Adm. De Sistemas De Informação.pdf

Administração de Sistemas de Informação

BENEDITO FULVIO MANFREDINI

ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

1ª Edição

Taubaté Universidade de Taubaté 2013

Copyright©2013.Universidade de Taubaté. Todos os direitos dessa edição reservados à Universidade de Taubaté. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio, sem a prévia autorização desta Universidade. Administração Superior Reitor Vice-reitor Pró-reitor de Administração Pró-reitor de Economia e Finanças Pró-reitora Estudantil Pró-reitor de Extensão e Relações Comunitárias Pró-reitora de Graduação Pró-reitor de Pesquisa e Pós-graduação Coordenação Geral EaD Coordenação Acadêmica Coordenação Pedagógica Coordenação Tecnológica Coordenação de Mídias Impressas e Digitais Coord. de Área: Ciências da Nat. e Matemática Coord. de Área: Ciências Humanas Coord. de Área: Linguagens e Códigos Coord. de Curso de Pedagogia Coord. de Cursos de Tecnológia Revisão ortográfica-textual Projeto Gráfico e Diagramação Autor Unitau-Reitoria

Polo Taubaté

Polo Ubatuba

Polo São José dos Campos

Prof.Dr. José Rui Camargo Prof.Dr. Marcos Roberto Furlan Prof.Dr.Francisco José Grandinetti Prof.Dr.Luciano Ricardo Marcondes da Silva Profa.Dra.Nara Lúcia Perondi Fortes Prof.Dr. José Felício GoussainMurade Profa.Dra.Ana Júlia Urias dos Santos Araújo Prof.Dr.Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira Profa.Dra.Patrícia Ortiz Monteiro Profa.Ma.Rosana Giovanni Pires Profa.Dra.Ana Maria dos Reis Taino Profa. Ma. Susana Aparecida da Veiga Profa.Ma.Isabel Rosângela dos Santos Ferreira Profa. Ma. Maria Cristina Prado Vasques Prof. Me. Rodrigo dos Santos Profa.Ma.Isabel Rosângela dos Santos Ferreira Profa. Dra. Ana Maria dos Reis Taino Profa. Ma. Márcia Regina de Oliveira Profa. Ma. Isabel Rosângela dos Santos Ferreira Me.Benedito Fulvio Manfredini Amanda Cortez Machado Me.Benedito Fulvio Manfredini Rua Quatro de Março,432-Centro Taubaté – São Paulo CEP:12.020-270 Central de Atendimento:0800557255 Avenida Marechal Deodoro, 605–Jardim Santa Clara Taubaté–São Paulo CEP:12.080-000 Telefones: Coordenação Geral: (12)3621-1530 Secretaria: (12)3625-4280 Av. Castro Alves, 392 – Itaguá – CEP: 11680-000 Tel.: 0800 883 0697 e-mail: [email protected] Horário de atendimento: 13h às 17h / 18h às 22h Av Alfredo Ignácio Nogueira Penido, 678 Parque Residencial Jardim Aquarius Tel.: 0800 883 0697 e-mail: [email protected] Horário de atendimento: 8h às 22h

Ficha catalográfica elaborada pelo SIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU M276a

Manfredini, Benedito Fulvio Administração de sistema de informação / Benedito Fulvio Manfredini. Taubaté: UNITAU, 2009. 106p. : il. ISBN 978-85-62326-66-0

Bibliografia 1. Tecnologia da informação. 2. Sistemas de informação. Taubaté. II. Título.

I. Universidade de

PALAVRA DO REITOR Palavra do Reitor

Toda forma de estudo, para que possa dar certo, carece de relações saudáveis, tanto de ordem afetiva quanto produtiva. Também, de estímulos e valorização. Por essa razão, devemos tirar o máximo proveito das práticas educativas, visto se apresentarem como máxima referência frente às mais diversificadas atividades humanas. Afinal, a obtenção de conhecimentos é o nosso diferencial de conquista frente a universo tão competitivo. Pensando nisso, idealizamos o presente livrotexto, que aborda conteúdo significativo e coerente à sua formação acadêmica e ao seu desenvolvimento social. Cuidadosamente redigido e ilustrado, sob a supervisão de doutores e mestres, o resultado aqui apresentado visa, essencialmente, a orientações de ordem prático-formativa. Cientes de que pretendemos construir conhecimentos que se intercalem na tríade Graduação, Pesquisa e Extensão, sempre de forma responsável, porque planejados com seriedade e pautados no respeito, temos a certeza de que o presente estudo lhe será de grande valia. Portanto, desejamos a você, aluno, proveitosa leitura.

Bons estudos!

Prof. Dr. José Rui Camargo Reitor

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Apresentação

A finalidade deste livro-texto é abordar os efeitos da aplicação da tecnologia da informação e a informatização dos processos de tomada de decisão nas unidades administrativas e gerenciais de uma organização. Entretanto, não podemos discorrer sobre um processo de informatização sem entender a terminologia e as características de algumas tecnologias históricas e atuais, nem mesmo de conceitos existentes na área da computação. Num primeiro momento, destacamos as principais tecnologias existentes no mercado atual de informática/telecomunicações, servindo como uma introdução aos termos técnicos. Depois, abordaremos os conceitos administrativos e gerenciais para os principais tópicos em Tecnologia da Informação (TI) para organizações. Na atualidade, o mundo vive na era da informação, exigindo das organizações uma gestão estratégica eficiente, a qual pode ser facilitada pela utilização de recursos inteligentes oferecidos pela tecnologia de informação e pelos sistemas de informação. A tecnologia de informação oferece recursos tecnológicos e computacionais para a geração de informações e os sistemas de informação estão cada vez mais sofisticados, propondo mudanças nos processos, na estrutura e na estratégia de negócios. Não se admite hoje uma empresa que queira competir com vantagem sem a utilização dessas ferramentas. Esses fatos abrem lacunas para que os novos gestores, com novas visões, busquem o aperfeiçoamento contínuo para suas empresas. O desenvolvimento e a crescente evolução das organizações são fruto da evolução do conhecimento e da informação. As transformações decorrentes do desenvolvimento tecnológico nas áreas de informação e comunicação afetaram significativamente a sociedade. Para acompanhar

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essas transformações, tanto as pessoas quanto as organizações têm procurado formas mais rápidas para se inserir nesse modelo atual de mercado. Esse modelo é chamado ‗Era da informação‘, para o qual é necessário ter em mente a tecnologia de informação e os sistemas de informação como grandes precursores e responsáveis pelo valor adicional às tomadas de decisões. Ao iniciarmos nossos estudos, nos deparamos com os conceitos básicos de sistemas de informação e sua classificação. Citamos aqui alguns exemplos de sistemas: solar, energético, transporte, econômico, comunicação, molecular, industrial, enfim tudo a nossa volta pertence a um sistema.

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Sobre o autor

BENEDITO FULVIO MANFREDINI iniciou sua trajetória profissional ainda como estagiário (1993) Empresa Brasileira de Aeronáutica (EMBRAER), dando suporte a sistemas existentes, programando em linguagens, como Cobol, PL/I e outras utilizadas em mainframe (computadores de grande porte). Formou-se bacharel em Computação em 1995 e, desde então, tornou-se funcionário da Universidade de Taubaté. Em 1998, obteve o título de especialista em Administração Industrial (Unitau) e, em 2004, o de mestre em Desenvolvimento Regional e Urbano (Unitau). Lecionou no departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado Executivo (ECA) da Unitau de 2000 a 2004 as disciplinas Administração de Sistemas de Informação e Introdução à Informática Aplicada à Hotelaria e ao Turismo no pólo de Ubatuba. Atualmente, é o responsável pela diagramação de todos os livros-texto dos cursos de EaD da Universidade de Taubaté e atua como professor convidado nas bancas de especialização da UNINTER, polo de Taubaté, onde avalia os trabalhos dos cursos de pós–graduação.

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Caros(as) alunos(as), Caros( as) alunos( as)

O Programa de Educação a Distância (EAD) da Universidade de Taubaté apresenta-se como espaço acadêmico de encontros virtuais e presenciais direcionados aos mais diversos saberes. Além de avançada tecnologia de informação e comunicação, conta com profissionais capacitados e se apóia em base sólida, que advém da grande experiência adquirida no campo acadêmico, tanto na graduação como na pós-graduação, ao longo de mais de 35 anos de História e Tradição. Nossa proposta se pauta na fusão do ensino a distância e do contato humano-presencial. Para tanto, apresenta-se em três momentos de formação: presenciais, livros-texto e Web interativa. Conduzem esta proposta professores/orientadores qualificados em educação a distância, apoiados por livros-texto produzidos por uma equipe de profissionais preparada especificamente para este fim, e por conteúdo presente em salas virtuais. A estrutura interna dos livros-texto é formada por unidades que desenvolvem os temas e subtemas definidos nas ementas disciplinares aprovadas para os diversos cursos. Como subsidio ao aluno, durante todo o processo ensino-aprendizagem, além de textos e atividades aplicadas, cada livro-texto apresenta sínteses das unidades, dicas de leituras e indicação de filmes, programas televisivos e sites, todos complementares ao conteúdo estudado. Os momentos virtuais ocorrem sob a orientação de professores específicos da Web. Para a resolução dos exercícios, como para as comunicações diversas, os alunos dispõem de blog, fórum, diários e outras ferramentas tecnológicas. Em curso, poderão ser criados ainda outros recursos que facilitem a comunicação e a aprendizagem. Esperamos, caros alunos, que o presente material e outros recursos colocados à sua disposição possam conduzi-los a novos conhecimentos, porque vocês são os principais atores desta formação. Para todos, os nossos desejos de sucesso! Equipe EAD-UNITAU

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Sumário Palavra do Reitor .............................................................................................................. v Apresentação .................................................................................................................. vii Sobre o autor.................................................................................................................... ix Caros(as) alunos(as) ........................................................................................................ xi Ementa .............................................................................................................................. 1 Objetivos........................................................................................................................... 2 Introdução ......................................................................................................................... 3 Unidade 1. Sistemas, processos e informações ................................................................ 5 1.1 Definições de sistemas................................................................................................ 5 1.2 Dado, informação e conhecimento ............................................................................. 8 1.3 Organização dos sistemas de informações ............................................................... 10 1.4 Classificação dos sistemas de informações .............................................................. 11 1.5 Gestão por função ..................................................................................................... 17 1.6 Gestão por processo .................................................................................................. 19 1.7 Síntese da Unidade ................................................................................................... 24 1.8 Para saber mais ......................................................................................................... 25 1.9 Atividades ................................................................................................................. 26 Unidade 2. Tecnologia e sistemas de informação .......................................................... 27 2.1 Supply Chain Management – SCM .......................................................................... 28 2.2 Estrutura modelo de SCM ........................................................................................ 29 2.3 Customer Relationship Management – CRM ........................................................... 30 2.3.1 Estágios evolutivos do CRM ................................................................................. 31 2.3.2 Aspectos Organizacionais...................................................................................... 33 2.4 Enterprise Resouce Planning – ERP......................................................................... 35 2.4.1 Histórico ................................................................................................................ 36 2.5 Business intelligence e ferramentas de suporte ........................................................ 42 2.6 Síntese da Unidade ................................................................................................... 49 2.7 Para saber mais ......................................................................................................... 49 2.8 Atividades ................................................................................................................. 51 Unidade 3. Gestão da tecnologia da informação ............................................................ 53 3.1 Governança tecnológica ........................................................................................... 53 3.2. Qualidade no processo de software ......................................................................... 60 3.3 Tendências tecnológicas e ética ................................................................................ 68 3.4 Tecnologia da informação, saúde e meio ambiente .................................................. 70 3.5 Síntese da Unidade ................................................................................................... 72 3.6 Para saber mais ......................................................................................................... 72 xiii

3.7 Atividades ................................................................................................................. 73 Unidade 4. Gestão estratégica e sistemas de informações.............................................. 75 4.1 Gestão do conhecimento - GC .................................................................................. 75 4.2 Dimensões do conhecimento .................................................................................... 77 4.3 Capital intelectual - CI.............................................................................................. 80 4.4 Balanced Scorecard - BSC ....................................................................................... 85 4.5 Alinhamento entre estratégia de negócio e estratégia de TI ..................................... 88 4.6 Modelos que consideram fatores da organização da TI ........................................... 95 4.7 Síntese da Unidade ................................................................................................... 98 4.8 Para saber mais ......................................................................................................... 99 4.9 Atividades ............................................................................................................... 100 Referências ................................................................................................................... 101 Referências Complementares ....................................................................................... 105

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Administração de sistemas de informação

ORGANIZE-SE!!! Você deverá usar de 3 a 4 horas para realizar cada Unidade.

Ementa

EMENTA

Informação. Informações científica, tecnológica, industrial e gerencial. Valor da Informação. Ciência da informação. Necessidades do usuário. Transferência da informação. Barreiras. Tratamento da informação: busca, seleção, representação, armazenamento, recuperação, disseminação e classificação.

Sistemas

de

informação:

conceituação,

estruturas

organizacionais, fundamentos de planejamento, controle e avaliação. Sistemas de informações gerenciais. Vantagens estratégicas. Redes. Novas tecnologias.

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Objetivo Geral Desenvolver uma visão gerencial da informação, dos sistemas de informação e das modernas tecnologias da informação e suas aplicações na gestão da produtividade, da qualidade e da competitividade empresarial.

Obj eti vos

Objetivos Específicos 

Identificar os principais fundamentos e as aplicações de um sistema de informação;



Evidenciar a importância dos sistemas de informação e da internet, bem como da tecnologia da informação na carreira do administrador;



Proporcionar aos alunos o embasamento necessário para a utilização da tecnologia da informação;



Promover novas possibilidades gerenciais, que as modernas soluções nas áreas de sistemas baseados em tecnologia da informação podem proporcionar;



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Reconhecer a empresa digital como fator de inovação profissional.

Introdução Este material tem por objetivo apresentar os principais conceitos de Sistemas de Informações. Para a melhor compreensão, o conteúdo encontra-se dividido em quatro unidades. A UNIDADE 1 é denominada Sistemas, processos e informações. Nesta Unidade, serão abordadas as definições de sistemas, processos e informações, como são organizados e classificados os sistemas de informações, gestão por função e por processo. Ao final desta Unidade, você terá subsídios para uma melhor compreensão dos tópicos abordados nas unidades seguintes. A UNIDADE 2 é denominada Tecnologias e sistemas de informações. Este segmento tem como objetivo descrever as principais tecnologias de sistemas integrados de informação, apresentando, além das suas características técnicas, as suas funções junto às organizações. Finalizando esta Unidade, você será capaz de identificar características desejáveis em cada grupo de software e relacionar tecnologias integradas de sistemas de informação com áreas de negócio e necessidades organizacionais. Atente para os termos técnicos utilizados nesta Unidade. A UNIDADE 3 é intitulada Gestão da tecnologia da informação. Além de conhecer os processos informacionais da organização, faz-se necessário o conhecimento das peculiaridades da gestão dos recursos tecnológicos. Esta Unidade apresentará metodologias, técnicas e padrões que proporcionam o crescimento dos sistemas com qualidade, atendendo às necessidades e especificidades de negócio das organizações. Serão abordadas também questões éticas sobre o uso da informação, além de temas contemporâneos sobre saúde e meio-ambiente e suas relações. Ao final desta Unidade, você estará apto para definir padrões de qualidade para a gestão de recursos tecnológicos. Para tanto, será necessária especial atenção às definições de certificações e normas internacionais orientadoras dos processos gerenciais da Tecnologia da Informação.

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A UNIDADE 4 é chamada Gestão estratégica e sistemas de informações. Nela, serão apresentados modelos de análise estratégica, buscando alinhar os investimentos no setor de SI com os objetivos organizacionais. Serão discutidos os processos de gestão estratégica inovadores como Gestão do Conhecimento e Balanced Scorecard. Espera-se que ao finalizar esta Unidade, você esteja apto para identificar e compreender os modelos de Sistemas de Informação, capazes de apoiar adequadamente as estratégias organizacionais. Agora de posse de uma visão geral destelivro-texto, comece estabelecendo relações entre as unidades a serem estudadas e a sua experiência profissional, quando for o caso. No decorrer da leitura, procure visualizar a aplicabilidade dos conteúdos aqui expostos no cotidiano da organização em que você trabalha, estuda e outras que estão próximas a você. Seja pró-ativo na realização das tarefas aqui propostas. Além do auxílio dos professores, procure apoio e esclarecimentos de colegas dentro e fora do seu curso, de profissionais da área de informática; estabeleça uma rede colaborativa de troca de experiências e conhecimentos, pois isso o(a) auxiliará muito a sedimentar e ampliar a sua compreensão sobre o tema.

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Unidade 1 Unidade 1 .

Sistemas, processos e informações “Algoritmos computadorizados são ótimos, mas as pessoas ainda querem o elemento humano. Por isso que elas gostam de pegar notícias pelo Twitter. Há um humano por trás de cada uma delas”. Limor Elkayam - Fundadora do agregador de notícias iSpotAStory, em entrevista ao Mashable.

1.1 Definições de sistemas Ao verificarmos o funcionamento de um setor específico ou uma organização, observamos a existência de um padrão na forma como diversos recursos (equipamentos, procedimentos, informações, entre outros), juntamente com as pessoas, se configuram. Esse fato se repete em organizações de diversos portes e com características operacionais diferentes. Percebe-se que o controle da informação é vital para o monitoramento eficiente dos procedimentos. Baseando-se nesse argumento, surgem as seguintes questões: seria possível criamos um modelo genérico para estudar e compreender uma organização e suas respectivas áreas? Como compreender, classificar e modelar os fluxos de informações intra e extraorganizacionais? Para responder a essas perguntas, faz-se necessário sedimentar os conceitos que serão discutidos mais a frente, atingindo os objetivos propostos nesta Unidade: SISTEMAS: Conjunto de partes, componentes, que interagem entre si de forma ordenada, a fim de atingir um objetivo comum (STAIR, 1998) e (LAUDON e LAUDON, 2004).

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Então, sistema pode ser definido como um conjunto de elementos/componentes que mantêm relações entre si. Os elementos e as relações formam as características específicas de um sistema. Para o relacionamento entre os componentes, associam-se ações/dinâmicas e resultados. Observe a representação abaixo:

Figura 1.1 – Relação entre os componentes básicos de um sistema Fonte: Elaborado pelo autor

De acordo com esse conceito, todos os sistemas têm partes interagindo entre si e normas visando a um objetivo comum. Com base nesse contexto, poderíamos fazer as seguintes ligações: Tabela 1.1 - Análise conceitual de sistemas Sistema

Partes

Ordenamento/Normas

Objetivo/Missão

Solar

planetas, estrelas, satélites etc.

Leis da gravidade, física etc

Manter o equilíbrio entre os corpos celestes

Circulatório

Artérias, veias, coração etc.

O sangue transporta oxigênio do pulmão para os demais órgãos, o coração bombeia o sangue por todo o corpo etc

Permitir o movimento do fluxo sanguíneo e outras substâncias aos órgãos e tecidos.

Transporte

Vias, veículos, passageiros, condutores etc

Código de trânsito

Transportar cargas e passageiros.

Fonte: Elaborado pelo autor Outra maneira de se analisar um sistema é por meio do modelo baseado em entradas, componentes, saídas e feedback. Neste modelo, as entradas correspondem a tudo aquilo que o sistema necessita para operar e a recursos obtidos externamente. Componentes correspondem aos procedimentos internos do sistema, necessários para a transformação dos elementos de entrada. Já as saídas correspondem aos resultados que o sistema devolve ao meio externo. Feedback são os tipos de saídas que servem como referência

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para a modificação das entradas e/ou dos processamentos. Por exemplo, ao analisar a

queda de vendas por meio de um relatório, os gestores decidem modificar as políticas de preço da empresa (processamento). A figura 1.2 se propõe a mostrar graficamente o relacionamento entre: entradas, componentes, saídas e retroalimentação. Essa figura ilustra uma maneira de representar uma universidade.

Entrada: Livros, Alunos, Professores, Funcionários e Equipamentos

Componentes do Sistema: Ensino, Pesquisa, Secretaria.

Saida: Serviços prestados a comunidade, formaçao de estudantes, resultados de pesquisa.

Feedback: Inserção dos egressos no mercado de trabalho

Figura 1.2 – Mecanismo de funcionamento de um sistema de universidade

Os sistemas podem ser classificados de inúmeras formas. Na sequência, seguem as principais classificações de acordo com Stair (1998) e Laudon & Laudon (2004): aberto e fechado: sistemas abertos são os que têm um alto grau de interação com o ambiente. Os seres vivos, assim como as organizações, necessitam interagir com o meio externo, realizando trocas de recursos e informações em todos os níveis da organização. Já os sistemas fechados são o oposto, contudo vale ressaltar que não é possível a existência de um sistema completamente fechado. O que ocorre são graus diferentes de interação. Assim, um sistema de uma organização militar tende a ser considerado como mais fechado que um sistema de uma instituição bancária; adaptável e não adaptável: os sistemas adaptáveis podem modificar seu comportamento, de acordo com mudanças de ambiente, por meio de um contínuo monitoramento. O homo sapiens é um bom exemplo de um sistema adaptável, assim como as organizações e as famílias.

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Os não adaptáveis são sistemas mais rígidos, pois não preveem mudanças significativas diante das alterações do ambiente. As empresas vistas como sistemas não adaptáveis, no contexto organizacional, normalmente não sobrevivem às turbulências do ambiente de negócio; sistemas permanentes e temporários: os permanentes são os que existirão por um longo período de tempo, geralmente uns 10 anos ou mais, sem um prazo predeterminado para deixar de existir. De maneira geral, uma organização, no momento de sua criação, não estabelece seu cronograma de vida. Já os sistemas temporários têm um tempo pré-definido de operação, como, por exemplo, um sistema composto por pessoas e recursos para executar um projeto específico. De acordo com as classificações anteriores, podemos concluir que um sistema pode ser classificado simultaneamente em diversas categorias. Por exemplo, um consórcio de empresas formado para participar de uma concorrência específica pode ser classificado como: aberto, adaptável e temporário.

1.2 Dado, informação e conhecimento Segundo Batista (2004, p. 20), "dados são puramente sintáticos enquanto informação contém, necessariamente, semântica. Conhecimento é uma abstração interior (...) relacionada a alguma coisa existente no mundo real e do qual temos uma experiência direta". Para a formação dos sistemas e a obtenção dos elementos básicos à tomada de decisão, faz-se necessário o esclarecimento dos conceitos de dados, informação e conhecimento. Para Davenport (2000), é primordial para o sucesso dos trabalhos ligados ao conhecimento que as organizações saibam definir o que são dados, informações e conhecimento, pois o fracasso ou sucesso organizacional, muitas vezes, vai depender da aplicação desses elementos na solução de problemas e tomada de decisões. Os dados são elementos da informação (um conjunto de letras ou dígitos) que, tomados isoladamente, não transmitem nenhum conhecimento. Oliveira (2002, p. 51) define

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dado como ―qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação‖. Assim, para a compreensão de determinado fato ou determinada situação em uma organização é necessário que os dados se transformem em informação. Para Oliveira (1992), a informação auxilia no processo decisório, pois, quando devidamente estruturada, é de crucial importância para a empresa. Ela associa os diversos subsistemas e capacita a empresa para impetrar seus objetivos. O valor que os gestores atribuem às informações depende dos resultados alcançados pela empresa. O sucesso da empresa está baseado nas informações valiosas que geram decisões acertadas. O conceito de valor da informação, segundo Padoveze (2000, p. 44), está relacionado com: a. a redução da incerteza no processo de tomada de decisão; b. a relação do benefício gerado pela informação versus custo de produzi-la, c. aumento da qualidade da decisão.

Para mensurar o valor da informação, o gestor deve organizar a informação buscando minimizar as incertezas encontradas durante do processo de tomada de decisão e elevando a sua qualidade. Segundo Stair (1998, p. 5), o ―conjunto de dados, regras, procedimentos e relações que devem ser seguidos para se atingir o valor informacional ou resultado adequado do processo está contido na base do conhecimento‖. A base do conhecimento facilita reconhecer quais dados e informações são úteis para se atingir os objetivos traçados pela organização. Para Laudon e Laudon (1999, p. 10), ―conhecimento é o conjunto de ferramentas conceituais e categorias usadas pelos seres humanos para criar, colecionar, armazenar e compartilhar a informação‖.

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Por meio da aplicação do conhecimento humano, dados são transformados em informações. No quadro seguinte, podemos verificar as principais diferenças entre dados, informação e conhecimento:

Dados Simples observação sobre um estado

Informação Dados dotados de relevância e propósito

 Facilmente estruturado;  Facilmente obtido por máquinas;  Frequentemente quantificado;  Facilmente transferido;

 Requer unidade de analise;  Exige consenso em relação ao significado;  Exige necessariamente a mediação humana;

Conhecimento Informação valiosa da mente humana, inclui reflexão, síntese e contexto  De difícil estruturação;  Dificilmente capturado em máquinas;  Frequentemente oculto;  De difícil transferência;

Quadro 1.1 – Comparativo entre dados, informação e conhecimento Fonte: Elaborado pelo autor

1.3 Organização dos sistemas de informações Sistema de Informação (SI) é um conjunto estruturado de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e banco de dados. Esse coleta, transforma e distribui informações na organização. Os Sis são compostos pelos seguintes recursos: recursos humanos são os elementos fundamentais de um sistema de informação computadorizado, composto de usuários finais e profissionais de informática. Os usuários finais são aqueles que utilizam a informática como ferramenta para atingirem seus objetivos (exemplo: software de gestão contábil utilizado por um contador ou software de Customer Relationship Management – CRM; gestão de relacionamento com o cliente, utilizado pelo setor de Serviço de Atendimento ao Cliente - SAC). Os profissionais de informática se dedicam ao desenvolvimento de softwares, configuração de hardware e redes de comunicação;

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recursos de hardware são os equipamentos necessários para a coleta, o processamento, o armazenamento e a distribuição da informação. São eles: unidade central de processamento (CPU), teclado, mouse, impressora, leitores de código de barra, scanners, balanças eletrônicas, pen drives, leitores de cartões, entre outros; recursos de software são programas de computador que desempenham as funções específicas de apoio ao usuário e envolvem aplicações tais como: gestão de materiais, acompanhamento de vendas e de folha de pagamento, fluxo de caixa, controle da produção, planilhas eletrônica, processadores de texto e outros; recursos de dados são arquivos, cadastros, bases de dados. Trata-se de um recurso de software responsável por armazenar de forma estruturada um conjunto de dados e informações sobre uma determinada organização. Este ambiente é o coração de qualquer sistema de informação computadorizado; recursos de rede são serviços e meios de comunicação conhecidos como recursos de telecomunicações. Trata-se da infraestrutura que permite conectar hardware, software e bancos de dados a redes de comunicação locais e mundiais, a exemplo dos recursos de Internet.

1.4 Classificação dos sistemas de informações Agora que já conceituamos Sistema de Informação e a análise de seus diversos componentes e suas inter-relações, podemos partir para a classificação dos sistemas de informação. Os sistemas de informação apresentam três categorias definidas como essenciais: Categorias 1-Sistemas de Processamento de Transação (SPT) 2-Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) 3-Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) ou Sistemas de Suporte à Decisão (SSD)

Atendem ao nível operacional gerencial estratégico

A figura que segue ilustra a relação entre os níveis hierárquicos de uma organização e os tipos de sistemas de informações.

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Tipos de Sistemas de Informação

Grupos de usuários atendidos Nível estratégico

Gerentes Seniors

SAD / SSD

Gerentes Médios

Nível gerencial

Trabalhadores do conhecimento e de dados

Nível de conhecimento

Nível operacional

Áreas Funcionais

SIG

Gerentes Operacionais Vendas e Marketing

Fabricação

Finanças

Contabilidade

SIG

SPT

Recursos Humanos

Figura 1.3 – Relação entre tipos de sistemas e grupos de usuários. Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2004, p.40)

Sistema Processamento de Transação (SPT): categoria de sistemas utilizada atualmente na maioria das organizações. É responsável por monitorar, coletar, armazenar, processar e distribuir os dados das diversas operações realizadas dentro da empresa, dando suporte aos demais sistemas nela existentes . Esses sistemas são considerados vitais para o funcionamento das organizações, pois suportam a inúmeras transações ―do tipo‖ chão de fábrica e frente de loja, como também são de extrema importância no suporte às atividades de interface, envolvendo atividades como: elaboração de folha de pagamento, faturamento, gestão de materiais, entre outras. A empresa, quando produz ou presta um serviço, desencadeia uma transação que será processada por um ou mais SPTs. O objetivo principal desse tipo de sistema é o fornecimento de todas as informações legais ou organizacionais referentes à empresa, para manter eficientemente os seus negócios. Na figura 1.4, é apresentado um exemplo de um SPT que trata do processamento de pedidos.

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Processamento de Pedidos Entrada de Pedidos

Pedidos on line

Pedidos pessoal de vendas

Pedidos por telefone

Informações sobre o cliente

Contas a receber Consultas Saídas

Informações sobre o estoque

Notas aos depósitos de mercadoria

Integração

Aplicações Financeiras

Relatório de atividades de venda Mapa de vendas diárias

Faturas

Figura 1.4 - Exemplo de SPT – Processamento de pedidos Fonte: Adaptado de Stair (1998, p. 190)

As vantagens principais na utilização desse tipo de sistema são a confiabilidade e a precisão obtidas, reduzindo custos e tempo na aquisição das informações. Esses sistemas geralmente processam gigantescos volumes de dados para funções rotineiras e suportam um alto grau de repetição do processo, realizam operações simples, necessitam de enorme capacidade de armazenamento. Sistema de Informação Gerencial (SIG): a importância dos SIGs se dá na saída das informações. Eles garimpam as informações de base de dados compartilhada e de processos que estão em conformidade com o que o SIG necessita para suas operações. Salienta-se, entretanto, que, grosso modo, esses dados são oriundos dos SPTs. Segundo Oliveira (1998), após a coleta dos dados e a sua transformação em informação, o SIG tem como principal função prover o gerente com informações passadas e presentes

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sobre as operações internas e sobre o ambiente da empresa, orientando, assim, a execução do processo decisório e, paralelamente, assegurando que as estratégias do negócio sejam implementadas, fazendo com que os objetivos traçados sejam alcançados de modo satisfatório. O SIG influencia as diferentes áreas funcionais dentro da organização, no nível gerencial, reunindo informações pertinentes a cada uma delas. As principais saídas de um SIG envolvem relatórios de natureza variada. Listaremos os principais a seguir: relatórios programados: são produzidos periodicamente e programados diária, semanal ou mensalmente. Eles contêm dados rotineiros, que são frequentemente solicitados pela gerência, nos quais constam informações sintéticas; relatórios de pontos críticos: resumem atividades críticas acontecidas no dia ou na semana anterior, ou período preestabelecido. Visam a exibir apenas situações que estão fora dos parâmetros normais, a exemplo de produtos cuja data de validade está próxima do vencimento; relatórios ad hoc: são documentos criados a partir de uma demanda. O sistema oferece facilidades para que sejam criadas novas consultas a partir de novas necessidades dos gerentes, ou seja, pode-se realizar uma subconsulta em uma pesquisa realizada anteriormente, filtrando as informações ou, até mesmo, criando uma nova consulta. Deve-se ter como base não uma, mas várias consultas realizadas anteriormente, possibilitando, assim, a geração de uma nova visão das informações. Enquanto o SPT tem a visão da organização, a partir de cada operação com cada cliente (interno ou externo à organização), o SIG busca consolidar os dados de determinada operação, fornecendo informações consolidadas sobre aquela operação num determinado intervalo de tempo e propiciando ao gerente um panorama global inerente àquele tipo de operação. Sistema de Apoio à Decisão (SAD) são sistemas que têm como função básica o tratamento de situações em que os problemas são semiestruturados ou não estruturados. Muito embora os SADs sejam criados para atender aos níveis estratégicos, nos quais

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problemas dessa natureza são mais frequentes, estes podem servir para toda a organização, pois todos os níveis defrontam-se com problemas pouco estruturados. Os SADs têm como características principais o uso de dados de diversas fontes, as possibilidades de simulação e preocupação com o estilo do decisor. Tal preocupação, ou estilo cognitivo, é extremamente importante, uma vez que as formas de percepção dos dados e a formulação do conhecimento diferem de pessoa para pessoa. São exemplos de características desses sistemas:  manipular o grande volume de dados: a análise de longas séries históricas de dados são essenciais para apoiar análises e decisões eficazes;  extrair e processar dados de fontes diversas: os SADs necessitam de um enorme volume de dados que, muitas vezes, é retirado de sistemas distintos e fontes externas e internas; a sua eficiência depende dessa capacidade de conexão;  flexibilizar os relatórios e as apresentações: para representar de forma condensada grande volume de informações, os relatórios devem permitir representações gráficas

e textuais, assim como manipulações de

detalhamento ou generalizações dos dados, conforme necessidade do gestor;  análisar as simulações por metas: permite ao usuário criar cenários hipotéticos, visando a construir projeções de novas situações de negócio. Essas simulações utilizam modelos matemáticos, estatísticos, dentre outros;  suportar as abordagens de otimização, satisfação e heurística: as abordagens de otimização correspondem ao emprego de modelos matemáticos determinísticos e estruturados, nos quais a resposta é facilmente encontrada. A abordagem de satisfação envolve modelos de solução probabilísticos, nos quais não existe um valor único e sim uma faixa de valores que tem a probabilidade de ocorrer e problemas semiestruturados. Nas abordagens de heurística, temos problemas não estruturados, com grande complexidade, em que o sistema pode encontrar uma boa solução,

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mas não necessariamente a melhor. Os SADs devem oferecer suporte a todas as abordagens. Os SAD são sistemas de interfaces relativamente simples, mas de processamento complexo. No caso de fontes internas, pode-se mencionar os próprios SPT e SIG. Já as fontes externas podem ser compostas por outros bancos de dados ou sistemas integrados (STAIR, 1998). A figura 1.5 mostra os relacionamentos do SAD, cujos componentes estão detalhados logo a seguir:

Banco de Dados (DB)

Banco de Modelos SGBD

SGM

Gerador de SAD

Interface com outro Sistema

Interface com o usuário

Interface com o BD externo

Figura 1.5 - Componentes de um SAD Fonte: Adaptado de Stair (1998)

Banco de dados: no caso dos SADs, considere que podemos ter inúmeros bancos de dados de diversas origens e sistemas, tornando mais precisas as análises do SAD. Banco de modelos: nele, ficam armazenados os modelos gerais, aos quais os dados serão submetidos de acordo com a necessidade e especificidade. Para analisar um grande volume de dados, é necessário, às vezes, submetê-los a modelos baseados na

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administração financeira, estatística, à modelagem gráfica, à administração da produção, a modelos de projetos etc. Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD): é o conjunto de softwares responsável por gerenciar e manter atualizado e consistente tanto a estrutura quanto o conteúdo do banco de dados. Sistema Gerenciador de Modelos (SGM): é um conjunto de softwares que fornece mecanismos para que os modelos possam ser especificados, descritos e acessados, conforme a necessidade do gestor e as características dos dados a serem tratados. Interface com usuário: a interface dos SADs deve ser a mais simples possível, valendo-se de instrumentos gráficos e, muitas vezes, de recursos de linguagem natural (g. é o uso da linguagem humana – textual). A fim de que possamos entender como as diversas formas de organização e gestão geram diferentes necessidades de softwares, faz-se necessária uma comparação entre a gestão por processos (horizontal) e a gestão por funções (departamental ou verticalizada). Contudo, a transição da gestão por função para a gestão por processos gerou uma revolução na concepção dos softwares, substituindo os programas voltados para tarefas funcionais independentes e isoladas por sistemas de gestão integrada.

1.5 Gestão por função Na Gestão por função, os processos são qualificados de acordo com suas especificidades. São compreendidos e demarcados dentro de suas áreas de atuação, ou seja, na medida em que cada área entende, trata e gerencia somente atividades que lhe são inerentes, o processo se confunde e coincide com a função (processo funcional). Os funcionários restringem-se as suas próprias funções, pois ―por mais que tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto da empresa, precisarão sempre priorizar a eficiência no uso dos seus recursos e a qualidade dos processos locais‖ (GONÇALVES, 2000). Decisões ocorrem verticalmente, gerando uma centralização de poder. Os funcionários são orientados pelos seus respectivos supervisores. Somente estes têm autoridade na

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tomada de decisões relacionadas ao fluxo do processo e suas atividades. A Gestão por função contribui para formar alguns ―indivíduos chave ou pilares‖ nas áreas, retendo uma experiência vital para o processo como um todo. A característica principal, verificada nessas organizações, é a ruptura dos meios de comunicação interdepartamentais, com a criação de barreiras funcionais que acabam por isolar áreas multidisciplinares atuantes nos mesmos processos. O aumento degenerado de níveis hierárquicos de gestão propicia a criação de barreiras hierárquicas e isso faz com que os diretores só se comuniquem com seus pares, os gerentes com gerentes e os supervisores com supervisores. A matriz resultante, demonstrada na Figura 1.6, exemplifica o processo de ruína instalado numa estrutura organizacional desse tipo:

+ Barreiras Hierárquicas

= Barreiras Funcionais

Ilhas Isoladas do Conhecimento

Figura 1.6 - As estruturas funcionais e o impacto das barreiras de comunicação Fonte: Adaptado de Pobst et al (2002, p. 158)

O maior entrave desse modelo organizacional é a visão focada nas funções e centrada em sua própria realidade (GONÇALVES, 2000). Nesse contexto, a estrutura da organização acaba tornando-se responsável pelo baixo nível produtivo e pelos demais problemas de qualidade da empresa. Os sistemas de informação, sejam eles computacionais ou não, se tornam ineficientes mesmo com investimentos tecnológicos pesados, quando esbarram numa estrutura truncada. Antes da propagação dos modelos de gestão por processos e da reengenharia (início dos anos 90), os softwares eram reconhecidos por atividades específicas, sem integração,

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como, por exemplo, faturamento, folha de pagamento, programação e controle da produção, controle de estoque e muitos outros. A revolução nos modelos gerenciais de atuação, impulsionada pela gestão por processos, modificou a maneira como os sistemas de informação computadorizados eram vistos, abrindo um novo espaço para os sistemas de informação integrados.

1.6 Gestão por processo Ao contrário das empresas convencionais, ―projetadas em função de uma visão voltada para a sua própria realidade interna, sendo centradas em si mesmas‖ (GONÇALVES, 2000b, p. 10), as empresas estruturadas e gerenciadas por meio de processos de negócios destacam o cliente, valorizando a cooperação, o trabalho em equipe e a responsabilidade do indivíduo. Para atingir esse objetivo, a gestão por processos age incisivamente na redução de ruídos e perdas decorrentes das interfaces entre as áreas funcionais, níveis hierárquicos e organizações. A seguir, são apresentados 12 princípios fundamentais que definem a organização orientada a processo, segundo Gonçalves (2000b):  opera por meio de donos de processos (process owners) ou gerentes dotados de responsabilidade integral sobre os processos-chave;  faz com que times, não indivíduos, representem o alicerce da estrutura organizacional e da sua performance;  reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que não agregam valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre suas atividades dentro do processo como um todo;  está organizada em torno de processos-chave multifuncionais (crossfunctional core processes), ao invés de tarefas ou funções;  opera de forma integrada com clientes e fornecedores;

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 fortalece as políticas de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e motivações, além de incentivar o processo de transferência de autoridade aos operadores de processos, para que as decisões essenciais à performance do grupo sejam tomadas no nível operacional;  utiliza a tecnologia de informação como ferramenta auxiliar para chegar aos objetivos de performance e promover a entrega da proposição de valor (value proposition) ao cliente final;  incentiva o desenvolvimento de múltiplas competências de forma que os operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de áreas multifuncionais;  promove a multifuncionalidade, ou seja, a habilidade de pensar criativamente e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organização;  redesenha as funções de departamentos ou áreas de forma a trabalhar em parceria com os grupos de processo;  desenvolve métricas para avaliação de objetivos de performance no fim dos processos (end-of-process performance objectives), as quais são direcionadas pela proposição de valor ao cliente final, no sentido de medir a sua satisfação e dos seus empregados, como também, avaliar a contribuição financeira do processo como um todo;  promove a construção de uma cultura corporativa transparente, de cooperação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de performance e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade e o bem-estar na organização. Finalmente, qual o significado de Gestão por Processo? Processo é uma sequência de atividades interligadas, caracterizada por insumos (inputs) mensuráveis, atividades que agregam valor e saídas (outputs) de atividades destinadas a produzir um bem ou um serviço intermediário (ou final), correspondendo estes a uma cadeia de agregação de valor, que é igual a todo processo e deve contribuir para a satisfação do cliente, sendo que cada etapa deve agregar valor à etapa anterior (CRUZ,

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2002, p.106). Podemos entender, também, processo como qualquer contexto de tarefa

capaz de receber entradas, realizar alguma espécie de transformação e devolver saídas que, por sua vez, serão utilizadas como alimentadores de novos contextos de tarefas subsequentes. Processos podem ser classificados em dois tipos: a) processos funcionais Os processos funcionais têm seu início e término no contexto de uma mesma especialidade ou função, como, por exemplo, a função contabilidade, a função finanças, a função compras etc. Os objetivos dos processos funcionais assemelham-se aos objetivos da própria função que viabilizam. Esses processos são definidos para maximizar o desempenho da função na qual se inserem. A figura a seguir elucida essa afirmação:

Visão Sistêmica(Horizontal) de uma organização

Por meio dos Fornecedores

Fornecedores

Clientes Como se agrega valor na organização Clientes mais importantes que funções Como o trabalho é feito atualmente Como é o fluxo de informações e materiais

Figura 1.7 - Visão horizontal, orientada a processo de uma organização Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000)

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b) processos de negócio Chamamos processos de negócio aqueles que se utilizam das diversas funções organizacionais para gerar produtos, mais diretamente relacionados à razão de existir da organização. Eles apresentam as seguintes características:  não contribuem para a otimização de apenas uma função, mas sim das diversas funções que os permeiam, ou seja, são multifuncionais no sentido da otimização;  são também multifuncionais na dependência, ou seja, dependem do bom desempenho de todas as funções com as quais se relacionam;  identificam-se mais diretamente com a missão da Organização, pois seus objetivos e clientes, como mencionado anteriormente, divergem dos objetivos e clientes de uma função específica;  tendem a ser considerados críticos, ou seja, processos para os quais o fracasso tende a impactar brutalmente no ambiente organizacional, na medida em que pode comprometer imediatamente os resultados operacionais da Organização. Uma Organização com a visão horizontal, que adota a gestão por processo, visualiza e trata os processos de negócio da Organização. As estruturas organizacionais são efetivamente inter-relacionadas, permitindo que o processo de negócio seja gerenciado de maneira INTEGRADA. Isso envolve as diversas funções de diversas áreas como um processo único, que é visto por todos os envolvidos ―do início ao fim‖, pois os processos de negócio são considerados de maneira explícita e inteira. Uma Organização com visão horizontal tem consciência dos processos de negócio que utiliza e que estão embutidos nas suas rotinas. O quadro a seguir procura demonstrar por meio de inúmeras características o comportamento de organizações funcionais versus organizações orientadas pelo processo:

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Tabela 1.2 - Gestão por Função X Gestão por Processo Características Organização Funcional Organização por Processos analisadas Alocação de pessoas Agrupados junto aos seus Times de processos pares em áreas funcionais envolvendo diferentes perfis e habilidades Autonomia Tarefas executadas sob rígida Fortalece a individualidade operacional supervisão hierárquica dando autoridade para

Avaliação de desempenho Cadeia de comando Capacitação dos indivíduos

Escala de valores da organização Estrutura organizacional Medidas de desempenho

Natureza do Trabalho

Organização do trabalho Relacionamento externo

Centrada no desempenho funcional do indivíduo Forte supervisão de níveis hierárquicos superpostos Voltada ao ajuste da função que desempenham / especialização Metas exclusivas de áreas geram desconfiança e competição entre as áreas Estrutura hierárquica. Departamentalização vertical Foco no desempenho de trabalhos fragmentados das áreas funcionais Repetitivo e com escopo bastante restrito / mecanicista Em procedimentos de áreas funcionais / mais linear

Pouco direcionado, maior concentração no âmbito interno. Utilização da Sistemas de informação com tecnologia foco em áreas funcionais Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000)

tomada de decisões Centrada nos resultados do processo de negócio Fundamentada na negociação e colaboração Dirigido às múltiplas competências da multifuncionalidade / empowerment Comunicação e transparência no trabalho gerando clima de colaboração mútua Fundamentada em equipes de processos / horizontal Visão integrada do processo de forma a manter uma linha de agregação constante de valor Bastante diversificado, voltado ao conhecimento / evolutivo-adaptativo Por meio de processos multifuncionais / mais sistêmico Forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias Integração e “orquestração” dos sistemas de informação

Ao observar o quadro anterior, sob o aspecto tecnológico, saímos de um foco funcional para uma visão integrada, momento em que sistemas que unificavam processos de negócio substituíram as ―ilhas‖ de informação. Tais operações não necessariamente desapareceram do meio automatizado, mas foram abraçadas por sistemas mais complexos e integrados.

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1.7 Síntese da Unidade Nesta Unidade, enfatizamos os conceitos de sistema que é um conjunto de componentes, regras e normas que interagem entre si visando a um objetivo comum. Os sistemas podem ser classificados como aberto e fechado, adaptável e não adaptável, permanentes e temporários. A Informação é composta de dados, presentes em um contexto, carregados de significados e entregues à pessoa adequada. Os Sistemas de Informação são formados por inúmeros componentes, interrelacionados, que visam à coleta, à manipulação e ao processamento dos dados e das informações para finalmente dar saída a novos dados e informações. Sistemas de processamento de transação têm ênfase na entrada de dados e atendem principalmente ao nível operacional da organização. Sistemas de informações gerenciais utilizam os dados gerados nos SPTs, atendem essencialmente ao nível tático ou gerencial da organização, têm seu foco na criação de relatórios. Sistema de Apoio a Decisão utilizam modelos quantitativos ou não para analisar grande volume de dados, visam a atender principalmente ao nível estratégico. Gestão por departamento tem como objetivo os resultados exatos de cada uma das áreas funcionais da organização, por meio de uma visão focada na direção do processo de gestão. Os sistemas de informação, nesse caso, tendem a ser ―estagnados‖, restritos a cada departamento. Gestão por processo tem foco em procedimentos ou atividades transversais aos departamentos, unindo diversas áreas e gerando um resultado comum. Nessa linha de pensamento, os sistemas de informação tendem a ser orientados para processos, ou seja, integrados.

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1.8 Para saber mais Filme Sugerimos que assistam ao Ponto de Mutação, drama dirigido por Bernt Capra (1990). No filme, é feita uma reflexão acerca da necessidade de uma mudança de paradigma no trato e na conceituação da ciência contemporânea.

Hoje,

exige-se

do

cientista

a

compreensão dos fenômenos como sistêmicos e integrados. Torna-se necessário que a interpretação da vida seja encarada de uma forma nova. Explica a vida não mais a partir de suas partes fragmentadas e isoladas, Elenco: Liv Ullmann, Sam mas o grande desafio apontado na obra reside em buscar uma percepção das conexões e associações sistêmicas do mundo com o ambiente ecológico.

Waterston, John Heard, Ione Skye Duração: 111 min. Ano: 1990 País: EUA Gênero: Drama

No roteiro, é feita uma crítica à inexistência de uma ciência pura justificada em si mesmo, a partir da autonomia dos cientistas em fazer a escolha dos assuntos que mais os fascina, isentos de qualquer influência externa de caráter político ou mercadológico. A partir da sua visão do filme, discuta mais sobre a evolução tecnológica e a sustentabilidade. Sites http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_informa%C3%A7%C3%A3o - verifique os conceitos de Sistemas de Informação que são compartilhados; http://www.via6.com/comunidade/5828/processos-organizacionais - cadastra-se nesta comunidade que discute sobre processos organizacionais; http://www.via6.com/comunidade/5707/sistemas-de-informacao - cadastre-se nesta comunidade que discute assuntos relacionados a sistemas de informação, e busque por

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outras comunidades relacionadas a suas areas de interesse, adquira novos conhecimentos e troque experiências; www.sbc.org.br - a conheça como a Sociedade Brasileira de Computação aborda os Sistemas de Informação; www.anpad.org.br - e procure na cessão de artigos a área de Administração da Informação.

1.9 Atividades 1- Imagine uma empresa atuante no setor de varejo, focada na venda de eletrodomésticos e móveis e que apresente uma estrutura descentralizada e distribuída pelo país, porém tenha seu processo de compras centralizado. Suponha que, no último semestre, os gerentes tenham se queixado de uma ausência de controle nas programações de compras, o que ocasionaria a falta de alguns tipos de mercadorias e excesso de outras. Imagine também que, recentemente, o seu nicho de mercado (região nordeste) está sendo explorado por inúmeras redes concorrentes e o próprio mercado. A partir dessa situação imaginária, crie um texto avaliando como cada uma das categorias de sistemas de informações pode ajudar essa empresa a solucionar seus problemas. 2- Crie um modelo para análise de sistema, tendo como base a figura 1.2 desta Unidade, representando um sistema de controle bancário. 3- A fim de identificar no mínimo dois Sistemas de Apoio a Decisão, seus recursos e respectivos desenvolvedores/fornecedores, faça uma pesquisa na internet e descrevaos. .

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Unidade 2 Unidade 2 .

Tecnologia e sistemas de informação “O tempo é um rio... e os livros são como barcos. Muitos volumes começam a descer a correnteza apenas para serem destruídos e perdidos[...] Apenas uns poucos, muito poucos, suportam as provações do tempo e vivem para abençoar as próximas gerações”. Dan Brown - em O Símbolo Perdido

De acordo com o que foi discutido na Unidade 1, a gestão orientada a processos propiciou uma nova visão para os sistemas de informação, alimentando o desenvolvimento de softwares que fornecessem suporte a essa forma de gestão. Em meados dos anos 90, foram criadas diversas linhas de softwares que facilitavam os processos interdepartamentais, ou seja, propiciavam uma gestão de atividades organizacionais interligadas, denominadas de Sistemas de Gestão Integrada. Paralelamente ao amadurecimento desses sistemas, ocorreu a evolução das redes computacionais, assim a Internet se tornou um ambiente propício para pesquisas, informações e relações comerciais. Os sistemas desenvolvidos para a Internet com finalidades comerciais abrangiam somente o processo de venda, sendo a gestão dos negócios tratada por outros sistemas e processos. Os sistemas orientados por processo, posteriormente, encontraram também seu espaço na Internet, abarcando toda a rotina de negócio e relacionando clientes, fornecedores, parceiros, governo e procedimentos internos. Essa integração sistemática em larga escala é chamada e-Business. O conjunto composto por esses sistemas integrados gera um grande volume de informações de difícil tratamento, porém com um grande potencial para gerar novas oportunidades de negócio. O Business Inteligence (BI) veio para viabilizar o tratamento desse grande volume de informações. Possibilita filtrar e organizar as informações a fim de apresentá-las de forma sintética e clara, facilitando o rápido entendimento dos dados. Esta Unidade irá apresentar as principais categorias de sistemas integrados, sistemas de comércio e negócio eletrônico e seus reflexos nas organizações.

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2.1 Supply Chain Management – SCM Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito Supply Chain Management ou Gerenciamento da cadeia de suprimentos surgiu como uma evolução natural do conceito de logística integrada. Enquanto a logística integrada representa uma integração interna de atividades de suprimento, o Supply Chain Management representa um sistema que visa a sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações dos fornecedores ao cliente final, tornando-se, para tanto, indispensável a presença de recursos de softwares. Os autores afirmam que a gestão da cadeia de suprimentos pode gerar inúmeras maneiras de se aumentar a produtividade, além da diminuição dos custos, como identificar maneiras de agregar valor aos produtos. Entre as principais formas de agregar valor aos produtos, estariam primeiramente a eliminação de desperdícios, a redução de estoques e a racionalização de transportes. A figura a seguir mostra como o SCM faz a integração entre os diversos participantes dos canais de distribuição, por meio de uma administração que compartilha os principais processos de negócios e interliga todos os participantes desde o sunfornecedor até o consumidor.

SCM Relacionamentos / Informações Subfornecedores

Suprimentos

Fluxo de Materiais

Suprimentos

Ao analisar a figura 2.1, verifica-se que, Consumidores

ocorrer

atendimento Fornecedores

Compra

Distribuidor

o ao

consumidor, o SCM

Fábrica Subfornecedores

para

Venda

Subfornecedores

Consumidores

deverá

agregar

Varejista

Subfornecedores

Demanda

Fluxo Financeiro

Demanda

Figura 2.1 - Gerenciamento da cadeia de suprimento Fonte: adaptado de Sucupira et al. (2007)

Consumidores

informações

para

verificação

dos

processos

internos,

tais como fabricação e despacho e as

informações de todos os fornecedores, gerando, assim, dois fluxos principais: material e financeiro.

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O fluxo de materiais ocorre quando há uma ―configuração do produto‖, conforme os requisitos do consumidor, ou seja, saem dos subfornecedores os componentes, as embalagens e agregam valor conforme vão passando pelos participantes dos canais de distribuição até chegar ao consumidor final. O fluxo financeiro inicia-se com a aquisição de componentes, pelo fornecedor, para fabricação do produto e vai até a aquisição do produto pelo consumidor, passando pelos canais de distribuição necessários. O SCM oferece enormes perspectivas de ganhos para quem o utiliza, à medida que ocorre um aumento de escala nos volumes de transações entre os participantes e que há transferências de tecnologias para as empresas menos desenvolvidas, propiciando menores custos operacionais e melhoria na qualidade dos produtos fabricados.

2.2 Estrutura modelo de SCM O modelo apresentado aqui é uma adaptação do proposto por

Pereira

e

Bloco Externalizador

Hamacher

Módulo de Estoque

Nível Operacional

Modulo de Distribuição

Nível Tático

(2000), que foi criado para elevar os ganhos da Cadeia de suprimentos,

sendo

subdividido em dois grandes blocos de sistemas, de acordo

Módulo de Integração

Módulo de Desempenho

Nível Estratégico

com as características de seus Bloco Potencializador

elementos.

A figura 2.2 ilustra o modelo Figura 2.2 - Blocos existentes no Modelo Proposto de SCM

proposto. Na parte superior, Fonte: Adaptado de Pereira e Hamacher (2000) está o bloco externalizador e, na inferior, o bloco potencializador, compostos por uma série de módulos. O primeiro bloco é denominado externalizador, pois os ganhos dele são de fácil quantificação e visibilidade. Ele agrupa elementos dos níveis operacional, tático e

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também algumas atribuições da logística (gerenciamento de estoques e distribuição). É composto pelos módulos de estoque e distribuição, sendo que o primeiro tem como meta analisar o impacto do SCM nos estoques da cadeia, visando à eliminação de duplicidade e diminuindo o nível de estoque de segurança da empresa. O segundo módulo tem como objetivo localizar os meios de transportes mais eficientes para os produtos comercializados. O bloco potencializador contém os elementos do nível estratégico, nele estão os módulos referentes aos relacionamentos comerciais; são eles: a integração da cadeia e o controle de desempenho. Ele é chamado assim porque seus elementos têm maior potencial de ampliação nos ganhos do SCM. O primeiro módulo objetiva enquadrar o grau de integração entre as empresas, conforme as limitações existentes, como o porte da empresa e o tipo de relacionamento. Já o módulo de desempenho fornece informações sobre a performance das empresas para a elaboração os planejamentos (estratégico e tático/operacional). Segundo Sucupira et al (2007), faz-se necessário o gerenciamento de todos dos fluxos físicos entre os elementos da cadeia de suprimentos, bem como a necessidade de gerenciar as outras informações a serem compartilhadas; são elas: negociações e ordens de fornecimento, demandas reais e previstas, documentos fiscais e suas respectivas conferências, ordens de coleta de transportadoras, dentre outros. Os sistemas do tipo SCM vão além dos convencionais sistemas de controle de estoque ou de gestão de materiais, pois pretendem integrar todos os agentes de uma cadeia de suprimentos, ampliando o poder de controle da organização (LAUDON e LAUDON, 2004). A seguir, discutiremos o Customer Relationship Management (CRM), um sistema integrado cuja função primordial é atrair e reter clientes.

2.3 Customer Relationship Management – CRM Com base nos conceitos de marketing de relacionamento (e indo além), temos o CRM, que é uma estratégia de negócios voltada para a compreensão e antecipação das

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necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Segundo Gartner Group (apud VALENTE, 2002): [D]do ponto de vista tecnológico, CRM significa capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente por meio de qualquer ponto de contato com a empresa (GARTNER GROUP apud VALENTE, 2002, p.62-63).

De acordo com o conceito apresentado, notamos que o CRM está ligado aos princípios do marketing de relacionamento, no momento em que é apresentada a necessidade de capturar os dados interna e externamente, distribuindo-os por toda a organização e aos do endomarketing, quando a empresa tem um bom relacionamento interpessoal, possibilitando, assim, a consolidação dos dados em todos os pontos da empresa.

2.3.1 Estágios evolutivos do CRM Conforme a Meta Group o CRM se divide em três estágios evolutivos dentro da implantação do software, sendo eles: colaborativo, analítico e operacional,

como

se

pode

observar

na

A empresa Meta Group tem seu ramo de atuação focado em consultoria e pesquisas corporativas. Foi adquirida em 2005 pela Gartner Group. http://www.gartner.com/5_about/integratio n/mclients.jsp

representação feita na figura 2.3:

Figura 2.3 - Estágios evolutivos do CRM - Valor X Tempo Fonte: Elaborado pelo autor com base na Meta Group (veja box explicativo

)

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Nesse gráfico de valor versus tempo, o CRM operacional inicia-se com a relação que existirá entre o cliente e a organização, focando sempre em sua captação. O CRM analítico pode utilizar-se do perfil pré-existente do cliente na empresa, estabelecendo, assim, uma relação mais segura e confiável. No último estágio, que é o CRM colaborativo, é realizado o tratamento da informação com base no conhecimento proveniente das relações estabelecidas anteriormente, CRM Analítico

CRM Operacional ERP Gerência de Pedidos

Gerência de Supply Chain Produção

Sistemas Legados

Front Office

Automação de Atendimento

Automação de Marketing

Automação de Vendas (SFA)

Mobile Office

Interação com o cliente

Sistema Móvel de Vendas

Voz

Data Warehouse

Processamento

Back Office

Data Mart de Atividade de Cliente

Aplicações Verticais Gerência de Clientes

Atendimento em Campo

Conferência Conferência via WEB

Data Mart de Cliente

e-Mail Gerência de Resposta

Data Mart de Produtos

Aplicações de Marketing Gerência de Campanhas

Fax Cartas

Interação Direta

CRM Colaborativo

Figura 2.4 - Estágios evolutivos do CRM – Esquema tecnológico Fonte: Elaborado pelo autor com base na Meta Group (veja box explicativo)

tratando o cliente com o seu perfil pré-criado. Essas correlações podem ser melhor percebidas por meio da análise na figura a seguir:

O estágio operacional é responsável pela maneira como a Tecnologia da Informação será aplicada para melhorar a relação existente entre a empresa e o cliente. Já o estágio analítico é composto por ferramentas de análise que ajudam a medir, prever e aperfeiçoar o relacionamento empresa-cliente. Nesse estágio, laça-se mão de uma infraestrutura capaz de obter informações preciosas sobre os clientes, indicando qual cliente é mais atrativo para a organização. Pode-se inclusive traçar um perfil baseado nos seus hábitos de consumo para, com base nesse perfil, ofertar produtos que despertarão maior interesse e, consequentemente, terão uma chance maior de ser

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adquiridos. A partir desse momento, estamos mais próximos de conquistar a satisfação e a fidelidade desse cliente. No estágio colaborativo, a principal característica é a utilização de um ambiente web, facilitando, assim, a integração das aplicações internas e externas, objetivando sempre atender às solicitações dos clientes e acelerar a transação e a interação da empresa com o cliente. O CRM colaborativo proporciona à organização uma condição de responder a praticamente todas e quaisquer questões relacionadas a seus clientes, pois ele é a base do modelo e integra as informações relativas a todas as ações que o cliente tenha realizado na empresa.

2.3.2 Aspectos Organizacionais O marketing de relacionamento, enquanto conceito, impõe mudanças dentro da organização para atender aos seus requisitos. Peppers e Rogers (2000) desenvolveram quatro estratégias básicas, conhecidas como Identificação, Diferenciação, Interação e Personalização (IDIP). A identificação do cliente tem inicio no relacionamento que existirá entre ele e a empresa, a partir do qual se conhece o cliente. A identificação se dá no levantamento da identidade do cliente (como ele deseja ser contatado, quais suas reclamações ou sugestões, o que costuma adquirir, qual produto comprou apenas uma vez). Deixamos claro aqui que tais informações são do conhecimento dos funcionários que atendem àquele cliente frequentemente e, por isso, conhecem suas preferências, como, por exemplo, o setor financeiro que tem o conhecimento dos clientes que efetuam o pagamento em espécie. Existindo o registro dessas informações, em todos os pontos da organização, torna-se evidente que qualquer funcionário pode conhecer e identificar as características pessoais dos clientes. Esse é o grande desafio das empresas, pois os clientes normalmente não gostam de fornecer dados pessoais, procurando evitar, assim, o recebimento de maladireta, ligações ou e-mails a todo o momento. Com o intuito de contornar esse problema, as empresas procuram novas formas de obter esses dados, valendo-se de promoções ou crediários, casos em que é necessário o preenchimento de um cadastro que, de forma indireta, fornece esses tipos de dados.

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Ao se obter esses dados, o passo seguinte é a classificação dos clientes, com base no valor que a empresa representa para o cliente e vice-versa. A partir daí, sabe-se quais são os maiores e melhores clientes em potencial para a organização. Ao identificar a capacidade de agregar valor ao cliente, a organização deve buscar a personalização do atendimento aos seus potenciais clientes. Essa personalização implica aplicação dos conhecimentos adquiridos nas relações com os clientes. Essa estratégia deve ser difundida em toda a organização para um tratamento uniforme. Por exemplo, quando o cliente fala com a atendente pelo telefone, entrando no site da empresa ou efetuando um pagamento, é importante que todos o tratem com a mesma atenção atribuindo-lhe o valor que foi identificado pela organização no momento da diferenciação. Esses aspectos organizacionais evidenciam a integração existente entre os conceitos citados no marketing de relacionamento e no próprio CRM. Para que este possa funcionar da melhor forma, é necessário que todos na organização tenham o foco no cliente, fazendo com que o cliente se mantenha em constante relação com a organização. Na tabela 2.1, apresentaremos os pontos-chave relacionados aos respectivos conceitos que se enquadram no cenário interno de uma organização. Tabela 2.1 - Comparação marketing de relacionamento X CRM. Marketing de relacionamento Qualidade que ultrapasse os departamentos Visão de “todos os públicos” Manutenção de relacionamentos Estabelecimento de uma relação de aprendizado Compromisso Confiança Cooperação Investimentos pesados no relacionamento Satisfação Contínuo aprendizado

CRM Previsão das necessidades Obtenção e análise de dados dos relacionamentos Utilização das informações nas relações com os clientes IDIP

Fonte: Desenvolvido pelo autor

Esses sistemas de informação auxiliam na captação e manipulação das informações úteis para todo o processo de relacionamento, oferecendo à organização uma enorme quantidade de informações pertinentes a seus clientes, podendo, assim, reutilizá-las em

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um momento futuro. O CRM tem seu foco principal na gestão das atividades da área de

marketing. A seguir, será apresentado o Enterprise Resouce Planning (ERP), que é voltado para todo o planejamento organizacional.

2.4 Enterprise Resouce Planning – ERP É uma categoria de sistema de informação cujo objetivo é integrar e padronizar os processos internos às relações externas da organização. Visa ao aperfeiçoamento da cadeia interna de valores. Segundo Porter (1998), cadeia de valor é uma maneira de perceber como os componentes da estrutura organizacional adicionam valor ao produto ou ao serviço prestado ao cliente. Envolve as atividades primárias (logística, operações, marketing entre outras) e as atividades de suporte (mão de obra, tecnologia, infraestrutura da empresa). Ao adotar um ERP, todas as dimensões (culturais, organizacionais ou tecnológicas) da empresa são afetadas. Os sistemas são utilizados para gerir a empresa como um todo, das finanças a produção, apontando e processando cada novo fato na corporação e disseminando a informação em tempo real de modo claro e seguro. O principal objetivo, ao adotar um ERP, não é colocar o software em produção, mas sim usar a tecnologia da informação como mola propulsora na otimização dos processos de negócios. A adoção desses sistemas implica num processo de mudança organizacional, na maioria das vezes podendo ou não ser uma mudança radical. Já para Laudon e Laudon (2004b.), o ERP é um sistema que integra inúmeros os setores da empresa, inclusive planejamento, produção, vendas e finanças, de forma que eles podem ser coordenados mais de perto compartilhando informação. De fato, os sistemas do tipo ERP procuram integrar os processos organizacionais essenciais, englobando materiais, produção, vendas, finanças e outros. Embora oriundos dos sistemas de gestão industrial, como veremos em breve, atualmente os ERPs atendem a inúmeras áreas, evolvendo não só as indústrias, mas também as áreas de gestão pública, saúde (hospitais, clínicas e pronto-atendimentos) e instituições financeiras (bancos e agências de crédito).

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2.4.1 Histórico No final dos anos 50, os conceitos contemporâneos de controle tecnológico e gestão corporativa iniciaram-se. A tecnologia da época baseava-se nos enormes mainframes que já eram responsáveis por controlar os sistemas de estoque, consumiam muitos recursos e eram privilégio somente das grandes organizações. Os custos da automatização eram elevados e demandavam muito tempo, entretanto eram mais rápidos que os processos manuais. No início dos anos 70, com o crescimento da economia e a maior difusão dos recursos computacionais, surgiu o Material Requirement Planning – MRP (ou planejamento das requisições de materiais), que foi o precursor dos sistemas ERP. O MRP era voltado unicamente para o planejamento das compras de materiais, baseado nos níveis de estoque e planejamento prévio. Mesmo representando uma profunda mudança ao longo de dez anos, essa modalidade de software não trouxe uma integração direta com o planejamento da produção, o que desencadeou o desenvolvimento da segunda geração dos MRP´s. A década de 80 foi marcada pelo início das redes computacionais ligadas a servidores, que tiveram uma implicação direta na diminuição de custos e na facilidade de manutenção em comparação aos mainframes. Além disso, proporcionaram o crescimento das atividades de gerenciamento de logística e produção. O MRP rapidamente se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que passava a controlar outras atividades como máquinas e mão de obra. O MRP II foi intitulado ERP por abarcar os controles e o gerenciamento, pois não mais se restringia ao controle de materiais. Não se sabe exatamente quando esse agrupamento de sistemas ganhou essa nomenclatura. Serviu tanto para acelerar os processos quanto para instituir a comunicação entre as ―ilhas‖ departamentais. Posteriormente, foram somados ao MRP novos sistemas, conhecidos também como módulos de gestão. As áreas contempladas foram as de recursos humanos, compras, finanças, vendas, entre outras. Nesse momento, os setores, com uma conotação de administração e de apoio à

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produção ingressaram na era da automação. Fundamentalmente, o administrador da produção definia um lote de produção e, após esse procedimento, o sistema calculava a quantidade de material necessário para a produção do lote todo, cruzando as informações com as existentes no estoque e gerando relatório de ordem de aquisição de material quando necessário. Os MRP II representaram um grande avanço qualitativo à simplificação do planejamento da produção, essencialmente para as linhas de produção com elevado número de componentes, tais como eletro-eletrônicos, automóveis, indústria aeronáutica e outros O ERP surgiu nos anos 90. É um modelo que se baseia em sistemas corporativos de informação, visando à integração dos processos de negócio a fim de fornecer subsídios para decisões estratégicas. Esse modelo, bastante abrangente, engloba inúmeras entidades de negócios, unindo a cadeia de suprimentos e de clientes a fornecedores, focando-se nas

Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo, assentada no entendimento de que a eliminação de desperdícios visa ao melhoramento contínuo dos processos de produção.

questões de competitividade das organizações. São claramente vistos como uma evolução do MRP II. O Just In Time (JIT) pode ser amplamente empregado, já que, nesse ponto, estamos com todo o processo produtivo integrado graças ao ERP. Com a utilização do JIT, temos uma drástica redução nos níveis de estoque de produto acabado e uma melhor logística. Quando usamos os ERPs em parceria com a Internet, estabelecemos uma integração horizontal tanto com os clientes quanto com os fornecedores, dando origem aí ao eBusiness. Com a integração do processo produtivo, o conceito de JIT pode ser amplamente empregado, reduzindo os níveis de estoque de produto acabado e tornando mais eficiente a logística. Além disso, o emprego de ERPs atrelados a Internet permitem uma integração horizontal com clientes e fornecedores, abrindo espaço para o e-Business (acrônimo do inglês Eletronic Business – negócio eletrônico). Na visão de Franco Junior (2005), a evolução dos sistemas de ERP nas organizações pode ser compreendida em cinco estágios:

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1- sem ERP: na situação inicial, não existe nem ideia do sistema na organização; 2- sistemas não integrados: a organização conta com sistemas de informática fragmentados, com possibilidades de integração; 3- ERP parcial ou não integrado: a organização já tem um ERP que conta com alguns módulos integrados (por exemplo, materiais e produção são integrados, porém o financeiro continua isolado); 4- unidades de negócio usando ERP: a matriz e as filiais utilizam o ERP, mas não há integração entre elas; 5- empresa totalmente integrada por ERP: as unidades de negócio e as áreas funcionais compartilham toda a base de dados integralmente. Para Franco Junior (2005), a forma de implementação do ERP pode ser dividida em três modalidades:  implantação fases: o sistema é implantado gradualmente, momento em que cada fase contempla uma área funcional (produção, materiais, financeiro etc). As vantagens principais dessa modalidade são o maior controle e o acompanhamento do processo de implantação (que propiciam melhor adaptação), menor risco de parada total da empresa, retomadas em caso de problemas, menor concentração de recursos ao longo do projeto, confiança no desenvolvimento do subsequentes gerada pelos módulos em funcionamento, redução do tempo entre a modelagem e a utilização de cada módulo. Em contrapartida, as desvantagens são o retrabalho, a redundância de informação (pois o novo sistema atuará em paralelo durante certo período com os sistemas legados), a necessidade de desenvolvimento de interfaces de integração, o não envolvimento de toda a empresa, o não atendimento aos requisitos de módulos futuros, a mudança nos módulos em implementação interferem, direta ou indiretamente, em módulos já estabilizados, maior concentração de recursos humanos;  implantação “big bang”: é quando a implantação ocorre simultaneamente em todas as áreas funcionais e unidades de negócio. As principais vantagens

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percebidas nessa modalidade são: a eliminação por completo da redundância de

informação e duplicação do trabalho, a melhoria na integração entre os vários módulos, a maior motivação da equipe envolvida, o menor prazo de implementação, a facilidade no estabelecimento de prioridades em função da urgência. Como desvantagens, podemos destacar: o enorme risco de rejeição cultural no processo de implantação do sistema, o difícil retorno ao sistema anterior, a grande concentração de recursos durante o projeto, o aumento do risco de parada total da empresa;  implantação “small bang”, nesta modalidade, o sistema é implantado por completo em cada unidade de negócio gradualmente, porém não há inicialmente uma integração entre as unidades. Como vantagens, temos: maior motivação das pessoas, geração do senso de urgência (facilitando assim o estabelecimento de prioridades), viabilização do aprendizado por meio da experiência. As principais desvantagens dessa modalidade são: o aumento do risco de parada total da unidade de negócio, o difícil retorno ao sistema anterior, a necessidade de desenvolvimento de interfaces para a integração. A abordagem do ERP para o usuário final é integrada ao processo e orientada por ele, contudo as áreas de negócio que são abrangidas por esse sistema formam módulos de software especializados, a saber:     

manufatura: planejamento e controle do processo produtivo; finanças: acompanhamento, previsão das receitas e custos da empresa; logística: gestão dos recursos materiais e integração com fornecedores; marketing e vendas: desenvolvimento de relacionamento com cliente; recursos humanos: gerenciamento dos recursos pessoais para fins de produção.

Ao buscar uma solução de ERP, seja por meio do desenvolvimento interno ou da aquisição, a organização deve observar alguns critérios (FRANCO JUNIOR, 2005): 

processos de negócio: o sistema deve suportar todos os processos do negócio;



integração de componentes: o sistema deve ser altamente integrável entre seus componentes;



flexibilidade: o software deve ser ajustável às necessidades da empresa;

39



conectividade com a Internet: o ERP deve conter um componente que integre o sistema aos negócios on-line da organização, tornando-o seguro e executável;



suporte multi-site: o planejamento global e local necessita ser suportado, bem como as facilidades de controle devem ser suportadas;



implementação/implantação rápida: espera-se com essa rapidez reduzir a espera do retorno de investimento (ROI);



facilidade de uso: sendo o mesmo gerenciado e manuseado por pessoas nãotécnicas.

São características essenciais dos ERPs (SOUZA e SACOL, 2003):             

auxiliar a tomada de decisão; atender às atividades operacionais; atender a todas as áreas da empresa; possibilitar maior controle sobre as operações; possibilitar a aquisição de informações em tempo real; fornecer a integração das áreas da empresa; ter modelos de referência; ser um sistema genérico; oferecer suporte ao planejamento estratégico; suportar a necessidade de informação das áreas; apoiar as operações da empresa; compreender uma ferramenta de mudança organizacional; orientar processos.

Deve-se observar que a implementação de um ERP é arriscada e dispendiosa para a organização. Para a implantação, é necessário remodelar os processos administrativos da organização. Considere que o treinamento, etapa essencial, geralmente envolve cerca de 20% do orçamento total da implantação. Um sistema de e-ERP tem por objetivo integrar o processo de gestão interna da empresa, além de estreitar os canais comunicação com os parceiros e fornecedores. Contudo, vale ressaltar que as medidas a serem tomadas rumo à adoção de um ERP devem ser precedidas de uma rigorosa análise por parte dos gestores da organização, pois os investimentos são, em sua grande parte, altos, devendo haver empenho por parte

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de todos os integrantes da organização na obtenção dos benefícios esperados inicialmente. Estudando mais a fundo os sistemas do tipo ERP, verificamos a sua natureza integradora, abrangente e operacional. Compreendemos que essas soluções consomem grandes investimentos em software e pessoal, além da remodelagem dos processos. A junção dos sistemas ERP com SCM e CRM em um ambiente de Internet dá origem à base para o e-Business, como veremos a seguir. Motta (2003) defini e-business como uma forma segura, flexível e integrada de fornecer um valor diferenciado na gestão administrativa por meio da combinação de sistemas e processos na administração e no funcionamento de operações centrais (de forma simples e eficiente), gestão essa alavancada pela aplicação de tecnologia da Internet. Ainda, segundo o autor, o conceito apresentado, aplicado na organização, se torna um elemento de competitividade, pois proporciona uma troca rápida de informações, reflete de maneira positiva na imagem da organização frente aos clientes, procura eficiência na comunicação com todos os envolvidos do processo, busca juntar as estratégias de negócio com as tecnologias. A ideia central do e-business é disponibilizar os processos de negócios da organização na Internet para os demais participantes da cadeia produtiva. O ―e‖, nesse caso, significa ―em meio eletrônico‖. É importante lembrar que e-Business não deve ser confundido com e-Commerce (comércio eletrônico), que se refere apenas a uma das faces do e-Business - a comercialização de serviços e produtos na Internet.

Intranet: rede interna da organização, tendo seu acesso restrito apenas aos usuários da corporação, mas podendo facilmente ser integrada a outras redes.

O e-Business extrapola, pois deve assegurar que todas as transações de back-office Back-office: atividades administrativas internas da organização, que não são visíveis ao cliente.

ocorram também de maneira compartilhada por meio da intranet. Uma vez aplicadas, essas mudanças se tornam irreversíveis,

atingindo principalmente as seguintes atividades (O´BRIEN, 2004):

41



aquisição de insumo e matéria-prima: de forma transparente e integrada, o cliente tem a possibilidade de adquirir de seus fornecedores o que for necessário;



automação dos processos de relacionamento entre os parceiros: se dá por meio do e-business que é o centro de informações para as organizações envolvidas no processo, reduzindo a burocracia e aumentando a confiabilidade das informações;



gerenciamento do estoque de parceiros: é perfeitamente possível adquirir informações detalhadas sobre a posição de estoque dos fornecedores e parceiros e solicitar reposições, com base no planejamento da demanda;



atendimento direto ao cliente: o e-Business proporciona interação on-line.

2.5 Business intelligence e ferramentas de suporte A adoção de mecanismos que possibilitam a obtenção, a gestão e a verificação das informações e também a criação de estratégias internas e externas corresponde, atualmente, a fatores vitais a qualquer organização que almeje demonstrar participação significativa no mercado. Exporemos, a seguir, as tecnologias que servirão de base na construção de Sistemas de Business Intelligence, os quais abordarão os conceitos de Data Warehouse, Data Minning e ferramentas On Line Analytical Processing (OLAP): Business Intelligence ou BI: compreende técnicas, processos e métodos que propiciam ao usuário ferramentas para estudos de cenários de negócio nos diversos níveis da organização. Tais estudos subsidiam o processo de tomada de decisão nas organizações, visando ao aumento da confiabilidade no decorrer das ações. A ―Inteligência de Negócios‖ engloba decisões estratégicas para o estudo de eventos organizacionais tanto internos quanto externos. Percebemos que tanto no tratamento de fatos internos quanto externos, os bancos de dados são as bases estruturais; no entanto, como discutimos anteriormente, para transformar esses dados em informações relevantes para a tomada de decisões, faz-se necessário primeiramente reintegrar esses bancos de dados à forma de Data Marts e

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Data Warehouse, associados a ferramentas de extração e mineração de dados. Detalharemos estas técnicas e artefatos a seguir. Data Marts – DM compreende a criação de um grupo de bancos e dados transacionais agrupados por algum critério, normalmente ―temas de negócios‖. Os temas de negócio são tópicos administrativos que são abordados constantemente, como,

Usuário

por exemplo, o tema ―satisfação do cliente‖. Para proceder à verificação da

BD Financeiro

Data Mart Satisfação do Cliente

BD Atendimento

BD Vendas

Data Mart Lógica

BD Estoque

satisfação do cliente, agruparemos alguns bancos de dados: a) banco de

dados

de

analisarmos

a

vendas, procura

para de

determinados produtos; b) banco de dados do setor financeiro, para

verificação da pontualidade que Figura 2.5 - Esquema de Data Marts X BD transacionais

pode ser um indicador da satisfação Fonte: Criado pelo autor. do cliente; c) banco de dados de atendimento ao consumidor, no qual consta os registros mais precisos sobre a sua satisfação. O relacionamento de informações específicas (note que não há necessidade de todas as informações de cada banco de dados) de cada banco de dados contribuirá no atendimento à questão do tema ―satisfação do cliente‖. Nesse caso, portanto, o Data Mart será um novo banco de dados, oriundo da integração dos três bancos anteriores. Na figura 2.5, são apresentados dois Data Marts (satisfação do cliente e logística) constituídos por bancos de dados transacionais (finanças, vendas, atendimento e estoque). Data Warehouse – DW é a integração de diversos Data Marts, passando a organização a ter um depósito de informações, integrado, que atenderá a uma demanda mais ampla de temas de negócio, uma vez que o relacionamento de informações entre dois Data

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Marts, ou mais, pode criar a oportunidade de se identificar novos temas. Conforme O´Brien (2004), as principais características dos Data Warehouses são:  consolidação dos dados: os dados de um Data Warehouse não são excluídos ou modificados como nos SPTs, a única operação permitida é a de inserção de novos dados;  historicidade: como consequência da consolidação um Data Warehouse, informações de vários anos são agrupadas, aumentando a credibilidade nas análises temporais;  meta dados: como os dados presentes em um Data Warehouse são provenientes de inúmeras fontes e muitas vezes alterados, é essencial montar um ―mapa‖ dos dados, ou seja, um guia referenciando como cada campo, dado e registro do Data Warehouse foram obtidos dos bancos de dados originais;  redundância de dados: as ações mais repudiadas pelos profissionais da área são as redundâncias e repetição de dados, pois ocasionam, na grande maioria das vezes, dúvidas e inseguranças na interpretação das informações contidas nos bancos. Porém, nos DWs, essa redundância é aceita, pois, conforme o contexto, uma mesma questão pode gerar respostas distintas. Após a ―inserção de dados‖ em um Data Warehouse, se dá o mais importante estágio do processo de BI - o Data Minning. Data Minning ou Mineração de Dados nada mais é do que a extração das informações do Data Warehouse, com a finalidade de identificar padrões de negócio, tendências e cenários. Com essa ferramenta é perfeitamente possível fazer simulações e testes de hipótese. Para realizar a mineração, são necessárias as ferramentas OLAP, descritas a seguir: On line Analytical Processing Systems – sistemas OLAP: ―um sistema OLAP é uma ferramenta que permite executar complicadas análises sobre dados históricos usando estruturas multidimensionais armazenadas em um Data Warehouse (DW)‖, segundo Strum (2000, p. 5). Um DW (ou Depósito de Dados) é uma estrutura de BD utilizada no armazenamento das informações referentes a todas às atividades de uma empresa, de forma a permitir a análise de um grande volume de dados além da aquisição de informações estratégias que implicam num processo de tomada de decisão mais preciso

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e eficiente.

O DW serve como suporte para os sistemas OLAP, permitindo o intercâmbio de informações entre toda a empresa. Um CRM, por exemplo, pode usar um Data Mart, que é muito semelhante a um DW, com a diferença de que os dados contidos nesta estrutura pertencem a um determinado segmento de negócio dentro de uma organização, como, por exemplo, as informações sobre os clientes para realizar o marketing de relacionamento. A transição de dados entre as bases se faz necessária, pois o OLAP atua em cima dos dados históricos, preferencialmente em um grupo separado da estrutura de dados operacionais, alimentando a estrutura OLAP com informações atuais regidas por regras preestabelecidas para uma análise. Chamamos isso de Data Transformation Service (DTS) – Serviço de Transformação de Dados. Dentre as características, a que mais ressalta é o fato de que, com uma ferramenta OLAP, pode-se gerar um sistema único capaz de efetuar toda a análise dos dados, ao contrário da existência de diversos sistemas realizando análises diferenciadas. A eficiência da análise é considerada outra vantagem, pois propicia ao usuário, de maneira interativa, respostas para questões como ―Quantos produtos A e B foram comercializados no mês C nas cidades X,Y e Z para clientes com perfil K?‖ Essas consultas podem ser realizadas esporadicamente, fato que distingue um sistema de análise empresarial de um Sistema de Suporte a Decisão (SSD). Podemos notar a estrutura de um SSD claramente na Figura 2.6 a seguir:

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OLTP - Sistema para capturar dados operacionais

Aplicação OLAP para visualizar dados

Acesso a banco de dados

Serviço Pivot Table

Dados Operacionais

Servidor OLAP

DTS

Dados externos

OLE DB / ADO será utilizado para transferência de dados Figura 2.6 – Bases de dados e ferramentas que compõem um Sistema de suporte a decisão robusto. Data Warehouse

Script ou aplicações para validar e transformar os dados

Fonte: Adaptado de Strum (2000, pág.6).

Na figura 2.6, observamos os elementos:  Data Transformation Server (DTS), responsável por obter os dados operacionais e externos e modelá-los em um formato padrão para o DW, fazendo a ―inserção‖ dos dados ou seja a transferência;  On-Line Processing Transaction (OLPT) são Sistemas de Processamento de Transação (SPT) que funcionam de modo on-line.  serviços pivot table são estruturas de dados utilizadas para cruzar informações, permitindo a criação de modelos gráficos e multidimensionais dos dados que se pretendem extrair utilizando-se da ferramenta OLAP. A criação de sistemas dessa dimensão busca atender, segundo Strum (2000), os seguintes pontos:  informar com profundidade, levando-se em consideração a hierarquia das estruturas;  comparar grupos de informações sob condições definidas pelo usuário;  gerar informações utilizáveis;

46

 prover informações no tempo certo e preciso;  propiciar análises rápidas;  propiciar informações acessíveis, permitindo acesso de qualquer lugar, que sejam inteligíveis ou familiares ao usuário final. Com essa dimensão e essas características, os sistemas atuam ativamente no planejamento estratégico da organização, apontando os acertos e erros com o intuito de que as decisões atuais futuramente tenham um impacto positivo. Como vimos, uma ferramenta OLAP é basicamente um conjunto (ou repositório) de dados, podendo ser um Data Warehouse ou um Data Mart. Além de um repositório de dados, ela dispõe de um grande poder processamento para efetuar cálculos e de uma fantástica ferramenta que propicia uma visão multidimensional de dados, são os chamados cubos OLAP. O processador matemático é usado para realizar consultas não padronizadas ao banco de dados, tais como: estatísticas, cálculos temporais, somas, categorização e cálculos de frequências. Estão também disponíveis na ferramenta outras operações mais complexas, como conversões, algoritmos ou fórmulas e modelagens, além de consultas mais detalhadas. A base de dados é vital na construção de sistemas que suportem soluções OLAP, pois ela garante a integridade, a consistência, o acesso, a dinâmica e propicia a realização de análises otimizadas. Desse modo, bases de dados normalizadas ajudam muito nos processos operacionais contemplados em OLTPs, por conta do elevado grau de atualizações e edições de informações. Não se ajusta ao contexto de um OLAP, que visa trabalhar (ou trabalha) com dados estáticos. Mesmo assim, não descartamos a utilização, quando possível, de uma base relacional normalizada para efetuarmos as análises de dados. Uma das principais diferenças entre sistemas OLTP e OLAP é que o primeiro tem um grupo de consultas (já existentes) que, quando executadas, retornam informações num molde padronizado e já esperado. Já o segundo não. É sabido quais os tipos de dados

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que serão analisados, mas não de que modo será feita a análise, criando as consultas sob demanda. Pode-se melhorar o desempenho da análise, utilizando-se de uma base de dados não normalizada, sedimentada em uma estrutura multidimensional. Segundo Strum (2000 p. 45), ―Métricas de Negócio são os fundamentos de toda análise. Qualquer estudo de dados em uma organização é baseado nessas métricas chamadas de Dimensões‖, como, por exemplo, definido as dimensões cliente, geografia, tempo etc. Os Indicadores Chave de Performance (KPI – Key Performance Indicator) são medidos pelos pontos existentes nas dimensões. São usados para indicar a performance do negócio por meio dos intervalos ou das faixas de informação. Mensurações feitas por meio de KPI podem ser ligadas a uma ou mais dimensões, como, por exemplo, a quantidade de retornos positivos nos atendimentos do departamento

Y

da

organização no período X. É

característica

da

Dimensão 2

Dimensão 3

estrutura multidimensional das ferramentas OLAP. Essas

Tabela de Fatos

dimensões

apresentam

ainda

hierarquias por meio da

Dimensão 1

Dimensão 4

concatenação de membros. Figura 2.7 - Star Schema.- Esquema Estrela Temos como exemplo a Fonte: Adaptado de Strum (2000, pág. 52) dimensão tempo (ano, mês, dia e hora são seus membros) que está organizada hierarquicamente, propiciando o aumento ou a diminuição do grau de detalhamento de uma análise, satisfazendo a necessidade do usuário. Esse recurso permite ao gestor uma visão de tendências. Uma estrutura multidimensional que proporciona análises por meio de inúmeras dimensões simultaneamente utiliza medidas e dimensões. Essa estrutura é denominada de Esquema Estrela (Star Schema – SS), conforme figura 2.7. O SS gera uma tabela principal apelidada de Fact Table (Tabela de fatos). Segundo Strum (2000, p. 46) ―a

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Tabela de Fatos contém as medidas e representa informação quantitativa ou factual sobre os negócios‖. A Tabela de fatos, como é descrita por Strum (2000, p. 55), ―armazena as informações relativas ao negócio e que possuem real importância para decisões empresariais‖. Essas medidas são resultados de exames sobre o mercado e oriundas das KPIs. Esses resultados correspondem à soma, agregações e complexas operações sobre milhões de registros, tais como em tipos de vendas, quantidade de itens vendidos etc.

2.6 Síntese da Unidade Verificamos nesta Unidade como as inúmeras tecnologias de sistemas de informação contribuem para a resolução de questões de negócio. Os SGIs procuram atender às áreas específicas como marketing – CRM ou Logística – SCM ou a plena integração com o ERP. Atrelado aos Sistemas Integrados e à web, nasce o conceito de e-Business, que, além de incorporar os processos internos, cria uma interligação com os fornecedores, parceiros e clientes. Enfim, com o volume de informações produzido pelos diversos sistemas, cresce a capacidade de melhorar e inovar da organização por meio de um processo de inteligência chamado de Business Intelligence. Para um perfeito funcionamento, o BI necessita de um grupo de técnicas e ferramentas, como os Data Marts agrupados em um Data Warehouse, sendo extraídos por ferramentas OLAP.

2.7 Para saber mais Filme Assista ao filme: Ameaça Virtual (2001) e reflita sobre a falta de ética no processo de BI nas organizações de informática. Milo (Ryan Phillippe) é um jovem gênio da informática, que namora uma artista (Claire Forlani) e tem um futuro brilhante pela frente. Ele está prestes a abrir uma nova empresa juntamente com seu amigo Teddy, até que recebe uma proposta irrecusável para trabalhar na empresa de seu ídolo, Gary Winston (Tim Robbins). Milo aceita a oferta,

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mas logo descobre que a empresa em que agora está trabalhando tem sérias implicações

com

a

lei

antitruste

americana.

Título original: (AntiTrust) lançamento: 2001 (EUA) direção:Peter Howitt atores:Ryan Phillippe, Tim Robbins, Rachael Leigh Cook, Claire Forlani. duração: 108 min gênero: Drama Fonte:http://www.adorocinema.com/filmes/antitrust/ Acesso em: 11 jan. 2001

Sites http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP Veja as informações sobre ERP no Wikipédia e verifique o que pode ser acrescentado no que aprendeu nesta Unidade. www.hospitaleducacional.com Tire suas dúvidas, neste site, sobre conceitos de sistemas de informações integrados. www.timaster.com.br/revista/revista.asp Neste site, você encontrará artigos e notícias atualizadas sobre sistemas integrados. http://www.sap.com/solutions/index.epx Você encontrará, neste sites,soluções de sistemas de gestão integrada de uma multinacional líder na área. http://www.dicas-l.com.br/arquivo/sybrain_framework_erp_para_celular_wap.php Ao consultar este site, veja o que tem de novo no mundo do software livre voltado para erp, usando tecnologia wap.

50

http://www.dicas-l.com.br/arquivo/compiere_erp_de_codigo_aberto.php

Um sistema erp totalmente open source. Pode facilmente ser implementado em qualquer empresa, basta ter pessoal técnico capacitado a operar e customizar. Interessou-se? Consulte.

2.8 Atividades Convido-os a refletir e responder às questões seguintes, com o intuito de ampliar seu conhecimento sobre o tema abordado nesta Unidade. 1. Baseando-se nos conceitos das ferramentas Data Minning, como você classifica uma planilha eletrônica? Pode ou não ser classificada como tal? Justifique sua resposta. 2. Acesse o site http://www.ibge.gov.br/cidadesat/topwindow.htm?1 e, utilizando-se do mecanismo de filtro por município, pesquise informações sobre sua cidade. Verifique também os gráficos e dados correspondentes. Após essa pesquisa, responda à seguinte questão: O mecanismo utilizado pode ser considerado um sistema de BI? Explique detalhadamente o porquê.

51

52

Unidade 3 Unidade 3 .

Gestão da tecnologia da informação “A única coisa imutável é a mudança”. Ramakrishna

Como qualquer outra área funcional, a Tecnologia da Informação carece de processos gerenciais bem claros, que norteiem a gestão de seus recursos. Porém, observamos algumas particularidades da gestão da TI, pois esta área, por diversas vezes classificada como apoio à área de negócios ou suporte, em algumas empresas, indica se um empreendimento é viável ou não. Exemplificando, em instituições de telefonia móvel ou bancárias, a criação de ofertas de novos serviços e produtos é intrinsecamente ligada à implementação de recursos de tecnologia da informação. Logo, o administrador habilitado a gerenciar as operações nessa área deve estar habituado com procedimentos gerenciais específicos de TI. Tais procedimentos são hoje normalizados internacionalmente e a grande maioria deles representa certificações expedidas por organizações reconhecidas internacionalmente. Controle da qualidade em processos de software e distinção entre governanças tecnológicas são algumas das práticas que conheceremos nesta Unidade. Atente-se para esta Unidade, pois, como futuro gestor ou administrador, você estará apto a colaborar e participar no processo de gestão de qualquer área da empresa, inclusive na área de Sistemas de Informação. Seus conhecimentos proporcionarão subsídios para essa empreitada com competência e segurança.

3.1 Governança tecnológica Governança é um temo analítico que envolve conceitos como colaboração, parceria, compartilhamento, aprendizagem em grupo, regulação e melhores práticas de ―governo‖. Segundo Parreiras (2005):

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[C]criar estruturas de governança é o mesmo que definir uma dinâmica de papéis e interações entre membros da organização, de tal maneira a desenvolver participação e engajamento dos membros no processo decisório estratégico, valorizando estruturas descentralizadas. Entretanto, em TI, este conceito tem servido de quarda-chuva para uma lista de acrônimos. Entre eles, se destacam ITIL, CobIT e CMM (PARREIRAS, 2005, p.2).

Realmente o termo governança pode ser usado em qualquer área da empresa, porém, na área de TI, revela-se muito útil dada a sua dinamicidade, pois, em inúmeras ocasiões, possibilita melhor interface entre os profissionais da área e demais usuários. Nesse sentido, as práticas de governança tendem a romper as barreiras, aproximando o usuário do centro das decisões de TI. COBIT significa Control Objectives for Information and Related Technology ou, traduzindo literalmente, Controle de Objetivos para Informação e Tecnologia Relacionada. Nada mais é do que uma ferramenta capaz de auxiliar no gerenciamento e controle das ações de TI nas empresas, com o propósito de garantir o alinhamento entre TI e os negócios. O principal objetivo do modelo COBIT é buscar, criar e divulgar um grupo atualizado de padrões internacionais e de melhores práticas relativas ao uso corporativo de TI para os auditores e gerentes de tecnologia. É desenvolvido e propagado pelo Information System Audit and Control – ISACA - e pelo Governance Institute – IT (apenas a terceira edição). Na nossa visão, o COBIT é um guia de boas práticas apresentado na forma de um arcabouço ou framework,

Framework conceitual é um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um domínio específico.

em que os métodos são nele formalizados. Serve para orientar as decisões tecnológicas das organizações. O COBIT independe das plataformas de TI adotadas nas organizações, tal como independe do tipo de negócio e do valor e da participação que a tecnologia da informação tem na cadeia produtiva da empresa. Encontra-se disposto em quatro domínios estruturados em processos que são detalhados a seguir: 

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planejar e organizar;  adquirir e implementar;  entregar e dar suporte;  monitorar e avaliar.

A figura a seguir ilustra a estrutura do COBIT com os quatro domínios:

Figura 3.1 - Governança de TI Fonte: disponível em . Acessado em 20 nov. 2010

Observamos na figura 3.1 os quatro domínios girando em torno da informação organizacional. Esse modelo, essencialmente, tem o objetivo de abrigar essa ―gama‖ de informações que dá origem ao conhecimento e à inteligência dos negócios, vistos na Unidade anterior. A seguir, detalharemos os quatro domínios do COBIT, por meio de seus processos, a saber: planejar e organizar: o domínio de planejamento e organização cobre o uso de informação e tecnologia e especifica como pode ser usada, para que a empresa atinja seus objetivos e metas. Ele também salienta que a forma organizacional e a infraestrutura da TI devem ser consideradas para que se atinjam os melhores resultados

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e produzam benefícios do seu uso. Detalharemos a seguir os 11 processos contemplados nesse domínio: I. definir o plano estratégico de TI; II. definir a arquitetura da informação; III. determinar a direção tecnológica; IV. definir a organização de TI e seus relacionamentos; V. gerenciar os investimentos em TI; VI. gerenciar a comunicação das direções de TI; VII. gerenciar os recursos humanos da área de TI; VIII. assegurar o alinhamento de TI com os requerimentos externos; IX. avaliar os riscos; X. gerenciar os projetos; XI. gerenciar a qualidade; adquirir e implementar: o domínio de aquisição e implementação abrange a identificação dos requisitos de TI, a aquisição de tecnologia e a implementação desta dentro dos processos de negócio da organização. Esse domínio também envolve o desenvolvimento de um plano de manutenção que a organização escolhe para aumentar a vida útil do sistema de TI e de seus componentes. Tem 6 processos de controle, são eles: I. identificar as soluções de automação; II. adquirir e manter os softwares; III. adquirir e manter a infraestrutura tecnológica; IV. desenvolver e manter os procedimentos; V. instalar e certificar softwares; VI. gerenciar as mudanças; entregar e dar suporte: o domínio entrega e suporte concentra-se nos aspectos de entrega de tecnologia da informação.

Abrangem as questões de treinamento e

segurança, bem como os resultados e a execução de aplicações dentro do sistema de TI. Tem 13 processos descritos, são eles: I. definir e manter os acordos de serviços;

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II. gerenciar os serviços de terceiros;

III. gerenciar a performance e a capacidade do ambiente; IV. assegurar a continuidade dos serviços; V. assegurar a segurança dos serviços; VI. identificar e alocar custos; VII. treinar os usuários; VIII. assistir e aconselhar os usuários; IX. gerenciar a configuração; X. gerenciar os problemas e incidentes; XI. gerenciar os dados; XII. gerenciar a infraestrutura; XIII. gerenciar as operações; monitorar e avaliar: o domínio de monitoração e avaliação trabalha com a estimativa estratégica das necessidades da empresa; mensurando-se o sistema atual de TI, atinge os objetivos propostos, controlando os requisitos a fim de atender aos objetivos prédefinidos. Seu objetivo principal é medir o desempenho de todas as ações de TI. Esse domínio é considerado por muitos como o orientador das ações de auditoria do sistema COBIT. A seguir, conheceremos os 4 processos existentes nesse domínio: I. monitorar os processos; II. analisar a adequação dos controles internos; III. prover auditorias independentes; IV. prover segurança independente. Conforme vimos, o modelo COBIT segue diretivas de uma instituição normatizadora internacional e expõe as melhores práticas para gerenciamento dos recursos de tecnologia da informação. Tem como objetivo final o alinhamento estratégico da organização. O IT Information Infrastructure Library (ITIL) é uma biblioteca criada nos anos 80 pelo governo britânico composta de um conjunto de orientações e sugestões práticas para o gerenciamento de serviços de TI, proporcionando uma abordagem efetiva e eficaz no uso de sistemas de informação. A operação e a gestão da infraestrutura de TI, objetos

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centrais do ITIL, incluem aspectos de fornecimento e manutenção dos serviços de TI. A metodologia ITIL surgiu com o intuito de reduzir os custos e melhorar a qualidade dos serviços prestados pela área de TI, independente do tamanho da organização. O ITIL é um modelo aberto, portanto qualquer empresa pode fazer uso de sua biblioteca livremente (ou parte dela), não havendo necessidade de pagar royalty, o que contribui enormemente para a utilização de seus processos. O objetivo principal da metodologia é indicar ―o que fazer‖ ao invés de ―como fazer‖, dando destaque aos objetivos, às atividades, às entradas e saídas de informações etc, facilitando a incorporação por praticamente qualquer organização. A organização dessa biblioteca se dá por meio de disciplinas que são separadas em processos. São elas:  a perspectiva de negócios determina modelos para monitorar o alinhamento estratégico entre o negócio e a TI;  o gerenciamento de aplicações determina modelos para avaliar o desenvolvimento, a implantação e a manutenção de aplicações na empresa;  a entrega de serviços determina modelos para fazer com que as requisições do usuário cheguem até ele com o nível de serviço desejado;  o suporte a serviços determina modelos para acompanhar o nível de apoio à grade de serviços de TI;  o gerenciamento de infraestrutura determina modelos para monitorar a evolução da infraestrutura de TI da organização. As disciplinas ―Suporte a Serviços‖ e ―Entrega de Serviços‖ são a base do modelo ITIL, descritas a seguir: Suporte a Serviços: service desk é uma função que tem a responsabilidade de acompanhar por toda a organização o nível de satisfação do usuário. Não representa uma disciplina; gerenciamento de incidentes estabelece propostas práticas que propiciem maior rapidez na resolução de contingências, minimizando o impacto nos negócios;

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gerenciamento de problemas fornece instrumentos para suprimir a reincidência de problemas de forma pró-ativa; gerenciamento

de

mudanças

descreve

as

exigências

necessárias

para

o

acompanhamento das mudanças tecnológicas, promovendo uma transição eficiente e segura; gerenciamento de atualizações e versões fornece instrumentos para fiscalizar a disponibilidade de versões e novas aplicações para o usuário; gerenciamento da configuração descreve as exigências para o modelo de configurações do ambiente computacional; Entrega de Serviços: gerenciamento de nível de serviço zela pela garantia do exato atendimento às exigências do serviço solicitado pelo usuário; gerenciamento da iabilidade proporciona instrumentos que possibilitam avaliar a disponibilidade e viabilidade da infraestrutura de TI, atendendo aos requisitos do usuário; gerenciamento inanceiro define práticas de administração dos recursos financeiros da empresa destinados à TI; gerenciamento da continuidade define mecanismos que permitam, mesmo em situação de crise, a continuidade dos serviços aos usuários e clientes; gerenciamento da capacidade define métodos para acompanhar o potencial de serviços. Podemos comprovar quais categorias da gestão tecnológica propiciam a manutenção de um elevado padrão nos níveis de serviço de TI, a partir das referências apresentadas sobre modelo ITIL, oferecidos ao usuário como padrão de qualidade demandada.

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Assim como o COBTI, esse modelo busca criar um protocolo internacional para a padronização da gestão da TI, fornecendo normas gerais a serem abordadas por empresas de qualquer porte. Os modelos apontam ―o que fazer‖ e não ―como fazer‖. É responsabilidade da empresa criar os recursos de controle de acordo com suas necessidades especiais. O CMM e o SPICE propõem a criação de níveis de qualidade e maturidade na gestão dos processos de desenvolvimento de software.

3.2. Qualidade no processo de software O softwar,e na maioria das vezes, é considerado o vilão dos custos com tecnologia. Para organizações com processos específicos, empresas de grande porte ou, ainda, em organizações em que a TI traz vantagens competitivas, não recomendamos produtos prontos (―pacotes‖ de softwares), pois não suprem as necessidades da organização, sendo necessário o desenvolvimento de soluções específicas que satisfaçam as particularidades existentes no escopo. Ao se optar pelo desenvolvimento personalizado, é crucial termos em mente os modelos de gestão da qualidade do processo de desenvolvimento, objetivando garantir a redução de custos, a otimização de recursos e, ainda, a qualidade do produto final. Iremos tratar a seguir de dois modelos, o CMM e o SPICE, usados para gerenciar a qualidade no processo de software. Entretanto, lembramos que existem muitos outros modelos que poderão ser estudados futuramente, caso necessite de um aprofundamento sobre esse tema. O modelo Capability Maturity Model (CMM) foi fixado pelo SEI — Software Engineering Institute (SEI), definido como a somatória das ―melhores práticas‖ para diagnosticar e avaliar a maturidade do software em desenvolvimento numa organização. Não deve ser confundido como uma metodologia, pois o CMM não diz o que fazer, mas sim como deve ser feito. Descreve os estágios de maturidade das organizações durante o

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processo de evolução no ciclo de desenvolvimento de software, por meio de uma

contínua avaliação, um levantamento de problemas e de ações corretivas, dentro de uma estratégia de melhoria de processos. Uma organização é considerada num maior grau de maturidade de acordo com o nível evolutivo de seu processo de desenvolvimento. Um processo de desenvolvimento de software equivale a um grupo de métodos, práticas, atividades e transformações que uma equipe dispõe para desenvolver e manter o software e seus produtos associados (planos e documentos de projeto, código, manuais de usuário e casos de teste). Em uma organização cujo grau de maturidade é alto, o processo de desenvolvimento de software é claramente compreendido por todo o corpo técnico. Tal compreensão se dá pela existência de documentação e políticas de treinamento, continuamente acompanhado e aperfeiçoado Otimizado

pelos usuários.

Aperfeiçoamento contínuo

No que corresponde ao processo Gerenciado

de desenvolvimento do software Processo previsível

adotado nas organizações, o modelo CMM estabelece cinco

Definido

níveis de maturidade, definindo

Processo padronizado

uma escala ordinal que guia as organizações no caminho do aperfeiçoamento.

Repetível Processo disciplinado

São apresentados, na figura 3.2,

Inicial

os cinco níveis de maturidade Figura 3.2 - Os níveis de maturidade de um processo de

estabelecidos no modelo CMM. desenvolvimento de software Observamos também a criação Fonte: Adaptado Rocha (2001)

de um grupo de ações que possibilitarão uma organização subir de um degrau para o outro na escala produzida na figura em questão. Ad hoc: em engenharia de software, a expressão é utilizada para designar ciclos completos de construção de softwares que não foram devidamente projetados em razão da necessidade de atender a uma demanda específica do usuário, ligada a prazo, qualidade ou custo.

No nível inicial de maturidade, os processos são geralmente ―ad hoc” e imprevisível. A

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organização geralmente não dispõe de um ambiente estável. O sucesso não depende do uso de processos estruturados, mas sim da competência e do heroísmo dos seus funcionários. Por conta do imediatismo, produz serviços e produtos que, em geral, funcionam, mas ultrapassam, frequentemente, o prazo dos projetos e o orçamento. A capacidade de uma empresa situada no nível 1 é totalmente caótica, uma vez que o processo de desenvolvimento é instável, sujeito a modificações brutais e assíduas, não só de um projeto a outro, mas também na realização de um mesmo projeto. Nesse nível, estimar custos, prazos e qualidade do produto é algo utópico, totalmente fora do contexto e da política de desenvolvimento. No nível repetível, são estabelecidas estratégias de desenvolvimento de software e tarefas de suporte a estas estratégias. A elaboração de novos projetos é baseada nas experiências obtidas com projetos anteriores. Para atingir esse nível, é imprescindível a empresa institucionalizar a gerência efetiva de seus projetos de software, de modo que o sucesso alcançado em projetos anteriores possa ser aplicado nos projetos em andamento. Nesse nível, o trabalho a ser realizado para cumprir os requisitos do software são planejados e supervisionados no decorrer da realização do projeto. São estabelecidos padrões de projeto, devendo a organização garantir a sua efetiva execução. Pelos esforços em gerenciar e acompanhar o projeto de software, a capacidade de uma organização que se encontra nesse nível pode ser definida como disciplina. No nível definido, o processo de desenvolvimento de software é fundamentado tanto no gerenciamento quanto na realização de tarefas de engenharia. Isto é feito por meio da documentação, padronização e integração, contextualizando a organização que opta por essa versão para criar e manter o software. Os gerentes de projetos e os membros do grupo técnico utilizam como referência os processos das organizações que se encontram nesse nível, baseando-se em práticas definidas pela engenharia de software.

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Como forma de disseminar e normatizar as práticas adotadas no processo definido, são criados programas de treinamento oferecidos ao nível da organização. As características individuais de cada projeto influem, na grande maioria das vezes, na melhoria de um processo de desenvolvimento, sendo executado, quando necessário, em cada projeto em desenvolvimento. Um processo de desenvolvimento claro é composto por padrões, rotinas para a criação das atividades envolvidas, mecanismos validadores e avaliatórios, seguindo determinados critérios. Embora as políticas de gerenciamento e as práticas da engenharia de software sejam aplicadas de forma efetiva e repetida, uma organização situada nesse nível deve ser caracterizada pela normalização e estabilidade. No nível gerenciado, realiza-se a coleta de mensurações do processo e do produto obtido, o que permitirá a supervisão da produtividade (do processo) e a qualidade (do produto). É estabelecida uma base de dados para juntar e verificar os dados existentes nos projetos de software. Ações com consistência e clareza compõem uma característica das organizações situadas nesse nível, as quais se fixam como uma referência para avaliar os processos de desenvolvimento e os produtos. Os produtos são resultado de um alto controle durante o processo de desenvolvimento. Nas linhas de produção definidas, as variações de desempenho do processo podem ser separadas das variações ocasionais (ruídos). O aprendizado de novas tecnologias (ou o novo domínio de aplicação), que representa certo risco, é conhecido e cuidadosamente gerenciado. A característica principal de uma organização situada nesse nível é a previsibilidade, pois os processos são medidos e operam em limites distintos. No nível otimizado, a organização gera melhorias contínuas no processo de desenvolvimento, usando, para tal, uma realimentação quantitativa do processo e empregando novas ideias e tecnologias. As melhorias são definidas após a identificação dos pontos falhos no processo corrente e das modificações vitais para a eliminação da

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ocorrência de falhas. Análises de custo/benefício são feitas em cima do processo de desenvolvimento, baseado em dados colhidos de experiências anteriores. O modelo de avaliação de processos de software conhecido mundialmente nos dias de hoje é o CMM, produzindo, inclusive, certificações internacionais que comprovam a maturidade da organização no desenvolvimento de softwares com um documental preciso e metodológico. A comunidade de usuários corporativos tem aderido a essa certificação por ser um forte indicador de qualidade nos serviços. O projeto SPICE iniciou-se em 1993 num esforço de atividades conjuntas da ISO e IEC e de cinco centros técnicos (EUA, Canadá, América Latina, Europa, Pacífico Norte e Pacifico Sul). A norma ISO/IEC 15504 foi publicada em outubro de 2003. Ela é composta de um padrão para a medição do processo de software, que visa a motivar a capacitação dos processos de uma organização. É fundamental para a elaboração do conceito de modelo contínuo. Os modelos contínuos de processo selecionam os níveis de capacidade de processo, dos processos propriamente ditos. Diferente dos modelos por estágio (como o SW-CMM), os modelos contínuos permitem que uma organização determine quais são os mais importantes processos para os objetivos, o contexto e a estratégia de negócio da empresa, orientando a avaliação e o aprimoramento desses processos, tendo como base os níveis de capacidade. A citada norma presta-se à realização de avaliações de processos de software com dois objetivos: melhoria dos processos e determinação da capacidade dos processos de uma organização (ROCHA, 2001). O uso da norma faz com que as empresas percebam a existência ou não de processos específicos, bem como o aprimoramento dos já existentes. O diagnóstico de uma avaliação é um perfil da instituição em forma de matriz, em que temos, nas linhas, os processos e, nas colunas, os níveis (capacidade de cada processo).

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O SPICE é voltado para qualquer organização envolvida no processo de criação de software. Enquanto empresas desenvolvedoras de software podem utilizar o SPICE para melhoria de seus processos de produção, empresas adquirentes poderão avaliar fornecedores em potencial, segundo o seu perfil de capacidade (ROCHA, 2001). O SPICE tem um modelo de referência que serve de base para o processo de avaliação. EsSe modelo é um conjunto padronizado de processos fundamentais, que orientam para se ter uma boa engenharia de software. Esse modelo estabelece duas dimensões: a dimensão de processo e a dimensão de capacidade (ROCHA, 2001; REZENDE, 1999). Na dimensão de processo, o modelo encontra-se dividido em cinco grandes categorias de processo: Cliente-Fornecedor, Engenharia, Suporte, Gerência e Organização. Cada uma é detalhada em processos mais específicos. Está tudo descrito em detalhes na norma. Na dimensão de capacidade, o foco é avaliar a aptidão da organização em cada processo e possibilitar a sua melhoria. O modelo de referência do SPICE inclui seis níveis de capacitação dos processos: 0 – incompleto; 1 – realizado; 2 – gerenciado; 3 – estabelecido; 4 – previsível; 5 – otimizado.

Uma das colaborações do modelo SPICE é delimitar em seu modelo de referência todos os processos inseridos no desenvolvimento de software, organizados em categorias. No quadro abaixo, observamos a estrutura completa das categorias e dos processos de cada categoria: Tabela 3.1 - Análise da dimensão processo Processo Descrição CUS-Cliente-Fornecedor Processos que impactam diretamente os produtos e serviços de software na fornecedor para o cliente. CUS.1 Adquirir software CUS.2 Gerenciar necessidades do cliente CUS.3 Fornecer software CUS.4 Operar software CUS.5 Prover serviço ao cliente

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ENG – Engenharia - Processos que especificam, implementam ou mantêm um sistema ou produto de software e sua documentação ENG.1 Desenvolver requisitos e projeto do sistema ENG.2 Desenvolver requisitos de software ENG.3 Desenvolver o projeto do software ENG.4 Implementar o projeto do software ENG.5 Integrar e testar o software ENG.6 Integrar e testar o sistema ENG.7 Manter o sistema e o software SUP – Suporte - Processos que podem ser empregados por qualquer um dos outros processos SUP.1 Desenvolver a documentação SUP.2 Desempenhar a gerência de configuração SUP.3 Executar a garantia da qualidade SUP.4 Executar a verificação dos produtos de trabalho SUP.5 Executar a validação dos produtos de trabalho SUP.6 Executar revisões conjuntas SUP.7 Executar auditorias SUP.8 Executar resolução de problemas MAN - Gerência - Processos que contêm práticas de natureza genérica que podem ser usadas por quem gerencia projetos ou processos dentro de um ciclo de vida de software MAN.1 Gerenciar o projeto MAN.2 Gerenciar a qualidade MAN.3 Gerenciar riscos MAN.4 Gerenciar subcontratantes ORG – Organização - Processos que estabelecem os objetivos de negócios da organização ORG.1 Construir o negócio ORG.2 Definir o processo ORG.3 Melhorar o processo ORG.4 Prover recursos de treinamento ORG.5 Prover infra-estrutura organizacional Fonte: Rocha (2001).

A norma detalha cada um dos processos mencionados na tabela 3.1. Cada um deles tem uma definição mais detalhada, uma lista das consequências da sua implementação bem sucedida e uma exposição detalhada de cada uma das práticas básicas. Os níveis de capacidade estabelecem uma escala para a mensuração da capacidade de uma empresa realizar um determinado processo e também podem ser usados como parâmetros para a melhoria desses processos. Os seis níveis de capacidade e suas caracterizações são descritos a seguir:

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nível 0 – incompleto: o processo geralmente não atinge suas metas ou não está implantado; nível 1 – executado: o processo geralmente atinge suas metas; nível 2 – gerenciado: o processo atinge suas metas e é administrado com planejamento, acompanhamento e adequação de suas atividades e seus resultados são adequadamente checados, documentados e controlados; nível 3 – estabelecido: o processo é realizado e supervisionado, utilizando um procedimento (processo padrão) que é capaz de alcançar os objetivos do processo e que traça as principais atividades técnicas e gerenciais, incluindo recomendações para sua adaptação às necessidades específicas de cada execução; nível 4 – previsível: o processo definido é executado rigidamente dentro de limites de controle estabelecidos, atingindo as metas propostas no processo; as medições minuciosas de desempenho são colhidas e verificadas, para uma compreensão quantitativa da capacidade de processo; nível 5 – otimizando (em otimização): o desempenho do processo é frequentemente otimizado para atender aos objetivos correntes e aos futuros de negócio; o processo atinge repetitividade em atingir seus objetivos de negócio estabelecidos. Como foi mostrado, o modelo SPICE é padronizado pela ISO e busca ter um escopo mais minucioso, pois avalia, independentemente, cada processo de elaboração de software, diferentemente do CMM que avalia a empresa como um todo. Em contrapartida, a abordagem do SPICE é mais abrangente enquanto o CMM nasceu unicamente para monitorar processo de software. Avaliando pros e contras, o CMM tem melhor aceitação no mercado de software, contudo cada método tem seu lugar especifico. Destacamos que ambas as metodologias têm uma preocupação em comum: checar se o produto final atenderá às necessidades do usuário. Equipes multidisciplinares com visão de gestão estão presentes durante a execução desses processos e não apenas profissionais de informática. Discutiremos, a seguir, questões envolvendo a ética e o controle de privacidade da informação em TI. Serão apresentadas também as preocupações no campo do meio ambiente e da saúde ocupacional.

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3.3 Tendências tecnológicas e ética O constante avanço tecnológico desencadeia uma evolução no processamento de dados dos computadores, a nanotecnologia, somados ao baixo custo das transmissões de dados. O uso massivo da Internet tem desencadeado drásticas mudanças não só no âmbito das organizações, mas nas questões individuais e sociais, cujo referencial disponível para debate encontra-se no campo da ética. Aspectos como novas modalidades de crimes, saúde ocupacional, privacidade, dentre outros são objetos de discussão dentro e fora das organizações, e, consequentemente, como as mudanças tecnológicas são relativamente recentes e constantes, torna-se vital que as empresas como um todo (sociedade, governo, organizações) aprofundem-se nesses temas. Para Laudon & Laudon (2004), quatro tendências tecnológicas básicas levantam questões éticas para a discussão:

Tabela 3.2 - Tendências tecnológicas e questões éticas Tendência Capacidade de computação dobra a cada 18 meses; Declínio nocCusto de armazenamento de dados; Sofisticação das ferramentas de análise de dados (ver B. I. na unidade 2 deste material); Avanço das redes e Internet.

Impacto Crescente número de organizações dependentes de sistemas computacionais; Organizações podem manter facilmente bancos de dados sobre os indivíduos; Empresas podem tratar grande quantidade de informações sobre indivíduos e traçar perfis específicos; Tornou mais fácil a cópia de dados de um local para outro bem como acessar dados pessoais em localidades remotas.

Fonte: Adaptado de Laudon & Laudon (2004).

Na tabela 3.2, evidencia-se dois grandes blocos de mudanças no cenário tecnológico: (a) aspectos relacionados à infraestrutura de computação (hardware), que se tornaram acessíveis, mais baratos e com maior capacidade; (b) aspectos relacionados a softwares que propiciam armazenamento e tratamento mais elaborado dos dados individuais. Essas mudanças geram questões éticas na área de sistemas de informações que podem ser observadas sob quatro perspectivas, segundo Stair (1998): rivacidade: quais dados de clientes podem ser revelados, quais podem ser trocados entre empresas, que garantias de privacidade um individuo tem ao expor suas

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informações a uma empresa. Discute-se a forma como as informações devem ser coletadas e como empregá-las no ambiente computacional; acuidade: é a confiabilidade ou veracidade dos dados armazenados; por vezes, informações desatualizadas ou errôneas em bancos de dados prejudicam a análise de crédito de um cliente, inviabilizam sua contratação em um emprego, gerando constrangimento, entre outras possíveis situações. Algumas perguntas devem ser respondidas: Que atitudes o usuário deve ter para garantir a veracidade dos dados? De quem é a responsabilidade de armazenar e divulgar informações incorretas? Propriedade: pode ser descrita de duas formas: a) direitos autorais - a propriedade sobre uso do software, pirataria e cópias ilegais; b) base de dados - a propriedade sobre as informações que alimentam os bancos de dados (informações de clientes, experiências dos funcionários, dados sobre o mercado e a concorrência). A pergunta vital é: A quem pertencem essas informações? À organização, ao funcionário, ao cliente ou a todos? Acesso: trata das garantias do indivíduo em ter o acesso as suas informações pessoais e poder corrigi-las a qualquer tempo. Portanto, um cliente pode obter informações sobre sua situação de crédito em qualquer entidade de acompanhamento de crédito? E em uma empresa privada? Pode alterá-la ou solicitar que sejam retiradas? Essas questões gerais, levantadas por Stair (1998), destacam os embaraços que a disponibilidade da informação em meio eletrônico podem causar. Contudo, no ambiente de trabalho, existem questões específicas sobre emprego e privacidade a serem abordadas. Laudon e Laudon (2004) descrevem duas questões éticas principais, relacionadas ao ambiente de trabalho: emprego: muitas empresas têm dito que pretendem, com o uso maciço da tecnologia da informação, diminuir sua força de trabalho. Tais declarações e ações aumentam o nível de estresse, gerando uma sensação de impotência e frustração frente aos avanços tecnológicos.

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Em contrapartida, as organizações justificam que os efeitos danosos do desemprego podem ser amenizados com a requalificação do seu quadro profissional no uso da TI. Mas as estatísticas indicam o rumo para um modelo de desenvolvimento econômico e de produção que necessita de emprego, pois o número de atividades, mesmo no setor de serviços que podem hoje ser automatizadas, vem crescendo constantemente; Monitoramento: qual o custo à organização se durante o expediente um colaborador enviar ou acessar um e-mail particular? E se acessar um site de e-commerce? Esta flexibilidade ao trabalhador é desejável? Gera um maior conforto ocasionando maior produtividade? Ou, ao contrário, é prejudicial, reduz o nível de atenção do colaborador, consome tempo de trabalho e aumenta o tráfego na rede com atividades improdutivas para a organização? Inúmeras organizações resolvem essa situação simplesmente monitorando os e-mails corporativos e pessoais, assim como os sites acessados no ambiente de trabalho, gerando relatórios com a possibilidade de ler os conteúdos dos e-mails. As empresas alegam que os recursos computacionais disponibilizados são de sua propriedade, reservando-se no direito de zelar pelas informações que circulam em sua rede. Inúmeras empresas já demitiram colaboradores por acessarem conteúdos inadequados durante o expediente. Essa é uma questão que continua em pauta, sem que haja uma decisão por privacidade que ampare o trabalhador ou por propriedade e produtividade que ampare a organização. O que tem sido prática em muitas empresas é uma divulgação constante das normas de condutas para uso do ambiente computacional.

3.4 Tecnologia da informação, saúde e meio ambiente Segundo Stair (1998), a TI ocasiona problemas de saúde relativos à lesão por esforço repetitivo(LER) e ao chamado tecnoestresse. A LER é ocasionada por movimentos repetitivos. Afeta principalmente digitadores e programadores. Várias organizações estabelecem a obrigação do uso de luvas especiais que dificultam uma posição inadequada das mãos, evitando tais lesões. Além da LER,

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os problemas relativos à postura interferem diretamente na coluna do profissional, que

fica por longos períodos sentado de forma inadequada ou utilizando móveis sem nenhuma ergonomia. O tecnoestresse pode ser definido como um conjunto de experiências frustradas com a tecnologia (bip, telefone celular, computador, programas de computador, forno

Ergonomia Disciplina científica que estuda as interações dos seres humanos com os diversos sistemas. Existe nas áreas cognitiva, organizacional e física e aborda o uso de móveis equipamentos. Fonte: www.abergo.org.br Acesso em 11 jan. 2011

microondas, caixa eletrônico e controle remoto). O comportamento define-se como doença quando a exigência para se adaptar às novas tecnologias se torna constante. Com relação ao meio ambiente, o referido autor ilustra a preocupação crescente da sociedade e das empresas com: (a) os chamados ―lixos tecnológicos‖, pois os componentes são tóxicos (solventes, adesivos, mercúrio, soldas, bromado etc); (b) a redução drástica do consumo de energia dos equipamentos de informática; (c) a criação de empresas com o foco na reciclagem de componentes é uma preocupação eminente. As discussões sobre meio ambiente e saúde são temas de extrema relevância e tendem a dobrar no próximo quinquênio, e, caso não seja dada a devida importância, os efeitos serão danosos a toda sociedade. Podemos verificar nas organizações a preocupação com a informação e o ser humano sobre quatro enfoques funcionais, de acordo com Laudon e Laudon (2004): (a) as áreas financeira e contábil exigem exatidão, confiabilidade e, sobretudo, segurança no registro das informações; (b) a área de recursos humanos necessita de constante atualização dos cadastros funcionais, disponibilização dos dados registrados, bem como clareza de condutas éticas esperadas; (c) as áreas de produção dependem da correta padronização, parametrização e confiabilidade das informações na realização das transações com fornecedores e com a logística; (d) a área de vendas e marketing, porque lida com informações pessoais dos seus clientes, com todas as questões éticas, com a privacidade e o acesso, que se aplicam aos de aspectos comerciais de confiabilidade das informações do produto. Percebe-se a importância do gestor ter uma visão abrangente do papel da informação em cada uma das áreas funcionais da organização, permitindo aplicar preceitos éticos de forma mais adequada em cada uma delas.

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3.5 Síntese da Unidade Verificamos nesta Unidade que governança tecnológica nada mais é que a gestão buscando integração, colaboração e aumento qualitativo na gestão da tecnologia. COBIT significa Control Objectives for Information and related Technology, traduzindo diretamente temos : ―Controle de Objetivos para Informação e Tecnologia Relacionada‖ , uma ferramenta que gerencia e controla as ações de TI nas empresas, visando a garantir o alinhamento entre os negócios e a TI. O ITIL, que significa IT Information Infrastructure Library, é um grupo de recomendações e melhores práticas para operar e gerenciar serviços de TI, propiciando uma abordagem eficaz no uso de sistemas de informação. Abrange cinco disciplinas: Perspectiva de Negócios, Gerenciamento de Aplicações, Entrega de Serviços, Suporte a Serviços;,Gerenciamento de Infraestrutura; A SPICE (ou norma ISO/IEC 15504) é um padrão que avalia o processo de software, com o objetivo de estabelecer o nível de capacitação dos processos de uma organização. O modelo Capability Maturity Model (CMM) pode ser definido como a soma das "melhores práticas" para diagnosticar e avaliar a maturidade do desenvolvimento de softwares em uma organização.

3.6 Para saber mais Sites Acesse o site https://www.isaca.org/Pages/default.aspx e pesquise informações sobre o COBTI. Esta organização é responsável por sua atualização. Acesse o site http://www.mct.gov.br/ e confira os projetos voltados para o estímulo das certificação CMM nas empresas brasileiras. Observe as estatísticas das empresas que já têm certificação e os níveis em que se encontram.

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Acesse o site http://www.info.abril.com.br/aberto/infonews/082007/31072007-30.shl e leia o artigo, escrito por Omar Paixão, A vida depois do ITIL e reflita sobre a importância de se obter uma certificação nessa área.

3.7 Atividades 1- Em que nível de maturidade a CMM situa-se uma empresa de software que gerencia seu processo produtivo por meio de cronograma, fluxogramas e modelos descritivos dos módulos do sistema? Explique.

2- Imagine a seguinte situação: uma empresa (estrutura descentralizada) ficou sem comunicação com 1/3 de suas unidades de negócio por falha no provedor de Internet, resultando numa queda da qualidade de atendimento nessas unidades. Qual disciplina ITIL é responsável por cuidar dessa situação? E no COBIT? Justifique a sua resposta. 3- Faça uma pesquisa no http://www.google.com sobre empresas que prestam consultoria em governança tecnológica e quais os nichos de mercados atendidos por elas. Compartilhe essa informação com seus colegas. 4- Verifique na área de TI da organização onde você atua se são adotadas práticas formais de governança tecnológica. Em caso positivo, avalie sob seu ponto de vista a efetividade dessas práticas. 5- Pesquise sobre a LEI SARBANES-OXLEY (SOX) e faça uma analogia com o conteúdo estudado nesta Unidade. Quais os pontos positivos e negativos e seu impacto na gestão das organizações financeiras e na área de TI.

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Unidade 4 Unidade 4 .

Gestão estratégica e sistemas de informações

"Mestre não é quem sempre ensina, mas quem de repente aprende." João Guimarães Rosa

Nesta Unidade, notaremos como a tecnologia da informação se torna peculiar quanto aos seus resultados. A simples disponibilização dos recursos computacionais (banco de dados, redes, sistemas de ERP, CRM, BI, DW etc) não é garantia de otimização da produtividade. Contudo, a organização não deve abster-se das inovações tecnológicas e, dessa forma, a gestão da tecnologia da informação deve propiciar implementos tecnológicos, suprindo as necessidades organizacionais, buscando garantir a maximização do uso dos recursos tecnológicos. Conceitos como gestão do conhecimento, balanced scorecard e alinhamento estratégico ultrapassam as aplicações convencionais da TI, gerando um rol de processos, fundindo aplicações de TI com macro estratégias, buscando valor para a rede de negócios das organizações. Nesta Unidade, trataremos justamente desses conceitos que orbitam entre o estratégico e a TI.

4.1 Gestão do conhecimento - GC A partir da inserção progressiva dos recursos da Tecnologia da Informação (TI) nas décadas de 80 e 90, as empresas experimentaram uma transformação nos seus processos de negócio. Entre outros aspectos, essa modificação visava a reduzir o grau de incerteza

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na tomada de decisões, otimizar os processos organizacionais e ampliar a integração nas relações cliente-fornecedor. Outra visão, que despontou ao longo dos anos 90, buscava aprofundar-se nos fatores intraorganizacionais que elevavam a eficiência organizacional e sua capacidade de inovação. Esses estudos apontavam para dois caminhos principais: a tecnologia da informação e a capacidade de aprendizagem e a inovação da organização. A comprovação desta última subsidiou o desenvolvimento de uma área de estudos focada na investigação dos elementos potencializadores da criação, no uso e compartilhamento do conhecimento, nas organizações e na própria sociedade. Tal área de estudos passou a ser chamada de gestão do conhecimento (GC). A gestão do conhecimento procura entender e criar metodologias a fim de ampliar as experiências, habilidades e competências dos colaboradores, das organizações e da sociedade como um todo. A TI continua, nesse contexto, desempenhado um papel fundamental como instrumento captador e disseminador da informação. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 27), gestão do conhecimento é ―a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas‖, ao passo que Stankosky (2003) a considera como uma construção renovada de maneira sistêmica, ponderada e sem restrições, a qual gera um retorno eficaz do conhecimento relacionado. Para desenvolver um projeto de gestão do conhecimento, na visão desses autores, é necessário apoiar-se em três ações: colaborar, compartilhar e consultar. A colaboração significa a possibilidade de elementos diferentes contribuírem sob suas óticas para desenvolver soluções em comum. O compartilhamento democratiza as informações e os conhecimentos de pessoas e as áreas diversas, permitindo acesso irrestrito. Consultar significa permitir, por meio de mecanismos diversos, que um número crescente de pessoas possa pesquisar a informação que deseja. Dessa forma, a GC depende basicamente da capacidade de integração e comunicação na organização. De fato, um aspecto vital para o sucesso das organizações é o uso e a manipulação total

76

da informação disponível. Somado a isso, há uma tendência das organizações em

fornecer um local de trabalho de alto desempenho, fazendo com que os profissionais explorem dados, desenvolvam processos e produtos inovadores e atendam às demandas de clientes e fornecedores de modo eficiente. Esse tipo de solução possibilita aos funcionários a localização do conteúdo, dos artefatos e das pessoas de maneira efetiva, assim como acesso à comunicação e colaboração (SILVA FILHO, 2010). DesSa maneira, as organizações que aplicam a GC preocupam-se com a construção do conhecimento, com objetivo de promover sua ampliação para os colaboradores.

4.2 Dimensões do conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram também uma estrutura conceitual na qual as visões tradicionais e não tradicionais do conhecimento são integradas à teoria da criação do conhecimento organizacional. Essa estrutura conceitual básica contém duas dimensões: epistemológica e ontológica. Pela dimensão ontológica, o conhecimento só é criado por indivíduos. Uma empresa não pode gerar conhecimento sem indivíduos. A geração do conhecimento organizacional

pode

ser

entendida

como

um

processo

que

aumenta

―organizacionalmente‖ o conhecimento da organização. Esse processo acontece dentro de uma ―comunidade de interação‖ em expansão, que ultrapassa níveis e fronteiras interorganizacionais. A dimensão epistemológica tem por base a distinção estabelecida entre conhecimento tácito (oculto) e conhecimento explícito. O conhecimento tácito é pessoal, informal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado. Já o conhecimento explícito (ou ―codificado‖) refere-se ao conhecimento que é possível ser transmitido em linguagem formal e sistemática. Os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente suas próprias experiências. Assim, o conhecimento que pode ser expresso por palavras e números representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

77

A tabela a seguir mostra as classificações do conhecimento com suas definições e exemplos: Tabela 4.1 - Tipos de conhecimento e suas respectivas aplicabilidades Classificações do conhecimento e exemplos Tipo de conhecimento Tácito

Tácito cognitivo

Tácito técnico

Explícito

Individual

Social

Definição

Exemplos

Conhecimento enraizado nas ações e na experiência, implicado em um contexto específico.

Os melhores recursos ou meios para tratar um cliente corretamente.

Modelos mentais.

Crença de uma pessoa sobre as relações causaefeito.

―Saber fazer‖ aplicável a um trabalho concreto.

Destrezas ou habilidades para a cirurgia.

Conhecimento articulado e generalizado, normalmente codificado que se comunica por meio de linguagem natural ou forma simbólica.

Conhecimento dos principais clientes em uma região. O manual de instruções que acompanha o eletrodoméstico contém conhecimento sobre a forma apropriada de usá-lo.

Criado pelo indivíduo e inerente a ele.

Ideias ou entendimento extraído de um determinado projeto.

Criada pelas ações coletivas de um grupo e inerente ao grupo.

Normas para a comunicação no interior do grupo.

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997).

De acordo com a visão de Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito e o conhecimento explícito não são entidades totalmente separadas e sim mutuamente complementares, pois interagem reciprocamente e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos. No entanto, é importante destacar a dificuldade de registrar o conhecimento tácito a fim de torná-lo explícito. Esse processo, quando alcançado, é denominado externalização. A externalização evidencia-se por um processo de transcrição do conhecimento intangível em palpável. É um processo de criação do conhecimento por meio do qual o conhecimento tácito se torna explícito, expresso por metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. O processo de elaboração do conceito é incitado pela reflexão coletiva ou pelo diálogo. A riqueza da imaginação dos líderes e da linguagem figurativa é um fator primordial na obtenção do conhecimento dos integrantes do projeto. O

78

quadro seguinte ilustra os modos de conversão do conhecimento, mostrando as combinações e suas respectivas aplicações: Tabela 4.2 - Modos de conversão do conhecimento e aplicação Modos de conversão do conhecimento e aplicação Conversão

Combinação

Aplicabilidade

Tácito para Tácito

Socialização

Compartilhamento de experiências. Exemplo: aprendizado de uma arte.

Tácito para explícito

Externalização

Transcrição e documentação de experiências.

Explícito para explícito

Combinação

Os indivíduos trocam e combinam conhecimento por meio de meios como documentos, reuniões, chat. Exemplo: educação, treinamento formal.

Explícito para tácito

Internalização

Incorpora o conhecimento explícito no conhecimento tácito. Exemplo: perícias do tipo ―aprenda fazendo‖.

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, 1997.

O método de externalização tem por base a combinação da dedução e indução. É geralmente orientado pela metáfora e/ou analogia, característica muito eficiente na estimulação do processo criativo. Essa característica complica a utilização da TI convencional como apoio, dadas as restrições para captar pequenas diferenças metafóricas e analógicas. Conforme evidenciado, aplicações de sistemas de informações têm enorme dificuldade em obter a essência da gestão do conhecimento. Ela acontece pela somatória dos recursos de SI, por meio dos sistemas integrados, do e-business, com sistemas de Internet e Intranet, BI, DM, todos podem ofertar contribuições para o desenvolvimento da CG. Porém, destacamos que essas são apenas ferramentas, a empresa deve estar preparada para garantir um ambiente de trabalho colaborativo. A seguir, apresentamos um conceito mais especializado e aplicado da CG. Buscam-se respostas para as seguintes perguntas: Qual o valor do conhecimento? Quais são as formas ―materializadas‖ de conhecimento na empresa? O conceito de capital intelectual trata disso.

79

4.3 Capital intelectual - CI As organizações atualmente valorizam o conhecimento tácito, habilidades, ou seja no meio técnico o know-how(como de fazer) de seus colaboradores. A tecnologia da informação está presente nesse contexto, a principio, como uma das categorias de capital intelectual. E posteriormente, como o apoio para maximização das potencialidades intelectuais. A origem do capital intelectual surgiu com a sociedade do conhecimento, caracterizada por uma série de mudanças e transformações. Para Edvinsson e Malone (1988, p. 19), o capital Intelectual ―é um capital não financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil. Sendo, portanto, a soma do Capital Humano e do Capital Estrutural‖. Edvinsson e Malone (1988) exemplifica, por meio do desenho de uma árvore (sentido figurado), o capital intelectual: [A]s partes visíveis da árvore, tronco, galhos e folhas, representam a empresa conforme é conhecida pelo mercado e expressa pelo processo contábil. O fruto produzido por essa árvore representa os lucros e os produtos da empresa. As raízes, massa que está abaixo da superfície, representa o valor oculto. Para que a árvore floresça e produza bons frutos, ela precisa ser alimentada por raízes fortes e sadias (EDVINSSON e MALONE, 1988, p. 28).

Drucker (1994), em seus trabalhos científicos, analisou o poder da informação como originário de ações de sucesso, essenciais à criação e permanência das organizações no mercado. Quanto mais cedo obtivermos informações antecipadas, maiores serão as chances de criar, planejar, controlar, solucionar ou oportunizar o momento. Crawford (1994) norteia que, numa economia do conhecimento, os recursos humanos e não o capital físico e financeiro constitui as vantagens competitivas das organizações e a gerência deve maximizar a preparação de trabalhadores altamente especializados. Stewart (1998) afirma que o capital intelectual constitui a matéria intelectual conhecimento, informação, propriedade intelectual e experiência que pode ser utilizada para gerar riqueza.

80

Para Chiavenato (2004), capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc. A procura desse tipo de capital de valor incalculável é tida como um trabalho árduo e resistivo, pois é impossível mensurar o valor das aptidões de seus colaboradores, tampouco informar a depreciação ou a valorização das capacidades intelectuais que futuramente poderão evoluir e a quantidade de conhecimento retido por seus colaboradores em treinamentos oferecidos pela empresa. Portanto só será possível mensurar os custos vinculados e os bens físicos

disponíveis

na

organização

(ROCHA, 2001). O valor patrimonial da empresa, em grande parte, está concentrado no capital

intelectual,

devidamente

que

registrado.

não

é

Para

o

mercado, esse bem intangível tem um Figura 4.1 - Diferença do valor contábil e valor maior do que seus próprios mercadológico Fonte: adaptado de patrimônios físicos. Na figura 4.1, http://4.bp.blogspot.com/_OIykM3njn9o/S7EDUecv36I/A AAAAAAAABI/7Z4JwYTu8h4/s1600/financeiro.jpg

ilustra as diferenças entre os valores Acesso em: 09 jan. 2011. mercadológico e contábil, pois eles são praticados informalmente pelas organizações. Rocha (2001) diz que razões como essas requerem atenção, reconhecimento, qualificação e quantificação das experiências dos seus colaboradores e dos seus valores. Deve-se fazer uso dos conhecimentos, gerando, assim, inovação e dinamismo, utilizando a potencialidade de seus colaboradores na interpretação e sua criatividade para transformar um dado em inovações e renovações. Consoante Stewart (1997), [A]a inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil a partir da capacidade intelectual geral – ou seja, quando assume uma forma coerente (uma mala direta, um banco de dados, uma agenda para reunião, a descrição de um processo;) quando capturada de

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forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado se continuasse fragmentado como moedas em um bueiro. O capital intelectual é o conhecimento útil em nova embalagem (STEWART, 1997, p.61).

Na era do conhecimento, os ativos intangíveis propiciam um enorme diferencial para aqueles que sabem o conhecimento. A organização deve utilizar a seu favor o conhecimento presente, para que ela se destaque entre seus concorrentes. A matériaprima intelectual deve ser capturada dando forma e produzindo ativos de maior valor para a empresa. As organizações estão valorizando cada vez mais a capacidade intelectual dos funcionários em relação a sua força física. Partindo dessas novas exigências, a elaboração na forma de produção tem como recurso estratégico principal o conhecimento, isto é, os ativos intangíveis que são oriundos da informação, da propriedade intelectual, das experiências e do capital intelectual coletivo, que compõem a matéria-prima utilizada nessa

nova

gerando

economia,

Valor de Mercado

inovações,

renovação e riquezas nas organizações (STEWART,

Capital Financeiro

Capital Financeiro

1997). A figura 4.2 mostra os tipos

Capital Humano

Capital Estrutural

de capitais e como o capital intelectual é estruturado na

Capital de Cliente

organização, assim como o apoio

da

gestão

Capital Organizacional

do Capital de Inovação

conhecimento.

Capital de Processos

Figura 4.2 - Estrutura do capital intelectual

Stewart (1997) destaca que Fonte: Hernandes, 2006, p. 5. o capital intelectual pode

ser encontrado nas pessoas, nas estruturas e nos clientes, classificando todos essas entidades como os ativos do conhecimento, ou seja, um banco de dados com todo o

82

conhecimento de uma organização armazenado para uma futura consulta caso necessário. Serão descritas a seguir as subdivisões do capital intelectual: Capital humano: é o conhecimento tácito (como experiência, aprendizado e inteligência), é a fonte vital para as inovações e renovações, nos quais é essencial incentivar o capital intelectual dos seus colaboradores. Stewart (1997, p.77) afirma que ―o trabalho rotineiro, que exige poucas habilidades, mesmo quando feito manualmente, não gera nem emprega capital humano para a organização‖. É primordial diminuir as barreiras burocráticas, competições entre os funcionários e as tarefas irracionais que são geradas internamente, pois são estas barreiras que dificultam a reprodução da cultura organizacional. Para que o capital humano existente na organização seja acessível, torna-se necessário cultivá-lo como qualquer outro, devido à facilidade com que esse bem pode dissipar-se; Capital estrutural: de forma simples, é o conhecimento adquirido que o funcionário não pode levar para casa. Compõe toda estrutura que dá sustentação à organização para que se possa conter e reter o conhecimento produzido (como tecnologias, sistemas de informação, bancos de dados, sistemas de Data Minning, estratégia e cultura organizacional, procedimentos organizacionais, invenções, dados, publicações e processos que possam ser patenteados), com o intuito de transformá-lo em propriedade da empresa (STEWART, 1997). A distribuição de forma rápida e eficaz desse capital pode propiciar uma expansão na troca de conhecimentos entre os colaboradores. Com isso, inúmeras empresas vêm investindo muito na produção de uma base do conhecimento, catalogando tudo que foi acumulado com o intuito de armazenar esse bem e, consequentemente, socializar essas novas experiências, orientando as pessoas nas análises e nos processos que são vitais para as tomadas de decisões. Ainda para Stewart (1997), cada colaborador que sai da empresa levará consigo conhecimentos que valem a pena sere mantidos na organização, assim como os novos contratados agregarão experiências que devem também ser socializadas e armazenadas na base do conhecimento, somando valores para a organização. Uma das inúmeras

83

maneiras de reter o conhecimento é documentar todas as atividades de sucesso e de falhas que ocorreram ao longo da execução. Essa prática pode evitar o retrabalho e contribuir muito para a economia de tempo na execução das tarefas; Capital do cliente: baseia-se na forma como é construído o relacionamento entre os clientes e organizações. Trata da cobertura e da lealdade com as quais a empresa atende ao mercado. Tal tratamento define a fidelidade do cliente ao fornecedor/prestador. Além disso, esse relacionamento deve ter ser mais abrangente, incluir também as formas de relacionamentos da própria organização com seus fornecedores. É exatamente nesse momento que o capital intelectual transforma-se em capital, isto é, em ―dinheiro‖. Portanto, quanto maior o relacionamento entre clientes e fornecedores, melhor será a troca das experiências entre compradores e seus planos. Espera-se que, assim, possa existir uma maior possibilidade de aprendizado englobando aqueles interlocutores. Logo, a socialização das informações é a melhor maneira de obter o potencial existente nos clientes, absorvendo, assim, seu capital; Capital organizacional: é a competência codificada e estruturada da organização, bem como os sistemas que podem impulsionar as competências. Representa sua infraestrutura e engloba o capital de inovação e processo; Capital de inovação: é toda capacidade de renovação do conhecimento. Esse capital pode propiciar uma diferença significativa para a empresa. Inovações e novos conhecimentos necessitam ser rapidamente incorporados aos bens e serviços. Essa atividade é característica de uma empresa provedora do conhecimento que valoriza a constante inovação; Capital de processo: é o conhecimento na prática, aplicado na criação e na melhoria contínua. São técnicas, programas e processos utilizados pelos colaboradores para aumentar e potencializar a eficiência da prestação dos serviços ou da produção em uma organização.

84

4.4 Balanced Scorecard - BSC O que o BSC propõe é uma forma sistêmica de se mensurar a eficácia das estratégias organizacionais, que uma vez implantadas deverão direcionar a empresa rumo a sua visão. Essa eficácia (ou ineficácia) deve ser notada em tempo real. Caso a empresa esteja na direção errada, o gestor deve tomar conhecimento disso a tempo de providenciar correções de rota. Porém, para que possa ocorrer em tempo real, a supervisão do ―sucesso‖ da estratégia precisa do suporte dos sistemas de informações e todos os recursos associados, com o intuito de extrair os inúmeros indicadores que possibilitem avaliar o sucesso de cada meta estratégica. O BSC, como uma ferramenta de acompanhamento de desempenho estratégico, diverge de instrumentos convencionais, pois, primeiramente, busca o acompanhamento dos resultados durante todo o processo e não apenas no fim. Exige, para tal, uma malha de sistemas de informação a fim de garantir dados consistentes em tempo real. Em segundo lugar, o BSC vai além de meros indicadores financeiros e procura acompanhar outras medidas não econômicas, mas que refletem a médio e longo prazo a perpetuação da empresa - a exemplo de indicadores

Processos Internos de Negócio

de

aprendizado e satisfação

as

Visão e Estratégia

quatros

perspectivas que traduzem a visão estratégica

Como continuar crescendo e aprimorando processos?

Quais os processo de negócios que devem ser melhorados?

do cliente. A seguir, são descritas

Aprendendo e Crescendo

Clientes

Financeira

O que fazer para atender ao cliente?

O que fazer para atender aos acionistas?

da Figura 4.3 - Quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

organização:

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001)

 Perspectiva financeira: visa a captar a situação econômico financeira da organização. O alinhamento das metas financeiras de cada unidade organizacional deve estar em consonância com a organização como um todo. Os objetivos financeiros podem ser norteadores para os demais objetivos organizacionais. São exemplos de indicadores: sobrevivência: fluxo de caixa;

85

crescimento: aumento da receita, lucro operacional, retorno sem investimento, redução de custos, melhoria da produtividade, incremento e utilização dos ativos; desenvolvimento: aumento da participação de mercado, valor do acionista, valor econômico agregado;  Perspectiva do cliente: a organização deve procurar os segmentos de clientes e de mercado a abordar. É necessário, além disso, mapear quais processos agregam valor perceptível ao cliente; usualmente tempo, qualidade, desempenho e serviço são os principais fatores apreciados pelo cliente e, consequentemente, pelo sistema Scorecard. Exemplos de indicadores: o participação no mercado; o retenção de clientes; o aquisição de novos clientes; o satisfação dos clientes; o rentabilidade dos clientes; o relacionamento com clientes; o imagem e reputação;  Perspectiva de processos internos: a organização necessita avaliar quais processos de negócio e de apoio são eficientes e se cooperam para atender às expectativas dos clientes. Dessa forma, é necessária a elaboração de indicadores que mensurem o desempenho dessas atividades. Exemplos de indicadores: o qualidade das atividades: proporção das atividades que agregam valor versus as que não agregam; o processo de manufatura: excelência no custo unitário, flexibilidade, tempo de produção e produtividade; o processo de introdução de novos produtos: mais rápido que concorrência, tempo programado versus planejado; o processo de logística: entregar produtos no menor tempo e custo possíveis;  Perspectiva de aprendizado e crescimento: objetiva monitorar a infraestrutura de material e de processos necessária para garantir a evolução e inovação da

86

organização. Os indicadores que registram mudanças qualitativas na organização Scorecard informam ao gestor o quanto a empresa tem evoluído. Exemplos de indicadores: o capacidade, satisfação, retenção, produtividade dos funcionários; o capacidades dos sistemas de informação; o motivação, empowerment e alinhamento. Como citado anteriormente, as quatro perspectivas do BSC exigem inúmeros indicadores. Para cada indicador, há uma regra para calcular e extrair os dados, como, por exemplo, para verificar o indicador financeiro ―lucro operacional‖, é necessário calcular o total de custos operacionais, o total de receita operacional e a diferença entre os dois. Esse processo deve ser feito minuto a minuto para garantir que o gestor possa adotar ações sempre que o lucro operacional diminuir.

Sistema de Apoio à Decisão

Sistema de Balanced Scorecard

O monitoramento minuto a minuto torna

o

balanced

scorecard

completamente dependente de um sistema

de

informação

computadorizado, visto que os indicadores unidades

são de

compostos

informação

de

 Perspectiva Financeira Indicadores de lucro, fluxo, resultado, etc.  Perspectiva do Cliente. Indicadores de satisfação, ampliação de clientes, etc.  Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento. Indicadores de retenção de pessoal, satisfação, inovação, etc.  Perspectiva de Processo. Indicadores de processo logístico, produção, capacitação, etc.

mais

Ferramentas de Data Mining OLAP / ROLAP

Data Warehouse

elementares, extraídas de diversas bases, o emprego de sistemas de

Data MartSatisfação

Data MartProdutividade

Business Intelligence envolvendo DW

e

Data

Minning

extremamente necessário. No

exemplo,

representado

é SPT Financeiro

SPT Materiais

SPT Rec. Humanos

SPT Produção

na Figura 4.4 - Recursos de sistemas de informação e balanced scorecard

figura 4.4, verifica-se um conjunto Fonte: Desenvolvido pelo autor. de sistemas transacionais (SPT) servindo de fonte de alimentação para os Data Marts (bancos de dados temáticos). Os diversos Data Marts formam o Data Warehouse da empresa. Dele são retiradas

87

informações por meio de ferramentas de mineração que fornecerão os dados necessários para compor os indicadores do BSC da organização. É importante notar que esse conjunto de ferramentas de mineração também alimenta um sistema de apoio à decisão. Considere também que, no lugar dos SPTs funcionais ou setorizados, poderíamos ter os sistemas integrados estudados na Unidade II, a exemplo de um SCM, CRM, ERP ou mesmo uma estrutura completa de e-Business.

Tabela 3.3 - Exemplo de especificação de indicadores Perspectiva Aprendizagem e crescimento.

Indicador

Objetivo

Horas de Verificar o numero treinamento. de horas médias de treinamento aplicadas por colaborador.

Cálculo

Setor Responsável

Numero total de horas aplicadas em um período de tempo/número total de colaboradores capacitados.

Recursos humanos área de treinamento e desenvolvimento.

Fonte: Elaborado pela autor

4.5 Alinhamento entre estratégia de negócio e estratégia de TI A TI tem sido responsável pela criação de novas oportunidades de negócio, criando vantagens competitivas. Apresentaremos, a seguir, os inúmeros modelos para avaliação do alinhamento, ou seja, o grau de coesão, coerência entre as estratégias de negócio e a de TI. Utilizaremos a classificação proposta por Laurindo (2002), que agrupa determinados modelos de alinhamento de acordo com o seu foco de avaliação. Assim, temos aqueles que consideram os: (a) fatores estruturais de TI: fatores críticos de sucesso (FCS), características do setor, estratégia mercadológica, tipo de operação da empresa; (b) fatores de organização de TI: nível participativo dos usuários, estrutura dos órgãos da área de TI, centralização e descentralização da gestão da TI. Segundo Laurindo (2002), os modelos de análise de alinhamento estratégico dos autores descritos a seguir tratam da configuração mercadológica e produtiva das organizações e sua influência no planejamento de TI. Matriz de intensidade da informação - Porter e Millar

88

Para Porter & Millar (1985), a importância da TI no negócio da empresa (ou o diferencial competitivo que ela poderá promover) estará associada a uma relação entre a quantidade da informação necessária à cadeia de valor (processo) e a quantidade de informação que compõe o produto final. Dessa forma, existiriam, segundo os autores, graus de investimentos em TI adequados a sua área de negócio. Um bom exemplo disso são as organizações do setor financeiro, pois necessitam de muita informação na cadeia de valor. O produto final dessas organizações tem alto índice de informação agregada e, desta forma, necessitam de largos investimentos em TI para obter uma vantagem competitiva. A figura 4.5 mostra-nos os quadrantes da matriz da

Alta

Refinaria

Bancos

Baixa

Indústria de Cimento

Escolas

Baixa

Alta

Intensidade da Informação na Cadeia de valor

intensidade da informação, realizando um cruzamento entre ―intensidade‖ da in-

Informações Contidas nos Produtos

Figura 4.5 - Matriz de intensidade da informação

formação na cadeia de valor Fonte: Porter e Millar (1985) e ―intensidade‖ da

informação no produto final. Os investimentos em TI privilegiarão o produto final ou a cadeia de valor adequando à posição da organização na matriz. Fatores críticos de sucesso – Rockart Para Rockart et al. (1996, p. 2), os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) representam ―um número limitado de áreas funcionais, nas quais, os resultados, quando satisfatórios, asseguram um desempenho competitivo bem sucedido para a organização‖. Portanto, uma vez levantados os fatores críticos de sucesso, a organização buscaria aproximar a relação entre sistemas de TI e essas áreas, vitais para obtenção de sucesso, funcionariam, então, como base para atendimento aos FCS. Fica a cargo do principal executivo da empresa a preocupação de identificar e satisfazer aos FCS. Esse conceito pode ser ampliado também aos diversos níveis gerenciais, nos quais cada um dos gerentes seria consultado acerca dos FCS referentes a sua área, verificando se concordam com os FCS gerais da empresa.

89

Os passos adotados para aplicação do método dos FCS, segundo Rockart et al (1996), são: 

a análise do ramo de atuação ou da sua natureza;



a identificação dos FCS;



a definição das medidas quantitativas ou qualitativas dos FCS;



a definição dos sistemas de informação para controle dessas medidas.

Embora seja visível que alguns FCS estão associados ao contexto temporal, compreende-se que eles devem ser continuamente ajustados e, por consequência, os sistemas de informação a eles associados. A aproximação dos sistemas de informação ao negócio da organização é a característica principal desse modelo. Isso força a criação pelo gerente de instrumentos de medição confiáveis. Essa metodologia tem sido largamente utilizada não apenas na área de TI como também em todas as áreas da organização, mesmo não contemplando dimensões temporais. Alinhamento estratégico - Handerson & Venkatraman O somatório de ações estratégicas ao uso da TI está fortemente vinculado a uma diretriz escolhida, partindo da estratégia de negócio para a tecnologia ou partindo da tecnologia para a estratégia de negócio. A diretriz poderá ser apontada, por sua vez, pela configuração organizacional, levando em conta as influências da estrutura setorial. O foco desse modelo está na percepção da estratégia de negócio ou estratégia de TI. Estrutura e estratégia de TI Para Handerson e Venkatraman (1993), a identificação da precedência depende do estabelecimento de quatro categorias de domínios, a saber:  internos: recursos, normas, estratégias;  externos: estrutura do setor, concorrentes, clientes;  negócios: nicho de mercado e infraestrutura para atendimento;  TI: inovações do setor e infraestrutura da organização.

90

De acordo com os autores, esses

domínios

entrelaçam quatro

Domínio de Negócio

se

originando recombinações,

Integração Funcional

Domínio Externo

mostradas na figura 4.6. Os quadrantes resultantes do entrelaçamento dos quatro domínios

-

interno

externo, negócio e TI - são:

e

Domínio de TI

Estratégia de Negócio

Integração Estratégica

Ajuste Estratégico

Domínio Interno

Estratégia de TI

Infra-estrutura de Negócio

Infra-estrutura de TI

Integração Operacional

Interno

Figura 4.6 - Modelo de alinhamento estratégico. Fonte: Handerson e Venkatraman (1993)

 estratégia de negócio: revela a visão de mercado da empresa, o seu posicionamento junto aos clientes, os projetos de negócio de longo prazo, a busca de vantagem competitiva e o escopo do negócio;  estratégia de TI: posicionamento tecnológico perante o mercado (visão externa de TI da empresa), projetos tecnológicos de longo prazo e escopo tecnológico;  Infraestrutura de negócio: nicho de mercado (em uma concepção restrita), estrutura para atendimento, componentes operacionais e processos;  Infraestrutura de TI: recursos computacionais voltados para o suporte de atividades operacionais, arquiteturas de redes e equipamentos e processos. Handerson & Venkatraman (1993) apresentam dois outros conceitos que descrevem a relação entre os quadrantes mencionados anteriormente:  ajuste estratégico: trata da relação entre a estratégia e a respectiva infraestrutura. Interação entre domínio interno e externo;  integração funcional: trata-se da relação entre o domínio de negócio e o domínio de TI, ambos envolvendo a estratégia e a infraestrutura. A integração funcional traz dois subtipos:  integração estratégica: trata-se da interação entre as estratégias, apontando a capacidade de TI para abarcar ou mesmo indicar a estratégia de negócio;

91

 integração operacional: trata-se da relação entre a infraestrutura e os processos de negócio e a infraestrutura e os processos de TI, apontando quem terá precedência. Partindo desses conceitos, os autores definem que planejar o alinhamento consiste em elaborar uma sequência, combinada, coerentemente, entre a integração funcional e o ajuste estratégico. Primeiramente, o gestor faz uma avaliação os domínios externos (em termos de interação entre estratégias de TI e negócio) e internos (em termos de infraestrutura de TI e negócios). Posteriormente, o gestor deveria ter noção da organização, explorando-a sobre o prisma do seu domínio de negócio (infraestrutura e estratégia) bem como o seu domínio de TI (infraestrutura e estratégia). Desse modo, o alinhamento seria criado partindo de uma estratégia estimuladora respeitando a uma sequência de implementação. Os autores estipularam quatro sequências de alinhamento principais, duas delas tendo a estratégia de negócio como estimuladora e duas tendo a estratégia de TI. Para cada uma dessas sequências, uma denominação foi atribuída por eles, a saber: 1. execução rstratégica: neste modelo, o gestor deverá partir da estratégia de negócio, ter uma visão de ambiente externo de negócios para defini, então, seus processos internos, sua estrutura de atendimento e seu apoio (infraestrutura), para, posteriormente, definir que processos e arquitetura computacionais

Domínio de Negócio

Domínio de TI

serão

adotados. O Modelo mostrado na

Domínio Externo

Estratégia de Negócio

Estratégia de TI

Domínio Interno

Infra-estrutura de Negócio

Infra-estrutura de TI

figura 4.7 corresponde a um modelo clássico de visão hierárquica de planejamento

Figura 4.7 – Modelo de alinhamento: execução estratégica

estratégico, no qual o Fonte: Adaptado Handerson e Venkatraman (1993). negócio é o orientador das estratégias e a TI um mero suporte operacional;

92

2. transformação tecnológica: este modelo propicia a integração estratégica, partindo da estratégia de negócio para a definição da infraestrutura de TI. No

modelo

Domínio de Negócio

Domínio de TI

apresentado na figura 4.8,

o

critério

de

desempenho tem por base

a

liderança

Domínio Externo

Estratégia de Negócio

Estratégia de TI

Domínio Interno

Infra-estrutura de Negócio

Infra-estrutura de TI

tecnológica, visando a conquistar uma melhor posição no mercado; nesse

padrão,

estratégia

a Figura 4.8 - Modelo de alinhamento: transformação tecnológica. a Fonte: Adaptado Handerson e Venkatraman (1993).

e

infraestrutura de TI irão definir a infraestrutura do negócio; 3. potencial competitivo: um

dos

destaque

pontos do

Domínio de Negócio

de

Domínio de TI

trabalho

desses autores é admitir que a estratégia de TI pode-se

Domínio Externo

Estratégia de Negócio

Estratégia de TI

Domínio Interno

Infra-estrutura de Negócio

Infra-estrutura de TI

tornar

impulsionadora

da

estratégia de negócio.

O modelo, na figura 4.9, Figura 4.9 - Modelo de alinhamento: potencial competitivo demonstra

que

Fonte: Adaptado Handerson e Venkatraman (1993).

determinadas visões ou posições tecnológicas alcançadas por uma organização podem originar novas percepções do mercado, gerando oportunidades em segmentos inicialmente não contemplados pelo plano de negócio da organização;

93

4. nível de serviço: Domínio de Negócio

segundo

Laurindo

(2002),

esta

perspectiva, formação

visa de

organização

à

sistemas

Domínio Externo

Estratégia de Negócio

Estratégia de TI

Domínio Interno

Infra-estrutura de Negócio

Infra-estrutura de TI

uma classe

mundial em serviços de

Domínio de TI

de

informação, na qual o Figura 4.10 - Modelo de alinhamento: nível de serviço Fonte: Adaptado Handerson e Venkatraman (1993).

papel da estratégia de negócios é indireto, buscando apenas atender à demanda de clientes, conforme ilustrado na figura 4.10. O modelo apresentado na figura 4.10 demonstra um tipo de alinhamento típico de empresas voltadas para a produção de TI, tais como CISCO, Microsoft ou, ainda, empresas fora da área de TI, mas que são muito dependentes dela, como, por exemplo, as operadoras de telefonia celular. Em empresas, cujo foco é a TI, a estratégia e a infraestrutura, ambas de TI, são responsáveis por movimentar o negócio da empresa. O modelo de Handerson e Venkatraman (1993) se mostra uma das mais completas propostas de alinhamento, que consideram fatores estruturais, por sua especificidade ao abordar a relação entre as estratégias e as infraestruturas. Contudo, esse modelo faz jus a algumas críticas. De início, pela distinção entre estratégia tecnológica e estratégia de negócio; em alguns setores, a distinção é muito sutil, tornando complicada sua categorização. A convenção de um roteiro a ser seguido, partindo do cruzamento dos domínios, nos remete a características fortemente normativas e prescritivas adequadas a organizações com menor margem para inovações (Mintzberg et al, 2000). Entretanto, ao se definir domínios para desenvolver ações estratégicas, respondemos à questão da formação de um referencial para o início do alinhamento. Empresas que utilizam tecnologia de ponta, como, por exemplo, da área de softwares

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ou telecomunicações, em algumas situações, partiriam de estratégias tecnológicas.

Já as demais empresas, em fase de estabilização, vulneráveis às normas ditadas pelas leis de mercado, como as do setor agroindustrial, em muitos casos, partiriam da estratégia de negócios. O enlace entre domínios pode ser entendido como ―configurações‖ de alinhamento entre a área de negócio e a área de TI.

4.6 Modelos que consideram fatores da organização da TI Para Laurindo (2002) os autores listados na sequência verificam como a estrutura de serviço de TI na organização influencia no seu alinhamento estratégico. Estágios da informatização – Nolan Nolan (1993) propõe um modelo para categorizar as etapas de informatização de uma empresa; para tanto, ele define seis estágios distintos, a saber: CARACTERÍSTICAS DOS ESTÁGIOS DE INFORMATIZAÇÃO DE NOLAN PROCESSO DE CRESCIMENTO

ESTÁGIO 1

ESTÁGIO 2

ESTÁGIO 3

ESTÁGIO 4

ESTÁGIO 5

ESTÁGIO 6

INICIAÇÃO

CONTÁGIO

CONTROLE

INTEGRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO

MATURIDADE

CONVERSÃO DE APLICAÇÕES PARA APLICAÇÕES DE BANCO DE DADOS

INTEGRAÇÃO APLICAÇÕES ESPELHAMENTO FUXO DE INFORMAÇÕES

PORTIFÓLIO DE APLICAÇÕES

MECANIZAÇÃO E REDUÇÃO DE CUSTOS

PROLIFERAÇÃO

CONSOLIDAÇÃO

SISTEMAS GERENCIAIS

ORGANIZAÇÕES DAS FUNÇÕES DE INFORMÁTICA

APRENDIZADO TECNOLÓGICO

REORIENTAÇÃO FUNCIONAL

ATENDIMENTO À MÉDIA GERÊNCIA

ESTRATIFICAÇÃO E ADAPTAÇÃO

ADMINISTRADOR DE DADOS

GERENCIA DE RECURSOS DE DADOS

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA INFORMÁTICA

ORÇAMENTO FLEXÍVEL

ORÇAMENTO MUITO FLEXÍVEL

PLANEJAMENTO E CONTROLES FORMALIZADOS

SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ―SOB MEDIDA‖

COMPARTILHAMENTO DE DADOS E DE SISTEMAS COMUNS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS DE DADOS

PAPEL DOS USUÁRIOS

―POR FORA DO JOGO‖

ENTUSIASMO SUPERFICIAL

FORÇADO A SER RESPONSÁVEL

APRENDENDO A SER RESPONSÁVEL

EFETIVAMENTE RESPONSÁVEL

ACEITAÇÃO DA RESPONSABILIDA DE CONJUNTA ENTRE USUÁRIOS E INFORMÁTICA

Figura 4.11 – Estágios de evolução da informática Fonte: Adaptado de Nolan, 1979 e de Fernandes e Kugler, 1990

Estágios da descentralização – Donovam Donovam (1988) propôs um modelo de análise da descentralização ou centralização TI nas empresas, que leva em conta três fatores: desenvolvimento de sistemas, equipamentos, tomada de decisões.

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Para

a

representação

combinatória

desses

elementos, o autor propõe

Alta

Cão de Guarda

Rede

Baixa

Big Brother

Auxílio

Baixa

Alta

Descentralização do Desenvolvimento

quadrantes, relacionando a descentralização

do

desenvolvimento

com

descentralização da decisão,

Informações Contidas nos Produtos

descritos na figura 4.11.

Figura 4.11 - Estágios da informática descentralizada

A seguir, serão detalhados os Fonte: Donovan, 1988. quadrantes: big brother: a área de TI é central e distribui equipamentos aos usuários, porém mantém estrito o controle do desenvolvimento. Equipamentos descentralizados, tomada de decisões e desenvolvimento são centralizados; auxílio: equipamentos descentralizados, desenvolvimento e tomada de decisões centralizadas. A área de TI é central e atende aos pedidos dos usuários, reservando para si o desenvolvimento e posterior manutenção do sistema; cão de guarda: equipamentos descentralizados, desenvolvimento descentralizado e tomada de decisões centralizada. A área de TI é central e determina quais aplicações e sistemas serão implantados, deixando o desenvolvimento para os usuários que, contudo, devem nortear-se pelos padrões estabelecidos pela área de TI; administrador de rede: nesta configuração, a área de TI garante a integração e a comunicação dos sistemas e equipamentos de redes de teleprocessamento e gerência de bancos de dados centrais. Equipamentos, desenvolvimento e tomada de decisões são descentralizadas. O alinhamento deve ser visto como um estágio que equilibra centralização e descentralização. Segundo o autor, todas as empresas seguem para esse último quadrante, no qual se trata das atribuições dos usuários e técnicos de informática no cumprimento das metas e estratégias da área de TI.

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Níveis de integração – Teo e King (1997) Os autores citados apresentam um modelo baseado na análise da integração entre estratégia e TI, a partir da investigação de como se sucede a concepção da estratégia. Por meio da identificação da relação entre a área de negócios e a área de TI, Teo e King (1997) propõem um modelo de quatro estágios para a avaliação do alinhamento: administrativo: a área de TI é um departamento ou uma empresa, sem necessariamente ter um planejamento próprio, e apóia, quando solicitada, as deliberações da área de negócios; aeqeencial: o planejamento da área de TI ocorre sempre após a completa conclusão dos planos da área de negócios; recíproco: o planejamento de TI é feito simultaneamente ao plano de negócio, gerando documentos distintos; total: existe apenas um único plano (ou planejamento na empresa), que contempla tanto uma área de TI quanto a área de negócios, indistintamente. Por visualizarem mais claramente os aspectos estratégicos do alinhamento, os autores desse modelo inovam o panorama de alinhamento descrito por meio de estágios de desenvolvimento. Conforme Nolan (1993), Donovan (1988), Teo e King (1997), o alinhamento, enquanto estágios, contudo, é definido pelo equilíbrio na sequência de elaboração da estratégia de negócio e da estratégia de TI. O estágio denominado como administrativo representa um baixo nível de alinhamento, pois o planejamento de TI, praticamente inexiste, é dissociado dos negócios. No extremo oposto, temos o estágio definido como nível de integração total, no qual não há distinção entre a estratégia de TI e a formação da estratégia de negócio. Para que o alinhamento estratégico tenha sucesso, antes de qualquer modelo, as organizações devem ter claramente definido o que pretendem com a TI, segundo Laurindo (2002).

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Os modelos de alinhamento estratégico nos ajudam a entender melhor a organização de informática das empresas, ao mesmo tempo em que avaliam a união da estrutura de TI com a estratégia de negócio. Esses modelos propiciam ao gestor direcionar adequadamente os recursos de TI de modo a maximizar os resultados do negócio. Após analisar esses macromodelos de planejamento de sistemas de informação que suportam a gestão estratégica de negócio, cabe um aprofundamento nos padrões de gestão da TI, de referenciais para análise da qualidade dos serviços de informática, de melhores práticas de governança tecnológica e técnicas de gerenciamento de projetos de TI.

4.7 Síntese da Unidade Nesta Unidade, notamos que gestão do conhecimento, em inglês Knowledge Management – HM, é a competência que uma empresa tem de criar um novo conhecimento, dissipando-o totalmente na organização e incorporando-o a produtos, serviços e sistemas. Capital intelectual é definido pela tentativa de mensurar os recursos intangíveis da empresa, ou seja, bens que não estão disponíveis fisicamente na empresa, abarcando marcas e patentes, valores respeitados pela sociedade, conhecimento e capacidade de aprendizado individual dos colaboradores. O balanced scorecard se propõe a medir a eficácia das estratégias organizacionais de uma forma sistemática, considerando quatro perspectivas: finança, cliente, processos e aprendizagem e crescimento. O alinhamento estratégico mede o grau de conformidade entre a estratégia de TI e a estratégia de negócio, ponderando os aspectos de estrutura e de organização da TI.

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4.8 Para saber mais Filme Assista ao filme Quebra de sigilo (1992) e verifique as estratégias organizacionais que garantem a segurança em TI. Enumere-as e estabeleça um relacionamento com o conteúdo estudado nesta Unidade. Sinopse: Robert Redford lidera um elenco de astros em um dos filmes de suspense mais espetaculares. O especialista em computação Martin Bishop (Redford) chefia um grupo de Diretor: Phil Alden Robinson Elenco: Robert Redford,Dan

hackers, incluindo um ex-agente da CIA (Sidney Poitier), um Aykroyd, Ben Kingsley,Mary McDonnell, River Phoenix,

mago das invenções (Dan Aykroyd), um jovem gênio (River Sidney Poitier, David Phoenix) e um sonoplasta cego (David Strathairn), que são Strathairn,Timothy contratados para testar sistemas de segurança. Mas o passado de Bishop retorna para persegui-lo, quando agentes do governo chantageiam o grupo para uma operação ilegal: encontrar uma misteriosa caixa preta. Junto com a ex-namorada (Mary McDonnelI), Bishop e seu time recuperam a caixa e fazem uma assustadora descoberta - o aparato pode quebrar o sigilo

Busfield,George Hearn Duração: 126 min. Ano: 1992 País: EUA Gênero: Ação Cor: Colorido Disponível em: http://www.adorocinema.co m/filmes/quebra-de-sigilo/ Acesso em: 12 jan. 2011.

de qualquer computador do mundo. Com facções de todos os lados dispostas a matar pela caixa poderosa, Bishop e sua equipe embarcam em sua missão mais perigosa. Este sensacional filme, de alta tecnologia, é dirigido por Phil Alden Robinson que também dirigiu Campo dos sonhos.

Sites Acesse o site www.sbgc.org.br e faça parte da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. Acesse o site http://biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/default.aspx e saiba mais sobre capital intelectual.

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Acesse o site www.paradigma.com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view e leia artigos e estudos de caso sobre o tema GC. Acesse o site http://www.via6.com/comunidade/5295/bsc-balanced-scorecard e faça parte de uma comunidade que discute temas relacionados ao BSC.

4.9 Atividades 1. Liste ao menos três práticas na sua organização que geram conhecimento. Justifique sua resposta utilizando a teoria sobre conversão da formas de conhecimento (tácito e explícito). 2. O que é mais difícil: gerir o capital financeiro ou o capital intelectual? Explique por quê. 3. Estabeleça uma relação entre cada um dos componentes do capital intelectual e as perspectivas do BSC. 4. Faça uma análise completa do alinhamento estratégico, utilizando os 6 modelos apresentados nesta Unidade. Crie uma tabela classificando sua organização de acordo com o esquema proposto por cada autor.

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