perusahaan akan menjalankan strategi biaya rendah, disfrensiasi, mutu atau pasar khusus. Strategi Bisnis Internasional adalah suatu yang rumit, karena harus menetapkan bagaimana produk, pasar dan basis kompetisi akan ditangani di berbagai negara yang berbeda. Sebagai contoh sebuah perusahaan ingin memasarkan produk tekstil di Jepang, Arab Saudi, Eropa dan Amerka Serikat dengan basis harga rendah. Strategi bisnis internasional ini pada gilirannya akan menjadi pedoman bagi strategi operasi dan keputusan-keputusan khusus menganai operasi, seperti sumberdaya, Lokasi pabrik, teknologi proses dan infrastuktur. Kewenangan khusus, tugas dan

337

sasarn akan ditetapkan pada operasi untuk mencapai strategi bisnis. Michael Porter (1986) mengatakan bawha suatu strategi Internasional dapat dirumuskan secara ringkas melalui penggunaan konsep rangkaian nilai (value chain). Ia mendefinisikan rangkaian nilai sebagai kumpulan aktivitas yang digunakan untuk merancang, memproduksi memasarkan, menyerahkan dan mendukung produk. Strategi Internasional dirumuskan dengan menetapkan bagaimana rangkaian nilai aktivitas didistribusikan ke berbagai negara. Rangkaian nilai memilah-mila konsumen, pemasok dan perusahaan secara deskriptip tetapi merupakan aktivitas-aktivitas yang berkaitan. Seperti terlihat pada gambar 14-2. Rangkaian nilai memperlihatkan bagaimana nilai diciptakan untuk kosumen. Keunggulan kompetitif diperoleh jika perusahaan menciptakannya. Nilai adalah apa yang hendak dibayar oleh konsumen untuk mendapatkannya. Nilai yang unggul berasal dari harga lebih rendah untuk nilai yang setara, atau keunggulan unik untuk mengimbangi harga yang lebih tinggi.

Gambar di atas ini adalah Rangkaian Nilai Industri Sumber: Michael Porter, Competitive Adventage. 1985

Nilai diciptakan oleh aktivitas-aktivitas dalam perusahaan yang diperhatikan yang diperhatikan pada rangkaian nilai pada Gambar 14.3. Beberapa aktivitas ini adalah aktivitas utama, termasuk logistik dalam operasi, logistik luar, pemasaran dan penjualan, serta pelayanan. Aktivitas utama berhubungan langsung dengan produksi dan penjualan produk perusahaan. Ada juga aktivitas pendukung yang melingkupi perusahaan, termasuk usaha perolehan, pengembangan teknis manajemen sumberdaya manusia dan inrastuktur perusahaan (keuangan perusahaan, 338

hokum, hubungan masyarakat dan lain-lain). Sebagai hasil kecakapan dalam melaksanakan aktivitas, keterkaitan antara aktivitas utama dengan aktivitas pendukung dan tingkat koordinasi yang ada diantaranya menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan. Aktivitas-aktivitas ini menyumbangkan keuntung sejauh nilai yang unggul diciptakan melalui biaya rendah atau difrensiasi tinggi oleh rangkaian nilai.

Gambar di atas ini adalah Rangkaian Nilai Perusahaan Sumber: Michael Porter, Competitive Adventage. 1985

Strategi internasional ditentukan oleh penetapan lokasi bagian-bagian rangkaian nilai untuk perencanaan, produksi, pendistribusian, penjualan dan pemberian pelayanan produk pada basis internasional. Terdapat beberapa pilihan dalam hal ini: Pertama dengan menempatkan semua aktivitas ditiap negara dimana perusahaan beroperasi. Hal ini sangat cocok bagi perusahaan multinasional, dan akan bekerja dengan baik jika basis persaingan terpecah-pecah serta produk terlokalisir. Dalam keadaan ini perusahaan sangat terdesentralisasi, dengan kemungkinan pengecualian untuk infrastuktur perusahaan serta Riset dan Pengembangan. 339

Pilihan Kedua adalah merumuskan seluruh aktivitas nilai di suatu bagian dunia, kecuali aktivitas penjualan dan pelayanan. Pada kasus demikian perusahaan dapat mengekspor ke pasar internasional, dan perusahaan tersebut sangat terpusat, kecuali pemasaran dan penjualannya. Pilihan Ketiga menyebarkan aktivitas-aktivitas produksi di seluruh dunia untuk memperoleh keuntungan biayalokasi dan sumbedaya internasional. Riset dan pengembangan dapat dipusatkan untuk menghimpun keahlian teknis. Semua aktivitas penciptaan nilai akan sangat terkoordinasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang luas dengan penjualan ke pasar global. Terdapat banyak pilihan untuk lokasi aktivitas penciptaan nilai. Hal penting adalah nilaihendaknya diciptakan di lokasilokasi yang paling sesuai untuk strategi Internasional secara keseluruhan. Dengan memilih salah satu pilihan yang telah disebutkan, akan memberikan beberapa pedoman bagaimana perusahjaan akan menciptakan nilai dan keunggulan kompetitif. Walaupun demikian, hal ini masih memerlukan keptusan yang spesifik secara tepat dimana untuk menempatkan fasilitas, dari mana memperoleh komponen, tipe teknologi apa yang akan digunakan dan jenis infrastuktur apa yang akan dibangun. Canon, memberikan cuatu contoh bagaimana rangkaian nilai digunakan untuk strategi internasional. Canon mengembangkan dan memproduksi mesin foto copy terutama di Jepang, tetapi menjuan dan memberikan pelayanan secara terpisah di banyak negara. Canon memperoleh keuntungan biaya dari pemusatan pengembangan dan infrastruktur ini disbanding bila melakukan aktivitas di tiap negara. Tetapi penjualan dan pelayanan ditempatkan pada tiap negara dekat dengan konsumen demi pelayanan yang cepat.

C. Alih Teknologi Menurut ekonomi tradisional, hanyalah masalah dalam menentukan panduan yang sesuai antar tenaga kerja dan modal. Dengan asumsi adanya persaingan sempurna, produk homogen, 340

banyak perusahaan dan perekonomian yang rasional, maka perusahaan-perusahaan akan melakukan alih teknologi untuk meminimumkan biaya. Hal tersebutdilakukan dengan memilih paduan tenaga kerja dan modal yang memberikan biaya produksi rendah. Teori inil ebih jauh menyatakan bahwa semua perusahaan di negara tertentu akan menggunakan teknologi yang sama, dan perusahaan yang tidak menggunakan paduan terbaik antara tenaga kerja dan modal terpaksa harus meningggalkan industri. Studi para pakar pada tahun 1970-an, meyimpulkan bahwa teori ekonomi klasik tidak cukup untuk menjelaskan alih teknologi. Perusahaan-perusahaan dalam bidang industri yang sama menggunakan teknologi yangberbeda secara radikal, dan mereka tidak perlu penyesuaikan tenaga kerja serta masukan modal dari suatu negara ke negara lainnya. Penyimpangan dari teori klasik dijelaskan oleh para penulis berikut: Dalam studi tentang pada 13 bidang industri, Yeoman (1984) mencatat ada dua faktor tambahan yang nampaknya mempengaruhi pilihan manajer terhadap teknologi. Apabila harga sangat elastis danm biaya industri tinggi, biasnya manajer mengikuti teori klasik. Jika tidak teknologi tidak dialihkan ke negara lain. Studi Yeoman juga menunjukkan bahwa perusahaan sering bersaing atas dasar difrensiasi. Dalam hal manajer menggunakan teknologi untuk memproduksi produk berkualitas tinggi atas produk berbeda yangmenurut harga yang lebih tinggi, dari pada meminimalkan biaya. Studi lain oleh Kaddie (1984) di Indonesia menunjukkan bahwa model persaingan produk homogen tidak begitu sukses. Produk yang sangat heterogen ditemukan di pasar, dan alasan utama perusahaan melakukan alih teknologi adalah untuk memperoleh beberapa keunggulan produk. Dalam studi tentang alih teknologi di Thailand, Lecraw (1984) menemukan bahwa pilihan alih teknologi di negara berstandar gaji rendah tergantung penuh pada faktor biaya relatif antar modal dan tenaga kerja. Penemuan-penemuannya memberikan dukungan yang sangat kuat terhadap faktor persaingan, strategi perusahaan dan ketersediaan informasi bagi 341

manajer yang menentukan penentuan utama pilihan teknologi. Sebagai hasil studi ini kita harus mempertimbangkan suatu teori yang lebih luas tentang transfer teknologi daripada sekedar usaha meminimumkan biaya. Berbagai saluran alih teknologi dapat digunakan perusahaan Internasional. Saluran itu termasuk Lisensi, cabang yang sepenuhnya dimiliki, dan usaha patungan. Suatu pengalihan lisensi mencakup penjualan lisensi untuk menggunakan teknologi pada perusahaan lain dengan imbalan suatu pemberian royalty. Bentuk pengalihan ini biasanya terjadi pada saat akhir daur hidup produk perusahaan yang melakukan transfer biasanya perusahaan kecil. Kelihatannya perusahaan besar lebih mengontrol alih teknologi dengan memelihara bentuk langsung kepemilikannya. Perusahaan multinasional besar atau perusahaan global menggunakan cabang-cabang yang sepenuhnya dimiliki sebagai car pengalihan teknologi untuk memperoleh jalan masuk ke pasar luar negeri. Perusahaan-perusahaan ini cenderung melakukan alih teknologi setelah mereka menguasai pasar domestik.. Namun dalam beberapa tahun terkhir beberapa perusahaan global telah memperkenalkan produk pada basis mendunia sejak awal. Misalnya terjadai pada kasus teknologi VCR (Perekam kasit video). Usaha patungan merupakan bentuk alih teknologi yang paling popular bagi perusahaan multinasional dan global besar. Perusahaan-perusahaan patungan telah dibentuk oleh perusahaan elektronik, otomotif, dan lainnya untuk memperoleh langkauan teknologi yang lebih luas dibanding jika hanya mengandalkan pengembangan melalui Rieset dan Pengembangan milik sendiri. Sehingga teknologi dialihkan lebih cepat dan daur hidup produk dipersingkat melalui kerja sama seperti ini. Teece (1981) mengemukakan bahwa alih teknologi sebenarnya melibatkan alih keterampilan dan pengetahuan, bukan sekedar peralatan atau spesifikasi produk. Ia menemukan bahwa mentransfer pengetahuan yang telah dibakukan dengan baik dan lebih murah dari pada mentransfer pengetahui yang baru atau yang belum terjamin. Jadi perusahaan sebaiknya mentransfer 342

hanya teknologi yang telah dikuasai secara baik, atau mereka harus siap membayar biaya yang lebih tinggi. Bahan alih pengetahuan yang telah dibakukan dengan baikpun akan memerlukan hubungan yang dekat dan pengalihan beberapa orang yang ahli demi menjamin kesuksesan. Suatu Contoh bagaimana hal bisa terjadi diilusrtrasikan dengan gambaran berikut tentang investasi Ford Motor di Spanyol. Kami membutuhkan waktu tiga tahun untuk mebangun sebuah kompleks yang terdiri dari: Sebuah pabrik perakitann, Sebuah pabrikpengepakan dan Bondi, serta sebuah pabrik mesin pada sebuah lokasi industri berukuran 2½ dan lebar 1 mil, dengan 55 hektar beratap. Untuk mengubah tanah pertanian menjadi sebuah pabrik dengan kapasitas per tahun 250.000 mobil dan 400.000 mesin, dalam 3 tahun kami menghimpun pengalaman orang-orang kami dan sumber-sumber teknologi kami dari seluruh dunia. Pengalaman dan sumber yang tidak dapat dibeli dan kami mungkin tidak tahu bagaimana menjualnya. Cetita tersebut bagaimana mengilustrasikan peranan manusia dan pengetahuan dalam pengalihan teknologi. Manusia menyimpan pengetahuan di kepalanya yang diperlukan untuk mensukseskan al;ih teknologi.

D. Lokasi Fasilitas Lokasi fasilitas internasional adalah salah satu keputusan yang paling kompleks dan menarik yang dihadapi olehmanajer operasi. Hal tersebut disebabkan karena melibatkan tidak hanya pertanyaan tentang biaya dan investasi, tetapi jangkauan keseluruhan dari persoalan hokum, sosial dan politik. Kongut (1985) membuat perbedaan antara keunggulan komparatif dan keunggulan kompetitif dalam penempatan fasilitas internasional. Keunggulan komparatif dipunyai oleh negara, bukan perusahaan. Keunggulan komparatif biasanya upah tenaga kerja dan biaya modal yang rendah. Akubatnya industri dan

343

pabrik akan ditempatkan di negera-negara dengan kombinasi biaya masukan faktor produksi paling rendah. Keunggulan kompetitif diperoleh bukan sekedar karena biaya. Sebagai hasil dari strategi difrensiasi suatu bisnis mungkin berlokasi di negara yang mungkin tidak memberikan biaya rendah. Pada kasus ini, keunggulan kompetitif diperoleh dari rangkaian nilai bisnis. Dua dasar penempatan lokasi fasilitas internasional adalah: Pertama perusahaan mencari biaya produksi rendah. Perusahaan yang memilih strategi biaya rendah untuk pasar komoditi global akan menghadapi situasi yang agak berbeda, apabila biaya transportasi rendah dan biaya ekonomi tinggi, perusahaan sebaiknya mempunyai satu atau beberapa lokasi terpusat untuk melayani seluruh dunia. Teori keunggulan kompartif nampaknya berguna dalam hal ini dan perusahaan mencoba akan menemukan kombinasi biaya faktor masukan yang paling rendah. Setelah periode waktu yang relatif lama, industri mungkin pindah dari suatu negara ke negara lain untuk mencari kombinasi biaya faktor masukan terendah. Sebagai contoh industri tekstil, minyak baja dan kimia telah mengikuti strategi produsen biaya rendahj global. Faktor penentu produsen biaya rendah adalah total biaya perancangan, produksi, distribusi dan penjualan produk. Pendekatan rangkaian nilai dapat digunakan untuk mempertimbangkan dimana berbagai aktivitas nilai itu sebaiknya ditempatkan untuk memperoleh biaya minimum. Tiap, aktivitas ini ditempatkan di berbagai bagian dunia yang menghasilkan biaya keseluruhan terendah. Suatu model biayatransportasi yang telah dibahas pada bab sebelumnya memberikan biaya produksi dan transportasi terendah. Piliha Kedua bagi lokasi adalah strategi difrensiasi. Terdapat beberapa cara untuk melakukan difrensiasi adalah: 1. Inovator produk (perusahaan ini sering memasarkan produk untuk yang pertama kali dan mempunyai banyak produkproduk baru).

344

2. Keluwesan (untuk mengantispasi perubahan tuntutan produk, permintaan konsumen tertentu, atau perubahan volume). 3. Penyerahan cepat (tenggang waktu yang terpendek untuk memasok produk dari saat permintaan konsumen sampai penyerahan). 4. Penyerahan yang paling terpercaya (Penyerahan produk kepada pelanggan sesuai dengan yang telah dijanjikan). 5. Keistimewaan produk yang terbaik (mengungguli semua produk lain atau mempunayi keistimewaan yang diinginkan konsumen). 6. Mutu yang konsisten (produk memenuhi persyaratan konsumen secara konsisten). Beberapa strategi diffrensiasi ini hanya dapat diperoleh karena strategi kehususan geografis. Sebagai contoh, Startegi 1. difrensiasi menguntungkan perusahaan yang mempunyai Riset dan Pengembangan local yang dekat konsumen, karena konsumen sering membantu melahirkan banyak ide inovatif. Strategi 2. menguntungkan perusahaan yang dapat berubah secara cepat. Perusahaan kecil yang mempunyai hubungan dekat dengan konsumen memiliki keluwesan tinggi. Perusahaan besar dengan pemasaran dan produksi terpusat tidak akan bersaing. Starategi 3 penyerahan cepat, menguntungkan pabrik yang dekat dengan konsumen atau produk yang dapat dikirim lewat udara secara ekonomis. Strategi selanjutnya mungkin tidak tergantung lokasi dan dapat dilakukan di berbagai tempat di dunia. Sepeperti halnya dengan strategi biaya rendah, strategi difrensiasi sebaiknya dianalisis dengan basis rangkaian nilai. Aktivitas-aktivitas dipertimbangkan dalam hal seberapa banyak difrensiasi diberikan oleh setiap aktivitas. Pertanyaan dimana menempatkan aktivitas, dianalisis supaya aktivitas dapat memberikan produk terdefresiasi yang terbaik. Lokasim fasilitas memerlukan pertimbangan criteria kuantitatif dan kualitatif yang luas. Kriteria ini termasuk pada biaya dan faktor hokum, politik, dan sosial. Pertimbangan ini banyak langsungmempengaruhi arus kas, resiko investasi luar

345

negeri atau kelayakan suatu lokasi tertentu seperti terilihat pada Tabel di bawah ini: Tabel di bawah ini adalah Faktor-Faktor Lokasi Fasilitas

-

Faktor kuantitatif Biaya buruh Biaya bahan Biaya overhead Biaya pengiriman Biaya pengepakan khusus Asuransi Pajak Biaya penyimpanan persediaan Nilai tukar mata uang asing Rangsangan pemerintah Pengembalian keuntungan Bea-bea

-

Faktor Kualitatif Stabilitas politik Iklim ekonomi Peraturan Pemerintah Hukum-hukum local Reaksi serikat buruh domestik Koordinasi Internasional Perbedaan budaya Bahasa Hambatan perdagangan Pembentukan sarikat buruh Ukuran pasar

Tabel di atas Menunjukkan bahwa, criteria lokasi kuantitatif dapat langsung diukur. Tentu saja faktor-faktor kuantitatif ini termasuk biaya tenaga kerja, bahan, overhead, pengiriman atau asuransi untuk operasi luar negeri. Sebagai tambahan terhadap biaya manufaktur normal, perusahaan harus mempertimbangkan pajak, bea-bea, biaya penyimpanan persediaandan nilai tukar mata uang asing. Sebenarnya banyak keputusan lokasi terhatung terutama pada biaya overhead atau rangsangan yang didiberikan pemrintah untuk menarik investasi. Perusahaan juga harus mempertimbangkan kemampuan untuk mengirim pulang keuntungan yang diperoleh. Sebagai contoh: Dewasa ini penegmbalian investasi di Cina tidak dapat diukur dengan mata uang kuat dan keuntungan sangat sulit dikeluarkan 346

dari Cina. Hal ini juga berlaku pada beberapa negara dengan tingkat yang bervariasi. Di samping faktor kuantitatif juga terdapar beberapa faktor kalitatif yang perlu dipertimbangkan. Hal meliputi kestabilan politik, dan ekonomi, tingkat regulasi pemerintah dan hokum-hukum yang khusus. Salah satu fakto rpenting pada lokasi pabrik adalah kestabilan politik dan ekonomi. Untuk apa menanm modal dinegara dimana terdapat kemungkinan pabrik disita oleh pemerintah, atau mata uang dapat berubah sampai dimana pabrik tidak bernilai lagi? Pembuat keputusan sebaiknya jga mempertimbangkan kebijakan pemrintah dan hokum yang mempengaruhi bisnis. Disamping itu perusahaan tidak dapat mengabaikan pengaruh sarikat buruh terhadap produksi. Dan perusahaan juga harus mempertimbangkan koordinasi internasional bagi fasilitas-fasilitasnya. Bagi perusahaan pendatang baru koordinasi melintasi berbagainegara menimbulkan biaya dan tantangan yang besar.

E. Persumberan Luar Negeri Persumberan luar negeri meliputi (Pembelian order kepada pemasok luar untuk membuat komponen tertentu). Seringkali lebih 50% sampai 70% biaya industri suatu produk dibelanjakan untuk pembelian bahan. Banyak perusahaan yang mengevaluasi kembali rangkaian nilai dari segi persumberanm luar. Beberapa diantara merasakan abhwa mereka terlalu terintegrasi secara vertical dan dapat memperoleh pengembalian luar yang lebih tinggi jika melakukan banyak persumberan luar. Dalam bebarapa tahun akan dating sebagai contoh; General Motor merencanakan untuk melakukan persumberan luar komponen dan pelayanan sebesar 4 milyar dollar (Callahan, 1987). Persumberan luar tidak hanya dilakukan pada komponen tetapi juga jasa rancang perekayasaan. Persumberan luar ini dimaksudkan untuk mengurangi staf dalam yangbesar. Dalam beberapa tahun terkhir, pembelian komponen yang diproduksi di luar negeri telah meningkat. Persumberan luar 347

memindahkan produksi tidak hanya ke luar perusahaan, tetapi ke luar egeri juga, sejalan dengan pasar yang menjadi makin global. Terdapa perkiraan bahwa 13% pembelian industri Amerika Serikat diperoleh dari sumber luar negeri (Dowst, 1987). Therese (1987) menulis bahwa banyak persumberan luar negeri dilakukan dengan hak monopoli. Pembelanjaan hak monopoli terutama dilakukan oleh manajer pembelian atas dasar biaya dan spesifikasi. Sedikit pertimbangan diberikan untuk keuntungan strategis penggunaan sumber luar negeri. Hal memonolpoli adalah hak menggunakan teknologi yang sama dengan pabrik setempat di suatu lokasi di luar negeri. Lokasi di luar negeri bekerja secara independen dari unit setempat dan dikelola pada basis lokal. Hanya sedikit bahkan tidak interaksi antara lokasi-lokasi hak monopili.

Gambar di atas Koordinasi I Fasilitas Minimum (Perusahaan Multinasional) Dalam pembelanjaan hak monopoli, hanya diperlukan usaha kecil untuk mengelola pengetahuan melintasi batas-batas 348

internasional atau untuk mengkoordinasi tempat-tempat persumberan yangbermacam-macam. Potensi keunggulan komparatif melalui pembagian pengetahuan diabaikan oleh jenis persumberan ini. Situasi khas tampa koordinasi diperlihatkan pada gambar di atas . Dalam kasus inipabrik dan pasokan di tiap negara dioperasikan dengan sangat independen. Perhatikan bahwa tiap pabrik dianggap berada pada negaran yang berbeda.

Gambar dia atas adalah Koordinasi Fasilitas Tingkat Tinggi (Perusahaan Global) Gambar di atas menunjukkan bagaimana suatu jaringan internasional dapat saling dihubungkandan dikoordinasikan . Informasi dan bahan digunakan bersama melintasi batasan internasional. Koordinasi yang dihasilkan dapat memberikan pilihan persuimberan yang jauh lebih kuat. Tujuan persumberan

349

ini (terpadu) adalah untuk meningkatkan kemapuan keseluruhan rangkaian nilai. Flaherty (1990) menggambarkan gagasan ini ini dengan kisa perusahaan Applichem. Manajer bisnis di perusahaan ini mencoba menghentikan kerugian, khususnya di bidang bisnis bahan kimia. Perusahaan ini mempunyai enam pabrik yang membuat barang kimia yang kurang lebih sejenis untuk pasar Amerika Serikat, Jerman, Kanada, Meksiko, Venezuela dan Jepang, dan pemasok barang-barang itu dengan produk dari Amerika Serikat dan Jerman> Hal ini akan menghemat secara kasar 1 juta dollar, yang akan menjadi keuntungan. Tetapi hal seperti ini adalah cara yangberfikir tradisional tentang persumberan Internasional. Keputusan dibuat berdasarkan efisiensi pabrik terakhir dan nilai tukar. Setelah pembentukan suatu studi perekayasaan, maanjer menemukan bahwa pabrik di Jepang j auh lebih baik dari pada yang diperkirakan para perekayasa perusahaan dalam hal ketepatan penggunaan bahan mentah. Orang-orang di pabrik Jerman dapat mengajari orangorang Amerika Latin dan di AS walaupun sedikit. Setelah semua pabrik menggunakan bahan paling efisien bisnis menghemat kira-kira 7 juta dollar per tahun, jauh lebih banyak jika dilakukan seperti sebelumnya. Kisah ini menggambarkan bahwa transfer pengetahuan internasional dapat menjadi kekuatan besar dalam meningkatkan teknologi proses, dan dapat menghasilkan keputusan persumberan yang lebih baik dari pada sekedar pemikiran efisiensi belaka. Persumberan internasional tergantung pada sejumlah hal: Pertama, daur hidup produk harus dipertimbangkan. Biasanya produk baru tidak dikenai persumberan luar pada tahap awal daur hidupnya. Selama periode ini, rancangan produk dimodifikasi supaya lebi diterima pasar, hal ini memerlukan bagian yang dekat antara bagian manufaktur dan bagian perekayasaan. Kemudian pada akhir daur hidupnya merupakan saat yang tepat untuk melakukan persumberan luar produk agar diperoleh kapasitas tambahan atau biaya yang lebih rendah. Pada saat itu rancangan

350

produk sudah stabil dan teknologi dan teknologi proses dialihkan ke pemasok secara mudah. Faktor Kedua yang mempengaruhi persumberan luar adalah sifat kepemilikan teknologi. Biasanya produk yang merupakan hak milik akan tetap dikerjakan di dalam perusahaan untuk menjaga kerahasian teknologi. Beberapa perusahaan mempunyai kebijakan berupa; semua teknologi yang bukan hak milik akan dilakukan persumberan luar, sedang teknologi hak milik tetap dikerjakan di dalam perusahaan. Faktor ketiga, dalam persumberan luar adalah keahlian pemasok. Perusahaan biasnya tidak dapat mempunyai kemampuan disegala hal. Bidang yang didak dikuasai secara khusus dapat dilakukan persumberan luar ke perusahaan lain yang ahli. Pemasok sebaiknya dipandang sebagai sumber pengetahuan yang berharga, bukan hanya sebagai sumber komponen murah. Mempercayai pemasok sebagai sumber pengetahuan memerlukan suatu hubungan jangka panjang dengan pemasok. Faktor Keempat, persumberan luar dilakukan untuk mengurangi biaya dn meningkatkan pengembalian inevstasi, seperti telah disinggung, bahwa produk padat karya sebaiknya dikenai persumber luar untuk memperoleh keuntungan dari biaya tenaga kerja yang lebih murah. Biaya juga dapat dihemat seperti; gaji staf, biaya rungan dan gaji manajerial. Sering perusahaan yang mempunyai serikat buruh melakukan persumberan luar kepada perusahaan yang tidak memiliki sarikat buruh didaerah dimana standar gaji lebih rendah. Disamping itu paling tidak ada dua Kelemahan persumberan luar, salah satunya adalah kemungkinan kehilangan keahlian teknis. Ada kaitan yang erat antara manufaktur dan desain. Akibatnya kehilangan keahlian manufaktur menyebabkan kehilangan keahlian desain juga. Karena perusahaan sebaiknya hanya melakukan persumberan luar terhadap komponen yang tidak penting yang bukan merupakan karayer produk. Persumberan luar komponen yang penting dapan membawa kehilangan keseluruhan jalur produk itu. Hal sering dikenal dengan istilah pelemahan industri. Jika semakin banyak fungsi 351

diberikan kepada pihak luar, perusahaan menjadi lemah dalam kemampuan manufaktur dan desain produk. Apa yang tinggal adalah organisasi distribusi, bahkan inipun terancam hilang jika pemasok mendirikan suatu distribusi sendiri. Kelemahan kedua dari persumberan luarnegeri adalah biaya terselubung yang sering timbul. Biaya persumberan luar kadang-kadang jauh lebih besar vdari harga pembelian komponen. Kadang-kadang komponen harus dirancang ulang untuk proses manufaktur di luar negeri karena teknologi proses tidak sama. Biasanya kantor di luar negeri harus didirikan untuk mengawasi pemasok luar negeri. Kantor ini diperlukan untuk menyampaikan permintaan perubahan perekayasaan untuk memastikan kualirtas pemasok dan dan untuk memecahkan masalah teknis yang timbul. Biasanya seorang wakil perusahaan yang dapat berbahsa setempat harus ditempatkan di kantor ini untuk mewakili perusahaan dengan sebaik-baiknya. Kadangkadang biaya terselubung timbul karena pengiriman, peyimpanan sediaan, asuransi, bea-bea, pajak, perjalan dan lain-lain. Apabila persumberan luar dipertimbangkan, maka sebaiknya diikuti langkah berikut: a. Putuskan dengan alasan strategis untuk persumberan luar. Strategi opersi sebaiknya mengeluarkan sesuatu kebijakan terhadap persumberan luar. Hal ini termasuk berapa besar persumebran luar yang diinginkan, sebagai prosesntase dari biaya manufaktur, tipe perusahaan luar (misalnya hanya produk yang bukan hak milik), negara-negara yang berpotensi untuk dipertimbangkan dan criteria yang digunakan untuk kasus-kasus khusus. b. Bentuk suatu tim untuk membuat keputusan persumberan luar. Sebaiknya tim ini melibatkan wakil-wakil dari bagian pembelian, manufaktur, perekayasaan, pemasaran dan akuntansi. Semua keahlian fungsional menghasilkan dan mengevaluasi pilihan ersumberan luar. c. Dirikan suatu kantor teknis di luar negeri atau konsultasikan dengan kantor yang telah ada untuk mengumpulkan informasi tentang sumber pasokan yang potensial. Informasi ini harus 352

idberikan kepada tim yang telah dibentuk, sebagai umpan balik untuk mengevaluasi keputusan. d. Kembangkan hubungan yang terus menerus dengan pemasok, tidak hanya sekedar kantor pembelian. Hal meliputi keterangan mutu, dan pembahasan mengenai bisnis masa depen untuk bidang dan komponen lain. e. Perimbangkan aliasi strategis dengan pemasok. Ini dapat berua usaha patungan, akuisisi, atau suatu posisi equity (Kepemilikan) pada perusahaan pemasok. Uraian tersebut menunjukkan bahwa, persumberan luar adalah kompleks, tetapi dapat menjadi sumber keuntungan yang potensial. Alasan yang menolak persumberan luar harus esuai dengan tujuan strategis perusahaan. Dengan pembentukan suatu jaringan internasional, maka perusahaan dapat memperoleh keuntungan persaingan melalui pengetahuan dan bahan yang diperoleh dari pemasok, disamping keuntungan keuangan.

F. Pesaing-Pesaing Kelas Dunia Para pesaing kelas dunia melewati batas-batas nasional dan mengikuti prinsip-prinsip manajemen infrakstruktur yang sebagian besar sama. Bahkan perusahaan yang tidak mempunyai suatu produk internasional dapat belajar banyak dari perusahaan pesaingkelas dunia. Perusahaan-perusahaan terbaik di dunia kelihatannya enerapkan tujuh prinsip berikut dalam mengelola infrastuktur pada operasi mereka. 1. Mengutamakan Konsumen, prinsip ini harus diikuti oleh seluruh perusahaan, bukan hanya bagian penjualan. Setiap orang berbicara tentang lebih dekat dengan konsumen, tetapi hanya beberapa yang benar-benar melakukannya. Perusahaan terbaik memandang pelayanan kepada konsumen sebagai obsesi. Mereka menediakan mutu dan pelayanan yangbaik sekali, karena itu yang paling diinginkan konsumen. Suatu organisasi konsumen tidak diperoleh dengan mengurus keluhan-keluhan secar cepat, tetapi dengan menghilangkan sebab-sebab konsumen mengeluh. 353

2. Sadar akan mutu, pesaing kelas dunia mengetahui nilai mutu dimata konsumen dan cara mengrangi biaya yang tidak perlu. Perusahaan terbaik tidak sekedar membangun mutu suatu produk, mereka selalumemikirkannya, sperti yang dilakukan perusahaan Jepang. Hal ini dapat dilakukan dengan rancangan produk dan rancangan proses yang unggul. Perusahaan yangs adar akan mutu menekankan pelatihan pekerja, manajer dan staf. Mereka melibatkan seluruh organisasi dalam mutu, termasuk pemasok luar. Penekantan mutu adalah tujuan terus m enerus bagi perusahaan kelas dunia. 3. Melibatkan Pekerja, Cara ini tidak hanya mengumpulkan opini pekerja, tetapi mencari konsensus dan input dari setiap orang. Termasuk dalam hal ini pengembangan rasa saling menghormati dan kepercayaan. Banyak perusdahaan yang mengatakan bahwa mereka berorientasi pada manusia, tetapi sebenarnya tidak. Perusahaan terbaik Jepang, Jerman dan AS beroperasi secara berbeda disbanding perusahaan biasa. Mereka menekankan kestabilan tenagakerja, tidak ada emberhentian untuk membangun tujuan bersama dan kepercayaan. Mereka mendorong setiap orangmenajdi pelaku unggul dengan menetapkan sasaran-sasaran yang layak dan menghargai pencapaian sasaran. Kuncinya adalah komunikasi terbuka, kepercayaan dan input terus-menerus dari setiap orang. Manajer bertindak sebagai pembimbing dan Ketua Tim, bukan pengawas dan komandan. 4. Produksi Tepat Waktu, Pesaing kelas dunia memakai filosofi JIT (just in time), mereka merusaha mengurangi pemborosan dalam segala bentuk, termasuk, sediaan, tempat, biaya overhead, usaa yang sia-sia dan kesalahan. Dewasa ini perusahaan yang tidak mengukuti filosofi JIT tidak lagi dapat mengklaim berstatus kelas dunia, khsusunya dalam industri yangbersaing. 5. Menguasai Teknologi, Tidak ada yang dapat menggantikan peranan pengetahuan teknis yang kuat darai para manajer dan pekerja. Jerman menekankan teknologi pada penggunaan teknik dan program magang kerja. Jepang menjalankan langkah ini lebih jauh dengan penggunaan perlengkapan milik sendiri untuk 354

memperoleh keuntungan kompetitif. Tambahan dalam langkah ini, bahwa manajemn harus membantu dalam pengembangan inovasi. Inovasi teknologi melalui peningkatan terus menerus, maupun suatu terobosan besar, ditekankan oleh para pesaing kelas dunia. 6. Orientasi Jangka Panjang, Baik perusahaan Jepang maupun perusahaan Jerman menekankan orientasi jangka panjang disbanding perusahaan khas AS. Hal dapat dilakukan walaupun ada kepentingan pemilik saham yang besar. Manajemen puncak harus menekankan hasil jangka panjang untuk kelangsungan hidup dan pertumbuhan harga saham yang terus menerus, daripa kemajuan cepar dan kentungan jangka pendek. Orientasi jangka panjang memerlukan investasi yang cukup dalam perusahaan untuk menjaga tetap sehat. Pengelolaan jangka panjang membantu mmelihara keyakinan pemegang saham, konsumen, pekerja dan pemasok perusahaan. 7. Orientasi Tindakan, Pesaing kelas dunia biasanya terdesentralisasi dan ramping. Perusahaan terbaik mempunyai biaya overhead yang lebih kecil dan staf perusahaan yang lebih kecil disbanding perusahaan yang kurangramping. Prinsip ini juga menguntungkan perusahaan yang lebih kecil atau perusahaan besar yang sangat terdesentralisasi. Diperlukan suatu struktur organisasi yang datar yang lebih sedikit lapisan antara bagian puncak dan dasar. Organisasi haru membuat perencanaan tetapi tidak perlu terlalu ekstrim. Hasil diperoleh dengan melakukan tindakan. Olehkarena itu tiap perusahaan harus beradaptasi dengan keadaan yang ditemukan pada industri mereka. Tetapi perusahaan-perusahaan kelas dunia tampaknya mempunyai beberapa hal yang sama. Jika prinsip-prinsip itu diterapkan dengan sekumpulan akan sehat dan adaptasi terhadap keadaan, maka manajemen dapatmengembangkan suatu rencana mencapai status kelas dunia. Jadi pda prinsipnya intisasi strategi operasi adalahmemilih serangkaian kebijakan dan pronsip-prinsip yang paling cocok dengan situasi dan tujaun perusahaan.

355

G. Ringkasan Terdapat tiga tipe perusahaan internasional: yaitu perusahaan global, Multinasional dan Ekspor. Perusahaan global beroperasi pada pasar dunia dengan basis skala ekonomi global dan pengambilan keputusan terkoordinasi. Perusahaan multinasional terdesentralisasi pada tiap negara, tiap cabang luar negeri diperlakukan sebagai bisnis terpisah. Sedang perusahaan ekspor mengekspor produk ke luar negeri atau memberikan lisensi teknologi untuk digunakan di luar negeri. Pengambilan keputusan operasi dipengaruhi oleh lingkungan negara dimana perusahaan beroperasi. Memahami pengaruh lingkungan yangberbeda (sosial, ekonomi, politik dan hokum) adalah kunci dalam mengelola operasi internasional. Starategi bisnis internasional dapat dilakukan dengan biaya rendah atau difrensiasi. Strategi ini dapat didefinisikan sebagai rangkaian nilai untuk rancangan, produksi, distribusi, penjualan dan pelayanan produk. Menempatkan bagian-bagian rangkaian nilai di negara-negara yang berbeda adalah inti dari strategi internasional. Studi memnunjukkan bahwa teknologi tidak hanya teknologi dengan biaya rendah, tetapi mempertimbangkan persaingan, difrensiasi produk dan mutu. Teknologi dapat ditransfer melalui cabang luar negeri yang seluruhnya dimiliki, lisensi atau usaha patungan. Persumberan luar harus mengikuti pendekatan yang diarahkan strategi. Banyak persumberan luar dilakukan dengan pembelanjaan hak monopoli dalam rangka meminimumkan biaya. Persumberan luar bergantung pada daur hidup produk, sifat dasar kepemilikan, teknologi, keahlian, pemasok dan laba investasi. Keburkan persumberan luar andalah ancaman kehilangan keahlian teknis dan adanya b iaya terselubung. Para pesaing kelas dunia, tampaknya mengikuti serangkaian prinsip infrastuktur yang sama. Hal ini termasuk suatu kebijakan untuk mengutamakan konsumen, kualitas, keterlibatan tenaga kerja, JIT, penguasaan pada teknologi, 356

orientasijangka panjang dan kecenderungan bertindak. Prinsipini dianut oleh perusahaan terbaik Jepang, Jerman dan Amerika Serikat.[]

357

DAFTAR PUSTAKA

Agus Ahyari. 1987.Manajemen Produksi: Pengendalian Produksi. BPFE. Yogyakarta. Brown S., R.Lamming, J.Bessant and P. Jones. 2005. Strategic Operations Management. Elsevier Butterworth-Heinemann. Buffa E.S. and R.K. Sarin. 1989. Manajemen Operasi dan Produksi Modern. Bina Aksara. David Loader. 2006. Advanced Operations Management. Second Edition. John Wiley & Sons Ltd. Indriyo Gitosudarmo. 1998. Manajemen Operasi. BPFE. Yogyalarta. Jay Heizer. B. Render. 2014. Manajemen Operasi: Manajemen Keberlangsungan dan Rantai Pasokan. Penerbit Salemba Empat. Jakarta. Pontas M. Pardede. 2017. Manajemen Operasi dan Produksi: Teori, Model, dan Kebijakan. Edisi Revisi. Andi. Yogyakarta. Ronen B. and S. Pass. 2008. Focused Operations Management. John Wiley & Sons, Inc. Schoede, Reger G., 1989. Operation Management. Mc.Grow Hill Book Coy. New York. Steven F.Blanding. 1999. Enterprise Operations Management. Boca Raton London New York Washington, D.C. T. Hani Handoko. 1993. Dasar Dasar Manajemen Produksi dan Operasi. BPFE. Yogyakarta.

358 View publication stats