Administracion Efectiva De Proyectos De Construccion En El Contexto De Las Pymes.docx

MÉXICO

ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN EL CONTEXTO DE LAS PYMES

ESPECIALIDAD: INGENIERÍA CIVIL

José Antonio de Jesús González Fajardo Maestro en Ingeniería

Fecha de ingreso: 18 de junio de 2010 Mérida, Yucatán, México

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

CONTENIDO

Página Resumen Ejecutivo

3

1

Introducción

5

2

Necesidad de una visión integral de los proyectos

7

3

Necesidad de una planeación y control de la ejecución integrales

13

4

Conclusiones

38

Referencias

39

Agradecimientos

41

Curriculum Vitae

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Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

RESUMEN EJECUTIVO Este trabajo se enfoca a la administración de los proyectos de construcción en el contexto de las PyMES de construcción, debido a que éstas constituyen una gran fuerza constructora en México, pero que por su tamaño y recursos, no invierten en investigación y desarrollo de sus procesos técnico – administrativos. Está basado en las experiencias del autor como constructor y como académico de la ingeniería de construcción en los últimos veinticinco años. El tema está relacionado con la necesidad de mejorar la administración de los proyectos de construcción a través de una visión y una gestión más integrales. En la experiencia del autor, a muchos de los actores principales de la industria de la construcción les falta concebir a los proyectos de una manera más integral en diversos aspectos. La falta de esta concepción es muy probable que sea la causa de muchos de los tropiezos que a diario se enfrentan los inversionistas, usuarios, contratistas, subcontratistas, etc., y la sociedad en general; ésta es en última instancia la usufructuaria de los proyectos de construcción, que son sinónimo de bienestar, modernidad y desarrollo, pero que muchas veces no se ajustan a los estrictos parámetros que les son demandados en relación con su costo, tiempo de ejecución, calidad de obra y sustentabilidad. Muchas pueden ser las causas de esta falta de visión integral de los proyectos y muchas también pueden ser las propuestas para mejorar su gestión, pero el tema puede ser demasiado extenso y complejo. En particular, este trabajo aborda solamente dos aspectos. El primero está relacionado con la falta de una visión sistémica por parte de los diversos actores que se integran a los proyectos en sus distintas etapas y algunos de los elementos en los que pudieran concentrar sus esfuerzos para mejorar esta visión, y como consecuencia, contar con información de más calidad para tomar mejores decisiones en el momento de administrar la parte que les corresponda. No cabe duda que la misma esencia de los proyectos de construcción, tan fragmentados, multielementales y con alto grado de incertidumbre, es la razón principal de este problema. El segundo aspecto que se aborda es la falta de planeación y control integrales en la etapa específica de ejecución de los proyectos (la construcción). Esta parte se sustenta en diversos estudios que el autor ha dirigido con la participación de estudiantes del posgrado en construcción en que ha desarrollado su experiencia académica; especialmente se apoya en un extenso trabajo reciente del que se obtuvieron varias tesis de maestría. Con relación a este segundo aspecto, primeramente se expone la elaboración de diagnósticos para identificar problemas, necesidades y requerimientos de las PyMES y saber de esta manera el estado actual de la práctica en la administración de la construcción de proyectos; lo que en su inicio fueron inquietudes académicas y discusiones entre colegas, se volvió luego información con cierto grado de precisión. Los resultados llevaron a considerar que las PyMES tienen que implementar varias modificaciones y ajustes a su práctica actual, para lograr que las fases de planeación y control, entre otras, sean más completas e integrales. Aún más, se dedujo que no cuentan, por lo general, con un sistema específico de cómputo para manejar la gran cantidad de información que se genera durante los procesos de administración, indispensable para una buena toma de decisiones. Especialidad: Ingeniería Civil

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Seguidamente, con base en el diagnóstico, se propone desarrollar un modelo conceptual que enmarque integralmente las funciones de planeación y control de la ejecución de proyectos y que pudiera adaptarse a las diferentes PYMES que lo adoptaran. Este modelo se presenta con bastante detalle. Finalmente se expone el desarrollo de algunas herramientas computacionales con base en el modelo conceptual, para que contando con un sistema de información adecuado, se pueda apoyar la eficiencia y eficacia de las PYMES constructoras, y maximizar el impacto de las propuestas en la práctica.

Palabras clave: construcción, administración de proyectos, planeación de la ejecución, control de costos, administración de recursos, sistemas de información en la construcción.

Especialidad: Ingeniería Civil

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1.

INTRODUCCIÓN

Los proyectos de construcción son indispensables para el desarrollo moderno, equilibrado y sustentable de cualquier país; estos proyectos generan infraestructura física que cada vez es más compleja y costosa. Es generalmente aceptado que las etapas del ciclo de vida de un proyecto son: Planeación, Diseño, Ejecución, Operación y Desmantelamiento (o reuso final). Todas las etapas deben administrarse adecuadamente, lo que principalmente significa que constantemente se debe recabar o generar información valiosa, y en consecuencia tomar decisiones y dar soluciones efectivas a los problemas que se presenten a lo largo de este ciclo de vida. Este trabajo se refiere especialmente a la tercera etapa, es decir a la ejecución, sin dejar de considerarla contextualmente, pues sería un grave error analizarla sin considerar las etapas previas que la sustentan y las etapas posteriores que son altamente impactadas por las tres primeras etapas. Precisamente la falta de una visión integral de los proyectos suele ser un problema importante en su administración. En la primera parte nos ocuparemos de la necesidad de esta visión integral de los proyectos de construcción. La ejecución de los proyectos de construcción, aún los pequeños y medianos, involucra gran número de operaciones, para transformar muchos y variados recursos mediante el trabajo conjunto de varias organizaciones; de aquí que los proyectos de construcción sean complejos de administrar. Esto se agrava debido a que poseen características que los hacen muy especiales tales como su naturaleza única y alto grado de incertidumbre; su multi elementalidad (constituidos por una gran cantidad de elementos); su extrema fragmentación (gran cantidad de personas y organizaciones que intervienen); una adjudicación altamente competitiva; y los retos siempre crecientes a que se enfrenta la industria de la construcción como el aumento constante de normas y restricciones, la aparición de nuevos avances en materiales y equipo, presupuestos con muy poco margen de utilidad, exigencias por reducir las duraciones, costos inestables en el tiempo, escasez de mano de obra calificada, etc. Son estas características sin duda las que hacen difícil tener una visión integral y una gestión sistémica de los proyectos de construcción, aunque no la única causa como se infiere más adelante. La administración de la ejecución inicia con la planeación, la cual es diferente de la etapa de Planeación referida anteriormente en el ciclo de vida del proyecto. En esta sub etapa se debe determinar qué operaciones se requieren, cómo se deben ejecutar y qué acciones deben tomarse; posteriormente, con esta información se define quién es el responsable de la ejecución de cada una de ellas. Con esto es posible prever potenciales dificultades y anticipar los riesgos que estarán presentes durante la ejecución (Serpell y Alarcón, 2003). Todos los recursos que una empresa invierta en planear la ejecución de la construcción se justifican ampliamente debido a que conducen a un análisis profundo del proyecto, lo que pondrá las bases para poder realizar un control efectivo del mismo. El plan de ejecución, seguido de un eficaz control, permite detectar en forma temprana desviaciones en la ejecución, analizar los hechos y planear las medidas alternativas que permitan encausar las metas en la ejecución del proyecto, cerrando de esta forma el ciclo de la administración (Solís et al., 2009). Especialidad: Ingeniería Civil

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Hoy en día, no obstante lo anterior, muchos administradores de proyectos aún son reacios a invertir esos recursos, por lo que muchas construcciones se realizan con una deficiente planeación de la ejecución, que en la mayoría de los casos llevan a resultados insatisfactorios, tanto para la empresa constructora como para el inversionista. Se ha reportado que en Estados Unidos el 47% de los proyectos exceden el costo esperado y el 71% sobrepasa el tiempo programado (Sanvido et al., 1992). En este trabajo se analizan dos problemas que se considera esencial superar para el éxito de los proyectos de construcción y se sugiere y expone algunas propuestas de solución que propicien la mejora continua en la administración de los proyectos; lo anterior con un enfoque orientado principalmente hacia las pequeñas y medianas empresas, conocidas internacionalmente como PYMES. Es importante considerar la estructura y la organización de la industria de la construcción en México. De acuerdo con la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, 93% de las firmas están clasificadas como pequeñas o medianas (CMIC, 2004) o PYMES. En los Estados Unidos de Norteamérica estas firmas constituyen el 90% de las empresas, que van desde los pequeños empresarios autoempleados hasta firmas que tienen entre 15-20 empleados (Loría y Vanegas, 2005). Las PYMES constituyen pues una gran fuerza constructora en México y, sin embargo, por su tamaño y recursos, no invierten en investigación y desarrollo que propicie la mejora continua de de sus procesos técnico – administrativos. En el posgrado en construcción de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de Yucatán (FIUADY) se han realizado en los últimos quince años variados esfuerzos para generar conocimiento en la región sureste de México con la intención de apoyar el desarrollo de la PYMES de construcción. El autor se ha involucrado en este proceso desde sus inicios. Este trabajo es resultado del interés y de la experiencia personal del autor en proyectos de construcción, así como de diversos estudios que ha dirigido como tesis en opción al grado de la Maestría en Ingeniería de la Construcción que se imparte en la FIUADY. Varios de estos estudios llevados a cabo en la región referida comparten dos aspectos notables: a) la realización de encuestas administradas a empresas constructoras enfocadas a conocer el estado actual de la práctica de la administración de proyectos en diferentes aspectos, así como sus necesidades y requerimientos al respecto; y b) la propuesta de modelos de sistemas para apoyar en la resolución de los problemas identificados.

Especialidad: Ingeniería Civil

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2.

NECESIDAD DE UNA VISIÓN INTEGRAL DE LOS PROYECTOS

Un proyecto de construcción es una empresa única para un único propósito esencial, definido principalmente por su alcance, calidad, duración y metas de costo. Sus objetivos de costo y calidad son medidos a través del uso eficiente de recursos limitados; esto hace necesario que en su inicio se incluya un buen análisis acerca de la esencia del proyecto. En la experiencia del autor, a los actores que participan en los proyectos, quienes se integran a los mismos en diferentes etapas, según su especialidad o según son requeridos, les falta una visión integral, lo que tiene un impacto en su desarrollo. La esencia de la administración es la toma de decisiones, las cuales deben estar basadas en información de calidad. La visión integral sobre el fenómeno es necesaria para contar con información de calidad y en consecuencia, tomar las mejores decisiones en ese contexto de uso eficiente de recursos limitados, ya sea que se esté planificando, diseñando, programando, trazando o construyendo el proyecto. Ante la pregunta de ¿porqué falta esa visión integral?, la respuesta más probable es que por lo general se adolece de una adecuada capacitación en la administración de proyectos. Los profesionales que generalmente administran los proyectos son ingenieros civiles, arquitectos o ingenieros de otras disciplinas, según el tipo de obra, quienes generalmente no tienen una sólida formación teórica en el área, lo cual se puede afirmar después de haber realizado un análisis de los planes de estudios de los diversos programas educativos que se ofrecen en México. Su capacitación la adquieren a través de su participación en proyectos reales, es decir a partir de una formación práctica, que puede darse de una manera deficiente. Se asegura que el juicio profesional y la autoridad de los ingenieros provienen de una formación tanto teórica como práctica, ambas son indispensables; para la formación práctica se requiere de equipos de trabajo encabezados por ingenieros maduros, en donde cada integrante tiene una encomienda específica, pero donde todos los retos, avances y resultados del proyecto se discuten colectivamente, y donde los aprendices tienen, sin riesgos excesivos, vivencias personales en todos y cada uno de los procesos intelectuales de los proyectos (Reséndiz, 2008). ¿Se da esta situación formativa en los proyectos? ¿Son suficientes los conocimientos teóricos sobre administración de proyectos adquiridos escolarmente? ¿Es adecuada la manera como se integran los futuros administradores a los proyectos de la vida real? Otro sería el caso a través de una adecuada educación de posgrado en el área, en la cual se incluyan varios cursos relacionados con la administración de proyectos. Sin embargo, el impacto para mejorar la administración de los proyectos tal vez no sea mucho debido a que los profesionales que toman un posgrado son proporcionalmente muy pocos. Son varios los aspectos en los que se pudieran concentrar los esfuerzos para que un buen administrador obtenga una visión integral y sistémica que lo lleve a tomar las mejores decisiones en los proyectos en los que participe o que tenga a su cargo. 2.1

Reconocimiento del ciclo de vida de los proyectos

En primer lugar se necesita reconocer que la vida de los proyectos es más que la sola etapa de construcción, y al hacer esto debe quedar claro quiénes son los diferentes Especialidad: Ingeniería Civil

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actores y responsables principales de las diferentes etapas y cómo las decisiones de unos afectan sustancialmente el trabajo de los siguientes. En la Figura 1 se muestra un esquema simple del ciclo de vida de los proyectos, con las principales etapas y sub etapas, señalando quiénes son los responsables principales. Se da a entender que la responsabilidad en varias sub etapas es compartida, es decir, hay un traslape de responsabilidades entre los principales actores: ¿qué sucede si no hay una buena comunicación? En todo caso, como se mencionó, lo decidido en las primeras sub etapas afectará significativamente a las siguientes; las sub etapas no son de ninguna manera independientes, y esto es algo a lo que normalmente no se le da suficiente importancia y es por lo tanto origen de muchos conflictos. 2.2

Reconocimiento del trabajo en equipo con objetivos comunes

Muchos son los participantes y “stakeholders” de los proyectos de construcción como se esquematiza en la Figura 2. Se les puede mencionar en conjunto “el equipo del proyecto”, pero ¿lo saben?, ¿saben que trabajan como equipo para lograr un objetivo común? Algunos esfuerzos se han realizado en otras latitudes para lograr una mejor comunicación y consensuar intereses. En México cuando menos tenemos que trabajar con tres de esos actores, a quienes podemos considerar los fundamentales: el dueño, el diseñador y el constructor, cada uno de los cuales debe contar con sólidos equipos de trabajo multidisciplinario para dar las mejores soluciones; y es a través de adecuadas relaciones de trabajo y comunicación eficiente entre estos equipos que se constituirá el “equipo del proyecto”, lo cual permitirá alcanzar los objetivos del proyecto. Es necesario también saber establecer estos objetivos del proyecto, pues los objetivos de cada uno de los actores pueden estar en conflicto entre sí; por lo tanto deben aprender a construir acuerdos, proponiendo para ello tres fases: formación, comunicación e integración (ver Figura 3). En la etapa de formación, las sub organizaciones del cliente tendrán que llegar a un consenso para definir los “objetivos del dueño”. En la etapa de comunicación, la organización de diseño primero y la de construcción después, tendrán que lograr consensos inicialmente entre sus sub organizaciones y después entre ambas organizaciones, para lograr las respuestas óptimas a los “objetivos del dueño”. En la etapa de integración se consensan estas posibles respuestas óptimas con los “objetivos del dueño”, con la participación de éste último. Con esto se logra definir los “objetivos del proyecto”. Un proceso como el descrito arriba es algo que no se ha hecho mucho en el pasado y es quizá la causa del fracaso de muchos proyectos, o por lo menos la razón de no llegar de manera óptima a los objetivos. Se puede llamar a ese proceso la “integración de objetivos” y lo que se está realmente haciendo es alinear los objetivos del dueño con los objetivos del proyecto. También con esto se busca crear un lenguaje común alrededor del proyecto, con la que se salve el escollo que se crea con la multidisciplinariedad de profesionales, cuya intervención se hace indispensable en los proyectos modernos y complejos. Se busca desmitificar las asociaciones que se tienen hacia los diferentes profesionales que intervienen, y ponerse cada uno en el lugar de los otros para pensar en qué es lo que quieren del proyecto o cuál es la que consideran la manera óptima de alcanzar los objetivos. Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES Necesidades de Valoración Estudios Preliminares Alcance del Proyecto

PLANEACIÓN (Dueño)

Diseño Conceptual Esquematizado Desarrollo del Diseño

DISEÑO (Ings. y Arqs.)

Proyecto Ej. Documentos Contractuales Selección del Contratista Planeación de la Ejecución

Ejecución

CONSTRUCCIÓN (Contratistas)

Puesta en marcha Operación y Mantenimiento

OPERACIÓN (Dueño / Usuarios)

Administración Rehabilitación / Reposición

Fig. 1. Esquema del Ciclo de Vida de los Proyectos Unidades Organizacionales Internas y Externas Unidades funcionales

Unidades Organizacionales Internas y Externas

Individuos • Instituciones Financieras • Compañías Aseguradoras • Entidades Normativas • La Comunidad • El Público en General • Otros

Unidades Funcionales Individuos

Equipo del Dueño Equipo del Usuario/ Operador

Entidades Externas

EQUIPO DEL PROYECTO Equipo de Vendedores/ Proveedores

Equipo de Diseño Equipo del Constructor Individuos

Eslabones Principales en la Cadena Total de Suministros

Unidades Funcionales Unidades Organizacionales Internas y Externas

Individuos Unidades funcionales Unidades Organizacionales Internas y Externas

Fig. 2. El Equipo del Proyecto. Especialidad: Ingeniería Civil

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2.3

Comprensión del proyecto

Un importante aspecto es que llevar a cabo un cuidadoso análisis para conocer bien el proyecto en el momento que un especialista se integre para dar una solución o prestar un servicio en alguna de sus etapas. Los que intervienen en un proyecto no podrán realizar un buen trabajo si no lo han comprendido: hay que conocer bien lo que se quiere administrar; esto implica un esfuerzo metódico. El análisis debe incluir: a) Caracterización por el origen del proyecto (problema o necesidad que solucionan), por su tipología (vivienda, energía, comunicaciones, agua, etc.) y clasificación (nuevo, ampliación, mejoramiento, rehabilitación, restauración, etc.), todo lo cual implica diferentes enfoques y soluciones para abordarlo. b) Conocimiento del cliente que implica: i) definición (quién es el cliente, lo cual puede no resultar tan obvio en corporativos complejos, cuyas diferentes partes podrían querer cosas diferentes del proyecto), ii) objetivos del proyecto (qué quiere el cliente y el usuario) y iii) alcance del proyecto (qué es el proyecto en sí). El alcance debe incluir con detalles aspectos tales como funciones, formas, materiales, costos, tiempos, seguridad, restricciones, etc. c) El contexto físico donde se llevará a cabo la obra que considera ubicación geográfica, accesos, características del terreno, clima, etc. d) El contexto no físico o entorno donde se construirá el proyecto, como: infraestructura de servicios públicos, infraestructura comunitaria (social, política, cultural, etc.), disponibilidad de recursos, normativa legal y regulaciones, etc. 2.4

Reconocimiento de la necesidad de retroalimentar experiencias

Tres importantes conceptos han surgido a nivel mundial con relación a la necesidad de mejorar la comunicación y transmisión de experiencias y buenas prácticas del usuario de los resultados de una etapa del ciclo de vida hacia los(s) actores precedente(s) en el ciclo de vida (ver Figura 4), con el objetivo de mejorar el logro de los objetivos. Éstos son: “mantenibilidad” (facilidad, factibilidad de mantenimiento), “operabilidad” (facilidad, eficacia en la operación) y “constructabilidad” (facilidad, factibilidad de construcción). Esto significa que el que diseña debe conocer las opiniones y experiencias del que construye, y también del que opera y mantiene, para mejorar su diseño; el que construye debe recibir retroalimentación del que opera y mantiene una infraestructura dada, para evitar errores constructivos y malas prácticas; y así sucesivamente. Lo que ya no debería suceder es que a los que diseñan no les interese cómo se construyen las obras, o los que diseñan o construyen pierdan todo contacto con la obra construida y no tengan la oportunidad de conocer y analizar cuáles fueron las consecuencias de sus decisiones durante la porción más larga del ciclo de vida de los proyectos: la operación y el mantenimiento. Por el contrario, si a los proyectos se les visualiza integralmente y se aplican estos tres conceptos, seguramente los diseñadores y constructores mejorarán sus decisiones en el futuro, pues tendrán mejor información. Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES FASE DE FORMACIÓN

OBJETIVOS INSTITUCIONALES DEL DUEÑO

OBJETIVOS DE LA SUBORGANIZACION DEL DUEÑO

OBJETIVOS DE LA SUBORGANIZACIÓN DEL DUEÑO

ACUERDO

OBJETIVOS DEL DUEÑO PARA EL PROYECTO

OBJETIVOS INSTITUCIONALES DEL DISEÑADOR OBJETIVOS DE LA SUBORGANIZACION DEL DISEÑADOR

OBJETIVOS INSTITUCIONALES DEL CONTRATISTA OBJETIVOS DE LA SUBORGANIZACIÓN DEL DISEÑADOR

OBJETIVOS DE LA SUBORGANIZACION DEL CONTRATISTA

ACUERDO

OBJETIVOS DE LA SUBORGANIZACIÓN DEL CONTRATISTA

ACUERDO

OBJETIVOS DEL DISEÑADOR DEL PROYECTO

OBJETIVOS DEL CONTRATISTA DEL PROYECTO

ACUERDO

FASE DE COMUNICACIÓN

OBJETIVOS DEL PROYECTO

FASE DE INTEGRACIÓN

Figura 3. El proceso de establecer los objetivos del proyecto

Productos

Etapas del Ciclo de Vida

Retroalimentación

Planeación

“Factibilidad”

Objetivos, Alcances Alternativas

Diseño

“Constructabilidad”

Planos y Especificaciones

Construcción

“Operabilidad”

Obra Construida

Operación

“Mantenibilidad”

Infraestructura Operable

Mantenimiento

Figura 4. Entrega de productos y comunicación de experiencias entre los actores del proyecto.

Especialidad: Ingeniería Civil

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2.5 Reconocimiento de la dimensión técnica y administrativa de los proyectos También resulta útil reconocer que, durante el ciclo de vida, se ejecutan dos procesos en paralelo, uno llamado dimensión técnica que ve al proyecto como el desarrollo de la parte física, con productos tangibles en cada una de las diferentes etapas, y el otro denominado dimensión administrativa, más complejo, que concibe al proyecto como una serie de procesos con elementos intangibles. Entender esto puede llevar a mejorar el desempeño en el desarrollo de los proyectos, pues por un lado se podría contribuir a mejorar la dimensión técnica para alcanzar los objetivos de calidad y por otro a mejorar la dimensión administrativa para alcanzar los objetivos de productividad, medida en términos de tiempo y costo. Si se hace más eficiente el alcance de ambos tipos de objetivos, con el enfoque de mejora continua hacia afuera (cliente) y hacia adentro (organización), entonces se mejoran las capacidades comparativas de la empresa y su posición en el entorno, y por tanto, su competitividad. 2.6

Búsqueda de mejores soluciones

En general, para tener una visión integral de los proyectos y dar soluciones efectivas durante el desarrollo del ciclo de vida de los proyectos de construcción, el autor considera que los diferentes actores deben poner especial atención en algunos aspectos, que a manera de conclusiones de esta sección, se exponen a continuación:  Reconocer que los proyectos tienen que ser concebidos, diseñados, construidos y operados de una manera eficiente y eficaz ante la escasez de recursos y la competencia interna e internacional. Ser eficiente y eficaz requiere esfuerzo y capacitación.  Comunicarse sistemáticamente y aprender a trabajar en equipos multidisciplinarios. Trabajar en equipos no es fácil, sino que hay que aprender a hacerlo.  Entender que, independientemente de la etapa del proyecto en que se integre, es necesario comprender a profundidad e integralmente el proyecto: su origen, tipo, cliente, objetivos, alcances, contexto físico y contexto no físico. Aunque sólo participe en una subetapa, conocer el proyecto integralmente mejorará su desempeño en esa porción.  Definir claramente las responsabilidades de planificadores, diseñadores (arquitectos e ingenieros), constructores y operadores en el largo plazo, y cómo aprovechar de la mejor manera la experiencia de cada uno de ellos a favor del mejor desempeño de los otros.  Entender con precisión los diferentes procesos administrativos y técnicos a que son sujetos los proyectos durante su desarrollo y la manera de mejorar la productividad actual. Esto es una necesidad para la mejora continua.  Saber encontrar o generar información de calidad y de manera oportuna para tomar decisiones oportunas en cualquier circunstancia, con valentía, pero con mucho juicio y sentido común.

Especialidad: Ingeniería Civil

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3.

NECESIDAD DE UNA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA EJECUCIÓN INTEGRALES

3.1

Antecedentes

En la Figura 1 se puede observar que los contratistas se integran en la etapa de Construcción del ciclo de vida de los proyectos, y que sus funciones clave son la Planeación de la Ejecución y la Ejecución. Así es que durante esta etapa, la administración de proyectos se enfoca primordialmente en llevar a cabo eficientemente estas dos funciones, sin menoscabo de las otras (mostradas en la figura). Se puede decir que estas funciones equivalen a lo que se hace inmediatamente antes de la construcción y lo que se hace durante la construcción. En la Figura 5 se esquematiza sintéticamente lo que se debe hacer antes de la ejecución del proyecto. Se inicia con el análisis de documentos para elaborar una propuesta y conseguir un contrato de obra, por licitación o por negociación, y concluye con la elaboración de un esquema de precontrol, en caso de que la asignación de la obra haya sido positiva. Los productos de esta subetapa son: los planes, programas y presupuestos (P, P, P), o simplemente planes; se hace la diferencia para enfatizar el tipo de producto, y aunque todo tipo de programa y presupuesto es un plan, no todos los planes resultantes son programas o presupuestos. FASE

ANÁLISIS DE PRECONTRATACIÓN

Tipo de Contrato Análisis de Documentos

Planos y Especificaciones

PLANEACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL PROYECTO  Organizacional  Funcional  Sistemas  Componentes

Paquetes de Trabajo

Centros de Costo

PLANEACIÓN DE LA EJECUCIÓN Organizarse Análisis de Procesos Análisis de Operaciones Deter. de Estrategias Deter. de Métodos Logísitica Básica Proceso de Programación Proceso/Presupuestación

PROGRAMAS Lista de Actividades Duraciones Cantidad Método Productividad Lógica

PRECONSTRUCCIÓN

PRECONTROL  PROGRAMAS CALENDARIZADOS  PROGRAMAS SUBORDINADOS Programas de consumo de recursos Programas de suministro Programas de pago Programas de Indirectos  FLUJO DE EFECTIVO  PROGRAMA FINANCIERO  PRESUPUESTO DE EGRESOS  CATÁLOGO DE CUENTAS  PRESUPUESTOS DE CONTROL

PRESUPUESTOS Def. de Conceptos Cuantif. de Volúmenes Despiece de Conceptos Cotización de Recursos Integración de Precios Análisis de Indirectos

Figura 5. Actividades y productos de la Planeación de la Ejecución. En la Figura 6 se sintetiza las actividades de los constructores o contratistas durante la ejecución de la obra. Desde una obra de tamaño medio se requiere un equipo de trabajo bien integrado para llevar a cabo eficazmente todas estas labores, cuya esencia es tanto técnica como administrativa. A estos equipos se les conoce con varios nombres tales como “Gerencia de Obra”, “Gerencia de Construcción”, “Superintendencia de Obra”, etc. Especialidad: Ingeniería Civil

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EJECUCIÓN Contrato Planos y especificaciones

PLANEACIÓN DE LA EJECUCIÓN

FUNCIÓN Planeación / Control

PPP Programas y Presupuestos

ASIGNACIÓN DE RECURSOS

TRABAJO O TAREA

RESULTADOS

SUPERVISAN Y VIGILAN •Que los procedimientos y métodos de construcción sean los adecuados. •Que los resultados tengan la calidad esperada •La segurida en la obra ADMINISTRAN LOS CONTRATOS •Documentan el avance de obra •Elaboran documentos para cobros parciales al dueño (estimaciones) •Documentan los cambios al proyecto original y negocian los tiempos y costos adicionales.

ADMINISTRAN LOS RECURSOS •Determinan necesidades de recursos en base mensual, quincenal y semanal. •Asignan y distribuyen estos recursos en base semanal y diaria. •Comunican los planes de corto plazo al personal obrero y giran órdenes. •Determinan pagos por estos recursos. REALIZAN LA INGENIERÍA DE COSTOS Y TIEMPOS. Miden lo ejecutado y comparan con lo planeado, (PPP), detectan errores y desviaciones, analizan tendencias y reportan. TOMAN DECISIONES. Evalúan, continúan con las acciones, actualizan los planes, deciden acciones correctivas.

Figura 6. ¿Qué hacen los constructores durante la ejecución?

Especialidad: Ingeniería Civil

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ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Contrato

PLANEACIÓN DE LA EJECUCIÓN

Plano sy espec ificaci ones

PPP TRABAJO O TAREA

Progra mas y Presu

FUNCIÓ Planeac n/

RESULTADOS

EJECUCIÓN

PROCES INF • Rec vs. recursos r • Tiem tiempo rea • Ren

C Figura 7. Control de Obra. La Ejecución (cuadro superior de la Figura 6 y de la Figura 7) se representa como un conjunto de trabajos o tareas (que en realidad son muchos y pueden ser muy complejos) que se llevan a cabo mediante un orden (estrategia, método, proceso) establecido en la función de Planeación (planes, programas, presupuestos) y cuyo insumo principal son los recursos (materiales, mano de obra, herramientas y maquinaria) y van produciendo resultados parciales (fracciones de obra) que son vigilados (costo, tiempo, calidad) mediante la función del Control. En la Figura 7 se explica esquemáticamente con más detalle la función de Control. Se observan dos grandes partes que se denominan “Ingeniería de Costos y Tiempos” y Especialidad: Ingeniería Civil

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ut

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

“Toma de Decisiones”. En la primera se monitorea las cantidades reales de avance, volúmenes, recursos, costos y rendimientos y se comparan contra los estándares supuestos en los planes, programas y presupuestos (P, P, P). Con base en los resultados anteriores se toman decisiones en la segunda parte, para que las acciones que se están ejecutando continúen como lo planificado originalmente, o se hagan modificaciones (actualización de planes), o se planifiquen nuevas acciones (toma de acciones correctivas), con la finalidad de que se cumplan los objetivos de costo y tiempo establecidos durante la planeación y la etapa de construcción sea exitosa. De otra manera las desviaciones con respecto a lo planificado pueden ser de tal magnitud que no se alcancen estos objetivos. Para tomar las mejores decisiones hay que considerar no sólo los factores internos que ocasionan las desviaciones, sino también los factores externos, sobre los que se tiene muy poco control; también hay que considerar si las decisiones son sobre operaciones que ya iniciaron y están en proceso o sobre operaciones que aún no han iniciado, pero cuyos estándares, por la experiencia hasta ese momento, se vislumbra que no serán alcanzados. Es obvio que para llevar a cabo este control se requiere una planeación detallada con elementos como los que se esquematizaron en la Figura 5. En los libros de texto sobre administración siempre se enfatiza que no hay control sin una adecuada planeación y que de nada sirve planear si no se controla: a la planeación y al control se les llama las “hermanas gemelas” de la administración. Sin una planeación detallada es poco probable que el proyecto se pueda controlar adecuada e integralmente, lo que reduce sustancialmente sus probabilidades de éxito. Sin estos elementos los constructores no pueden tomar decisiones acertadas y oportunas, lo que hace muy difícil que puedan alcanzar sus objetivos de tiempo y costo que los propios contratantes les exigen y cuya capacidad de lograrlos determina el prestigio y viabilidad de la propia empresa constructora. 3.2

Problemática

A pesar de que los conceptos expuestos aparentan no ser complicados y sí muy útiles para el éxito de los proyectos de construcción, parece ser que en varios ámbitos de la industria de la construcción estas tareas de Planeación y Control de la Ejecución no se llevan a cabo de una manera completa, integrada y equilibrada, con la correspondiente consecuencia en la consecución de los objetivos costo y tiempo del proyecto. Esto parece ser un problema no sólo en México, sino como se expuso en la introducción en Estados Unidos se ha reportado que el 47% de los proyectos exceden el costo esperado y el 71% sobrepasa el tiempo programado (Sanvido et al., 1992). En nuestro país parece ser un problema especialmente importante y el autor considera que dos pueden ser las causas principales, de las que tiene evidencias para la región sureste de México. Una primera causa puede ser la misma sugerida al principio del capítulo 2, es decir, que se adolece por lo general de una adecuada capacitación en la administración de proyectos, por los motivos ahí expuestos.

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

La otra causa parece ser que las pequeñas y medianas empresas (PYMES) de la industria de la construcción en México dedican un gran esfuerzo al estimado de los costos de construcción (elaboración de presupuestos) durante los procesos de licitación de las obras, poniendo poca atención en los aspectos de la planeación de la ejecución; esto ocasiona que la principal experiencia de los constructores se desarrolle en la presupuestación. Lo anterior es probablemente impulsado por los propios contratantes, quienes toman sus decisiones para asignar los proyectos con base principalmente en los aspectos económicos de las licitaciones de obra, minimizando la importancia de los aspectos administrativos y técnicos que conlleva la construcción de un proyecto. Muchas investigaciones han abordado problemas similares en el ámbito internacional y han concluido que es conveniente integrar el costo y el tiempo durante la elaboración de los planes para la ejecución de los proyectos de construcción. Esta meta podría lograrse si también se lleva a cabo integralmente las fases de planeación y control. Por ejemplo, Syal et al., (1992) propusieron en “Construction Project Planning Process Model for Small – Medium Builders” un modelo con un enfoque integral en apoyo a las PYMES; sin embargo, el contexto y los objetivos considerados distan de las condiciones enfrentadas por las PYMES en los países en desarrollo. 3.3

Diagnósticos

En la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de Yucatán se ha abordado el problema en el ámbito del sureste de México. El autor y varios colegas del cuerpo académico de Ingeniería de la Construcción han conducido estudios con tesistas del posgrado en construcción para conocer la situación real en la región de estudio con relación a varios tópicos de la administración de la construcción. Al autor le ha interesado específicamente lo relacionado con la planeación y control de proyectos. Algunos trabajos para conocer con certidumbre esta situación real se mencionan a continuación. González y Domínguez (1998) reportan haber realizado un estudio con el objetivo de proponer a las empresas constructoras de la región una solución relativamente simple, realista y bien fundamentada como respuesta a la carencia en el medio de un sistema de costos de construcción. Entre otras cosas, se llevó a cabo una investigación de campo para establecer de manera realista el estado actual del control de costos en las empresas del medio, detectar obstáculos que impiden contar con sistemas eficientes de costos y recabar necesidades que dieran origen a los elementos para diseñar el sistema a proponer. De acuerdo con la información obtenida a través de una encuesta que se administró a 38 empresas afiliadas a la CMIC en el estado de Yucatán, se puso de manifiesto que más de la mitad de las empresas (55%) por diversos motivos no controlan sus costos; la principal causa detectada (43%) fue que los empresarios han intentado implementar el sistema, pero las personas con la capacidad para hacerlo no tienen el suficiente tiempo, pues se encuentran inmersas en otras actividades que se consideran prioritarias para la empresa; otros expresaron (21%) que las empresas cuentan con mecanismos propios, muchas veces manuales, para sobrellevar la situación en cuanto a control de costos se refiere. Un alto porcentaje de las empresas de la región (71%) consideraron muy necesario contar con mejores sistemas administrativos que faciliten el control de costos de los proyectos, mientras que un 63% respondió que llevaría a sus empresas grandes beneficios económicos. La casi totalidad (91%) de los entrevistados expresó estar dispuesta a invertir de manera inmediata en un sistema automatizado de control de costos. Como parte de este Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

mismo estudio se diseñó un sistema de control de costos de construcción y se desarrolló un software para automatizarlo. González y Tirado (agosto 1998) reportan haber realizado un estudio detallado del estado de la administración de los materiales en una empresa constructora especializada en la construcción y promoción de viviendas de interés social. En su metodología se incluyó además el estudio de las interrelaciones de los procesos y procedimientos de planeación, organización y control, así como del personal a cargo de esas labores. En este trabajo se concluyó que existían puntos débiles en la administración de los materiales de construcción en las empresas estudiadas, que debían ser mejorados para lograr un impacto positivo en la economía de los proyectos, y que sería de gran ayuda lograr una estandarización de los procedimientos administrativos para llevar a cabo la mencionada administración. Señalaron que es importante llevar a cabo una planeación integral del proyecto que abarcara, desde la división del mismo en fracciones prácticas y manejables, hasta el desarrollo de la logística para la distribución de los materiales y del transporte en el sitio. De igual manera, es importante que se realizaran los programas de construcción, de necesidades y de suministros del proyecto en forma realista, con el fin de que permanecieran vigentes a lo largo de la ejecución del proyecto. Como parte del estudio desarrollaron un prototipo detallado de un sistema para la administración de los recursos materiales en proyectos de construcción masiva de viviendas que reportaron posteriormente (González y Tirado, diciembre 1998). Sélem (1999) emprendió un estudio para conocer los problemas que enfrentaban las empresas constructoras de la Zona Sur del estado de Q. Roo, especialmente al momento de realizar la programación de sus obras. Llevó a cabo una encuesta entre 25 empresas de 57 que integraban el padrón de la CMIC con sede en la ciudad de Chetumal, Q. Roo. Entre los resultados se encuentró que el 16% no contaban con un sistema de programación de obras; para el 80% del total de las empresas su método era el de diagramas de Gantt, argumentando que es el método que generalmente pedían las entidades de gobierno o porque lo consideraban sencillo, sin tomar en cuenta sus limitaciones; aún así un 48% reconoció que el método de Gantt no les permitía conocer con precisión el tiempo mínimo de duración del proyecto. El 60% de las empresas manifestó que prefiere llevar su control de avances de costos de obra por medio de sus egresos y el 40% por medio del diagrama de barras y curva “S”. Recientemente el autor condujo con Alcudia (tesista) un nuevo diagnóstico enfocado principalmente a la práctica de la planeación y el control en Yucatán, en el ámbito de la administración de la construcción que fue reportado en González et. al (2006), “Exploratory Study on Construction Project Management in Southeast Mexico”, y en González et. al (2008) en otro contexto. Por lo reciente e interesante de los resultados se ampliará la exposición sobre este estudio. El estudio fue de tipo exploratorio. La unidad de análisis fue el conjunto de las empresas constructoras pequeñas y medianas que estuvieran registradas en la CMIC del estado de Yucatán, México; en el momento de la realización del estudio 291 empresas estaban registradas en esta cámara empresarial. El tamaño de la muestra se determinó de acuerdo con la guía proporcionada por Cochran (1996); el resultado fue un tamaño de muestra final de 23 empresas, que fueron seleccionadas aleatoriamente de entre las 291 mencionadas.

Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

El instrumento para la recolección de datos fue un cuestionario que constó de cinco ítems principales para hacer el diagnóstico tanto de la planeación, como del control: el tiempo, los recursos humanos, los materiales, la maquinaria y los recursos financieros. También se incluyó un apartado adicional sobre el uso de sistemas de cómputo para apoyar las labores de planeación y control. El 40% de las empresas estudiadas manifestó que se dedica en forma preferente a proyectos de edificación, el 26% a vivienda, el 14% a instalaciones, el 10% a vías terrestres y 10% a otras opciones variadas. La media de la antigüedad de las empresas fue de 10 años de operación (rango de 1 a 32 años); y el número promedio de proyectos que las empresas habían ejecutado con anterioridad al estudio fue de 86 (rango de 4 a 400 proyectos). Según los criterios establecidos por la CMIC y de acuerdo al monto de los contratos ejecutados el año anterior al estudio, el 53% de las empresas fue clasificado como micro (menos de 800 mil dólares americanos contratados), el 21% como pequeña (más de 800 mil y menos de 1.2 millones de dólares contratados), y el 26% como mediana (más de 1.2 y menos de 2.5 millones de dólares contratados). Todas las empresas que formaron la muestra estuvieron clasificadas como PYMES. El diagnóstico reveló, entre otros puntos que:  22% de las empresas no planean en absoluto.  86% de las empresas que planean utilizan el diagrama de barras de Gantt como su única herramienta de planeación, la cual es una técnica con un siglo de antigüedad y con la cual no es fácil identificar las actividades constructivas que determinan la duración total del proyecto. Ninguna empresa manifestó obtener los diagramas de ejecución a partir de procedimientos más modernos como la programación a través de redes (CPM, PDM, PERT, etc.) que son más completos y racionales. Una de las consecuencias de lo anterior es que las empresas enfrentan dificultades por lo general para terminar a tiempo sus proyectos.  La planeación de recursos es realizada sólo por el 64% de las empresas y el propósito principal es sólo para cumplir los requerimientos para las licitaciones de obra; cuando el propósito real debería ser garantizar que se tengan oportunamente los recursos en la cantidad y calidad necesarias. Una vez que las empresas son contratadas, solo el 26% de ellas revisa sus planes originales antes de iniciar la fase de ejecución del proyecto, y sólo el 10% durante la fase de construcción.  De las empresas que sí planean el 68%, es decir el 43.5% de la población encuestada, usan programas de cómputo con ese propósito. Sin embargo, la mayoría utilizan programas que fueron diseñados principalmente para el análisis de precios unitarios y elaboración de presupuestos, en los que sus herramientas para llevar a cabo una planeación detallada y un posterior control integral son muy pobres.  Todas las empresas de la muestra manifestaron que llevan a cabo el control de la ejecución de los proyectos. De aquí que algunas empresas consideran que se puede controlar procesos que no se hayan planeado previamente, lo cual contraviene la literatura sobre administración. Aproximadamente la mitad de todas las empresas dijo contar con un equipo humano cuya función en la organización es realizar el control de los proyectos.  Sobre la importancia de ejecutar la planeación antes de iniciar la ejecución de los proyectos, la mayoría de las empresas le dieron importancia a la planeación del: Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

tiempo, de los recursos financieros y de los materiales; y menos de la mitad manifestó que planee el recurso humano y la maquinaria antes de iniciar.  Las empresas manifestaron que el gerente general es principalmente el responsable de planear el tiempo y el recurso financiero; mientras quien dirige la ejecución (la supervisión) es principalmente el responsable de planear el recurso humano, los materiales y la maquinaria. Las empresas expresaron que todos los elementos son controlados principalmente por el supervisor, con excepción del recurso financiero que es controlado por el gerente general; de aquí que el supervisor sea responsable de múltiples labores, tanto de carácter técnico como administrativo; esto suele ser una característica de las PYMES.  Con relación a la forma en que impactan los resultados de la planeación y el control en la ejecución de los proyectos, las empresas manifestaron que el tiempo y los materiales son los elementos que con más frecuencia les ocasiona problemas. El autor considera, del análisis de los resultados, que se podría conceptualizar cuál es la práctica actual de la planeación y control de la ejecución de proyectos de las PyMES de la construcción en un esquema como el que se presenta en la Figura 8, lo que podría considerarse como la práctica promedio de estas empresas.

REPORTE DEL ANÁLISIS • ¿Dó nde esta mos

ESTÁND ARES

ADMINI STRACI

ADMINIST RADORES GERENTES, INGENIER

Figura 8. Práctica actual en la planeación y control de la ejecución de los proyectos de construcción de las PyMES. Adicionalmente, del diagnóstico se obtuvo información que llevan a un escenario común para la mayoría de la PyMES que están a punto de iniciar la fase de ejecución de un proyecto de construcción, una vez que una obra le ha sido adjudicada. Conocer este escenario común es importante para el diseño de cualquier propuesta que aborde el problema. Algunos de los aspectos de este escenario son los siguientes:  El sistema de precios unitarios es el más común para la contratación de los proyectos de construcción en México.  Las propuestas para la asignación de los contratos son principalmente evaluadas en términos económicos, dando muy poca importancia a otros aspectos significativos tales como una planeación adecuada.  Como resultado de la práctica inmediata anterior, los contratistas concentran sus esfuerzos en la integración de una propuesta para licitar basada principalmente en términos económicos. Este esfuerzo, así como la experiencia de la empresa se pueden resumir en un solo documento: el presupuesto de obra. El presupuesto de obra no contiene suficiente información para administrar adecuadamente la ejecución de un proyecto. Así, una vez que a una empresa se le ha asignado un contrato, se encuentra que sólo cuenta con los siguientes documentos para administrar el proyecto: a) el contrato de obra obtenido principalmente a través de una licitación o concurso de obra; b) un presupuesto detallado con base en precios unitarios para ejecutar la obra asignada; c) un conjunto de planos y especificaciones del proyecto y d) un programa de obra muy simple, generalmente en la forma de una

Especialidad: Ingeniería Civil

20

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

diagrama de barras o de Gantt. Esto es muy incompleto si se compara con lo que se necesita de acuerdo con en el esquema de la Figura 5. 3.4

Necesidad de mejoras

El esquema de la Figura 8 puede compararse con un esquema teórico mostrado en la Figura 9, que es posible deducir de la literatura sobre administración de proyectos, con base en lo que “se debe hacer”.

OPERACIO NES • Pla

ACCIONE

FACTORE S EXTERNO

Figura 9. Esquema teórico de la planeación y control de proyectos de construcción. De la comparación anterior se podría inferir que las PyMES de la construcción tendrían que implementar varias modificaciones y ajustes a su práctica actual de administración de proyectos, para lograr que las fases de planeación y control de la ejecución sean más completas e integrales. El autor considera que es indispensable y urgente hacerlo para lograr una mejora en la productividad de este tipo de empresas y lograr que sus proyectos y ellas mismas se incorporen a un ciclo de mejora continua. Además, debido a que el “escenario común” descrito ocurre en el tiempo comprendido entre la asignación del contrato y el inicio de la ejecución, alrededor de una semana, el tiempo con que cuentan las PYMES para llevar a cabo una planeación detallada y diseñar un esquema de pre-control siempre será muy corto. Algunas de las cosas que se deben hacer para ajustar la práctica actual promedio de las PYMES, se esquematizan de manera general en la Figura 10. Después obtener un contrato (proceso 4 de la Figura 8), se considera que se deben sustituir los procesos 5 y 6 (Figura 8) por los procesos generales A, B, C y D, de la Figura 10. Las empresas tendrían que llevar a cabo el proceso A de una manera expedita para cada proyecto una vez que se les haya adjudicado la obra y antes de iniciarla en el proceso B; de otra manera no lograrían programas de obra completos y detallados que a su vez les permitieran llevar un control integral de costos y tiempos, necesario para tomar decisiones oportunas capaces de mantener el desempeño del proyecto dentro de los objetivos (procesos C y D, Figura 10), como se muestra en el esquema de la Figura 7.

Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

CONVOCATORIA PARA EL CONCURSO DE OBRA, PLANOS, ESPECIFICACIONES Y MODELO DE CONTRATO.

ANÁLISIS DEL PROYECTO

(1)

Figura 10. Propuesta general esquematizada para mejorar la administración de la ejecución de los proyectos de construcción.

3.5

Modelo Conceptual

Conocer un problema es importante pero no suficiente. Con un tanto de reflexión y discusión con las partes involucradas siempre es posible elaborar propuestas de solución. En el caso de los problemas de índole administrativo que nos ocupan se considera necesario rescatar mucho de lo valioso de la práctica actual de las empresas, que resulta muy conocida para ellas, y reordenarla y complementarla a través de etapas, pasos y acciones que conformaran un sistema cuya implementación pudiera estandarizarse. Esto sin olvidar que lo que se propusiera tendría que responder a los valores promedio de los resultados de las investigaciones de campo, pero sin dejar de ser flexible, con el propósito de que las empresas pudieran adaptarlo o modificarlo para cubrir sus necesidades particulares, en este caso de planeación y control, pues es sabido que los proyectos de construcción y las formas de organizarse para llevarlos a cabo son muy diversos entre sí. Con esto también se busca que lo que se proponga pueda ser utilizado por el mayor número de empresas posible, siempre dentro del ámbito de las PYMES. Una propuesta con las características mencionadas toma la forma de un modelo o de un prototipo de un sistema. En el caso de la planeación y el control de la ejecución de los proyectos de construcción se considera que se deben abordar conjuntamente debido a la afinidad de ambas funciones en el contexto de la administración y tener una visión global e integrada de lo que se quiere lograr con ambas funciones. En esta parte del documento se hará particular referencia a la investigación de González y Alcudia mencionada anteriormente, por la importancia que tiene con relación a la temática. En esta investigación, como segunda etapa se desarrolló un modelo conceptual con base en el diagnóstico, para enmarcar integralmente las funciones de planeación y control de la ejecución de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES. Este modelo se ha reportado parcialmente en González et. al (2008), y ahora se presentará con un poco más de detalle. En una tercera fase se desarrollaron las herramientas computacionales con base en el modelo conceptual, para apoyar la eficiencia y eficacia de las empresas. 3.5.1 Esquema General Conforme a los resultados de la investigación de campo, debía quedar claro que el modelo a diseñar tenía que: a) estar basado en el sistema de precios unitarios, b) incluir la planeación a detalle que debe ser realizada en un período muy corto y c) Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

facilitar el uso de la información que ya se incluyó extensivamente en el presupuesto detallado, tal como el rendimiento de la mano de obra y del equipo y los recursos resultantes de las cuantificaciones. Así mismo, los trabajo de campo claramente muestran a los autores cuatro importantes áreas (o fases) que deben ser mejoradas en la práctica actual y que por lo tanto deben ser incluidas en la propuesta: a) Planeación detallada de la fase de ejecución, b) Administración efectiva de recursos, c) Control integral de costos y tiempos, en tiempo real y c) Pronóstico de costos y tiempos. De lo anterior se deriva el primer esquema para abordar el problema, el cual se muestra en la Figura 11. ANTECEDENTES (Contrato, presupuesto, planos y especificaciones, tiempo de ejecución)

PLANEACIÓN DE LA EJECUCIÓN ANÁLISIS DETALLADO DEL PROYECTO

CONSTRUCCIÓN Y CÁLCULO DE LA RED DE ACTIVIDADES

ASIGNACIÓN DE RECURSOS

GENERACIÓN DE PROGRAMAS

CATÁLOGO DE CUENTAS

ORGANIZACIÓN DE PERSONAL EN OBRA Y EN OF. CENTRAL

PROGRAMACIÓN FINANCIERA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

CONTROL Y PRONÓSTICO DE COSTOS

CONTROL

PRONÓSTICO DE COSTOS

MATERIALES

RECURSOS

DETERMINACIÓN DEL AVANCE REAL

MANO DE OBRA INDIRECTOS COSTO PROGRAMADO DEL AVANCE REAL MAQUINARIA Y EQUIPO

AVANCE COSTO DEL TRABAJO EFECTUADO

SUBCONTRATOS

PROCESO DE PRONÓSTICO DE COSTOS

CALIDAD

Figura 11. Esquema general del modelo de sistema propuesto. 3.5.2 Planeación detallada de la fase de ejecución Una premisa básica para el desarrollo del sistema es que la mayoría de las PyMES no elaboran una planeación detallada basada en la programación por medio de redes. Por lo tanto, esto necesita ser el punto de partida, del que dos aspectos adicionales se deben abordar: 1) la administración de los recursos y 2) el control del desempeño del proyecto. La encuesta de revela que los constructores realmente sí controlan sus proyectos, pero dicho control no se deriva de un proceso de planeación exhaustivo. Esta consideración lleva a la siguiente pregunta: ¿cómo se puede implementar un control efectivo si durante la planeación el tiempo y el costo son tratados separadamente? Esta característica ha sido identificada también por Syal et al. (1992) en estudios similares. Por lo tanto, otra importante meta del modelo sería la integración del costo y el tiempo necesaria para una administración más integral y efectiva. Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

Se propone que esta primera fase se integre con cinco etapas diferentes que se pueden observar en la figuras 12a y 12b; cada etapa se compone de varios pasos que requieren una explicación un tanto prolongada, por lo que sólo se incluye una breve explicación en los próximos párrafos. La propuesta responde a las necesidades y requerimientos encontrados en la encuesta y confrontados con la teoría y la práctica aceptada de administración de proyectos. La primera y más importante tarea que las PyMES tienen que llevar a cabo es elaborar un programa detallado de actividades basado en diagramas de redes siendo por lo tanto, uno de los primeros pasos: definir las actividades. Y ya que las PyMES tienen escasamente una semana desde la fecha de asignación del contrato hasta el inicio de los trabajos en campo, es indispensable contar con las herramientas adecuadas para preparar el programa detallado de una manera expedita. Las PyMES también deben tomar ventaja de la información reunida durante la preparación del presupuesto de obra, y por lo tanto necesitan también herramientas para realizar consultas rápidas a este documento, suponiendo que está en un medio digital, mientras preparan el programa detallado paralelamente. Los resultados de esta etapa son la lista de actividades y sus duraciones. En la segunda etapa, una vez que se cuenta con la lista de actividades, las PyMES tienen que establecer las relaciones entre ellas, dibujar la red de actividades y realizar los cálculos de los tiempos. A continuación, tienen que realizar los ajustes necesarios a “la red” para cumplir con la fecha de terminación establecida en el contrato, llegando finalmente al “programa general de obra”, conocido también como “programa maestro”. A continuación, es muy importante distribuir los recursos de los conceptos de costo del presupuesto de obra en las actividades del programa. La definición de los conceptos de costo del presupuesto de obra en el esquema de precios unitarios es, en muchas ocasiones, muy diferente de la definición de las actividades del programa, sin embargo la misma cantidad y costo de los recursos del presupuesto tienen que ser distribuidos. Para este paso, las PyMES tienen que hacer uso de las tecnologías actuales; esta propuesta recomienda el uso de una hoja electrónica que integre los insumos presupuestados con el avance programado de las actividades; en esta propuesta se le llamó HEIAP por la primeras letras. El resultado de esta tercera etapa es la integración del costo y el tiempo en un medio digital (HEIAP) y los programas de consumo de recursos. La siguiente etapa consiste en calcular y analizar el flujo de caja del proyecto, combinando el programa de obra, avances programados, condiciones contractuales de pago del cliente y condiciones de pago de los insumos a los proveedores; la HEIAP tiene el potencial de facilitar esta tarea. El resultado de la cuarta etapa es la programación financiera de la obra y un panorama claro de la factibilidad económica del proyecto desde el punto de vista del constructor. La última etapa de esta fase consiste en definir el catálogo de cuentas de costo, que será utilizada durante la fase del Control, para lo cual la HEIAP puede ser también de gran utilidad. La organización de la información en esta HEIAP tiene, al menos, tres categorías: grupo de actividades, actividades y recursos de las actividades, pudiendo entonces el catálogo tener la misma organización. La cantidad y costo unitario de cada recurso de cada actividad serán la información básica para cada cuenta de costo. Especialidad: Ingeniería Civil

24

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

También se propone que en esta etapa se genere el presupuesto de control así como todo tipo de programa subordinado tales como programas de consumo, programas de suministro, programas de pago, etc. El propósito general de esta fase es lograr contar con todos los documentos necesarios para administrar efectivamente el proyecto, justo antes de iniciar su ejecución. Estos documentos (de preferencia en medios electrónicos) van del contrato, los planos y las especificaciones, hasta el catálogo de cuentas, los procedimientos y estrategias constructivas y los controles para recabar la información de campo, incluyendo toda clase de planes, programas y calendarios. Sólo a través de una estrategia de planeación integral, las PyMES estarán en la posición de manejar efectivamente sus recursos durante la ejecución, diseñar y llevar a cabo un control integral y tomar las mejores decisiones posibles que sean importantes para el buen desempeño del proyecto (Russel et al., 1997). 3.5.3 Administración efectiva de los recursos Para concluir los proyectos en las fechas pactadas es necesario, entre otras cosas, contar en forma suficiente y oportuna con los recursos humanos, materiales y financieros. Esto sólo ocurrirá si se han programado y gestionado oportunamente, de otra forma la situación que enfrenta la empresa constructora durante la ejecución tendrá un alto grado de incertidumbre, y las fechas de conclusión probablemente no serán cumplidas. De acuerdo con la encuesta aplicada en la investigación mencionada, las PyMES tienen un clara idea del objetivo final de un buen sistema de control, cuya implementación es una respuesta no sólo a requisitos probablemente impuestos por el cliente, sino también a sus propios intereses. Sin embargo, con respecto a los recursos, no existe un consenso general acerca de “que debe ser controlado”. Por ejemplo, algunos se enfocan a la “administración de todos los recursos” (todos deben ser administrados), mientras que otros prefieren el “control de los recursos” (utilizando la Ley de Pareto). Para satisfacer algunos de los requerimientos identificados en la encuesta, se consideró conveniente que el modelo debiera facilitar: a) la obtención y manejo de los datos generados en campo para análisis y toma de decisiones y b) la generación de programas y documentos de consumo, adquisición y pago de los recursos. En otras palabras era necesario establecer una administración efectiva de los “recursos directos” y debería estar basada en un proceso de planeación a partir del procedimiento de programación por medio de redes. Los recursos que esta propuesta recomienda para una administración efectiva son: materiales, fuerza de trabajo, maquinaria y equipo, subcontratos e indirectos. Además se consideró que tanto los aspectos administrativos como los técnicos tendrían que ser mejorados. Los aspectos administrativos se refieren a lograr la disponibilidad de los recursos en la obra con las características de “puntualidad”, “cantidad adecuada” y “de acuerdo con las especificaciones”. Los aspectos técnicos se refieren a lo que también se conoce como control del desempeño o ingeniería de costos, y se trata de lograr que los costos reales y el avance real sean lo más cercano posible a los planes (programas, calendarios, presupuestos, flujo de efectivo, etc.), es decir, que las desviaciones sean mínimas. Especialidad: Ingeniería Civil

25

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

ANÁLISIS DETALLADO DEL PROYECTO

PLANOS Y ESPECIFICACIONES PRESUPUESTO TIEMPO DE CONSTRUCCIÓN CONTRATO

REANÁLISIS DE DOCUMENTOS Y CIRCUNSTANCIAS ESPECÍFICAS

SI

ACLARAR

DUDAS NO GENERAR VOLÚMENES DE OBRA DE CADA FRENTE

DIVIDIR POR FRENTES

DEFINIR OBRA A SUBCONTRATAR

CONSULTA AL CATÁLOGO ELECTRÓNICO DE CONCEPTOS DE COSTO

DEFINIR ACTIVIDADES SEPARANDO SUBCONTRATADAS

SUBC.

E

CONSTRUCCIÓN Y CÁLCULO DE LA RED DE ACTIVIDADES

LISTA DE ACTIVIDADES NO SUBCONTRATADAS

LISTA DE ACTIVIDADES SUBCONTRATADAS

ESTIMAR DURACIONES

ESTIMAR DURACIONES

CONSULTAR A SUBCONTRATISTA

CONSULTA A TARJETAS ELECTRÓNICAS DE P.U.

ESTABLECER DEPENDENCIAS

INTEGRAR EN UNA RED LÓGICA POR FRENTE

CALCULAR LA RED

AJUSTAR AL TIEMPO DE EJECUCIÓN

CHEQUEO DEL TIEMPO PERMITIDO

E

A

E

GENERAR EL PROGRAMA GENERAL DE OBRA

ASIGNACIÓN DE RECURSOS ASIGNAR RECURSOS A LAS ACTIVIDADES NO SUBCONTRATADAS DE MANERA DETALLADA Y REALISTA

NO

PROGRAMA GENERAL DE OBRA

CHECAR TOTALES ASIGNADOS CON LOS RECURSOS DEL PRESUPUESTO

ASIGNAR RECURSOS A LAS ACTIVIDADES SUBCONTRATADAS DE MANERA GLOBAL

CHECAR MONTOS TOTALES CON LOS MONTOS DE LOS CONCEPTOS SUBCONTRATADOS

NO

SI GENERAR HOJA ELECTRÓNICA QUE INTEGRE PROGRAMA DE OBRA CON EL CONSUMO DE RECURSOS, POR ACTIVIDAD (HEIAP)

SI

CONSUMO DE RECURSOS POR UNIDAD DE TIEMPO

NIVELAR Y REDISTRIBUIR EL CONSUMO GENERAL DE RECURSOS REALIZANDO AJUSTES A LA RED

SI

CHECAR CONFLICTOS EN EL USO DE RECURSOS Y CONSUMOS EXCESIVOS POR UNIDAD DE TIEMPO (OFERTA VS DEMANDA)

GENERAR EL PROGRAMA GENERAL DE OBRA AJUSTADO

NO

P.F.1.

REP. GENERAR LA HEIAP AJUSTADA

GENERAR LOS PROGRAMAS DE CONSUMO DE RECURSOS

P.F.2.

Figura 12a. La planeación de la ejecución Especialidad: Ingeniería Civil

26

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

PROGRAMACIÓN FINANCIERA

P.F.1.

PROGRAMA GENERAL DE OBRA AJUSTADO

PROGRAMAS DE CONSUMO DE RECURSOS

GENERAR EL PROGRAMA DE SUMINISTRO DE RECURSOS

P.F.2.

CONDICIONES CONTRACTUALES F

GENERAR PROGRAMA DE PAGO DE ESTIMACIONES

TRÁMITE Y RECEPCIÓN DE ANTICIPO

GENERAR PROGRAMA DE ADQUISICIONES

PAGOS DE FIANZAS, PERMISOS, SEGUROS

INFORMACIÓN DE PROVEEDORES (TIEMPO ESTIMADO ENTRE GASTO INCURRIDO Y PAGO)

GENERAR LOS PROGRAMAS DE PAGOS (NÓMINA, MATER., MAQ. Y SUBCONT.)

INTEGRAR PROGRAMA DE INGRESOS

INTEGRAR PROGRAMA DE EGRESOS

GENERAR PROGRAMAS DE GASTOS INDIRECTOS (OFIC. DE CAMPO, SUPERVISIÓN, TRANSPORTE Y FINANZAS

DETERMINACIÓN DEL FLUJO DE CAJA

CHEQUEO DE FLUJO DE EFECTIVO

FAVORABLE

NO

SI GENERAR PROGRAMA FINANCIERO DE LA OBRA

ANÁLISIS DE CAUSAS Y BÚSQUEDA DE SOLUCIONES

SI

SOLUCIÓN

NO

REPROGRAMAR

REP.

GENERACIÓN DE PROGRAMAS

F

GENERAR EL CATÁLOGO DE CUENTAS DE LOS RECURSOS Y CONCEPTOS SUBCONTRATADOS QUE SE DECIDA CONTROLAR

GENERAR PRESUPUESTOS DE CONTROL

INTEGRAR PROGRAMAS E INTEGRAR PRESUPUESTOS POR FRENTES

CHECAR SI SE CUMPLEN LAS RESTRICCIONES DE TIEMPO Y RECURSOS

NO

DETECTAR FRENTE CON CONFLICTO

A

SI

MATER.

M. DE O.

PLANOS Y ESPECIFICACIONES ACUERDOS DE CONTRATO Y SUBCONTRATO CATÁLOGO DE CUENTAS PROGRAMAS DE EJECUCIÓN GENERAL Y POR FRENTES PROGRAMAS DE CONSUMO, SUMINISTRO Y PAGO DE RECURSOS PROGRAMA FINANCIERO DE LA OBRA PRESUPUESTOS DE EJECUCIÓN GENERAL Y POR FRENTES PRESUPUESTOS DE CONTROL ESTRATEGIAS Y MÉTODOS DE CONSTRUCCIÓN CÉDULAS DE REGISTRO DE INFORMACIÓN

CON ESTOS DOCUMENTOS SE INICIA LA CONSTRUCCIÓN

M. Y EQ.

Figura 12b. La planeación de la ejecución (continuación). Especialidad: Ingeniería Civil

27

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

3.5.3.1 Administración de Materiales En la encuesta, los entrevistados mencionaron que con respecto a los materiales, ellos buscan “calidad”, “precios competitivos” y “suministrados a tiempo”. Esto parece ser contradictorio con la práctica, pues para lograr lo anterior es indispensable realizar algunas tareas que normalmente no se les da la importancia debida, tales como la preparación de un programa de adquisición de materiales que considere la capacidad y confiabilidad de los proveedores y los recursos financieros disponibles en la empresa. Aún más, dicho programa debiera ser lo suficientemente flexible para tomar en consideración posibles contingencias. En la Figura 13 se observa que el punto de partida es la información que proviene de los siguientes programas: de necesidades semanales, de consumo y suministro y de adquisición y pago. El residente de obra tiene un papel muy importante en esta fase, con la función adicional de revisar y reportar el consumo real de materiales. El almacenista debe coadyuvar con esta tarea enlistando cada material entregado a los obreros (vale de salida de almacén). Es importante considerar que en cada vale de salida se debe especificar la actividad o grupo de actividades en los que el material será usado. Esta información es muy importante para el modelo, porque el material consignado en los vales forma parte de la información costos reales que corresponden al avance real, lo que tiene que ser comparado con costos programados y avance programado para la evaluación del desempeño del proyecto. El residente puede generar y administrar esta información con facilidad a través de la HEIAP. Esto debería hacerse semanalmente de preferencia (quincenalmente a lo mucho), con el objeto de detectar oportunamente desviaciones al programa y tomar decisiones a tiempo. Solís et. al (2009) proponen que todos los procesos administrativos para la administración de los materiales se pueden agrupar en nueve fases: la planeación, la negociación, el pedido, la recepción, el almacenamiento, el uso, el resurtido, el pago y el control de cantidades y costos. La mayoría de estas fases se ve claramente reflejada en la propuesta planteada.

Especialidad: Ingeniería Civil

28

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

PROGRAMAS DE MATERIALES

MATER.

FECHAS CLAVE DE CONSTRUCCIÓN NÚMERO DE FRENTES PRESUPUESTOS DE CONTROL CATÁLOGO DE INSUMOS

PROGRAMA DE NECESIDADES (SEMANAL)

GENERAR PROGRAMA DE NECESIDADES (SEMANAL)

FECHAS EN QUE DEBEN HACERSE LOS PEDIDOS

GENERAR PROGRAMA DE SUMINISTROS

ACUERDOS DE CONTRATO, SUMINISTRO Y PAGO

SELECCIONAR PROVEEDORES

B

ELABORAR PEDIDOS DE MATERIAL

CATÁLOGO DE PROVEEDORES

ORDEN DE COMPRA (DEPTO. DE COMPRAS)

NOTA DE REMISIÓN

SURTIR MATERIAL (PROVEEDOR) ALMACENISTA RECEPCIONA E INSPECCIONA

FACTURAR

REVISIÓN DE LA NOTA DE REMISIÓN

A

CANTIDAD, CALIDAD Y PRECIO

C

C

SI

ALMACENISTA FIRMA LA NOTA DE REMISIÓN Y LA ENVÍA A DEPTO. DE PAGOS

SI

CONFORME

NO

ACLARAR CON PROVEEDOR

ACLARADO

SI

NO

RECHAZAR MATERIAL

SI COMUNICAR A GERENCIA

ALMACENAR A

DEPTO. DE PAGOS AUTORIZA PAGO

B

GENERAR PROGRAMA DE PAGOS

REDACTAR ACTA DE ACONTECIMIENTOS

INVENTARIO SEMANAL DE ALMACÉN

REPORTE DE EXISTENCIAS

REPORTE DE DESPERDICIOS Y ROBOS

ENVIAR MATERIAL SOBRANTE AL ALMACÉN

D

CONTROL DE MATERIALES RESIDENTE ELABORA VALE DE SOLICITUD Y HOJA QUE ESPECIFIQUE EN QUÉ ACTIVIDADES SE UTILIZARÁ EL MATERIAL

ALMACÉN CHECA EXISTENCIAS

NO

¿PUEDE SURTIR? SI ALMACENISTA ELABORA VALE DE SALIDA

SURTIR EL MATERIAL

RESIDENTE RECEPCIONA E INSPECCIONA

DE ACUERDO

C.C.

ALMACÉN: DA SALIDA AL MATERIAL CARGA COSTO A CUENTA CORRESPONDIENTE ARCHIVA HOJA DE REMISIÓN, VALE DE SOLICITUD, HOJA DE UTILIZACIÓN Y VALE DE SALIDA

NO

ACLARAR CON ALMACÉN

SI SI

ACEPTAR Y FIRMAR VALE DE SALIDA

ACLARADO

NO

DISTRIBUIR MATERIAL A LAS ACTIVIDADES DE OBRA

CALCULAR LA VARIABILIDAD EN EL CONSUMO = (CR - CP) / 100

CALCULAR LA VARIABILIDAD EN EL PRECIO = (PP - CP) / 100

AJUSTAR POR DESPERDICIOS O RENDIMIENTOS REALES

AJUSTAR POR COMPROMISOS O TENDENCIAS

SUPERVISAR LA CORRECTA UTILIZACIÓN DEL RECURSO SI VERIFICAR FALTANTE DE MATERIAL EN LA EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

FALTANTE PRO.

FALTANTE JUSTIFICADO

NO

D

LISTAR CANTIDADES FALTANTES

SI

NO RECUPERAR MATERIAL SOBRANTE

REPORTES DE: UTILIZACIÓN DE RECURSOS DESPERDICIOS MATERIAL SOBRANTE

CONSUMO REAL < = PROGRAMADO

DETECTAR CAUSAS Y BUSCAR SOLUCIONES

NO

REP.

SI CONTINUAR CON LA EJECUCIÓN

SI

SOLUCIÓN

NO

REPROGRAMAR

Figura 13. Administración de los materiales. Especialidad: Ingeniería Civil

29

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

3.5.3.2

Administración de Mano de Obra

En la Figura 14 se proponen los pasos para administrar la mano de obra. Se consideraron dos etapas: la primera relacionada con la programación periódica de la fuerza de trabajo y la segunda con el control de ésta. Se inicia con un análisis de las fechas clave en obra, del catálogo de cuentas y del número de frentes, entre otros, para dar paso a la generación de los programas de necesidades y de suministros, y así saber en qué fechas se requiere el recurso y con qué anticipación ha de conseguirse. Se continúa con una revisión de la disponibilidad de mano de obra interna, y si ésta no es suficiente para cubrir la demanda de la obra se procede a reclutar personal externo; esto con periodicidad semanal. Un aspecto primordial en el control de la Mano de obra es la conformación de cuadrillas y asignación de tareas de ejecución durante la obra; esto permite mantener al personal ocupado y mantener los niveles de productividad. El residente, gracias a la supervisión de los trabajos en campo, estará en posibilidades de emitir reportes diarios tanto de las horas-hombre (H.H.) o jornadas consumidas así como el avance o volumen de obra real ejecutado. Apoyado con el primero de estos reportes el residente debe hacer un acumulado semanal para poder, en primera instancia, calcular la nómina semanal clasificada en conceptos de obra y cargar a las cuentas correspondientes de costos (información que ha de enviarse al subproceso en el que se determina el costo del trabajo efectuado) y, en segunda instancia, determinar la productividad que realmente se está obteniendo en obra. Esto último hará posible hacer ajustes por tendencias en el desempeño de la mano de obra (estos datos deben enviarse al subproceso de pronóstico de costos). Con el dato disponible de la productividad real promedio, el residente debe evaluar el avance real semanal y acumulado con la cantidad y calificación de la mano de obra utilizada en ese momento, para con esto determinar si es necesario reclutar más personal o proceder a una reprogramación. En cuanto al reporte del avance o volumen ejecutado diario, éste es utilizado para hacer un acumulado semanal y total del mismo; con ello se determinan las H.H. programadas para ese avance acumulado (con ayuda de la HEIAP) y se verifica contra el avance programado. En caso de desvío, se hace una evaluación del avance real semanal y se toman las decisiones pertinentes; en caso de no tener desviaciones respecto al programa, se continúa con la supervisión de los trabajos en obra por parte del residente.

Especialidad: Ingeniería Civil

30

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

PROGRAMACIÓN PERIÓDICA DE LA FUERZA DE TRABAJO

MAQ. Y EQ.

FECHAS CLAVE EN OBRA NÚMERO DE FRENTES PRESUPUESTOS DE CONTROL CATÁLOGO DE CUENTAS ESTRATEGIAS Y MÉTODOS DE CONSTRUCCIÓN

M. DE O.

GENERAR EL PROGRAMA DE NECESIDADES DE MANO DE OBRA

CALIFICACIÓN, CANTIDAD Y FECHAS EN QUE SE REQUIERE

ANÁLISIS DE DISPONIBILIDAD INTERNA DE LA M. DE O.

SUFICIENTE

SI

NO

GENERAR PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO

RECLUTAR SEMANALMENTE DE ACUERDO CON PROGRAMA O NUEVAS NECESIDADES

2

CONFORMAR CUADRILLAS

ASIGNAR TAREAS

CONTROL DE LA MANO DE OBRA RESIDENTE SUPERVISA LA CORRECTA EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS

ELABORACIÓN DE LA NÓMINA SEMANAL (CLASIFICADA)

REPORTE DIARIO DE H.H.util. O JOR./CUAD.util. Y No. DE CUADRILLAS

REPORTE DIARIO DEL AVANCE O VOLUMEN EJECUTADO POR DIA

DETERMINAR EL ACUMULADO SEMANAL DE H.H.util. O JOR.util.

DETERMINAR EL ACUMULADO SEMANAL Y EL ACUMULADO TOTAL DEL AVANCE

CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD REAL = (H.H.util. X PE) / (H.H.prog.)

DETERMINAR LAS H.H.prog. PARA EL AVANCE ACUMULADO

CARGAR A CUENTAS CORRESPONDIENTES DE COSTOS SEMANALMENTE

C.C.

VERIFICAR AVANCE REAL ACUMULADO SEMANAL VS PROGRAMA

HEIAP PRO.

AJUSTES POR TENDENCIAS EN EL DESEMPEÑO DE LA M. DE O.

PRODUCTIVIDAD REAL PROMEDIO

EVALUAR AVANCE REAL SEMANAL Y ACUMULADO CON LA CANTIDAD Y CALIFICACIÓN DEL RECURSO ACTUAL

TOMA DE DECISIONES

NO

AVANCE REAL > = PROGRAMADO

SI

RESIDENTE DETERMINA NECESIDADES DE AUMENTO DE RECURSOS O DE REPROGRAMACIÓN

REP.

REPROGRAMAR

NO

AUMENTAR RECURSOS

SI

2

Fig. 14. Administración de la mano de obra.

Especialidad: Ingeniería Civil

31

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

3.5.3.3

Maquinaria y Equipo

El control de la maquinaria y el equipo es similar al de la mano de obra; las dos etapas consideradas aquí se refieren a la programación periódica de este recurso y al control del mismo; los pasos a seguir son los que se esquematizan en la Figura 15. Después de generar los programas de necesidades y de suministro de este recurso, se analiza la disponibilidad tanto interna como externa para cubrirla. Para la maquinaria y el equipo utilizado en la ejecución de la obra, es necesario determinar las asignaciones de tareas para que el residente de obra pueda registrar las Horas – Máquina utilizadas y el tipo de trabajo realizado por los equipos. Esto último forma parte junto con la mano de obra, el avance real de la obra. En los casos de la mano de obra y maquinaria, se pueden obtener índices de productividad para poder analizar la tendencia de avance y aprovechamiento del recurso del personal y el equipo. Los demás procedimientos son muy similares a los de la mano de obra. 3.5.3.4

Subcontratos e indirectos

Los subcontratos son recursos de conveniencia para las PYMES constructoras, los cuales se utilizan al identificar las partes de la obra que la empresa decide no realizar directamente. Esta decisión puede haber derivado de un análisis de capacidades de trabajo, que en el caso de verse excedidas para una empresa en particular, se decide por la subcontratación; también es posible que la motivación sea lograr una mayor productividad o calidad en la obra debido a la especialización de los subcontratistas. Para la selección y contratación de un subcontratista se deben tomar en cuenta los siguientes criterios: duración máxima del subcontrato, fecha de intervención en la obra, posible suministro de materiales y cambios probables en el subcontrato. El subcontratista seleccionado debe contribuir a proporcionar las duraciones de su intervención y tiempo programado a detalle, sobre todo la interrelación que tendrá con el contratista genera y otros subcontratistas. El control en obra de los subcontratos se lleva de igual forma que la mano de obra, pero también se incluyen el control de materiales entregados al subcontratista. Se hace una supervisión en campo y se vigila el avance de los diferentes conceptos acordados. Se paga conforme se avanza. En el caso de los indirectos, son varios los gastos de este tipo que se generan al construir una obra, pero se propone que se controlen aquellos indirectos referentes a las oficinas central y de campo, al financiamiento y a las contingencias o imprevistos. De forma natural, un criterio utilizado por las PYMES constructoras es que si se tiene varias obras a la vez, los gastos indirectos de oficina central se deben distribuir de forma proporcional a cada obra. En cambio, los indirectos de oficina de obra se deben cargar únicamente a la obra a la que pertenezcan al igual que los gastos por financiamiento y los imprevistos o contingencias; lo importante es que se creen cuentas de costos para cada gasto, que se deberán ir acumulando conforme se efectúen para poder llevar un control.

Especialidad: Ingeniería Civil

32

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

PROGRAMACIÓN PERIÓDICA DE LA MAQUINARIA FECHAS EN QUE SE REQUIERE EL RECURSO

PROGRAMA DE NECESIDADES DE MAQ. Y EQ.

MAQ. y EQ.

FECHAS EN QUE DEBE SOLICITARSE EL PEDIDO

PROGRAMA DE SUMINISTRO DE MAQ. Y EQ.

ANÁLISIS DE DISPONIBILIDAD

OFERTA EXTERNA

OFERTA INTERNA

SUFICIENTE

SI

NO

LISTAR MAQ. FALTANTE

REVISAR CATÁLOGO DE PROVEEDORES

SELECCIONAR PROVEEDOR

ACUERDO PROV. - CLIENTE

NO

SI

1

ENVÍO DE MAQUINARIA

SOLICITUD OPORTUNA DEL RECURSO

RECEPCIÓN E INSPECCIÓN

2

NO

ACLARAR CON PROVEEDOR

CONFORME SI

DEVOLVER A PROVEEDOR

NO

SI

ACLARADO

DISTRIBUCiÓN EN OBRA

ACEPTAR Y FIRMAR

CONTROL DE LA MAQUINARIA

C.C.

CARGAR COSTO A CUENTAS CORRESPONDIENTES DE COSTOS SEMANALMENTE

REPORTE DIARIO DE H.M. UTILIZADAS

DISTRIBUIR MAQUINARIA EN OBRA ASIGNANDO TAREAS

RESIDENTE SUPERVISA LA CORRECTA UTILIZACIÓN

SOLUCIONAR CONFLICTOS

DETERMINAR EL COSTO SEMANAL DE MAQ. Y EQ. = H.M.util. X COSTO HORARIO (O POR RENTA)

RESIDENTE ELABORA ACUMULADO SEMANAL DE H.M.util. REPORTE DIARIO DEL AVANCE

RETIRAR MAQ. DE OBRA

CÁLCULO DE LA VARIABILIDAD EN EL COSTO HORARIO = (C.H.R. - C.H.P.) / 100

1

SI PRODUCTIVIDAD REAL PROMEDIO

3 DETERMINAR EL AVANCE REAL CON LAS H.M.util. (ACUMULADO SEMANAL)

AJUSTES POR COMPROMISOS Y TENDENCIAS DE MERCADO

AVANCE >= PROGRAMA

NO A.R. CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD REAL PROMEDIO = (H.M.util. X P.E.) / H.M.prog:

HEIAP

RESIDENTE DETERMINA NECESIDADES DE AUMENTAR EL RECURSO O DE REPROGRAMAR

3

DETERMINAR H.M.prog. PARA EL AVANCE ACUMULADO TOMA DE DECISIONES

AJUSTES POR TENDENCIAS EN EL DESEMPEÑO DE LA MAQUINARIA

REP.

REPROGRAMAR

NO

PRO.

AUMENTAR RECURSO

SI 2

Fig. 15. Administración de la maquinaria y equipo.

Especialidad: Ingeniería Civil

33

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

3.5.4 Control y pronóstico de costos El control de costos es un proceso que permite saber el desempeño real de un proyecto con respecto al costo y al tiempo; permite conocer los hechos reales de una obra, compararlos con los planeados y con esta base, tomar las decisiones pertinentes. Durante la administración de los recursos, se genera una gran cantidad de información que tiene que ser recabada, organizada y analizada para ser comparada con los planes. Sólo entonces es posible identificar el origen de la variabilidad, evaluar los riesgos y tomar las decisiones pertinentes para mejorar el desempeño del proyecto (Isidore y Back, 2002). El pronóstico de costos es una herramienta fundamental para conocer las “tendencias en el desempeño” (costos futuros, por ejemplo). Ya que el pronóstico utiliza una gran cantidad de información generada durante la fase de control de los recursos, el modelo aborda ambas fases simultáneamente. En esta propuesta se recomienda cinco diferentes etapas para llevar a cabo el control y el pronóstico de costos, como se muestra en la Figura 16: a) Determinación del avance real. De aquí es relativamente fácil obtener el trabajo real terminado. Se aconseja efectuar esta tarea semanalmente. b) Determinación de los costos programados de acuerdo con el avance real (valor real del proyecto). Es fácil de obtener ingresando el avance real en la HEIAP. Esta tarea deber ser realizada semanalmente o quincenalmente cuando mucho. c) Obtención de los costos reales correspondientes al trabajo real efectuado. El ingreso de los costos reales en el sistema debe realizarse diariamente, pero no más de una vez por semana dependiendo del tipo de recurso. d) Preparación del reporte y evaluación del control de costos. Estos reportes deben prepararse con una periodicidad no mayor a las dos semanas con el objeto de poder tomar decisiones oportunas. e) Elaboración del pronóstico de costos. Aquí la idea es determinar las tendencias de costos futuros e inferir el costo final, ganancia y precio de venta finales, contingencias reales y fecha final de terminación de los trabajos. El avance real se puede determinar midiendo en obra los volúmenes a una “fecha de corte” predeterminada y también se puede obtener considerando el acumulado semanal de mano de obra contratada y subcontratada y de maquinaria y equipo, luego se procede a una verificación en campo del avance, para finalmente determinar la cantidad de obra ejecutada semanal la cual se irá acumulando. Toda esta información proviene de los reportes que al respecto elabora el residente de obra. Posteriormente se ingresa el dato de la acumulación de avances a la HEIAP para obtener los costos programados clasificados (por frente, por partida, por tipo de recurso, etc.) correspondientes al avance real quincenal. Estos costos se acumularán constantemente usando como ayuda la hoja electrónica HEIAP correspondiente. Después de esto se hace una recopilación semanal de los costos reales del trabajo efectuado, con la cual se hará un acumulado histórico; luego se procede a realizar un comparativo de costos reales contra programados del trabajo terminado. Esto último, se hace para un mismo punto en el tiempo o “fecha de corte” usando como base de comparación el avance real y proporciona un marco adecuado para la toma de decisiones referentes al desempeño de la obra. Las decisiones tomadas son apoyadas Especialidad: Ingeniería Civil

34

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

por los reportes, éstos son una herramienta indispensable que debe contener la información justa y ordenada que facilite el análisis e interpretación correcta de los hechos y, además, colabore en la detección de las áreas específicas en las que se estén presentando desviaciones respecto al programa. Todo lo anterior, que es llevado a cabo gracias al control que se hace en el sitio de la obra, da la pauta para iniciar una serie de pasos referentes al proceso de pronóstico de costos. Éste inicia con una actualización de los alcances de la obra y con una evaluación del trabajo realizado, lo que permite estimar tanto el trabajo como los costos faltantes (este último afectado por los comparativos y ajustes realizados acorde con el desempeño real de la obra), y con ello se está en posibilidades de obtener un primer pronóstico de costos, cuyo principal interés es del constructor. También son considerados el cálculo de los ajustes de costos, también llamados escalatorias y del precio de venta que ha de tomarse como base para un segundo pronóstico del precio de venta, de interés desde el punto de vista del cliente. El comparativo entre éste y el pronóstico de costos conduce a un tercero llamado pronóstico de utilidades e imprevistos, que es del interés del constructor.

DETERMINACIÓN DEL AVANCE REAL

CONSIDERAR ACUMULADO DE SUBC. SEMANAL

A.R.

COSTO DEL TRABAJO EFECTUADO

C.C.

RECOPILACIÓN SEMANAL DE COSTOS DEL TRABAJO EFECTUADO

REALIZAR UNA VERIFICACIÓN EN CAMPO DEL AVANCE SEMANAL

ACUMULADO QUINCENAL DE COSTO DEL TRABAJO EFECTUADO

DETERMINACIÓN DE OBRA EJECUTADA SEMANAL

ACUMULADO SEMANAL DE OBRA EJECUTADA

A

PROCESO DE PRONÓSTICO

CONTROL DE COSTOS

ACTUALIZACIÓN DE LOS ALCANCES DEL TRABAJO

EVALUACIÓN DEL TRABAJO EFECTUADO

A

CÁLCULO DE ESCALATORIAS

CÁLCULO DE PRECIO DE VENTA = (VCPE + VCPNE) (PP) + VCNP1(PA) + VCNP2(PNA)

ESTIMACIÓN DE TRABAJO POR REALIZAR

COSTO PROGRAMADO DEL AVANCE REAL REPORTE COMPARATIVO DE COSTOS REALES VS PROGRAMADOS DEL TRABAJO EFECTUADO

HEIAP

ESTIMADO DE COSTOS DE TRABAJOS FALTANTES

PRO.

PRONÓSTICO DE PRECIO DE VENTA

INGRESAR ACUMULADO DE AVANCES A LA HEIAP ( QUINCENAL) TOMA DE DECISIONES OBTENCIÓN DE COSTOS PROGRAMADOS CLASIFICADOS CORRESPONDIENTES AL AVANCE REAL QUINCENAL O "TRABAJO EFECTUADO"

PRONÓSTICO DE COSTOS = ESTIMADO DE COSTOS DE TRABAJOS FALTANTES + COSTO DEL TRABAJO EFECTUADO

PRONÓSTICO DE UTILIDADES E IMPREVISTOS

Figura 16. Control y pronóstico de costos.

Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

3.6

Desarrollo de las Herramientas Computacionales

Entre los resultados del estudio de campo también se detectó el hecho de que menos de la mitad de las empresas usan buenos programas de cómputo para la función de planeación, de lo que se deduce que no cuentan con un sistema integral de cómputo para manejar la gran cantidad de información que usualmente se genera durante los procesos de administración y que es indispensable para una buena toma de decisiones. Esto a pesar de que existe en el mercado paquetes de software que podrían apoyar en estas tareas, aunque no fuera de manera integrada. Como sugiere Liberatore et al. (2001), para maximizar el impacto en la práctica, la integración de nuevos métodos de planeación y control en la administración de proyectos debe incluir el desarrollo de software. Así, con base en el modelo conceptual descrito se analizó la posibilidad de desarrollar herramientas computacionales para automatizar la mayor parte de los pasos y procedimientos descritos, como una manera de coadyuvar a incrementar la eficiencia y eficacia de las empresas. Se decidió implementar un equipo de trabajo para construir dos paquetes computacionales que pudieran intercambiar información entre sí, uno con las tareas principales de programación de obra y el otro para control de costos de obra y pronóstico, con un esquema general como se muestra en la Figura 17. El paquete de programación de obra debiera importar automáticamente la información del presupuesto de obra preparado en un software con el que se contaba: SINCOwFI (Sistema de Información de Costos de la Facultad de Ingeniería). El desarrollo se dividió en tres etapas, considerando que ya se contaba con los requerimientos de los sistemas, obtenidos a través de la encuesta, y con el modelo conceptual. La primera etapa fue la estructuración del sistema utilizando la ayuda de una herramienta CASE (Computer Aided Software Engineering) la cual permitió establecer las clases y superclases que conforman la estructura interna del sistema así como las relaciones entre ellas. Estos programas fueron a su vez divididos en módulos y submódulos. Fueron diseñados utilizando el desarrollo multicapa. El diseño se hizo con base en la identificación de las entidades de negocio para los casos de uso principales, detectados durante la fase de obtención de requerimientos. También fueron identificadas las relaciones entre las entidades y las reglas de negocio que son pertinentes de acuerdo a las necesidades de los usuarios en cuanto a los procesos que deben efectuar estos sistemas. En esta etapa también se definió cuales entidades dentro del sistema serían persistentes en el tiempo y se definió la base de datos con todos sus atributos y relaciones. Se eligió Microsoft Access Jet como manejador de las Bases de Datos. En la segunda etapa se definió la interfase de usuario la cual permitió manejar las entidades y la base de datos, desde el punto de vista del usuario final. Se escogió Visual Basic como herramienta para desarrollar los dos sistemas. En la última etapa se procedió a probar la implementación de las funciones ya concluidas de los dos sistemas, se elaboraron manuales y tutoriales guías para su utilización y para la capacitación de futuros usuarios del mismo.

Especialidad: Ingeniería Civil

36

Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

El programa de planeación, se encuentra totalmente concluido y ha sido probado y evaluado en proyectos reales. Los submódulos que lo integran son los siguientes: o o

o

o

o o

o

o

Creación “manual” de actividades. Creación “automática” de una estructura de actividades (que puede ser ajustada), a partir de la importación de un presupuesto creado en software existente para la elaboración de precios unitarios y desplegado en forma gráfica mediante un diagrama de árbol. Establecimiento de las relaciones entre actividades, utilizando el método de programación conocido como PDM (Método del Diagrama de Precedencias) del cual el CPM (Método de la Ruta Crítica) sería una derivación. Asignación de duraciones a las actividades, con ayudas para estimarlas a través de consultas al software de precios unitarios (rendimientos de mano de obra y maquinaria). Cálculo de la red de actividades, elaboración de diagramas y calendarización. Asignación de recursos por actividad, transfiriendo los recursos del software de precios unitarios y llevando el registro de que operaciones ha realizado y la contabilidad de los recursos del presupuesto que han sido asignados. Distribución de los recursos por actividad y cálculo de los programas de consumo, adquisición y pago de los recursos, permitiendo una organización estructurada de la información Creación del catálogo de cuentas a partir de la organización estructurada de los recursos.

El programa de control se encuentra todavía en proceso de desarrollo, pero varios de sus módulos ya han sido concluidos, probados y evaluados en proyectos reales. De acuerdo al plan, los módulos, al ser concluido, serán los siguientes: o

Módulo para la administración de los materiales, que puede realizar la siguientes acciones:  Programar los materiales.  Crear reportes de necesidades de materiales.  Crear requisiciones de material.  Elaborar órdenes de compra de materiales.  Crear registros de las entradas de material a almacén.  Crear registros de las salidas de material de almacén.  Crear gráficas de existencias en almacén.  Crear reportes del manejo de los materiales.

o

Módulo para la administración de la mano de obra, que puede realizar las siguientes acciones:  Programar la mano de obra.  Crear reportes de reclutamiento.  Crear estimaciones de destajos.  Crear reporte de estimaciones.

o

Módulo para la administración de la maquinaria y equipo, que puede realizar las siguientes acciones:  Programar la maquinaria y equipo.  Controlar el uso de horas máquina.

Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

o

Módulo para la administración de los subcontratos, que puede realizar las siguientes acciones:  Programar los subcontratos.  Crear las estimaciones del avance de los subcontratos.

o

Módulo para la administración de los indirectos, que puede realizar las siguientes acciones:  Crear registros de los gastos indirectos.

o

Módulo para el control de los costos, que puede realizar las siguientes acciones:  Determinar el avance real de las actividades.  Crear curvas de costos acumulados.  Crear reportes detallados sobre el desempeño del proyecto.

Adicionalmente, ambos programas cuentan con submódulos o herramientas que permiten:          

Manejar la base de datos. Manejar el catálogo de personas y proveedores. Manejar el catálogo de almacenes. Manejar las cuentas de costos. Manejar el catálogo de materiales. Manejar el catálogo de mano de obra. Manejar el catálogo de maquinaria y equipo. Manejar el catálogo de subcontratos. Manejar el catálogo de indirectos. Importar registros de recursos de un presupuesto.

Análisis del Proyecto y de los Documentos Contractuales

Presupuestación con apoyo del SINCOWFI

Programación Detallada y Precontrol con apoyo del Software de Programación

Administración y Control de los Recursos con apoyo del Software de Control

PRESUPUESTO •Partidas •Conceptos •Recursos •Cantidades

PROGRAMA DETALLADO •Programa Maestro •Programas de consumo de recursos •Programas de adquisición •Programas de pago de recursos •Catálogo de Cuentas •Presupuestos de Control

• Documentos de adquisición y pago de recursos • Reportes de desempeño del proyecto • Pronóstico de costos

Figura 17. Esquema General de los Paquetes Computacionales. Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

4.

CONCLUSIONES

Los proyectos de construcción son indispensables para el desarrollo moderno y equilibrado de nuestro país. Tienen que ser concebidos, diseñados, construidos y operados de una manera eficiente y eficaz ante la escasez de recursos y la fuerte competencia interna y externa. Se puede lograr lo anterior a través de una administración efectiva llevada a cabo por organizaciones que saben trabajar en equipos bien integrados y además: comprenden bien los objetivos y alcances de los proyectos en que participan; entienden a fondo los procesos bajo su responsabilidad; consideran la innovación constante y la mejora de la productividad; dan especial importancia al impacto del entorno cambiante; y saben encontrar y manejar la información adecuada y tomar decisiones oportunas. Sin embargo hay evidencias de que a las PYMES de construcción les falta una visión integral de los proyectos, por lo que en este trabajo se sugieren algunos aspectos en los que se pudieran concentrar los esfuerzos para lograr una visión sistémica de los proyectos en que participarán. También hay evidencias de que la planeación de la ejecución de los proyectos es abordada de una manera muy superficial por las mismas PYMES. Se basa principalmente en experiencias pasadas, escasamente documentadas y un análisis riguroso de información se hace sólo de manera ocasional. Después de que un contrato es asignado, las PyMES no se dedican a preparar un plan detallado de la ejecución del proyecto, el cual es indispensable para poder realizar un control integral. En consecuencia, en este trabajo se propone el modelo de un sistema para la planeación y control de proyectos, que entre otras cosas integra el costo y el tiempo y fue diseñado para responder a las necesidades de un escenario común que se presenta en las PYMES antes de iniciar la ejecución de sus proyectos de construcción. El modelo incorpora la valiosa opinión de expertos y administradores de proyectos. Su objetivo fue hacer las veces de guía para que las PyMES puedan llevar a cabo de manera expedita sus procesos de planeación detallada y precontrol; debe ser la base también para una administración efectiva de los recursos, del costo y del tiempo. Se desarrollaron también las herramientas para facilitar las tareas incluidas en el modelo propuesto, consistentes en dos programas de cómputo. Uno se encarga de la fase de planeación detallada y el segundo de la administración de los recursos y el control de costos y tiempo. El modelo conceptual propuesto y el software desarrollado constituyen el prototipo de un sistema integral para la planeación y control de los proyectos de construcción de la PyMES, debiendo tener la característica de ser lo suficientemente flexible para que sea adaptado a los requerimientos específicos de cada empresa. La implementación de un sistema como el propuesto no es sencilla, sino que requiere de una efectiva capacitación a los usuarios y probablemente complementar la estructura organizacional de las PYMES. Esto requiere de una inversión, que es a cambio de contar con información actualizada sobre el desempeño de sus proyectos, que empresarialmente las haga ser más eficientes. Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

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Especialidad: Ingeniería Civil

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Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

AGRADECIMIENTOS A Jorge Vanegas Pabón, Ph.D. del College of Arquitecture de la Texas A & M University, por sus profundos conocimientos sobre el tema, que generosamente ha compartido conmigo a lo largo de varios años de interacción. Algunas de sus ideas han sido adaptadas en las figuras mostradas, particularmente la 1, 2, 3 y 7. A José H. Loría Arcila, Dr., y Carlos Arcudia Abad, Dr., compañeros de todas las luchas, con quienes he compartido discusiones que han enriquecido mis puntos de vista. A Romel Solís Carcaño, M Ing., amigo de toda la vida y quien revisó el presente manuscrito. A mis padres, que fueron para mí un ejemplo a seguir y a mis hermanos, con quienes siempre he contado en cualquier circunstancia. A Maribel, mi esposa, Diana, Antonio y Cecilia, mis hijos, quienes son la inspiración de mi diario quehacer y fuente de continuo apoyo.

Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

CURRÍCULUM VITAE José Antonio de Jesús González Fajardo Estudios profesionales 

Licenciatura en Ingeniería Civil. Facultad de Ingeniería - Universidad de Yucatán (1980).



Maestro en Ingeniería. Universidad de California en Berkeley, CA, E.U.A. (1983). Especialidad académica: Ingeniería Estructural. Subespecialidades académicas: Ingeniería de la Construcción y Administración de Empresas.



Especialización en Gestión de Instituciones de Educación Superior. (2000) Instituto Nacional de Administración Pública, A.C. – ANUIES



Diplomado en Competencias Educativas para el Siglo XXI. (2005) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.



Diplomado en Gestión Estratégica de Instituciones Educativas (2008 y 2009) Distinciones



Promedio más alto de la generación 75 - 80 de ingenieros civiles de la Facultad de Ingeniería de la UADY (1980)



Beca CONACYT para estudiar un Berkeley (1981 –1983).



Presidente del XVIII Consejo Directivo del Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatán (1992 – 1993) y Presidente de la Junta de Honor (2002 – 2005).



Vicepresidente de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción - CMIC, Delegación Yucatán (1994 – 1995) y Coordinador Nacional de la Región Sur (1999 2000)



Secretario para Asuntos Internacionales del Consejo Directivo de la Federación de Colegios de Ingenieros Civiles de la Rep. Mexicana - FECIC (1995 – 1996) y Vicepresidente de la Región Sur (1997 – 1998).



Beca al Desempeño Académico (UADY) nivel IV (más alto) durante los años 1997, 1998 y 1999 (a partir de este año no solicita la beca por impedimento reglamentario al estar ocupando cargos de gestión institucional).

Especialidad: Ingeniería Civil

Posgrado en la Universidad de California en

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES



Reconocimiento y beca al perfil deseable otorgado por el PROMEP de la Secretaría de Educación Pública, Dirección General de Educación Superior Universitaria (1997 – 1998, 2002 – 2005, 2005 – 2008 y 2008 - 2011).



Miembro del Comité de Premios de la Fundación ICA (2000 – 2002)



Diploma – Reconocimiento por Valiosa Contribución al Mejoramiento de la Enseñanza de la Ingeniería en México (Junio 2000)



Reconocimiento de la Sociedad Yucateca de Ingeniería Sanitaria y Ambiental, A.C. (Marzo 2002).



Evaluador invitado de la Subsecretaría de Educación Superior de la SEP para el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) en sus versiones 3.0, 3.1, 3.2, 3.3 y 3.3ª correspondiente a los años 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008.



Vocal de Eventos Académicos y Culturales de la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniería A.C. – ANFEI (periodo 2004 – 2006) y Vocal de Relaciones Institucionales e Internacionales (en el año 2006)



Reconocimiento de la Asociación Mexicana de Ingenieros Mecánicos y Electricistas, A.C. (AMIME), por destacada labor gremial, liderazgo institucional y contribuciones profesionales al desarrollo de la Ingeniería en México (Mayo de 2005).



Jurado calificador del Premio Estatal de Ingeniería 2007 otorgado por el Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatán, A.C. Septiembre de 2007.



Jurado calificador en el área académica del Premio Estatal de la Juventud 2008, otorgado por el Gobierno del Estado de Yucatán. Agosto de 2008.



Director de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de Yucatán. Octubre 1999 a Diciembre 2006.



Secretario General de la Universidad Autónoma de Yucatán. Enero de 2007 a la fecha.



Premio Estatal de Ingeniería Civil 2009, (por destacada trayectoria en el ejercicio de la profesión en el campo de la Ingeniería Civil y su valiosa contribución al desarrollo de nuestro Estado). Otorgado por el Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatán, A. C. (2009).

Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

Experiencia Profesional RESIDENTE DE OBRAS para el Departamento de Obras de la Universidad de Yucatán (en Mérida, Yuc., 1979-1980). ANALISTA para P.M.B. Systems Engineering, Inc. (en San Francisco, CA., agosto 1983 a febrero 1984). Participación en el desarrollo de un programa de cómputo para el análisis estructural de plataformas marinas de concreto para la exploración de petróleo. GERENTE GENERAL de Rodríguez Leal González Construcciones, S.A. de C.V. Mérida, Yucatán, México (en Mérida, Yuc., marzo de 1984 a octubre de 1999). Puesto ejecutivo a cargo de la administración y dirección de una empresa constructora de tamaño medio, especializada en obras de edificación, redes hidráulicas para sistemas de agua potable y sistemas de riego, instalaciones electromecánicas en general. PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN de Rodríguez Leal González Construcciones, S.A. de C.V. (en Mérida, Yuc., marzo de 1984 a octubre de 1999). CONSULTOR EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION (en Mérida, Yuc., junio de 1984 a octubre de 1999). Consultor a empresas de diseño, de construcción y de supervisión de obras. Asimismo, participación en análisis y diseño de proyectos estructurales y de sistemas de abastecimiento y distribución de agua potable. DIRECTOR RESPONSABLE DE OBRAS ANTE EL AYUNTAMIENTO DE MÉRIDA (1985 a la fecha). Registrado en el Departamento de Normatividad de la Dirección de Desarrollo Urbano del Municipio de Mérida con el número G-052. EN LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE YUCATÁN (abril de 1984 - a la fecha). Profesor de Carrera (abril de 1984 a la fecha). licenciatura, posgrado y educación continua.

Diseñar e impartir cursos a nivel

Cursos de licenciatura impartidos:  Resistencia de Materiales I  Resistencia de Materiales II Cursos de posgrado impartidos:  Planeación y Control de Obras.  Planeación y Control de Proyectos  Ingeniería de Costos  Administración de Empresas Constructoras  Construcción Industrial  Edificación Cursos de educación continua impartidos:  Programación de Obras, Técnicas y Aplicación  Ingeniería de Costos con Apoyo de la Computadora  Gerencia de Proyectos  Administración Aplicada a la Construcción Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES



Supervisores de Obras de Concreto

Como profesor ha tenido además, las funciones de: apoyo al desarrollo, actualización y evaluación de planes y programas de estudio; elaboración de programas de asignaturas de posgrado y educación continua; apoyo a la elaboración de los planes institucionales de desarrollo; consejero académico de los estudiantes del programa de maestría en Ingeniería-Construcción; tutor de tesis de maestría. Coordinador del Posgrado en Construcción. Durante los períodos (Ago. 1984 Oct. 1991) y (Ago.1998 - Oct. 1999). Durante estos períodos se responsabilizó de desarrollar, implementar y supervisar todas las actividades académicas, administrativas y de investigación relacionadas con el programa de maestría en Ingeniería – Construcción. Trayectoria académica en la universidad: Profesor de asignatura 30 horas (1984-1989) Profesor de Carrera Asociado “D” Medio Tiempo (1989-1990)) Profesor de Carrera Titular “B” Medio Tiempo (1990-1996) Profesor de Carrera Titular “B” Tiempo Completo (1996) Profesor de Carrera Titular “C” Tiempo Completo (1997 - a la fecha). Director de la Facultad de Ingeniería (Octubre 15 de 1999 a diciembre 31 de 2006). Secretario General de la Universidad (Enero 1 de 2007 a la fecha) PARTICIPACIÓN SOCIAL / LIDERAZGO: Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniería, A.C. (ANFEI)  Vicepresidente de la Región VII (en el periodo 1999 – 2000)  Secretario de la Región VII (en el periodo 2000 – 2002)  Vicepresidente de la Región VII (en el periodo 2002 – 2004)  Vocal de Eventos Académicos y Culturales (en el periodo 2004 – 2006)  Vocal de Relaciones Institucionales e Internacionales (en el año 2006) Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatán, A.C.  Asociado desde 1981.  Vocal del XIV Consejo Directivo (1984-1985)  Tesorero del XV Consejo Directivo (1986-1987)  Vocal del XVI Consejo Directivo (1988-1989)  Vocal del XVII Consejo Directivo (1990-1991)  Presidente del XVIII Consejo Directivo (1992-1993)  Presidente de la Junta de Honor (2002 – 2004) Sociedad de Ex – alumnos de la Facultad de Ingeniería, A.C. (SEFI)  Socio fundador.  Presidente del III Consejo Directivo (1990-1992) Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC)  Coordinador de la Comisión Mixta CMIC-SDUOPV, Delegación Yucatán (19901991) Especialidad: Ingeniería Civil

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Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES

 Vicepresidente de Relaciones Institucionales, Delegación Yucatán (1994 –1995)  Coordinador Nacional de la Región Sur (1999-2000) Federación de Colegios de Ingenieros Civiles de la República Mexicana, A.C. (FECIC)  Secretario para Asuntos Internacionales XIII Consejo Directivo (1995-1996)  Vicepresidente de la Región Sur del XIV Consejo Directivo (1997-1998)  Consejero para asuntos internacionales (1999-2000) Impulsora de la Ingeniería, A.C. Socio fundador. Federación Mexicana de Ingeniería Sanitaria y Ciencias Ambientales, A.C. (Antes SMISAAC). Socio desde 1986. American Society for Civil Engineers (ASCE) Miembro desde 1996. Sociedad Mexicana de Ingeniería Estructural, A.C. Miembro desde 1996. Miembro del Grupo de Impulsión del Plan Estratégico del Municipio de Mérida Participando en diversas reuniones de análisis y evaluación durante 1998 y 1999. Organización de Servicio y Ayuda para la Navidad de los Enfermos, A.C. (OSANE). Socio fundador (1985) Presidente de la Organización (1988-1990) OTROS Arbitro de diversos artículos para "Ingeniería - Revista Académica de la Facultad de Ingeniería - UADY", de octubre de 1999 a la fecha. Participación en el Consejo Editorial de la Revista "Ingeniería - Revista Académica de la Facultad de Ingeniería - UADY". Habiendo participado en la elaboración de 8 números y arbitrado más de 10 artículos técnicos o científicos. Octubre de 1996 a octubre de 1999.

Especialidad: Ingeniería Civil

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