Administracao De Materiais E Estoques Vestcon

CONSIDERAÇÕES INICIAIS A ciência da administração apóia-se no seguinte tripé: a) finanças: mola propulsora; b) material: condição para o processo produtivo; c) pessoal: aciona o processo produtivo. Para que exista uma administração perfeita, é necessária uma harmonia entre essas três áreas. Um entrosamento tal que uma fique dependente da outra, porque elas se entrelaçam e se confundem dentro do fluxo administrativo. Nada se pode fazer sem capital, bem como sem material. Entretanto, somente com esses dois não temos condições de administrar, pois há a falta do elemento humano, que irá acionar todo o processo produtivo. Não deverá existir diferença no nível hierárquico entre essas áreas, pois têm a mesma importância para o bom funcionamento da empresa. INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS A gerência de materiais é um conceito vital que pode resultar na redução de custos e no aperfeiçoamento do desempenho de uma organização de produção, quando é adequadamente entendida e executada. É um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organização. Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos acabados, sendo responsáveis por aproximadamente 52% do custo do produto numa média empresa, chegando, em alguns casos, a 85%. O investimento em estoque de materiais é tipicamente de 1/3 do ativo de uma empresa. Administrar materiais é fazer um exercício de provedor, analista, pesquisador e programador. É, acima de tudo, colocar a empresa como um organismo viável a todos que dela participam. Definição de Administração de Materiais A administração de materiais visa a abastecer, de modo contínuo, a empresa com material que seja necessário às suas atividades. São cinco os requisitos básicos para o abastecimento: a) qualidade do material; b) quantidade necessária; c) prazo de entrega; d) preço; e) condições de pagamento. Qualidade do material O material deverá apresentar qualidade que possibilite sua aceitação dentro e fora da empresa (mercado). Quantidade Deverá ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produção e estoque, evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa, bem como o excesso em estoque. Prazo de entrega Deverá ser o menor possível, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do material. Menor preço O preço do produto deverá ser tal que possa situá-lo em posição de concorrência no mercado, proporcionando à empresa um lucro maior.

Condições de pagamento Deverão ser as melhores possíveis, para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformação ou venda do produto. ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS E ALMOXARIFADO Competência do Departamento de Compras “A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e cada vez menos um jogo de sorte”. Henry Ford A função de comprar implica a aquisição de materiais de qualidade certa, na época adequada, ao preço conveniente, na quantidade correta e da fonte certa. Um cadastro de fornecedores deverá ser mantido sempre atualizado, de forma que nos permita obter informações no tempo adequado. Deverá conter todos os dados e o histórico do fornecedor junto à empresa. Devemos detectar e registrar o aparecimento de novos fornecedores e de novas organizações prestadoras de serviço, que poderão vir nos atender no futuro. As compras poderão ser de dois tipos básicos: a) adquiridas no mercado interno; b) adquiridas no mercado externo (importação). Dedicaremos maior atenção compra no mercado interno. O setor de compras deverá manter estreita e intensa relação com os outros setores administrativos da empresa, principalmente com a contabilidade geral, para classificar os produtos nas devidas contas. O controle do transporte dos materiais adquiridos pelo setor de compras visa a acompanhar, mediante as notas de conhecimento, o percurso dos bens, desde a saída do fornecedor até a recepção na empresa. Devemos levar em consideração as condições de segurança e, principalmente, o rigoroso cumprimento das datas de entrega da mercadoria. (Follow Up – To Follow = ‘seguir, acompanhar’; Up = ‘na mosca, no mesmo instante’) ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES A administração de estoques constitui um componente importante da administração de capital de giro, principalmente quando a empresa utiliza grandes quantidades de materiais e/ou quando precisa manter um alto volume de estoques. A administração de estoques está intimamente ligada à gestão das contas a pagar e à preservação do fluxo de caixa, que dependem fundamentalmente da política e prática de compras da empresa. A despesa com suprimentos é um fator significativo, que pode resultar em custos desnecessários quando a política de compras e armazenamento de materiais for inadequada, observando-se que para muitas empresas ainda existe outra agravante que é a “perecibilidade” e o prazo de validade de muitos materiais. Fica patente que os estoques representam um item importante para a administração financeira. Os princípios que regem a administração de estoques são semelhantes àqueles que orientam a administração de caixa. Realmente, administrar estoques consiste essencialmente em determinar, como no caso do caixa, qual o nível médio do estoque a ser mantido para que a segurança seja garantida, minimizando o custo total. Devemos ter sempre o produto de que se necessita, mas não podemos estourar o caixa com estoque em exces-

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E ESTOQUES

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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

so, essá é uma frase que descreve bem o dilema da administração de estoques. A administração de estoques é parte vital do composto logístico, pois estes podem absorver de 25% a 40% dos custos totais, representando uma porção substancial do capital da empresa. Olhando apenas pelo prisma financeiro, podemos ser induzidos a erros que se contrapõem às razões para manter estoques, tais como: jamais perder uma venda; melhorar o nível do serviço oferecido; incentivar a economia na produção; permitir melhores compras e transporte; proteger-se contra alteração de preços; precaver-se contra oscilações na demanda ou no tempo de ressuprimento; proteger-se contra contingências; etc. Para administrar os estoques, foram desenvolvidas várias técnicas, algumas de difícil aplicação nas micro- e pequenas empresas: o sistema ABC; o modelo do lote econômico de compra; o MRP (Material Requirement Planning); o Just-in-Time, dentre outros. A mais simples e, portanto, mais acessível ao segmento é o sistema ABC, que comumente já é instintivamente praticado pela maioria das empresas de alguma forma. Os estoques representam custos acumulados de matéria-prima, material não vendido ou não usado que será mantido para o futuro. Eles têm ligação com os vários departamentos da empresa, tais como compras, fabricação (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produção e vendas (produto acabado). Os estoques são formados para: a) separar os segmentos individuais nas linhas de matéria-prima, manufatura e distribuição, para que cada um possa funcionar eficientemente em relação ao fluxo da linha de produção; b) criar condições sob as quais cada segmento possa fornecer o máximo de serviço compatível com seu nível de operação; c) permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente, por meio das compras ou produção da quantidade que resultará no menor custo total. O estoque serve apenas de reservatório entre uma fase e outra da produção. Antigamente, a manutenção de altos estoques era considerada demonstração de “poder econômico” ou “requinte”. Atualmente, o estoque é considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do capital. 1. Função do Controle de Estoque A função do controle de estoque é maximizar o efeito lubrificante no feedback de vendas não realizadas, ajudando no ajuste do planejamento de produção. A administração do controle de estoque deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que o custo financeiro também se eleva. Uma empresa não poderá trabalhar sem estoque, pois sua função amortecedora entre vários estágios de produção vai até a venda final do produto. O controle de estoque é de suma importância para a empresa, posto que controla os desperdícios e desvios, bem como apura o demasiado investimento, que prejudica o capital de giro. Quanto maior é o investimento, também maior é a capacidade e a responsabilidade de cada setor da empresa. Os objetivos dos departamentos de compras, de produção, de vendas e financeiro deverão ser conciliados pela administração de controle de estoques, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. A responsabilidade da di-

visão de estoques já é antiga: os materiais caem sobre o almoxarife, que zela pelas reposições necessárias. Na administração moderna, a responsabilidade dos estoques fica sob uma única pessoa. Os departamentos tradicionais ficam livres dessa responsabilidade e podem dedicar-se à sua função primária. 2. Objetivo do Controle de Estoque O objetivo do controle de estoque é otimizar o investimento em estoque, aumentando o uso dos meios internos da empresa, diminuindo as necessidades de capital investido. Os estoques do produto acabado, matéria-prima e material em processo não serão vistos como independentes. Todas as decisões tomadas sobre um dos tipos de estoque influenciarão os outros tipos. Às vezes, acabam se esquecendo dessa regra nas estruturas de organização mais tradicionais e conservadoras. O controle de estoque tem também o objetivo de planejar, controlar e replanejar o material armazenado na empresa. 3. Política de Estoque A administração geral da empresa deverá determinar ao departamento de controle de estoque o programa de objetivos a ser atingidos, isto é, estabelecer certos padrões que sirvam de guias aos programadores e contro-ladores e também de critérios para medir o desenvolvimento do departamento. Essas políticas são diretrizes que, de maneira geral, são as seguintes: a) metas de empresas quando há tempo de entrega dos produtos ao cliente; b) definição do número de depósitos de almoxarifados e da lista de materiais a ser estocados nele; c) controle do nível em que deverão flutuar os estoques para atender a uma alta ou baixa demanda ou a uma alteração de consumo. As definições das políticas são muito importantes ao bom funcionamento da administração de estoques. Os estoques representam custos acumulados de matéria-prima, material não vendido ou não usado que será mantido para o futuro. Os estoques têm ligação com os vários departamentos da empresa, tais como compras, fabricação (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produção e vendas (produto acabado). Classificação dos Estoques Em sua grande maioria, os estoques destinam-se à produção. Deve-se fazer um estudo dos vários tipos de estoque, a fim de classificá-los e de determinar a finalidade de cada um. Tipos de Produtos em Estoque a) Matéria-prima: é o material básico necessário para a fabricação de um determinado produto. Seu consumo é proporcional ao volume da produção. b) Produtos em Processo: são aqueles que estão nas diferentes etapas (fases) de elaboração do produto final, que estão na transformação da matéria-prima em produtos semi-acabados (nas máquinas). c) Produtos Semi-acabados: são aqueles saídos da produção que, para ser considerados acabados, passarão ainda por diversas fases do processamento (nos estoques intermediários).

Sistemas de Controle de Estoques a) Sistema de Duas Gavetas: consiste na separação física em duas partes. Uma parte será utilizada totalmente até a data da encomenda de um novo lote, e a outra será utilizada entre a data da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema está na substancial redução do processo burocrático de reposição de material. A denominação duas gavetas decorre da idéia de guardar um mesmo lote em duas gavetas distintas. b) Sistema de Estoque Mínimo: é usado principalmente quando a separação entre as duas partes do estoque não é feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de separação entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver sendo utilizado, o departamento de Compras terá prazo suficiente para adquirir e repor o material no estoque. c) Sistema de Renovação Periódica: consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques em intervalos de tempo pré-estabelecidos para cada item. Esses intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda é tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para atender à demanda até o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga a manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar períodos iguais para um grande número de itens em estoque, pois procedendo à compra simultânea de diversos itens, pode-se obter condições vantajosas na transação (compra e transporte). d) Sistema de Estocagem para um Fim Específico: apresenta duas subdivisões: • estocagem para atender a um programa de produção pré-determinado: é utilizada nas indústrias de tipo contínuo ou semi-contínuo que estabelecem, com antecedência de vários meses, os níveis de produção. A programação (para vários períodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P. deverá ser coerente para todos os segmentos, desde o recebimento do material até o embarque do produto acabado; • Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produção ou a uma requisição: é o método empregado nas produções do tipo intermitente, em que a indústria fabrica sob encomenda, sendo justificável no caso de materiais especiais ou necessários esporadicamente. Os pedidos de material neste sistema são baseadas principalmente na lista material (Row Material) e na programação geral (AP = Annual Planning). Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do produto estar detalhado, ou seja, antes de a listagem do material estar pronta, pois os itens necessários podem ter um ciclo de fabricação excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios.

CUSTOS DE ESTOQUE

Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos, que são: a) juros; b) depreciação; c) aluguel; d) equipamentos de movimentação; e) deterioração; f) obsolescência; g) seguros; h) salários; i) conservação. Todos eles podem ser agrupados em diversas modalidades: a) custos com pessoal (salários, encargos sociais); b) custos de capital (juros, depreciação); c) custos com edificação (aluguel, impostos, luz, conservação); d) custos de manutenção (deterioração, obsolescência, equipamento). Existem duas variáveis que aumentam esses custos: a) quantidade em estoque; b) tempo de permanência em estoque. Todos esses custos relacionados podem ser chamados de custo de armazenagem. São calculados com base no estoque médio e geralmente indicados em percentual (%) do valor em estoque (fator armazenagem). Os custos de armazenagem são proporcionais à quantidade e tempo que um item de material permanece em estoque. Custo de armazenagem ( I ) Motivada pela concorrência entre as empresas, têm-se dedicado intensa atenção à minimização de custos. Dentre os tipos de custos que afetam a rentabilidade da empresa, o custo de estocagem ou armazenamento é um dos mais importantes. Anos atrás, o foco principal era dado à produção, relegando a segundo plano as atividades ligadas à guarda, à movimentação e à estocagem de materiais. Verificou-se que os custos decorrentes de armazenagem representavam grande entrave para a concorrência entre as empresas, e que sua redução representaria o meio de diminuir consideravelmente os custos globais da empresa. Fórmula para cálculo de custo de armazenagem: Custo de armazenagem = (Q/2)x t x p x i em que: Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado; P = preço unitário do material; I = taxa de armazenamento, expressa geralmente em porcentagem do custo unitário; (*) T = tempo considerado de armazenagem. (*) Não há impedimento para que seja expresso em valores unitários. Para validação dessa fórmula, torna-se necessária a verificação de duas hipóteses:

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

d) Produtos Acabados: artigos produzidos ou comprados destinados à venda, distribuição ou consumo final.

145

146 a) O custo de armazenagem é proporcional ao estoque médio. Na figura abaixo temos uma justificativa da hipótese tomada. Com efeito, no ponto “x”, quando o estoque é máximo, o custo de armazenagem é máximo. No ponto y, quando o estoque é zero, o custo de armazenagem é mínimo. Matematicamente ele seria zero, mas, na realidade, existem despesas fixas que fazem que ele seja diferente de zero. Curva do Custo de Armazenagem

51

X

50

Estoque

49 48 47 46 45 44

Estoque Médio

43 1

Y

2

3

4 5 6 Custo de Armazenagem

7

8

9

b) O preço unitário deve ser considerado constante no período analisado. Se não for, deve ser tomado um valor médio. O valor de “I” — taxa de armazenamento — é obtido através da soma de diversas parcelas. Assim, temos: a) Taxa de retorno de capital

IA = 100 x

LUCRO VALOR. ESTOQUES

O capital investido na compra do material armazenado deixa de render juros. b) Taxa de armazenamento físico

IB = 100 x

SxA CxP

Em que: s = área ocupada pelo estoque; a = custo anual do m2 de armazenamento; c = consumo anual; p = preço unitário. Portanto, CxP = valor dos produtos estocados. c) Taxa de seguro

IC = 100 x

CUSTO. ANUAL.DO.SEGURO VALOR.ESTOQUE  EDIFÍCIOS

d) Taxa de transporte, manuseio e distribuição

ID = 100 x

DEPRECIAÇÃ O. ANUAL.DE.EQUIPAMENT O VALOR.DO.ESTOQUE

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

e) Taxa de obsolescência

IE = 100 x

PERDAS. ANUAIS.POR.OBSOLESCÊNCIA VALOR.DO.ESTOQUE

f) Outras taxas Taxas como: água, luz, etc. Conclui-se que a taxa de armazenamento é: I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If Os valores acima podem ser obtidos pela contabilidade ou podem-se utilizar valores mencionados no último balanço, sem a preocupação de precisão.

Para determinação do valor da taxa de armazenagem, deve-se levar em conta os tipos de materiais estocados. Em certas empresas, algumas parcelas de “I” tem um peso tão grande que torna desnecessário o cálculo da outra. Por exemplo: a) Para algumas empresas, a taxa de retorno de capital e a de seguro são as mais importantes por se referirem a materiais de grande valor. É o caso de joalherias, empresas que trabalham com materiais eletrônicos, etc. b) Para outras, o espaço ocupado é o fator que pesa mais. Por exemplo, as que trabalham com espuma de poliuretano e papel. c) Para outras, ainda, é a segurança o mais importante, razão pela qual suas taxas de seguro são altas (caso de empresas que trabalham essencialmente com inflamáveis e explosivos). Analisando a fórmula do custo de armazenagem, deduzimos que esse custo nada mais é do que a soma de diversos custos, ou seja: Custo de armazenagem = (Q/2) x t x p x i Mas.: i = ia + ib + ic + id + ie + if Portanto, temos que o custo de armazenagem é = (Q/2)x p x ia) . t + (Q/2)x p x ib) . t + (Q/2)x p x ic) . t + (Q/2)x p x id) . t + (Q/2)x p x ie) . t + (Q/2) x p x if) . t Custo de armazenagem é a soma de custos de capital, custos de seguros, custos de transportes, custos de obsolescência, custos de despesas diversas. Fatores que influem no custo de armazenagem: a) otimização do aproveitamento da área ocupada, por motivo de tempo gasto em transporte e obsolescência dos materiais; b) layouts adequados e utilização de meios de movimentação compatíveis. Custo de pedidos (B) É o custo em ($) de um pedido de compra. Para calcularmos o custo anual de todos os pedidos colocados no período de um ano, é necessário multiplicarmos o custo de cada pedido pelo numero de vezes que, em um ano, foi processado. Se (n) for o número de pedidos efetuados durante um ano, o resultado será: Custo total anual (CTA) de pedidos = B x N O total das despesas que compõem o Custo Anual de Pedidos é: a) mão-de-obra: para emissão e processamento; b) material: utilizado na confecção do pedido (papel, lápis, borracha, envelope, etc.); c) custos indiretos: despesas ligadas indiretamente com o pedido (telefone, luz, escritório de compra, etc.). Após a apuração anual dessas despesas, teremos o custo total anual dos pedidos. Para calcular o custo unitário, basta dividir o CTA pelo número total anual de pedidos. B =

Custo total anual de pedidos (CTA) = Custo Unitário do Pedido Número anual de pedidos (n)

147 A fórmula do custo total de estoque é:

Temos de considerar um item de compra para cada pedido. Se normalmente a empresa utiliza um pedido de compra para vários itens, deve-se calcular a quantidade média de itens por pedido. Representamos abaixo a curva do custo de pedido:

LOTE ECONÔMICO

CURVA DO CUSTO DE PEDIDO

500

§C· § P.Q · ¸ ¨ ¸.B  ¨ © 2 ¹ ©Q¹

CT

Introdução

450

300 250 200 150 100 50 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

QUANTIDADE

Custo total de estoque Sendo considerado fixo o preço de determinado item, a equação do custo total é: Custo total = Custo Total de Armazenagem + Custo Total do Pedido A figura abaixo mostra a curva da equação do custo total. Curva do Custo Total

600

Custo Total

500

Custo

400 300

Custo de Armazenagem

200 100

Custo de LEC

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Quantidade

Vamos agora detalhar a equação para o custo total:

A decisão de estocar ou não determinado item é básica para o volume de estoque em qualquer momento. Ao tomar tal decisão, há dois fatores a considerar: a) É econômico estocar o item? 2) É interessante estocar um item indicado como antieconômico a fim de satisfazer um cliente e, portanto, melhorar as relações com ele? O primeiro fator pode ser analisado matematicamente. Em geral, não é econômico estocar um item se isso excede o custo de comprá-lo ou produzi-lo. Também pode ser demonstrado que não é econômico estocar itens quando as necessidades dos clientes, ou a média de consumo da produção, tenham um excesso correspondente à metade da quantidade econômica do pedido. Com a finalidade de prestar o melhor serviço ao cliente, mesmo em condições antieconômicas para a empresa, torna-se necessária a criação de estoques de determinados itens, com o intuito de não criar uma ruptura com o cliente. Quanto deve ser comprado ou produzido de cada vez? Existem custos que aumentam à medida que a quantidade do material pedido aumenta, porque, em média, considerando consumo uniforme, metade da quantidade pedida estará em estoque. Tais custos são aqueles vinculados a armazenagem dos materiais, incluindo espaço, seguro, juros, etc. Existem custos que diminuem à medida que a quantidade de material pedido aumenta, com a distribuição dos custos fixos por quantidade maiores. No gráfico abaixo, podemos perceber um aumento dos custos de armazenagem à medida que a quantidade dos produtos comprados ou produzidos aumenta, em razão da maior quantidade que deve ser armazenada.

P

Q , em que P o preço unitário do material; 2 § Q· c) o custo total de armazenagem por ano é ¨ P. ¸.I , © 2¹

em que I é a taxa de armazenagem anual; d) o número de pedidos colocados no fornecedor por ano é

C , em que C é o consumo total anual; Q

§C· e) o custo total de pedido por ano (CTA) é ¨¨ ¸¸.B , ©Q¹ em que B é o custo unitário do pedido.

Custo Total

500 400 Custo

em que Q é o número de itens comprados por pedido; b) o estoque médio em $ mantido em estoque é

Curva do Custo Total

600

Q a) o estoque médio em unidades de um item é = 2

300

Custo de Armazenagem 200 100

Custo de Aquisição LEC

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Quantidade

A curva mais baixa indica o custo total para encomendar material, custo esse que diminui à medida que aumenta a quantidade de produtos pedidos de uma só vez. Essa redução se deve ao fato de que poucos pedidos terão de ser emitidos durante determinado espaço de tempo e, como resultado, haverá despesas menores de emissão de pedidos de compra. A curva superior representa o custo total do estoque, que é obtido ao adicionarem-se os custos de armazenagem aos custos de pedido.

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

CUSTO EM R$

400 350

148 Lote Econômico de Compra Partiremos das seguintes condições: a) o consumo mensal é determinístico e com uma taxa constante; b) a reposição é instantânea quando os estoques chegam a nível zero. Considerando um pedido de um ano (t), o custo total seria formado de três componentes. CT = Custo unitário do item (ano) + custo do pedido (ano) + custo de armazenagem (ano). Custo total do ano pode ser apresentado também da seguinte maneira: CT = Custo total do período (t)x número de períodos (ano) O custo unitário por período é o custo de aquisição das q unidades, ou seja: p x q, em que p é o preço unitário do item. Em cada período, faz-se apenas uma compra, o custo de pedido é o custo de se fazer uma compra, isto é, b. O estoque médio por período é

Q . Então, o custo de 2

Q

2 BC I

CT

Q 2

CT

Sendo i = Custo de armazenagem em $/unidade/ano, t= Duração de um período (ano), então o custo total por período é: Q CT P.Q  B  I .t 2 O número de pedido por ano é: PEDIDOS

C Q

Substituindo a equação de custo total pelas duas equações anteriores, temos: CT

P.C  B.

C Q  I. Q 2

em que: P = Preço unitário de compra, C = Consumo do item, B = Custo do pedido, Q = Quantidade do lote, I = Custo de armazenagem. Quando vimos custo de armazenagem, foi dito que o índice i poderia ser indicado de duas maneiras: em percentual ao valor total do estoque ou em valor unitário. Q

2BC I

Essa fórmula apresentada é para quando i for dado como valor unitário; para valor percentual, teríamos a seguinte alteração: Q

2 BC I .P

Restrições ao Modelo do Lote Econômico a) Ajustes nas taxas de frete: • fretes não-lineares; • descontos por volume.

2 x 500 x 20000 1,90

10.526,315

3,245

peças por pedido

O custo total anual é:

armazenagem por período é:

Iutu

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

b) Descontos para grandes compras. c) Outros ajustes: • lote econômico de produção; • múltiplos itens na compra; • limitação de orçamento; • frota própria Exemplo: aplicação da fórmula do lote econômico de compras. O consumo de determinada peça é de 20.000 unidades por ano. O custo de armazenagem por peça por ano é R$ 1,90, e o custo de pedido é de R$ 500,00. O preço unitário de compra é R$ 2,00. Determine: a) o lote econômico de compra; b) o custo total anual; c) o número de pedidos por ano; d) a duração entre os pedidos. O lote econômico é:

C Q  I. Q 2 20000 3,245 2 x20000  500.  1,90. 3,245 2 P. C  B.

CT

40000  3082  3082

CT

R$ 46,164 POR ANO

O número de pedidos é:

PEDIDOS

C Q

20000 3245

6,2.PEDIDOS / ANO

O intervalo entre os pedidos é: t

Q C

3245 20000

0,162. ANOS

GESTÃO DE ESTOQUE Por gestão de estoque, entendemos o planejamento do estoque, o seu controle e sua retroação sobre o planejamento. O critério básico da gestão de estoque é a minimização dos custos de ter e/ou não ter estoque. Avaliação dos Estoques A avaliação do estoque anual deverá ser realizada em termos de preço, para proporcionar uma avaliação exata do material e informações financeiras atualizadas. A avaliação dos estoques inclui o valor das mercadorias, dos produtos em fabricação e dos produtos acabados. Para se fazer uma avaliação desse material, tomamos por base o preço de custo. Métodos de avaliação de estoques Na prática, quando produtos iguais são comprados a preços e em épocas diferentes e vendidos a preços e épocas diferentes, os problemas de custeamento e das saídas de mercadorias do estoque tornam-se complexos, existindo vários critérios que procuram apresentar soluções satisfatórias.

149 E a fórmula para determinar o custo de vendas é: CUSTO DE VENDAS (Cv) = ESTOQUE INICIAL (Ei) + COMPRAS (C) – ESTOQUE FINAL (Ef) Cv = Ei + C – Ef : . Lb = V – ( Ei + C – Ef ) Podemos observar que uma avaliação maior ou menor dos estoques afetará o lucro do período. Métodos para Avaliação de Estoque a) avaliação por meio do custo específico: é uma avaliação pouco usual. É utilizada pelas indústrias que produzem equipamentos de grande porte, fabricando apenas sob encomenda e não em série. Exs.: pontes rolantes, guindastes, navios, tanques reservatórios, etc. Nesses casos, a apuração do custo contábil é exatamente igual ao representado na avaliação do estoque; b) avaliação pelo custo médio: é a mais freqüente e tem por base o preço médio móvel (para inventário permanente) de todas as movimentações no estoque. A longo prazo, apresenta custos mais realistas. Após cada nova entrada, um novo custo deve ser calculado; c) avaliação pelo método PEPS ou FIFO: a avaliação por este método é feita pela ordem cronológica das entradas, isto é, o primeiro a entrar é o primeiro a sair. FIFO = (FIRST IN, FIRST OUT indicado para períodos de deflação; o lucro fica supervalorizado e o Estoque Final fica supervalorizado também. O CMV fica subavaliado. d) Avaliação pelo método UEPS ou LIFO: este método considera os últimos lotes que foram incorporados ao estoque, como os que devem sair em primeiro lugar, com apenas um fluxo de custo e não necessariamente de mercadorias.LIFO = (LAST IN, FIRST OUT) Indicado para períodos de inflação e apresenta como principais características o fato de os custos ficarem supervalorizados e conseqüentemente os lucros ficam menores. O Estoque Final fica subavaliado. e) Avaliação pelo custo de reposição: esta avaliação tem por base a elevação dos custos a curto prazo em relação à inflação decorrente. Ex.: possuímos um estoque de 400 peças de um determinado item ao preço unitário de $ 2.500,00. Espera-se para os próximos três meses uma inflação de 35%. Logo, haverá um reajuste de $ 875,00 no custo unitário de reposição, passando para $ 3.375,00. Equacionando, temos: CUSTO DE REPOSIÇÃO (CR) = PREÇO UNITÁRIO (PU) + PERCENTUAL DE INFLAÇÃO CR = $ 2.500,00 + 35% CR = $ 3.375,00 OBJETIVOS DA GESTÃO DE ESTOQUE a) Objetivos financeiros: • manter investimentos em estoque dentro do limite dos fundos disponíveis, de modo a não comprometer o caixa e não desequilibrar seriamente o capital de giro, reduzindo conseqüentemente a liquidez.

b) Objetivos de proteção à propriedade: • salvaguardar o material contra roubo e desperdício possíveis de prever, danos seguráveis ou uso sem autorização; • assegurar que dentro de tolerâncias razoáveis o valor desses materiais estejam corretamente registrados nos livros e mapas contábeis. c) Objetivos operacionais: • obter maior equilíbrio possível entre, de um lado, a produção e os custos de manutenção do estoque e, do outro, o serviço prestado ao cliente; • minimizar as perdas resultantes da deterioração, obsolescência ou declínio do valor dos produtos em estoque. Benefício dos Objetivos a) Relacionamento, manutenção e localização: • melhoria da relação com os clientes (entrega rápida da mercadoria); • manutenção de um maior equilíbrio das quantidades de itens em estoque; • melhor localização geográfica de estoque em depósitos regionais. b) Aumento da eficiência do pessoal chave: • o controle eficiente de estoque pode poupar tempo aos executivos, que não terão de apressar entregas de matéria-prima, corrigir repetidas interrupções na produção e resolver sérios problemas de dilatação com clientes; • a eficiência dos vendedores externos também é aumentada por uma redução de tempo que eles gastariam em acompanhar a execução de pedidos ou de dar explicações ao cliente. c) Redução nos custos de fabricação: • eliminação das paradas, causadas por falta de matéria-prima; • minimização das paradas das máquinas pela falta de peças sobressalentes essenciais; • produção de lotes econômicos em lugar de lotes pequenos. d) Redução dos custos de material comprado: • redução de compras de emergência: • redução dos custos de obtenção em virtude de menor freqüência de compras. e) Redução dos custos e perdas de estoque: • mediante a manutenção de um estoque conveniente de cada produto e, portanto, reduzindo-se a quantidade total de artigos acabados, necessários para proporcionar uma distribuição competitiva; • por meio da manutenção de um equilíbrio mais econômico entre os custos de armazenamento e os custos de obtenção; • por intermédio do impedimento da acumulação de produtos em processamento em razão da falta imprevista de matéria prima ou peças compradas. f) Redução dos custos de escritórios: • nas atividades de acompanhamento das compras expedição;

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

A fórmula do lucro é: LUCRO BRUTO (Lb) = VENDAS (V) – CUSTO DAS VENDAS (Cv) LB = V – Cv

150 • na verificação física dos estoques; • no tempo gasto para administrar complexas rotinas de modificação e localização das ordens, reprogramação ou atividades similares, essenciais para fazer verificação das ordens em processamento e para expedir ordens urgente para clientes importantes. g) Fortalecimento da posição financeira: • na preservação de uma liquidez maior do capital de giro; • na redução das necessidades totais de capital para depósitos regionais e outros espaços de armazena-mento, para fábrica e equipamentos, para suportar picos na demanda e na produção. ROTATIVIDADE DE ESTOQUES A rotatividade ou giro de estoque é uma relação existente entre o consumo anual e o estoque médio do produto. Rotatividade = consumo médio anual estoque médio A rotatividade é expressa no inverso de unidades de tempo ou em “vezes”, isto é “vezes” por dia, por mês ou por ano. Exemplo: o consumo anual de um item foi de 800 unidades e o estoque médio de 100 unidades. O giro seria: R =

800 unid/ano = 8 vezes/ano 100 unid.

Pode ser também calculada pela relação: CMV/EM, em que EM é o estoque médio. Sendo calculado pela relação: (EI + EF)/2 Antigiro = Taxa de Cobertura: a rotatividade indica quantas vezes rodou o estoque no ano. O antigiro indica quantas vezes de consumo equivalem ao estoque real ou estoque médio. Antigiro = estoque médio consumo Exemplo: um item que tem um estoque de 3.000 unidades é consumido a uma taxa de 2.000 unid./mês. por quantos meses o estoque cobre a taxa de consumo?

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Antigiro = 3.000 = 1,5 mês 2.000 O grande mérito do índice de rotatividade do estoque é que ele representa um parâmetro fácil para a comparação de estoques entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material do estoque. Para fins de controle, deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada à empresa e então compará-la com a taxa real. É bastante recomendável, ao se determinar o padrão de rotatividade, estabelecer um índice para cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa de preço ou consumo.

O critério de avaliação será determinado pela política de estoques da empresa. Não devemos esquecer, porém, que: a) a disponibilidade de capital para investir em estoque é que vai determinar a taxa de rotatividade-padrão; b) não se devem utilizar taxas de rotatividade iguais para materiais de preços muito diferentes. Use de preferência a classificação ABC, indicando cada classe com seu índice; se não for suficiente, subdividida em D, E, etc; c) baseado na política da empresa, nos programas de produção e na previsão de vendas, determine a rotatividade que atenda às necessidades ao menor custo total; d) estabeleça uma periodicidade para comparação entre a rotatividade-padrão e a rotatividade real. PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA O CONTROLE DE ESTOQUES Para se organizar um setor de controle de estoque, inicialmente devemos descrever suas principais funções, as quais se seguem: a) determinar o que deve permanecer em estoque. Número de itens; b) determinar quando se deve reabastecer o estoque. Prioridade; c) determinar a quantidade de estoque que será necessária para um período pré-determinado; d) acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoque; e) receber, armazenar e os materiais estocados de acordo com as necessidades; f) controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre sua posição; g) manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados; h) identificar e retirar do estoque os itens danificados. Existem determinados aspectos que devem ser especificados antes de se montar um sistema de controle de estoque. Um deles refere-se aos diferentes tipos de estoque existentes em uma fábrica. Os principais tipos encontrados em uma empresa industrial são: matéria-prima, produto em processo, produto acabado e peças de manutenção. ESTOQUE MÍNIMO O estoque mínimo, também chamado estoque de segurança, determina a quantidade mínima que existe no estoque destinada a cobrir eventuais atrasos no suprimento e objetivando a garantia do funcionamento eficiente do processo produtivo, sem o risco de faltas. Dentre as causas que ocasionavam essas faltas, pode-se citar as seguintes: oscilações no consumo; oscilações nas épocas de aquisição, ou seja, atraso no tempo de reposição; variação na quantidade, quando o controle de quantidade rejeita um lote e diferenças de inventário. O estoque mínimo é a chave para o adequado estabelecimento do ponto de pedido. Entretanto, se a quantidade de material representada como margem de segurança não for usada, torna-se uma parte permanente do estoque; a armazenagem e os outros custos serão elevados. Ao contrário, se se estabelecer uma margem de segurança demasiado baixa, isso acarreta custo de ruptura, que

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ESTOQUE MÁXIMO O estoque máximo é igual à soma do estoque mínimo com o lote de compra. O lote de compra poderá ser econômico ou não. Em condições normais de equilíbrio entre a compra e o consumo, o estoque oscilará entre os valores máximo e mínimo. O estoque máximo é uma função do lote de compra e do estoque mínimo e, evidentemente, variará todas as vezes que uma ou as duas parcelas acima variarem. O estoque máximo sofrerá também limitações de ordem física, como espaço para armazenamento. É possível ainda diminuir tanto o tamanho do lote como o de estoque mínimo, quando a falta de capital torna-se maior. É preferível diminuir o tamanho do lote e diminuir o estoque mínimo, a fim de evitar a paralisação da produção por falta de estoque. CURVA ABC A mais importante técnica para administrar os estoques é a chamada análise ABC. A forma prática da aplicação de análise ABC obtém-se por ordenação dos itens em função do seu valor relativo. A técnica ABC é a única que traz resultados imediatos em face de sua simplicidade de aplicação. Uma vez que se consegue ordenar todos os itens pelo seu valor relativo, passa-se a classificá-los em três grupos chamados A, B e C, conforme exemplo a seguir: a) Classe A: neste grupo, incluem-se todos os itens de valor elevado e, portanto, são os que requerem maior cuidado por parte do administrador de matéria-prima; b) Classe B: incluem-se os itens de valor intermediários; e c) Classe C: mantêm-se os itens de menos valor relativo. Assim, divide-se o inventário em três classes: a) Classe A: requer controle rigoroso; b) Classe B: requer um controle menos rigoroso; d) Classe C: requer um controle apenas rotineiro. ROTATIVIDADE DAS MATÉRIAS-PRIMAS A rotatividade ou giro do estoque é uma relação existente entre o consumo anual e o estoque médio do produto. A rotatividade é expressa no inverso de unidade de tempo ou em vezes, isto é, vezes por dia ou por mês ou por ano.

O índice de giro pode também ser obtido por meio de valores monetários de custos ou de venda. O grande mérito do índice de rotatividade do estoque é que ele representa um parâmetro fácil para a comparação do estoque entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material do estoque. Para fins de controle, deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada à empresa e, então, comprá-la com a taxa real. É bastante recomendável ao se determinar o padrão de rotatividade e se estabelecer um índice para cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa de preço ou consumo. Os estoques representam custos acumulados de matéria-prima e material não vendido ou não usado que será mantido para o futuro. Os estoques têm ligação com os vários departamentos da empresa, tais como compras, fabricação (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produção e vendas (produto acabado). Os estoques são formados para: a) separar os segmentos individuais nas linhas de matéria-prima, manufatura e distribuição, para que cada um possa funcionar eficientemente em relação ao fluxo da linha de produção; b) criar condições sob as quais cada segmento possa fornecer o máximo de serviço compatível com seu nível de operação; c) permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente, por meio das compras ou produção da quantidade que resultará no menor custo total. O estoque serve apenas de reservatório entre uma fase e outra da produção. FILOSOFIA JUST-IN-TIME Just-in-time é uma filosofia de administração que se apóia em princípios que priorizam o aumento da produtividade e da lucratividade, reduzindo retrabalhos, refugos e desperdícios. Um termo que recentemente se tornou popular para descrever o tipo de sistema que resulta da adoção de uma abordagem ITS é just-in-time (JIT). O termo pretende transmitir a idéia de que os três principais elementos de manufatura – recursos financeiros, equipamento e mãode-obra – são colocados somente na quantidade necessária e no tempo requerido para o trabalho. A Filosofia do Just-In-Time A filosofia Just-In-Time consiste em operar um sistema de manufatura simples e eficiente, capaz de otimizar o uso dos recursos de capital, equipamentos e mão-de-obra. Isso resulta em um sistema de produção capaz de atender às exigências de qualidade e de entrega de um cliente, ao menor custo. A meta do Just-In-Time é eliminar qualquer função desnecessária no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que não acrescente valor para a empresa e que impeça a melhor produtividade ou agregue despesas desnecessárias no sistema operacional do cliente. O Just-In-Time pode ser descrito como: a) uma filosofia de administração que está constantemente enfocando a eficiência e integração do sistema de manufatura utilizando o processo mais simples possível;

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são os custos de não possuir os materiais disponíveis quando necessários, isto é, a perda de vendas, paralisação da produção e despesas para apressar entregas. Estabelecer uma margem de segurança, ou estoque mínimo, é um risco que a empresa assume na ocorrência da falta de estoque. A determinação do estoque mínimo pode ser feita por meio da fixação de determinada projeção mínima, estimada no consumo, e por cálculo com base estatística. Nesses casos, parte-se do pressuposto de que deve ser atendida uma parte do consumo, isto é, que deve ser alcançado o grau de atendimento adequado e definido. Esse grau de atendimento nada mais é que a relação entre a quantidade necessitada e a quantidade atendida.

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152 b) dedicação ao processo de esforçar-se continuamente para minimizar os elementos no sistema de manufatura que restrinjam a produtividade. A seguir, nos temos os cinco princípios básicos que orientam uma empresa e seus empregados no desenvolvimento de um sistema JIT. a) Cada funcionário ou posto de trabalho é tanto um cliente como um fornecedor. b) Clientes e fornecedores são uma extensão do processo de manufatura. c) Deve-se procurar continuamente simplificação. d) É mais importante prevenir problemas do que resolvê-los. e) Deve-se obter ou produzir algo somente quando for necessário (just-in-time). Um dogma do JIT é sempre otimizar e integrar o sistema de manufatura (eliminando estoques, inspeção, retrabalho, equipamento e mão-de-obra em excesso) a fim de que os problemas relacionados com a produção venham à tona. Essa técnica é usada para superar os problemas relacionados com a produção na linha e para reduzir os custos indiretos até que o sistema de produção (qualidade, índices e custos) tenha sido equilibrado em termos de níveis de qualidade. O processo de produção está equilibrado quando a última remoção de excessos resula em perda de qualidade de produção. O resultado desse equilíbrio será uma produção mais suave e livre de problemas. É somente pormeio de um processo de contínua melhoria que o sistema de manufatura pode atingir seu nível ótimo de produtividade e alcançar seu pleno potencial de lucros. Abaixo, temos os cinco elementos principais que reduzem a produtividade e, dessa forma, aumentam os custos de produção: a) projeto falho; b) istemas improdutivos; c) roblemas de produção; d) tempo de preparação para produzir (SETUP); e) excesso de equipamentos, mão-de-obra e estoques. O resultado líquido de se operar um sistema JIT é a redução do desperdício, e isso pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso da empresa. Colocado em termos simples, o JIT é ter somente o que é necessário, exatamente quando é necessário. Os lucros obtidos com a redução do desperdício são, provavelmente, os mais significativos, na medida em que eles se traduzem em benefícios diretos para a base financeira; Uma vez que o desenvolvimento de processos e produtos de alta qualidade é uma responsabilidade de toda a empresa, e não somente de uma única área, a palavra manufatura inclui todas as funções da empresa (isto é, engenharia, produção, vendas, finanças, controle de qualidade, etc.). Para se obter o máximo de benefício de um sistema de manufatura Just-In-Time, é necessário criar uma nova mentalidade de gestão empresarial. Os Fabricantes JIT Obtêm uma Vantagem Competitiva Obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto melhor ou fornecer um serviço melhor que o dos competidores. A manufatura Just-In-

Time persegue cada um desses valores para desenvolver uma vantagem competitiva por meio da melhor administração de todo o sistema de manufatura. Desenvolver uma vantagem competitiva significa explorar ou tirar vantagem de algo que os concorrentes negligenciarem ou forem incapazes de desenvolver. Normalmente, o desenvolvimento e a manutenção de uma vantagem competitiva é uma tarefa árdua; se fosse fácil, a vantagem seria fugaz, com as outras empresas também o conseguindo. Dessa forma, em razão da natureza da competição, o processo de melhoria precisa ser contínuo. Os sistemas Just-In-Time são desenvolvidos para trabalhar continuamente pelas metas de melhoria do desempenho. Integrar e otimizar o sistema de manufatura é um processo constante em uma empresa JIT, à medida que ela evolui com o desenvolvimento de novos mercados, novos produtos e processos mais eficientes. A administração JIT permite obter uma vantagem competitiva mediante o uso de três ferramentas gerenciais simples: a) integralização e otimização: reduzindo a necessidade de funções e sistemas desnecessários, como inspeção, retrabalho e estoque; b) melhoramento contínuo: desenvolvendo sistemas internos que encorajem a melhoria constante nos processos e procedimentos; c) compreensão do cliente: atendendo às necessidades do cliente e reduzindo o custo total do cliente na aquisição e uso de um produto. Integralização e Otimização Talvez a maneira mais fácil e rápida de uma empresa melhorar a sua situação financeira seja reduzir as despesas, integrando e otimizando o sistema de manufatura. Muitas das funções improdutivas que existem atualmente em uma empresa foram criadas em razão da ineficiência ou incapacidade da função inicial ou das funções que as tornaram necessárias. Por exemplo, a inspeção é um serviço de produção que não seria necessário se todas as peças que chegassem à linha de montagem fossem boas e se todas as operações de montagem executadas com essas peças fossem feitas corretamente. A tese do JIT é que o desempenho melhorado nas funções iniciais de um sistema de manufatura – engenharia, produção e vendas – podem tornar possíveis reduções significativas nos custos globais. Para reduzir a carga de custos indiretos, uma empresa deve: a) entender por que as atividades que os originaram existem; b) corrigir quaisquer problemas nas funções iniciais que tornem essa atividade indireta necessária. Quanto menos recursos são dirigidos para funções indiretas, mais recursos são economizados, aumentando o lucro potencial da empresa. Além do estágio de projeto, alguns dos elementos dos sistemas de produção que representam oportunidades para reduzir despesas gerais são: 1. Estoques 2. Testes 3. Inspeção 4. Retrabalho 5. Expedição 6. Manuseio de materiais

153 Muito freqüentemente, as empresas se concentram na produção do produto e ignoram os efeitos que o sistema de manufatura tem na produção e nos custos do mesmo. Entretanto, no mundo atual, de intensa competição internacional, o enfoque somente em cima de “ter o produto entregue” é uma abordagem não competitiva. A filosofia corporativa que busca uma vantagem competitiva deve incluir a contínua melhoria do sistema como um dos seus sustentáculos. A atitude gerencial deve ser “Nossa missão é a melhoria contínua”, à medida que desenvolvem as políticas e processos para reduzir os custos de fabricação. Coletivamente, a tarefa gerencial na manufatura JIT consiste em desenvolver ao longo de toda a organização a consciência de sempre procurar uma oportunidade de reduzir o desperdício e a ineficiência que estejam presentes no sistema de manufatura. Deve ser dada atenção especial ao desenvolvimento de sistemas internos para o uso eficiente de recursos e na melhoria contínua de: 1. projeto de novos produtos tendo em vista o processo de manufatura; 2. desenvolvimento da participação do empregado na definição e na obtenção das metas globais da empresa; 3. simplificação e otimização do processo de manufatura. Compreensão do Cliente Poucos gerentes ou funcionários consideram a redução dos custos internos dos clientes como parte de suas responsabilidades de trabalho. Entretanto, para o cliente (particularmente se ele for um fabricante em regime de OEM), o preço de aquisição não é o custo total de um dado produto. Adicionalmente aos custos óbvios, existe uma série de custos internos que o cliente deve considerar ao usar um componente. Abaixo temos a lista de cinco categorias de custos operacionais internos associados ao uso de materiais (adquiridos ou fabricados). Todos os itens (até um certo limite) são resultado da aceitação de desempenho fraco de um fornecedor. Sob condições iguais, um fornecedor que possa reduzir os custos operacionais internos de um cliente terá uma vantagem competitiva. a) Expedição, recepção, contagem, reembalagem. b) Inspeção, rejeição, devolução. c) Armazenamento, manuseio de materiais. d) Obsolescência, refugo. e) Garantia e assistência técnica. Os sistemas JIT encorajam o desenvolvimento de estruturas intra e interempresas necessárias para entregar o produto diretamente na linha de produção do cliente. Esses programas de entrega na linha são desenvolvidos para reduzir os custos internos de operação do cliente, fornecendo um produto que possa ser utilizado diretamente na sua linha de produção, e significam que o fabricante alcançou o mais alto grau de competência e ganhou a confiança do cliente em sua capacidade de entregar a quantidade e a qualidade planejadas do produto. O Guarda-chuva JIT O Just-In-Time pode muito bem ser representado como uma filosofia “guarda-chuva”, com subsistemas de

manufatura integrados em um sistema global. O JIT não é uma colcha de retalhos de sistemas; entretanto, ele deve incorporar aspectos importantes de outros sistemas e fundi-los em um sistema sinergístico. Algumas das principais técnicas de manufatura que exercem influência em cima de um sistema JIT são: a) sistemas kanban dos japoneses; b) controle total da qualidade; c) controle estatístico do processo; d) tecnologia de grupo. Como o Just-In-Time Relaciona-se com outros Sistemas de Manufatura O relacionamento de sistemas JIT com outros tipos de sistemas de manufatura ou de qualidade é sinergístico. Não existe um sistema único que possa atender adequadamente a todas as necessidades dentro de uma empresa. Os sistemas JIT selecionam as técnicas e procedimentos de vários outros sistemas conseguindo, assim, a melhor aplicação global. O sistema Just-In-Time é um desenvolvimento japonês, mas alguns dos seus princípios foram concebidos nos Estados Unidos. Algumas pessoas creditam à Ford Motor Company a primeira empresa ocidental a desenvolver e usar alguns dos conceitos do JIT nas linhas focalizadas dos primeiros automóveis Ford. Em seu primeiro nível, o JIT é uma combinação de produção “puxada” (o kanban japonês), “controle total de qualidade” (EUA) e um compromisso de “custos totais para baixo” (japoneses). Os sistemas mais prováveis que podem ser associados ao JIT são: a) sistemas kanban; b) estoque zero; c) planejamento de necessidades de materiais e planejamento da capacidade de manufatura (MRP e MRPII) Sistemas kanban. A palavra kanban significa “registro visual” e refere-se ao sistema de controle de manufatura desenvolvido e usado no Japão. O kanban, ou cartão, como é normalmente chamado, é um mecanismo pelo qual um posto de trabalho informa a sua necessidade de mais peças para a seção precedente. O tipo de sinal usado como kanban não é importante. Cartões, bolas coloridas, luzes e sistemas eletrônicos têm sido usados como sinais kanban. O único fato que separa o verdadeiro sistema kanban de outros sistemas de cartão, como as ordens de produção usados na maioria das empresas, é a incorporação do sistema de produção “puxada”. Produção “puxada” refere-se a um sistema de demanda em que os produtos são produzidos somente de acordo com a demanda do setor que os usa. Nota: O Dr. Armand V. Feigenbauen é o criador do termo “controle total de qualidade” e autor de um livro com o mesmo nome. Nota: O termo “custos totais para baixo” pode ser relacionado ou derivado de outro termo japonês, gorika, que significa produção “racionalizada, livre de desperdícios, simplificada”. Estoque zero. Estoque zero, fortemente divulgado pela American Pro – and Inventory Control Society (APICS), define as metas de redução dos níveis de estoque para próximo do zero. Muito da filosofia do estoque zero é compatível com a filosofia e conceitos do JIT.

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Melhoramento Contínuo

154 Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP). É um sistema de planejamento baseado na explosão da estrutura dos produtos, visando controlar as necessidades de materiais. Consiste de um planejamento mestre aberto em suas necessidades de peças individuais (explosão) e “empurrado” através do ciclo de produção. Durante muitos anos acreditou-se que o uso de computadores permitiria aos sistemas MRP dominar o campo de sistemas de controle de produção. Entretanto, o sistema MRP tem dois grandes obstáculos. Primeiro, ele funciona baseado em um planejamento mestre, feito em função das necessidades estimadas dos clientes e, segundo, ele utiliza um sistema de produção “empurrada”. Os sistemas MRP geram necessidades de materiais baseados na demanda estimada dos clientes. Prevêem a manufatura de grandes lotes, mesmo sabendo que o material pode não ser necessário. O resultado é que o MRP “empurra” materiais de uma estação de trabalho para outra, não importando as necessidades da produção no momento. Alguns autores referem-se ao MRP como “controle de materiais na embalagem certa” (just-in-case material control). O resultado desses dois fatores é que o MRP é um sistema que necessita de muitos custos indiretos e excessos de estoques para atender ao plano mestre, que pode mudar com freqüência, atendendo a compromissos de planejamento flexíveis, levando a um grande estoque de materiais que fica armazenado quando o plano muda. Adicionalmente, o MRP não contribui na solução do problema básico de melhorar o sistema global de produção. Como resultado de “empurrar” a produção em grandes quantidades, o MRP permite que o estoque fique acumulado quando as necessidades de produção mudam. Alguns sistemas MRP permitem controle “chão de fábrica” e fazem ajustes na produção diariamente. Entretanto, as enormes quantidades de dados necessárias e geradas tornam as explosões diárias do planejamento mestre do MRP uma tarefa enorme. A maioria dos fabricantes ocidentais que está mudando para o JIT acha que é necessário manter o MRP somente para administração dos materiais comprados. Apesar de o processo de pedidos ser baseado em planejamento derivado de um processo MRP, os planos de entrega serão baseados nas necessidades reais e poderão ser ajustados nas entregas diárias pelo uso de um sistema kanban. O planejamento de produção também é controlado por meio do uso de um sistema kanban.

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Planejamento de Capacidade de Manufatura (MRP II) É uma extensão do planejamento de necessidades de materiais e usa um banco de dados comum para fornecer informações de carga de máquina, custos e mãode-obra. Para fins de planejamento, esses são recursos valiosos e devem ser mantidos em um sistema JIT. Os Três Maiores Erros de Julgamento a Respeito do JIT O maior erro de julgamento a respeito do JIT é achar que ele é um sistema estruturado de controle de estoques.

Apesar do fato de um sistema estruturado de JIT controlar estoques, essa não é a sua principal função. O esforço somente no controle de estoques não cria um sistema JIT. Entretanto, um sistema de produção “puxada” somente permite que exista uma pequena quantidade de estoque em um dado ponto do processo de manufatura. Materiais adicionais não podem ser pedidos enquanto não forem necessários. Isso tem como efeito manter baixos os níveis de estoque. Deve-se notar que, a menos que fornecedores e clientes estejam ligados em um sistema JIT coordenado, pode haver um excesso de estoque. Esse estoque serve como segurança, visando a permitir a duas seções independência funcional. Um segundo erro de julgamento é que o JIT é um método usado pelas áreas de materiais para manter os estoques nos depósitos do fornecedor, forçando-o, dessa forma, a arcar com o ônus do estoque. Apesar disso acontecer eventualmente, livrar-se do encargo dos estoques não é a intenção de um sistema JIT bem desenvolvido. Normalmente, quando isso ocorre, é conseqüência do desconhecimento das duas empresas que não sabem como trabalhar com o JIT. O cliente que permite que um fornecedor armazene materiais não está fazendo qualquer favor a sua empresa. O local onde os bens estão armazenados fisicamente é irrelevante. Os materiais e recursos necessários para a manufatura foram comprometidos. A mão-de-obra, despesas gerais, materiais e subcontratantes necessários para produzir o material devem ser pagos, não importa onde eles estejam. Conseqüentemente, os recursos que poderiam ter sido usados para produzir algo necessário foram dispersados em estoques não produtivos. Quando os estoques começam a se acumular, os custos decorrentes começam a cobrar a sua taxa. O custo de manutenção de estoques não está limitado ao valor do produto e ao custo do espaço ocupado. Os custos associados a estoques são o custo financeiro, o armazenamento do material e o seguro de estoques. O menos óbvio, mas talvez o mais caro, é a perda de flexibilidade que o fabricante experimenta como resultado de materiais estocados, no que se refere a qualidade, mudanças de projeto ou obsolescência. A redução dos níveis de estoques diminui o impacto do custo se algum desses assuntos acima vier a ocorrer. Foi estimado que cerca de 15 a 20 por cento dos custos ligados a materiais são atribuídos a fatores relacionados com estoques. Será uma significativa contribuição para os lucros de qualquer empresa se os estoques puderem ser reduzidos. Aspectos adicionais que devem ser considerados na avaliação de uma política de redução de estoques são o uso de estoques de segurança, intermediários e de produtos acabados. O terceiro erro de julgamento da lista é que os sistemas JIT são programas de controle de qualidade. Nada pode estar mais longe da verdade. O Just-In-Time é uma filosofia operacional e deve ser tratada como tal. A qualidade do produto é sempre conseqüência do processo de manufatura (isto é, vendas, engenharia, produção etc.). O velho ditado “A qualidade se faz e não se controla” continua verdadeiro.

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As Metas da Manufatura Just-In-Time Existem cinco metas básicas associadas a um sistema JIT. Essas metas têm a intenção de promover a otimização de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo políticas, proce-dimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsável e competitivo. Resumidamente, essas metas são: a) projetar para otimização da qualidade/custo e facilidade de fabricação; b) minimizar a quantidade de recursos dispendida no projeto e manufatura de um produto; c) entender e responder às necessidades do cliente; d) desenvolver a confiança e relações abertas com fornecedores e clientes; e) desenvolver o comprometimento de melhorar todo o sistema de manufatura. O projeto Ótimo para a Fabricação O projeto do produto é a primeira e provavelmente a mais importante etapa no desenvolvimento de um produto que seja fabricável. Fabricabilidade significa que um produto pode ser produzido em um ambiente de produção com um alto grau de confiança de que o produto final irá atender aos requisitos de engenharia, padrões de qualidade e margens de lucro. a) Projetar o produto para a finalidade solicitada. b) Simplificar o projeto do produto tanto quanto possível. (Estimou-se que, tipicamente, somente 20 por cento do projeto de um produto são ditados por necessidades funcionais e que os outros 80 por cento do projeto são ditados pela preferência do projetista.) c) Projetar n produtos levando em conta facilitar a sua produção/montagem. d) Definir os requisitos de produção de modo que os processos usados tenham condições para atender aos padrões de qualidade de partes por milhão (ppm). e) Manter o fornecedor e a produção avisados quanto a mudanças que possam afetar as metas de qualidade, redução de custos e melhoria no desempenho do produto. f) Revisar as especificações do fornecedor para detectar possíveis reduções de custo para ambas as partes. O processo de projetar para fabricação requer que os setores de projetos e engenharia trabalhem junto com o cliente, com a produção e com os fornecedores de peças, durante a fase de projeto. A meta é produzir um produto que tenha sido projetado para tirar vantagem dos processos de produção e montagem e funcionar de acordo com esses.

Minimizar os Recursos Dispendidos para Fabricar um Produto Aloca-se para a confecção de um produto, como elementos básicos, recursos financeiros, equipamento e mão-de-obra. A maneira como esses elementos são alocados determina a quantidade requerida de cada um deles. Em um sistema JIT existe uma pressão constante para se usar o mínimo de recursos. O melhor método para desenvolver esse processo é estabelecer uma política na empresa sobre o uso dos recursos e então treinar os empregados para questionar constantemente “o que é necessário, e por que é necessário?”. Um forte elemento no desenvolvimento da técnica de utilização mínima de recursos é o processo de planejar adequadamente e com tempo suficiente para tal. Se for gasto muito pouco tempo em planejamento, sempre haverá uma tendência para aumentar o uso de recursos. Existe uma afirmação a respeito das diferenças nas técnicas de planejamento entre os administradores japoneses e os ocidentais. No Japão, o planejamento do projeto ocupa 90 por cento do tempo total, e a implementação ocupa os restantes 10 por cento. Nas empresas ocidentais, o planejamento do projeto ocupa somente 10 por cento e a implementação ocupa os outros 90 por cento. Com efeito, os japoneses estão dizendo que um planejamento completo simplifica e reduz a fase de implementação de um projeto. Algumas das tentativas e erros ou desajustes podem ser eliminadas com o uso de boas técnicas de planejamento. Seja Responsável Para com o Cliente É responsabilidade do fornecedor desenvolver a capacidade de atender às necessidades do cliente. Ter responsabilidade com o cliente significa também: a) Produzir com qualidade em lotes menores; b) Reduzir os custos de manufatura dos produtos; • reduzir o custo de preparação da produção (set-up); • reduzir o custo de retrabalho e refugo. c) Reduzir o tempo do ciclo de produção. d) Reduzir a quantidade de estoque de um cliente. (Alguns clientes e fornecedores consideram necessário que o fornecedor mantenha um estoque, de modo que possa ser “responsável”. O argumento é que se as regras de redução do ciclo de manufatura e tempo de separação forem seguidas, a razão para arcar com excesso de estoques é removida.) e) Reduzir os custos internos do cliente. f) Trabalhar junto com a engenharia de projetos em produtos futuros. g) Trabalhar junto com a administração do cliente em sistemas de futuras necessidades. Desenvolver a Confiança e Transparência O termo confiança é muito usado em sistemas JIT. Não significa confiança como “acredite em mim, você irá gostar”, mas confiança que é obtida pela verdade, honestidade e transparência. O Just-In-Time precisa que tanto o fornecedor como o cliente definam metas de longo prazo, visando a

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Para que a manufatura JIT se torne uma realidade, os sistemas de manufatura devem funcionar em níveis próximos do defeito zero. Essa necessidade torna a qualidade um assunto chave e inegavelmente uma meta que deve ser atingida antes que a conversão para a manufatura JIT se torne uma consideração séria.

156 benefícios mútuos. O uso de comprometimento de longo prazo permite o desenvolvimento de relações que irão conduzir à confiança. Em sistemas JIT, um fornecedor deve mostrar capacidade de honrar compromissos e seguir em frente na execução de um contrato. As responsabilidades do cliente devem ser executadas com o mesmo profissionalismo. Se o fornecedor está seguindo um planejamento preciso, o mesmo deve fazer o cliente. Um cliente não pode esperar que o fornecedor entregue diariamente e, por seu lado, arbitrariamente pagar o fornecedor de acordo com a conveniência do fluxo de caixa. Desenvolver o Comprometimento para Melhorar todo o Sistema de Manufatura Os sistemas JIT são estruturados para expor continuamente os problemas de manufatura, para receber e avaliar as sugestões de melhoria de processos de seus empregados. É responsa-bilidade gerencial encorajar e apoiar. Muito freqüentemente, gerentes ocupados permitem que problemas conhecidos ocorram e aumentem porque esses problemas não são considerados importantes ou porque não têm tempo suficiente para resolvê-los. Sob um sistema JIT, investigar e remover sistematicamente as deficiências no sistema de manufatura torna-se parte integrante do processo. Existem duas coisas para se fazer um trabalho corretamente. Primeiro, o planejamento do projeto. Planejamento apropriado e intensivo é necessário para que o projeto seja levado ao seu término. Normalmente, o responsável por defeitos de manufatura é o sistema de produção. Não se pode esperar que os operadores do sistema compensem um sistema operacional inadequado. Em segundo lugar, permite que as pessoas possam parar a produção no evento da ocorrência de um problema. Essa abordagem permite a correção do problema antes que muitas unidades defeituosas tenham sido produzidas e fecha o ciclo da contínua melhoria do processo. A manufatura Just-In-Time é baseada no princípio de se fazer os trabalhos sempre de forma correta. Não é mais difícil fazer as coisas direito em 98 de cada 100 vezes. Entretanto, é difícil desenvolver um sistema de manufatura que seja capaz de produzir sempre um bom produto. Os sistemas de manufatura devem incluir elementos projetados para expor e remover a causa dos problemas que provocam a produção do material defeituoso. É inquestionável que existe uma considerável vantagem de custo na eliminação do refugo, retrabalho e perdas de produção, associados à necessidade de parar e consertar um processo que esteja produzindo peças defeituosas.

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

As Vantagens da Manufatura Just-In-Time Os sistemas Just-In-Time desenvolvem redução de custo em todas as áreas da manufatura. Para esta discussão, o sistema de manufatura será aberto em três seções: a) Materiais. Inclui o fornecedor, o sistema de aquisição e as atividades de controle de qualidade do fornecedor. b) Produção. Inclui engenharia de projeto, produção e montagem, engenharia de produção e atividades internas de controle de qualidade. c) Vendas. Inclui a base de cliente e serviços de assistência técnica.

Redução do Custo de Materiais As reduções diretas de custo em um sistema de materiais JIT são significativas em termos de redução de aquisição, recepção, inspeção e custos de armazenagem. As reduções oriundas somente dessas áreas podem ficar numa faixa de 30 a 50 por cento dos custos operacionais agregados. Os custos relacionados com materiais são reduzidos em um sistema JIT de diversas maneiras: a) Reduzindo o número de fornecedores com os quais a empresa opera. b) Desenvolvendo contratos de longo prazo. c) Eliminando a expedição. d) Reduzindo planejamento de pedidos. e) Obtendo melhores preços por unidades. f) Eliminando a necessidade de contagem individual das peças. g) Simplificando os sistemas de recebimento. h) Eliminando inspeção de recebimento. i) Eliminando maior parte da reembalagem. j) Eliminando os desarranjos causados por grandes lotes. k) Eliminando a armazenagem dos estoques. l) Eliminando o excesso de materiais refugados. Reduzindo Custos de Produção A função produção inclui atividades de engenharia (tanto de projeto como de produção), produção e controle de qualidade. Em sistemas JIT, a engenharia, a produção, o controle de qualidade e os fornecedores interagem mais no projeto de produtos visando à fabricação. Isso é verdadeiro tanto no nível de componentes como no de montagem. Os produtos que são projetados, tendo em vista a facilidade de fabricação, têm uma chance melhor de trazer lucro durante o seu ciclo de vida. Otimizar o processo de produção para obter a meta de nível de qualidade de 100 por cento, resulta em redução dos custos internos de inspeção, retrabalho e teste. Soma-se a isso a vantagem da redução de custos externos para serviços de assistência técnica e reparos de garantia. Adicionalmente às reduções acima, existem economias a serem obtidas em outras áreas mais obscuras que coletivamente integram os custos da qualidade. Esse é um termo usado por perito do controle de qualidade para se referir às despesas incorridas e receitas perdidas com resultados de qualidade menores que 100 por cento em qualquer material ou atividade. Dessa forma, o custo da qualidade incluiria itens como o funcionamento de seções de conserto, refugos internos e retrabalho, parada de linha, vendas perdidas e perda de reputação do fornecedor. Nota: (retrabalho) Seções de conserto são áreas onde os materiais com defeitos são retidos esperando uma solução. O custo da qualidade pode representar mais do que 15 a 25 por cento do faturamento da empresa. Se uma parte do dinheiro perdido como custo de qualidade for usado para evitar falhas na qualidade, estima-se que o retorno na forma de economias de longo prazo será múltiplo da quantia investida na prevenção de problemas de qualidade. Redução do Custo nas Vendas As economias obtidas por vendas como resultado de se usar o JIT vêm na forma de estabilização do plano

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Os Atuais Sistemas de Administração Os executivos se vêem à frente de uma gama variada de assuntos desde responsabilidade social até ética em relação à produtividade e lucratividade de uma empresa. Entretanto, a realidade é que o desempenho de um executivo ou gerente é baseado em resultados de curto prazo. A eficiência com que um executivo manuseia os fatores sociais e de produtividade determina o seu nível de sucesso nos negócios. A gerência irá manter os compromissos do mês? A empresa irá obter lucros no trimestre? Em alguns casos, a realidade pode ser que se não houver lucros este ano, poderá não haver no ano seguinte. Dessa forma, os gerentes são encorajados a enfocar assuntos que irão ter um impacto direto e assegurar lucros de curto prazo. Lucros de curto prazo são freqüentemente o resultado de decisões que resolvem ou escondem os problemas atuais, mas não levam em conta que o custo da qualidade pode representar mais do que 15 a 25 por cento do faturamento da empresa. Se uma parte do dinheiro perdido como custo de qualidade for usado para evitar falhas na qualidade, estima-se que o retorno na forma de economias de longo prazo será múltiplo da quantia investida na prevenção de problemas de qualidade. Decisões baseadas no enfoque de curto prazo geralmente não levam a soluções permanentes, de modo que soluções para contornar os mesmos problemas precisam ser utilizadas com freqüência a fim de manter o controle. A implantação de medidas que enfocam a melhoria de desempenho descobrindo e eliminando as deficiências e ineficiências do sistema é a abordagem que irá ter os maiores efeitos a longo prazo. Melhorar a eficiência da produção implica usar menos materiais, menos mão-de-obra e reduzir as tarefas indiretas para obter o mesmo resultado. Adicionalmente, melhorias na eficiência ou qualidade tendem a reduzir os custos em mais de uma área ao mesmo tempo. Por exemplo, mudar o projeto de um produto para torná-la menos complexo não somente irá melhorar o custo de produção das peças como também irá reduzir a inspeção e o tempo de montagem. Da mesma forma que a chance de falhas em componentes e no produto como um todo é reduzida, a reposição e o tempo de teste também serão reduzidos. O Maior Fator Unitário no Custo do Produto A tendência atual em muitas indústrias, e certamente na indústria eletrônica, é ser menos integrada verticalmente, adquirindo maior quantidade de subconjuntos de fornecedores. Dessa forma, a percentagem de custo do produto alocado para aquisição de materiais ou serviços tem

aumentado; os materiais são agora o maior fator unitário nos custos totais de manufatura para algumas empresas. Nas indústrias mais técnicas, o custo da matéria pode variar de 60 a 90 por cento do custo total de manufatura. Com até 90 por cento do custo total em matéria-prima, é fácil verificar o impacto que o custo de materiais e a qualidade terão na lucratividade. Nota: Para os propósitos deste assunto, matéria-prima será vista como qualquer material adquirido, de chapas a subconjuntos (peças). Nota: Nem todas as empresas têm altos custos de materiais. Algumas, como os fabricantes de semicondutores ou máquinas ferramentas, têm altos custos de mão-de-obra. Em tais casos, os sistemas JIT internos são mais importantes e a matéria-prima fica numa posição secundária. A alteração na escolha fazer/comprar numa percentagem maior de decisões por comprar é em parte devido aos maiores níveis de tecnologia necessários para confeccionar um produto. À medida que os custos de tecnologia aumentam, as empresas são forçadas a concentrar os seus recursos financeiros em segmentos específicos, a fim de permanecerem competitivas. Nível de Qualidade no Mercado Mundial como Referência As grandes corporações fizeram o nível de referência da qualidade e desempenho de vendas no mercado mundial durante algum tempo. Empresas de utilização de mão-de-obra intensiva, como as da indústria eletrônica, produziram no exterior durante 10 a 15 anos para tirar proveito dos menores custos de mão-de-obra. Entretanto, faz somente uns poucos anos que o nível de referência da qualidade no mercado mundial ganhou popularidade nas corporações americanas. A penetração nos mercados americanos não se limitou aos japoneses. Muitos dos países do Pacífico estão participando como fornecedores de empresas americanas. Os custos de mão-de-obra no Japão estão começando a se tornar iguais aos americanos. Dessa forma, ir para o Japão estritamente por causa dos custos está se tornando menos atrativo. A força dos fabricantes japoneses está no valor do produto e no desempenho. Os países que estão competindo com o Japão em mão-de-obra são Cingapura, Hong Kong, Taiwan, Coréia e China. Quase todos os tipos de mercadorias podem ser adquiridos desses países de 15 a 35 por cento abaixo dos preços da maioria dos fabricantes americanos. A lista inclui mercadorias como equipamentos de computação, estamparias, plásticos injetados ou moldados, fundidos, molas, etiquetas e muitos outros. Quem Vence com o Just-In-Time? O Just-In-Time é definitivamente um programa ganha/ganha tanto para o cliente como para o fornecedor. Qualquer programa que resolva de modo transparente os problemas de duplicidade do sistema operacional e da falta de confiança irá reduzir os custos operacionais tanto para o cliente como para o fornecedor. Quando se desenvolve uma relação cliente-fornecedor que permite depender do fornecimento de um produto sem os controles internos normais, proporciona-se ao cliente uma economia substancial de custos de auditagem, avaliação e estocagem. Os fornecedores que puderem reduzir as taxas internas de refugo e retrabalho irão con-

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

mestre e redução das sobreposições de sistemas (como inspeção e teste) entre o fabricante e o cliente. Quanto mais clientes JIT o departamento de vendas puder estabelecer, tanto mais a empresa poderá otimizar os seus próprios recursos. Os clientes que possuem uma necessidade de produtos mais estáveis, por seu lado, também serão fabricantes JIT. Pela natureza de seu próprio sistema operacional, o cliente JIT irá precisar de fornecedores que aceitem as responsabilidades de comprometimento de longo prazo. A meta do departamento de vendas tornase então o desenvolvimento de uma base de clientes JIT.

158 seguir economias substanciais nos custos de produção. É de se esperar que essas economias sejam passadas para o cliente. Quando duas empresas dentro deste espírito trabalham juntas, ambas irão economizar de acordo com a confiança que desenvolveram e a responsabilidade que elas depositaram em: a) Quanto mais clientes e fornecedores possam ser incorporados em um sistema JIT, maiores as economias que podem ser compartilhadas. b) Tanto o cliente como os fornecedores podem compartilhar a redução de custos operacionais de programas de entrega na linha de montagem. c) Tanto o cliente como os fornecedores podem compartilhar a redução de custos operacionais decorrentes de contratos JIT.

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Conclusão Não é fácil selecionar um setor em uma empresa e dizer que o JIT pode ser incorporado sem considerar o processo de manufatura como um todo. Em primeiro lugar, não há razão para se ter um programa de fornecedor JIT sem produção JIT, ou produção JIT sem vendas JIT. Um sistema de controle de produção puxado não pode se alimentar de um sistema de produção empurrado. O resultado de tentar fornecer para um cliente com entregas JIT sem usar o JIT na produção é um excesso de estoque que não é usado e uma falta de produtos que não é planejada. A manufatura JIT não pode existir sem matérias-primas de qualidade. A falta de peças ou baixa qualidade de materiais resulta em perdas de produção não recuperáveis. Algumas técnicas do JIT podem ser usadas durante um programa inicial. Entretanto, para ter um completo sistema de manufatura JIT, é preciso um comprometimento empresarial (total da empresa). No modo de manufatura JIT, os materiais apropriados, as pessoas e os equipamentos devem estar disponíveis quando necessários. Como se pode verificar agora, as necessidades e técnicas para desenvolver um sistema JIT descritas aqui aplicam-se da mesma forma a qualquer área da empresa. O uso do JIT no âmbito da empresa deve ser esperado e encorajado. À medida que se descobrem aplicações bemsucedidas, irão emergir novas idéias a respeito de como aplicar os princípios do JIT. Adicionalmente, as políticas e procedimentos desenvolvidos junto com um sistema JIT interno devem ser estendidos para os clientes e fornecedores até que todas as duplicidades de esforços e desperdícios tenham sido removidas. Não é difícil imaginar um fornecedor produzindo uma peça no dia anterior ao qual ela será necessária, entregando-a diretamente na linha de produção do cliente no dia em que será necessária, e o fabricante montando ou processando a peça e entregando o produto pronto para o usuário final no término do ciclo de produção (no dia que ele precisa dela). Dessa forma, os fabricantes, fornecedores e clientes tornam-se uma extensão única do processo de produção. As regras dos padrões de produtividade mudaram e, a fim de se manter competitivo nos dias de hoje, cada empresa deve estar aberta a essa mudança. Os japoneses desenvolveram sistemas JIT tão afinados que a produção e as entregas diárias são rotinas e padrões de desempenho esperados.

Conjeturava-se, no passado, o quanto a cultura exercia um papel no desenvolvimento de relações profundas necessárias para se ter sistemas JIT bem-sucedidos. Na maioria das vezes, essa questão tem sido respondida com: “Não existem segredos ou necessidades especiais para se desenvolver filosofias JIT; tudo o que é necessário é dedicação para se fazer o trabalho corretamente todas as vezes”. LOGÍSTICA Conceituando Logística Conforme a origem da palavra, logística, do francês “logistique” (fins do século XVIII, reinado de Luis XIV, havia o posto de “Marechal – General de logis” responsável pelo suprimento e transporte de material bélico), tem seu significado relacionado a “parte da arte da Guerra referente ao projeto, desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou administrativos)”. Observando essas funções, verificamos que são inerentes àquela das atividades da Administração de Material, com um apoio maior à distribuição, transportes, retiradas de materiais, etc. Definição (Enfoque “Materiais”) Logística pode ser definida como sendo a administração e a operação dos sistemas físicos, informacionais e gerenciais necessários para que insumos e produtos superem as barreiras espaciais e temporais de forma econômica. a) Aspectos Físicos • Armazém • Equipamentos • Veículos b) Aspectos Informacionais • Processamento de Dados • Tele–informática c) Aspectos Gerenciais • Processos de Controle • Mão-de-obra Sua missão é responder a: O QUE

COMPRAR

QUANTO

SUPRIR MATERIAIS

QUANDO

TRANSPORTAR PRODUTOS

ONDE

ARMAZENAR

COMO

ATENDER A DEMANDA

Uma outra definição (mais clássica) seria: “(Logística) ...é o termo que define a integração de duas ou mais atividades para planejar, implantar e controlar o fluxo eficiente de insumos, estoque em processo e produtos acabados a partir do seu ponto de origem até o ponto de seu consumo.

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INFORMÁTICA * Contabilidade Fiscal * Pessoal * CAD / Engenharia

PRODUÇÃO * PPCP * Controle da Qualidade * Manutenção * Tempos, Métodos e Processos

* Controle de Estoques * Faturamento * Teleprocessamento * Manifestos / Roteiros

* Compras e Suprimentos * Localização de centros * Estoque em processo * Programação de atividades * Tamanho de lote

LOGÍSTICA (COORDENAÇÃO)

* Nível de Serviço / Prazos * Canal de Distribuição * Política de Preços * Embalagem

* Estoques (Giro) * Fluxo de Caixa * Controle de Custos

* Pesquisas de Opinião * Política de Promoções * Portfolio de Produtos * Vendas

* Carteira de Investimentos * Tesouraria * Contabilidade

MARKETING

FINANÇAS

ALGUMAS INTERFACES DA LOGÍSTICA COM ATIVIDADES DE OUTRAS ÁREAS Uma Definição da Visão Logística As funções logísticas são o conjunto de atividades orientadas à administração estratégica da movimentação e armazenamento das matérias-primas, peças, componentes, sobressalentes e produtos acabados, dos fornecedores, até os consumidores, passando através das instalações e da estrutura da empresa. Tradicionalmente, essas atividades logísticas estão divididas em dois setores diferenciados: a) Distribuição, consistente na movimentação eficiente dos produtos acabados do fim da linha de produção até o consumidor. Essas atividades incluem transporte, estocagem, manuseio, conservação, controle físico e contábil, localização de depósitos, processamento de pedidos, previsões do mercado consumidor e assistência ao comprador.

b) Administração de Materiais, incluindo o mesmo conjunto anterior de atividades, orientadas, porém, ao suprimento de matérias-primas e componentes e à programação das atividades de produção. Essa divisão pode ser visualizada na Figura a seguir: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Estoques

matériaprima Compras

Produção

Fornecedores

Estoques Produtos Elaborados

Distribuição

Consumidores

Materiais Diversos

Material Técnico

Administração de Materiais

Distribuição Física

Administração de Materiais (Logística)

Ainda que existam muitas e importantes diferenças operacionais entre Administração de Materiais e Distribuição, é interessante observar que os princípios básicos para o projeto dos sistemas administrativos e de informações e para a avaliação do desempenho são os mesmos. Porém, a separação entre essas duas áreas administrativas pode ser justificada, ainda na atualidade, com base em limitações inerentes aos sistemas de informações disponíveis e, também, nas próprias peculiaridades estratégicas e operacionais da empresa e seu mercado. É importante lembrar, porém, que o entendimento do conceito logístico integrado é importante, pelas seguintes razões: a) Existe, na maioria das empresas, uma grande interdepen-dência operacional, com a utilização de recursos comuns (e freqüentemente duplicados) entre essas duas atividades. b) Do ponto de vista da gestão estratégica da empresa, é importante uma grande coordenação entre os dois tipos de movimentações físicas dentro da empresa (de matérias-primas e de produtos acabados). Essa coordenação (logística) é obtida em muitos casos de forma mais eficientemente, se é possível uma condução única, aproveitando os efeitos sinergéticos latentes. LOGÍSTICA EMPRESARIAL

SUPRIMENTO (ADM. DE MATERIAIS)

• Transporte • Estoque • Processamento de pedido

DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

• Transporte • Estoque • Processamento de pedido

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Essas atividades incluem, entre outras, o nível de serviço oferecido ao cliente, a previsão de demanda, a rede de comunicações de distribuição, o controle de estoques, a manipulação de materiais, o processamento de pedidos, a rede de suporte de peças e serviços, a localização de fábricas e depósitos, o suprimento, a embalagem, o manuseio de retornos, a disposição de refugos e restos, o transporte e a armazenagem dos estoques. (National Council of Physical Distribution Management, 1979) A Logística não se constitui um processo com fim em si próprio, por isso, para a operação adequada dos processos logísticos, torna-se necessária a utilização de diversas disciplinas, que auxiliará no desenvolvimento da Cadeia de Suprimentos, tais como: Movimentação de Materiais, Pesquisa Operacional, Teoria da Localização, Informática, Economia dos Transportes, Planejamento e Controle da Produção, Rede PERT / CPM, Gráfico de Gantt, Gestão de Estoques. Além disso, a Logística tem interfaces com diversas áreas da empresa, ou seja, além de usar conhecimento de diferentes disciplinas, também interfere (e é sujeita às) nas atividades de outras partes da organização.

160 • • • • •

Compras Embalagem Armazenagem Manuseio Comunicações / Informações

• • • • •

c) Compras / Suprimento • seleção de fornecedores • programação de compras • lotes de compra

Programação de entregas Embalagem protetora Armazenagem Manuseio Comunicações / Informações

d) Embalagem protetora • manuseio • armazenagem • proteção de perdas e danos

ATIVIDADES LOGÍSTICAS EM UMA EMPRESA A logística exerce a função de responder por toda a movimentação de materiais, dentro do ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela chegada da matériaprima até a entrega do produto final ao cliente. Suas atividades podem ser divididas da seguinte forma:

e) Programação de produção • especificar lotes de produção • seqüenciação da produção f) Informações • coleta, armazenagem e manipulação de informações • análise de dados • procedimentos de controle

Atividades Logísticas (Principais) São atividades essenciais para o cumprimento da função logística e contribuem com o maior montante do custo total da logística: a) Padrões de nível de serviço • determinar necessidades dos clientes e serviço logístico requerido • determinar curva de resposta do cliente ao serviço efetuado • definir os padrões de nível de serviço b) Transportes • seleção de modo e serviço de transporte • consolidação • roteiro • programação de veículos

Fluxo de Informações Existem dois fluxos importantes no sistema e ambiente logístico: • fluxo físico • fluxo de informações Esses fluxos ligam consumidores e fornecedores, sendo que a empresa faz a “tradução” entre os dois mercados Clientes e Mercado Consumidor

PREVISÃO

c) Gestão de Estoques • políticas de estoque de insumos e produtos • análise da previsão de vendas no curto prazo • mix de produtos nos pontos de estoque • quantidade, dimensão e localização de pontos de estoque • estratégia tipo push ou pull d) Processamento de pedidos • procedimentos de ligação estoque – pedido de venda • métodos de transmissão das informações de pedidos • regras de formação de pedidos Atividades Logísticas (Outras)

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

São atividades que exercem a função de apoio às atividades principais na obtenção dos níveis de bens e serviços requisitados pelos clientes: a) Armazenagem • necessidade de área • layout do armazém • localização do estoque b) Manuseio • seleção de equipamento • política de reposição de equipamento • procedimentos de retirada por pedido • colocação e recuperação do estoque

F l u x o F í s i c o

DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

PROCESSAMENTO DE PEDIDOS

PLANEJAMENTO DE OPERAÇÕES NÃO - PRODUÇÃO TRANSFERÊNCIA INTERNA

SUPRIMENTO

PRODUÇÃO

OBTENÇÃO DE PRODUTOS

OBTENÇÃO DE INSUMOS

MRP

PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

F l u x o

d e

I n f o r m a ç õ e s

Fornecedores e Mercado de Insumos

SUBSISTEMA LOGÍSTICO DA EMPRESA E AMBIENTE PRÓXIMO INDICADORES LOGÍSTICOS Os indicadores de desempenho utilizados pela logística servem para medir o desempenho físico e econômico de um processo. É a medida de capacidade de um processo produzir consistentemente conforme requerido pelo cliente, na quantidade, qualidade e no tempo previsto. A confiabilidade do processo é importante pelas seguintes razões: a) Mede a capacidade do processo em produzir consis-tentemente conforme a demanda; b) Identifica as perdas, isto é, a capacidade perdida e as ineficiências operacionais, categorizando os diversos tipos de perdas;

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EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICOS CLASSE

MEDIDA

Nível de

Disponibilidade (% de pedidos atendidos do estoque

Serviço

primário) Proporção de pedidos entregues em 48 horas (%) Tempo médio de processamento

Processa-

Proporção de pedidos processados em 24 horas (%)

mento do

Homens/Hora por pedido (HH/Pedido)

Pedido

Custos de proc. do pedido pela quant. total de pedidos processados ($/Pedido)

Estoques

Rotação do estoque Proporção de estoque obsoleto (%)

Armazena-

Proporção de espaço utilizado (%) Tonelagem por homens/hora (T/HH)

gem Transporte

Custos do frete como porcentagem dos custos de suprimento (%) Custos de danos e extravios como porcentagem dos custos de frete (%) Disponibilidade (% do tempo total teórico)

Equipamento

MTBF (Tempo médio entre falhas) MTTR (Tempo médio para reparo)

Distribuição Física A logística de distribuição trata das relações empresa-cliente-consumidor, sendo responsável pela distribuição física de matéria- prima, produto em processo e produto acabado até o ponto de seu consumo e deve assegurar que os pedidos sejam pontualmente entregues, precisos e completos. Distribuição física é fazer o produto chegar aos consumidores, isto é, ligar a empresa aos seus clientes. Objetivo do Sistema de Distribuição Física Prover o nível de serviço estrategicamente definido ao mínimo custo total. Conceitos Estratégicos da Distribuição (Bowersox, 1986): a) Postergação b) Consolidação de carga c) Roteirização Postergação: Minimizar riscos da estocagem de produtos acabados. Produzir ou transportar o produto de acordo com o planejamento logístico, podendo incluir o retardamento da produção e/ou transporte, em atendimento à estratégia traçada no canal logístico.

Postergação de Montagem: • Manter produto em estado neutro tanto quanto possível potencial para atender diferentes requisitos de clientes. • Pode usar depósitos para executar tarefas industriais simples. Postergação de Transporte: • Produtos acabados apenas em poucas facilidades centrais até pedido ser realizado pelo consumidor; uma vez iniciado processo logístico, a entrega é feita por sistema direto. • Baseado em sistema de informações logístico capaz de transmitir pedidos com alta precisão e velocidade. • Conforme o caso, posterga-se a fabricação do produto até chegada de pedido. • Exemplo: sistema EDI + entrega rápida; esquemas interorganizacionais: Sears + Whirlpool = tempo de resposta para entrega de geladeiras de 5 dias. Consolidação de Carga: É a técnica de otimização do transporte visando unicamente à diminuição do custo total logístico de transporte; consiste em “puxar” os produtos dos fornecedores para um local que consolida e, então, movimentá-lo até o cliente final. Esse tipo de armazém pode ter objetivo somente de consolidação sem manter nenhum estoque. • Conseguir economia de escala em transporte; • Consolidar por área geográfica; •Entrega consolidada em local intermediário e posterior distribuição; • Segurar entregas até surgir volume mínimo; • Juntar-se a outras empresas e formar um pool; • Distribuição programada; • Limitar entrega a dias predeterminados; • Pool de empresas para distribuição; • Há limites para consolidação: última fase pode ser justamente a entrega de carga parcelada. Localização de Depósitos Uma rede logística pode ser uma interação complexa dos pontos de fornecimento, estocagem e demanda final. As decisões sobre localização envolvem dois níveis de pensamento. Primeiro, uma localização geral precisa ser determinada com base nas considerações de custo e serviço. Em seguida, isso pode ter um ajuste fino utilizando seleção de locais dentro da área geralmente definida. São variáveis intrínsecas a um problema de localização as questões relativas a: • Número de depósitos • Local geográfico • Dimensionamento A decisão é baseada em critérios: • Qualitativos • Quantitativos Critérios qualitativos: São utilizados quando as variáveis são de difícil quantificação e o não cumprimento de um critério pode desqualificar uma alternativa de qualificação. Muitos critérios qualitativos relacionam-se com questões ambientais que geralmente podem ser feitas em forma de perguntas, tais como:

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

c) Permite o acompanhamento do processo, permitindo gerenciar as metas/real; d) Permite a identificação de responsabilidade, caso o processo demonstre um desempenho não compatível com os níveis estabelecidos. • Gráfico de controle: tem como objetivo permitir a fácil visualização do desempenho de um processo dentro de um sistema logístico.

162 • Existe mão-de-obra qualificada e em quantidade suficiente? • Mercado de transporte pode suprir as necessidades? • Existe infra-estrutura de transportes? • Existe infra-estrutura urbana e de serviços (telecomunicações, bancos, manutenção, hospitais, restaurantes, etc.) ? • Há disponibilidade no que tange a utilidades e energia? • Existem terrenos disponíveis? • O mercado de construção civil é adequado? • Existem facilidades para alugar? • Como é a topologia dos mercados de fornecedores e de consumo? Muitas vezes, a avaliação desses critérios já oferece um conjunto de alternativas de localização bastante “enxutas”. Critérios quantitativos: São tomadas decisões baseadas em informações relativas a clientes e fornecedores; incluem-se a essas, a demanda por produtos, as necessidades de insumos para o processo fabril e as distâncias e tempos em relação ao mercado fornecedor e consumidor. • Utiliza-se modelos matemáticos para a determinação dos locais: conhecimento de pesquisa operacional e uso de computadores são requisitos básicos; • Existem diversos modelos de otimização, em que o objetivo é minimizar o custo total; • Em muitos desses modelos, algumas parcelas de custo não são levadas em conta explicitamente, devendo ser agregadas exogenamente aos custos calculados pelos modelos para a avaliação das alternativas; • O nível de serviço geralmente é considerado como restrição; por exemplo, tempo ou distância máxima do depósito ao fornecedor; • Normalmente trabalha-se com produtos agregados, não item a item (pela própria natureza da decisão); • O modo de transporte pode ser uma variável, pois os custos dos diversos modos podem ser determinados.

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, COMUNICAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO Apesar de toda influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crítica aos postulados clássicos e aos novos enfoques da organização, verifica-se que os princípios de administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica, nunca fora totalmente substituída por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente.

Teoria Neoclássica da Administração A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuação do administrador, e consolidando assim essa ciência. Os temas abordados pelas abordagens clássica e neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje, ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. Características Principais da Teoria Neoclássica As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes: 1. Ênfase na prática da administração. 2. Reafirmação dos postulados clássicos. 3. Ênfase nos princípios gerais de administração. 4. Ênfase nos objetivos e nos resultados. 5. Ecletismo. Ênfase na Prática da Administração A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da administração. Os autores neoclássicos buscam desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria só tem valor quando operacionalizada na prática. Reafirmação Relativa dos Postulados Clássicos A Teoria Neoclássica é quase como que uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. Ênfase nos Princípios Gerais de Administração Os Princípios de Administração que os clássicos utilizavam como leis científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Os administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida. São homens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio. Os aspectos básicos da administração são comuns a qualquer tipo de empreendimento humano. Como quase todos os autores da Teoria Clássica, os Neoclássicos também se preocupam em estabelecer os princípios gerais de administração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais, apresentados de forma e conteúdos variados por parte dos autores, procuram definir a maneira pela qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados. Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam de-