Adp Capitulo Iii

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Capitulo III BUSQUEDA Y OBTENCION DE LOS RECURSOS 1. Reclutamiento: La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación. „ Planeación de recursos humanos y planeación estratégica A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica de negocios. Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan. La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos. Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualesquiera estrategias deberán ser consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:

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a) Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias competitivas b) Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina c) Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas d) Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación e) Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla. „ El Programa de Reclutamiento El programa de reclutamiento de personal debe responder a una adecuada planificación que considere los movimientos de personal que se espera en un período de tiempo en la organización y los requerimientos de nuevos cargos, como resultado del funcionamiento normal de la misma y de su expansión. Es decir, la oficina de personal deberá proveer con suficiente antelación los candidatos que se requieran para cubrir una vacante o una creación. Para ello se vale de los índices de rotación de personal, tanto de egresos como de ingresos. En general el reclutamiento debe hacerse antes de que se presente la necesidad de cubrir el cargo; de lo contrario el funcionamiento normal de la institución se vería afectado si la oficina de personal comienza a reclutar al momento mismo del requerimiento que se le haga. La oficina de personal debe saber de donde obtendrá los candidatos. 1.1. Concepto El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los postulantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los postulantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir. 1.2. Ventajas

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El reclutamiento tiene una importancia trascendental para la obtención de recursos humanos, ya que proporcionará la base de postulantes adecuada de la cual será posible seleccionar o elegir los mejores postulantes para el cargo. Los postulantes reclutados reunen los requisitos mínimos necesarios para cubrir el puesto. Si esta masa de reclutados es suficiente, habrá mayor posibilidad de elegir un candidato apto para el puesto. ¾ Limitaciones del reclutamiento El programa de reclutamiento de personal se enfrentará a ciertas limitaciones de orden político y social, tanto en las organizaciones privadas como públicas. Existen precedentes de previsiones legislativas que requieren al candidato el juramento de fidelidad a la constitución y leyes de un país, como condición para ingresar al servicio público. Esta práctica ha sido debatida jurídicamente en los países donde se aplica. Para muchos resulta una limitación impuesta al ciudadano y al mismo reclutamiento de personal. •

Sistema educativo.

El sistema de clasificación de puestos debe articularse con el sistema educativo del país donde vaya a implantarse, a fin de que el reclutamiento de personal, basado en los requerimientos de capacidad que proporciona la clasificación, no resulte divorciado de la realidad educativa del país. •

Nacionalidad

En algunos países el trabajo se ha nacionalizado. Las Leyes disponen que un porcentaje determinado, por lo menos, del número total de trabajadores de una empresa, debe estar integrado por ciudadanos nacionales o nativos. Esta disposición limita la participación de los extranjeros en una empresa privada. En lo que concierne al sector gubernamental, las limitaciones por motivo de nacionalidad sólo se refieren a los cargos que expresamente exigen la condición de nacionalidad de origen o nacimiento para su desempeño. •

Edad

En empresas privadas como en el sector público suele exigirse para el desempeño de determinados cargos un límite de edad. Esta disposición también limita al ámbito del reclutamiento. En ocasiones se presentan casos de candidatos con la capacidad requerida, pero sin la edad preestablecida. •

Residencia

Sobre este aspecto se ha expresado que "El deber de prestar los servicios en forma permanente y continua implica a su vez la obligación de residir en el lugar donde se ejercen las funciones". En el gobierno muchas

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leyes imponen la obligación al funcionario de residir en el lugar donde preste servicios, al punto de que el algunos casos, para que un funcionario pueda desplazarse a otra localidad, requiere de autorización previa. 1.3. Fuentes El depósito de los candidatos disponibles para el reclutamiento se denomina “Fuentes”. La utilización de una u otra fuente dependerá fundamentalmente de dos factores, la disponibilidad de recursos humanos y el costo de reclutarlos. Si los recursos humanos son abundantes y el desempleo es elevado, el reclutamiento será sencillo. Si, por el contrario, existen limitaciones en cuanto a los recursos y el índice de desempleo es bajo, el reclutamiento será más difícil. Será, pues, necesario recurrir a más fuentes de reclutamiento. Cada fuente provee un determinado perfil de candidatos a diferentes costos. Las fuentes pueden ser internas o externas, según estén localizadas dentro o fuera de la organización. ¾ Fuentes internas Estas se refieren básicamente a los movimientos de personal que se producen en una organización con empleados activos. En la generalidad de los casos las vacantes de niveles superiores se cubren con personal en servicio, y sólo cuando en la organización no exista personal calificado participarían en los concursos de selección candidatos ajenos al servicio. Sin embargo, no es conveniente circunscribir todas las vacantes a los servidores de la organización. Es indispensable también la participación de personas ajenas a la organización, quienes podrán introducir innovaciones y modernos criterios de desempeño, debido a sus altas calificaciones ¾ Fuentes externas La gran mayoría de candidatos para una empresa generalmente se van a obtener de fuentes externas. A continuación se presentarán algunas de esas fuentes: •

Universidades

Los centros de estudios de nivel universitario constituyen un gran campo de exploración para obtener personal calificado. Sobre todo cuando en la universidad contemporánea se ofrecen carreras cortas a nivel técnico con la finalidad de proveer personal técnicamente formado para la rama industrial, comercial, agrícola. •

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Ofertas de servicio

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Una organización recibirá constantemente ofertas de servicios de personas interesadas en obtener empleo. Esta afluencia será mucho mayor en la medida en que exista desempleo en un país dado. Es usual que la oficina de personal elabore registros permanentes para estos casos. Otra fuente de reclutamiento está representada por los ofrecimientos de servicios que a través de anuncios se insertan en la prensa escrita. •

Oficina de empleo

En los Ministerios o Secretarías de Estado de Trabajo existen oficinas encargadas de llevar un registro de los desocupados y de las ofertas de vacantes. En países donde estas oficinas están debidamente organizadas, las mismas constituyen verdaderas fuentes de reclutamiento. •

Centros de estudios de nivel técnico.

Estas instituciones, al ofrecer una variedad de programas de formación técnica en diversas áreas de estudios, también representan apreciables fuentes de reclutamiento, principalmente en programas de administración, mercadeo, publicidad, procesamiento electrónico, contabilidad y otros campos relacionados. •

Asociaciones de profesionales

Estas organizaciones tienen la ventaja de ofrecer personal con experiencia en el ejercicio profesional. Claro está que su aporte como fuente de reclutamiento dependerá del grado de dinamismo de sus ejecutivos, en su finalidad de integrar adecuadamente la clase profesional a que pertenezcan sus miembros y de la solvencia y prestigio social de que goce en la comunidad. •

Sindicatos de trabajadores.

Para trabajos manuales calificados y semicalificados los sindicatos pueden ser utilizados como fuentes de reclutamiento. ¾ Formas de llegar a las fuentes Se puede utilizar diversos medios o vehículos para que una organización logre interesar y alentar a potenciales postulantes a que se presenten a su convocatoria a reclutamiento. Estos medios son: o Visita personal o Anuncios públicos en medios masivos de comunicación (escrita, oral, televisiva, informática, etc.) o Correspondencia o Publicaciones especiales o carteleras

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1.4. Elaboración y desarrollo del programa de reclutamiento. Elaborar el programa de reclutamiento implica determinar: o Identificación de los puestos que se desean cubrir; o Determinar los requisitos mínimos que deben cumplir los postulantes que resulten reclutados; o Seleccionar la fuante a la que se va a recurrir; o Elegir los medios que se utilización para llegar a los medios; o Determinar el índice de reclutamiento o sea la proporcionar de de reclutados a la que se aspira en relación con la cantidad de puestos a cubrir o Diseñar el procedimiento a seguir para ejecutar el reclutamiento y si es necesario el formulario. Las formas habituales de reclutar pueden ser: ƒ Mediante entrevistas; ƒ Mediante presentación de solicitud de empleo u otro formulario similar; ƒ Mediante presentación de carta, o curriculum vitae ƒ Mediante la registración en un registro habilitado a esos efectos Una vez puesto en marcha el proceso de reclutamiento, probablemente los aspirantes a postulantes respondan al requerimiento o invitación que realiza la organización. En ésa instancia, el departamento de personal debe decidir si el aspirante resulta reclutado o no, e informarle al aspirante.El proceso puede resumirse en el siguiente esquema: La organización Convoca Los aspirantes Responden La organización Evalúa

no

Rechazados

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Reúne Requisitos?

si

Reclutados

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2. Seleccion: 2.1. Concepto Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa. 2.2. Diversas técnicas En administración de personal, a los efectos de identificar y medir las características que son necesarias para el buen desempeño en el puesto para el cual se está seleccionando, dispone de técnicas, medios o instrumentos diversos, siendo los más usuales: a) las pruebas; b) las entrevistas;c) d) e). Ninguna de estas técnicas, por sí sola, puede asegurarnos el éxito futuro de un candidato en el puesto; en cambio puede lograrlo una mayor probabilidad de éxito si utilizamos una adecuada combinación de todas ellas. ¾ Pruebas: Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Generalmente las pruebas permiten determinar una valoración cuantitativa, lo que facilita la tarea de selección. Las pruebas son exámenes a que son sometidos los postulantes reclutados con miras a detectar y medir las carácterísticas o rasgos que se consideran relevantes o importantes para el desempeño en el puesto. Hay una gran variedad de pruebas que se pueden utilizar como instrumentos de selección; la elección de algunas de ellas o de varias, para su aplicación a casos concretos, dependerá de los aspectos que se deseen explorar y medir en los candidatos. No obstante esa variedad, las pruebas puede clasificarse en tres categorías o grupos: o Pruebas de conocimientos: Las pruebas de conocimiento son las más habituales y confiables. Determinan la posesión de determinada información o conocimientos por parte de los postulantes. Esos conocimientos han de estar referidos a materias y temas vinculados

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con la información que el postulante ha de manejar en el caso de que resulte contratado. La realización de estas pruebas pueden ser orales o escritas, sobre temario preestablecido o no, y pueden incluir aspectos teóricos y/o prácticos, expresados teoricamente. Las preguntas y temas para este tipo de pruebas pueden obtenerse de trabajadores experimentados, de capataces, de publicaciones especializadas, etc. Cualquiera sea la fuente, deben ser probadas antes de ser formuladas; deben expresarse en leguaje claro y utilizando, en lo posible, sólo aquellas que tengan una sóla respuesta correcta. o Pruebas de destrezas o habilidades: Tambien llamadas pruebas de desempeño, miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas tareas, funciones o resolución de problemas que le demandará el puesto. Son relativamente simples y permiten determinar qué es lo que puede hacer actualmente el individuo que se postula. Las pruebas de ejecución son las más sencillas y quizás las más satisfactorias, por que miden la pericia real del candidato tal como es. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya o requiera la habilidad de ejecución de que se trata. o Pruebas psicológicas: Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las más confiables si de predecir el posible desempeño de un individuo en un cargo se trata. Esto es cierto si las pruebase se ajustan a las especificaciones de los puestos, y éstas son veraces, en el sentido de que los atributos y rasgos que contiene son los que realmente exige el desempeño de esos puestos. Las pruebas psicológicas tienen la dificultade de transformar sus resultados en números o valor. Se puede decir que un candidato es mejor que otro en algún aspecto psicológico, pero no se puede precisar “cuanto mejor” es. Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Estas se conocen más con el nombre de test y pueden ser de: ƒ Inteligencia: que pretenden medir o apreciar distintos tipos de habilidad mental, como memoria, razonamiento, vocabulario, percepciones sociales, etc. ƒ Aptitud: que miden las habilidades y capacidades potenciales como las aptitudes mecánicas, musicales, etc. ƒ Interés: que han sido elaboradas para descubrir los modelos del interés personal y tipos de trabajo que pueden satisfacer al postulante; ƒ Estabilidad emocional, ajuste o personalidad: que indican el temperamento básico del candidato.

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o Pruebas físicas: en ocasiones y para algunos tipos de puestos es necesario determinadas aptitudes físicas mensurales, como fuerza, visión, audición, etc. que se medirán mediante este tipo de pruebas que deben ser preparadas y administradas por profesionales de disciplinas afines a la medicina, educación física, fisiología, etc. Para que una prueba tenga utilidad práctica en una situación de empleo, debe satisfacer los siguientes requisitos: o Confiabilidad: una prueba debe proporcionar mediciones consistentes, o sea debe dar aproximadamente el mismo resultado al ser administrada por segunda, tercero o más veces. La confiabilidad se representa por un coeficiente de correlación que puede obtenerse correlacionando los puntajes en la misma prueba; correlacionando los puntajes en dos oportunidades distintas; correlacionando el desempeño en la primera y en la segunda mitad de la prueba; correlacionando los puntajes de todos los item pares con los impares. o Validez: la prueba para ser válida debe medir alguna característica que sea predictiva de un aspecto importante del desempeño. La validez se representa por un coeficiente de correlación entre los puntajes de la prueba y la medida de desempeño que se supone que mide la prueba. o Objetividad: la corrección de las respuestas debe ser facilmente determinable por comparación con una clave, de modo que la calificación sea una tarea de oficina más que un asunto de interpretación. o Dificultad apropiada: una prueba no debe ser ni demasiado fácil ni demasiado dificil. En ninguno de los dos casos la prueba proporcionará la discriminación que se necesita entre las personas probadas. o Normalización: la prueba debe haber sido administrada la suficiente cantidad de veces y casos, y haber demostrado su efectividad para diferenciar entre varios niveles de capacidad. o Practicidad: la administración de la prueba debe poder ser realizada por cualquier persona razonablemente inteligente, la que con un mínimo de entrenamiento sea capaz de examinar a los postulantes, dar directivas y observar los límites de tiempo en forma apropiada. Los procedimientos de calificación deben limitarse sólo a comprobar y contar. o Independencia: si la prueba va a ser usada en combinación con otras debe tener una correlación baja con estas, es decir, la cantidad de solapamientos de las capacidades medidas debe ser pequeña, de modo que cada prueba proporcione información nueva del postulante. o Economía: el costo de los materiales de la prueba y el tiempo requerido para su administración y calificación no debe ser excesivo en proporción a los beneficios esperados.

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¾ Entrevistas: En el proceso de selección se pueden utilizar tres tipos de entrevistas: a) la entrevista preliminar; b) la entrevista de empleo; y c) la entrevista final. o Entrevista preliminar: constituye el primer contacto de la organización con los postulantes, y tiene por objeto: 1) evacuar cualquier duda o consulta de los interesados en relación con diversos aspectos del puesto a cubrir, profundizando la información que se ha brindado en oportunidad del reclutamiento; y b) eliminar aquellos postulantes que no reúnan los requisitos mínimos que la organización considera como necesarios para quien vaya a cubrir el puesto. El entrevistador, que debe ser capacitado y con un programa bien organizado, va más allá de la decisión de rechazar o alentar un postulante. Si debe rechazarlo, lo hace con destreza y tacto y si debe alentar no muestra indebido entusiasmo, puesto que sabe que aún hay muchas otras pruebas que pasar antes de la contratación. o Entrevista de empleo: es una técnica muy utilizada, que debe ser cuidadosamente planeada, pautada o normalizada. Tiene el propósito de: 1) crear buenos sentimientos hacia la organización representada por el entrevistador; 2) proporcionar mayor información sobre el cargo a cubrir; y c) posibilitar al entrevistador una oportunidad para obtener del postulante datos o información que sean relevanetes a la hora de la decisión de contratarlo, que no está disponible por otros métodos. o Entevista final: es la que realiza el jefe de la unidad a la que pertenece el puesto a cubrir, o el ejecutivo de la organización responsable de la selección. Se lleva a cabo con los postulantes que han obtenido las mejores calificaciones en el proceso de selección. La entrevista final otorga al responsable de la organización el derecho de elegir, entre los postulantes técnicamente seleccionados, a aquella persona que mejor se adaptará al puesto. En esta entrevista se procura detectar: 1) la posibilidad de integracion del candidato al grupo de trabajo y de ajuste a las situaciones y modalidades particulares del ambiente de trabajo; 2) la existencia de prejuicios o rechazos; 3) el tacto, discreción y desenvoltura de los postulantes; 4) las espectativas y niveles de aspiración que piensan satisfacer con el empleo; entre otras cosas. La realización de las entrevistas antes mencionadas pueden estar sujetas a diversos métodos en su ejecución: lo más común es que la entrevista sea “individual” con cada uno de los postulantes, pero no debe descartarse utilizar otros métodos especiales como las “entrevistas de grupos” o las “entrevistas de tensión”. ¾ Valoracion de antecedentes: en el proceso de selección de personal, otra técnica que permite averiguar determinados rasgos o particularidades de sus candidados y medirlos para poder elegir el mejor postulante, es la valoración de los antecedentes. Los antecedentes a evaluar deben ser aquellos que puedan indicar una mayor posibilidad del candidato a

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desempeñarse mejor en el puesto. Los antecedentes a evaluar generalmente son brindados por el postulante en su presentación en la etapa de reclutamiento o mediante el formulario de “solicitud de empleo” que la organización haya habilitado. Los antecedentes a valorar generalmente responden a la siguiente clasificación: o Estudios: se valoran los estudios cursados que pueden ser generales o especiales, y abarcar títulos y cursos de capacitación que se refieran a contenidos y aspectos vinculados o relacionados con la materia del puesto a cubrir. o Experiencia laboral: se valora la antigüedad en puestos de trabajo idénticos, similares o relacionados en la propia organización o en otras organizaciones. o Otras actividades o trabajos realizados: se meritúa cualquier otra actividad o trabajo realizado por el postulantes sobre aspectos o en tématica relacionada con el puesto a cubrir, que puedan ser evidencias de un posible o probable mejor desempeño potencial del candidado. Estos antecedentes, por lo general, deben ser respaldados por los correspondientes comprobantes o documentos naturales que los certifican, por ejemplo títulos, certificados, etc. Es preciso corroborar, no obstante la documentación presentada, la existencia real de los antecedentes mediante un proceso de verificación de datos que la organización ejecutará constatándose con las fuentes del antecedente o instituciones gubernamentales de registración. La falsedad de algún antecedentes será un incidente grave para el postulantes, ya que la organización no puede permitir el ingreso de personas en cuya conducta se ha comprobado el ocultamiento de la verdad. Estos candidatos por lo general, por ése sólo hecho, son eliminados. ¾ Recomendaciones y Referencias: también se puede utilizar en el proceso de selección, la técnica de las recomendaciones y referencias. Estas son cartas de presentaciones que emiten terceras personas o instituciones reconocidas por la organización recomendando o avalando referencias, antecedentes o cualidades de candidatos a ocupar el puesto. Se deben meritúar o catalogar estas cartas para que la técnica sea de utilidad. En general esta técnica sólo se usa como complemento de las otras, ya que por sí solas, no posibilitan clasificar a los postulantes. 2.3. El programa de selección El programa de selección es el instrumento por el cual se planean y detallan todas las actividades que se llevarán a cabo para concretar los procesos de selección de la organización. Cada actividad del proceso de selección debe estar preestablecida, con asignación de tiempos, responsables y costos.

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Dentro de estas actividades una que se destaca, por la necesidad de que esté previamente establecida, es la confección del plan de selección. El plan de selección, que se debe confeccionar por cada proceso de selección (puesto, cargo u oportunidad), es el instrumento que contiene la determinación precisa de las bases para realizar la selección para un puesto determinado. Se divide en tres partes: ¾ Requisitos básicos: son aquellos requisitos sin los cuales los postulantes no pueden seguir el proceso. ¾ Técnicas a utilizar: se deben detallar las técnicas de selección que se utilizará y que aspectos se pretende medir en los postulantes. También debe definirse el alcance de cada prueba y la forma en que se calificarán o puntuarán cada una. ¾ Formas de valuar: se debe especificar claramente los criterios para calificar con cada técnica y como se compatibilizarán dichas calificaciones en conjunto para obtener una calificación final. Por lo general al plan se le asigna un puntaje total, que se ditribuye entre las distintas técnicas a utilizar (antecedentes, pruebas, etc.); a su vez, estos puntos deben ser distribuidos entre las diversas pruebas a tomar o entre los distintos antecedentes a considerar. El plan contiene, además: indicación del lugar, día y hora para la realización de las pruebas; dirección de la oficina encargada de la selección; horario de atención a interesados; nombre del experto asistente de la selección; nombre de los jurados; y toda otra información que resulte necesaria para la buena administración de la selección. 2.4. El proceso de seleccion. El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el o los candidatos que mejor se adecuen a las necesidades generales de la organización para cubrir los puestos vacantes. Los pasos del proceso de selección, por lo general, son los siguientes. ¾ Elaboración del plan de selección: como se ha dicho, por cada proceso de selección se debe elaborar un detallado plan de selección. ¾ Recepción de postulantes reclutados: es necesario recibir a los postulantes que concursarán, esta recepción puede realizarse mediante una entrevista preliminar o bien mediante el llenado del formulario de solicitud de empleo. Algunos postulantes reclutados que no reunan los requisitos mínimos puede quedar excluidos en esta etapa. ¾ Realización de las entrevistas y/o pruebas: cuando el plan de selección prevea la realización de entrevistas de empleos y pruebas, estas deben realizarse en esta etapa.

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¾ Calificación: realizadas las entrevistas y pruebas debe proceder a la calificación de las mismas y la valoración de antecedentes en el caso de que se haya previsto las mismas. ¾ Verificación de datos y antecedentes: en esta etapa se deben verificar todos los datos. ¾ Presentación del ranking de postulantes: en esta etapa se elabora el orden de calificación de los postulantes a modo de preselección. ¾ Colocación: esta etapa tiene por finalidad elegir el candidato a ocupar el puesto, normalmente a cargo de los máximos responsables de la función a cumplir. Por lo general comprende: o Entrevista final: realizadas a los postulantes mejor calificados, dentro de un márgen de tolerancia a partir de la calificación obtenida por el mejor postulante. o Elección del postulante: elección del postulante a contratar, de entre los mejores calificados y conforme a la valuación global y cualitativa de la entrevista final. o Examen médico: verificación del estado de salud del postulante a contratar. En general se trata –según las leyes- de un exámen preocupaciónal. o Admisión: es el acto formal que cierra el proceso de selección y pone el punto final a la búsqueda de personal. La organización acepta y contrata al nuevo empleado. 3. Inducción de nuevo miembros: 3.1. La acogida: significacion e importancia La acogida o recepción (en algunas profesiones denominado toma de posesión del puesto) es el conjunto de acciones y procedimientos formales programados para facilitar al nuevo empleado toda la información necesaria para que conozca mejor la organización en la que ha ingresado, la unidad y el puesto de trabajo a que ha sido destinado, sus deberes y derechos. Está encaminada esencialmente a evitar la desorientación incial del nuevo empleado, facilitar su adaptación a la nueva situación organizativa y humana, y acelerar su participación activa y productiva en la vida de la organización. La acogida o recepción completa la admisión. Si bien no es necesaria para el perfeccionamiento de la misma, en cierto sentido, es un acto complementario de la admisión, por lo cual puede decirse que constituye la última fase de un proceso de selección de personal. La acogida o recepción es al mismo tiempo, el momento inicial de que podemos llamar la introducción o inducción de una nueva persona a la organización y en el trabajo. La introducción o inducción es algo más importante que la simple recepción o acogida en la organización, ya que está orientada a incluir al nuevo empleado en el seno de la organización. La acogida o recepción tiene lugar en un tiempo limitado (en general el primer o los primeros días), mientras que la inducción o introducción se prolonga durante todo el período de prueba, y puede extenderse más allá de ese período mediante actividades de formación.

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Puede afirmarse que la acogida tiene un contenido formal y de información, mientras que la introducción es sustancial y está estrechamente unico al trabajo que el nuevo empleado desarrollará. La responsabilidad de la acogida, como norma ideal, le correspondería a una subdivisión o encargado entre el servicio de personal y los superiores directos del nuevo empleado. Ambas responsabilidades se complementan y están estrechamente ligadas. A falta de programa y procedimientos organicamente establecidos por el servicio de personal o por la dirección superior de la organización sobre la forma de llevar a cabo la acogida, pueden suplirlos la buena voluntad y la iniciativa personal de los jefes involucrados. El servicio de personal debe actuar como órgano central de coordinación en este cometido y es responsable de definir y proponer los procedimientos que deben cumplir los jefes de los nuevos empleados. Por lo tanto la misión del servicio de personal no se agota con la cumunicación al jefe operativa de la reciente admisión, ni con la presentación al mismo del nuevo empleado o a la invitación a que lo observe y enjuicie durante el período de prueba. La competencia del servicio de pesonal se extiende a la redacción del impreso de recepción y demás documentación y material a entregar a los recién ingresados; a la programación de las reuniones informativas de grupo; a la visita a la empresa; a cursar intrucciones a los jefes operativos acerca de su comportamiento hacia los nuevos empleados, a la información más completa posible de los mismos acerca de las características más destacadas de sus nuevos subordinados, aún antes de que estos se presenten a trabajar. 3.2. Diversos metodos Existen dos métodos fundamentales para la inducción de nuevos empleados: el individual, mediante el cual, cada nuevo empleado es introducido en la organización siguiente un programa individual establecido, generalmente monitoreado por un experto del servicio de personal; y el grupal, el cual consiste en cumplir el programa de introducción del nuevo empleado en sesiones colectivas o grupales, de tal forma que el conjunto de ingresante conforma una corte o grupo con determinadas relaciones entre ellos. 3.3. El programa de acogida El programa de acogida es el plan general o política que al respecto tiene establecido la organización para la incorporación o inducción de los nuevos empleados. Lo conveniente es que esta política esté plasmada en un programa, formal y normalizado que conozcan tanto el servicio de personal como los diversos jefes que puedan participar. El programa de acogida de la empresa ha de tener explicitado y definido lo siguiente:

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El tipo y cantidad de información institucional (histórica, productiva, comercial, etc.) que la organización considera conveniente entregar de inmediato a los nuevos empleados. Información sobre el funcionamiento formal de la organización que el nuevo empleado deberá conocer a los fines de un mejor desempeño y cumplimiento de su función, como ser: reglamentos, obligaciones, derechos, etc. Oportunidad y forma en que se brindará ésa información, indicando los métodos a utilizar (audiovisuales, gráficos, charlas, etc.). Documentos y memorias que se entregarán, juntamente con elementos simbólicos que tiendan a desarrollar el sentido de pertenencia (diplomas, certificados, insignias, etc.). Funciones que cumplirán los expertos del servicio de personal y los del grupo de trabajo a la que se incorporará el nuevo empleado, tanto del jefe o supervisor como de los subordinados. Información relacionada con el puesto a cubrir, cometido. Forma en que debe realizarse la recepción primera del nuevo empleado, secuencia de presentaciones y actividades de inicio, etc. 3.4. Adiestramiento vestibular

Luego de recibido el nuevo empleado, o sea acogido, o bien como dicen en determinados profesiones, tomada posesión del puesto, muchas veces es necesario, para que el nuevo dependiente pueda cumplir con sus tareas en forma eficaz y eficiente, es necesario entrenarlo. Este entrenamiento previo al inicio de la labor en la organización recibe el nombre de “adiestramiento vestibular”, y cuyo tiempo puede variar desde pocas horas hasta algunos días según la complejidad del trabajo asignado. El adiestramiento vestibular normalmente queda comprendido en el período de prueba del nuevo empleado. Este adiestramiento puede ser brindado por instructores especializados o bien por los miembros del grupo de trabajo, convertiéndose ellos en instructores. En algunos casos el adiestramiento vestibular precede a la presentación del grupo de trabajo, obviamente en estos casos, los instructores son ajenos a su puesto de trabajo. 3.5. incorporacion, seguimiento y control posterior. Realizada las labores de acogida y adiestramiento, el nuevo empleado está en condiciones de comenzar a realizar su labor en el puesto, por lo tanto se lo considera incorporado a la labor de la organización. El cometido del servicio de personal no se agota con la incorporación, sino que debe observar y monitorear al nuevo empleado a efectos de asistirlo y obtener información técnica que le permitan mejorar algunos aspectos de los programas de búsqueda y obtención de recursos humanos. Posteriormente, sobre todo pasado el período de prueba del nuevo empleado, será importante que el servicio de personal pueda emitir un juicio

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acerca de la efectividad de su trabajo que concluyó con el nuevo empleado definitivamente incorporado a la organización. 4. Formularios usuales. 4.1. Solicitud de empleo Muchas veces resulta de gran ayuda a la selección, que los postulantes presenten su información ordenada y clasificada según un formulario que para el caso le suministrará la organización. Este formulario puede tener diversos nombres, siendo el más común el de “solicitud de empleo”, y por lo general se utilizará un tipo de formulario por grupos de puestos cuyas exigencias sean similares, ya que la información necesaria para puestos de oficina es distinta de la que se quiere conocer para los trabajos de taller, comercialización, etc. Normalmente este formulario tiene carácter de declaración jurada, y en algunos casos debe estar respaldado con copia de constancia que acredita cada información que se brinda. Es común que este formulario contenga: • • •

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Datos del puesto para el que se selecciona: Fecha Datos personales del solicitante: o Nombres y apellidos o Domicilio, teléfono, email, etc. o Número de documento o Sexo o Estado civil o Grupo familiar o Fecha de nacimiento, edad o Nacionalidad o Talla, peso, contextura, etc. o Residencia habitual o temporaria Estudios y formación recibida o Títulos y estudios formales cursados o Estudios especiales o Cursos, capacitación, etc. o Entrenamiento especial recibido o Otros estudios Antecedentes laborales o Cargos y puestos desempeñados o Trabajos realizados Otros antecedentes

En algunos países, la legislación no permite que en formularios de esta naturaleza se incluya requerimiento de información sobre nacionalida, religion, raza, sexo, lugar de nacimiento, etc. por que se considera como evidencia de actitudes discriminatorias prohibidas, lo mismo que el agregado a la solicitud e una fotografía del postulante.

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Administración de Personal – Cap. III

CPN. Ernesto C. Abregú

4.2. Curriculum vitae La expresión “curriculum vitae” es una expresión latina que puede traducirse como “con el correr de la vida” y que se aplica al documento en el cual una persona hace referencia a la actividad desplegada, sobre todo laboral y profesional, durante su vida. Antes de vulgarizarse esta expresión latina, se empleaba siempre el término “antecedentes”, por lo tanto cuando a una persona se le pide el curriculum vitae, se le está requeriendo el detalle de sus antecedentes personales, laborales y profesionales. El contenido de un curriculum vitae está hoy muy difundido, sobre todo a partir de la generalización del uso de la informática y de la computación personal. Este documento viene a reemplazar al formulario antes descripto. 4.3. Hoja de evaluación Es el documento donde se vuelcan las calificaciones de cada prueba que obtiene un postulante y que luego permite decidir si continua en el proceso de selección; y obtener, por sumaria una calificación final. Por lo general es un formulario que preestablece los puntajes mínimos y máximos posibles por cada aspecto a evaluar. Se muestra a continuación el esquema inicial de uno de ellos: HOJA DE EVALUACIÓN Postulante Item

Aspecto evaluado

1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3. 1.2 1.2.1

Estudios Títulos Titulo secundario Título terciario Título universitario Cursos Cursos directamenterelacionados con el puesto Cursos indirectamente relacionados con el puesto

1.2.2

Maximo 30 20 5 10 20 10

Puntaje Mínimo 5 5 5

Obtenido

Elimindo s/n

10 5

Etc.

Año 2003

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