ADMINISTRADOR
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
OBJETIVOS
EJECUCION(Gestión)
LA FORMACIÓN DE ADMINISTRADORES
Existe en el mundo de la teoría administrativa la discusión sobre qué es un administrador, qué es un líder, qué es un gerente; si todos equivalen a lo mismo o si existen diferencias, haremos algunas precisiones antes de ocuparnos de las labores de un administrador.
Un gerente o administrador es una persona que se encarga de dirigir las actividades de otros al logro de un objetivo, mediante la asignación óptima de recursos.
Líder es un concepto de teoría política, es aquel capaz de influir en otros aunque no necesariamente tenga autoridad formal para hacerlo. Aquí se puede señalar que el líder que no ejerce una función de administración es un líder informal, como puede serlo: la persona más antigua o una persona con alta competencia profesional, es decir, alguien a quien los demás le reconocen la capacidad de guiarlos.
Un administrador en cambio, posee la autoridad formal, la tiene por decisión de un gobernante, un Consejo o el dueño de un negocio, sin embargo, ello por sí solo no quiere decir que sea el líder de un grupo, podrá tener la autoridad y el poder, pero no necesariamente la capacidad de liderar, por tanto, es deseable que el administrador sepa convertirse en líder, o que la organización para la que trabaja, lo desarrolle como tal.
Existen incluso quienes creen que la capacidad de administrar una organización es congénita y personal, y que por tanto, es ocioso intentar formar personas para administrar. Sin embargo, las organizaciones se han vuelto tan complejas que se “hace indispensable el conocimiento sistemático y profundo de las mismas, sin el cual no es viable la adecuada conducción de grandes organismos. Además, debe tenerse presente la necesidad de formar estudiosos para fomentar el conocimiento de empresas y gobiernos, único medio para elevar el nivel de servicio de tales entidades”.
El administrador, es la persona encargada de la planeación, organización, dirección y control de actividades en una institución, maneja óptimamente los recursos materiales, humanos, financieros y tecnológicos que le son confiados, con la finalidad de conseguir los objetivos que la institución previamente se ha fijado.
Un administrador tiene personal a su cargo, y de acuerdo al nivel en que se encuentre dentro de la organización, puede caracterizársele en alguno de los siguientes tipos:
De Línea. De Nivel Medio o Gerencia Media. De Alto Nivel o Alta Gerencia.
CARACTERIZACIONES DE ADMINISTRADORES
De Línea: Es aquel que supervisa personal operativo, es el administrador de más bajo nivel en cuanto a autoridad, responsabilidad y tramo de control. Algunos ejemplos de este tipo de administradores serían: Un Supervisor de una Empresa, un Administrador de Agencia o Tienda.
De Nivel Medio o Gerencia Media: Es aquel que supervisa personal gerente de un área o actividad específica, tienen autoridad, responsabilidad y control, sobre varios administradores de línea. Ejemplos de ello serían: Gerente Administrativo, un Administrador Regional de una empresa.
De Alto Nivel o Alta Gerencia: Es un número pequeño de ejecutivos que supervisa directamente a gerentes de nivel medio. La Alta Gerencia es la responsable de la implantación de los planes y programas y del control de la organización en su conjunto y de la interacción de esta con su medio. Ejemplos de este nivel serían: Director General de una empresa, Gerente General, Ejecutivo de Presidencia.
Como puede observarse, cualquier persona que tiene mando sobre otros y autoridad sobre el manejo de recursos es un administrador. Los principios de la administración son de aplicación general, sin importar el nivel jerárquico en que se encuentre el administrador o el tipo de organización en que se desenvuelve.
La habilidad técnica se refiere a la capacidad de usar herramientas, o procedimientos técnicos en un campo especial.
La habilidad humana se refiere a la capacidad de interactuar con personas, trabajar con ellas, comprenderlas y motivarlas. Un administrador debe tener suficiente habilidad en el manejo de relaciones humanas y así poder conducir a los grupos humanos al logro de objetivos.
La habilidad conceptual se refiere a la capacidad de comprender las situaciones que afectan a la organización, concibiéndola como un todo, de manera que las decisiones que tome, sean benéficas al núcleo organizacional.
EL ROL INTERPERSONAL ES LA CARACTERIZACIÓN QUE TIENE EL DIRECTIVO COMO SÍMBOLO, EL ROL INFORMAL, AQUELLA QUE TOMA COMO COMUNICADOR Y EL ROL DECISORIO, ES LA CARACTERIZACIÓN QUE TOMA COMO JEFE, ESPECÍFICAMENTE TOMANDO DECISIONES.
Rol Interpersonal:
FIGURA.- Actúa como representante de la organización.
* LÍDER.- Contrata a los empleados, motiva y estimula. * ENLACE.- Trata con personas distintas de los subalternos y superiores (gente externa).
Rol Informal:
* COLECTOR.- El directivo busca información para tomar las mejores decisiones. •
DISEMINADOR.- Proporciona a los subalternos información importante que no sería accesible para ellos.
* VOCERO.- Transmite información de la organización fuera de ella o manteniendo informados a los superiores.
Rol
Decisorio:
* EMPRESARIO.- Trata de mejorar su unidad, desarrolla e implanta proyectos. * COMPONEDOR.- Resuelve conflictos. * ASIGNADOR.- Responsable de decidir cómo y a qué se asignarán los recursos de la organización.
* NEGOCIADOR.- Responsable de representar los intereses de la organización en negociaciones.
EL ENFOQUE ADMINISTRATIVO ACTUAL IMPONE LA NECESIDAD DE CONCEPTUALIZAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN, VIÉNDOLA COMO UNA TOTALIDAD. CUANDO COMENTAMOS LAS CARACTERÍSTICAS DEL NUEVO MODELO ORGANIZACIONAL PLANTEADO POR LA MODERNIZACIÓN DE RACIONALIDAD, NOS ENCONTRAMOS CON QUE LA EXIGENCIA AL DIRECTIVO SE BASA PRINCIPALMENTE EN EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y EL MANEJO Y COORDINACIÓN DE EQUIPOS INTEGRADOS
Tareas propuestas para el administrador de la nueva era:
*
Dirigir mediante objetivos.
*
Calcular riesgos para elegir alternativas a largo plazo (pensamiento estratégico).
*
Ser capaz de organizar equipos integrados, en el que todos miden su desempeño resultados contra los objetivos de la organización.
*
Ser capaz de transmitir información y de motivar a todos los miembros de la organización, a la participación responsable.
*
Ver a la organización como un todo (respaldado por las Normas empresariales).
y
Mas adelante señala que el gerente del mañana no podrá seguir siendo intuitivo, debe dominar el sistema y el método, deberá concebir formas y sintetizar los elementos en todos, tendrá que formular y aplicar principios generales y estar dotado para ejercer la gerencia, situación ésta, que en el caso que nos ocupa.
Esta preparación para ejercer la función gerencial, no es algo simple y sencillo, debe aceptarse que la problemática de formar administradores se ve en todo tipo de organizaciones.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Los partidarios del sistema al proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único.
Este proceso administrativo formado por 4 Funciones fundamentales:
Planeación, Organización, ejecución y Control. Constituyen el proceso de la Administración.
LA PLANEACION para determinar los objetivo en los cursos de acción que van a seguirse.
LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
PLANEACION
Para un Gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar.
El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que Trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un Plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION 1.- Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. 2.- Pronosticar.
3.- Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo. 4.- Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. 5.- Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar nuevos medios y mejores a desempeñar el trabajo. 6.- Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño. 7.- Anticipar los posibles problemas de futuros (tener un Plan B y un C) 8.- Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
ORGANIZACIÓN
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo.
Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gasto o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros.
Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN 1.-. Subdividir el trabajo en unidades operativas. 2.- Agrupar las obligaciones operativas en puestos. 3.- Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. 4.- Aclarar los requisitos del puesto 5.- Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
6.- Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la empresa. 7.- Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
8.- Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
ORGANIZACIÓN
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
TAREAS
PERSONAS
ESTRUCTURA
ORGANIZACIÓN
AMBIENTE
TECNOLOGÍA
LAS CINCO VARIABLES BÁSICAS DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
El administrador no es el ejecutor sino el responsable. del trabajo de otros.
No debe cometer errores.
Debe conocer disciplinas heterogéneas.
Su horizonte debe ser muy amplio.
Debe tratar con eventos internos y externos.
Necesita ver más allá que los demás.
El administrador es :
Un agente de cambio y de transformación de las empresas.
Un agente educador
Un agente cultural
Líder organizacional
EJECUCIÓN
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el Gerente Administrador tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea.
Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente administrador para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN 1.- Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión. 2.- Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. 3.- Motivar a los miembros. 4.- Comunicar con Creatividad. 5.- Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. 6.- Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
7.- Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo. 8.- Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
CONTROL
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado.
Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito.
Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente administrador para que se emprenda una acción correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL 1.- Comparar los resultados con los planes generales. 2.- Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño. 3.- Idear los medios efectivos para medir las operaciones. 4.- Comunicar cuales son los medios de medición. 5.- Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. 6.- Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. 7.- Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES
En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo antes que se inicie la siguiente.
Por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden.
En tanto que en realidad el gerente tal vez esta actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar.
De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función es fundamental, afecta a todas que están relacionadas para formar el proceso administrativo.
DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente administrador. Esta definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente administrador son:
META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la mira.
AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaración de los limites o restricciones presitos que deberán observarse.
Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.
La dirección esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
Proporcionar varios Producto y Servicios.
Estar delante de la competencia.
Crecer.
Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
Desarrollar el comercio internacional
INTEGRACIÓN DEL RECURSO HUMANO * Consiste en dotar de personal competente a la estructura de la organización de acuerdo a sus necesidades, esto por medio de cinco acciones: .- Reclutamiento, .- Selección, .- Inducción, .- Capacitación .- Desarrollo.
ADMINISTRACIÓN
¿Ciencia, Técnica o un Arte? Como ciencia, debe seguir un método específico y generar conocimientos razonados y fundamentados en principios. Como técnica, los conocimientos generados deben tener aplicación práctica y ser llevados a cabo por especialistas debidamente capacitados. Como arte, requiere ser una obra humana que implique virtud, poder, eficacia y habilidad para desarrollarla.
NIVELES ADMINISTRATIVOS Las actividades a las que se da importancia y los estilos administrativos que se siguen depende de cada administrador “Gerente”.
Cada estilo depende de la capacitación, los antecedentes y la personalidad. Generalmente en empresas de gran tamaño existen tres niveles de administración.
NIVELES ADMINISTRATIVOS
Nivel intermedio Mandos inferiores Nivel Básico (Jefes, Supervisores)
Control
Alto nivel
ADMINISTRADORES DEL NIVEL SUPERIOR O ALTA GERENCIA
Gerentes de nivel alto: Son los ejecutivos senior y los responsables de la administración general. Se les conoce como gerentes estratégicos. Se concentran en aspectos de largo plazo: supervivencia, crecimiento y eficacia. Interactúan con personas y organizaciones externas. Los líderes de alto nivel eficaces tratan a las personas como miembros valiosos de la organización.
ADMINISTRADORES DE MANDOS MEDIOS O GERENCIA INTERMEDIA
Gerente de nivel medio:
A veces se les llama de gerentes tácticos. Son responsables de traducir los objetivos, metas y planes generales en objetivos, metas y actividades más específicas. Controlar y asesoran el desarrollo de los subordinados.
Garantizar que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los objetivos operativos a corto plazo y los estratégicos a largo plazo.
ADMINISTRADORES DE PRIMERA LÍNEA O SUPERVISIÓN
Gerente de nivel básico: Son llamados gerentes operativos. Supervisan las operaciones de la organización. Se involucran directamente con los empleados. Implementan los planes específicos desarrollados por los gerentes medios. Son el enlace con el personal administrativo.
EL GRADO DE IMPORTANCIA VARIA DE ACUERDO A LOS TRES NIVELES YA MENCIONADOS
EL ADMINISTRADOR Y SU PAPEL
Para lograr los objetivos es indispensable que un líder o dirigente oriente el desarrollo de las funciones administrativas en la organización.
Las organizaciones están compuestas, fundamentalmente, por personas; que se organizan, internamente, en grupos.
Y el administrador es ante todo un ser humano, muy cercano a sus colaboradores y a la tecnología.
Es un líder que debe sincronizar el trabajo de los individuos y de los grupos (comunicación formal e informal).
SU PAPEL DE LÍDER DEBE CONTENER AL MENOS ESTAS CUALIDADES: Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diversas fuerzas motivadoras, en distintos momentos y en diversas situaciones (actitudes) Habilidad para inspirar y fuerza para actuar de forma tal que establezca un clima para responder y para despertar motivaciones (aptitudes) Estilo de líder (observar, escuchar y analizar).
LA ADMINISTRACIÓN COMO PROCESO Para que la definición de Empresa pueda cumplirse necesita de un proceso administrativo, como sistema compuesto, que comprende cuatro subsistemas, a saber que inclusive ya hemos visto en los casos de elaboración de una empresa con los grupos asignados, tenemos a recordar lo siguiente: Planeación: determina las metas y objetivos que se van a realizar y la forma como se van a llevar a cabo Organización: Agrupa el trabajo en forma integral (formal e informal) y establece las líneas de autoridad y de responsabilidad
Dirección (Motivación): conduce a las personas a proceder con gusto y entusiasmo (sentido de pertenencia) hacia el logro de los objetivos deseados. Control: verifica si se ha llevado a cabo lo planeado Los cuatro subsistemas del proceso administrativo influenciados por el medio ambiente interno y externo.
están
LAS FUNCIONES, ROLES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
los administradores del siguiente milenio deberán realizar una serie de funciones, y roles así como desarrollar habilidades que les permitan trabajar eficientemente, ser innovadores y ampliar sus miras en un entorno inmediato que trasciende fronteras y los integra a una comunidad económica muy buena.
ROLES ADMINISTRATIVOS ROLES INTERPERSONALES
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemáticos, de líder y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas.
Rol Emblemático. El administrador representa a la organización en celebraciones de tipo ceremonial y simbólico. Aunque aparentemente los deberes emblemáticos podrían carece de importancia, se espera de los administradores que los asuman, por que simbolizan el interés de la dirección en los empleados, los clientes y la comunidad.
Rol de Líder. Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales . Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la integración del personal: contratación, ascenso y despido. Otros suponen incentivar a los subordinados para que satisfagan las necesidades de la organización. Otros más se relacionan con la proyección de una visión con la que los empleados puedan identificarse.
Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la organización. El administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el éxito de la organización.
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Los administradores usan la información que reciben para decidir cuando y cómo comprometer a su organización en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de decisiones son quizá los más importantes entre las tres clases de roles.
Rol Emprendedor. Implica diseñar y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o negocio. El rol del emprendedor también puede desempeñarse en una organización ya existente cuando ésta lo promueve. Este caso se conoce como actividad de intra-emprendedores.
Rol de Manejo de dificultades. Los administradores desempeñan este rol cuando enfrentan problemas y cambios más allá de su inmediato control. A veces surgen dificultades a causa de que un administrador ineficaz ignora una situación hasta que ésta se convierte en crisis.
Rol de asignación de recursos. Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo, personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales.
Rol de negociador. Se relaciona estrechamente con el de asignación de recursos. Los administradores ser reúnen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman parte integral de la labor de un administrador.
ROLES INFORMATIVOS
Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos que realizan al desempeñar sus papeles emblemáticos y de enlace ofrecen acceso a los administradores a información importante. En razón de estos contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones. Tres papeles - de vigilancia, de propagador y de vocero - comprenden los aspectos de información de la labor administrativa.
Rol de Vigilancia. Implica buscar, recibir y seleccionar información. Dado que gran parte de la información recibida es oral (producto de chismes y rumores, así como de reuniones formales), los administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no.
Rol del Propagador. El administrador comparte información con sus subordinados y otros miembros de la organización. Algunos administradores, transmiten información especial, o "privilegiada", a ciertos subordinados que de ordinario no tendrían acceso a ella y en cuya discreción pueden confiar.
Rol de Vocero. Dan a conocer información a otros, especialmente a personas ajenas a la organización, sobre la postura oficial de la compañía. Este papel es cada vez más importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor información de la presa y el público.
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
LABORES ADMINISTRATIVAS
ORGANIZACIÓN EN GRUPOS
SUPERVISIÓN Y SEGUIMIENTO AL PERSONAL
CONTROL DE LA EMPRESA
SOPORTE DE CONFLICTOS ENTRE EL PERSONAL
DESARROLLAR CAPACIDADES DEL PERSONAL
LIDERAR CON EJEMPLOS Y OBJETIVIDAD
CAPACITAR Y MEDIR LA PRODUCTIVIDAD AL PERDONAL
LA GLOBALIZACIÓN Y LA GERENCIA S3-S5 La globalización es uno de los cambios más importantes registrados en el ambiente externo de las organizaciones. Se refiere a una nueva perspectiva de las relaciones con otros países, a las relaciones empresariales realizadas a través de las fronteras internacionales con un alcance, forma, cantidad y complejidad sin precedentes. La globalización es un proceso económico, político y social que si bien es cierto no es nuevo, ha sido retomado con mayor énfasis en los países en desarrollo como premisa especifica para lograr un crecimiento económico y erradicar la pobreza. Pero este fenómeno en ningún momento fue concebido como modelo de desarrollo económico, sino más bien como un marco regulatorio de las relaciones económicas internacionales entre los países industrializados.
LA GLOBALIZACIÓN Y LA GERENCIA Para la gerencia se tiene en cuenta muchos de estos aspectos como: La ética, la diversidad de los trabajadores, el espíritu empresarial, el comercio electrónico, la administración del conocimiento, el aprendizaje organizacional y calidad total. Así mismo tenemos la importancia del espíritu emprendedor, quien nos muestra un avance muy rápido en los últimos 10 años y donde obtenemos un alcance a un 55% de microempresarios sobresalientes a una formalidad donde iniciaron como informalidad emprendedora, actual 45% de los micro emprendedores.
CONCEPTO ACUERDO ECONÓMICO PARA LA GLOBALIZACIÓN EMPRESARIAL
Los acuerdos económicos son tratados firmados por dos ó más gobiernos con relación a:
Acuerdos Fiscales.
Acuerdos de Complementación.
Acuerdos Monetarios.
Acuerdos Comerciales.
Acuerdos de Pago.
Política Económica.
Relaciones Económicas Internacionales.
PRINCIPALES TRATADOS ECONÓMICOS. Algunos de los tratados más importantes que de una manera u otra forman parte de la integración Latinoamericana:
Acuerdo de Libre Comercio de Las Américas.(ALCA) Organización Mundial de Comercio. (OMC) Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo. (ALIDE) América Latina y el Caribe. Asociación de Estados del Caribe. (AEC)
Tratado de Libre Comercio. (TLC)
DIFERENCIA ENTRE EMPRESA MULTINACIONAL Y EMPRESA GLOBALIZADA. Empresa Multinacional: Es una sociedad de gran tamaño que tiene operaciones y divisiones en diversos países, pero que está controlada desde una oficina central o una casa matriz. Se puede añadir que es una empresa o grupo industrial, comercial o financiero cuyas actividades y capitales se distribuyen entre varios países.
Empresa Globalizada: Es aquella sociedad que tiene sus operaciones o realiza sus negocios con un enfoque global, es decir, que concibe el mundo entero como un solo mercado. Empresa Multinacional
Empresa Globalizada
Efectúa sus operaciones con diversos países. Efectúa sus operaciones con todos los países. Entiende que cada país es un mercado controlado por la matriz. Concibe el mundo como un solo mercado.
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES
La Gestión del conocimiento debe ser entendida como la instancia de gestión mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar el desarrollo del conocimiento dentro de la organización. Es por ello que entender cómo estructurar las iniciativas de Gestión del conocimiento generará una ventaja a la hora de considerar al conocimiento dentro de la estrategia de la organización.
Los objetivos de la Gestión del conocimiento Los objetivos que han dado base a la Gestión del conocimiento son: Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento. Implantar estrategias orientadas al conocimiento. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas. Reducir los costos asociados a la repetición de errores.
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES
La Gestión del Conocimiento procede de la comprensión del valor crítico de los otros factores, menos "típicos" que el documento o el dato, y la conciencia de la necesidad de encontrar modos para sustentarlo y obtener de éste beneficios estratégicos.
La GC es la unión de conocimientos dentro de una organización para sus critica y gestión empresarial a mediano y largo plazo.
Situaciones Empresariales Política, Legal y Económica mundial de los gerentes.
Entorno político-legal Cada nación adopta su propio sistema interno de gobierno, políticas y leyes, y determina cómo hará tratos con otras naciones. A ello se agrega, que cada país tiene su propio estilo de gobierno, de cómo promulgan y ponen en función leyes que pueden en determinadas situaciones afectar o beneficiar el comportamiento empresarial.
Entorno económico. Un gerente global debe estar al tanto de la situación económica cuando hace negocio con otros países. Uno de los primeros aspectos consiste en entender en qué sistema económico opera el país. Los dos tipos principales son la economía de mercado y la controlada. Otros aspectos económicos que hay que entender son las tasas de cambio, tasas de inflación y diversas políticas fiscales.
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO S4 La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administración. Si bien varían sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos académicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposición de la planificación y control de utilidades, empleamos la terminología y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, (Arthur G. Bedeian) esencialmente en los siguientes términos:
EL PROCESO DE PLANIFICACION S5 La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos. Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.
LOS PROPÓSITOS La ventaja de un plan de negocios es que facilita la interpretación de las distintas circunstancias donde se van a desarrollar las actividades de la empresa. Teniendo en cuenta la complejidad y dinámica de los mercados actuales, ninguna empresa puede crecer y competir sin tener en cuenta las variables que intervienen y realizar un análisis integral para verificar si el emprendimiento es o no factible. Por otra parte es necesario señalar que siempre está presente en todo negocio el riesgo y la incertidumbre asociados con el éxito o fracaso del mismo.
LAS RAZONES POR LAS QUE SE DECIDE REALIZAR UN PLAN DE NEGOCIOS SON:
Verificar que un negocio sea viable desde el punto de vista económico y financiero antes de su realización. Detectar y prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y dinero. Examinar el desempeño de un negocio en marcha. Conducir y buscar la forma más eficiente de poner en marcha un emprendimiento. Respaldar la solicitud de crédito a una entidad financiera. Es importante organizar la información teniendo en cuenta a quién va dirigido y tratar que sea lo más completa posible para que cumpla el objetivo propuesto.
No se debe olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que sirve para reflexionar sobre los asuntos críticos de un emprendimiento, ayuda al empresario a comunicarse con inversionistas, socios, empleados, etc. y se utiliza como un documento de consulta permanente para medir los avances de un negocio. El plan de negocios es una herramienta de gestión sujeta a una revisión
DEFINICION DEL NEGOCIO Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio, la misma debe responder a una necesidad o deseo actual o potencial de los consumidores. Ese es el objetivo fundamental. Las personas compran bienes o servicios para satisfacer una necesidad o un deseo. Por ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener más confort en el hogar (electrodomésticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes); transporte (automóviles, ómnibus, aviones).
Detectar esas necesidades y deseos se convierten en oportunidades de negocios y el empresario busca la forma más conveniente de satisfacerlos. Como avance a estas tenemos algunas preguntas ejemplares: ¿En cuál segmento de mercado estoy?. ¿En cuál quiero estar?. ¿A qué clientes quiero atender?. ¿Con cuáles bienes o servicios?. Mi vocación y mis aptitudes, ¿hacia cuál mercado me impulsan?. ¿Cómo va a crecer ese sector en los próximos años?. ¿Qué estoy haciendo para ingresar
LA MISIÓN La misión es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer y para quién lo va a hacer. La misión de una empresa queda definida por tres componentes: ¿Qué vendemos? (oferta). ¿A quién se lo vendemos? (demanda). ¿Porqué nos eligen a nosotros? (ventaja competitiva). Al construir un plan de negocio alrededor de una misión bien concebida, la compañía podrá usar sus recursos limitados más efectivamente. En otras palabras, una misión ayuda a que la compañía pase de "tratar de hacer las cosas bien" a "hacer lo correcto".
DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN 1. Declaración de la visión:
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”. 2. Declaración de la misión y establecimiento de valores La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.
3. Análisis externo de la empresa El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).
4. Análisis interno de la empresa El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.
6. Diseño, evaluación y selección de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior. se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
7. Diseño de planes estratégicos Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar: cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales. cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos. qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir. quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.
Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados. cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.
Facultad de Ciencias Administrativas UNMSM 11.06
Ramón R. Abarca Fernández
Bienes
Virtudes
Normas
67
¿Cómo crear el futuro? ¿Cómo destruir estructuras pasadas de moda y crear organizaciones que puedan prosperar en la incertidumbre del mañana?
Integración y promesa en equipo
Visión
Estrategia
Objetivos Resolución del líder Conocimiento Estructurado
Valores
Reflexión después de la acción
Procesos Críticos
ECONOMÍA Aumento continuo en la disponibilidad y acceso a recursos Financieros POLÍTICA
INSPIRACIÓN
Aumento continuo de la habilidad para satisfacer ARTE necesidades
Ajuste a normas del estado
El Progreso Aumento continuo de CIENCIA
la información, el conocimiento, la comprensión y la sabiduría
Aumento continuo de la reducción de los conflictos MORAL
ÉTICA TECNOLOGÍA
Facultad de Ciencias Administrativas UNMSM 11.06
Ramón R. Abarca Fernández
Decálogo de ética empresarial 1.
Ser empresas y organizaciones que actúan con ética, es anticiparse al futuro y ganar la partida.
2.
Beneficiar éticamente a todos los implicados en la actividad empresarial.
3.
Satisfacer, con moral alta, las necesidades humanas alimentando la calidad y justicia.
4.
La ética es indispensable en un universo globalizado.
5.
La empresa es una organización líder en el conjunto social. 70
Decálogo de la ética empresarial Facultad de Ciencias Administrativas UNMSM 11.06
Ramón R. Abarca Fernández
6.
Una empresa con valores éticos es más viable a mediano y largo plazo.
7.
Actuar con ética es actuar inteligentemente.
8.
Contribuye a crear un mundo más humano.
9.
El concepto de empresa debe redefinirse desde un punto de vista ético. Las decisiones de la empresa deben ser responsables con la sociedad.
10.
71
TIPOS DE PLANES S6 .- Propósitos o Misiones .- Objetivos .- Estrategias .- Políticas .- Procedimientos .- Reglas .- Programas .- Presupuestos
Propósitos o Misiones La misión o el propósito identifica la función o tarea básica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación organizada tiene propósitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la sociedad. Objetivos
Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la integración de personal, la dirección y el control. Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un departamento puede tener también sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.
Estrategias Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios en éstos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos. Políticas Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones, éstas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
Procedimientos Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Los procedimientos cruzan las líneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compañía industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluirá al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de producción y el departamento de transportación. Reglas Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo. Normatividad.
Programas Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general están respaldados por presupuestos. Presupuestos Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números. El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible numéricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estándar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa pero puede ser en sí mismo un programa.
La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de horas máquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.
NIVELES DE PLANIFICACIÓN
CONTENIDOS PROCEDIMENTALES
S7
Modelo de Excelencia de Malcolm Baldrige. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americana. El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta a seguir para evaluar la excelencia en la gestión de la organización, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción
LA MISIÓN DE ESTE PREMIO ES: Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial. Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.
Los siete criterios en los que se basa el modelo son: 1.- Liderazgo 2.-Planificación estratégica
3.- Enfoque al cliente y al mercado 4.- Información y análisis 5.- Desarrollo y gestión de Recursos Humanos
6.- Estandarización 7.- Resultados de negocio
LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS
ESTRATEGIA 3. ¿Cómo llegar hasta allí? EMPRESA HOY 1. ¿Dónde estamos?
EMPRESA MAÑANA
2. ¿Hacia dónde va la empresa? MISIÓN
¿A qué mercado nos vamos a dirigir?
¿Qué producto vamos a ofrecer?
• Tipo de consumidores
• Necesidad que satisface
• Área geográfica
• Tecnología a utilizar
LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS
ESTRATEGIA PRODUCTO-MERCADO, MISION, IDENTIDAD DE LA EMPRESA, NICHO DE MERCADO
Debe perfilar la línea del negocio y la extensión del mismo
Justificación o razón existencial ante la sociedad en la que actúa
EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS
MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
VISIÓN
Modelo de
ACCIÓN
Pensamiento Estratégico
OBJETIVO
MISIÓN
LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS
LA VISIÓN
Representa el propósito estratégico, la proyección mental en el presente de las expectativas de la empresa, sobre lo que quiere ser y hacer la organización.
LA MISIÓN
Representa la finalidad y función que conceptualiza a la organización, la naturaleza del negocio, por qué existe éste, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se intenta funcionar. En el origen de la empresa, la misión es la forma de concretar la visión del emprendedor.
EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS
DINÁMICAS DEL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
La secuencia del emprendedor Visión
Misión
Objetivo
Acción
La dinámica del organizador Misión
Visión
Objetivo
Acción
La secuencia del innovador Objetivo
Acción
Visión
Misión
La secuencia del reestructurador Acción
Objetivo
Misión
Visión
EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS
RELACIÓN MISIÓN-VISIÓN EN LOS DISTINTOS ESTADOS DE LA
ORGANIZACIÓN
Creación Cambio
VISIÓN
Madurez Crisis
MISIÓN
LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN
En todo negocio existe una idea clave, un concepto central que está en la
génesis del mismo y que condiciona su éxito o fracaso posterior.
A qué MERCADO nos vamos a dirigir (tipo de consumidores y área geográfica)
Qué PRODUCTO se va a ofrecer (en función de la necesidad a satisfacer y la tecnología empleada)
La misión corporativa es la definición de la propia empresa y de su(s) negocio(s), que debe perfilar tanto la línea del negocio (limitada o amplia) como la extensión del mismo (geográfica, productos, mercados).
LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN DE PRODUCTOS
Una “idea clave” exitosa puede dejar de ser viable, de ahí la importancia de conocer (y anticipar) los cambios del medio en que se mueve la empresa y el impacto que pueden tener en ella, por si fuese necesario revisar la naturaleza de sus explotaciones económicas.
LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN
ORIGEN
Personal
Impersonal
EXTERNAS - Clientes, proveesores, bancos. - Sindicatos, asociaciones de empresas, organizaciones representativas de intereses públicos,... - Consultores externos. - Organizaciones gubernamentales. - Prensa, revistas especializadas, libros, ... - Conferencias y publicaciones de carácter científico. - Informes de sindicatos, organizaciones empresariales o gubernamentales, asociaciones,... - Encuestas de opinión. - Legislación nacional e internacional.
INTERNAS - Superiores, otros directivos del mismo nivel y subordinados (alta dirección, mandos intermedios, staff, núcleo de operaciones). - Por lo general, todas las formas de comunicación oral que implican contactos interpersonales. - Reuniones, informes elaborados por la prensa, etc. - Por regla general, todas las formas de comunicación escrita.
EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL
“Nace una idea, nace una empresa” PERCEPCIÓN DE UN BINOMIO PRODUCTO-MERCADO QUE SE CORRESPONDE CON UNA OPORTUNIDAD REAL EXISTENTE
EN EL MERCADO
EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL
Necesidad que satisface el producto. Posibilidad potenciales.
de
identificar
los
clientes
Tamaño del mercado. Tasa de crecimiento del mercado.
Cuota de mercado que puede conseguirse. Situación competitiva: grado y estructura de la competencia.
Respuesta esperada de los competidores. Grado de control sobre precios, costes y canales de distribución.
EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL
Costes de producción, marketing y distribución.
Rentabilidad, plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad, plazo de recuperación de la inversión. Posibilidad de proteger la idea, el producto. Características de empresario y su equipo directivo.
LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA NEGOCIO A
ESTNEGOCIO RATEGIA B
ESTRATEGIA NEGOCIO C
Políticas
Compras
Producción
Ventas
Finanzas
Personal
LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL
Corporación: Conjunto de negocios ligados por relaciones de poder
EMPRESA
• Cartera de negocios
• Dónde invertir los DIVERSIFICADA fondos y dónde desinvertir
Negocio: • Actividad independiente, con objetivos propios • Se enfrenta a los problemas con su propia estrategia • Se corresponde con un solo área producto-mercado
LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS BÁSICAS
S8
DIAGRAMA DE PARETO: Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, que causas o qué valores en una situación determinada son los más importantes y, por ello, cuáles de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situación. A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observó que la gente en el mundo controlaba el principio de los elementos decisivos, como una situación son relativamente pocos, mientras que son los muchos que tienen menor importancia. Ejemplos: * El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas de una empresa. * El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido a fallas diversas. * El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la cobranza. Es más costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situación que eliminar por completo los defectos con menor peso. Se presentan en forma gráfica los principales factores que influyen en una situación, así como el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y también se incluye el porcentaje acumulativo. De esta forma la gráfica facilita la identificación de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente.
DIAGRAMA DE PARETO EN AVANCE DE PRODUCCIÓN OPERATIVA
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA: El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.
Se identifica todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interacción de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan mediante un gráfico integrado por dos secciones: La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente flechas más pequeñas, las sub-ramas. En esta primera sección quedan organizados los factores causales. La segunda sección está conformada por el nombre de la característica de calidad. La flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la relación causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la característica de calidad.
SE USA PARA: Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas. Educa sobre la comprensión de un problema. Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema. Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso. No basta con decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
¿CÓMO CONSTRUIRLA? ESTABLEZCA CLARAMENTE EL PROBLEMA (EFECTO) QUE VA A SER ANALIZADO.
ORGANIGRAMA
S11
Concepto de Organigrama:
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.
Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva
FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:
1.- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. 2.- Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. 3.- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. 4.- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. 5.- Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. 6.- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. 7.- Los cargos existentes en la compañía. 8.- Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. 9.- Como la autoridad se le asigna a los mismos.
FUNCIONES
Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización, Comunicar la
REQUISITOS
Precisión. En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben Aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.
REQUISITOS
Vigencia. Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización, así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración Uniformidad. Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman. Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.
Clasificación de Organigramas, Tenemos 4:
1.- POR SU NATURALEZA 2.- POR SU FINALIDAD 3.- POR SU ÁMBITO 4.- POR SU CONTENIDO 5.- POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA
POR SU FINALIDAD
Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones .
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
POR SU ÁMBITO
Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
POR SU ÁMBITO
Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
POR SU CONTENIDO
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
A. Integrales B. Funcionales C. De puestos, plazas y unidades
A. Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
POR SU CONTENIDO
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
POR SU CONTENIDO
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA
Este grupo se divide en cinco tipos de organigramas:
* Verticales * Horizontales * Mixtos * De Bloque * Circulares
POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA
Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.
CONCLUSIÓN
El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organización; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.
El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u organización.
En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.
Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización.
Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.
EJEMPLO:
ANÁLISIS DE MOF El Manual de Organización y Funciones (MOF) es un documento normativo donde se describe las funciones, objetivos, características, los requisitos y responsabilidades de cada cargo que se desarrolla en una organización, así también un conocimiento integral de este, permitiendo un mejor desarrollo del ente en la sociedad.
El MOF proporciona información a los servidores, Directivos y Funcionarios sobre sus funciones y ubicación dentro de la estructura general de la organización.
Importancia Facilita el proceso de inducción del personal y permite el perfeccionamiento y/o orientación de las funciones y responsabilidades del cargo al que han sido asignados, así como aplicar programas de capacitación. Determina las funciones especificas, responsabilidad y autoridad de los cargos dentro de la estructura orgánica de cada dependencia. Proporciona información a los funcionarios y servidores sobre sus funciones específicas, su dependencia jerárquica y coordinación para el cumplimiento de sus funciones. Elaboración de un MOF Primero se creara un equipo técnico para la elaboración del MOF Constitución del equipo técnico
Jefe de Personal Jefe de área de Racionalizació n Trabajadores y sus Jefes Inmediatos
Entre todos revisan y verifican conclusiones del análisis de los puestos con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto la elaboración del MOF suele implicar un esfuerzo común entre el equipo técnico, los trabajadores y sus jefes inmediatos. El perfil del Puesto y los pasos para hacerlo:
Es un proceso mediante el cual se busca determinar las actitudes, cualidades y capacidades que son fundamentales para una adecuada ocupación. Para la elaboración del perfil es conveniente tomar en cuenta la experiencia laboral el nivel de formación adquirida y las condiciones de trabajo. PASO 1 Análisis de Jerarquización Luego de reunir la información requerida se revisa la estructura orgánica para determinar la dependencia jerárquica del puesto y con que unidades orgánicas mantiene una relación directa de coordinación.
PASO 2 Análisis desde los objetivos institucionales A partir de la información recogida e revisara si el análisis de cargos realizado corresponde realmente al perfil que la institución desea y necesita para mejorar el desarrollo de sus funciones: se revisara la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. ¿Es el perfil del trabajador para el puesto?. Si no lo es ¿Cuál es el adecuado? Las tareas y actividades son suficientes para el puesto? PASO 3 Elaborar la descripción del puesto: Con la información y el análisis realizado se elabora una descripción y especificación del puesto: La descripción del puesto incluye las responsabilidades inherentes al mismo así como las características importantes y las condiciones de trabajo La especificación del puesto resume las cualidades personales necesarias para el desempeño del puesto.
PASO 4 Revisión del análisis con los participantes: El análisis realizado debe ser verificado con el trabajador Esta verificación ayudara si la descripción realizada es correcta, esta completa y es fácil de entender para todos los involucrados. PASO 5 Llenar los formatos del MOF DESCRIPCION DEL PUESTO IDENTIFICACION: Nombre del puesto : Área al que pertenece : Cargo del jefe directivo : Números de plazas : FUNCIONES BASICAS A DESEMPEÑAR