Adp Capitulo I

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Capitulo I INTRODUCCION Y FUNDAMENTOS CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS Los recursos humanos No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los recursos humanos implican una disposición voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie puede ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las armas, el de jurados en los sistemas judiciales por jurados y los puestos de elección popular de acuerdo a las leyes respectivas). Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apuntó voluntarias. Pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contará con él si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma, y si los objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con sus objetivos personales, los individuos pondrán a disposición de la organización, los recursos humanos que poseen y su máximo esfuerzo. Entonces aparte de un contrato legal, existe también un contrato psicológico cuya existencia esta condicionada a lo anterior. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los recursos humanos no cuestan nada y que no tienen connotación económica alguna; por tanto, han sido los que menos atención y dedicación han recibido en comparación a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situación empieza a cambiar. Así, los economistas hablan ya de "capital humano" y algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejen también las inversiones y los costos en los recursos humanos. El total de recursos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por

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las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicológicas y la orientación profesional. En la segunda situación se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a través de la educación, la capacitación y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos humanos también pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentación. Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de características que hacen destacar a la persona en estas actividades solo es poseído por un número inferior al total. En este sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo así los mercados de trabajo. En términos generales entre más escaso resulte un recurso, más solicitado será, estableciéndose así una competencia entre los que conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio. 1. Las organizaciones: 1.1. Concepto Las organizaciones, como objeto de estudio de la administración, son entes sociales formados por personas. En nuestro mundo actual encontramos una gran cantidad de organizaciones a nuestro alrededor, e inclusive, que se ocupan de la mayor parte de las tareas que requiere la sociedad humana; y también del suministro de la mayoría de los bienes y servicios que requerimos para nuestro diario vivir. Las gran cantidad de organizaciones con las que hoy convivimos difieren entre sí por: a) su magnitud, o sea la dimensión que adoptan conforme incorporan más recursos e intervienen más personas; y b) su complejidad, en razón de la permanente repuesta que debe dar a su entorno económico, tecnológico, político, demográfico, social, etc., incierto y cambiante. En síntesis, la organización, de la que nos ocupamos, se caracteriza por lo siguiente: 1) Es una institución social o un ente social, es decir está conformada o integrada por personas. Como sistema social, la organización también puede ser concebida como una coalición de individuos o grupos. 2) Su esencia es el sistema de actividades que se espera desempeñen sus integrantes. Este sistema de actividades es coordinado en forma consciente y racional, y crea expectativas fijas, roles, de comportamiento recíproco entre los miembros de una organización.

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3) Dispone de una estructura, formada por las relaciones entre las actividades a desarrollar en la organización, relativamente estable en el tiempo. 4) Procura determinados fines, conocidos y aceptados. El proceso de fijación de ésos fines y el grado de cooperación que le acuerden sus miembros variarán según el tipo de organización. 5) Su funcionamiento y los objetivos que procure son profundamente incididos por el medio económico, político, cultural, social, etc., donde se desenvuelve. Tiene una relación de interacción mutua con el medio, es afectada por él en aspectos importantes, y a su vez con su acción contribuye a modelar los rasgos del medio. 6) Alcanzan, como característica distintiva, algún grado de formalización social. Es necesario señalar que ésta formalización social se alcanza mediante: a) La explicitación de los objetivos; b) La implantación de un sistema normativo interno en forma expresa; c) Una estructuración interna establecida entre las distintas actividades que va a desarrollar y d) Una cantidad de miembros determinables, al igual que sus calidades y condiciones. Son ejemplos de organizaciones los hospitales, las cárceles, las escuelas, los clubes, los sindicatos, los ejércitos y las parroquias; las asociaciones de diversos tipos; los partidos políticos; los bancos, las compañías de seguros, las entidades financieras y demás empresas de servicios; las empresas extractivas, comerciales e industriales, los ministerios y demás organismos públicos nacionales, provinciales y municipales; las administradoras de fondos de jubilaciones y pensiones, las obras sociales y las mutuales; los jardines de infante, las facultades, las aseguradoras de riesgo de trabajo, los centros de fomentos, los cines, los teatros, las empresas familiares, las empresas pequeñas y medianas, los museos, las bibliotecas públicas, los supermercados, las galerías de arte, los ferrocarriles, las compañías de transporte aéreo, marítimo y terrestre, los canales de televisión, etc. La organización es, tal como la estamos estudiando, una unidad social deliberadamente constituida para alcanzar fines preestablecidos. Por ello dentro del concepto de organización incluimos a las empresas en sí, los hospitales, las iglesias, los ejércitos, las universidades, etc. Si las organizaciones son unidades o instituciones sociales para alcanzar determinados fines, debemos reconocer que los fines de estas organizaciones son, en primer lugar, la razón de ser de las mismas, pero suele suceder que si bien esto es cierto en un primer momento, una vez formadas, las organizaciones adquieren necesidades propias que comienzan a contrapesar contra ésos fines primariamente establecidos. Es común que suceda cuando una organización creada, por ejemplo, con la finalidad de investigación científica, comienza a gastar sus recursos fijándose más en sus actividades que en sus objetivos (por ejemplo preocupándose por los problemas de personal, edificio, publicaciones, etc.)

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Además de ser justificativos de su existencia, los fines de las organizaciones sirven como pauta de medición de la eficacia y eficiencia de las mismas; eficacia en la medida que el fin sea cumplido, y eficiencia en la medida que la relación entre los logros y los recursos empleados sean considerados satisfactoria. 1.2. Funciones básicas En toda organización es dable identificar conjuntos de sectores o áreas que cumplen determinadas funciones perfectamente identificables, y que tienen distinto grado de importancia para la vida de la misma, ellos son: ¾ Los sectores técnicos operativos: aquellos que se encargan de generar la actividad esencial de la organización. Si estos sectores no funcionaran o no existieran, sería nula la actividad de la organización y también su posibilidad de vida. Se pueden distinguir dos (2) tipos de sectores técnicos operativos. •

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Sectores productivos: que son aquellos encargados de diseñar y producir los bienes o servicios que son el propósito fundamental de la organización. En estos sectores se produce la transformación de la materia prima o insumos en productos. Están entre estos sectores Ingeniería de Productos, Ingeniería de Planta, Producción, Planificación y Control de la Producción, Seguridad Industrial, Almacenes y Depósito. Sectores comerciales: que son aquellos encargados de identificar los requerimientos del mercado y satisfacerlos mediante la entrega o venta de los bienes o servicios producidos por la organización. Están entre estos sectores Abastecimiento y Compras, Investigación de Mercado, Marketing, Distribución, Ventas, Servicio de Post-Ventas.

¾ Los sectores auxiliares: aquellos que se encargan de toda la actividad, que no sea la técnica operativa, necesaria para el buen funcionamiento de la organización y/o para satisfacer requerimientos de información, control, fiscal y legales. Se distinguen también dos (2) tipos de sectores, los administrativos y los de apoyo: •

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Sectores administrativos: son aquellos encargados de todas las funciones contables, informativas, de control, fiscales y legales que requiera la organización para su buen funcionamiento y/o le exijan la legislación vigente. Están entre estos sectores los de Contabilidad, Tesorería, Patrimonio, Auditoria, Planeamiento y Presupuesto, Finanzas, Recursos Humanos. Sectores de apoyo: son aquellos encargados de todas las actividades complementarias que requiera la organización para su buen funcionamiento y cuya prestación podría adquirirla del mercado, sin que ello afecte el funcionamiento de la organización. Están entre

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estos sectores los de Vigilancia y Seguridad, Usina, Comedor, Guardería, Transportes, entre otros. 1.3. La función de personal El componente insustituible de las organizaciones son las personas. Atender un conjunto de actividades que se origina como consecuencia del componente humano, implica cumplir con la función de personal. Esta función a diferencia de todas las otras, es una función universal y transversal. Es universal por que está presente en todo el ámbito de la organización, a través de toda la cadena de mandos y jefes y es transversal por que coexiste con todas las otras funciones, superponiéndose con las mismas. En toda empresa u organización, sea pública o privada, existe una oficina que se denomina de muy diversas maneras: oficina de personal, departamento de Recursos Humanos, Dirección de la Función Personal, Relaciones Laborales, Relaciones Industriales, etc. Siempre se trata de un área de la organización que tiene que ver con los integrantes o miembros de la organización que se desempeñan como empleados, pasantes, becados, voluntarios, etc. En ésa oficina se cumplen procedimientos y tareas vinculadas con la administración de los recursos humanos, pero no todas las tareas vinculadas esta disciplina. Generalmente se piensa que la responsabilidad de la administración del personal corresponde a este tipo de oficina, pero evidentemente ello es un error común. El principal responsable de la función de personal, o de administrar los recursos humanos de la organización, es el máximo ejecutivo. Se entiende que sea así porque a él corresponde fijar las pautas y grandes objetivos, de tal manera que no puede rehuir la responsabilidad que el ejercicio de tal atribución trae aparejada. Esto quiere decir que la dirección de una organización debe dar a la función administrativa de personal la misma importancia que a cualquiera de las otras funciones, tales como la de producción, la económico-financiera, la de comercialización, etc. y dedicarle el tiempo y la atención que sea necesario. Claro está que aquella atención, en la mayoría de los casos, no puede ser directa o personal, dada la diversidad, complejidad e importancia de tales funciones; por este motivo la dirección o gerencia superior delega en otros niveles de la estructura, algunas actividades de la administración de personal. Algunas las delega a los mandos y otras, más operativas, a un sector específico. Aquí aparece un segundo grado de responsabilidad: la de los restantes ejecutivos o funcionarios de línea distribuidos a lo largo de la cadena de mandos. Debe considerarse entonces que cualquier persona, ya sea el supervisor que ocupa el nivel de autoridad más bajo dentro de la organización,

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o el ejecutivo que desempeña el cargo más alto, sea de producción, ventas, etc. es un administrador de personal y como tal debe asumir las responsabilidades pertinentes. Si a las funciones específicas de cada uno de estos ejecutivos y jefes se agrega la de administrador el personal, la carga que resulta es sumamente pesada y por ello tales ejecutivos reciben con agrado la ayuda que puede proporcionarles el Departamento de Personal. Aquí aparece el tercer grado de responsabilidad de la administración de personal. Luego, todos los ejecutivos y mandos son administradores de personal. Para que su gestión sea exitosa es necesario que estos ejecutivos y mandos posean habilidades y capacidades en tres áreas: a) directiva, b) técnica y c) de personalidad que le permitan llevar su cometido como se espera. La capacidad directiva se entiende la de planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de otros. Aquí se pone énfasis en la conducción del trabajo de otros, no en la realización del trabajo por uno mismo. En consecuencia cualquier ejecutivo relacionado con las actividades de personal debe ser eficiente en la conducción de hombres y en la coordinación de esa conducción con la de otros ejecutivos. Quien dirige personal debe poseer también capacidad técnica en los aspectos confiados a su responsabilidad. En las funciones de personal debe tener conocimientos de las técnicas para reclutar, preparar, mantener y utilizar una fuerza de trabajo eficiente. En el caso del director de personal de la organización, la profundidad de su habilidad técnica debe ser mucho mayor que la de los otros ejecutivos. Estos deben preocuparse por la planificación y programación de aspectos técnicos, mientras más elevado sea su rango en la organización, y por la aplicación de los aspectos técnicos cuanto mas baja sea su posición. Finalmente, teniendo en cuenta que los ejecutivos deben dirigir gente, deben tener pericia en trabajar personalmente con subordinados. El molde de conducta, amistoso, serio, reservado, agradable, rudo, etc., tiene un efecto significativo sobre las reacciones de su equipo. 1.4. Alternativas para asignarla. La característica trascendental de una organización es que las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos deben ser confiadas a diferentes partes de la misma, de manera tal que con la división del trabajo pueda obtenerse los beneficios de la especialización. Una serie de motivos han llevado a que la asignación de la función de personal tenga diferentes alternativas, como las siguientes: ¾ A la línea: remontándonos a los orígenes de la función de personal, no resulta difícil establecer que primariamente fue responsable de ella la línea

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jerárquica. Primero el empresario, el director o el secretario, después, la persona que dirigía el personal debía estar por encima de cualquier otra en el vértice de la línea jerárquica. Esta solución tenía su lógica: no era concebible que una persona que no ocupaba el primer escalón fuese jefe de personal y que pudiera tomar decisiones que correspondía a sus superiores. La delegación de la función de personal se concreto luego, a todo lo largo de la línea jerárquica, siguiendo la natural configuración de la organización, del director o primer responsable del personal, a los jefes de los diversos niveles (responsables cada uno de los propios subordinados). Los que adhieren a ésta alternativa parten del concepto que la administración de personal es una función natural de la línea jerárquica. El máximo ejecutivo continuaba siendo el jefe de personal y los jefes inmediatos sucesivos, jefes de personal de sus propios subordinados. Esta cadena de jefes de personal, lógicamente, no tenían una preparación suficiente para realizar esta tarea, sobre todo en un contexto de profundo y rápidos cambios sociales que se produjeron en ése tiempo. Para suplir esta falla, aparece el órgano especializado constituido por expertos en diversas materias de administración de personal, con actividad fundamentalmente asesora, sin que se le confiara responsabilidad concreta en la administración del recurso humano. El uso de esta práctica significaba, por ejemplo, que para proceder a la selección de un nuevo empleado, el jefe interesado se servía del “especialista” de personal, cuyo parecer, sin embargo, no le comprometía en absoluto. Los jefes involucrados continuaban decidiendo según los “viejos principios” que habían tenido éxito. Se han realizado las siguientes observaciones en esta instancia para esta alternativa: • • • • •

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Subordina la política de personal a criterios extraños a ella, como los de la línea, que decide en términos exclusivo de producción o de necesidades departamentales. Anula todas las ventajas de la especialización del sector e impide la correcta aplicación de las técnicas de administración de personal que tienen un profundo desarrollo. Desfigura la relación entre el órgano especializado y la línea jerárquica, con una gravosa preeminencia de la segunda. Hace vana e inútil toda tentativa de capacitar a la línea en los conceptos en que debe inspirarse la administración de personal, estando en poder la misma aceptar o no tal capacitación. Introduce una disparidad de criterios a la hora de resolver situaciones similares, cada uno inspirado por diferentes jefes.

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En conclusión, según esta alternativa, la responsabilidad por el cumplimiento de la función y la administración de los recursos humanos le cabe a todos y cada uno de los miembros de la cadena de mandos de la organización (en sus distintos grados según el mando que detenten), desde el máximo ejecutivo hasta el último capataz. Esta alternativa es exigentes para los jefes o miembros de la línea, por cuanto además de cumplir con su función específica o sectorial (producción, comercialización, abastecimiento, finanzas, etc.) debe llevar a cabo todas las tareas y actividades que involucran administrar los recursos humanos a su cargo, lo cual hoy en día le exige amplios conocimientos de derecho laboral, psicología, y toda la tecnología de la administración de este importante recurso que es el humano. ¾ A un Departamento especializado: existen causas objetivas que han conducido a la autonomía de la función de personal y que justifican su existencia a nivel de las otras funciones y la creación de un órgano especializado que se ocupe de este quehacer. Los autores aducen que: • •

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La línea jerárquica no posee la preparación suficiente en las modernas técnicas de administración de personal como para poder garantizar el empleo adecuado del recurso. La centralización de la función de personal, elimina o disminuye la posibilidad de aplicación de criterios dispares a la hora de aplicar los procedimientos relacionados con el personal, como así también la posibilidad de favoritismos y abusos. La centralización de la función evita que se creen “centros de poder” en la organización que puedan escapar al control de la dirección.

Esta alternativa ha demostrado ser útil y mejor que la anterior, sobre todo en empresas de tamaño limitado, donde los miembros del órgano especializado de personal han logrado conocer casi personalmente a todo el personal de la organización y han establecido una relación de modo directo y personal con los mismos. Sin embargo, en organizaciones grandes y complejas, donde las relaciones personales se hacen imposibles, la aplicación de esta alternativa no resultó satisfactoria. En conclusión, esta alternativa ha nacido en contraposición a la anterior y se sustenta en las causas que, para muchos autores, justifican la autonomía de la función de personal y su reconocimiento como una posible unidad en el primer nivel de departamentalización de la organización. Utilizar esta alternativa implica que todas las actividades y tareas que se generan como consecuencia de la necesidad de administrar el recurso humano es responsabilidad de una unidad orgánica especializada. Esta alternativa implica sustraerle a los mandos

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o jefes toda preocupación por administrar su personal y cumplir las actividades que de ello se deriva, lo cual, no ha dejado de producir efectos negativos en la organización. El uso de esta alternativa ocasiona frecuentemente problemas a los jefes en el cumplimiento de su función, pero como ventaja, unifica los criterios con los cuales se administra el recurso humano. ¾ A un Departamento Especializado que se vale de la línea: ante la necesidad de subsanar los problemas que se generaban por la centralización de la función en una unidad especializada, sobre todo a medida que las organizaciones se tornaban más grandes y complejas, se ha planteado –a los efectos de administrar el personal- la necesidad de la coexistencia de funciones a cargo de un órgano especializado y a cargo de la línea jerárquica. Para ello fue necesario que: • •

La línea comprendiera la verdadera naturaleza de la función de personal y la asuma como tal. Se reconozca que la función de personal exige un alto grado de especialización y la definición de políticas precisas de aplicación uniforme y coordinada en toda la organización.

Esta alternativa, nace así, de la renuncia por parte de la alta dirección de la organización a ejercer de un modo directo los poderes ligados a la administración de personal y de su delegación total y concreta al organismo especializado que viene a cumplir un papel parecido a las otras direcciones especializadas de la entidad. Esto significa que: •

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El órgano especializado se responsabiliza sólo ante la suprema dirección de la organización, como lo hacen las demás direcciones especializadas, de la elaboración y ejecución de las políticas relacionadas con el personal, con la única excepción de las directrices más amplias impartidas por la Dirección General. La línea lleva a cabo las directrices del organismo especializado y responde funcionalmente ante el mismo, está sometida a una continua acción de “normatización” que le permite aplicar las directivas recibidas de un modo correcto y uniforme.

Las ventajas de esta solución o alternativa para asignar la función de personal son importante, siendo suficiente enumerar las siguientes: • •

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Posibilita la aplicación de los conocimientos técnicos en administración de personal; Posibilita utilizar la posición de privilegio que tiene la línea en relación con los empleados;

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Se atribuye a la función de personal la importancia que tiene; Se evitan conflictos de competencia entre línea y especialistas; Se uniforman los criterios y políticas relacionadas con los recursos humanos en toda la organización; Se posibilita un mejor control sobre el cumplimiento de la función.

En conclusión, esta alternativa implica que la función de personal sea asignada a un departamento especializado (obteniendo todas las ventajas de la especialización en la materia que hoy existe) pero que para su cumplimiento se sirva de la línea (aprovechando su posición de privilegio respecto de los empleados). De esta forma todos los ejecutivos y mandos son administradores de personal, pero esa gestión la cumplen dentro del marco normativo y con la supervisión funcional que le brinda un departamento o una unidad especializada en el tema. 2. La Administración de Personal: 2.1. Definición y alcance El que tiene a su cargo la función personal tiene relación, por lo menos con tres grandes problemáticas: ¾ Relacionado con la organización, en cuanto tenga que ver con la consecución de los objetivos de la organización mediante el adecuado empleo del recurso humano; ¾ Relacionado con el personal, en cuanto tiene que ve con la satisfacción de necesidades primarias y psicológicas de los trabajadores y miembros de la organización; y ¾ Relacionado con la sociedad, en cuanto a que ésta exige determinadas conductas en relación con el personal, en especial el cumplimiento de las leyes y normas que generalmente son de orden público. Visto así, el Ejecutivo de Personal o de Recursos Humanos requiere una visión de conjunto de campos tales come la administración, la psicología, la sociología, la filosofía, la economía, el derecho, la ética, entre otras disciplinas. Podríamos definir la Administración de Personal desde dos puntos de vista: a) Según las PARTES que comprende; b) Según las FUNCIONES que debe cumplir. La administración de personal según las partes que comprende se ocupa de:

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¾ La Dirección de personal: que comprende a las funciones internas que hacen a la relación de la organización con su propio personal. ¾ Las Relaciones Laborales: que incluye a las relaciones entre la organización y las Asociaciones Profesionales de Trabajadores (sindicatos o gremios) que involucran a su personal. ¾ Las Relaciones Públicas: que abarca a las relaciones entre la organización y el entorno social. La administración de personal definida según las Funciones que cumple, se ocupa de: ¾ Las funciones administrativas: de Planeamiento, Organización, Dirección y Control de ¾ Las funciones operativas: de Obtención, Desarrollo, Mantenimiento y Empleo de una fuerza de trabajo apta para los fines de la organización, de modo que ¾ Los objetivos: o Para los cuales se estableció la organización se puedan cumplir; o De las personas se puedan satisfacer; o De la comunidad sean debidamente considerados y servidos. 2.2. Objetivos El objetivo general de la administración de recursos humanos es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones (en trabajo se entiende) del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de la Administración de recursos humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área. De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos: ¾ Objetivos sociales: La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organización. ¾ Objetivos corporativos: El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a la organización

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proporcionándole y administrando el personal que apoye a la organización para cumplir con sus objetivos. ¾ Objetivos funcionales: Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de la Administración de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos. ¾ Objetivos personales: La Administración de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción. En otras palabras, los objetivos que procurará lograr la administración de personal, quizás pueden sintetizarse en los siguientes: ™ Constituir y mantener una fuerza de trabajo apta y adecuada que contribuya a que los objetivos para los cuales se estableció la organización se cumplan eficientemente. ™ Posibilitar la existencia de un ámbito o espacio social en el cual los objetivos de las personas, en sus diversos niveles, sean atendidos y satisfechos adecuadamente. ™ Considerar y servir los objetivos y pretensiones de la sociedad o comunidad en la cual está inserta la organización. 2.3. Campo de acción Con los conceptos anteriormente vistos podemos concluir que el campo de acción de la administración de personal está determinado por las siguientes actividades: • Obtención de personal: Determinación de las necesidades de personal Localización de las fuentes de reclutamiento Diseño y supervisión de los programas de reclutamiento y selección Estudio y verificación de antecedentes de postulantes Organización y realización de pruebas de selección Incorporación de nuevos empleados • Desarrollo de personal: Adiestramiento para realización de sus tareas específicas Capacitación para tareas de mayor responsabilidad u otros puestos Formación de personal Evaluación del desempeño • Mantenimiento del personal: Evaluación de cargos o puestos Diseño de escalafón y sistemas salariales Administración de remuneraciones

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Seguridad e Higiene laboral Programas sociales y de asistencia Régimen laboral 2.4. Evolución histórica Una forma de tratar de comprender las actuales relaciones entre empleadores y empleados, es hacer una revisión retrospectiva de aquellos hechos que provocaron cambios significativos en la relación de dos fuerzas, la de los que necesitan del trabajo de otros (empleadores) y la de los que lo proporcionan (empleados o trabajadores). Estos hechos significativos son: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

La evolución de las relaciones patrones-obreros. La variación de la concepción de la mano de obra. La revolución industrial. La organización del trabajo. El desarrollo de los sindicatos y la intervención del estado. La revolución tecnológica

Veamos brevemente cada unos de estos hechos: ¾ Evolución de las relaciones patrones-obreros: Tomamos en consideración las siguientes etapas registradas en toda la historia de la humanidad: • El hombre libre: El hombre nació libre y vivió en ese estado durante mucho tiempo. Respondiendo a su espíritu gregario y al empuje de sus necesidades se agrupó con otros individuos y formó pueblos. La rivalidad entre los pueblos o la disputa de recursos originó guerras de las que resultaban para el vencedor derechos sobre la vida y hacienda del vencido. Generalmente la derrota se pagaba con la esclavitud. • La esclavitud: Fue el primer gran retroceso de la humanidad y de los hombres que trabajaban, que eran la mayoría, y significaba la pérdida de su condición de hombres libres. Como las guerras azotaron a casi todos los pueblos de la tierra, la esclavitud se convirtió e una costumbre universal, impuesta sólo por el poder del más fuerte. Con el florecimiento de la cultura greco-romana, el hombre descubre el poder del pensamiento y las leyes que lo rigen, y desde ese momento, considera a la esclavitud laboral como inferior en la esencia racional del ser humano. Nace así una concepción materialista del trabajo que sirve de apoyo al nacimiento de la institución jurídica de la esclavitud. En el régimen de la esclavitud, los problemas laborales eran sumamente simples; el esclavo era propiedad del amo, no podía contraer matrimonio con quien quisiera, no tenía autoridad sobre los hijos, no podía negociar respecto a su situación ni pedir protección a autoridad alguna. Tenía obligaciones y

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casi ningún derecho. El salario (constituido por comida y habitación), las condiciones de trabajo y la cantidad del mismo se regían por las leyes naturales de la oferta y la demanda de esclavos. Si la reposición de esclavos resultaba cara, los esclavos se consideraban un “capital fijo” que debía conservarse con cuidado, tanto que, en ciertas ocasiones resultaba más económico tomar trabajadores libres que exponer los esclavos valiosos. Si, en cambio, había abundancia de esclavos eran considerados “objeto de consumo” y se incluían como un gasto más al contabilizar el costo de operación. Con el advenimiento del cristianismo se proclama la unidad de la naturaleza humana y su acceso a la vida del espíritu, considerando al trabajo como una preparación para la vida superior del hombre, como una vocación necesaria para su desarrollo material y moral.El cristianismo encausa un movimiento de ascensión histórica del trabajador que alcanza un nivel de significativa importancia en la corporación del medioevo, aunque esto es sólo en el plano espiritual y no alcanzó –en ésa época- el aspecto social. En el último siglo de la Edad Media, antes de la caída del Imperio Romano de Oriente, desaparece la esclavitud, en parte por la presión del cristianismo, pero se restablece más tarde sobre los hombres de raza negra, oriundos de África, que en gran número fueron traídos a América, donde es abolida en el siglo XIX. Durante mucho tiempo la fuerza de trabajo estuvo integrada por hombres libres, luego por esclavos, apareciendo una nueva categoría con el feudalismo, alrededor del siglo IX, se trata de la servidumbre. •

La Servidumbre: La servidumbre fue como la esclavitud una institución con respaldo jurídico, pero difiere de ésta en diversos aspectos. La servidumbre apareció directamente conectada a los acontecimientos que sucedieron a la invasión de Francia por los Normandos. Estos hombres, esencialmente guerreros, desembarcaron en las costas francesas y se internaron por el Sena y el Loira, saqueando e incendiando cuanto encontraban a su paso; se establecieron en el norte de Francia y desde allí, al mando de su rey Guillermo el Conquistador, pasaron a Inglaterra y la sometieron. Como los reyes no eran capaces de detenerlos, los señores se atrincheraron en fortalezas y organizaron militarmente a sus servidores. Los campesinos aterrados pidieron amparo a los señores y éstos se comprometieron a dárselo siempre que se sometieran y aceptaran la condición de siervos. Tal ejemplo fue seguido en otros lugares y así se establecieron centenares de nobles que tenían un castillo fortificado, un pequeño ejército propio y un cierto número de súbditos dentro de una determinada zona. A diferencia de la esclavitud, la servidumbre no tuvo carácter universal, desde que sólo existía en contados territorios: Francia, Inglaterra y Alemania. A diferencia del esclavo, el siervo no era propiedad del señor, sino que estaba ligado a la tierra; si ésta pasaba

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de mano, el siervo cambiaba de señor. Si intentaba desertar la ley le obligaba a volver. El siervo tenía deberes, pero también tenía derechos; trabajaba para el señor durante un cierto número de días a cambio de la utilización de su tierra y de su protección militar. Los ingresos aumentaban en la medida que el siervo aprovechaba su propio tiempo. Las condiciones de trabajo se fijaban en el tribunal de justicia del señor, donde el siervo estaba representado por un funcionario y, aunque el señor podía ejercitar el poder de veto, una apelación fundada en antecedentes legales tenía mucho peso en aquella época en que las relaciones sociales y económicas estaban regidas por la tradición. Los derechos del siervo estaban protegidos por el esquema medieval de representación. La servidumbre desapareció con la decadencia del feudalismo, casi en las postrimerías del siglo XIII, pero antes de que ello ocurra, en plena Edad Media, aparece en la escena un tipo particular de organización laboral: la Corporación del medioevo. •

La Corporación del medioevo: El sistema gremial de artesanos surgió en las ciudades medievales. Cada gremio, dedicado a un determinado oficio, tenía competencia para establecer normas de aprendizajes, precios y condiciones de trabajo, en virtud de una carta de privilegio otorgada por el rey. Era un verdadero monopolio cuya autoridad parecía menos implacable gracias a la fuerza de la costumbre. Tanto los maestros artesanos como los jornaleros y los aprendices, debían ajustarse a las normas impuestas por el gremio, es decir, carecían de la libertad que tiene el trabajador de nuestros tiempos para discutir condiciones de trabajo, salarios, etc. Los que trabajaban bajo las órdenes del maestro eran los jornaleros y los aprendices, y lo hacían en el taller de aquél. La estabilidad del mercado y la escasa competencia entre artesanos, libraban a los jornaleros del temor de la inseguridad que existe en la empresa moderna. El trabajo en un taller pequeño, aunque ajustado a las condiciones establecidas por el gremio, con posibilidad de trato social, no presentaba la monotonía y la rutina que encierran las técnicas actuales de producción masiva. Un aprendiz de jornalero podía imaginar que algún día sería maestro artesano, con taller propio; por consiguiente, no existían los conflictos que se presentan en la sociedad industrial moderna, a raíz de que la mayor parte de la población se ve relegada a perpetuidad a la condición de asalariado.

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De nuevo la libertad para todos: Con la desaparición de la servidumbre y las corporaciones en el siglo XIV y la esclavitud en el siglo XIX, la totalidad de la masa trabajadora vuelve a reconquistar la plena libertad de los primeros tiempos. A partir de ese momento, todos los trabajadores pueden discutir con sus patrones condiciones

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de trabajo, salarios, etc., pero las condiciones de la época, caracterizada por grandes cambios de orden político, económico y social, surgidos, como consecuencia de la revolución industrial y otros múltiples eventos anteriores, hacían totalmente ilusorio ese derecho. Las mujeres y los niños podían ejecutar las faenas industriales y como sus salarios en el mercado eran inferiores a de los hombres, se daba trabajo a aquellos y no a estos. La maquinaria permitió aumentar considerablemente la producción, pero este incremento en muy poco o en nada beneficiaba a los trabajadores; la abundancia de mano de obra y la falta de legislación laboral facilitaba en gran medida la explotación capitalista. Por otra parte la concentración de población en torno a las fábricas originó un rápido crecimiento de ciudades mal trazadas, con sus tugurios, crímenes y enfermedades. Los sindicatos, al intentar mejorar esa situación, eran acusados de violar las leyes naturales del mercado, es decir, el libre juego de la oferta y la demanda de trabajo, con la introducción de medios artificiales como la contratación colectiva. En conclusión, la gran masa obrera consiguió la plena libertad, pero lamentablemente, para morir de hambre. El capitalismo viene a reactualizar la concepción materialista del trabajo y somete a una gran cantidad de hombres a condiciones realmente infrahumanas. Conmovidos por esto algunos propugnaron reformas económicas y sociales de diferente tenor. En un extremo, Carlos Marx, preconizaba la comunicación de la industria, y en el otro extremo, Robert Owen, un industrial textil inglés, que intentaba mejorar las condiciones de sus trabajadores mediante el ejercicio de una dirección empresaria paternalista. •

Del derecho del trabajo y la legislación laboral: Los hechos citados provocaron reacciones y rebeliones, fundamentalmente de los trabajadores, en su gran mayoría sangrientas, que gestaron algunas importantes conquistas políticas como el “derecho al voto o sufragio universal”, que se ha constituido en la piedra angular de la emancipación política de los trabajadores. Posteriormente, al influjo de diversas doctrinas, es posible adquirir plena conciencia del valor que encierra el trabajo humano. Nace así el Derecho del trabajo, como expresión jurídica de un nuevo concepto incorporado a nuestra cultura: el “valor social del trabajo humano” y su indispensable complemento, la “emancipación económica” del trabajador. En todo el siglo XX, especialmente luego de la segunda guerra mundial, aparece en todo el orbe tendencias del derecho y legislativas orientadas a proteger al trabajador y garantizarle su libertad a través de diferentes institutos del Derecho del Trabajo.

¾ La variación de la concepción de la mano de obra: en el somero proceso histórico que hemos repasado, la concepción del trabajo humano ha pasado

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por diferentes estadios. Así fue considerado como una mercancía, una máquina, un recurso natural, un ser humano, un asociado a la empresa, un cliente. Veamos algunos conceptos: • El trabajo como mercancía: Los que sostienen esta concepción consideran que el trabajo, como factor de producción, tiene un precio en el mercado. Desde el punto de vista de los economistas la mano de obra representa una mercancía; se compra y se vende en el mercado en competencia con otros bienes y como éstos puede ser escasa y valiosa o abundante y barata. No obstante lo que han querido extender el concepto de mercancía al trabajador se han dado que este no puede ser comparado con un producto, y han tenido que reconocer que el trabajador presenta otras dimensiones y que puede murmurar, hacer huelgas, votar, etc. • El trabajador como máquina: A medida que progresó la corriente clásica de la administración científica (iniciada por Taylor y Fayol), los ingenieros que los siguieron forjaron la concepción de que el trabajador es asimilable a una máquina. La aplicación de las técnicas de ingeniería al factor humano aumentó la importancia de su productividad y en consecuencia se puso énfasis en la cantidad y calidad de trabajo, se lo descompuso en tareas simples para reducir a una serie de movimientos repetitivos y mecánicos, se clasificó y tipificó las tareas y a los mismos trabajadores. En síntesis, se sometió al trabajo ejecutado por seres humanos al mismo proceso de descomposición y análisis que se aplicaba al trabajo de las máquinas. En las empresas de hoy no hay operarios que realicen una obra completa, sino parte muy insignificante del todo; sus obligaciones se reducen a cumplir tareas de poca duración que se repiten constantemente del mismo modo como una máquina repite sus propios movimientos. Es cierto que el trabajo humano, debe utilizarse lo más racionalmente posible para obtener una eficiente productividad, pero de ahí a considerar al trabajador como una máquina hay una distancia considerable. No se trata de un robot sino de una persona con sentimientos y emociones, que puede exteriorizar de alguna manera, lícita o ilícita su desagrado, frustraciones o disconformidades. • La mano de obra como riqueza natural: Los sostenedores de esta concepción dicen que el hombre es un recurso natural y como tal debe ser cuidado, por que la capacidad de trabajo depende del hombre. De allí se plantea que el costo de ese cuidado no puede estar a cargo de las empresas. El concepto de que el trabajador constituye una riqueza natural adquiere mayor importancia en los momentos de guerra, cuando la nación se ve obligada a poner en juego todos sus recursos. Durante la última gran guerra mundial, la intensa escasez de obreros especializados entorpeció la producción de armamentos de muchos países en guerra; cada hora perdida por accidentes, enfermedad o ausentismo constituía una verdadera amenaza. Esta amarga experiencia pone de relieve la necesidad de que en la paz, el Estado o la Sociedad en su conjunto se preocupe y asuma la responsabilidad por la salud y la educación de sus

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miembros. Como las empresas no pueden hacerse cargo de estos cotos, la sociedad debe atribuirlos equitativamente. El trabajador como ser humano: Esta concepción fue introducida fundamentalmente por psicólogos y sociólogos. Antes que esto ocurriera el trabajador fue considerado insensible, rudo e incapaz de experimentar los sentimientos de personas capacitadas. El trabajador debe ser tratado como un ser humano, por su naturaleza biológica, por sus derechos como todo ciudadano y por su dignidad como hijo de dios. El trabajador como asociado: Los sostenedores de esta concepción opinan que, que por mucho que se empeñen en oponerse patrones y obreros, no pueden prescindir los unos de los otros y, como además deben trabajar juntos, el mejor sistema sería que ambas partes se consideren asociados. Existen muchas formas de poder llevar esto a la práctica, como también críticas y apoyos a esta concepción, que para algunos parece utópica. Los trabajadores como clientes: Es un hecho cierto que el consumo está condicionado por la distribución del ingreso. Cuando los trabajadores reciben una retribución que no es equitativa, se da el caso de que sólo una selecta minoría de familias gasta enormes suma de dinero en artículos de lujo, mientras que la gran mayoría apenas puede cubrir sus necesidades vitales. En tal circunstancia la actual forma de producción masiva no puede subsistir. Henry Ford se hacía cargo de este hecho cuando afirmaba que sus trabajadores tenían que ser sus principales compradores de coches, los famosos Ford T.

¾ La revolución industrial: Antes de la revolución industrial y durante miles de años, los aspectos materiales de nuestra existencia y la forma de producir permanecieron inalterables. Pero después de 1800, hemos tenido la máquina, el telégrafo, el automóvil, la radio, el avión, la televisión, la energía atómica, los satélites, etc., de tal manera que nuestra forma de vivir ha cambiado. Entre esos cambios está el de la manera que el hombre se gana la vida y el significado que le atribuye al trabajo. Observemos que antes de 1800 la mayor parte de los habitantes vivían en granjas, de las que eran propietarios y en ellas trabajaban. En época de cosecha los vecinos se ayudaban recíprocamente, los varones trabajaban en el campo y las mujeres preparaban los alimentos, hilaban la lana, confeccionaban las prendas de vestir, etc. Económicamente la granja se autoabastecía, ya que con parte de la cosecha convertida en dinero el agricultor podía comprar lo que no se producía. Si la cosecha era mala, la vida resultaba más incómoda pero a muy poca gente llegaba a preocuparle el desempleo.

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Cada hombre era su propio jefe, nadie tenía que indicarle lo que debía plantar o hacer y nadie lo amonestaba por llegara tarde. La motivación del trabajo era clarísima “si se empobrecía quien pagaba las consecuencias era su familia”. Los artesanos y jornaleros que trabajaban en las ciudades, también tenían su propio sistema de vida. Ellos tenían jefe pero sabían que, tarde o temprano, podían independizarse y trabajar por su cuenta. Las relaciones entre maestro y jornaleros eran sencillas, cara a cara, casi podría decirse como de padre a hijo. El más viejo enseñaba a los más jóvenes y juntos realizaban la misma labor. El trabajo era creador y por lo tanto daba satisfacción. Construir una carreta exigía habilidad y cuando el trabajo quedaba terminado el obrero podía enorgullecerse de su maestría y sentirse seguro del lugar que ocupaba en el mundo. La revolución industrial viene a provocar un cambio radical, no sólo en lo que se hace sino también en como se hace, y afecta no sólo a la técnica sino también a las relaciones entre los individuos. A medida que la técnica se complica, los hombre van dependiendo más unos de otros y el problema de trabajar juntos se hace realmente perturbador. En síntesis, los efectos más salientes de la revolución industrial que nos interesa resaltar, son: •

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Especialización: En el ejemplo del constructor de carretas que mencionamos, debemos destacar que el trabajo completo estaba a su cargo. La revolución industrial impuso que distintos trabajadores realicen distintas partes del trabajo, para hacerlo mejor y más eficientemente. Esto quiere decir que cada operario se ocupa sólo de una pequeña parte del trabajo total, y en ella debe adquirir la mayor destreza. Esto es la especialización. La especialización ha reportado muchas ventajas económicas, desde que hace posible una mayor producción, aunque al mismo tiempo ha originado graves inconvenientes en el trabajador como: hastío, disminución de la autoestima, pérdida del valor y orgullo de lo realizado. La especialización no sólo se ha impuesto en el sector operativo de las empresas sino que ha llegado a sus dirigentes. Antes de la revolución industrial el director propietario ejercía por sí solo el control absoluto de toda la fábrica. Con posterioridad, los ejecutivos de todos los niveles de la línea cuentan con la ayuda de departamentos staff o funcionados integrados por técnicos especializados en algunas ramas del conocimiento a los que consulta previo a tomar las decisiones. Capitalización: Para hacer posible la revolución industrial se necesitaba máquinas, y éstas demandan dineros. La revolución industrial eliminó la posibilidad de que un trabajador se convierta en un industrial independiente, por la magnitud del capital que requiere, sin embargo era posible que se pudiera escalar dentro de los puestos de la empresa industrial, hasta llegar a los niveles superiores. La necesidad de capital ha hecho que se pudieran distinguir entre los

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que aportaban el capital (generalmente accionistas financieros) y los que hacían funcionar las empresas (administradores y ejecutivos). Crecimiento organizacional: La revolución industrial ha sido la causa de la enorme magnitud que han alcanzado las organizaciones empresarias, y ello, ha prolongado la distancia entre los obreros y sus máximos jefes. En el ejemplo del jornalero constructor de carretas no había dificultad para que ésta hablara directamente con su patrón, ya que el patrón supervisaba personalmente las fases de la construcción. En las empresas industriales, sobre todo en las más grandes, la supervisión y la coordinación exigen los servicios de muchos funcionarios ejecutivos intermedios. Todos estos cambios finalmente han desembocado en la burocratización de las empresas, con el establecimiento de normas que restringen la facultad discrecional del individuo. Cambios constantes: Antes de la revolución industrial los cambios eran sencillos y muy distantes unos de otros. El comportamiento estaba gobernado por la tradición desde que los individuos se ajustaban a las conductas fijados por sus antepasados. La característica de la revolución industrial es el cambio constante. El mismo hecho del cambio constante y permanente, como se ha verificado desde la revolución industrial, crea dos tipos de problemas: ƒ a) el menosprecio de lo tradicional y por consiguiente la necesidad de permanente nueva adopción a cambios; y ƒ b) la resistencia al cambio. En conclusión la revolución industrial ha posibilitado un vertiginoso progreso de la humanidad.

¾ La organización del trabajo: Primero fue la organización científica del trabajo, cuya paternidad le corresponde a Taylor, que provocó grandes cambios en las relaciones obrero-patronales y, por consiguiente, tiene su importancia en el proceso histórico de la evolución del trabajo. Luego con el desarrollo de las diferentes corrientes del pensamiento administrativo se influyó en la forma de concebir y organizar a los entes productivos y civiles (organizaciones), lo cual implicaba nuevas incidencias y perspectivas en las relaciones obreros-patronales.

¾ El desarrollo de los sindicatos y la intervención del estado en los asuntos laborales: El afianzamiento de las organizaciones gremiales, producido como consecuencia de la derogación en el presente siglo de la legislación que las prohibía, ha provocado cambios profundos en las relaciones obrero-patronales. El origen y desarrollo del gremialismo lo encontramos en la edad Media donde floreció el sistema corporativo o gremial. El nacimiento de las ciudades libres, habitadas por personas que desempeñaban ciertas profesiones y gozaban de independencia con respecto del señor feudal, creo el problema histórico entre la autoridad

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elegida por los habitantes de esas ciudades y la autoridad que pretendía ejercer el señor feudal en calidad de dueño de las tierras. Se denominó “Revolución Comunal” a esta pugna histórica que terminó dando la razón a las autoridades comunales, a las que se les reconoció el derecho de gobernar las relaciones de la vida social entre los hombres. Esta pugna entre autoridad, por una parte, y propiedad, por otra parte, entre el derecho a regir a los hombres en la vida social y la facultad de disponer de las cosas en virtud del derecho de propiedad, tiene una gran importancia histórica. Podría decirse que la raíz de las inquietudes sociales se encuentra en la tendencia muy generalizada de asignar al propietario la autoridad sobre el grupo social que se desenvuelve en el territorio de su dominio. La vida de oro de la vida corporativa y gremial, organizada sobre la base de trabajadores, aprendices, oficiales y maestros fue durante el siglo XIII. La crisis de este sistema fue a consecuencia de: • El desprestigio del sistema corporativo, que sobrevino a las excesivas trabas en el desarrollo del trabajo y de los abusos que se produjeron al perderse el sentido paternal, profundamente religioso que alentaba la vida de los gremios. • El descubrimiento de nuevas tierras, como consecuencia del descubrimiento de América, despertando el interés por la expansión y la libertad. • El desarrollo del individualismo filosófico, que centró la inquietud intelectual en el análisis del “yo” en el pensamiento íntimo del hombre y no en la observación de la realidad exterior. • La reforma protestante en lo religioso, a partir de las enseñanzas de Martín Lucero, que propició el individualismo religioso mediante el entendimiento directo de cada hombre con Dios, en oposición a la enseñanza de la iglesia católica fundada en la autoridad de papa para definir la verdad relevada. • La democracia individualista en el orden político, a partir de lo sostenido por Juan Jacobo Rousseau en que la voluntad mayoritaria de los hombres reunidos en asamblea general era infalible. Agregaba que para que esta infalibilidad se produjera se requería que los hombres no se reunieran en subgrupos que pudieran falsear, dentro de la asamblea, la suma de sus estrictas voluntades individuales. • La revolución francesa que recogió el espíritu individual y en cuya “declaración de los derechos del hombre” se borró el derecho de asociación por estimarse que podría lesionar la libertad humana. Posteriormente, una ley, de la fue informante el diputado le Chapellier, prohibió expresamente el derecho de asociación sindical o corporativo.

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En este clima de auge del individualismo se desarrolló el industrialismo moderno. El capital pudo ser organizado pero la organización de las fuerzas del trabajo estaba prohibida. Mientras el trabajador se mantuvo aislado debió aceptar las consecuencias de su inferioridad económica y jurídica en el plano industrial y en el orden político. Pero la reunión de grandes masas de hombres en torno de las empresas modernos resucitó con fuerza el espíritu de asociación. Los sindicatos que en su comienzo estaban prohibidos por las leyes, posteriormente consiguieron el reconocimiento y el dictado de otras normas que ampararan el derecho de asociación. Nace así, con el desarrollo de la asociación sindical, el poder del trabajo organizado y la empresa es sometida a las presiones de una fuerza que pugna por alcanzar participación, sea en el dominio, sea en la utilidad, sea en la administración, etc. de la misma. ¾ La revolución tecnológica: Hemos sido protagonistas, beneficiarios y testigos de una revolución en la forma de ofrecer y demandar productos y servicios en los distintos mercados. Una revolución provocada por las nuevas posibilidades que brindan los avances en la tecnología, sobre todo la Tecnología de la Información (TI) basada en la electrónica y cuya aplicación temprana e inteligente está posibilitando a las organizaciones crear y construir ventajas competitivas que se reflejan no sólo en sus costos, en la calidad y en el “time to market” de sus productos y sus servicios, sino también en sus modelos organizacionales, en los procesos que siguen para tomar decisiones, ejecutar el trabajo y en la forma que se desarrollan sus relaciones con los empleados. 2.5. Relaciones con otras disciplinas. La Administración de Personal se relaciona con muchas otras disciplinas y de todas ellas utiliza los conocimientos que le sirven para cumplir su función dentro de la organización. Las principales son: ¾ La Administración: Los conocimientos de administración general le proporcionan a la Administración de Personal el marco general de conocimiento en el cual se encuadra la disciplina. La tecnología de la Administración permite a los administradores de personal conocer como deben desempeñarse en sus puestos de dirección y conducción en la organización. La administración de personal es una rama especial del conocimiento de la Administración. ¾ La Ingeniería Industrial: Los aportes de la Ingeniería Industrial a la Administración de Personal vinieron de la mano del movimiento llamado Administración Científica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros industriales. Desarrollaron técnicas sumamente valiosas que aun tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna administración. Aportaron los estudios de tiempos, los estudios de

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movimientos, los sistemas de incentivos, la valoración de tareas, régimen de retribución por tarifas, la selección técnica de personal. Todas aportes que luego la administración de personal las ha ido perfeccionando. La Psicología: La psicología es una disciplina que utiliza métodos científicos para comprender mejor las causas del comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivación, conflicto y frustración, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta ciencia fue la formulación de las pruebas de inteligencia y otros test para estudiar la personalidad de los individuos. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicología, al ser utilizada en la selección de las fuerzas armadas. En la actualidad la contribución de la psicología en el área de la administración de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como: selección de personal, entrenamiento y capacitación, orientación profesional, test y pruebas, estudio de las actitudes y la motivación, reducción de conflictos, etc. La Sociología: Se podría definir la sociología como la ciencia que estudia las relaciones recíprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la psicología, es común que en muchos aspectos se confundan. Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del fenómeno social surgen sus ramas particulares; así, cuando se aplican a la organización, aparecen la sociología de la empresa, la psicología industrial, o la sociología de la administración, que hacen un importante aporte a la administración de personal. El Derecho: el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios básicos que rigen en las relaciones obrero-patronales. A través de sus disposiciones y a la necesidad de atenderlas, ha hecho necesario su uso en la administración de personal. Economía: La economía puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cómo los bienes y servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como pueden aprovecharse mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. La administración de recursos humanos se ha enriquecido con término y conceptos tales como capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo. Igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos productivos, los costos y la inflación; el impacto de la educación en la economía, etc. Matemáticas: Los modelos de la estadística inferencial han significado una gran aportación a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresión a la curva de salarios y a la valuación de puestos, así como otros procedimientos estadísticos y modelos matemáticas como los de Programación Lineal y Transportación. Antropología: La antropología es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnología, etc., imperantes en diversos grupos sociales. La antropología mediante el estudio de las culturas y subcultura permite entender mejor algunas formas de comportamiento.

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3. El Departamento de Personal: ¾ Cómo nace un Dpto. de Personal. Por lo general, un departamento de personal o de recursos humanos se establece cuando en su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la organización empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas funciones y actividades, vinculadas con los empleados, que se van haciendo progresivamente complejas y complicadas. En el momento de su creación, el departamento suele ser pequeño y lo dirige un ejecutivo de nivel medio. Es común que se limite a llevar los registros de los empleados actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales, liquidar nóminas y cumplir con las obligaciones fiscales y previsionales que implican los empleados, y en algunos casos, colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la organización, y obviamente sus demandas, el departamento de personal adquiere más importancia y complejidad, al ir brindando a los ejecutivos de la organización mejores y más servicios especializados. ¾ Funciones del Dpto. de Personal: Es importante decir que las funciones de un Departamento de Personal es de naturaleza especializada, en general en todo lo que competa con los miembros de la organización. Por ello, cuando más grande es la organización, mayores exigencias se centrarán en este departamento, ya que deberá manejar una gran masa de información sobre el personal. Además, esta situación llevará a los integrantes de un departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas tareas o actividades. ¾ Dimensiones del Dpto. de Personal: Las dimensiones del departamento de personal afectan también al tipo de servicio que éste proporciona a los empleados, ejecutivos y la organización. Existe una tendencia creciente a que disminuya el contacto entre el gerente del área con los asuntos que delega a subordinados específicos, en tanto aumenta el grado de especialización. Cuando eso ocurre, se presenta el peligro de que el gerente, sus subordinados o todo el departamento, pierdan de vista las características de la contribución global que se espera que hagan a la organización. Lo mismo puede ocurrir con la percepción de su autoridad. Posiblemente los especialistas concentrarán su esfuerzo en su propio y limitado campo en lugar de aspirar a llenar las demandas de la organización. Otro riesgo es que asuman autoridad que en realidad no les corresponde. ¾ El papel del Departamento de Personal: Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar en sus puestos de trabajo y su contribución a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. El papel del departamento de

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personal en el mejoramiento de la calidad el entorno laboral varía de una organización a otra. Es probable que la función más delicada y de mayor importancia del departamento de personal sea obtener el apoyo de los gerentes clave. Cuando es posible demostrar que se ha obtenido tanto un mejor nivel de satisfacción del personal como ciertos logros financieros, el departamento tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que todavía abrigan dudas. ¾ Definición de la calidad del entorno laboral: La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal juzga su actividad en la organización. Para lograr mejorar a largo plazo en la productividad es indispensable mejorar la calidad el entorno laboral. A corto plazo, la administración autocrática puede conducir a mejores niveles de productividad, incluso si lo hace a costa de las condiciones de trabajo. A largo plazo, sin embargo, los dirigentes autocráticos no pueden mantener progresos significativos, porque el deterioro en el entorno laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo. El personal se retira psicológicamente de sus labores, predomina la actitud de cumplir exactamente con el mínimo requerido. La mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye al éxito de la compañía de alguna forma significativa. El mero hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que las afectan. El departamento de recursos humanos ejerce tanto efectos directos como indirectos en los niveles de motivación y satisfacción del empleado. Cuando los dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean contribuir al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución, lo más probable es que se obtengan mejores decisiones, más alta productividad y calidad muy superior del entorno laboral. Un punto de interés fundamental es determinar si la satisfacción laboral conduce a mejor desempeño, o si por el contrario es el mejor desempeño lo que conduce a mayores niveles de satisfacción. La razón que hace difícil determinar cuál de estos dos factores se origina primero radica en que la relación entre el desempeño y la satisfacción es de naturaleza circular. La posibilidad de elevar el nivel de satisfacción depende de las compensaciones y los estímulos más altos, y si en la opinión de los empleados la compensación y los estímulos son justos y racionales, subirá el nivel de satisfacción. Por otra parte, una política inadecuada de estímulos puede conducir a insatisfacción. En cualquiera de los dos casos, la satisfacción se convierte en retroalimentación que afecta la imagen propia y la motivación de continuar desempeñándose mejor. 3.1. Alternativas Veamos las alternativas para organizar un departamento de personal desde el punto de vista de la naturaleza del servicio que brindará y de los problemas que pueden presentarse.

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¾ Naturaleza del servicio de un Dpto. de Personal: Un departamento de personal o de recursos humanos ejerce sus funciones especializadas en una organización, de diferente forma, aunque ésa forma no implica que sea uniforme para todas las actividades propias del departamento. Las formas básicas son: • Autoridad staff y autoridad de línea: Los departamentos de personal proporcionan servicios. Existen para ayudar a los empleados, los directivos y la organización a lograr sus metas. Los directivos de recursos humanos no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir otros departamentos. En lugar de ello, se les da autoridad de staff, que consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos, sobre temas de su competencia. La autoridad directa o de línea consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la empresa. A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de gerentes de “línea” u operativos. Los gerentes de línea toman decisiones respecto a la producción, desempeño y el personal a su cargo. Son ellos quienes deciden las asignaciones de puestos, las promociones, o cuándo es necesario separar a una persona de la organización. Los especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes de línea, pero son éstos últimos quienes tienen la responsabilidad por el desempeño de sus empleados. • Autoridad funcional: En algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas y recomendaciones ofrecidas por los gerentes o responsables de personal o recursos humanos resulta tan alto que la dirección general considera conveniente conceder al área de personal autoridad funcional en ciertos campos y en determinadas competencias. La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para que adopte decisiones que podría haber correspondido originalmente a los gerentes de línea, que por la complejidad, importancia o necesidad de normalización, se les sustraen a éstos últimos y se le delega al área de personal o recursos humanos. ¾ Peligro por Responsabilidad dual de las funciones de Personal: El hecho de que haya autoridad de línea, staff y funcional, aún cuando esté claramente definido en que cometidos se aplican cada criterio, puede provocar que las responsabilidad no estén perfectamente delimitadas para el departamento de personal. Tanto los gerentes de línea, como los de personal, tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando métodos para mejorar el entorno laboral de la organización. Los gerentes de línea tienen la responsabilidad del desempeño cotidiano, así como la calidad de vida en el trabajo. Cuando existen objetivos divergentes para los gerentes de línea y los gerentes de recursos humanos, seguramente surgirán conflictos entre los mandos, en perjuicio de la organización.

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3.2. Dedependencia El departamento de personal puede, según las circunstancias y la dimensión y complejidad de la organización, depender de: • De la máxima autoridad ejecutiva: Sería lo más indicado, cuando se reconoce la naturaleza primaria y autónoma de la función de personal. Con esta dependencia nos aseguramos que los servicios del departamento lleguen a toda la organización. Pero, muchas veces es complicado cargar al máximo ejecutivo con la responsabilidad de conducir esta unidad en forma directa, sobre todo en organizaciones con funciones muy diversificadas. • Del ejecutivo administrativo: Surge entonces la alternativa de asignar a dependencia del departamento de personal al ejecutivo administrativo ó económico financiero de la organización. Esta es la opción mejor indicada desde el punto de vista de la homogeneidad de funciones. Hay que asegurarse de que los servicios que va aprestar el departamento puedan llegar eficazmente a todo el ámbito organizacional. • De un ejecutivo de área funcional no administrativa: En circunstancias particulares y sobre todo cuando las áreas funcionales con mayor número de empleados están alejadas físicamente del asiento central de la dirección de la organización (p.e. plantas de producción remotas, explotaciones mineras, etc.) es recomendable que el departamento de personal tengan dependencia del máximo ejecutivo ubicado en la zona (generalmente un gerente de producción, etc.) 3.3. Nivel: El nivel de una unidad orgánica es la jerarquía que tiene asignada dentro de la estructura de la organización. En general este nivel se identifica con un grado de autoridad establecida en la organización, como ser Dirección, Gerencia, Departamento, Sección, etc. El nivel que se le asigne, si bien es independiente de la dependencia de la unidad, deberá ser de grado menor al de su supervisión. El Departamento de Personal, puede aspirar a tener el máximo nivel de jerarquía equivalente a las funciones básicas de la organización, es decir que puede estar ubicada en el segundo nivel, junto a la Gerencia de Producción, Comercialización, Finanzas, etc., dependencia del máximo ejecutivo. No siempre ello es, y muchas veces se deberá resignar a tener un nivel menor que la primera apertura funcional, o sea desde el tercer nivel hacia abajo. 3.4. Estructura orgánica La estructura orgánica de un departamento de personal estará en consonancia con las funciones y actividades que vaya a desarrollar y la cuantía de las mismas. En algunos casos bastará una estructura simple y en otras, quizás, alguna más desarrollada. Sólo a título de ejemplo, en la figura 1, se muestra una estructura bastante desarrollada para un departamento de personal.

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3.5. Actividades que desarrolla. El departamento de personal tiene a su cargo un gran número de actividades, las que podrían resumirse en las siguientes: • Actividades burocráticas: son aquellas tendientes a la registración y control del personal y al cumplimiento de obligaciones legales, provisionales, fiscales, etc., como ser: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Confección y mantenimiento actualizado de los legajos personales Control de asistencia y ausentismo Liquidación de haberes Registración legal del personal Declaración de empleados y carga provisional Cumplimiento de obligaciones legales con obras sociales, seguros, sindicatos, mutuales, etc. Cumplimiento de ordenes judiciales relacionadas con el personal Estadísticas Seguridad e higiene laboral

• Actividades técnico-operativas: son aquellas vinculadas con la obtención, desarrollo y mantenimiento de la fuerza laboral, entre las cuales se puede citar: ƒ Reclutamiento y selección de personal ƒ Incorporación de nuevos empleados ƒ Adiestramiento, capacitación y formación ƒ Evaluación de cargos y puestos ƒ Evaluación de mérito ƒ Administración de remuneraciones ƒ Elaboración de escalafones y carrera laboral • Actividades asistenciales: Son aquellas tendientes a atender necesidades de los empleados, como ser: ƒ Atención de servicios de traslados, guardería, comedor, asistencia médica, etc. ƒ Asistencia social ƒ Mediación y solución de conflictos • Actividades vinculadas a las relaciones laborales: ƒ Relaciones sindicales ƒ Relaciones laborales individuales ƒ Discusión de convenios y paritarias ƒ Relaciones Públicas 4. Herramientas de la Administración de Personal: En administración es común utilizar herramientas para facilitar la gestión

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de las organizaciones. Existen muchas herramientas de uso muy habitual. Las herramientas son medios, generalmente informativos estandarizados, que se utilizan para ayudar en la gestión de las organizaciones. En administración de personal, las herramientas son documentos que contienen un conjunto de información ordenada según una metodología definida, que por su contenido permiten tomar decisiones en cualquiera de los campos que abarca la administración de personal. Las herramientas fundamentales de administración de personal se refieren al universo de las tareas, los puestos de trabajos, los cargos, las ocupaciones, etc. Definiremos algunos de estos conceptos de acuerdo a los siguiente: ¾ PUESTO: es el conjunto de tareas, deberes y responsabilidades asignadas a una persona en particular que debe desarrollar y cumplir en una organización. Un puesto es personal, por ejemplo, secretaria del Gerente de Producción, Médico de Turno, etc. ¾ CARGO: en una organización existen algunos puestos de trabajo a los que les corresponden tareas, responsabilidades, deberes, etc. iguales o semejantes. Un grupo de puestos con éstas características define un cargo. Un cargo es impersonal, por ejemplo, secretaria de Gerencia, Médicos, etc. ¾ OCUPACION: existen cargos que son comunes a varias empresas y difieren entre sí sólo en aspectos pocos significativos, y conforman lo que llamamos una ocupación. Por ejemplo: mecánicos, carpinteros, dactilógrafos, etc. Las herramientas más usuales y consideradas fundamentales de la administración de personal son: ¾ Análisis de cargo; ¾ Descripciones de cargo; y ¾ Especificaciones para el cargo Estas herramientas pueden estar referidas a cargos o a puestos. En una organización que sus manuales estén referidos a puestos, seguramente la cantidad de documentos de análisis, descripciones y especificaciones serán más numerosos que las tienen tales herramientas referidas a cargos. 4.1. Objetivos a cumplir Las herramientas de personal son compilaciones de información, con diferentes grados de desagregación convenientemente agrupadas, sistematizadas y presentadas, referidas a los cargos o puestos de una organización. Estos compilados pueden llegar a formar manuales en el caso de aquellas organizaciones que han alcanzado un mayor grado de desarrollo en su formalización. El objetivo que procuran todas estas herramientas en satisfacer necesidad de información de los cargos de la organización a la hora de formular los programas operativas de administración de personal. 4.2. Análisis de Cargo:

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¾ Concepto: En muchos sentidos constituye la etapa inicial de un programa de comunicaciones con el elemento humano que integra la organización, por que la información que contiene debe ser obtenida directamente de cada uno de ellos. El análisis de cargo es información recopilada, ordenada, cuantificada, precisa y lo mas exacta posible de todo lo referente a un cargo. Señala su ubicación en la estructura general de la organización y en el grupo de trabajo al que se integra, su remuneración, las tareas que deben realizarse y sus secuencias, los materiales y equipos que obliga a manejar, el marco ambiental en que se desarrollan las actividades, las relaciones emergentes, los conocimientos, aptitudes, destrezas, responsabilidades que exigen, etc. Es la herramienta más completa e importante de la Administración de Personal. Del análisis se desprende la Descripción y la Especificación del cargo. ¾ Su campo de aplicación: Al expresar el análisis de un cargo la totalidad do les características que definen a éste, la Administración de Personal recurre a él para cumplir la mayoría de sus propósitos, de entre los cuales a continuación enumeraremos los más importantes. ƒ Organización de los cuadros de personal: Es decir agrupar los cargos racionalmente y departamentalizar la organización correctamente. Conociendo los trabajos provistos para cada departamento y la producción Standard de cada cargo, se llega a determinar la cantidad de cargos requeridos. ƒ Reclutamiento y Selección: Permito definir aspectos importantes de dichos programas como por ejemplo donde se debe centrar la búsqueda de personal, determinando el nivel y tipo de conocimientos requeridos para el cargo (Escuelas, sindicatos, etc.). Los aspectos a señalar son énfasis en la publicidad (Sueldos, posibilidades de ascensos, servicios sociales disponibles, etc.). Para la selección los análisis de cargos facilitan cuantificar los conocimientos, aptitudes y destrezas requeridos para un desempeño eficiente y ofrecen elementos de juicio importantes para programar los tipos y baterías de pruebas requeridas. ƒ Adiestramientos: Simplifica la tarea de decidir el contenido y profundidad de los programas al permitir conocer con detalle el trabajo para el cual se adiestra. ƒ Movilidad interna del personal: Ayuda a detectar cargos con exigencias similares o afines, facilitando el estudio de la reubicación del personal por traslados, rotaciones o permutas. Además, al permitir conocer el tipo de experiencia que es adquiere en cada cargo facilita la tarea de formular programas de ascensos sistemáticos que tienden a satisfacer racionalmente las expectativas del personal comprendido. ƒ Remuneraciones: Permite apreciar los factores fundamentales que inciden en la determinación de los salarios y establecer las rentas en base a elementos de juicio comparables.

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Standard de producción: Supera el problema de utilizar datos estimados, al permitir conocer cuantitativamente la producción real de cada cargo y establecer "Promedios standards" propios de la organización. Profundizar en ello abre campo al análisis de movimientos y tiempos, a descubrir formas simplificadas y racionales de realizar cada tarea y mejorar los standards estimados inicialmente. Redistribución de funciones: Permite analizar comparativamente funciones correspondientes a grupos de trabajo, reconocer las que se superponen, definir las que corresponden a cada cargo y determinar su ámbito de aplicación. Ello permite evitar los malos entendidos y el daño moral que significa la dualidad de mando, creando condiciones propicias para un clima de cooperación efectiva entre el personal. Condiciones de trabajo: Deja al descubierto las condiciones reales de confort y seguridad en las que se cumplen las tareas y permiteplanificar las mejoras o cambios requeridos para crear el “clima físico" óptimo necesario.

¾ Instrucciones para los analistas: es conveniente que el analista, la persona que va realizar el relevamiento y sistematización de lo datos de los cargos, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones al realizar su trabajo: ƒ Ha de estar plenamente compenetrada de los objetivos perseguidos por el programa de análisis, de manera que pueda hacer una exposición clara y concisa de los cargos, sin aventurar, con objeto de agradar a los entrevistados, promesas de realizaciones que luego no podrán ser cumplidas y que desacreditarían al programa y al departamento de personal. ƒ Previo a la realización de las entrevistas, el analista debe conocer la estructura de la Organización en general y del sector en el cual realizará su relevamiento. Podrá obtener esta información, aparte de las instrucciones que le brinden los responsables del programa, de los reglamentos, manuales, memorias, boletines, normas, etc. y en forma especial requerirá de los Jefes una explicación de las funciones de sus respectivos sectores y de cada uno de los cargos existentes en la misma. ƒ Como el análisis es una recolección de hechos, el analista pondrá buen cuidado en separar los mismos de todo lo que sea interpretación, valoración o impresión, no sólo del entrevistado, sino también propia. Tampoco dará sugerencias ni consejos sobre el trabajo ni discutirá la eficiencia de los métodos o la aptitud del que realiza el trabajo. Su misión es “aprender” no “enseñar”. Esto no quiere decir que el analista no debe formarse sus propias opiniones al respecto, sino que no debe dejarlas traslucir durante la entrevista y reservarlas para ser discutidas con los directores del programa. ƒ Ha de procurar que la entrevista se realice en un orden lógico. Para ello se le provee el cuestionario con las explicaciones debidas. Es conveniente sin embargo, la memorización de la pauta, pues así dará

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una mayor impresión de seguridad, mejorando los efectos psicológicos. Resulta conveniente, y a veces necesario, que cada analista sea asignado para que trabajo con todos los cargos de un mismo sector, y no con cargos aislados de distintos sectores. Ello le permitirá: a)establecer las relaciones de dependencia entre los cargos; b) advertir cuando, voluntaria o involuntariamente, el entrevistado está dando informaciones equivocadas o recargadas o mezquinas; c) distinguir lo que es importante en el trabajo de lo que es complementario; d)formular preguntas más inteligentes y profundas; e) realizar el análisis en menor tiempo.

El analista en el campo de trabajo: en la realización de su trabajo y ubicado en el área de relevamiento el analista deberá comportarse conforme a las siguientes normas: ƒ No ha de ingresar nunca a realizar el trabajo en una sección sin que el Jefe da la misma esté enterado de ello. Más aún, es conveniente esperar a que los directores del programa le presenten al Jefe de la Sección y posteriormente pedirle a éste lo sean presentados los empleados a los cuales entrevistará. Ha de tener en cuenta que a los Jefes ni a los empleados les agrada la introducción de extraños en su propio campo de trabajo y que, pese a la difusión que puede haberse hecho de los objetivos del programa, siempre habrá, quienes opongan resistencia y se encarguen de animar a los demás en contra del analista que no demuestre tacto. ƒ La entrevista previa con el Jefe de Sección ha de servir para recoger la información referente a los cargos de los cuales ya se habló. En ella, pese a que el jefe ha de estar enterado por los directores del programar el analista ha de explicar cuales son los objetivos que le guían. También con el jefe ha de concretarse el orden en que se realizarán las entrevistas con los empleados procurando que el mismo sea de acuerdo al proceso en que se desarrollan las tareas pero sobre todo respetando la opinión del Jefe sobre como realizarlas sin alterar la marcha del trabajo de la Sección. ƒ Ha de procurar que la entrevista de análisis se realice en el propio escritorio o lugar de trabajo del empleado. Ello tiene por objeto: a)que el entrevistado se sienta más seguro y pueda recordar con facilidad los elementos que integran su trabajo; b)que el analista pueda solicitar le sea mostrado el trabajo que se realiza, para una mejor comprensión sobre todo en el caso en que el entrevistado carezca de expresividad; c)que el analista pueda observar hechos relativos al trabajo y a la oficina que circunstancialmente se presenten durante la entrevista; ƒ Ante el empleado ha de hacer una breve exposición do los objetivos del programa y de la forma en que se desarrollará el análisis. Ha de poner bien claro, de antemano, que lo que se requiere es: a) la descripción de las tareas correspondientes al cargo, con, exclusión de las que circunstancialmente realice el empleado pero que no son del cargo; b) la descripción de las aptitudes específicas, instrucción,

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conocimiento y experiencias personales requeridas para el individuo que deba desempeñar el cargo y no las que el empleado tiene actualmente. Ha de enunciar claramente cada pregunta y no ha de pasar a la siguiente hasta no haber obtenido toda la información necesaria. El analista no debe adoptar aires de superioridad ni denotar aburrimiento, sino hablar en forma natural, no dando la impresión de que se realiza una inquisición, pero sin apartarse del tema relacionado con el trabajo. A menudo el analista ha de encontrares con individuos muy locuaces que continuamente están apartándose del tema y, aunque no se trate de individuos locuaces, las conversaciones sobre otros tomas tienden a pasar el limite de lo prudencial. El tiempo que se pierde perjudica al programa y a los intereses de la organización. El analista, con tanto, tratará de evitarlo. Muchos son los empleados que no dejan de poner de manifiesto sus diferencias con el Jefe o con sus compañeros, El analista debe evitar que el tema se prolongue y en caso en que el entrevistado tenga una crítica bien fundada que realizar le ofrecerá anotárselo en "Observaciones". Cuando las entrevistas con todos los empleados hayan concluido, ha de entrevistar al Jefe de la Sección con el objeto de realizar el análisis de las funciones del mismo y revisar los análisis de los empleados. Esta es la oportunidad para aclarar todas las dudas y completar los datos que faltaren, por lo que el analista debe asignarle gran importancia. A medida que concluya el trabajo en cada Sección el analista deberá pasar en limpio las hojas de análisis y entregarlas a los directores del programa. Los directores del programa se encargarán de la programación y coordinación de las tareas de análisis, evacuar informaciones, aclarar dudas, etc. El analista debe recurrir a ellos cuantas veces lo creyere necesario.

El contenido del análisis de cargo: su esquema: El siguiente es un modelo de esquema de información que contiene el análisis de cargo y sirve de guía para elaborar el cuestionario para su relevamiento:

1. Identificación del cargo: 1.1. Denominación 1.2. Escalafón y Categoría 1.3. Ubicación en la estructura 1.4. Conformación del grupo de trabajo 1.4.1. Cargo superior 1.4.2. Cargos subalternos 1.4.3. Cargos pares 2. Contenido o descripción del trabajo 2.1. Tareas diarias 2.2. Tareas periódicas

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2.2.1. Semanales 2.2.2. Mensuales 2.2.3. Anuales 3. Maquinas y equipos utilizados 3.1. Tipo de máquinas y equipos 3.2. Tareas involucradas 3.3. Requerimiento especial 4. Responsabilidades 4.1. Por supervisión 4.1.1. Recibida 4.1.2. Ejercida 4.2. Por relaciones o contactos 4.2.1. Internas 4.2.2. Externas 4.3. Por exactitud y precisión del su trabajo 4.4. Por eficiencia en relación con el rendimiento de otros 4.5. Por manejo de información confidencial 4.6. Por manejo de valores, bienes y fondos 4.6.1. Materiales, equipos, etc. 4.6.2. Fondos 5. Condiciones de trabajo 5.1. Ambientales 5.2. Riesgos 5.3. Jornada de Trabajo 6. Requerimientos físicos 7. Otros requerimientos 8. Conocimientos requeridos 8.1. Instrucción formal 8.2. Instrucción especial 8.3. Experiencia 8.4. Adiestramiento 8.5. Entrenamiento en el cargo 9. Observaciones ¾

La Puesta en práctica de un programa de análisis de cargos: Para la puesta en práctica de un programa de análisis de cargo deben tenerse en cuenta lo siguientes: • Fijar claramente los objetivos, los que deberán ser perfectamente comprendido por los analistas y dados a conocer al personal cuyos cargos se analizarán: • Delimitar el campo de análisis; • Elegir el método a emplear; • Diseñar el formulario de análisis de cargo; • Elegir los analistas; • Adiestrar a los analistas; • Coordinar las tareas de relevamiento y procesamiento de la información; • Prever la forma en que los datos serán actualizados;

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Desarrollar una campaña promocional tendiente a obtener el apoyo de los directivos superiores, la colaboración de los mandos medios y de los empleados.

4.3. Descripciones de cargo: En términos generales las descripciones de cargos son sumarios sistemáticos obtenidos generalmente de los análisis de cargos a los efectos de ser utilizados como información global en aquellos aspectos de la administración de personal que no requieren de un detalle exhaustivo del cargo. Contienen aquella información que permite dar una idea de los trabajos que se deben realizar, las responsabilidades que implican y las condiciones bajo las cuales se debe trabajar al tener que desempeñarse en un cargo determinado. Incluyen datos como los siguientes: • Identificación del cargo • Contenido y descripción del trabajo • Condiciones ambientales • Entrenamiento y requerimiento necesario • Otras características El manejo de Descripciones de Cargos se ha generalizado a los efectos de comparar cargos entre diversas organizaciones. Detectar cargos iguales por su contenido permite luego comparar otros aspectos de los mismos, como retribuciones, rendimientos en la producción, horarios, etc. a los efectos determinar estándares y pautas comunes entre los cargos. Una compilación a escala nacional de descripciones de cargos es la conocida con el nombre de "Diccionario Ocupacional por Títulos" publicado por el Government Printing Office a través del Servicio de Empleo de los Estados Unidos. También la Organización Internacional del Trabajo (OIT) dispone de un manual de "Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones". 4.4. Especificaciones de cargo: Contienen la información ordenada de los requisitos que el hombre debe reunir para poder desempeñarse satisfactoriamente en un cargo. También como la Descripción se la obtiene básicamente a partir de la información contenida en el análisis del Cargo. Normalmente la especificación del Cargo contiene la siguiente información: • Requisitos Generales: sexo, edad, nacionalidad, estado civil. • Requisitos físicos: constitución física, peso, talla, fuerza muscular, etc. • Requisitos senso-perceptivos: Agudeza sensorial de los distintos órganos de los sentidos, vista, olfato, oído, etc. • Requisitos intelectuales y de Aptitudes: capacidad intelectual, capacidad de comprensión verbal, abstracta o espacial, fluidez verbal, exactitud de los mecanismos de expresión, capacidad de síntesis, visualización del espacio, etc.; • Requisitos de Conocimientos: Generales, Especiales„ Experiencia previa, etc.

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• Requisitos sociales: maneras y apariencia, tacto, habilidad en el trato con otros, ajuste social, etc. • Requisitos de Intereses: interés por una actividad determinada. • Requisitos Emocionales y de la Personalidad globalmente considerada: estabilidad, ajuste personal orden, iniciativa, etc. Una especificación de cargo completa no debo contener solamente alusiones simples a los requisitos, sino también referirlos a un sistema de ponderación que permite evaluar los mismos. Con esta finalidad se construye un tipo especial de especificación denominado “ponderado” o “predictivo” 4.5. Metodologías. La mayoría de los autores distinguen cuatro métodos para realizar el análisis de cargo, que es la herramienta básica y a partir de la cual pueden elaborarse las restantes, a saber: a) Por cuestionario; b) Por entrevista; c) Por observación directa; y d) Por ensayo profesional. ¾ Por cuestionario: Como su nombre lo indica se trata de responder a un formulario que contiene una serie de preguntas sobre todos o algunos aspectos del cargo que interesa conocer. El cuestionario se envía juntamente con las instrucciones para ser llenado, a cada uno de los ocupantes de los cargos que se desea analizar. Otro criterio es pedirle al jefe de cada sector que conteste todos los cuestionarios correspondientes a sus subordinados. Con el primer caso el jefe también debe intervenir para dar su aprobación a las respuestas. Este método es el más rápido y el más económico pero tiene las siguientes desventajas: • no logra despertar el interés y el sentido de colaboración de los empleados, por los que muchos de los cuestionarios son respondidos eventualmente. • La mayoría de las preguntas motiva distintas interpretaciones, por lo que para cuestiones similares se reciben datos disimilares. • Las respuestas adolecen de falta de uniformidad en el lenguaje lo que también lleva distintas interpretaciones. Al encararse un programa de esta forma deben hacerse uso de las técnicas que permitan determinar de antemano la efectividad que arrojará la encuesta, mediante encuestas de prueba a "pilotos". ¾

Por entrevistas: en este caso el cometido se cumple empleando "analistas de cargos" que entrevistan a los ocupantes de los cargos para obtener los datos necesarios. Para ello el analista ha de concurrir a los lugares de trabajo munido de una pauta de entrevista, que le permitirá realizar ésta sin mayoreo desviaciones. Este método es más costoso que el anterior, pero permite salvar las desventajas anunciadas, razón por la cual es muy utilizado, especialmente si el programa de análisis no incluye a una gran cantidad de cargos. Si éstos fueran muy numerosos es conveniente, para disminuir el costo de analistas, emplear una combinación de cuestionarios y entrevista: Se

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envían los cuestionarios, una ves recibidos les respuestas, cada, analista se encarga de revisar un grupo y concurrir a los lugares de trabajo para chequear la información y aclarar dudas. Según es ve la intervención del analista es el punto clave del método, razón por la cual aquél debe ser convenientemente adiestrado para cumplir su misión con eficacia. ¾

Por observación directa: si se emplea éste método el analista concurre al lugar de trabajo pasa observar el desempeño del ocupante del cargo. En tales circunstancias toma nota de los procedimientos, materiales empleados, el producto, los tiempos, etc. Según se puede deducir es un método muy costoso. Ofrece también la desventaja de que el obrero que se siente observado se pone nervioso, por lo que comete muchas equivocaciones; o quiere lucirse y trabaja a mayor ritmo que el normal, por lo que los tiempos no resultan muy fidedignos. Para poder aplicar este método es necesario preparar al trabajador para que durante el período de observación se comporte naturalmente. De todas maneras, el método sólo es aplicable en casos muy especiales, cuando los objetivos justifiquen sus costos. Por ejemplo para la implantación de un sistema de incentivos por producción.

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Por ensayo profesional: el analista realiza por si mismo el trabajo que requiere analizar, para lo cual debe ser previamente adiestrado en las tareas correspondiente. Si el analista ha alcanzado un buen grado de destreza los datos que obtenga serán fidedignos, siendo superior en este sentido, a los otros métodos. El método resulta el más costoso y, al igual que el anterior, sólo aplicable para casos asilados de especial significación.

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CPN. Ernesto C. Abregú Figura 1

Ejemplo de una unidad de Personal medianamente compleja

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