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INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS EN la industria de procesos con un enfoque en STEEL eficiencia en la fabricación

por Fawaz Abdullah BS en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Carolina del Sur, 1996 Maestría en Ingeniería Industrial de la Universidad de Pittsburgh, 1999

Presentada a la Facultad de Graduados de la Facultad de Ingeniería en cumplimiento parcial de los requisitos para el grado de Doctor en Filosofía

Universidad de Pittsburgh 2003

Universidad de Pittsburgh FACULTAD DE INGENIERÍA

Esta tesis fue presentada por

Fawaz Abdullah

Fue defendida el

13 de mayo de 2003

y aprobado por

Kim LaScola necesitados, Profesor Asociado, Departamento de Ingeniería Industrial Bopaya Bidanda, Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial Harvey Wolfe, profesor del Departamento de Ingeniería Industrial GG Hegde, Profesor Asociado, Katz Graduate School of Business Director de tesis: Jayant Rajgopal, Profesor Asociado, Departamento de Ingeniería Industrial

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Los derechos de autor, Fawaz Abdullah 2003

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RESUMEN

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS EN la industria de procesos con un enfoque en STEEL eficiencia en la fabricación

Fawaz Abdullah, PhD Universidad de Pittsburgh, 2003

Esta investigación se ocupa de la aplicación de los conceptos de manufactura esbelta para el sector de la producción / proceso continuo con un enfoque en la industria del acero. El objetivo de esta investigación es investigar cómo las herramientas de manufactura esbelta puede ser adaptado de la discreta para el entorno de fabricación continua, y para evaluar sus beneficios en una instancia de la aplicación específica. Aunque el proceso y la participación de la industria discreta varias características comunes, hay áreas en las que son muy diferentes. Ambos ajustes de fabricación se superponen, pero en el extremo, cada uno tiene sus características únicas. Esta investigación intenta identificar en común entre la fabricación discreta y continua donde técnicas lean la banda de discreta son directamente aplicables. Las ideas se prueban en una empresa de fabricación de acero grande (referido como ABS). mapeo de la cadena de valor se utiliza para asignar primero el estado actual y luego se usa para identificar las fuentes de residuos y para identificar las herramientas Lean para tratar de eliminar este tipo de residuos. El mapa del estado futuro se desarrolla a continuación, para un sistema con las herramientas Lean que se le aplican. Para cuantificar los beneficios obtenidos del uso de herramientas y técnicas magras en el mapeo de la cadena de valor, un modelo de simulación detallada se desarrolla para ABS y un iv

experimento diseñado se utiliza para analizar las salidas del modelo de simulación para diferentes configuraciones magras. También se proporcionan generalizaciones de los resultados. Para cuantificar los beneficios obtenidos del uso de herramientas y técnicas magras en el mapeo de la cadena de valor, un modelo de simulación detallada se desarrolla para ABS y un experimento diseñado se utiliza para analizar las salidas del modelo de simulación para diferentes configuraciones magras. También se proporcionan generalizaciones de los resultados. Para cuantificar los beneficios obtenidos del uso de herramientas y técnicas magras en el mapeo de la cadena de valor, un modelo de simulación detallada se desarrolla para ABS y un experimento diseñado se utiliza para analizar las salidas del modelo de simulación para diferentes configuraciones magras. También se proporcionan generalizaciones de los resultados.

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EXPRESIONES DE GRATITUD

Me gustaría dar las gracias a Dios mi señor por darme la fuerza, la paciencia y la orientación que pasar por esta investigación. También deseo dar las gracias a mi país Kuwait y la Universidad de Pittsburgh por darme la oportunidad de seguir mis estudios en la educación superior. Deseo expresar mi aprecio genuino a mi asesor, el Dr. Rajgopal por su apoyo ilimitado, dirección, consejo y paciencia conmigo durante la preparación de esta disertación. Estoy muy agradecido a todos los miembros de mi comité Dr. Necesitadas, el Dr. Bidanda, el Dr. Wolfe, y el Dr. Hegde por sus valiosos comentarios y sugerencias. También deseo agradecer al Dr. necesitados por su orientación durante esta investigación. Me gustaría agradecer al Sr. Bob Oster y el Sr. Marcos Lesnick por su ayuda en la recogida de los datos utilizados en esta investigación. También me gustaría agradecer a mi esposa Abrar por el valioso apoyo y paciencia durante el curso de este trabajo. Gracias también a mi querido hijo Abdullah por sus buenas maneras. También me gustaría dar las gracias a mis padres por su apoyo moral; sin ellos no estaría donde estoy ahora.

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TABLA DE CONTENIDO

1.0 INTRODUCCIÓN1 ..................................................................................................................... 1.1 background1 ............................................................................................................................ 1.2 Problema sentencia2 ................................................................................................................ 1.3 Investigación Objetivo 3.......................................................................................................... 1.4 Investigación Approach4 ......................................................................................................... 2.0 Antecedentes y LITERATURA REVIEW5 ................................................................................ 2.1 La historia de Lean5 ................................................................................................................ 2.2 Qué Es pobre? 6....................................................................................................................... 2.3 Herramientas Lean Manufacturing y Techniques10 ............................................................... 2.3.1 Celular Manufacturing10 .................................................................................................. 2.3.2 Continuo Improvement11 ................................................................................................. 2.3.3 Just-In-tiempo13 ............................................................................................................... 2.3.3.1 Justo a tiempo producción.14 ...................................................................................... 2.3.3.2 Justo a tiempo Distribution.16 .................................................................................... 2.3.3.3 Justo a tiempo Purchasing.18 ....................................................................................... 2.3.4 Producción Smoothing19 .................................................................................................. 2.3.5 La estandarización de trabajo19 ........................................................................................ 2.3.6 productivo total Maintenance20 ........................................................................................ 2.3.7 Otros Prevención de Residuos Techniques21 ...................................................................

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2.4 De Lean Manufacturing a Lean Enterprise22 ..................................................................... 2.5 Visión general de la cadena de suministro Management25 ................................................ 2.5.1 Cliente Integration26 ..................................................................................................... 2.5.2 Proveedor Integration27 ................................................................................................ 2.5.2.1 Nivel de Integration.28 ............................................................................................ 2.5.3 Fabricante Integration29 ............................................................................................... 2.6 vs. fabricación discreta continua Systems30 ....................................................................... 2.6.1 En aplicación de magra discreta Industry34 ................................................................. 2.6.2 Industria de procesos continuos y Lean35 .................................................................... 2.7 Flujo de valor Mapping38 ................................................................................................... 2.8 Simulación y de flujo de valor Mapping43 ......................................................................... 2.9 Summary45.......................................................................................................................... 3.0 Una taxonomía de EL PROCESO INDUSTRIA .....................................................................47 3.1 Una común Misconception47 .............................................................................................. 3.2 Proceso industrial Groups48................................................................................................ 3.2.1 Producto Characteristics49............................................................................................ 3.2.2 Flujo de materiales Characteristics53 ........................................................................... 3.2.3 Unidades hacer cuando no discreta Házte discreta en el Proceso? 56 .......................... 3.3 Oportunidades para Lean59 ................................................................................................. 4.0 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA METHODOLOGY64 ................................................... 4.1 Descripción general de la fabricación de acero Process65 .................................................. 4.2 Un breve repaso a la Acero Industry68 ............................................................................... 5.0 Value Stream Mapping AT abdominales.................................................................................71

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5.1 Descripción de ABS71 ........................................................................................................ 5.2 Value Stream Mapping: Estado actual Map75 .................................................................... 5.3 Value Stream Mapping: Planificación para el futuro Map81 .............................................. 5.3.1 Takt Time82 .................................................................................................................. 5.3.2 Productos terminados Supermarket83........................................................................... 5.3.3 Sistema de atraccion Supermarket84 ............................................................................ 5.3.4 Continuo Flow87 ........................................................................................................... 5.3.5 los Pacemaker89............................................................................................................ 5.3.6 Producción Leveling90 ................................................................................................. 5.3.7 los Pitch93 ..................................................................................................................... 5.3.8 Proceso Improvement96................................................................................................ 5.4 Preparar Reduction96 .......................................................................................................... 5.5 TPM99 ................................................................................................................................. 5.6 JIT102 ................................................................................................................................ 6.0 LA SIMULACIÓN MODELO .............................................................................................. 104 6.1 Verificación y validación de simulación y transitoria Period108...................................... 7.0 SIMULACIÓN EN SOPORTE DE flujo de valor MAPPING115 ....................................... 7.1 Producción System116 ...................................................................................................... 7.2 TPM118 ............................................................................................................................. 7.3 Preparar Reduction122 ...................................................................................................... 7.4 Tiempo de espera Actuación ............................................................................................. 123 7.5 Inventario Performance128 ............................................................................................... 7.6 Discussion134....................................................................................................................

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7.7 El mapa del estado futuro Revisited136 ............................................................................ 8.0 Otras herramientas LEAN: 5S y Visual SYSTEMS138 ........................................................ 8.1 5S138 ................................................................................................................................. 8.2 Visual Systems145 ............................................................................................................ 8.3 Summary146...................................................................................................................... 9.0 RESUMEN Y CONCLUSIONES ......................................................................................... 149 9.1 Resumen de la Investigación ............................................................................................. 149 9.2 Conclusions151 ................................................................................................................. 9.3 Aportes de investigación y Futuro Directions155 ............................................................. APÉNDICE A (ENCUESTA) 159 .............................................................................................. APÉNDICE B (simulación MODELO) .......................................................................................164 BIBLIOGRAPHY228 ..................................................................................................................

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LISTA DE MESAS

Tabla 1 Industrias conjuntos y tipos de products48 ...................................................................... Tabla 2 Resumen del estudio data70 ............................................................................................ Tabla 3 Resumen de los datos en el mapa del estado actual de ABS77 ....................................... Tabla 4 Debido cálculo fecha para el recocido products92 .......................................................... Tabla 5 Número de kanbans requiere por product93 .................................................................... Tabla 6 Número de plazas para cada product94 ........................................................................... Tabla 7 El intervalo de tiempo requerido para cada producto a retirar por shift95 ...................... veces la Tabla 8 de cambio requieren en diferentes procesos en ABS97 ..................................... Tabla tiempo 9 Mantenimiento para el extremo caliente a ABS99 .............................................. distribuciones Tabla 10 Los fracasos de tiempo a ABS100 ....................................................... Tabla 11 estimado distribuciones del tiempo de proceso para ABS processes.104 ................... Tabla 12 Tipos de producto para cada uno grade107 ................................................................. Tabla 13 medidas de rendimiento para Real vs. Simulation111 ................................................. Tabla 14 Propuesta veces TPM en caliente end122.................................................................... Tabla 15 Propuesta veces TPM en el acabado mill122 .............................................................. Tabla 16 Propuesta de reducción de los tiempos de instalación en ABS123 ............................. Tabla 17 Datos de plomo medio-tiempo (en días) para el factorial designs124 ......................... Tabla 18 Efectos estimado y Coeficientes para Plomo-time125 ................................................ Tabla 19 Análisis de varianza para Plomo-time125 ...................................................................

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La Tabla 20 Los datos de inventario WIP promedio (número de bobinas) para el factorial designs129 Tabla 21 Efectos estimado y Coeficientes para WIP inventory129 ................................................. Tabla 22 Análisis de varianza para WIP inventory130 .................................................................... Tabla 23 Efectos estimado y los coeficientes para el sistema de producción de WIP inventario es push133 ........................................................................................................................................................... Tabla 24 Análisis de varianza para el sistema de producción de inventario WIP es push134 ......... Tabla 25 requisitos muelle en el envío warehouse138 ..................................................................... Tabla 26 5S Lista de verificación de Auditoría (Basado en EJ Sweeny, 2003) 144 ........................ Tabla 27 Evaluación de las herramientas Lean en el acero industry155 ..........................................

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Retiro Kanban (Fuente: Monden, Y., Toyota Sistema de Producción-Un enfoque integrado de Just-in-time, 1998). ................................................................................... 15 Figura 2 Producción Kanban (Fuente: Monden, Y., Toyota Sistema de Producción-Un enfoque integrado de Just-in-time, 1998). ................................................................................... 15 Figura 3 Una clasificación de las plantas de producción (Fuente: B. Bidanda y RE Billo, la presentación de mantenimiento de la flota Facility-bretón de febrero 1997.) ............... 32 Figura 4 icono utilizado para el mapeo de flujo de valor (fuente: M. Rother y J. Shook, 1999) 41 Figura 5 Clasificación de la industria de procesos basado en materia prima variety51 ............... Figura 6 Clasificación de las industrias de procesos basado en volume52 producto ................... La Figura 7 Clasificación de las industrias de proceso con respecto a la disposición del equipo y la flexibilidad. ................................................................................................................ 56 Figura 8 Clasificación de las industrias de proceso basado en la transformación en discreto units.59 Figura 9 Directrices generales para la aplicación de las herramientas Lean en la industria de procesos: las características del producto. ..................................................................... 62 Figura 10 Las pautas generales para la aplicación de herramientas magras en la industria de proceso: características de flujo de materiales. .............................................................. 63 Figura 11 proceso de fabricación de acero (fuente: www.uksteel.org.uk/stlmake2.htm)............. 67 Figura 12 movimiento de la bobina a través del proceso de fabricación en el acabado mill.74... Figura 13 Estado actual mapping.80 ............................................................................................. Figura ciclo molino 14 Acabado time88 ....................................................................................... Figura 15 El cuadro de heijunka (caja de nivelación de carga) para ABS94 ............................... Figura File 16 SIMAN modelo para el proceso LMF Module109 .............................................

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Figura 17 SIMAN archivo de experimento para la Queues109 ........................................................ Figura 18 análisis de período transitorio para el inventario promedio WIP para 5 replications112 Figura 19 análisis de período transitorio para la WIP promedio por delante de HSM para 5 replications113 .................................................................................................................................. Figura 20 análisis de período transitorio para el tiempo medio de entidad en el sistema para 5 replications114 .................................................................................................................................. Figura 21 gráfico de probabilidad normal de residuals.126 ............................................................. Figura 22 Parcela de residuos frente time127 ................................................................................... Figura 23 gráficas de efectos principales para el promedio plomo-time127 .................................... Figura 24 gráfico de probabilidad normal de residuals.131 ............................................................. Figura 25 Parcela de residuos frente time131 ................................................................................... Figura 26 Efecto principal y la trama de interacción para inventory132 .......................................... Figure27 estado futuro Map.137 ....................................................................................................... Figura 28 Ejemplo de una tag140 roja .............................................................................................. Figura 29 Representación esquemática de la plataforma de embarque propuesto layout146 .......... Figura 30 Propuesta Kanban post146 ...............................................................................................

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1.0 INTRODUCCIÓN

1.1 Fondo Esta investigación se ocupa de la aplicación de los conceptos de manufactura esbelta para el sector de la producción / proceso continuo con un enfoque en la industria del acero. Después de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes japoneses, sobre todo en la industria del automóvil, se enfrentan con el dilema de la escasez de materiales, financieros y humanos. Eiji Toyoda y Taiichi Ohno en la Toyota Motor Company en Japón fue pionera en el concepto de sistema de producción de Toyota, o lo que se conoce hoy en día en los EE.UU. como “Lean Manufacturing”. La idea básica detrás del sistema es la eliminación de los residuos. Los residuos se define como cualquier cosa que no añade valor al producto final desde la perspectiva del cliente. siguiendo rápidamente el éxito de la eficiencia en la fabricación en Japón, otras empresas e industrias, en particular en los EE.UU., copiado este sistema notable. El término “pobre”, como Womack y Jones (1994) definen denota un sistema que utiliza menos, en términos de todas las entradas, para crear los mismos resultados como los creados por un sistema de producción en masa tradicional, al tiempo que contribuye el aumento de variedades para el cliente final . Lean es afabricar sólo lo necesario por el cliente, cuando sea necesario y en las cantidades pedidas. La fabricación de productos se realiza de una manera que minimiza el tiempo necesario para entregar los productos terminados, la cantidad de trabajo requerido, y requirió el suelo en el espacio, y que se haga con la más alta calidad, y por lo general, al menor costo.

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1.2 Planteamiento del problema Las principales empresas en los Estados Unidos han estado tratando de adoptar nuevas iniciativas empresariales con el fin de mantenerse con vida en el nuevo mercado competitivo. La manufactura esbelta es una de estas iniciativas que se centra en la reducción de costes mediante la eliminación de actividades sin valor añadido. Estas herramientas y técnicas de manufactura esbelta han sido ampliamente utilizados en la industria discreta a partir de la introducción del sistema original de producción de Toyota. Herramientas incluyendo justo a tiempo, de fabricación celular, mantenimiento productivo total, el cambio de un solo minuto de troqueles, y de suavizado de producción han sido ampliamente utilizados en partes discretas sectores de fabricación tales como la fabricación de automóviles, electrónica y aparato. Aplicaciones de la eficiencia en la fabricación para la industria de proceso continuo han sido muchos menos. En parte, se ha argumentado que esto se debe a que este tipo de industrias son inherentemente más eficientes y presentan relativamente menos necesidad de tales actividades de mejora. Los gerentes también se han mostrado renuentes a adoptar herramientas de manufactura esbelta y técnicas para la industria de proceso continuo debido a razones tales como el alto volumen y baja variedad de productos, grandes máquinas inflexibles, y los largos tiempos de preparación que caracterizan a la industria de procesos. A modo de ejemplo, es difícil utilizar el concepto de fabricación celular en un centro de proceso debido al hecho de que el equipo es grande y no es fácil de mover. Si bien parece que algunas herramientas de manufactura esbelta son difíciles de adaptar en la industria de procesos, otros no lo son. Por ejemplo, Cook y Rogowski (1996) y Billesbach (1994) utilizan conceptos justo a tiempo en un centro de proceso, y ambos reportaron buenos resultados. Esta investigación es impulsada por el hecho de que mientras que los investigadores y los médicos han utilizado ampliamente herramientas de manufactura esbelta en la industria 2

discreta, nadie ha investigado sistemáticamente cómo aplicar las herramientas y técnicas lean a un centro de proceso continuo debido a las diferencias expuestas entre los dos

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entornos de fabricación. Con el fin de competir en el mercado global competitivo de hoy en día la industria de proceso continuo también tiene que buscar más formas de obtener una ventaja competitiva.

1.3 Objetivo de la investigación El objetivo de esta investigación es investigar cómo las herramientas de manufactura esbelta se pueden adaptar desde la discreta para el entorno de fabricación continua y para evaluar sus beneficios a una empresa industrial específico. La investigación plantea la hipótesis de que hay grandes oportunidades de mejora en las industrias de proceso si se utilizan herramientas lean. Aunque el proceso y la participación de la industria discreta varias características comunes, también hay zonas en las que son muy diferentes. Ambos ajustes de fabricación se superponen, pero en el extremo, cada uno tiene sus características únicas. El objetivo es mirar en común entre la fabricación discreta y continua, donde las técnicas Lean desde el lado discreta son directamente aplicables, y también para examinar maneras de hacerlo en otras áreas en las que esto puede no ser tan sencillo. El objetivo es demostrar sistemáticamente cómo magra herramientas de fabricación cuando se usa apropiadamente puede ayudar a la industria de procesos para eliminar los residuos, tienen un mejor control de inventario, una mejor calidad del producto, y mejores procedimientos financieros y operativos generales. En esta investigación la industria del acero se utiliza para representar la industria de proceso continuo, y gran parte del trabajo se llevará a cabo en una instalación de fabricación de acero real, cuya identidad está protegida por refiriéndose a ella como la Compañía ABS.

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1.4 Enfoque de investigación El primer paso en esta investigación es estudiar y definir la historia del concepto de manufactura esbelta y sus diferentes herramientas y técnicas de forma sistemática. A continuación, se examinará cuando se haya recurrido la mayoría de las herramientas y técnicas lean. Esto será seguido por una revisión de la literatura de la industria de procesos y un estudio de los resultados relativos a las aplicaciones de los conceptos lean a la fabricación continua, y la industria del acero en particular. El siguiente paso es desarrollar una taxonomía de la industria de proceso continuo con respecto a sus características de producto / proceso y el equilibrio relativo de las operaciones discretas y continuas. Esta taxonomía se utiliza para contrastar la industria de procesos y para caracterizar la industria de procesos en grupos distinguibles. A continuación, esta taxonomía se utiliza para examinar e identificar las herramientas de manufactura esbelta y técnicas específicas que podrían ser aplicables. Para estudiar el efecto de las herramientas Lean en el sector de proceso de la industria del acero se utiliza para ilustrar los procedimientos de aplicación de las herramientas Lean en un centro de proceso. En primer lugar, el mapeo de flujo de valor se utiliza para asignar el estado actual de ABS. Esto se utiliza para identificar las fuentes de desechos y luego identificar las herramientas Lean para tratar de reducir este tipo de residuos. El mapa del estado futuro se desarrolla a continuación, para un sistema con las herramientas Lean que se le aplican. En segundo lugar, un modelo de simulación se desarrolla para ABS para cuantificar los beneficios obtenidos del uso de herramientas y técnicas magras en el mapeo de flujo de valor. Para aquellas herramientas magras que no es posible cuantificar directamente por la simulación, una metodología propuesta para ponerlas en práctica en ABS se desarrolla, y se proporciona una evaluación subjetiva de sus beneficios. 5

2.0 Antecedentes y revisión bibliográfica

2.1 La historia de la magra Después de la Segunda Guerra Mundial japonesa manufacturas se enfrentaron al dilema de vastas escasez de materiales, financieros y recursos humanos. Los problemas que los fabricantes japoneses se enfrentan a diferían de las de sus homólogos occidentales. Estas condiciones dieron como resultado el nacimiento del concepto de fabricación “ajustada”. Toyota Motor Company, dirigida por su presidente Toyoda reconoció que los fabricantes estadounidenses de esa época se fuera produciendo sus homólogos japoneses; en las empresas estadounidenses mediados de los años 1940 fueron superando a sus homólogos japoneses por un factor de diez. Con el fin de hacer un movimiento hacia la mejora de los primeros líderes japoneses como Toyoda Kiichiro, Shigeo Shingo, y Taiichi Ohno ideado un nuevo sistema orientado al proceso, disciplinado, que se conoce hoy como el “Sistema de Producción Toyota,” o “Lean Manufacturing. ”Taiichi Ohno, que se le dio la tarea de desarrollar un sistema que mejore la productividad en Toyota se considera generalmente que es la fuerza principal detrás de este sistema. Ohno se basó en algunas ideas de Occidente, y en particular del libro de Henry Ford “hoy y mañana.” Cadena de montaje de Ford de flujo continuo de material sirvió de base para el Sistema de Producción Toyota. Después de algunos experimentos, el Sistema de Producción de Toyota fue desarrollado y perfeccionado entre 1945 y 1970, y todavía está creciendo hoy en todo el mundo. La idea básica subyacente de este sistema es reducir al mínimo el consumo de recursos que no agregan valor a un producto. y en particular del libro de Henry Ford “hoy y mañana.” cadena de montaje de Ford de flujo continuo de material sirvió de base para el Sistema de Producción Toyota. Después de algunos experimentos, el Sistema de Producción de Toyota fue desarrollado y perfeccionado entre 1945 y 1970, y todavía está creciendo hoy en todo el mundo. 6

La idea básica subyacente de este sistema es reducir al mínimo el consumo de recursos que no agregan valor a un producto. y en particular del libro de Henry Ford “hoy y mañana.” cadena de montaje de Ford de flujo continuo de material sirvió de base para el Sistema de Producción Toyota. Después de algunos experimentos, el Sistema de Producción de Toyota fue desarrollado y perfeccionado entre 1945 y 1970, y todavía está creciendo hoy en todo el mundo. La idea básica subyacente de este sistema es reducir al mínimo el consumo de recursos que no agregan valor a un producto. Con el fin de competir en el mercado altamente competitivo de hoy en día, los fabricantes estadounidenses se han dado cuenta que el concepto tradicional de la producción en masa tiene que ser adaptado a las nuevas ideas de la eficiencia en la fabricación. Un estudio que fue realizado en el Instituto de Tecnología de Massachusetts de la

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movimiento de la producción en masa hacia la eficiencia en la fabricación, como se explica en el libro “La máquina que cambió el mundo” (Womack, Jones y Ross, 1990), despertó a los estadounidenses manufactureres de su sueño. El estudio destacó el gran éxito de Toyota en NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) y se llevó a cabo la enorme brecha que existía entre la industria automotriz japonesa y occidental. Las ideas llegaron a ser adoptado en los EE.UU. debido a que las empresas japonesas desarrollados, producidos y distribuidos productos con la mitad o menos esfuerzo humano, la inversión de capital, espacio en el suelo, herramientas, materiales, tiempo y gastos generales (Womack et al., 1990).

2.2 Lo que es pobre? El nuevo levantamiento en el sector de fabricación de bienes y servicios ha creado grandes desafíos para la industria de Estados Unidos. El mercado impulsado por los clientes y altamente competitivo ha hecho que el estilo de gestión pasada de moda una herramienta inadecuada para hacer frente a estos desafíos. Estos factores representan un gran desafío para las empresas a buscar nuevas herramientas para seguir subiendo la escalera en un mercado global, competitiva y en crecimiento. Mientras que algunas compañías continúan creciendo en base a la constancia económica, otras compañías luchan por su falta de comprensión del cambio de los clientes de pensar y las prácticas de costes. Para salir de esta situación y ser más rentables, muchos fabricantes han empezado a volverse a inclinarse principios de fabricación para elevar el rendimiento de sus empresas. Las ideas básicas que forman el sistema de manufactura esbelta, que se han practicado durante muchos años en Japón, son la eliminación de residuos, reducción de costos, y la potenciación de los empleados. La filosofía japonesa de hacer negocios es totalmente diferente a la filosofía que ha sido frecuente larga en los EE.UU.. La creencia tradicional en el oeste había 8

sido que la única manera de obtener beneficios

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es añadir al coste de fabricación con el fin de llegar a un precio de venta deseado (Ohno, 1997; Monden, 1998). Por el contrario, el enfoque japonés cree que los clientes son el generador del precio de venta. La calidad de una más se basa en el producto y la que ofrece más servicios, más el precio que los clientes pagarán. La diferencia entre el costo del producto y el precio es lo que determina la ganancia (Ohno, 1997; Monden, 1998). La disciplina de la manufactura esbelta es trabajar en todos los aspectos de la cadena de valor mediante la eliminación de los residuos con el fin de reducir costos, generar capital, traer más ventas, y seguir siendo competitivos en un mercado global en crecimiento. El flujo de valor se define como “las actividades específicas dentro de una cadena de suministro necesarios para diseñar, el orden y proporcionar un producto o valor específico” (Hines y Taylor, 2000). El término “pobre”, como Womack y sus colegas definen denota un sistema que utiliza menos, en términos de todas las entradas, para crear los mismos resultados como los creados por un sistema de producción en masa tradicional, al tiempo que contribuye el aumento de variedades para el cliente final (Panizzolo , 1998). Esta filosofía empresarial va por diversos nombres. fabricación ágil, fabricación justo a tiempo-, fabricación sincrónica, la fabricación de clase mundial, y el flujo continuo son términos que se utilizan en paralelo con la manufactura esbelta. Así el principio rotundo de la manufactura esbelta es la reducción de costes a través de la mejora continua que con el tiempo se reducirá el costo de los servicios y productos, por lo tanto crece más beneficios. “Magro” se centra en la abolición o reducción de los desechos (o “muda”, la palabra japonesa para los residuos) y en la maximización o la plena utilización de las actividades que agregan valor desde la perspectiva del cliente. Desde la perspectiva del cliente, el valor es equivalente a todo lo que el cliente está dispuesto a pagar por un producto o servicio que le sigue. Por lo que la eliminación de los residuos es el principio básico de la eficiencia en la fabricación. 10

Para las empresas industriales, esto podría implicar alguna de las

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siguiente (Womack et al, 1990; Ohno, 1997; Monden, 1998; Shingo, 1997; Mid-America Manufacturing Technology Center., 2000): 

Material: Convertir todas las materias primas en productos finales. Trate de evitar el exceso de materias primas y desechos.



Inventario: Mantener el caudal constante para el cliente y para no tener material de inactividad.



La sobreproducción: producir la cantidad exacta que los clientes necesitan y cuando lo necesitan.



Trabajo: Deshacerse de movimiento injustificada de personas.



Complejidad: Trata de resolver los problemas de la manera sencilla en lugar de la forma compleja. Las soluciones complejas tienden a producir más residuos y son más difíciles para las personas a manejar.



Energía: Utilizar equipos y personas de la manera más productiva. Evitar operaciones no productivas y el exceso de utilización de la energía.



Espacio: Reorganizar los equipos, personas y estaciones de trabajo para obtener una mejor distribución del espacio.



Defectos: Hacer todo lo posible para eliminar los defectos.



Transporte: Se puede olvidarse de transporte de materiales y la información que no agregan valor al producto.



Tiempo: Evitar configuraciones largos, retrasos y tiempos de parada inesperada.



Movimiento innecesario: Evitar la excesiva flexión o estiramiento y artículos perdidos con frecuencia. fuentes de residuos están todos relacionados entre sí y deshacerse de una fuente de

residuos puede conducir a la eliminación de cualquiera de los dos, o reducción de otros. Tal vez la fuente más significativa de los residuos es el inventario. inventario de las piezas acabadas de trabajo en proceso y no añaden valor a un producto y que debe ser eliminado o reducido. Cuando se reduce el inventario, problemas ocultos pueden aparecer y se pueden tomar medidas de 12

inmediato. Hay muchas maneras de reducir la cantidad de inventario, una de

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que está reduciendo los tamaños de lote de producción. La reducción de tamaño de los lotes sin embargo, debe ser seguido por una reducción del tiempo de instalación a fin de que el costo por constantes como las famosas orden económico estados fórmula de cantidad (Karlsson y Ahlstrom, 1996) unidad. En Toyota, Shingo desarrolló el concepto de SMED (SMED) para reducir los tiempos de configuración (Shingo, 1997); por ejemplo, los tiempos de preparación en grandes prensas punzonadoras podrían reducirse desde horas a menos de diez minutos. Esto tiene un gran efecto en la reducción de tamaño de los lotes. Otra forma de reducir el inventario está tratando de reducir al mínimo el tiempo de inactividad de la máquina (Shingo, 1997). Esto se puede hacer mediante el mantenimiento preventivo. Está claro que cuando el inventario se reduce otras fuentes de residuos se reduzca demasiado. Por ejemplo, el espacio que se utiliza para mantener el inventario puede ser utilizado para otras cosas como para aumentar la capacidad de la instalación. También, El tiempo de transporte es otra fuente de residuos. Las piezas móviles de un extremo de la instalación a otra final no añade valor al producto. Por lo tanto, es importante para disminuir los tiempos de transporte dentro del proceso de fabricación. Una forma de hacer esto es utilizar un diseño de manufactura celular para asegurar un flujo continuo del producto. Esto también ayuda a eliminar otra fuente de residuos, que es energía. Cuando las máquinas y las personas se agrupan en las células, las operaciones no productivas pueden minimizarse debido a que un grupo de personas puede ser dedicado totalmente a la célula y esto evita el exceso de la utilización humana. Otra fuente de residuos es defectos y materiales de desecho. mantenimiento prductive total es una forma de eliminar defectos y desechos. la fabricación de piezas que están libres de culpa desde el principio tiene profundas consecuencias para la productividad (Hayes y Clark, 1986). No hay duda de que la eliminación de los residuos es un ingrediente esencial para la 14

supervivencia en el mundo de la fabricación de hoy. Las empresas deben esforzarse para crear de alta calidad y bajo costo

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productos que pueden llegar a los clientes en el menor tiempo posible. Hay conjuntos de herramientas que se han desarrollado en Toyota y que se puede utilizar para eliminar o al menos reducir las fuentes de residuos.

2.3 Herramientas Lean Manufacturing y Técnicas Una vez que las empresas Pinpoint las principales fuentes de residuos, tales como herramientas de mejora continua, la producción justo a tiempo, Suavizado de producción, y otros guiarán empresas a través de acciones correctivas a fin de eliminar los residuos. En las secciones siguientes se da una breve descripción de este tipo de herramientas.

2.3.1 Fabricación de teléfonos móviles manufactura celular es una de las piedras angulares cuando uno quiere llegar a ser magra. manufactura celular es un concepto que aumenta la mezcla de productos con el mínimo desperdicio posible. Una célula consta de equipos y estaciones de trabajo que están dispuestas en un orden que mantiene un buen flujo de materiales y componentes a través del proceso. También ha asignado los operadores que están calificados y capacitados para trabajar en esa celda.

La organización de las personas y equipos en las células tiene una gran ventaja en términos de consecución de los objetivos magras. Una de las ventajas de las células es el concepto de flujo de una sola pieza, lo que indica que cada producto se mueve a través de la unidad de un solo proceso a la vez sin interrupción repentina, a un ritmo determinado por la necesidad del cliente. La extensión de la mezcla de productos es otra ventaja de la fabricación celular. Cuando los clientes demandan una alta variedad de productos, así como las tasas de entrega más rápidos, es importante tener flexibilidad en el proceso para dar cabida a sus 16

necesidades. Esta

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flexibilidad se puede conseguir a través de la agrupación de productos similares en familias que se pueden procesar en el mismo equipo en la misma secuencia. Esto también acortar el tiempo requerido para el cambio entre productos, que animará a la producción en lotes más pequeños. Otros beneficios asociados con la fabricación celular incluyen: 

Inventario de reducción (especialmente WIP)



reduzca el transporte y manipulación de materiales



Mejor utilización del espacio



reducción de tiempo de espera



Identificación de las causas de los defectos y problemas de la máquina



mejora de la productividad



el trabajo en equipo y la comunicación mejorada



Una mayor flexibilidad y visibilidad

2.3.2 Mejora continua La mejora continua es otro principio fundamental de la eficiencia en la fabricación. Kaizen, que es la palabra japonesa para un esfuerzo continuo por la perfección, se ha hecho popular en el oeste como un concepto fundamental detrás de una buena gestión. Kaizen es un enfoque sistemático para la mejora gradual, ordenada, continua. En los entornos de fabricación mejoras pueden tener lugar en muchas formas, tales como la reducción de inventario, y la reducción de las piezas defectuosas. Una de las herramientas más eficaces de mejora continua es 5S, que es la base para una empresa magra eficaz. 5S es un primer paso, modular hacia la reducción de residuos grave. 5S consiste en las palabras japonesas Seiri (clasificar), Seiton (Enderezar), Seiso (barrido y limpio), Seiketsu (Sistematizar), y Shitsuke (Estandarizar). El 18

concepto que subyace detrás de las 5S es la búsqueda de los residuos

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y luego tratar de eliminarlo. Residuos podrían ser en forma de chatarra, defectos, el exceso de materia prima, artículos innecesarios, viejas herramientas rotas, y las plantillas obsoletas y accesorios (Monden, 1998). La primera S, Seiri, se ocupa de mover los elementos que actualmente no están siendo utilizados de forma continua (por ejemplo, los artículos que no se van a utilizar para el siguiente mes o así) de distancia de las que son. Mover esos artículos y arrojando objetos innecesarios hará que el material fluya sin problemas, y los trabajadores moverse y trabajar fácilmente (Feld, 2000). Seiton tiene que ver con tener los elementos de la derecha en el área de la derecha. Los productos que no pertenecen a una determinada zona no deben estar en esa zona. Para un determinado lugar de trabajo herramientas de área deben estar marcados y dispuestos como perteneciente en esa zona. Esto hará que sea más fácil mover los elementos que no están etiquetados de esa zona. La organización de los elementos en el lugar correcto hará herramientas, plantillas, accesorios y recursos notables, detectables, y fácil de usar (Feld, 2000). Seiso se ocupa de la limpieza y barrido el lugar de trabajo de forma metódica. El lugar de trabajo debe ser ordenado y limpio y listo para usar para el siguiente turno. El lugar de trabajo debe mantenerse sobre una base regular (por ejemplo, diariamente). Todas las herramientas y los artículos deben estar en el lugar correcto y nada debe faltar. Un lugar de trabajo bien cuidado crea un ambiente saludable para trabajar con (Feld, 2000). Seiketsu es el mantenimiento de un alto nivel de limpieza y arreglo de lugar de trabajo. Una auditoría periódica se debe ejecutar y anota debe ser asignado para las áreas de responsabilidades. Si cada área tiene la gente que se le asignan entonces todo el mundo tiene la responsabilidad de mantener un alto nivel de limpieza y limpieza (Feld, 2000). Shitsuke es responsabilidad de la administración para capacitar a la gente a seguir las 20

reglas de limpieza. La administración debe aplicar las reglas de limpieza de una manera practica de manera que su gente

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puede comprar en ella. La administración debe caminar por la planta de producción, explican lo que quieren de la gente, recompensar a aquellos que siguen e instruir a aquellos que no lo hacen (Feld, 2000). Tomados en conjunto, 5S significa una buena limpieza y una mejor organización del trabajo. herramientas tales como Kaizen 5S no son sólo un medio para aumentar la rentabilidad de una empresa sino que también permiten a las empresas revelan las fortalezas y capacidades que antes estaban ocultas (Hirai, 2001) potenciales. Sweeny (2003), y Cox (2002) han informado de buenos resultados de aplicación de las 5S. Además, los beneficios de la aplicación de las 5S se describirán más adelante.

2.3.3 Justo a tiempo En estrecha relación con la manufactura esbelta es el principio de justo a tiempo, ya que es una idea de gestión que trata de eliminar las fuentes de residuos de fabricación mediante la producción de la parte derecha en el lugar correcto en el momento adecuado. Esto se refiere a los residuos tales como material de trabajo en proceso, defectos, y la mala programación de piezas entregadas (Nahmias, 1997). sistemas de inventario y de flujo de materiales típicamente se clasifican como de empuje (tradicional) o sistemas de extracción (just-in-time). demanda de los clientes es la fuerza impulsora detrás de ambos sistemas. Sin embargo, la principal diferencia está en cómo cada sistema se encarga de la demanda del cliente. Justo a tiempo es una herramienta que permite que el proceso interno de una empresa para adaptarse a los cambios repentinos en el patrón de demanda produciendo el producto adecuado en el momento adecuado y en las cantidades adecuadas (Monden, 1998). Además, Just-In-Time es una herramienta fundamental para gestionar las actividades externas de una empresa como la compra y distribución. Se puede considerar como que consta de tres elementos: la producción JIT, 22

distribución JIT, y la compra de JIT. Se dan más detalles de cada uno en las siguientes secciones.

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2.3.3.1 Just-in-time. La manufactura esbelta se trata de eliminar los residuos dondequiera que esté. Uno de los pasos más importantes en el sistema de producción ajustada es JIT. Monden (1998) y Levy (1997) están de acuerdo en que la producción JIT es la columna vertebral de la manufactura esbelta. Just-in-time es de no tener más materias primas, productos en proceso o productos que lo que se requiere para un funcionamiento suave. JIT utiliza lo que se conoce como un “sistema de tracción”. La demanda del cliente, que es el generador de la orden envía la primera señal a la producción. Como resultado, el producto se retiró del proceso de montaje. La línea de montaje final va al proceso anterior y tira o se retira las piezas necesarias en la cantidad necesaria en el momento necesario (Monden, 1998). El proceso continúa como cada proceso de tira de las partes necesarias del proceso anterior más arriba en corriente. Todo el proceso es coordinado a través del uso de un sistema Kanban. Los envíos son menores de JIT en pequeñas porciones, frecuentes. Un Kanban se utiliza para gestionar estos envíos. Kanban es un sistema de información que se utiliza para controlar el número de piezas a ser producidas en cada proceso (Monden, 1998). Los tipos más comunes de kanbans son el Kanban retirada, que especifican la cantidad que el proceso subsiguiente debe tirar del proceso anterior, y el Kanban de producción, que especifica la cantidad a ser producidos por el proceso anterior (Monden, 1998). El Kanban retirada, que se muestra en la Figura 1 muestra que el proceso de mecanizado posterior solicita a las partes del proceso de forja anterior. La parte que debe ser hecha en el proceso de forja es el piñón de accionamiento y que puede ser recogido en la posición B-2 del departamento de forja. Una caja de tipo B debe contener 20 unidades de la parte necesaria y esto Kanban es el cuarto de ocho hojas emitidas (Monden, 1998). El Kanban muestra en la Figura 2 es una producción

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tipo kanban que muestra que la máquina anterior SB-8 debe producir un cigüeñal para el tipo de coche especificado. La parte producido debe ser almacenada en el número estante F26-18.

Figura 1 Retiro Kanban (Fuente: Monden, Y., Toyota Producción System-Un enfoque integrado a Just-In-Time, 1998).

Figura 2 Producción Kanban (Fuente: Monden, Y., Toyota Producción System-Un enfoque integrado a Just-In-Time, 1998).

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A Kanban proveedor es otro tipo de Kanban que se utiliza entre el proveedor y el fabricante en JIT. La manufactura esbelta requiere entregas rápidas y con el fin de lograr esto, muchos fabricantes exigen a sus proveedores para entregar artículos justo a tiempo. Con el fin de lograr la entrega JIT, los proveedores tienen que ajustar a los tamaños tradicionales de ejecución a los tamaños de lote más pequeños. Los kanbans proveedor circulan entre el fabricante y el proveedor. El Kanban se entrega en tiempos predefinidos desde el fabricante hasta el proveedor. Por ejemplo, si las piezas se transportaron dos veces al día (8 am y 10 pm), el conductor del camión entregaría el Kanban en el almacén del proveedor a las 8 am, que es una señal de que el proveedor para producir la cantidad requerida. Al mismo tiempo, el conductor recoge las piezas que se completan a las 8 am que mañana junto con el Kanban unido a las cajas que contienen estas partes. Estos son los kanbans que habría llegado la noche anterior a las 10 pm señalización de la producción de las piezas (Monden, 1998). Mediante la utilización de un sistema Kanban bajo JIT, se pueden alcanzar tamaños de los lotes más pequeños y grandes reducciones de inventario. Bajo la producción JIT materia prima, subconjuntos y el inventario de producto terminado se mantienen al mínimo y los principios de manufactura esbelta se siguen para eliminar el inventario como una fuente de residuos. Otro tipo de residuos que se elimina bajo producción JIT es la sobreproducción. Puesto que cada proceso está produciendo a un ritmo no superior al de los requisitos del proceso posterior, la necesidad de producir más de lo que se necesita es disminuida.

2.3.3.2 Just-In-Time Distribución. JIT eficacia depende en gran medida de tener una alianza estratégica entre compradores y proveedores. Al contar con un distribuidor de logística de terceros, las empresas pueden concentrarse en sus competencias básicas y áreas de experiencia que salen de la capacidad logística para empresas de logística (Simji-Levi, D. et al, 2000;. Quinn 26

y Hilmer, 1994). logística de terceros (3PL) se refiere al uso de una empresa externa para llevar a cabo la totalidad o parte de los materiales de la empresa

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funciones de gestión y de distribución de productos (Simchi-Levi, D. et al., 2000). 3PL puede apoyar distribución just-in-time (JITD), proporcionando el tiempo de entrega a los clientes o distribuidores, flexibilidad tecnológica como EDI y flexibilidad en ubicaciones geográficas. (Simchi-Levi, D. et al, 2000;. Raia, 1992). JITD requiere el intercambio de frecuencia pequeñas porciones de artículos entre proveedores y clientes, y debe tener un sistema eficaz de gestión de transporte debido a que el transporte de material entrante y saliente puede tener un gran efecto sobre la producción cuando no hay un inventario de búfer (Spencer, Daugherty y Rogers, 1994). Bajo JITD tener un camión completo a veces es difícil debido a la entrega frecuente de lotes más pequeños, que a su vez aumentará el costo de transporte. Sin embargo, para superar el problema Monden (1998) afirma que en lugar de tener una parte de carga, mediante una estrategia de carga en común que hace posible tener cargas completas y aumentar el número de partos. Otro factor importante que es esencial para JITD es EDI. Con el fin de tener las entregas de productos eficaces entre proveedores y sus distribuidores o clientes, un sistema de intercambio electrónico de datos debe estar en su lugar. En los proveedores tradicionales del sistema de entrega del producto siempre tiene que mantener el inventario de productos terminados o tienen que alterar sus programas de producción para responder a la demanda crece. Bajo EDI proveedores pueden mirar todos los datos de envío y de inventario y ajustar su programa de producción en consecuencia (Simji-Levi, D. et al., 2000). Para mantener la competitividad bajo JITD, es muy importante compartir la información en toda la cadena de suministro ya que los proveedores puedan ajustar sus programas de producción y reducir sus ventanas de entrega a medida que más se vuelven a su disposición los datos del producto. Otros beneficios de EDI incluyen la reducción de costes, la reducción del tiempo de ciclo, la reducción de falta de existencias, 28

2.3.3.3 Just-In-Time de Compras. Ansari y Mondarress (1986) y Gunasekaran (1999) definen justo a tiempo de la compra (JITP) como la compra de bienes de tal manera que su entrega precede inmediatamente a su demanda, o como se le pide para su uso. La idea de JITP va en contra de las prácticas de compra tradicionales donde los materiales son llevados con suficiente antelación antes de su uso. Bajo JITP actividades como la selección de proveedores, desarrollo de producto y lote de producción apresto se vuelven muy crítico. relaciones cliente-proveedor son una parte muy importante de JITP. Bajo JITP que es necesario disponer de un pequeño número de proveedores calificados. Tener proveedores de calidad certificada desplaza la función de inspección de calidad y el número de pieza por pieza de recambio para el sitio del proveedor en el que el proveedor debe asegurarse de que las partes son libres de defectos antes de ser transportados a la planta del fabricante. Otro factor importante de JITP es el desarrollo de productos. Los compradores deben tener una relación “Caja de Negro” con los proveedores donde los proveedores participan en gran medida en el diseño y desarrollo. Los beneficios de compartir el desarrollo de nuevos productos y la innovación de diseño incluyen una disminución en el coste del material comprado, el aumento de la calidad del material comprado, una disminución en el tiempo y coste de desarrollo y los costes de fabricación, EDI es muy importante bajo JITP. El objetivo final de JITP es garantizar que la producción sea lo más cercano posible a un proceso continuo desde la recepción de materia prima hasta la distribución de los productos terminados (Gunasekaran, 1999). EDI puede apoyar JITP al reducir el tiempo de procesamiento de transacciones y satisfacer las exigencias específicas de los compradores, ayudándoles a sincronizar su movimiento de material con sus proveedores. Aunque bajo JITP el costo en libros de los materiales se incrementa debido a pequeños lotes frecuentes, este coste se ve compensado por una disminución en el costo de 29

procesar una orden de compra y por la disminución del costo de mantener inventario.

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Algunos de los beneficios de JIT son (Nahmias, 1997): 

La eliminación del trabajo en proceso innecesario, lo que se traduce en la reducción de los costos de inventario.



Dado que las unidades se producen únicamente cuando son necesarias, el problema de la calidad se puede detectar temprano.



Dado que el inventario se reduce, se reduce el desperdicio de espacio de almacenamiento.



La prevención de exceso de producción puede descubrir problemas ocultos.

2.3.4 nivelación de producción En un sistema de fabricación magra es importante para pasar a un mayor grado de control de procesos con el fin de esforzarse por reducir los residuos. Otra herramienta para lograr esto es nivelación de producción. Heijunka, la palabra japonesa para nivelación de producción, es donde los fabricantes tratan de mantener el nivel de producción lo más constante posible en el día a día (Womack et al., 1990). Heijunka es un concepto adaptado del sistema de producción de Toyota, donde el fin de disminuir el costo de producción era necesario para construir no hay más automóviles y partes que el número que podría ser vendido. Para lograr esto, el programa de producción debe ser lisa con el fin de producir eficazmente la cantidad adecuada de partes y eficiente utilizar mano de obra. Si el nivel de producción no es constante, esto lleva a perder (como el inventario de trabajo en proceso) en el lugar de trabajo.

2.3.5 La estandarización de Trabajo Un principio muy importante de la eliminación de residuos es la estandarización de las actividades de los trabajadores. trabajo estandarizado, básicamente, se asegura de que cada trabajo se organiza y se lleva a cabo de la manera más eficaz. No importa quién está haciendo el 31

trabajo se debe lograr el mismo nivel de calidad.

32

En Toyota cada trabajador sigue el mismo proceso los pasos todo el tiempo. Esto incluye el tiempo necesario para terminar un trabajo, el orden de los pasos a seguir para cada puesto de trabajo, y las partes en la mano. De esta manera se asegura que se logra equilibrio de líneas, injustificada inventario de trabajo en proceso se reduce al mínimo y se reducen las actividades sin valor añadido. Una herramienta que se utiliza para estandarizar el trabajo es lo que se denomina tiempo de “cadencia”. Takt (alemán para el ritmo o compás) de tiempo se refiere a la frecuencia con una parte debe ser producido en una familia de productos en base a la demanda real del cliente. El objetivo es producir a un ritmo no mayor que el tiempo de procesamiento (comunicado de prensa de Mid-America Manufacturing Technology Center, 2000). tiempo Takt se calcula basándose en la siguiente fórmula (Feld, 2000):

Tiempo Takt TT Disponible el tiempo de trabajo por día  demanda de los clientes por día

2.3.6 Mantenimiento Productivo Total avería de la máquina es una de las cuestiones más importantes que preocupan a la gente en el taller. La fiabilidad de los equipos en el taller es muy importante ya que si una máquina se rompe la línea de producción podría bajar. Una herramienta importante que es necesario tener en cuenta las averías repentinas de la máquina es el mantenimiento productivo total. En casi cualquier entorno magra establecer un programa de mantenimiento total productivo es muy importante. Hay tres componentes principales de un programa de mantenimiento total productivo: mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, mantenimiento y prevención. El mantenimiento preventivo tiene que ver con el mantenimiento planificado regular en todos los 33

equipos en lugar de los chequeos aleatorios. Los trabajadores tienen que llevar a cabo el mantenimiento regular del equipo para detectar cualquier anomalía a medida que ocurren. Al hacer máquinas tan repentina ruptura puede ser impedido, lo que conduce a una mejora en el rendimiento de cada máquina (Feld, 2000).

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ofertas de mantenimiento correctivo con decisiones tales como si se debe reparar o comprar nuevos equipos. Si una máquina es siempre hacia abajo y sus componentes siempre están rompiendo entonces es mejor sustituir aquellas partes con las más nuevas. Como resultado, la máquina va a durar más tiempo y su tiempo de actividad será mayor. la prevención de mantenimiento tiene que ver con la compra de la máquina adecuada. Si una máquina es difícil de mantener (por ejemplo, dura para lubricar o pernos son difíciles de apriete), entonces los trabajadores se muestran reacios a mantener la máquina en una base regular, lo que dará lugar a una enorme cantidad de dinero que se pierde invertido en esa máquina. Los investigadores incluyendo Nicholls (1994), Taylor (1996), Suehiro (1992), Ljungberg (1998), Nakajima (1989) y otros han informado de buenos resultados de aplicación de TPM. Además, beneficios de la implementación de TPM se describirán más adelante.

2.3.7 Otras técnicas de reducción de residuos Algunas de las otras herramientas de reducción de residuos incluyen cero defectos, reducción de configuración y ajuste de líneas. El objetivo de cero defectos es para asegurar que los productos están libres de fallos de todo el camino, a través de la mejora continua del proceso de fabricación (Karlsson et al., 1996). Los seres humanos casi siempre se cometen errores. Cuando se cometen errores y no son capturados entonces las piezas defectuosas aparecerán al final del proceso. Sin embargo, si los errores se pueden prevenir antes de que ocurran y luego las piezas defectuosas pueden ser evitados. Una de las herramientas que utiliza el principio de cero defectos es poka- yugo. Poka-Yoke, que fue desarrollado por Shingo, es un sistema de control de defectos autónoma que se pone en una máquina que inspecciona todas las partes para asegurarse de que hay cero defectos. El objetivo de poka-yoke es observar las piezas defectuosas en la fuente, detectar la causa del defecto, y para evitar mover la pieza defectuosa a la siguiente 35

estación de trabajo (Feld, 2000). Ohno en Toyota desarrolló SMED en 1950. La idea de Ohno fue desarrollar un sistema que pudiera intercambiar moldes de una manera más rápida

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camino. A finales de 1950 Ohno fue capaz de reducir el tiempo que se requiere para cambiar los troqueles de un día a tres minutos (Womack et al, 1990). La idea básica de SMED es reducir el tiempo establecido en una máquina. Hay dos tipos de configuraciones: internas y externas. actividades de configuración internos son aquellos que pueden ser realizadas únicamente mientras la máquina se detiene mientras que las actividades de configuración externos son aquellos que se pueden hacer mientras la máquina está en funcionamiento. La idea es mover la mayor cantidad posible de actividades de interno a externo (Feld, 2000). Después de identificar todas las actividades a continuación, el siguiente paso es tratar de simplificar estas actividades (por ejemplo, normalizar configuración, usar un menor número de pernos). Al reducir el tiempo de configuración muchos se pueden obtener beneficios. No se necesitan primeros, fundición a cambio especialistas. Inventario se puede reducir mediante la producción de lotes pequeños y más variedad de la mezcla de productos se puede ejecutar. balanceo de la línea se considera una gran arma contra los residuos, especialmente la pérdida de tiempo de los trabajadores. La idea es hacer que cada estación de trabajo producir el volumen correcto de los trabajos que se envía a las estaciones de trabajo aguas arriba sin ningún tipo de interrupción (comunicado de prensa de MidAmerica Manufacturing Technology Center, 2000). Esto garantizará que cada estación de trabajo está trabajando de manera sincronizada, ni más rápido ni más lento que otras estaciones de trabajo.

2.4 De Lean Manufacturing a Lean Empresa La eliminación de los residuos es un proceso que examina el sistema como un todo. El panorama general es mirar a los segmentos interdependientes de la empresa a partir de materias primas a la distribución y venta de productos terminados. Womack y Jones definen la empresa lean como “un grupo de individuos, funciones, y legalmente separados, sino que las empresas 37

operacionalmente sincronizados” (Womack y Jones, 1994). Mediante la gestión de todo el sistema que estamos buscando para administrar el valor de la adición de las actividades de manera integral y no como una suma de partes separadas (Dimancescu, Hines, Rich, 1997).

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Haciendo una empresa magra significa que los trabajadores, gerentes, proveedores y clientes son todos considerados como activos potentes de la empresa. Los gestores han reconocido que con el fin de entregar a la satisfacción del cliente y la mejor calidad del producto, la organización debe centrarse en los principales procesos críticos en lugar de concentrarse en las funciones o departamentos individuales. Estos procesos deben cumplir dos objetivos principales. La primera es hacer que el cliente cree en la organización como un proveedor calificado de un producto, y el segundo “es demostrar una capacidad que va a ganar una orden” (Dimancescu et al., 1997). Para lograr esto, las empresas y los gerentes deben hacer más esfuerzos para elevar toda la empresa en lugar de centrarse en el rendimiento de las personas, funciones y partes de la empresa. Lean Enterprise es una extensión de la manufactura esbelta. Sin embargo, en eficiencia empresarial va más allá mediante la concentración en la empresa, sus empleados, sus socios y sus proveedores, para aportar valor al cliente desde su punto de vista. La empresa lean trata de alinear y coordinar el proceso de creación de valor para un producto terminado o servicio a lo largo de la cadena de valor. Se trata de examinar a fondo todos los pasos que son necesarios para llevar un nuevo producto o servicio de la idea a la producción, desde el pedido hasta la entrega, y desde la materia prima hasta el producto final entregado. Estos pasos pueden ser perfectamente lograrse mediante la inclusión de todas las partes involucradas. Todos los procesos se examinan continuamente contra la definición de valor del cliente, y las actividades sin valor agregado y los residuos se eliminan con fuerza y metódicamente. Hay tres tipos diferentes de actividades que existen en casi todas las organizaciones (Monden, 1998): 1) actividades de valor añadido: Estos incluyen todas las actividades que el cliente imagina como valiosa, ya sea en un producto o un servicio. Los ejemplos incluyen la conversión de mineral de 39

hierro (con otras cosas) en

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coches, forja materia prima, y la pintura de una carrocería de automóvil. Para definir un valor añadido actividad, habría que preguntarse si un cliente estaría dispuesto a pagar por la actividad. 2) actividades necesarias añadiendo que no generan valor: Estas son actividades que a los ojos del cliente final no hacen que un producto o servicio más valioso, pero son necesarias en las condiciones actuales de funcionamiento. Este tipo de residuos es difícil de quitar inmediatamente y debe ser objeto de cambio a largo plazo. Los ejemplos incluyen caminar largas distancias para recoger piezas o desempaquetar cajas de proveedores. Estos pueden eliminarse cambiando el diseño actual de una línea o la organización de objetos de los vendedores para ser entregados sin embalar. 3) añadiendo actividades innecesarias que no aportan valor: Estos incluyen todas las actividades que el cliente no imagina como valiosa, ya sea en un producto o un servicio, y no son necesarios en las circunstancias actuales. Estas actividades son pura pérdida y deben ser objeto de eliminación inmediata. Los ejemplos incluyen el tiempo de espera, el apilamiento de productos y transferencias dobles. Hay muchas empresas que están implementando la manufactura esbelta. Sin embargo, muchos de éstos siguen siendo Hacer frente a dominar la idea debido a la falta de comprensión de sus conceptos básicos. Por lo tanto, podría parecer que cuando las empresas aún no son capaces de manufactura esbelta que ni siquiera deberían mirar hacia adelante a una empresa lean. Womack y Jones sostienen este punto señalando que para que cualquier miembro de la cadena de suministro para mantener el impulso, es importante para todas las partes de la cadena para tirar juntos. Esto significa que si un miembro se convierte magras otros miembros de la cadena de valor no compartirán los beneficios a menos que todos ellos participan en el proceso (Womack et al., 1994).

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2.5 Visión general de Gestión de la Cadena de Suministro La mayor expectativa de los clientes, el mercado competitivo feroz y el flujo de materiales en el mercado con cortos plazos de entrega han obligado a muchas empresas a centrarse más en su gestión de la cadena de suministro. Una cadena de suministro típica consiste en proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, y los clientes finales. Las materias primas se envían a la planta de producción en los que se convierten a los productos finales y luego esos productos finales se envían a los usuarios finales (clientes). Con el fin de minimizar el costo y los residuos en todo el sistema, la gestión eficaz de la cadena de suministro y la integración se requieren a partir de las materias primas y terminando con el cliente final. gestión de la cadena de suministro es “un conjunto de enfoques utilizados para integrar de manera eficiente los proveedores, fabricantes, almacenes y tiendas, por lo que la mercancía es producida y distribuida en las cantidades adecuadas, a los lugares adecuados y en el momento adecuado” (Simji-Levi, D., Kaminsky, p., Simchi-Levi, E., 2000). El objetivo final de la gestión de la cadena de suministro es reducir al mínimo el costo de todo el sistema y los residuos. De este modo centra el énfasis en torno a la integración de los proveedores de materias primas, fabricantes, y el cliente final. Para llegar a ser magra, la empresa debe tener una cadena integrada de suministro a partir de la parte frontal (proveedores), por el medio (fabricantes y distribuidores), hasta el final (clientes). Aquí “integrado” significa que la coordinación y la cooperación deben lograrse en todos y cada parte de la empresa en su conjunto, en lugar de mirar sólo para piezas individuales, a fin de reducir el costo de todo el sistema. Por lo tanto el costo total y los residuos a partir de transporte y distribución de materias primas, productos en proceso y productos terminados todos deben ser minimizados. La siguiente sección examina cómo la integración se puede hacer mejor en la parte delantera, media y trasera de la cadena de suministro. 42

2.5.1 Integración del cliente En el mercado flexible y rápida de hoy, se da mayor peso a valor para el cliente y la satisfacción. Actualmente, las empresas ya no pueden confiar sólo en las métricas financieras para comprobar su estado, pero también han de buscar otras métricas tales como la satisfacción del cliente y el valor. La satisfacción del cliente es el concepto de lo bien que los clientes actuales están utilizando productos de la compañía y cuáles son sus sentimientos de su servicio (Simji-Levi, D. et al., 2000). Mediante la evaluación de los clientes actuales de la empresa puede ganar la penetración en las áreas que necesitan mejoras y generar ideas para el servicio y la satisfacción del producto. Otro concepto importante es el valor del cliente. El valor del cliente es la forma en que el cliente percibe todo el espectro de lo que ofrece la empresa en términos de productos y servicios (Simji-Levi, D. et al., 2000). Básicamente, Uno de los principios de gestión de la cadena de suministro es la capacidad de responder a las necesidades del cliente de una manera rápida y flexible. Esta respuesta incluye la distribución física del producto y el estado de un pedido, y el acceso a esta información. Los clientes siempre están relacionadas con su estado de la orden, y, a veces ellos valoran que incluso más de un tiempo de espera reducido (Simchi-Levi, D. et al., 2000). Permite a los clientes tener acceso a su estado de la orden puede desarrollar una mayor confianza entre ellos y la empresa. FedEx fue el primero en utilizar un sistema de seguimiento donde un cliente puede comprobar su estado del paquete en cualquier momento dado. Permitiendo a los clientes a participar en el proceso de diseño inicial también puede mejorar el valor para el cliente. Dell, una de las empresas líderes de PC a través de su modelo de negocio directo, permite a los clientes crear sus propios sistemas de PC. servicios de valor añadido podrían desempeñar un papel importante en las relaciones entre clientes y empresas. Ya no es suficiente con tener un producto de calidad; esto debe ser 43

seguido por la calidad

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Servicio. Soporte y mantenimiento son muy importantes desde el punto de vista del cliente en especial los productos técnicos que requieren un servicio constante después de la compra. Tener buenos servicios de valor añadido puede generar más ingresos (por ejemplo, cobrar una pequeña tarifa para el apoyo de servicio al cliente) y, además, se cierra la brecha entre la empresa y sus clientes. Una empresa puede obtener mayor conocimiento en la mejora de su servicio y soporte, y este es otro de los beneficios de los servicios de valor añadido (Simji-Levi, D. et al., 2000). El acceso a la información es uno de los servicios de valor añadido y vimos en el apartado anterior cómo FedEx permite a sus clientes realizar un seguimiento de sus paquetes.

2.5.2 Integración con proveedor Uno de los componentes más importantes de la empresa lean es el extremo delantero de la cadena de suministro. Los proveedores son un factor importante que contribuye al éxito de ir magra. Dado que los costos de las materias representan más de la mitad del costo de los productos vendidos para la mayoría de las empresas, las empresas no pueden ver a sus proveedores como extraños; sino que deben ser vistos como parte del equipo (Hall y Mark, 1992). Integración de proveedores se introdujo por primera vez en la industria del automóvil y uno de los pioneros en esta era de Toyota. En 1950, Toyota comenzó un nuevo paso hacia el desarrollo de la oferta componentes. Toyota estructurado sus proveedores en diferentes niveles funcionales con los proveedores en cada nivel con distintas responsabilidades. proveedores de primer nivel de Toyota se les asignó la tarea de trabajar con el equipo de desarrollo de productos. Los proveedores se les dijo a desarrollar un producto específico en un coche para cumplir con las especificaciones de rendimiento dado. Toyota pidió entonces a sus proveedores a presentar un producto de prueba para las pruebas, y si el producto funcionó como se especifica los 45

proveedores obtendría la orden de producción. La filosofía de Toyota era animar a todos los proveedores de primer nivel para comunicarse y compartir información entre sí a fin de mejorar el proceso de diseño.

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Los proveedores no eran reacios a compartir información entre sí, ya que cada proveedor especializado en diferentes tipos de componentes, y por lo tanto ellos no tienen que competir entre sí (Womack et al., 1990).

2.5.2.1

Nivel de integración. Los gestores buscan oportunidades para competir en los mercados

en continuo crecimiento. Una de estas oportunidades es la integración de proveedores en el desarrollo y diseño de productos. Por ejemplo, a fin de acelerar la introducción del producto en el mercado una empresa tiene que tomar ventaja de las capacidades de un proveedor. Sin embargo, hay diferentes niveles de integración de proveedores en función de la profundidad con la empresa quiere que sus proveedores estén involucrados. Un estudio que se llevó a cabo por la Universidad de Michigan identifica diferentes niveles de integración proveedor como sigue (Simchi-Levi, D., et al., 2000):  Ninguno: El proveedor no está involucrado en el diseño. Material y subconjuntos son suministrados de acuerdo con las especificaciones y el diseño del cliente.  Caja Blanca: Este nivel de integración es informal. El comprador “consultas” con el proveedor de manera informal la hora de diseñar productos y especificaciones, aunque no existe una colaboración formal.  Caja Gris: Representa integración formal proveedor. Los equipos de colaboración se forman entre los ingenieros del proveedor y del comprador, y se produce el desarrollo conjunto.  Caja Negro: El comprador da al proveedor de un conjunto de requisitos de interfaz y el proveedor independiente diseña y desarrolla el componente requerido.

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2.5.3 Integración del fabricante El enlace de conexión entre el proveedor y el cliente en la cadena de suministro es el fabricante. La mayor parte de los procesos centrales en términos de la producción real tienen lugar en el sitio del fabricante. Como se mencionó anteriormente el objetivo principal de una cadena de suministro es reducir los costes de todo el sistema y los residuos. Es en esta porción media de la cadena de suministro, donde la mayoría de los residuos existen. Por ejemplo, mantener el inventario y los costos de instalación, los costos de transporte y tiempo de espera crear un gran reto para la cadena de suministro en términos de la mejor manera estos deben ser manejados. La integración entre el proveedor, fabricante, distribuidor y están obligados a gestionar de forma eficaz el inventario en el sistema. Con el fin de minimizar el inventario en el fabricante, una política eficaz inventario dependerá de la naturaleza específica de la cadena de suministro. Por ejemplo, si un intercambio electrónico de datos (EDI) sistema está en uso, debe estar diseñado de manera que el proveedor, fabricante, distribuidor y pueden compartir datos. Si la información se comparte la variabilidad en el sistema se reduce, se logra una mejor previsión de la demanda, y el inventario (en particular en el fabricante) se reduce. Otra pérdida importante que existe en la cadena de suministro es largos plazos de entrega. Para satisfacer a sus clientes el fabricante (o del minorista) debe tener una ventaja de tiempo y entrega precisa corto (Simchi-Levi, D., et al., 2000). Una forma de reducir el tiempo de entrega es tener un sistema de EDI eficiente donde están unidas todas las partes implicadas en la cadena de suministro; esto puede cortar la parte de tiempo de espera que se relaciona a la orden de procesamiento, el papeleo, y retrasos en el transporte (Simchi-Levi, D. et al., 2000). Al tener una cadena de suministro integrada muchos de los residuos que ocupan el sistema puede ser eliminada o disminuida. Esto incluye el inventario en todas sus formas, la 48

sobreproducción en el

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el sitio del fabricante, tiempo de espera largo, y muchos otros. La minimización de estos residuos tendrá un efecto significativo en reducir al mínimo el costo de todo el sistema.

2.6 Discreta frente a sistemas de fabricación continuo sistemas de fabricación se clasifican en dos clases principales; fabricación discreta y de fabricación continuo (también referido como la industria de procesos). fabricación discreta se refiere a la fabricación de productos discretas tales como un motor, un automóvil, un eje de accionamiento, una máquina de café, o una máquina de lavado. Por otro lado, la fabricación continua incluye la fabricación de productos que se miden o dosificarse en lugar de ser contados. Los ejemplos incluyen pintura, acero, textiles, vidrio plano, resina, aceite, y harina (necesitados y Bidanda, 2001). En la industria manufacturera, hay tres clasificaciones generales diferentes en términos de las plantas de producción: la producción de trabajo a la tienda, la producción por lotes, y la producción en masa. sistema de producción de empleo-shop también se conoce como producción intermitente, y se caracteriza por de bajo volumen, productos de alta variedades. Job-tiendas consisten en dos diseños diferentes de producción. El primero es un diseño de tipo de proceso, donde los recursos incluyendo máquinas y los seres humanos están dispuestos en funciones. Una tienda dada consiste en el mismo conjunto de máquinas y operadores que son especialistas para estos tipos particulares de máquinas. Por ejemplo, un departamento puede consistir en tornos o fresadoras solamente. partes semielaborados se mueven en un montón de un departamento a otro, y el producto final de salida se produce en pequeñas porciones. En esta configuración, no es necesario que todos los trabajos viajan en el mismo número de centros de trabajo o incluso a las mismas máquinas en los centros de trabajo (Necesitadas et al., 2001). Este tipo de diseño requiere máquinas altamente flexibles y de uso general con el fin de manejar la variedad de 50

trabajos. Ejemplos incluyen la fabricación de prototipos de nuevos productos, o máquinas de fabricación específicos del usuario, herramientas o troqueles, vehículos espaciales, o máquinas herramientas (Groover, 1980). El segundo tipo es una

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El sitio fijo (o proyecto) Tipo de diseño. Se caracteriza por tener un físicamente grande producto donde el equipo móvil y mano de obra deben moverse a la posición de producto. Este tipo de diseño requiere trabajadores polivalentes para construir el producto de acuerdo a las especificaciones exactas del cliente. Los ejemplos incluyen la construcción de carreteras, la construcción naval, la construcción de aviones, o la construcción de puentes. El sistema de producción trabajo-tienda está normalmente asociada con la fabricación discreta subproducto. El segundo tipo de sistema de producción es la producción por lotes. En la producción por lotes se producen de volumen medio y variedad medio de los productos. lotes de tamaño mediano del mismo producto pueden producirse una vez o en intervalos recurrentes. máquinas de propósito general combinados con plantillas y accesorios diseñados para mayores tasas de producción especialmente diseñados se utilizan en la producción por lotes. Ejemplos de productos fabricados por la producción por lotes incluyen muebles, equipos electrónicos, electrodomésticos, y cortadoras de césped. Por lo general, la producción de lotes está asociado con la fabricación del producto discreto,, sin embargo, puede estar ligado a la industria de procesos, donde algunos productos químicos se producen en lotes (Groover, 1980). El tercer tipo de sistema de producción es la producción en masa. Alto volumen de productos de baja variedad se caracteriza por la producción en masa. Se requiere máquinas caras y de uso especial para satisfacer las altas tasas de demanda para un producto. Dos tipos de producción, cantidad y flujo de producción pueden distinguir aún más la producción en masa. En la producción en cantidad máquinas normalmente estándar (prensas por ejemplo, moldeo por inyección, y puñetazo) están dedicados para la producción de un tipo de producto con alta tasa de demanda. Ejemplos de productos en la producción de cantidad incluyen tornillos, clavos, productos de plástico moldeado y componentes para automóviles (Groover, 1980). El otro tipo de producción en masa es la producción de flujo-shop. Hay dos tipos de producción de flujo52

shop. El primero es una línea de flujo de tipo de producto. En esta configuración partes se mueven a través de un conectado e ininterrumpida

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secuencia de máquinas (o líneas). Cada línea está dispuesto de una manera para que un solo producto puede ser producida. El proceso es repetitivo, la producción de grandes volúmenes de productos en cada línea. Muy dedicado y se utilizan máquinas automáticas. Este tipo de línea de flujo está asociado con la fabricación de productos discretos. Un ejemplo sería la fabricación de cascos de seguridad de plástico (et Needy al., 2001). El otro tipo de producción de flujo-shop es la línea de flujo continuo. partes no discretos o las cantidades de un producto se ponen en contenedores a granel enormes. Este tipo de línea de flujo se asocia con la industria de proceso continuo. Los ejemplos incluyen refinerías de petróleo crudo, plantas de procesos químicos, procesamiento de alimentos, y al proceso de fabricación de acero (Groover, 1980;. Needy et al, 2001). La Figura 3 muestra un esquema de las clasificaciones de las plantas de producción.

V O L U M E N

Lote de producción / REPARACIÓN VARIEDAD

TALL ER DE TRAB AJO

Figura 3 Una clasificación de las plantas de producción (Fuente: B. Bidanda y RE Billo, presentación a Fleet Maintenance Facility-Cape Breton, febrero de 1997.)

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A continuación se presenta un resumen de las diferentes características de la producción taller de trabajo y la producción en masa (flujo-shop) (Hall et al., 1992): Trabajo-shop Características  Planificar y controlar por lotes  Bajo volumen, alta variedad  billetes de órdenes de trabajo o de lote emitieron  rutas diferentes  Información del proceso viaja con empleo  Costo de empleo  equipos de usos múltiples  Organización y diseño de la planta por el departamento funcional (tipo de proceso, tales como la perforación, molienda, y así sucesivamente) Flow-shop Características  Plan y control por parte de las tasas de salida  De alto volumen, baja variedad  El control de flujo (no hay órdenes de trabajo individuales)  rutas estándar y vía de flujo fijo  Coste de procesos  Equipo dedicado a una gama limitada de tareas  Organización y diseño de plantas por línea de producto

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2.6.1 Aplicación de magro en la industria discreta Desde la introducción del sistema de producción de Toyota, el concepto magra ha extendido por todo el mundo. El éxito aparente de Toyota en la implementación de un sistema de fabricación magra ha llevado a muchos de las industrias de automoción del mundo para tratar de poner en práctica esta nueva idea de la “magra” en sus propias empresas. En esta nueva era de la aplicación de manufactura esbelta se ve en casi todas las empresas de la industria automotriz en Japón, Europa y América del Norte. La mayor parte de las ideas de manufactura esbelta se han aplicado en el plano de montaje de componentes, especialmente en la fabricación discreta. En la industria del automóvil la mayor parte del trabajo involucrado en la fabricación de un coche se lleva a cabo a nivel de montaje. Esto se debe al gran número de partes implicadas en la construcción de un coche. El éxito del sistema de producción de Toyota ha abierto el camino para muchas empresas en la industria de fabricación discreta a ser ajustada, a fin de reducir costes a través de la reducción de residuos y la mejora continua. El concepto de fabricación magra está siendo ampliamente utilizado en operaciones de montaje de componentes en una variedad de industrias, por ejemplo, de la automoción, la electrónica, y las cámaras (Dimancescu et al., 1997). En los Estados Unidos muchas otras compañías en particular en la industria discreta se han adaptado las herramientas de manufactura esbelta y técnicas. Estos incluyen industrias como la construcción naval, equipos de telecomunicaciones, mobiliario de oficina, electrodomésticos, y el conjunto de parte de una computadora. Otras áreas que han implementado eficiencia en la fabricación, particularmente en Europa, incluyen motocicletas y scooters, ropa, equipo de parque de atracciones, la construcción de bombas de vacío,

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En un estudio reciente realizado por IndustryWeek en el año 2001, se realizó una encuesta sobre la adopción de herramientas de manufactura esbelta y técnicas. El estudio incluyó 313 entrevistas telefónicas y 2.511 respuestas de las encuestas por correo (Strozniak, 2001). Los resultados de la encuesta ilustran que 32% de los fabricantes utilizan mantenimiento predictivo o preventivo, un aumento del 28% en 2000 y 20% en 1999. También 23% de los fabricantes están utilizando la producción de flujo continuo, por encima del 21% en 2000 y 18 % en 1999, y 19% de las empresas de fabricación han adoptado manufactura celular, un aumento del 17% en 2000. Menos del 20% de los fabricantes adaptar otras herramientas magras como reducciones de tamaño de lote, la eliminación cuello de botella / restricción, y las técnicas de rápido-de cambio (Strozniak, 2001). Otra de las herramientas de manufactura esbelta que ha sido ampliamente utilizado en la industria discreta es JIT. La industria del automóvil ha sido fuertemente influenciada por el concepto fundamental de JIT. Toyota, por ejemplo, a la vanguardia en el uso de JIT donde los principios JIT se han utilizado con sus proveedores (Womack et al., 1990). En los años cincuenta, los astilleros japoneses implementan JIT en sus entregas de acero procedentes de las fábricas de acero (Schonberger, 1982). White (1992) afirma que las prácticas JIT se han aplicado en industrias como, equipos electrónicos / eléctricos transporte, salud y componentes médicos, y maquinaria.

2.6.2 Industria de procesos continuos y Lean Una gran parte del éxito de la manufactura esbelta ha venido de la industria del automóvil, especialmente en el proceso de tipo cadena de montaje. Otras empresas de fabricación discreta, como la electrónica siguieron los pasos de la industria automotriz mediante la aplicación de los conceptos lean. La mayoría de estas compañías también han tenido éxito en la implementación magra. El desafío de hoy es adaptar las ideas de magra y ponerlas en práctica en 57

un entorno de fabricación proceso continuo.

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De gran volumen, los productos de bajo variedades, y procesos inflexibles caracterizan el entorno de fabricación proceso continuo. Los gestores han sido lentos para adaptar las ideas de magra en estos procesos. El miedo viene de la falta de flexibilidad del proceso en el que es más difícil reducir el tamaño del lote. Por ejemplo, en la industria de proceso continuo tiempos de preparación son típicamente largos y es costoso para parar el proceso de cambio. La gran confrontación, sin embargo, no ha de ser sacudido por estas distintas características de la industria de procesos. Sandras (1992) afirma que las diferencias que son distintivos de la industria de procesos desde el punto de vista de JIT (que es una herramienta magra) deben arreglarse de los que están familiarizados en la industria discreta. La industria de proceso puede ser pensado como la producción de materiales en lugar de la producción de artículos como en la industria de fabricación discreta. Estas dos industrias tienen características en común. Sin embargo, la gran diferencia es en la continuidad de la operación. En la industria de procesos puede ser tan caro para cerrar un proceso que crea un gran reto desde el punto de vista logístico (White, 1996). última instancia sin embargo, dentro de un entorno de fabricación proceso continuo, casi siempre, se producen partes discretas. El concepto de fabricación magra se puede aplicar a aquellos procesos en partes discretas se producen (Billesbach, 1994). La idea es tomar aquellas prácticas que se utilizan para eliminar los residuos de la fabricación discreta y aplicarlos a las limitaciones que son comunes a la industria de procesos. 'Algunas de las restricciones únicas, aunque difícil técnicamente, puede no ser difícil desde una perspectiva JIT (por ejemplo, cuestiones ambientales)'(Sandras, 1992). Después de esas limitaciones se eliminan, uno se queda con los temas distintivos y difíciles para cada industria. Uno debe entonces mantener un ojo sobre ellos, tratando de minimizar su impacto al intentar poco a poco para deshacerse de ellos.

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Una de las herramientas Lean que se ha implementado en la industria de procesos es justo a tiempo. En la planta de mayo de DuPont en Camden, Carolina del Sur, donde los textiles se producen JIT se utilizó para solucionar el problema de la escasez de productos, retrasos excesivos, y ha perdido o fuera de lugar hilo en la zona de giro. Un sistema de tracción se utilizó usando un Kanban como enfoque (Billesbach, 1994). Los resultados fueron prometedores: reducción del 96% en el trabajo en curso, trabajando disminución de capital de $ 2 millones, y mejora la calidad del producto de 10%. Los principios de manufactura esbelta adoptadas por la planta de DuPont pueden ser utilizados por muchas industrias de proceso continuo (Billesbach, 1994). En la industria de procesos, principios JIT pueden centrarse más en las actividades de no producción, tales como material de movimiento, distribución y almacenamiento. Dow Chemical es una empresa que suministra productos químicos para diferentes clientes. Uno de los problemas que existían entre la empresa y uno de sus clientes fue el exceso de inventario y de largo tiempo de espera. En el sitio del cliente más vagones tanques estaban allí que lo que realmente se necesitaba. Para reducir el inventario y el tiempo de entrega y tener mejores pronósticos de demanda, se utilizaron principios JIT entre Dow y su cliente. Como resultado, la exactitud del pronóstico de la demanda aumentó un 25%, plazo de entrega medio de distribución se redujo un 25%, y el inventario se redujo de dieciséis a seis vagones tanque (Cook y Rogowski, 1996). JIT tradicionalmente se ha asociado con el proceso de fabricación. Sin embargo, recientemente ha habido trabajo realizado en compras JAT en la industria de procesos. Roy y Guin (1999) discuten la aplicación del JIT en la compra de una planta de acero en la India. Definen JIT en la compra en el sentido amplio ordenamiento regular y entregas regulares en lotes más pequeños de los proveedores locales y de calidad certificada, en el momento de su uso, en el 60

punto de consumo, y en la cantidad y calidad adecuada. En primer lugar se identificaron demanda y vendedores JIT JIT, a continuación, se desarrolló un modelo de consolidación de carga (FCM) que puede ser utilizado para el transporte de estos artículos desde el proveedor hasta el

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comprador. Roy y Guin desarrollaron un algoritmo rentable para esta tarea. Una cantidad significativa de ahorro se demostró usando FCM.

2.7 Value Stream Mapping Un flujo de valor es una colección de todas las acciones de valor añadido, así como novalor añadido que se requieren para llevar un producto o un grupo de productos que utilizan los mismos recursos a través de los principales flujos, desde la materia prima a los brazos de los clientes (Rother y Shook, 1999). Estas acciones son los de la cadena de suministro total, incluyendo tanto la información como la operación de flujo, que son el núcleo de cualquier operación pobre éxito. mapeo de la cadena de valor es una herramienta de mejora de la empresa para ayudar en la visualización de todo el proceso de producción, que representa tanto el flujo de material y la información. El objetivo es identificar todos los tipos de residuos en la cadena de valor y tomar medidas para tratar de eliminarlos (Rother y Shook, 1999). Tomando el punto de vista de flujo de valor significa trabajar en el cuadro grande y no los procesos individuales, y la mejora de todo el flujo y no sólo la optimización de las piezas. Se crea un lenguaje común para el proceso de producción, lo que facilita las decisiones más reflexivos para mejorar la cadena de valor (McDonald, Van Aken, y Rentes, 2002). Mientras que los investigadores y profesionales han desarrollado una serie de herramientas para investigar las empresas y las cadenas de suministro individual, la mayoría de estas herramientas están a la altura en la vinculación y la visualización de la naturaleza del flujo de materiales e información en una empresa individual. A nivel de la empresa individual muchas organizaciones se han movido hacia convertirse magra mediante la adaptación de diferentes herramientas magras como el JIT, la reducción de la configuración, 5S, TPM, etc. En muchos de estos casos, las empresas han reportado algunos 62

beneficios; Sin embargo, era evidente que había una necesidad de comprender todo el sistema con el fin de obtener los máximos beneficios. Por ejemplo, Gelman Science,

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Inc., un fabricante de productos de filtración de membrana porosa micro comenzó su jornada lean mediante la implementación de la reducción de configuración. Algunas reducciones se realizaron, pero el rendimiento se mantuvo igual. Así que con el fin de alcanzar mejoras notables decidieron utilizar la asignación de flujo de valor para visualizar todo el flujo y seleccionar las herramientas Lean que rindieron los máximos beneficios (Zayko, Broughman, y Hancock, 1997). Últimamente, y en particular en los últimos años una serie de empresas han utilizado mapeo de la cadena de valor. La aplicación cruza sobre diferentes tipos de industrias y organizaciones tales como la automoción, aeroespacial, de acero, e incluso industrias no manufactureras, incluyendo la tecnología de la información. Una aplicación de mapeo de flujo de valor se encontró en la fabricación de acero. Un mapa del estado actual fue creado para un productor de acero, un centro de servicio de acero y un componente proveedor de primer nivel (Brunt, 2000). El mapa muestra las actividades de acero de laminación en caliente a través de la entrega al ensamblador de vehículos. El objetivo general del estudio fue mejorar el rendimiento de la cadena de plomo-tiempo. El mapa del estado actual identificado enormes pilas de inventario y de largo tiempo de espera. Luego se desarrolló un mapa del estado futuro. Sobre el futuro mapa del estado zonas de destino fueron sometidos a diferentes herramientas Lean Kanban incluyendo, supermercado, flujo continuo y EDI. Los resultados obtenidos por la aplicación del mapa de estado futuro fueron la reducción de plomo-tiempo de entre 47 y 65 días a 11,5 días, y una reducción del tiempo de ciclo de 7262 seg a 6902 seg (Brunt, 2000). Otra aplicación de mapeo de flujo de valor es en la fabricación de aviones (Abbett y Payne, 1999). Los mapas actuales y futuras del estado fueron desarrollados con el objetivo de reducir el tiempo de plomo de acuerdo a los requerimientos del cliente. La implementación del mapa del estado futuro alcanzado la reducción del tiempo de entrega de 64 a 55 días. herramientas magras como el Kanban y el flujo continuo se utilizaron para ayudar a lograr esta 64

reducción. También se encontró una aplicación de mapeo de flujo de valor

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en la industria de distribución (Hines, Rich, y Esian, 1998). Partsco un distribuidor de componentes electrónicos, eléctricos y mecánicos decidido asignar las actividades entre la empresa y sus proveedores. Partsco introducir EDI que permitió a la empresa a trabajar con sus proveedores de manera eficaz y con mayor rapidez. En un corto período de tiempo la empresa fue capaz de reducir el tiempo de entrega de 8 a 7 días. mapeo de la cadena de valor puede servir como un buen punto de partida para cualquier empresa que quiera estar delgado. Rother y Shook (1999) resumen otros beneficios de mapeo de flujo de valor como sigue: 

Se le ayuda a visualizar más que sólo el nivel de proceso individual (por ejemplo, montaje, soldadura) en la producción. Se puede ver todo el flujo.



Mapeo de ayuda no sólo ve la basura, sino también su fuente en la cadena de valor.



Proporciona un lenguaje común para hablar de los procesos de fabricación.



Se une los conceptos y las técnicas Lean, que ayudan a evitar “cherry picking”.



Constituye la base para un plan de implementación. Al ayudar a diseñar cómo todo el flujo de puerta a puerta debe operar una pieza que falta en tantos mapas de cadena de valor esfuerzos magras convertido en un modelo para la implementación magra.

mapeo de la cadena de valor es una herramienta de lápiz y papel, que se crea utilizando un conjunto predefinido de iconos (que se muestra en la Figura 4 a continuación). Hay una gran cantidad de beneficios para dibujar los mapas de cadena de valor a mano con papel y lápiz. mapeo manual nos permite ver lo que está sucediendo realmente en una cadena de valor piso de la tienda, en lugar de estar restringida a un ordenador. Además, el proceso de elaboración y volver a dibujar un mapa rápidamente actúa como un ciclo planificar-hacer-verificar-actuar que profundiza nuestra comprensión del flujo global del valor o la falta de ella. 66

Figura 4 icono utilizado para el mapeo de flujo de valor (fuente: M. Rother y J. Shook, 1999)

El primer paso en el mapeo de flujo de valor es elegir una familia de productos como el objetivo de mejora. Los clientes sólo se preocupan de sus productos y no todos los productos por lo que no es realista para mapear todo lo que pasa a través de la planta de producción. Dibujo todo el flujo de producto en una empresa sería demasiado complejo. La identificación de una familia de productos puede hacerse ya sea mediante el uso de la matriz de producto y el proceso para clasificar pasos de proceso similares para diferentes productos o por la elección de productos que utilizan el volumen más alto. Después de elegir una familia de productos el siguiente paso es dibujar un mapa del estado actual de tomar una instantánea de cómo se hacen las cosas ahora. Esto se hace mientras se camina a lo largo de los caminos reales del proceso de producción real. Dibujo del flujo de materiales en el mapa actual estado siempre debe comenzar con el proceso que está más ligada a 67

los clientes, que en la mayoría de los casos es

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el departamento de envíos, y luego los que trabajan final hasta los procesos aguas arriba. El flujo de material se extrae en la parte inferior del mapa. En cada proceso de toda la información crítica incluyendo tiempo de entrega, tiempo de ciclo, tiempo de cambio, los niveles de inventario, etc., están documentados. Los niveles de inventario en el mapa debe corresponder a los niveles en el momento de la asignación real y no la media, ya que es importante utilizar las cifras reales en lugar de los promedios históricos proporcionados por la empresa. El segundo aspecto del mapa del estado actual es el flujo de información que indica cómo cada proceso sabrá qué hacer. El flujo de información se dibuja en la parte superior del mapa. El flujo de información se extrae de derecha a izquierda en el mapa y está conectado a la corriente de material previamente elaborado. Después de la finalización del mapa una línea de tiempo se dibuja debajo de las cajas de proceso para indicar el tiempo de producción, que es el tiempo que pasa un producto en particular en el taller de su llegada hasta su finalización. Un segundo tiempo de llama se añade entonces el tiempo de valor añadido. Este tiempo representa la suma de los tiempos de procesamiento para cada proceso. El tercer paso en el mapeo de flujo de valor es crear el mapa del estado futuro. La elaboración de mapas de flujo de valor es poner de relieve las fuentes de residuos y ayudar a que las zonas objetivo correspondientes a una mejora visible. El mapa del estado futuro no es más que un plan de aplicación que pone de relieve qué tipo de herramientas magras son necesarios para eliminar los residuos y donde se necesitan en la cadena de valor del producto. Creación de un mapa del estado futuro se hace a través de contestar una serie de preguntas con respecto a cuestiones relacionadas con la construcción del mapa del estado futuro, y la aplicación técnica relacionada con el uso de herramientas lean. Sobre la base de las respuestas a estas preguntas, hay que marcar las futuras ideas de estado directamente en el mapa del estado futuro.

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2.8 Simulación y Mapeo de flujo de valor La decisión de implementar la manufactura esbelta es una pregunta difícil, especialmente para las empresas que se basan en sistemas de fabricación tradicionales. Es difícil debido a las diferencias entre los sistemas de fabricación tradicionales y magras en una serie de aspectos, incluyendo la adquisición de materias primas, gestión de inventario, gestión de los empleados, y el control de la producción. Para los fabricantes tradicionales, la dificultad de implementar magra surge debido a sus requisitos distintivos hacen que sea difícil predecir la magnitud de las ganancias que se pueden obtener mediante la implementación magra. Como resultado, la decisión sobre si debe o no aplicar la fabricación magra a menudo se reduce a la creencia de uno en la eficiencia en la fabricación, informó de los resultados de otros que han puesto en práctica magra, y reglas generales sobre la recuperación de la inversión prevista. Para muchas empresas, esto es demasiado poca justificación para que se compran en la implementación magra (Detty y Yingling, 2000). Esto nos lleva a la siguiente pregunta de cómo podemos hacer el mapeo de flujo de valor en una herramienta más viable. En muchas situaciones, el mapa del estado futuro puede ser evaluada sin mucha dificultad, mientras que muchos otros casos, esto podría no ser fácil. Por ejemplo, la predicción de los niveles de inventario a través del proceso de producción no es posible con sólo una mapa del estado futuro, ya que con un modelo estático no se puede observar cómo el nivel de inventario se verá afectado para diferentes escenarios (McDonald, et al., 2002). Con el fin de ayudar a una organización considere las técnicas Lean se necesita una herramienta complementaria para el mapeo de flujo de valor que puedan cuantificar las ganancias durante las etapas de planificación y evaluación temprana. Esta herramienta es simulación, que es capaz de generar necesidades de recursos y las estadísticas de rendimiento, sin dejar de ser flexible para los detalles de la organización. 70

La simulación puede ser utilizado para reducir la incertidumbre y crear vistas dinámicas de los niveles de inventario, tiempos de entrega, y la utilización de la máquina del proceso para un futuro estado dando. esto permite

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la cuantificación de la recuperación de la inversión derivada del uso de los principios de la eficiencia en la fabricación y su impacto en el sistema total. Por otra parte, la simulación puede ser utilizado para explorar futuros alternativos estado mapas generados por las diferentes respuestas a cuestiones de diseño. También puede ayudar a las organizaciones que consideran eficiencia en la fabricación de cuantificar, en la etapa de planificación y evaluación, los beneficios que pueden esperar de la aplicación de manufactura esbelta. La simulación es adaptable a las circunstancias específicas de la organización, y es capaz de generar los recursos necesarios y las estadísticas de rendimiento tanto para el mapa del estado futuro propuesto y la operación existente. La información proporcionada por la simulación permitiría la administración para evaluar el rendimiento del sistema de magra en términos absolutos y, lo más importante, en relación con el bien entendido, La simulación puede cuantificar las mejoras de rendimiento que pueden anticiparse a partir de la aplicación de los principios de manufactura esbelta de flujo continuo, la programación de la gestión de inventarios, mantenimiento preventivo total de reducción de configuración y nivel de producción just-in-time. Tiene la capacidad de demostrar los beneficios de magra a través de todo el sistema de fabricación, incluyendo el almacenamiento y los niveles de WIP, el transporte y los requisitos de transporte, la eficacia del control de producción, y la respuesta del sistema al mercado. Por otro lado, algunos de los importantes beneficios de la aplicación de los principios de manufactura esbelta no se prestan fácilmente a la cuantificación por simulación, por ejemplo, aquellas que son el resultado de la potenciación de los empleados, la mejora continua, y 5S. Muchos investigadores han utilizado la simulación de eventos discretos en un entorno de fabricación magra. En Dupont de Wilmington se enfrentaban a un problema logístico en la distribución del producto y los requisitos de vagones. Dos modelos de simulación fueron 72

desarrollados para evaluar si son necesarias nuevas autovías o reducción de la flota estaba en orden. La simulación recomienda un 25%

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reducción de la flota evitando así una inversión de $ 1 millón en nuevos vagones (White, 1996). Savasar y Al-Jwawini (1995) desarrollaron un modelo de simulación para investigar los efectos de la variabilidad en los tiempos y las exigencias de procesamiento del rendimiento de los sistemas JIT y para comparar los sistemas de jalar para impulsar los sistemas de políticas de abstinencia que utilizan diversos niveles de Kanban. Welegama y Mills (1995) utilizan la simulación para responder a las preguntas que enfrenta una empresa química en relación con la transformación de lo tradicional a sistema JIT y se examinaron diferentes diseños para el sistema JIT. También, Galbriath y Standridge (1994) utilizan la simulación para validar las modificaciones a un sistema tradicional ya que estaba siendo convertido a un sistema JIT. Detty y Yingling (2000) utilizaron un modelo de simulación Arena para asistir a una compañía de electrónica de consumo con la decisión de implementar eficiencia en la fabricación mediante la cuantificación de los beneficios obtenidos de la aplicación de principios magras. Sin embargo, la literatura sólo tiene un papel en relación con el uso de la simulación para complementar mapeo de la cadena de valor. McDonald, Van Aken, y Rentes (2002) utilizan la simulación para un sistema de fabricación de productos de control de movimiento de alto rendimiento para demostrar que la simulación puede ser una herramienta muy importante en la evaluación de diferentes mapas futuros estatales. Demuestran que la simulación puede proporcionar y examinar diferentes escenarios para complementar los obtenidos de cartografía estado futuro.

2.9 Resumen Está claro que la manufactura esbelta es una poderosa herramienta que cuando se adoptó pueden crear resultados financieros y operacionales superiores. Gerentes, sin embargo, han sido reacios a adaptar las herramientas de manufactura esbelta para la industria de procesos debido a 74

las características distintivas de la industria de procesos. La revisión de la literatura anterior sugiere que los enfoques JIT y Kanban se han aplicado en algunas instalaciones de proceso y los buenos resultados han sido reportados. Por otro lado, el

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literatura sugiere que nadie ha examinado sistemáticamente el uso de herramientas de manufactura esbelta y técnicas en un centro de proceso. Además, la literatura sugiere que el mapeo de flujo de valor es una buena herramienta de puesta en marcha para las empresas que desean convertirse en grasa, ya que da a conocer los desechos en la cadena de valor. La simulación puede ser utilizado para apoyar mapeo de la cadena de valor para las empresas que quieren llegar a ser magra mediante la predicción de los resultados antes de implementar magra. Con el fin de adaptar las herramientas de manufactura esbelta para la industria de procesos, hay que examinar a fondo las diferentes características de los mismos y desarrollar un enfoque sistemático para utilizar mejor estas técnicas en un centro de proceso.

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3.0 Una taxonomía de la industria de procesos

3.1 Un error común industrias de proceso normalmente han sido agrupados sobre la base del hecho de que están diseñados para producir productos no discretos. Como resultado, la gente a menudo han ignorado las distintas características de los diferentes tipos de industrias de proceso. Mientras que el sector de proceso en su conjunto comparte mucho en común, existen características únicas que son producto específico. Definición de toda la industria de procesos basado únicamente en el hecho de que produce el material no discreta muestra una comprensión simplista de este sector. materiales discretos son aquellos que pueden conservar su forma sólida con o sin ser puesto en un recipiente o de ser envasado. Por otro lado, los materiales no discretos a menudo pueden ampliar, evaporar, o secarse si no se ponen en un recipiente, incluyendo materiales como líquidos, pastas, gases y polvos. taxonomías anterior han utilizado el proceso de fabricación y producción de flujo de proceso en paralelo para describir la industria de procesos, cuando en realidad estas dos expresiones significan cosas diferentes. Proceso de fabricación se define como “la producción que añade valor mediante la mezcla, separar, formando, y / o la realización de reacciones químicas. Se puede hacer, ya sea en modo discontinuo o continuo”(Cox y Blackstone, 1998). Por otro lado, la producción de flujo de proceso se define como: “Un enfoque de la producción con una interrupción mínima en el procesamiento real en cualquier jugada de una producción o entre las corridas de productos similares. tiempo de cola es prácticamente eliminado mediante la integración del movimiento del producto en el funcionamiento real de los recursos que realiza el trabajo”(Cox y Blackstone, 1998). Por lo tanto proceso industrias de todo el proceso de fabricación de uso; sin embargo, 77

3.2 Grupos industria de procesos industrias de proceso típicamente se han clasificado en diferentes grupos de la industria. Cada conjunto de la industria se clasifica sobre la base de diferentes productos específicos para esa industria. La Tabla 1 enumera algunos diferentes conjuntos de la industria de procesos y sus productos.

Tabla 1 Industrias conjuntos y tipos de productos Industria Conjunto de procesos Vidrio, cerámica, piedra y arcilla

Acero y Metal

Tipo de Productos Productos de iluminación, vidrio plano, vidrio de fibra óptica, de Envases, hormigón, yeso, cemento, yeso y pavimentación, abrasivos y de Asbesto Bobinas, hojas, placas, barras, acero inoxidable y acero estructural, Hoja Metal, primaria Smelt Refinación, metales no ferrosos

productos químicos

Drogas, jabón, pintura, productos químicos inorgánicos, productos químicos orgánicos, Cosméticos, Productos de plástico, productos químicos agrícolas, y Resinas

Comida y bebidas

productos cárnicos, productos lácteos, alimentos enlatados, productos de panadería, refinerías de azúcar de caña, azúcar de remolacha Refinerías, aceite, Malt Distillers y suaves bebidas

Textil

Tela, moqueta, Toallas, Cordón y cordeles, Tapicería de automóviles, materiales de refuerzo, a prueba de balas chalecos, y las trenzas decorativas y cintas

Madera y Madera

Tala de árboles, contenedores de madera, casas móviles, Misc. Productos de madera y productos de tabiques

Papel y Pulpa

Cartón, Calendario, papel de impresora, material de embalaje

La taxonomía en este documento se utilizará un punto de vista alternativo para contrastar las industrias de proceso y para caracterizar en grupos distinguibles. Con el fin de hacer esto, se elige un conjunto de dimensiones para la clasificación. En las siguientes secciones, un marco detallado y estructurado se desarrolla para las diferentes características de la industria de 78

procesos. Los diferentes tipos de este último se clasifican de acuerdo con (a) las características del producto y (b) las características de flujo de materiales. También abordamos la cuestión de cuándo un producto finalmente se convierte en discreto en el proceso. En el

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final de esta taxonomía que la dirección donde la industria del acero, en particular encaja en esta taxonomía y cuáles son las oportunidades para magra están en la industria de procesos.

3.2.1 Caracteristicas de producto La dimensión característica del producto en la industria de proceso puede ser descrito principalmente sobre la base de dos métricas: materias primas y el volumen de producto. La industria de proceso siempre ha sido etiquetado con la etiqueta de producir productos de alto volumen. Sin embargo, es importante tener en cuenta que esto no es necesariamente cierto y que el volumen de producto a menudo depende de la industria específica en el sector de proceso. Las materias primas son aquellos artículos que se utilizan como entradas que son convertidos por los procesos de fabricación en productos terminados. Casi todas las industrias de procesos obtienen sus materias primas primarias de la minería, agricultura, o de otras industrias de proceso. Por lo general, estas materias primas varían en función de su calidad y esta variabilidad a menudo determina el producto que se va a producir. Los ejemplos incluyen la cantidad de carbono en el coque usado para hacer acero, o petróleo crudo a partir de diferentes campos de petróleo que tienen diferentes contenidos de azufre (Taylor, Seward, y Bolander, 1981). Esta variación siempre se encuentra en todas las industrias de proceso debido a las características inherentes de las materias primas. También existen diferencias en la variedad de materias primas utilizadas en las industrias de proceso. En otras palabras, los productos pueden ser producidos a partir de una pequeña o gran variedad de materias primas. Por ejemplo, en la alimentación de la mezcla del proceso requiere un gran número de diferentes materias primas para ser utilizado en las operaciones de mezcla. Otro ejemplo de una industria de proceso que requiere un gran número de materias primas es la industria de la pintura, donde se utiliza una amplia gama de materias primas 80

(incluyendo pigmentos, sintéticos, disolventes, aceites secantes, plastificantes, y secadoras) para producir diferentes

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tipos y colores de las pinturas. En la industria alimentaria las materias primas utilizadas también tienen una vida útil limitada así que por ejemplo, podría ser muy crítica para tener un flujo constante de frutas y verduras frescas sobre una base diaria. Por otro lado, hay segmentos en la industria de procesos que utilicen un relativamente bajo variedad de materias primas como entradas. Por ejemplo, en el mineral de hierro industria del acero, coque y piedra caliza se mezclan juntos para formar acero fundido. En las bebidas Industrias un número relativamente pequeño de las materias primas se utilizan; en la fabricación de refrescos, agua (la principal materia prima para bebidas no alcohólicas), sabor artificial y el azúcar se mezclan entre sí. industrias de proceso pueden tener diferentes clasificaciones en términos de la variedad de materias primas utilizadas como entrada. La figura 5 muestra una clasificación tal. Cabe señalar que se trata de una clasificación general, y que dentro de cada conjunto de productos no podría ser productos individuales en el lado de baja y alta del espectro. Por ejemplo, en la industria alimentaria, algunos productos, tales como procesamiento de carne requieren sólo carne como la materia prima principal, mientras que el helado requiere materias primas tales como productos lácteos, sabores, edulcorantes, estabilizantes, emulsionantes, y otros ingredientes tales como frutas y nueces (Shreve y Brink, 1977).

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LowHigh Aceites vegetales Subproductos de alimentos Cervecerías acero Pasta de pape l productos farmacéuticos productos químicos pintur as Color antes Alimentar mezcla de Alimentos

Figura 5 Clasificación de la industria de procesos basado en variedad de materia prima

La segunda característica del producto por el cual las industrias de proceso pueden contrastarse es el volumen de producto. volumen de producto se refiere a la cantidad de salida (productos acabados) que un proceso produce. Éstos a su vez difieren de una industria de proceso a la otra. Por ejemplo, en la industria farmacéutica, algunos fármacos pueden ser producidos en pequeñas cantidades para los segmentos de mercado muy específicos, de modo que la cantidad del producto final es comparativamente pequeño. Por otro lado, la producción de bebidas o cervecerías tiende a ser en grandes volúmenes para satisfacer la mayor demanda del mercado. En algunas industrias de proceso el volumen del producto puede ir en cualquier lado del espectro en función del producto fabricado. Por ejemplo, en la industria de colorantes algunos de los intermedios, que son una fuente de materias primas que van a hacer tintes se hacen en grandes cantidades, mientras que otros tales como anilina y fenol se producen en ciclos cortos para el campo medicinal (Shreve y Brink, 1977). La figura 6 muestra una clasificación general basado en volumen de producto. 83

Los Alto fárma cos de especialidades químicas Productos de acero baja Pintur as de papel fábricas de cerveza bebidas

Figura 6 Clasificación de las industrias de procesos basado en volumen de producto

De la descripción anterior con respecto a las características del producto se puede ver que las industrias con bajo variedad de materias primas y alto volumen de producto son intrínsecamente más eficiente que otros y en tales casos pueden no ser necesarias algunas herramientas magras o incluso factible. Así, la industria de las bebidas, que se caracteriza como de alto volumen y baja variedad de materia prima tiene flujo continuo de producto, que no requiere muchas paradas entre estación de trabajo debido a la alta volumen, lo que hace que sea por la naturaleza para tener un flujo continuo. Esto descarta el uso de Kanban o pequeños lotes. Además, la variedad de materia prima es baja, lo que significa relativamente menos cambio entre productos y relativa facilidad en el mantenimiento de altos niveles de calidad y consistencia. Sin embargo, con el fin de mantener esta alta calidad, se necesitan herramientas tales como TQM y Kaizen. A la inversa, pintura o productos químicos especiales con su gran variedad de materias primas y baja a volúmenes medios podrían ser adecuados para algunas herramientas magras que no son necesarios en el primero. Por ejemplo, la reducción de configuración es una buena herramienta para desarrollar magra en estas industrias con el fin de acelerar la transición de un producto a otro.

84

3.2.2 Características de flujo de materiales características de flujo de materiales son los que tienen que ver con el entorno de la planta de producción. Las industrias de proceso típicamente se han etiquetado como ser un entorno de tipo tienda de flujo, donde la unidad de fabricación se desplaza en la manera de flujo continuo a través de equipos altamente automatizada y especializada con pocas rutas y una interrupción mínima. De hecho, las industrias de procesos (como los que discretos) tienen sus propios sistemas de flujo de material. Los sistemas de flujo de materiales se suelen distinguir en tres clases diferentes: talleres de trabajo, tienda por lotes, y de la tienda de flujo (proceso continuo). Cada uno de estos sistemas tiene sus propias características en términos de equipamiento y flexibilidad. Diferentes industrias de procesos se pueden agrupar en un cierto punto en el continuo de estos sistemas basados en la disposición del equipo y la flexibilidad. Equipo en cualquier industria puede ser clasificado como de uso general o especializado, y estos dos puede a su vez ser clasificado como dedicado o no dedicado. equipos de uso general Dedicated podría ser utilizado para producir diferentes productos, pero su uso está restringido a una operación específica para una o un número limitado de productos (Cox y Blackstone, 1998). Por ejemplo, en la industria de pinturas algunos de los equipos utilizados es de uso general, pero consideró dedicado, donde la dedicación es básicamente para los diferentes grupos de color. En la industria química orgánica, equipos de uso general podría ser utilizada para determinados productos que pueden ser químicamente diferentes, pero que comparten ciertas operaciones. La no dedicada, equipos de uso general se utiliza para producir diferentes productos, con el uso de equipo no limitado a cualquier tipo particular de productos. Por ejemplo, en la industria de resinas el equipo es normalmente de propósito general con otras plantas químicas utilizando el mismo equipo o uno similar para la fabricación de otros productos, y el equipo es no dedicado con diferentes productos (diferentes tipos de plásticos) ser capaz de usar el mismo equipo. Otra 85

industria de procesos que utiliza no dedicado, equipos de uso general es el alimento

86

industria. Por ejemplo, en la industria panadera equipos de uso general, tales como hornos y congeladores se utilizan y son no dedicado porque muchos productos diferentes pueden compartirlas. El segundo tipo de equipo utilizado en la industria de procesos es la variedad especializada. Estos a su vez se podrían dedicar o no dedicado. Por ejemplo, en la industria farmacéutica, y en particular en la fabricación de tabletas, algunos de los equipos utilizados es dedicada y especializada. Se dedica a determinados productos, y especializado ya que está diseñado solamente para la fabricación de comprimidos en la industria farmacéutica (Dennis, 1993). Por otro lado, la industria de bebidas no utiliza el equipo dedicado, pero especializada. Se considera que el equipo (por ejemplo, el tanque) a especializarse ya que está diseñado específicamente para producir bebidas carbonatadas y no está dedicado, ya que cualquier tipo de sabor puede hacerse en cualquier tanque (Dennis, 1993). Esta es una clasificación general del tipo de equipo utilizado en la industria de procesos. Hay que señalar que tanto en la industria de proceso de una planta puede usar tanto para fines generales y equipo especializado, y éstos a su vez puede ser dedicado o no dedicado. Como ejemplo, en la industria farmacéutica algunos de los equipos utilizados para la producción de enjuague bucal es el propósito general (con otras industrias que utilizan el mismo equipo para otros productos), mientras que algunos de los equipos está especializada sólo para hacer productos de enjuague bucal específicos (Dennis, 1993) . El tipo de equipo y la distribución de las instalaciones dictan la flexibilidad inherente en el sistema de fabricación. Esto a su vez determina la medida en que los principios lean pueden adaptarse. En dedicada especializada, equipos en general proporcionar la menor cantidad de flexibilidad, mientras que, maquinarias no dedicado en general permite la mayor. Hay industrias de procesos que tienen flexibilidad mínima en su sistema de fabricación. Por ejemplo, en la 87

industria farmacéutica la disposición de los equipos no permite mucha flexibilidad en el sistema. El sistema de fabricación es continua con respecto a la manera en que el

88

equipo está dispuesto en una secuencia de acuerdo con las etapas de fabricación que intervienen en la producción de los productos. El producto sigue una ruta y no hay interrupción en el flujo. La producción de bebidas es otro ejemplo de un sistema de fabricación continua sin flexibilidad. Los mezcladores (tanques) están dispuestos de acuerdo con la secuencia de operación. El producto sigue una ruta por ir a través de mezclado y filtrado operaciones (Dennis, 1993). Sin embargo, la producción de plástico extruido, que se utiliza en la industria del automóvil, juguetes, artículos para el hogar, y cassettes, el sistema de fabricación se considera un sistema por lotes. A pesar de que la serie de equipos está conectado entre sí por tuberías, los productos se producen en lotes y hay algunos inventarios de desacoplamiento (Dennis, 1993). Todos iguales, Por otro lado, otros sistemas son más flexibles. La producción de helado, que se considera parcialmente continuo y parcialmente por lotes es un proceso con una cantidad moderada de flexibilidad. Parte del equipo está dispuesto en la secuencia de funcionamiento, mientras que otros están dispuestos en un diseño funcional. La mezcla y homogeneización del helado es continua sin flexibilidad, mientras que las cubas de frutas y rellenos de frutas son flexibles debido a la gran cantidad de equipo paralelo. El producto se puede viajar a través de diferentes rutas después de la mezcla. También hay ejemplos en las industrias de proceso de los sistemas que muestran una alta flexibilidad. Por ejemplo, en productos químicos especializados y en particular en la producción de colorantes orgánicos, el sistema de fabricación se considera que es un sistema de trabajo de tipo de tienda. El equipo está dispuesto en un estilo de diseño funcional y la producción se encuentra en gran cantidad. La variedad de productos es alta (colorantes se utilizan en alimentos, fármacos y cosméticos) y no es un requisito para equipos de alta flexibilidad y muchas alternativas de encaminamiento. Otro ejemplo de una industria de proceso que tiene un alto grado de flexibilidad es la industria de la pintura. En la industria de pinturas un gran número de 89

productos personalizados se producen en

90

un montón. existe debido a paralelo equipamiento funcional, y muchas opciones de enrutamiento de alta flexibilidad. En la figura 7 se presenta una clasificación general de industrias de proceso con respecto a la disposición del equipo y la flexibilidad y el flujo de los materiales resultantes.

Trabajo shopBatchFlow Químicos orgánicos pinturas Acer o esmaltes Los plásticos extruidos Helado bebidas Farmacéutica

La Figura 7 Clasificación de las industrias de proceso con respecto a la disposición del equipo y la flexibilidad.

3.2.3 Unidades hacer cuando no discreta Házte discreta en el proceso? Casi todas las industrias de proceso se describen típicamente como puramente continua. De hecho, casi todos estos sistemas de fabricación son realmente híbridos. Por híbrida nos referimos a que sus unidades no discretos eventualmente se convierten discreta en algún momento durante el proceso de fabricación. En la discusión que sigue vamos a tratar de responder a la pregunta de si durante el proceso de fabricación de las piezas no discretos se convierten discreta. Hacemos esto mediante el desarrollo de una taxonomía general que clasifica los diferentes industrias de proceso en una “temprana” medio “o” escala “tarde” en su proceso de fabricación para describir cuando sus unidades no discretos eventualmente se convierten discreta. operaciones discretas son las que se lleva a cabo en una sola unidad, o un grupo de unidades de forma simultánea. Estos incluyen operaciones como la metalurgia, montaje, acabado 91

y embalaje (Cleland y Bidanda, 1990). operaciones discretas producen productos que se venden en unidades o

92

múltiplos de unidades. Los ejemplos incluyen automóviles, tarjetas de circuitos, y teléfonos. Por otra parte, las operaciones continuas son aquellos en los que la operación no produce unidades distintas o discretos. Estos incluyen operaciones tales como gasolina refinación del petróleo crudo, harina de molienda, o productos químicos que producen para la aplicación industrial (Cleland y Bidanda, 1990). operaciones continuas producen productos que se venden en lotes o contenedores. Ejemplos incluyen sosa vendido en varios tamaños de latas o botellas, o gas propano que se venden en recipientes de diversos tamaños. La producción de un artículo implica frecuentemente ambas operaciones continuas y discretas. Cuando este es el caso, la operación continua normalmente dirige la operación discreta. La operación discreta tiene lugar más tarde en la secuencia en la que la conformación, montaje, Comenzamos con la industria textil, donde las unidades no discretos se convierten discreta relativamente temprano en el proceso de fabricación. Después de lana o algodón se introduce en una máquina de hilar en una fábrica de hilado, el hilo se envía a continuación a las máquinas que producen unidades discretas para diferentes aplicaciones, incluyendo ropa, guantes, banderas, mantas y otros de corte. Estas unidades están teñidas y acabadas antes de ser enviados en lotes. A continuación son las industrias de proceso que tienen sus unidades no discretos se convierten discreta aproximadamente durante la mitad del proceso. Por ejemplo, en la industria del acero el proceso se inicia con el acero líquido que va desde el alto horno a un horno de oxígeno y finalmente a la colada continua. En esta etapa el acero sale de la máquina de colada continua como unidades discretas semiacabados en forma de tabletas o barras. Las losas pueden entonces ser enviados a un tren de laminación en caliente, decapado y luego en el tren de laminación en frío antes de ser enviado a los clientes. En el proceso de fabricación de acero se puede ver que las unidades no discretos se convierten discreta aproximadamente en la mitad del 93

proceso. La industria del metal en general es uno donde se producen unidades discretas

94

hacia la mitad del proceso. Al igual que con el acero, trozos de metal pueden ser mezclados en un horno de inducción y luego el líquido fundido se envía a la máquina de colada para formar un lingote (discreta, metal semiacabado). Los lingotes se ruedan y se envían a la planta de la hoja antes de ser enviados a los clientes. Por último, hay industrias de proceso donde los productos se convierten en discreto en el punto de contenerización o durante el último proceso justo antes del punto de contenerización. Por ejemplo, en la fabricación de azúcar, unidades discretas no se producen hasta el paso final en el proceso de fabricación donde se empaquetan los cristales de azúcar. A partir de la transformación de la caña de azúcar hasta el último proceso de granulación, el proceso es continuo donde no discreta líquido mezclado viaja a través del proceso. Otro ejemplo de una industria de proceso que produce unidades no discretos en el último paso antes de contenerización es la industria de la pintura. La fabricación de la pintura se inicia con la mezcla de aceites, resinas y pigmentos en un tanque de mezcla grande y el proceso termina con el embalaje de diferentes pinturas en contenedores de varios tamaños. El proceso de fabricación se convierte en discreto sólo cuando diferentes tipos de pintura se envasan al final del proceso. La fabricación de los gases es otro proceso que produce unidades discretas sólo de contenerización. Por ejemplo, la producción de hidrógeno empieza con la alimentación de los reactivos a través de un proceso químico continuo para producir el hidrógeno requerido. El hidrógeno se finalmente puso en contenedores para su uso por diferentes industrias. Hay que señalar que algunos gases no se ponen en contenedores y el gas se alimenta por la tubería directamente en el punto de la demanda. La Figura 8 da una clasificación general de cuando el unidades no discretos se convierten discreta en diversas industrias de proceso.

95

EarlyMiddleLate Textil Acero Metal tabletas Azúcar Pintar Gas

Figura 8 Clasificación de las industrias de procesos basados en la transformación en unidades discretas.

3.3 Oportunidades para magra Sobre la base de las ideas en este capítulo, la industria del acero es uno donde la cantidad de materia prima utilizada puede ser considerado en el extremo inferior en comparación con otras industrias de proceso. En lo que a volumen de producto va, la salida final de la industria de acero puede ser considerado en la mitad al extremo superior de la escala en comparación con otras industrias de proceso. En términos de flexibilidad y equipo, la industria del acero también estaría en medio de la escala. Puede considerarse que tiene, de propósito general especializado y equipos dedicados. La cantidad de flexibilidad tiende a inclinarse hacia el extremo más alto en el tren de acabado donde bobinas pueden tomar muchas rutas alternativas de acuerdo con el tipo de producto, y no existe un número de máquinas similares que pueden procesar productos en paralelo. Sobre la base de la taxonomía desarrollada la industria del acero puede ser visto como un buen candidato en cuanto a la implementación de la manufactura esbelta. El hecho de que tiene una flexibilidad razonable a través de la ruta alternativa y las máquinas paralelas representadas por una serie de hornos de laminador en caliente, una serie de hornos de recocido, múltiples líneas de la salmuera en el extremo de acabado, y el hecho de que sus productos no discretos se convierten discreta relativamente temprano o durante la mitad del proceso de fabricación hace que sea más atractivo para la manufactura esbelta. Por lo tanto las herramientas como un Kanban 96

sistema, la nivelación de producción, la reducción de la configuración, TPM, 5S tirar, y otros pueden ser posiblemente adaptados en este entorno. En general, la taxonomía nos proporciona directrices sobre qué aspectos de una industria específica lo convierten en un candidato para magra. Si bien todas las técnicas pueden no ser fáciles de aplicar a todas las industrias, se pueden identificar las herramientas apropiadas para las industrias específicas basadas en su producto y las características del proceso y la cantidad de flexibilidad que es posible. Así, las industrias tales como metales y textiles son una buena opción para la manufactura esbelta. El ajuste de fabricación industria del metal se asemeja a la del acero, lo que hace que sea una buena opción para disfrutar de herramientas magras como el JIT, la reducción de la configuración, TPM y 5S. La industria textil es un proceso en el que el producto se vuelve no discreta al principio del proceso, lo que también hace que sea adaptable a las herramientas de fabricación magra. Por ejemplo, la reducción de la configuración y de nivelación de producción podrían adaptarse para cambiar de un tipo de producto (guantes, ropa, etc. productos químicos de especialidad es otra industria que tiene un mayor grado de flexibilidad en términos de equipo. El sistema de fabricación se considera que es un sistema de tipo taller de trabajo y el equipo está dispuesto en un estilo de diseño funcional en el que una máquina puede procesar muchos productos diferentes. En esta industria de fabricación celular puede ser adaptado por tener diferentes células para diferentes grupos de productos. Dado que esta industria tiene, dedicada, de propósito general paralela o equipo especializado cada célula puede tener esas máquinas dedicadas de acuerdo a los productos que se pueden utilizar. En términos de volumen variedad de materiales y materia prima se afirmó anteriormente que las industrias con gran variedad de materias primas de bajo y alto volumen de productos tales como bebidas sería un buen ajuste para ciertas herramientas lean pero no otros. Cabe destacar que esto no significa que las industrias de procesos que no están en esta categoría no 97

tienen ninguna oportunidad de poner en práctica magra. Más bien

98

herramientas lean específicos deben ser examinados para ver cuál sería aplicar fácilmente y que uno no lo haría. Por ejemplo, bebidas, fábricas de cerveza, y las industrias de papel son industrias que tienden a tener un alto volumen de producto. Esto, por naturaleza, hace que su flujo de proceso de una manera continua; Sin embargo, sería difícil para estas industrias para reorganizar sus equipos en la moda celular. También es poco realista para introducir el sistema de tracción Kanban es un entorno de este tipo. Además, la reducción de configuración podría no caber en estas industrias debido a la adquisición del equipo, alto volumen y baja variedad de materias primas. Sin embargo, en estas industrias el hecho de que los productos se mueven en forma de flujo continuo crea la necesidad de TPM más importante con el fin de mantener la confiabilidad de equipos de alta. Finalmente, las técnicas tales como 5S y el sistema visual se pueden implementar en cualquier industria. Industrias que están en el otro lado de la variedad de materia prima de alto y bajo volumen de producto, también pueden utilizar algunas herramientas magras que son aplicables a dicho entorno. Por ejemplo, pintura, productos químicos especializados e industrias de drogas podría utilizar herramientas tales como la reducción de configuración para el cambio rápido para satisfacer la producción de pequeños lotes. Las herramientas también como 5S y sistemas visuales podrían aplicarse fácilmente. Como se discutió anteriormente, las oportunidades para la implementación de la manufactura esbelta en la industria de procesos están a la mano en casi todos los casos, pero en un grado variable. En los siguientes capítulos se utiliza la industria del acero para examinar e identificar las herramientas de manufactura esbelta y técnicas específicas y demostrar cómo se podría aplicar estas herramientas, y demostramos cómo la industria del acero puede beneficiarse de la eficiencia en la fabricación. También la sección de contribución a la investigación contiene breve discusión en la que las herramientas Lean otras industrias de procesos pueden implementar 99

para seguir los pasos de la industria del acero. La Figura 9 y la Figura 10 muestran una aplicabilidad general de herramientas de fabricación ajustada en la industria de proceso con el respecto a la taxonomía desarrollada. Figura 9

10 0

se desarrolla para la dimensión características del producto y cuando el producto finalmente se convierte en discreto mientras que la figura 10 se ha desarrollado para la dimensión de flujo de materiales y cuando el producto finalmente se convierte en discreto. En ambas figuras hay que señalar que 5S y VS son de aplicación universal y para las otras herramientas que el grado de aplicabilidad depende de las características específicas de la industria de procesos.

HighEarly

Materia prima Varieda d

Medio

JIT Pinchar. Configuració n lisa. rojo aplic herramie nta. disminuy e

aplicabilidad de la herramienta disminuye

universalm ente Aplicable 5S VS

aplicabilidad de la herramienta disminuye

aplic herramie nta. disminuy e

Medio

TPM Cont.Flow

Bajo

Tarde Bajo

Medio

Alto

producto Volumen

Figura 9 Directrices generales para la aplicación de las herramientas Lean en la industria de procesos: las características del producto.

10 1

Punto de Discretización

HighEarly

Producto / flexibilida d de los procesos

Medio

JIT Pinchar. Configuració n lisa. rojo aplic herramie nta. disminuy e

aplicabilidad de la herramienta disminuye

universalm ente Aplicable 5S VS aplicabilidad de la herramienta disminuye

Bajo

Propósito general

aplic herramie nta. disminuy e TPM Cont.Flow

Medio

Punto de Discretización

Tarde

Especializa do

Tipo de equipo

Figura 10 Las pautas generales para la aplicación de herramientas magras en la industria de proceso: características de flujo de materiales.

10 2

4.0 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA METODOLOGÍA

Como se discutió en el capítulo 2, las herramientas y técnicas de manufactura esbelta han sido ampliamente utilizados en la industria de fabricación discreta. En el capítulo 3 se desarrolló una taxonomía para la industria de proceso continuo con un enfoque en la industria del acero y discutido que demuestra cómo los principios magra podría ser aplicado al sector continua. También se examinaron las oportunidades para magra en otras industrias de procesos. Con el fin de estudiar la extensión de estas herramientas para la industria de proceso continuo, es muy importante entender los parámetros del proceso que participan en este último, y con el acero en particular. La primera razón para elegir la industria del acero es que la cadena de suministro de acero es un proceso continuo en el extremo frontal, sino como uno se mueve aguas abajo del proceso de ser más discreto, lo que hace que sea más aplicable a inclinarse herramientas. La segunda razón era contactos de proximidad y locales. La compañía de acero estudiado se llamará ABS para mantener la confidencialidad según la petición de la empresa. En primer lugar, se explican los principios básicos del proceso de fabricación de acero. En segundo lugar, se presenta en una encuesta de compañías de acero en relación con el uso de la eficiencia en la fabricación de este sector. Esta encuesta fue desarrollado y llevado a cabo con el fin de comprender los niveles actuales de las implementaciones magras y comprender algunas de las fuerzas impulsoras detrás de la decisión de ir magra. En los siguientes capítulos se utiliza mapeo de la cadena de valor para asignar el actual y el estado futuro en ABS. El objetivo es identificar todos los tipos de residuos en la cadena de valor, y para tratar de tomar medidas para eliminarlos. El estado actual se crea por primera vez y se identifica residuos, y luego se desarrolla el estado futuro para identificar y eliminar las fuentes de desecho que los actuales mapa identifica estatales. 10 3

Con el fin de cuantificar los beneficios de la simulación eficiencia en la fabricación se utiliza entonces para apoyar mapeo de la cadena de valor. Esto se hace mediante la construcción de un modelo de simulación detallada para toda instalación de ABS, que luego se utiliza para evaluar los beneficios de varias versiones del mapa del estado futuro. Un diseño experimental se ha desarrollado para evaluar el efecto de la utilización de eficiencia en la fabricación en ABS a partir del modelo de simulación. Por último, para aquellas herramientas magras que no se pueden cuantificar por la simulación, una metodología propuesta se presenta para hacer frente a su uso y los beneficios potenciales obtenidos por ABS en la aplicación de estas herramientas.

4.1 Descripción del proceso de fabricación de acero El proceso de fabricación de acero comienza con la mezcla de mineral de hierro, piedra caliza y coque (hecho de carbón) en un alto horno y calentamiento a temperaturas de más de 3000 ° F por ráfagas de aire caliente utilizando el carbono en el coque como agente reductor. Una vez en un estado fundido, el aire caliente elimina el oxígeno y otras impurezas para producir hierro fundido (arrabio) (William, Samways, Carven y McGannon, 1985). En el proceso, el hierro se absorbe algo de carbono. El carbono se retira en hornos de fabricación de acero mediante la mezcla de hierro fundido y chatarra para producir acero de los contenidos de carbono deseados. Hay diferentes tipos de hornos de fabricación de acero; Estos incluyen el horno de oxígeno básico, un horno de solera abierta, y el horno de arco eléctrico. (William et al., 1985).

Después de que el proceso de eliminación de carbono, diferentes aleaciones tales como manganeso, aluminio y silicio pueden ser añadidos a la corriente fundida durante el roscado del horno a la cuchara. El acero fundido procedente de la cuchara de colada se dispensa (llamados 10 4

lingotes) en un gran molde donde se deja enfriar y solidificar para formar un lingote. El lingote se vuelve a calentar a la correcta y uniforme

10 5

temperatura en un horno llama un pozo de remojo. Este lingote se calienta se enrolla a continuación en molinos primarios en formas conocidas como floraciones (largas piezas de acero con sección transversal cuadrada), tochos (se asemeja a una flor, pero con una sección transversal más pequeña), y losas (Long, piezas gruesas, planas de acero, con una sección transversal rectangular). Estas tres formas de acero se hace referencia a productos de acero como semi-acabado. Una forma más moderna para transformar el acero fundido en las formas deseadas es mediante el uso de máquinas de colada continua. El acero fundido se vierte en un molde grande depósito en las máquinas de colada continua- donde se solidifica. Al final de la máquina, se corta en las formas deseadas de blooms, rodillos, o losas.

Los blooms, rodillos o losas son transportados a la planta de laminación en caliente para la laminación en productos de acero que incluyen placas, barras, perfiles estructurales, alambres, clavos, láminas, bobinas, y productos tubulares, que pueden ser utilizados por diferentes industrias manufactureras (William et al., 1985). La Figura 11 resume los diferentes pasos implicados en el proceso de fabricación de acero a partir de materia prima a los productos terminados. La industria del acero se caracteriza por tener un proceso por lotes en la parte delantera donde blooms, rodillos y losas se producen usando máquinas de colada continua. Sin embargo, conforme se avanza hacia la parte posterior del proceso, existe un proceso de tipo taller de trabajo. Otras características de la industria del acero se pueden se pueden resumir en: 

El equipo es grande y poco flexible en términos de mezcla de productos.



Productos son voluminosos que limita la elección del modo de transporte.



paros son normalmente mucho tiempo.



Instalación del equipo de cambio y los costos pueden ser sustanciales.



Algunos procesos deben llevarse a cabo en lotes.

10 6

Figura proceso de fabricación de acero 11 (Fuente: www.uksteel.org.uk/stlmake2.htm)

67

4.2 Un breve repaso a la industria del acero Una cuestión que no ha sido abordado en la literatura es el sistema de producción ajustada dentro de la industria del acero. Por tanto, decidimos encuestar a una muestra de empresas de acero en relación con el uso de la eficiencia en la fabricación. El propósito de la encuesta fue obtener una cierta comprensión de los niveles actuales de las implementaciones magras y las fuerzas impulsoras detrás del intento de ir más magra. La encuesta consideró compañías de acero de todo Estados Unidos, pero se limita a las plantas de acero integradas solamente. plantas siderúrgicas integradas (a diferencia de los llamados mini-molinos) son aquellos que parten de mineral de hierro en bruto en lugar de chatarra de acero y tienen típicamente acero- capacidad de fabricación de 2 millones de toneladas o más por año. La información de contacto se obtuvo de la base de datos de planta de acero. Un total de 23 encuestas fueron enviados a diferentes plantas de acero integrada en todos los EE.UU. Cuatro estudios fueron devueltos por correo y dos fueron recogidos por teléfono como un seguimiento para un total de seis encuestas. En promedio, la encuesta tomó diez minutos para completar, ya sea directamente o por teléfono. Las empresas se les dio un mes para responder a la encuesta por correo. Si no hubo respuesta dentro de un mes se hizo un seguimiento de llamada telefónica para intentar completar la encuesta por teléfono. Dos de las empresas que fueron seguidos a través del teléfono se negó a llenar la encuesta. En el resto de las empresas que se pusieron en contacto, ya sea la persona de contacto había dejado la compañía y ningún otro contacto estaba disponible, o la persona de contacto no estaba calificado para completar la encuesta. La ubicación geográfica de las empresas que completaron la encuesta fueron esparcidas sobre todo en la parte oriental de los Estados Unidos, con uno en el Medio Oriente y una en la 68

parte occidental. Cinco de las empresas producen productos planos y uno produce productos largos. Una copia de

69

la encuesta se puede encontrar en el Apéndice A. Las identidades de las empresas están protegidos, pero los resultados de la encuesta se resumen en la Tabla 2. La tabla también identifica el título del entrevistado. Como podemos ver en la tabla, todas las empresas informaron de que convertirse en un costo competitivo fue la fuerza impulsora detrás de la implementación magra. Las seis empresas reportaron el uso de TPM, cinco informaron de utilizar o hacer un poco de esfuerzo en el uso de JIT y TQM, y algunos también reportaron el uso de 5S y la reducción de configuración. Tres empresas están en las primeras etapas de su aplicación magra (0- 25%), dos en el medio (2650%) y sólo uno en una etapa avanzada (51-75%). Algunos de los desafíos que enfrentan las empresas en la aplicación de estas magra incluyen: cambiar las reglas históricas dentro de la empresa, problemas de la unión, problemas de automatización, formación de los empleados, y el cambio de mentalidad de los empleados. Sus ganancias reportadas de la implementación magra incluyen la reducción de costes, la satisfacción del cliente, la reducción del tiempo de inactividad de la máquina, y tener un mejor y más seguro lugar de trabajo. Está claro desde el resultado de la encuesta que la empresa de acero están empezando a ver la necesidad de la utilización de técnicas de manufactura esbelta con el fin de mantener su competitividad en el mercado global actual. La encuesta confirma que la presentación de informes por la mayoría de la alta dirección de las empresas a ser un gran apoyo para llevar a cabo las iniciativas magras. Ellos están adaptando poco a poco esas técnicas Lean y tratar de cambiar la vieja forma de pensar acerca de cómo se ejecuta el negocio del acero.

70

Tabla 2 Resumen de los datos del estudio company1

Company2

compañía3

Company4

Company5

Company6

Sistem a de calidad Coordinador Larga M / C el tiempo de inactividad, el Cliente nos empujan a poner en práctica magra, reducir costo JIT, TPM

Control y Negocios Servicio

Corp. Ctrl y Desarrollo Monseñor.

consultor interno

Supt. Qual. y Proceso Tech

Director del Ing. y Tech

costo de ser competitivos

Liquidez

Perdie ndo dinero

Economía, ahorrar dinero

Costo decisión de la alta dirección relacionados

JIT, TQM, TPM

JIT, TPM, TQM

TPM, TQM, 5S, Cell Mnfg

Hasta qué punto a lo largo de la ejecución Expectativa de magra

0-25%

51-75%

26-50%

26-50%

JIT, TPM, reducción de la configura ción, la ACT 0-25%

JIT, TPM, reducción de la configura ción, la ACT 0-25%

mejorar la relación coste

Costo competitivo

Limpio y más seguro el lugar de trabajo, mejores procedimient os de planificación

Menor costo, reducir el inventario

Mejorar el costo, la satisfacción del cliente, empleado satisfacción

Los resultados obtenidos de magra

Reducció n de M / C el tiempo de inactivida d

Mejor servicio al cliente, menor coste, mayor dinero en efectivo fluir Ver mejora en el costo

La mejora de procesos, reducir costes de manera significativa

Ahorra algo de dinero

Mejorar la satisfacción del cliente, mejorar la relación coste

Desafíos que se presentan cuando implementar magra

N/A

Cambio de reglas históricas

problemas de la unión, problemas de automatizaci ón

beneficio obtenido durante todo el año desde la implementaci ón magra, limpia y segura lugar de trabajo Formació n de los empleado s

Inflexibilid ad de unión

Cambio de mentalida d de los empleado s

Teja del Entrevistad o fuerza impulsora

utilizan herramientas de Lean

71

Apoyo de la alta Neutral administración

Muy apoyo

Muy apoyo

Muy Apoyo

72

Neutral

Muy apoyo

5.0 VALUE STREAM MAPEO AT ABS

En este capítulo se comienza con una descripción del proceso de producción de ABS. En la siguiente sección construimos el mapa del estado actual de ABS, seguida de la creación del mapa del estado futuro en la Sección 5.3. También se describe la adaptación de herramientas magras específicos tales como JIT, la reducción de la configuración y TPM.

5.1 Descripción de ABS ABS produce varios productos que se utilizan principalmente en la fabricación del aparato. El enfoque de este mapeo de flujo de valor (VSM) está en una familia de productos, el tipo de producto recocido. ABS produce tres tipos del producto recocido: bobina abierta recocida, lote hidrógeno recocida, y recocido continuo. procesos de ABS para esta familia de productos comienzan con un alto horno, donde sobre una base de materia prima diaria incluyendo saltos de mineral de hierro, coque y piedra caliza se cargó en la parte superior del horno. La materia prima extremadamente caliente y fundido que forma hierro líquido se vierte a continuación en sub-cucharones (esencialmente, grandes recipientes para la realización de hierro líquido) desde el orificio de colada en la parte inferior del horno. El hierro líquido se desplaza en la sub-cucharón para el Proceso de oxígeno básico (BOP) donde se añade la chatarra y el oxígeno se insufla a quemar el exceso de carbono y obtener la forma inicial de acero líquido. Dependiendo del grado del acero final que se produjo este acero líquido inicial puede ir ya sea a un Centro de cuchara metalúrgica (LMF) o un desgasificador para perfeccionar y eliminar las impurezas del acero líquido.

73

Las planchas calientes son enviados en el ferrocarril y la cremallera coches del proceso de colada continua a la instalación de tren de acabado. A la llegada de las losas se descargan en el patio de la losa donde se apilan en un almacén a la espera de ir al molino caliente. Las losas se envían a la fábrica caliente donde cada losa se carga en uno de los cinco hornos de recalentamiento. En el horno de recalentamiento, una losa se calienta a aproximadamente 2400 Fahrenheit y después se redujo a una hoja (bobina) haciéndolo pasar a través de varios conjuntos de rodillos. Las correas se colocan alrededor de las bobinas laminadas en caliente y luego se transfieren a una zona denominada de almacenamiento de la bobina en bruto donde esperan un promedio de tres días para refrescarse. Desde el almacenamiento de la bobina en bruto el producto pasa al proceso de decapado. En el proceso de decapado, las bobinas están soldadas en longitudes más largas y luego pasaron a través de un baño de ácido para limpiarlas y eliminar incrustaciones y el óxido que se han unido a las bobinas, como resultado del proceso de laminación. A la salida de las líneas de la salmuera, las bobinas se cortan a la medida exacta de la bobina para que coincida con los requisitos del cliente. Después de decapado las bobinas con bandas van al molino de reducción en frío en el que se envían de nuevo a través de conjuntos de rodillos para reducir aún más en espesor. Estos rodillos llevan las bobinas a temperatura atmosférica y rodar hacia abajo para galgas más delgados de acuerdo con las especificaciones del cliente. El recocido es el proceso siguiente después del laminado en frío, donde las bobinas duros y frágiles procedentes de laminación en frío se suavizan para que puedan ser fuerte y conformable. Hay tres tipos de procesos de recocido; abierto recocido bobina, de recocido continuo, y el recocido por lotes de hidrógeno. recocido abierto bobina (OCA) es un proceso donde un alambre se ejecuta a través de la mitad de una bobina laminada para expandirlo. La bobina entra en un horno donde el calor pasa completamente a través de la banda ya que se ha 74

expandido. Los productos fabricados por recocido bobina abierta se compone de placa y lavadoras. El hidrógeno de recocido discontinuo (HBA) se utiliza para proporcionar propiedades metalúrgicas uniformes

75

y una mejor limpieza de la superficie. El recocido continuo (CA) se utiliza para puertas de refrigeradores y otros electrodomésticos. Después del recocido, las bobinas van al laminador endurecedor donde las propiedades metalúrgicas finales se determinan, se establece el grado de planeidad, y se alcanza la rugosidad de superficie deseada. Después de terminar el laminado endurecedor las bobinas se embalan y luego se entrega al cliente final. La Figura 12 muestra el movimiento de la bobina en ABS a través del proceso de fabricación en el molino de acabado.

76

Losas de la fundici ón

Losas descarga n en el patio de losa

tren de laminaci ón en caliente

almacen amiento bobina Raw

decapad o bobina prima

El envío a los centros de servicio

galvanización taller de rodillos de reducció n en frío

recocido frío abierto Recocido

El hidrógeno de recocido discontinu o

laminador endurecedor

El recocido continuo

Figura 12 movimiento de la bobina a través del proceso de fabricación en el molino de acabado.

74

embalaje

Envío

5.2 Value Stream Mapping: Estado actual Mapa La planificación empresarial recibe a través de intercambio electrónico de datos (EDI) y el teléfono, horarios de dos tipos de clientes: la repetición y de negocios punto (mercado abierto). La programación de repetición se recibe sobre una base semanal, donde los principales clientes ABS llaman, mandan a través de EDI sus requisitos para las próximas semanas. Dado que estos son clientes comprometidos la cantidad y el tiempo de entrega orden es más o menos fijo. Por otro lado, los clientes puntuales generan los horarios diarios. Sobre una base diaria a los clientes de mercado abierto comprobar su nivel de almacén de inventario, si este nivel cae por debajo de un cierto punto que envían sus requerimientos a través de EDI o por teléfono. Planificación de negocios por lo general tiene dos grupos de programación. Uno es para el acero líquido extremo caliente, que por lo general incluye el alto horno y de lanzador. El segundo es el grupo de programación de tren de acabado que maneja el producto desde el tren de laminación en caliente a través de envío. Cuando llega un pedido, la planificación empresarial pone en y estima la fecha en la que creen que pueden hacerlo. Ellos áspera-programan en las unidades de producción sobre una base semanal. A continuación le pusieron un enrutamiento en el orden (que unidades tiene que ir al otro lado) y poner un plan de semanas en él. Este horario se envía al extremo caliente y la planta de tren de acabado para que pueda ser programado y producido. En cada instalación de producción que ejecuten el plan y tratar de golpear las órdenes de destino. La planificación empresarial también incluye asegurarse de que la materia prima se dispone de suficiente, y que no hay suficiente capacidad en cada unidad. El programa debe ser factible y equilibrada. Este horario en el lado operativo se convierte en la base para monitorear día a día y semana a semana incrementos en contra de lo bien que están en conformidad con el 75

calendario. Los horarios pueden ser entonces

76

más actualizada sobre una base de las necesidades de incluso los horarios bi-diario diaria o. Estos se utilizan a continuación para empujar órdenes a través de la instalación de producción. En promedio, las demandas de los clientes se suman a un total de 76.500 toneladas por mes (2.550 toneladas por día en promedio). La distribución por producto es la siguiente: 

8.500 toneladas por mes de bobina abierta de recocido



10.000 toneladas por mes de recocido continuo



58.000 toneladas por mes de hidrógeno recocido discontinuo ABS utiliza tres tipos de modos de transporte: camión, ferrocarril y barcaza. Los envíos

van a diferentes clientes sobre una base diaria o semanal. La planta funciona de forma continua durante 24 horas al día durante todo el año a excepción de las grandes paradas y se ejecuta una operación de 3 turnos en todos los departamentos de producción a excepción de recocido continuo, que funciona en dos turnos. Cada desplazamiento es de 8 horas de duración.

Todos los datos para el mapa actual estado se recogieron de acuerdo con el método recomendado por Rother y Shook (1999). La recolección de datos para el flujo de material comenzó en el departamento de envíos, y trabajó hacia atrás todo el camino hasta el proceso de alto horno, la recopilación de datos de la instantánea, tales como los niveles de inventario antes de cada proceso, tiempos de ciclo de proceso, número de trabajadores, y los tiempos de cambio (un resumen de los datos pueden verse en la Tabla 3). A excepción de los niveles de inventario, todos los demás tiempos registrados en el mapa del estado actual se basan en el tiempo promedio. Como se muestra en el mapa del estado actual (véase la Figura 13 en la página 80), a partir del alto horno hasta que la máquina de colada continua de todo el proceso se considera como el extremo caliente. Como se muestra en el mapa, los niveles de inventario son muy bajos para el extremo caliente, donde el flujo es continuo y los movimientos de acero líquido en una cuchara de colada en un tamaño de lote de uno. El único lugar que podría tener de espera más de 77

un sub-cuchara se encuentra la zona comprendida entre el alto horno y el BOP. Esto se muestra en el mapa del estado actual de 1.384 toneladas de

78

hierro líquido en el inventario (un cucharón es de aproximadamente 250 toneladas) y se debe al hecho de que los comunicados de alto horno los cucharones más rápido que el BOP puede procesarlos. De hecho, según los trabajadores allí, el 60% de las cucharas de colada están esperando un promedio de 45 minutos entre los dos procesos.

Tabla 3 Resumen de los datos en el mapa del estado actual de ABS Proceso

Descripción

Explosión

utiliza dos

Horno

altos hornos

Ciclo

Máquina

El tiempo

Observado

Observado

Hora

Fiabilidad

de cambio

Inventari

Inventari

(Seg

(%)

o

(min)

undo

(tonela

)

das)

notas

o (días)

8100

99.5

-

91.000

-

2700

99

-

1384

0.54

2400

100

-

250

0,098

2400

100

-

250

0,098

2700

99

8-12

750

0.29

utiliza dos BOP Shop

hornos de

LMF

desgasifica dor

oxígeno Afinar líquido acero Afinar líquido acero

Continuo

doble uso

Castor

hebra

120 caliente Molino

Utiliza 5 hornos de recalentam iento

9000

99.5

(cilindros de apoyo) 35 (cilindros de trabajo)

de cambio es dos veces al día De cambio es una vez a la

36345

10.33

semana durante los cilindros de apoyo y dos veces a la semana durante rodillos de trabajo

79

45.000 para todos los

Utiliza 84 y decapado

64 líneas

240

100

15

de la

continuo

Utiliza 15 y hornos 24 bases

17.56

32.200 para

todos

los

salmuera

El recocido

productos.

6001500

100

-

80

los

productos

producto

hibridados

s

2600

1

De cambio es una vez cada 1,5 días

-

Tabla 3 (continuación)

Reducc ión en frío

120

10.000 para

(cilindr

todos los

os de

productos.

ordenador

apoyo)

4241 para

molino de 5

9 (trabajo

recocido

controlado por

420

88

gradas

productos

rollos) bobina abierta Recocido lotes de hidróge no

Utiliza 13 hornos

64,800-

y 24 bases

72.000

Utiliza 31 hornos

54,000-

y 58 bases

90000

De cambio es una vez a 3.9

la semana durante los

todos

cilindros de apoyo y 18

los product

veces al día para cilindros de trabajo

os

96

-

4459

1.75

-

99

-

16000

6.27

-

90

9276 para

(cilindr

todos los

os de

productos.

metalúrgicas

apoyo)

8904 para

finales

7 (trabajo

recocido

recocido Para las Temper Molino

propiedades

420

97

productos

rollos)

De cambio es dos veces 3.64

por semana para cilindros

todos

de apoyo y 8 veces al día

los

para cilindros de trabajo

product os

El tren de acabado, que comienza con el tren de laminación en caliente y se extiende todo el camino a través del envío (como se indica en el mapa del estado actual) es la otra parte del flujo de material. También en este caso el producto es empujado a través de diferentes procesos hasta que esté listo para el envío, que es el último proceso que se muestra en el mapa. Mirando el mapa estado actual, las pequeñas cajas en el mapa representan el proceso y el número dentro de la caja es el número de trabajadores en cada proceso. Además, cada proceso tiene un cuadro de datos a continuación, que contiene el tiempo de ciclo del proceso (CT), la fiabilidad de la máquina (MR), el número de turnos, y el tiempo de cambio (CO). Cabe señalar que estos datos recogidos en donde al caminar el piso de la tienda y hablar con el capataz en cada estación de 81

trabajo. Mirando el mapa estado actual se observa que hay dos triángulos de inventario por delante de algunos procesos, uno para los productos recocidos y uno para todos los productos. Esto sólo indica que otros productos podrían ser programados para utilizar el proceso, además de los productos recocidos

82

considerado en este caso de modo que el inventario total es en realidad superior. Después de recoger todos los flujos de información y materiales, que están conectados como indican las flechas en el mapa, lo que representa cómo cada estación de trabajo recibe los horarios correspondientes a la planificación de negocios. La línea de tiempo en la parte inferior del mapa de estado actual en la Figura 11 tiene dos componentes. El primer componente es la producción de plomo-tiempo (en días), que es la suma de cada triángulo inventario antes de cada proceso. El plazo de entrega de un triángulo de inventario se calcula dividiendo la cantidad de inventario en las necesidades diarias de los clientes. Por ejemplo, el tiempo de entrega para el triángulo de inventario por delante de decapado es de 17,65 días; este se calcula dividiendo 45.000 toneladas, que es el por delante inventario total del decapado por 2550, que es la tasa de demanda promedio diario para el producto de recocido. El observado la producción de plomo-tiempo total es de 46 días. Aquí no tenemos en cuenta la cantidad de materia prima en el comienzo de la producción, la razón es que el ABS son dueños de sus minas y las fuentes de materias primas y de la materia prima por lo tanto no es un problema para ellos. El segundo elemento de la línea de tiempo es el tiempo de valor añadido (o tiempo de procesamiento), que es de 5 días (o 429,030 segundos). Este tiempo se calcula sumando el tiempo de procesamiento para cada proceso en la cadena de valor. El tiempo de ciclo para cada proceso es el tiempo de ciclo medio, que se determina mediante el uso de datos reales de la compañía. Hay que mencionar aquí que este valor agregado vez se compone de 3 días, que es el momento para las bobinas que se enfríe después del tratamiento en el tren de laminación en caliente. Por lo tanto, el porcentaje de valor añadido tiempo para el tiempo añadido no-valor (plomo-tiempo) es de aproximadamente 11%. que se determina mediante el uso de datos reales de la compañía. Hay que mencionar aquí que este valor agregado vez se compone de 3 días, que es el momento para las bobinas que se enfríe después del tratamiento en el tren de 83

laminación en caliente. Por lo tanto, el porcentaje de valor añadido tiempo para el tiempo añadido no-valor (plomo-tiempo) es de aproximadamente 11%. que se determina mediante el uso de datos reales de la compañía. Hay que mencionar aquí que este valor agregado vez se compone de 3 días, que es el momento para las bobinas que se enfríe después del tratamiento en el tren de laminación en caliente. Por lo tanto, el porcentaje de valor añadido tiempo para el tiempo añadido no-valor (plomo-tiempo) es de aproximadamente 11%.

84

Figura 13 el mapeo estado actual

80

5.3 Value Stream Mapping: Futuro indica el mapa Describir y definir el mapa del estado futuro comienza realmente durante el desarrollo del mapa del estado actual, en áreas objetivo para la mejora comienzan a aparecer. Mirando el mapa del estado actual de ABS varias cosas se destacan: (a) grandes inventarios, (b) la enorme diferencia entre el tiempo de producción (45 días) y el tiempo de valor añadido (5 días), que está a sólo 11 % del total, y (c) producir a su propio horario cada proceso. El objetivo de la manufactura esbelta es ayudar en la mejora de la satisfacción de las necesidades del cliente a través de toda la cadena de valor. En nuestro mapa del estado actual vemos inventario y tiempo de entrega como dos cosas equivalentes y tratar de identificar herramientas de manufactura esbelta para conducirlos hacia abajo y crear el mapa del estado ideal. La filosofía básica es que cuanto más el inventario, el más largo de cualquier artículo debe esperar su turno; por lo tanto, La reducción de inventario y la consecución de la finalización del tiempo de funcionamiento generará automáticamente las mejoras de calidad. Por ejemplo, reduciendo el trabajo en proceso reducirá la cantidad de defectos a reparar, que a su vez mejorar la calidad. También menos WIP significa que el seguimiento de la causa de un defecto será más fácil. Con el fin de abordar estas cuestiones seguimos un procedimiento sistemático donde tratamos de respuestas una serie de preguntas. Esto le permite a uno llegar a un mapa del estado futuro ideal que le ayudará en tratar de eliminar los distintos tipos de residuos en el sistema de fabricación actual en ABS.

81

5.3.1 Tiempo Takt Pregunta 1: ¿Cuál es tiempo de procesamiento? “Tiempo Takt” se refiere a la velocidad a la cual los clientes están comprando los productos de la línea de producción; es decir, la tasa de producción que se deben cumplir para que coincida con los requisitos del cliente. tiempo Takt se calcula como sigue:

Disponible el tiempo de trabajo por día tiempo de procesamiento demanda de los clientes por día

El rendimiento necesarios para los productos recocidos es un promedio de 76.500 toneladas por mes. Suponiendo que el ABS funciona de 30 días por mes, el requerimiento diario promedio es de 2.550 toneladas por día. El peso medio de la bobina es de 20 toneladas, por lo que esto se traduce en aproximadamente 127 bobinas por día. ABS funciona de forma continua tres turnos por día, que se traducen en 1.440 minutos de trabajo al día. El resultado es de aproximadamente 11,3 minutos tiempo de procesamiento por bobina:

tiempo de procesamiento 127

24 hrs * 60 min / hr bobina

11,3 min

Este tiempo de procesamiento no significa que una bobina tiene que ser hecho en 11,3 minutos, sino más bien que uno se debe completar cada 11,3 minutos de media. La demanda del cliente se cumple en 11,3 minutos, pero el tiempo de proceso depende de la suma de los tiempos de proceso en cada estación de trabajo. Por ejemplo, para una bobina que tiene que ir a través de recocido continuo, una bobina se debe introducir al comienzo del proceso de línea de decapado cada 11,3 minutos; sin embargo, se tardará aproximadamente 1 hora para la bobina pase a través de todo el procesamiento de estaciones de trabajo y acabado. Por lo tanto cada 11,3 minutos una 82

bobina se toma en orden FIFO en el inicio de la línea de decapado.

83

5.3.2 Los productos terminados supermercado Pregunta 2: ¿Vamos a producir directamente al envío o de un supermercado de productos terminados? Un “supermercado” no es más que una zona tampón (espacio asignado para el almacenamiento de productos) para los productos están listos para ser enviados, que se encuentra al final del proceso de producción (Rother y Shook, 1999). El departamento de envíos puede utilizar una señal de Kanban para autorizar el movimiento del producto del supermercado. La cantidad de espacio designado dependería del número de Kanbans asignados al supermercado. Por ejemplo, cada kanban está unido a un número limitado de cunas de bobina o espacio permisible en el supermercado; cada vez que el nivel de inventario en este espacio cae por debajo de un cierto nivel envía una señal para reponer el supermercado. Por otro lado, la producción directamente a los requisitos de embarque significa que se producen sólo las unidades están listos para ser enviados. Actualmente ABS produce todos los productos recocidos y los envía directamente a una zona de envío, donde se almacenan con otros productos en espera de ser enviados. Sin embargo, esto se hace “sobre la marcha”, donde los productos son almacenados basan en un sistema de empuje. Las bobinas pueden esperar mucho tiempo en el almacén antes de ser enviados. A pesar de que las bobinas son voluminosos, se cree que el ABS debe producir a un supermercado (almacén); mover las bobinas no es un problema importante debido a la existencia de la grúa C-gancho que puede mover las bobinas libremente. ABS debe designar un área en el almacén (que se llama el supermercado) y almacenar las bobinas en base a un sistema de Kanban.

84

5.3.3 Tire sistema de supermercados Pregunta 3: ¿Dónde ABS necesite usar un supermercado sistema de tracción dentro de la cadena de valor? Un supermercado sistema de atracción es un sistema para “todas las estaciones”, que significa que puede trabajar en la industria del acero, así como cualquier otra industria discreta independientemente de las restricciones de programación encontradas. Como explicaremos en la siguiente pregunta en el extremo caliente ABS es un proceso de flujo continuo por el diseño, por lo que no hay necesidad de introducir un supermercado. La introducción de un supermercado es necesario, al final de acabado, donde existen grandes cantidades de inventario entre las diferentes estaciones de trabajo. ABS producirá los productos hibridados a un supermercado acabado mercancías tal como se indica en la Pregunta 2. Una vez que un envío de bobinas se retira del supermercado envío, el Kanban correspondiente se envía al laminador endurecedor donde se coloca en una de nivelación de carga (o heijunka) caja. Esto será aún más dirigida y explicada en la pregunta 7. Se necesitan seis supermercados adicionales para crear un flujo continuo en el tren de acabado, una antes de la línea de decapado, uno antes del proceso de reducción en frío, una antes del laminador de temple y una antes de cada uno de los tres procesos de recocido (HBA, oca, CA). El primer supermercado se utilizará por delante de la zona de decapado. El tren de laminación en caliente empuja bobinas para decapado, lo que hace que el acumulado inventario en frente de la línea de decapado. Ambas líneas están los recursos compartidos (es decir, otros productos pueden usarlos), por lo que un sistema de atracción Kanban se utilizará para regular la reposición de este supermercado. El sistema de tracción requiere un cliente y los proveedores (Rother y Shook, 1999). El cliente aquí es el decapado y el proveedor es el tren de bandas en caliente. Una señal de tracción desde el laminador endurecedor (dirigido en la Pregunta 7) se utiliza aquí para mover los kanbans (esencialmente una bobina para cada Kanban) del 85

supermercado para la reducción en frío.

86

La misma señal de arrastre se enviará al laminador de bandas en caliente para reponer el supermercado cada vez que el número de bobinas en el supermercado cae a un punto de disparo. El segundo supermercado será diseñado para estabilizar la producción de los productos recocidos en la zona de decapado. El inventario entre el decapado y la reducción en frío es grande y las dos estaciones de trabajo se comparten los recursos. También, ABS sigue su horario en lotes de acuerdo con la anchura de la bobina, el indicador, y el producto, por lo que es necesario establecer un supermercado para acomodar cambios de horario. Un sistema Kanban de tracción se utiliza para regular la reposición de este supermercado. Hay que señalar que cada vez que el supermercado está lleno, el proceso de decapado podría ejecutar otros productos (excepto los productos recocidos) de modo que no está inactivo. Además, decapado ya no recibe un horario de planificación de negocios para los productos recocidos. La tercera, cuarta y quinta supermercados estarán lugar al frente de las estaciones de trabajo de recocido, respectivamente. Por ejemplo, con HBA el supermercado será utilizado para bobinas que están listos para ser colocados en los hornos de HBA. Un sistema kanban de arrastre según una señal también se utiliza aquí para enviar bobinas a la HBA y esta señal se envía al molino de reducción en frío para indicar la producción para reponer el supermercado. Lo mismo se aplicará para los supermercados por delante de CA y OCA. Para la tercera, cuarta y quinta supermercados del molino de reducción en frío ya no necesitará recibir un horario para los productos recocidos de planificación empresarial y el laminador en frío puede ejecutar otros tipos de productos cuando los supermercados están en sus capacidades. La última supermercado será colocado por delante del laminador endurecedor. Dado que el 96% de los productos que van al molino temperamento provenir de recocido, esta área supermercado estará dedicado a esos productos. Una señal de retirada Kanban se utiliza para enviar bobinas para el laminador endurecedor y la misma señal se enviará a una de las líneas de 87

recocido para iniciar la producción de reponer el supermercado.

88

Por favor refiérase a la Figura 27 (el estado futuro mapa) en la página 137 para la ubicación de cada uno de los supermercados más arriba. Los supermercados o el sistema Kanban que se utilizará permitirá ABS para reducir su inventario y, como resultado, su plazo de entrega. Las condiciones de trabajo para el sistema Kanban son simples aunque eficaz. Por ejemplo, la línea de decapado (proveedor) se permite para procesar la siguiente bobina en la línea siempre que hay un punto de bobina vacía en el supermercado para tomar la bobina antes del molino frío. Por definición, si el supermercado está en su capacidad, entonces esto significa que el laminador en frío no necesita otra bobina. En este caso hay dos cosas que se pueden hacer; o bien la línea de decapado debe frenar su ritmo de producción para que coincida con el del laminador en frío o debe detenerse. La segunda opción es costosa en una fábrica de acero. Así que en este caso lo que se puede hacer? Por supuesto, el supermercado está diseñado únicamente para los productos recocidos y en las siguientes preguntas que vamos a abordar cómo se dará a conocer una orden de producción y el incremento de tiempo en el cual se dará a conocer esas órdenes. La respuesta a la pregunta es que si el supermercado está llena la línea de decapado se puede cambiar para satisfacer otros tipos de productos hasta que se alcanza la hora de la próxima para que el producto recocido. Al hacer esto evitamos la producción de más de la capacidad del supermercado y también satisfacer los requisitos para otros tipos de productos, evitando el cierre de la línea de decapado. La respuesta a la pregunta es que si el supermercado está llena la línea de decapado se puede cambiar para satisfacer otros tipos de productos hasta que se alcanza la hora de la próxima para que el producto recocido. Al hacer esto evitamos la producción de más de la capacidad del supermercado y también satisfacer los requisitos para otros tipos de productos, evitando el cierre de la línea de decapado. La respuesta a la pregunta es que si el supermercado está llena la línea de decapado se puede cambiar para satisfacer otros tipos de productos hasta que se alcanza la hora de la próxima para que el producto recocido. Al hacer esto 89

evitamos la producción de más de la capacidad del supermercado y también satisfacer los requisitos para otros tipos de productos, evitando el cierre de la línea de decapado. Nuestro siguiente paso es decidir cómo cada supermercado que está controlada por un sistema de tracción Kanban debe mirar. En primer lugar, una regla simple es que las bobinas no se les permite ser apilados uno encima del otro, ni se les permite ser colocado en el suelo. Cada bobina se debe colocar en un soporte de bobina, donde el número de cunas depende del número de Kanban para ese supermercado (el número de kanbans se abordará en la pregunta 7). Que requiere que cada bobina en un supermercado para estar en una cuna pone un límite superior a la cantidad de inventario en el supermercado y, a su vez, plazo de entrega va a bajar. Si el inventario se limita a una

90

número predefinido de bobinas (kanbans), el espacio entre las bobinas se incrementará y gastos de envío así el daño, que es uno de los tipos más comunes de defectos en una fábrica de acero se reducirá. Además, al tiempo de entrega se pone esto significa una entrega más rápida y más clientes satisfechos (The Hands-On Group, 2000). Además de reducir el número de defectos en el piso de la tienda, el supermercado acelerará el descubrimiento de defectos, y por lo tanto la probabilidad de encontrar la causa de un defecto al inicio del proceso aumentará. Es muy crítica para descubrir el defecto precoz, particularmente en la industria del acero, porque como una bobina se mueve aguas abajo en el proceso se añade más valor a la misma y descubrir el defecto tarde puede ser muy costoso. Por ejemplo, un producto de primera defectuoso puede ser relegado a la condición de no-prime y por lo general hay una penalización significativa (dólares por tonelada) para eso. Otro de los beneficios de los supermercados es que proporciona un medio visual para las personas en el taller para controlar el inventario y tomar medidas inmediatas si suceden cosas inesperadas. Está claro que el sistema controlado Kanban supermercado puede revelar muchos tipos de residuos que existen en el taller, por lo que la acción correctiva puede tener lugar para reducir o eliminar estos residuos.

5.3.4 Flujo continuo Pregunta 4: ¿Dónde se puede utilizar de flujo continuo? En la mayoría de las fábricas de acero, el extremo caliente (acero líquido) y el tren de acabado (acero sólido) están situados en la misma zona; Sin embargo, en los dos son ABS nueve millas de distancia. Los activos de fabricación en la industria del acero son tales que no se pueden mover fácilmente en los clásicos a menudo son fijos celulares disposición y tamaño de lote. Sin embargo, la propia industria del acero se basa en la fabricación de flujo continuo. Por ejemplo, a pesar de que las estaciones de trabajo no están dispuestos en la moda celular en el 91

extremo caliente en ABS, a partir del alto horno a través de la BOP, la

92

desgasificador o LMF y, finalmente, la máquina de colada continua, el flujo es continuo desde los movimientos de acero líquido en una cuchara de colada en un tamaño de lote de uno. En el molino de acabado sin embargo, la losa puede moverse a través de una de las muchas rutas posibles. Aparte de la restricción de que la industria del acero no se presta al flujo celular, los diferentes tiempos de ciclo y los tiempos de parada de las estaciones de trabajo hace que sea difícil introducir un flujo continuo (véase la figura 14). Además, muchas de las estaciones de trabajo están restringidos a diferentes horarios dependiendo de la anchura, de calibre y tipo de producto de modo que no es realista para unirse a estas estaciones de trabajo en el tren de acabado para obtener un flujo continuo. Por lo tanto, en la industria siderúrgica desarrollo de un flujo no es la cuestión. Por el contrario, el desarrollo de un sistema que permita tirar por el cliente debe ser el foco.

Acabado Tiempo de ciclo Molino (minutos) 1470 1320

150

HSM

4

7

PCKL

CR

HBA

Figura tiempo de ciclo molino 14 Acabado

93

OCA

17.5

7

Cal ifor nia

TM

La introducción de los supermercados que son controlados por un sistema Kanban obliga a toda la fábrica de acero a caminar de cada estación de trabajo a la velocidad del cuello de botella, que como se ha explicado en la pregunta anterior para estar entre la línea de decapado y laminador en frío. Esto es cierto para todos los procesos. Por lo tanto el molino comienza a tomar la singularidad de una línea de montaje donde cada producto comienza a fluir en vez de parar y arrancar. Se explicó en la pregunta anterior que cada vez que el supermercado entre la línea de decapado y el laminador en frío está llena la línea de decapado podría cambiar a hacer otros tipos de productos. Esto es cierto para todos los supermercados en el sistema. Al hacerlo estamos creando un flujo continuo y tratar de mantener este flujo por el cambio a otros productos, que por definición significa que no hay máquina está parada, sin dispositivo está preparado.

5.3.5 el marcapasos pregunta 5: Lo único punto en la cadena de producción (el proceso de “marcapasos”) debe ABS horario? Para detener la sobreproducción en cualquier estación de trabajo en la cadena de valor, sólo un punto en la cadena de valor-proveedor a cliente necesita ser programada. Este punto se llama el proceso de marcapasos, ya que este punto marca el ritmo de producción para todos los procesos aguas arriba y aguas abajo y ata el los procesos anteriores juntos. Cada estación de trabajo produce aguas arriba por una señal de extracción desde el siguiente proceso de aguas abajo y el flujo aguas abajo del marcapasos debe ocurrir de una manera continua. El proceso de marcapasos es por lo general el flujo continuo más aguas abajo en la cadena de valor, por lo que no debe haber supermercado aguas abajo del proceso de marcapasos (Rother y Shook, 1999).

94

Por ABS, como se mencionó anteriormente el extremo caliente se encuentra en una instalación diferente de donde el tren de acabado es, lo que hace la programación de un proceso poco realista. Por esta razón una programación se dará a conocer a la máquina de colada continua para establecer la base para la zona de producción extremo caliente y nuestro proceso de marcapasos para el tren de acabado es claramente el laminador endurecedor. El laminador endurecedor fijará la base de toda la producción en el tren de acabado. En el estado futuro, una caja de heijunka o el nivel de carga (Rother y Shook, 1999) serán colocados cerca del laminador endurecedor. Kanbans se insertará en el cuadro que viene de la planificación de negocios de acuerdo con el calendario previsto. La programación se determina de acuerdo con una secuencia de producción para los productos recocidos. La secuencia de producción para satisfacer la demanda diaria se explicará en la siguiente pregunta.

5.3.6 Nivelación de la producción pregunta 6: ¿Cómo debe ABS nivel de la producción en el proceso de marcapasos? La base para abordar esta cuestión es la de distribuir la producción de los tres procesos de recocido de manera uniforme en el tiempo de producción en el proceso de marcapasos. Esto significa que varios lotes de la misma secuencia deben ser programados. Esto permitirá ABS para evitar el largo tiempo de espera, gran cantidad de en proceso y inventario de productos terminados, y los problemas de calidad y, en general, evitando los desechos relacionados con la producción excesiva. Vamos a suponer aquí que el ancho de la programación y de calibre para las bobinas son fijos. ABS procesa tres variaciones del producto recocido. Son HBA, OCA, y CA. ABS debe enviar una programación para el proceso de marcapasos (laminador endurecedor) que aseguraría haciendo cada parte a una velocidad constante. Una fórmula será utilizado (Monden, 1993) que 95

determina el producto

96

secuencia que los niveles de la mezcla y tiene una velocidad constante para los tres productos diferentes. La formula es: re y ij o)

i = 1,2, ..., n y j = 1,2 ... Di

dónde n = el número de productos diferentes que se hizo Di = el número entero de unidades exigidos por día para el producto i. T = D1 + D2 + ... + Dn es el número total de unidades de todos los productos a ser hecho j = el índice para el trabajo (unidad) de producto i dij = finalización ideal o fecha de vencimiento de trabajo (unidad) j del producto i.

Para nuestro caso n = 3, Di, que es los requerimientos diarios medios de los productos recocidos son: 97 HBA, 14 OCA, y 15 CA. Por lo tanto T es igual a 126. El ordenar estos puestos de trabajo de acuerdo con dij ordenados (mostrados en la Tabla 4) se puede ver un patrón comienzan a desarrollarse, produciendo el siguiente programa (HBA-HBA-HBA-HBA-HBAHBA-HBA-CA- OCA) - (HBA-HBA-HBA-HBA-HBA-HBAHBA-CA-OCA) ... etc. Este programa es la secuencia óptima para suavizar la producción.

97

Tabla 4 Debido cálculo de la fecha para los productos recocidos Producto Unidad (j) (i)

reij

HBA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 dieciséis 17 18 19 20 21 22 23 24

0.649485 1.948454 3.247423 4.546392 5.845361 7.14433 8.443299 9.742268 11.04124 12.34021 13.63918 14.93814 16.23711 17.53608 18.83505 20.13402 21.43299 22.73196 24.03093 25.3299 26.62887 27.92784 29.2268 30.52577

OCA

1 2 3 4

4.5 13.5 22.5 31.5

California

1 2 3 4

4.2 12.6 21.76411 31.2

dij (ordenado s) 0.649485 1.948454 3.247423 4.2 4.5 4.546392 5.845361 7.14433 8.443299 9.742268 11.04124 12.34021 12.6 13.5 13.63918 14.93814 16.23711 17.53608 18.83505 20.13402 21.43299 21.76411 22.5 22.73196 24.03093 25.3299 26.62887 27.92784 29.2268 30.52577 31.2 31.5

Productounidad HBA - 1 HBA - 2 HBA - 3 CA - 1 OCA - 1 HBA -4 HBA - 5 HBA - 6 HBA -7 HBA - 8 HBA - 9 HBA - 10 CA - 2 OCA - 2 HBA - 11 HBA - 12 HBA - 13 HBA - 14 HBA - 15 HBA - 16 HBA - 17 CA - 3 OCA - 3 HBA - 18 HBA - 19 HBA - 20 HBA - 21 HBA - 22 HBA - 23 HBA - 24 CA - 4 OCA - 4

98

5.3.7 El tono

pregunta 7: ¿Qué incremento de trabajo (el “pitch”) se dará a conocer constantemente al proceso marcapasos? Dependiendo de la secuencia determinada por la última pregunta, ¿con qué frecuencia debemos liberar y retirar (el “pitch”) el incremento de la producción del proceso marcapasos? El terreno de juego es la unidad básica de tiempo del calendario de producción de una familia de productos. En otras palabras, es el intervalo de transferencia de material en el proceso de marcapasos. El paso se calcula multiplicando el tiempo de procesamiento por la cantidad de transferencia de producto terminado en el proceso de marcapasos. Puesto que no hay tamaño del contenedor involucrado en la industria del acero, lo que significa que podemos pasar una bobina a la vez, el número de kanbans será el mismo que el número actual de la demanda diaria de OCA y CA. Sin embargo, uno de Kanban corresponderá a 7 bobinas para HBA. La Tabla 5 muestra el número de kanbans requeridos:

Tabla 5 Número de kanbans requerido por producto Product o

La demanda diaria (bobinas)

HBA OCA Californi a

97 14 15

Transferencia tamaño del lote (bobinas) 7 1 1

número requerido de Kanban

14 14 15

Dado un tiempo de procesamiento de 11,3 minutos, y teniendo en cuenta que el tamaño del lote de transferencia es de 9 bobinas, el paso es de aproximadamente 1,5 horas. Esto significa que el ABS llevará a cabo la liberación de ritmo de instrucción de trabajo de acuerdo con el tono y el ritmo de la retirada de los productos terminados en el laminador endurecedor. 99

Esto significa que el manipulador de materiales llegará al laminador endurecedor y quitar los kanbans requeridos desde el cuadro de nivelación de carga (el siguiente incremento de trabajo) del laminador endurecedor y

100

mover las bobinas apenas terminado desde el tono anterior al supermercado zona de expedición (un día por valor de inventario estará disponible en el futuro mapa del estado en el supermercado envío y éste se puede ajustar según sea necesario en ABS). La caja heijunka (caja de nivelación de carga) que se muestra en la figura 15 debe ser dividido en espacios equivalentes a 1,5 horas que representan la frecuencia de introducir el Kanban (incremento de trabajo) para el laminador endurecedor. La caja heijunka tiene una columna de ranuras Kanban para cada intervalo de paso y una fila de ranuras Kanban para cada uno del producto recocido. En ABS, el número de emplazamientos requeridos para cada producto se calcula como el número de las necesidades diarias para cada producto dividido por la cantidad de transferencia, que se muestra la Tabla 6. El intervalo de tiempo requerido para cada producto para quitar cada kanban de la caja heijunka se calcula dividiendo el tiempo diario disponible por el número de emplazamientos para cada producto (Tabla 7).

8

930

11

HBA

HK HK2 HK 1 3 OCA OK OK2 OK 1 3 Califo CK1 CK2 CK3 rnia

1230

2

330

5

630

8

HK4 HK5 HK6 HK7 HK8 HK9 OK4

ok5

OK6 OK7 OK7 OK8

CK4 CK5 CK6

CK7 CK7 CK8

Figura 15 El cuadro de heijunka (caja de nivelación de carga) para ABS

Tabla 6 Número de plazas para cada producto Producto

Número de plazas por día

HBA

97/7 = 14

OCA

14/1 = 14

California

15/1 = 15

101

Tabla 7 El intervalo de tiempo requerido para cada producto a retirar por turno Producto HBA

el tiempo de transferencia de material 1440 (min) / 14 = 102 min

OCA

1440 (min) / 14 = 102 min

California

1440 (min) / 15 = 96 min

A continuación se ilustra mediante los siguientes pasos cómo la retirada de ritmo y la caja de nivelación de carga trabajarán: 1. El manipulador de materiales tomará tres kanbans (hK2, OK2, y CK2) para el HBA, OCA, y CA de la caja a las 9:30 am Cada kanban representa 1 bobina para OCA y CA y 7 bobinas para HBA. La razón por la que vemos el Kanban en cada ranura de la caja heijunka es porque su tiempo de transferencia de material es aproximadamente igual al paso, que se muestra en la Tabla 7. 2. Esto señala la producción de estos tres productos que se tire del proceso de producción. 3. El manipulador de materiales retira el material del tono anterior inició a las 8 am (HK1, OK1 y CK1) al supermercado envío. 4. El proceso comienza a tirar de las dos bobinas que representan HCA, OCA, y CA del supermercado laminador endurecedor. 5. Si el supermercado está por debajo del punto de disparo, los tres productos serán sacados del supermercado, y los procesos de recocido también comienzan a producir para volver a llenar el supermercado. 6. La misma secuencia se explica en la Etapa 5 se siguió todo el camino a través de la línea de decapado si es necesario. 7. Repita todos los pasos anteriores para todo el día.

102

5.3.8 La mejora de procesos pregunta 8: ¿Qué mejora de procesos serán necesarios para lograr el futuro diseño de estado? Con el fin de lograr el flujo de material y la información prevista por ABS, mejora y acciones deben llevarse a cabo para implementar el estado futuro. No es realista esperar obtener los beneficios de los supermercados, de control Kanban, tiempo de procesamiento, el terreno de juego, nivelación de la producción, la mejora continua, y otros cambios discutidos en la pregunta anterior sin etapas de mejora de procesos que implican herramientas lean específicos. Las siguientes secciones tratan qué herramientas magras son factibles de implementar en ABS con el fin de lograr los beneficios deseados y el mapa del estado ideal. Las herramientas de manufactura esbelta aparecerán como “ráfagas kaizen” en el mapa del estado futuro.

5.4 Reducción de configuración Configurar la reducción en las diferentes estaciones de trabajo es una de las principales herramientas que el ABS debe implementar. Los tiempos de cambio requeridas en diferentes procesos en ABS se muestran en la Tabla 8. Cambios Las tienen lugar en cuatro estaciones de trabajo como se muestra en la tabla. Hay dos tipos de cambios de en ABS, uno para cilindros de apoyo y una para cilindros de trabajo. Además, hay un cambio de artesa para la colada

103

veces la Tabla 8 conmutación requerida en diferentes procesos en ABS Proceso

tren de laminación en caliente decapado reducción en frío laminador endurecedor Castor

El tiempo de preparación para la cilindros de apoyo (min) 120

Numero de veces

El tiempo de preparación para cilindros de trabajo (min)

Numero de veces

Una vez por semana

35

Dos veces al día

-

-

15

120

Una vez por semana Dos veces a la semana Dos veces al día

15

Una vez cada 1,5 días 18 veces al día

15

8 veces al día

-

-

90 cambio Tundish UNIF (12,14)

El tren de laminación en caliente en ABS se conoce como una de cuatro alta significado molino que hay dos rodillos en la parte superior y dos rodillos en la parte inferior. Los cilindros de trabajo, a través de la utilización de presión hidráulica, son responsables, junto con los cilindros de apoyo para la forma de la de acero. El cambio de cilindros de apoyo se realiza manualmente en toda la estación de trabajo. Sin embargo, el cambio de los cilindros de trabajo se realiza manualmente en el tren de bandas y decapado caliente y a través de un cambiador de rodillos automático en los laminadores en frío y temperamento. Se requiere un cambio de artesa de colada en la máquina de colada dos veces al día después de un cierto número de series en la máquina de colada. Con el fin de permitir una respuesta más rápida a la utilización de aguas abajo se recomienda utilizar los principios de reducción de configuración para reducir el tiempo de los diferentes cambios de en ABS. El concepto básico detrás de la reducción de instalación es reducir las pérdidas de apagado de cambio que acompañan. Con el fin de reducir el tiempo requerido para el cambio de los distintos procesos en ABS se sugieren los siguientes pasos: 104

1. Separar la externa y la configuración interna. El objetivo es dividir las tareas que se pueden realizar mientras que las máquinas están aún en marcha (externa puesta a punto) de las tareas que deben ocurrir cuando la máquina se detiene (interna puesta a punto). Para cada operación de cambio de una

105

lista de control que incluye cada artículo necesario para el funcionamiento de la siguiente operación, tales como herramientas, los trabajadores necesarios, y los estándares se documenta. A continuación, se determina lo que debe hacerse cuando la máquina se detiene (interna) y lo que se puede hacer mientras la máquina está funcionando (externa). Por ABS esto significa la preparación de la siguiente rollo para ser colocado en el molino mientras que el molino está en funcionamiento. El siguiente rollo para ser colocado en el molino debe ser pulida, las mangueras y los cables deben ser colocados en ella, y pernos deben apretarse. En lugar de esperar a hacer esto mientras la máquina está parada (configuración interna) se sugiere la realización de esas actividades, mientras que la máquina está funcionando como una configuración externa. 2. Utilice un cambiador de bobinas automático para los cilindros de apoyo; Actualmente en ABS el cambio de cilindros de apoyo se realiza manualmente mediante el uso de un dispositivo de elevación que lleva la mayor parte del tiempo durante el movimiento de los rodillos. Una sugerencia es usar un cambiador automático de rollos, que será colocar el rollo en un panel y moverlo desde el almacén rollo al molino requerida. Actualmente esto se hace sólo para los cilindros de trabajo en la fábrica frío y temperamento. El uso de un cambiador automático de rollos puede cortar una gran parte del tiempo empleado en el cambio. 3. Transporte de piezas y herramientas para máquina también debe ser identificado y reorganizado. Estos pueden ser externalizados, el tiempo de corte aún más, herramientas y piezas de significado puede ser recogido mientras la máquina sigue funcionando, mientras que antes se habían reunido después de que la máquina se apague. 4. Finalmente, los rollos que se preparan deben estar listos para ser colocado en el molino adyacente al proceso. Por ejemplo, si un cilindro de trabajo se va a colocar en el molino de frío siguiente, el 106

rodillo debe estar dentro de una distancia corta del molino frío. Esto significa llevar el rollo desde el almacén rollo antes de detener la máquina.

107

5.5 TPM

Una de las principales causas de las averías de la máquina es la falta de un programa de mantenimiento total productivo. Muchas fábricas de acero no tienen el lujo de reemplazo de equipos debido a las características de la industria del acero. fábricas de acero suelen cargar sus equipos a la capacidad máxima, dejando a veces largos entre un mantenimiento regular es necesario. Por ejemplo, en ABS de una parada programada y hacia abajo se realiza cada dos meses para llevar a cabo actividades de mantenimiento para el alto horno. Tabla 9 muestra los tiempos de mantenimiento planificados para el extremo caliente en ABS. El más largo es el intervalo de tiempo entre el mantenimiento programado, mayor será la probabilidad de tener fallos de la máquina, y por lo tanto cuanto mayor sea el número esperado de defecto de calidad. La Tabla 10 muestra la distribución de los fallos veces en ABS. Si el alto horno se ha reducido debido a la avería,

Tabla tiempo 9 Mantenimiento de extremo caliente en ABS Proceso

BF1 BF2 GOLPE AR LMF desgasifi cador

el tiempo de actividad de mantenimien to (min) 86.400 (60 días) 87840 (61 días) 43.200 (30 dias) 43.200 (30 dias) 44640 (31 días)

108

Mantenimient o El tiempo de inactividad (min) 960 960 960 960 960

distribuciones Tabla 10 Los fracasos de tiempo en ABS Proceso

BF1

BF2 LMF desgasificador Castor decapado laminador en frío laminador endurecedor

No planificado El tiempo de actividad (min) EXPO (20160) ( 14 días) EXPO (20160) ( 14 días) EXPO (24480) ( 17 días) EXPO (24480) ( 17 días) EXPO (20160) ( 14 días) EXPO (20160) ( 14 días) EXPO (17280) ( 12days) EXPO (17280) ( 12days)

El tiempo de inactividad no planificado (min) UNIF (120, 240) (2,4 horas) UNIF (120, 240) (2,4 horas) UNIF (1440,2880) (24,48 horas) UNIF (1440,2880) (24,48 horas) UNIF (180480) (3,8 horas) UNIF (120300) (2,5hrs) UNIF (120300) (2,5hrs) UNIF (120300) (2,5hrs)

Otro problema que existe en las fábricas de acero es la longitud de los períodos de descanso. Tener extensos tiempos de parada por mantenimiento programado provocará la interrupción de todo el proceso. El éxito del sistema de tracción Kanban depende en gran medida de la fiabilidad de los equipos. En el futuro diseño de estado se determinó un paso de 1,5 horas para liberar al sistema Kanban, y un período de mantenimiento programado de, digamos, 10 horas va a perturbar el flujo del sistema. Por lo tanto, en una máquina de entorno de fabricación magra abajo veces se convierte en una situación intolerable que requiere un enfoque diferente para el mantenimiento. Con el fin de evitar todos los estragos que puede ser causada por el fallo de la máquina y los tiempos muertos largos se sugieren las siguientes actividades TPM:

1. Dividir el mantenimiento programado. Dividiendo el tiempo de mantenimiento programado significa separar el proceso de mantenimiento en pequeña porción que se 109

hacen con más frecuencia. Por ejemplo, en lugar de la programación de un mantenimiento de 16 horas por período para el alto horno cada

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dos meses, nos gustaría llevar a cabo la misma cantidad de trabajo en 4 horas realizadas cada tres semanas. De esta manera se eliminarían las anormalidades leves en las condiciones del equipo que por lo general se pasan por alto y retrasó durante mucho tiempo. Además, tendríamos menos frecuentes fallos, mejorar la disponibilidad de la máquina y eliminar costosas reparaciones. 2. Cada unidad individual que requiere el mantenimiento debe ser secuenciado tal que la escasez de inventario creados por las paradas fluyen hacia abajo a través del proceso. Por ejemplo, el mantenimiento de la línea de decapado hace que los kanban en el supermercado por delante del laminador en frío a agotarse. Por lo tanto, el mantenimiento se realiza a continuación en el molino de frío, permitiendo la línea de decapado para reponer el supermercado por delante del laminador en frío, y haciendo que el supermercado en frente de las líneas de recocido para vaciar. Mantenimiento a continuación, se realiza en las líneas de recocido, y así sucesivamente. 3. Planificar el tiempo de inactividad no planificado, según sea necesario. En lugar de mirar un calendario y evaluación de lo que necesita la atención del equipo, ABS debe examinar los 'signos vitales' e inferir lo que el equipo está tratando de decirnos. Esto se puede hacer mediante la vigilancia constante, análisis de fiabilidad, y la medición de condición. En primer lugar, una simple observación visual durante el tiempo de ejecución de la máquina al periodo de tiempo predeterminado se puede realizar en cada estación de trabajo. Comprobación de una lista de elementos tales como la limpieza de la máquina, desgaste de los rodillos, y la velocidad de la máquina se puede hacer. Por ejemplo, si la línea de decapado no está funcionando a su velocidad normal de la línea debe ser parado y el problema debe ser investigado. En segundo lugar, el análisis de la fiabilidad se puede hacer mediante la recopilación de datos sobre fallos de la máquina y el tiempo de 111

inactividad y el análisis de frecuencias de fallo para cada máquina. Por último,

112

máquina que puede detectar anomalías. Algunos parámetros críticos de cada máquina pueden ser medidos y comparados con los estándares. ABS debe centrarse en los procesos que tienen más de un recurso para programar los tiempos de inactividad no planificados como punto de partida, por lo que las bobinas no se pueden copiar.

5.6 JIT Con el fin de obtener todos los beneficios del sistema de supermercados Kanban ABS deben utilizar el sistema de tracción just-in-time. El sistema Kanban explicó en la pregunta 3 se basa en la utilización de un sistema de extracción de los productos recocidos. Los procedimientos necesarios para implementar el sistema Kanban tirón son simples pero de gran alcance en el mantenimiento de la eficiencia con inventario mínimo. La idea básica es que sólo estamos respondiendo a la demanda real del cliente de ABS para la familia de productos recocido. Se requieren los siguientes pasos en ABS para implementar JIT: 1. Un centro de trabajo puede producir una pieza sólo cuando un “aguas abajo” centro de trabajo señala su necesidad. En el terreno de juego ABS controlará esta señal. Pequeñas cantidades de trabajo se dará a conocer a partir del laminador endurecedor de acuerdo con los kanbans en el cuadro de nivelación de carga y al final del día todo lo demanda real del cliente está satisfecho. 2. Efectivamente, la señal de Kanban liberado de la tira de laminado endurecedor partes a través del sistema. El control se mantiene mediante la adición y la eliminación de kanbans de la caja de nivelación de carga controlando de este modo la cantidad y tipo (productos esencialmente recocidas) de WIP cabo entre centros de trabajo. 3. Si tiene cualquier supermercado dada la cantidad correcta requerida por el terreno de juego, entonces no hay necesidad de que el proceso anterior para producir. 113

Esencialmente, las bobinas serán sacados del supermercado que permitirá que el producto corriente arriba para satisfacer otros tipos de productos. por

114

ejemplo, la línea de decapado puede rodar producto galvanizado si el supermercado después de que esté por encima de cierto punto de disparo. Para las tres herramientas anteriores (reducción de configuración, TPM, JIT) de simulación se utiliza en los dos capítulos siguientes para evaluar los beneficios obtenidos mediante la aplicación de ellos en ABS. La simulación proporcionará el nivel de inventario y tiempo de entrega para el mapa del estado futuro. El mapa del estado futuro ya no será sólo un tiro rápido, pero una imagen en movimiento y el modelo de simulación ofrece salidas que son difíciles de obtener con mapeo de la cadena de valor única.

115

6.0 El modelo de simulación

Los modelos de simulación, tanto para el estado actual y el estado futuro propuesto se desarrollaron utilizando el paquete de Arena 5 del Sistema de Modelado Corporation. Todas las distribuciones estadísticas utilizados en la simulación (incluida la de los tiempos de procesamiento, los tiempos de transferencia, tiempos de retardo, y otros) se determinaron usando el analizador de entrada de Arena y éstos se pueden encontrar en la Tabla 11 a continuación. Todos los datos se reunieron en las instalaciones o proporcionados por ABS. El alto horno fue modelado como un proceso que tiene dos recursos (alto horno 1 y de alto horno 2). En el alto horno por lo general toma 8 horas por fundido desde cuando se carga en la parte superior del horno hasta que alcanza el orificio de colada en la parte inferior. Cada molde contiene un cierto número de saltos de palanquillas, coque, y piezas; los tres materias primas primarias utilizadas en la fabricación de acero.

Tabla 11 estimado distribuciones del tiempo de proceso para procesos de ABS Proceso

distribución del tiempo de proceso (min) NORM (180,19.9) NORM (65.7,6.48) ERLA (1.18,4) ERLA (3.12,7) NORM (43,1.96) NORM (150,5.3) NORM (4,1) ERLA (0.956,4) UNIF (1080,1200) TRIA (10,17.5,25) UNIF (900,1500)

Alto horno GOLPEAR desgasificador LMF máquina de colada continua HSM decapado reducción en frío Abrir recocido bobina El recocido continuo El hidrógeno de recocido discontinuo laminador endurecedor

UNIF (2,7)

Por un promedio recibe dos series de salir de cada molde. Un calor es un lote de hierro fundido que sale de la parte inferior del alto horno que se mantiene en la celebración de 116

contenedores (cucharones). Por lo tanto, con el fin de modelar el alto horno, la suposición se hizo que un lote de dos cucharas (calores) será procesada simultáneamente en uno de los hornos disponibles. Esencialmente, en el inicio de la

117

modelo, una entidad será dosificado con otra entidad en la que cada entidad representará un calor (o cuchara). A la salida del proceso de alto horno las cucharas se asignan un grado basado en la composición química y el otro contenido requerido. Dado que es imposible incluir todas las calificaciones para esta investigación hemos decidido que las cucharas se asignarían los tres grados más utilizados en ABS; es decir, los grados que representan el porcentaje más alto de lo que ABS se derrite. El siguiente proceso para un cucharón es la (Proceso de oxígeno básico) Tienda BOP. En la tienda BOP dos cucharones llegan (unbatched del alto horno) horas aproximadamente cada dos años y medio, donde cada cuchara pasa algún tiempo en un horno de oxígeno. Dependiendo del grado del acero de la cuchara será entonces ir a cualquiera el proceso LMF (Liquid Metalurgia horno) donde pasa un intervalo de tiempo que es de naturaleza probabilística desgasificador o. El siguiente proceso es la máquina de colada continua. El modelado de este proceso requiere un esfuerzo extra y algunos supuestos. La máquina de colada continua convierte el acero líquido en losas utilizando una de las dos hebras. Para estimar el porcentaje de líquido en volumen para un calor particular que va a cada hebra se utiliza datos históricos. Los datos contenidos en el número de losas que fueron a la hebra norte y aquellos que fueron a la hebra sur incluyendo cada anchura de losa. Mediante la adición de los números de todas aquellas losas que fueron a la hebra norte, se obtuvo un total y lo mismo se hizo para el ramal sur. Entonces el número total de placas para cada hebra dividido por la suma del número de todas las losas para ambas hebras estima el porcentaje de cada hebra. Puesto que la longitud (239 pulgadas) y el espesor (8,5 pulgadas) son los mismos para todas las losas, la anchura (intervalo de 28- 66 pulgadas) es proporcional al volumen. Por ejemplo, para un promedio de calor 250 ton, 41% puede ir a hebra norte y el otro 59% iría a la hebra sur. Para determinar el número de losas que 118

salen de cada hebra para un calor particular, el número total de placas para un calor que estaba determinado. Esto se estimó a partir de una distribución de los datos históricos obtenidos de ABS.

119

Se encontró que la distribución para el número total de placas para un calor particular, a ser N ~ (20.8, 3.5). Cuando un calor llega a la máquina de colada se genera un número de esta distribución. Este número se multiplica por el porcentaje anterior para cada hebra para estimar el número de losas que salen de cada hebra para un calor particular. El laminador de acabado donde las losas van a después de ser fundido fue modelado usando una secuencia. Dependiendo del grado de las losas, la losa puede seguir una de las muchas rutas diferentes en el proceso de producción. Todas las losas de la primera visita del tren de laminación en caliente. Por lo general, las losas que salen de la máquina de colada tienen que ser recalentado a una temperatura deseada antes de ser enrollada. Debido al hecho de que el extremo caliente y el tren de acabado son una distancia entre sí, esto requiere las losas ser recalentadas más; las losas refrescarse durante la transferencia y, por tanto, ABS tiene cinco hornos de recalentamiento. El tren de laminación en caliente se modeló mediante la ejecución de un lote de 100 losas en cada uno de los cinco hornos de recalentamiento disponibles y luego tener cada losa ir a un proceso de laminación de aproximadamente un minuto. A continuación, las losas pueden tomar una de varias rutas en función del tipo de producto. Basándose en los datos dados por ABS cada grado puede tener los tipos de productos que se muestran en la Tabla 12. Cabe señalar que “Otros” es sinónimo de todos los otros grados que no fueron utilizados en la simulación. Los porcentajes de distribución de los productos para un grado dado se estimaron usando datos históricos de ABS y también se dan en la Tabla 12. Cuando una losa llega a la laminadora de acabado se elige a partir de una distribución discreta el tipo de producto y, a continuación sigue la secuencia que este producto lleva a la instalación de producción. Por ejemplo, la secuencia de producto para A40 lote hidrógeno recocida producto sería: Hot Strip Mill-Decapado fría Mill-lotes de recocido-Temper Mill. La línea de decapado fue modelado por dosificadora de dos bobinas de un mismo grado 120

antes de que entren en la línea (en la práctica las bobinas se unen entre sí). Para el recocido discontinuo de hidrógeno cada

121

horno puede tomar tres bobinas, por lo que este fue modelado por dosificadora de tres bobinas antes de que se mueven en el horno. El mismo enfoque de modelado se hizo por el proceso de recocido continuo en el que un horno puede tomar dos bobinas. Todos los otros procesos en los que modelan como el manejo de una bobina a la vez de acuerdo con distribuciones del tiempo de procesamiento apropiadas

Tabla 12 Tipos de producto para cada grado Grado

A40

L50

A60

Otros

hizo producto

Porcentaje (%)

laminados en caliente decapada laminada en caliente galvanizar 2 galvanizar 3 El hidrógeno recocido discontinuo El recocido continuo El recocido de bobina abierta decapada laminada en caliente, Galvanize 1, galvanizar 2 El hidrógeno recocido discontinuo El recocido continuo

9.06 1.26 0.14 27.34 39.12 12,73 10,28 1.34 11.08 52.26 0.86 34.67

Abrir Recocido bobina laminados en caliente decapada laminada en caliente galvanizar 1 galvanizar 2 galvanizar 3 El hidrógeno recocido discontinuo El recocido de bobina abierta El recocido continuo

100 5.47 0.74 1.93 8.09 35.09 35,76 10.60 2.29

122

6.1 Verificación y validación de simulación y período transitorio Se requiere un esfuerzo considerable para verificar y validar un sistema grande como este. La verificación es el proceso que se asegura de que el modelo de simulación imita el sistema real (Derecho y Kelton, 1991). Puesto que este modelo es grande, con muchos tipos de entidades (grados y productos) en el sistema, la verificación requiere que cada tipo de producto puede remontar y comprueba si se deduce de su secuencia. Con el fin de ver si el modelo representa el sistema real, lo primero que se hizo fue examinar el código SIMAN. Arena se basa en el lenguaje SIMAN. modelado de arena se compone de dos marcos del sistema: el modelo de marco y el marco experimento (Kelton, R. Sadowski, y D. Sadowski, 2002). Cada vez que un modelo de simulación se ejecuta en la Arena se generan estos dos archivos de lenguaje SIMAN. Para nuestro modelo de una extensa revisión de estos archivos se llevó a cabo. El archivo de modelo que contiene la lógica del modelo fue examinado y se verificaron los pasos que cada entidad atraviesa durante la ejecución de la simulación. La Figura 16 muestra el módulo de proceso LMF como un ejemplo. La entidad llega a este módulo y un contador interno se incrementa. A continuación, entra una cola, espera para aprovechar la LMF, experimenta un retraso para el tiempo de procesamiento, y finalmente libera el recurso LMF. El archivo de experimento, que define las condiciones experimentales también fue examinado y se ha verificado que todos los recursos, contadores, variables, atributos y otras condiciones experimentales se incluyen. La figura 17 muestra una parte del archivo experimental que define las colas en el modelo. La verificación de los archivos tanto el modelo como experimento requiere gran esfuerzo para localizar y comprobar la lógica del modelo y las condiciones del sistema. Para el código SIMAN completa, véase el Apéndice B.

123

; declaraciones de modelo para el módulo: Proceso 27 ;224 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT (198 $); 3 $ ASIGNAR: LMF LMF furnace.NumberIn = furnace.NumberIn + 1: LMF furnace.WIP = LMF furnace.WIP + 1; 198 $ COLA, LMF furnace.Queue; 197 $ APROV 2, VA: ECHAR, LMF, 1: NEXT (196 $); 196 $ RETRASA LMF Tiempo ,, VA: NEXT (239 $); R: 239 $ ASIGNAR: LMF furnace.WaitTime = LMF furnace.WaitTime + Diff.WaitTime; 203 $ CUENTA: LMF furnace.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; 205 $ CUENTA: LMF furnace.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; 229 $ ASIGNAR: LMF furnace.VATime = LMF furnace.VATime + Diff.VATime; 230 $ CUENTA: LMF furnace.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1; 195 $ LANZAMI LMF, 1; ENTO: 244 $ APILAR, 1: Destruir: NEXT (243 $); 243 $ ASIGNAR: LMF furnace.NumberOut = LMF furnace.NumberOut + 1: LMF furnace.WIP = LMF furnace.WIP-1: NEXT (5 $);

Figura File 16 SIMAN Modelo para el módulo de proceso LMF

COLAS: Galv1.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Bobinas de lote para BA.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Galv2.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Galv3.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Shipping.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Lotes para losas en Nstrand.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): LMF furnace.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): CA.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Desgasificador furnace.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Losas de lote para HSM furnace.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Cold reduction.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Lotes para PK.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Alto Horno Process.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Pickling.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Temper mill.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):

Figura 17 SIMAN Experimento de archivos para las colas

124

El segundo método utilizado para verificar el modelo es un estudio de seguimiento. Un estudio cuidadoso de rastreo se llevó a cabo mediante el trazado de una entidad, una vez que se crea hasta que se dispone del sistema. La función de “paso” proporcionado por Arena se utilizó para controlar la ejecución del modelo y cada entidad se dio un paso a través de los diferentes módulos en el sistema. El estudio rastro verifica la lógica del modelo y el comportamiento adecuado del sistema. Por último, se utilizó una animación detallada y se verificó que el modelo suficientemente replicado el sistema real. La validación del modelo requiere la comparación de los resultados de la simulación con los del sistema actual. estaba disponible de ABS para comparar con el resultado de la simulación de datos reales. Antes de ejecutar la simulación de una decisión tiene que ser hecho en los criterios de parada para el modelo. En promedio, ABS tiene previsto ejecutar 32 calienta a diario en el taller de BOP. Era por lo tanto, determina que la condición de terminación para el modelo sería igual a 32 calienta. Esto es equivalente a 24 horas de producción. Simulación proporciona las variables definidas por el usuario para cada proceso cuando se crea. Para el BOP se utilizó la variable “Bop.NumberOut = 32” en el campo de condición de terminación proporcionado por Arena para representar la condición de parada para el modelo. Otras medidas de rendimiento que utilizamos incluyen el inventario en el tren de acabado y el tiempo total en el tiempo del sistema, para los cuales los datos reales estaba disponible. El modelo de simulación se realizó durante un período de un año, lo que equivale a una previsión de 11.520 calores fuera del BOP, para que el modelo pueda ser validada cuando se encuentra en estado estacionario. Tabla 13 a continuación muestra la real en comparación con los resultados de simulación que se obtuvieron mediante la ejecución del modelo. Cabe señalar que las cifras representan valores medios. Mirando la tabla, los resultados numéricos de simulación están dentro del rango de los datos reales.

125

Tabla 13 medidas de rendimiento para simulación real vs. Medida de rendimiento el tiempo de terminación del sistema Entidad plazo de entrega molino de bandas en caliente INV laminador en frío INV HBA INV CA INV OCA INV INV laminador endurecedor Número de bobinas por mes

El alcance real 12 meses (11520 calores) [30-49 días] [1000-5,000]

Simulación 12,27 meses (11520 calores) 34 días 3.703 losa

[250-2000] [250-1,750] [100-750] [100-750] [150-750]

1.755 bobina 620 bobina 121 bobina 636 bobina 653 bobina

[9,000-9,800]

9.466 bobina

El modelo de simulación en este caso puede ser clasificado como un no-terminación de uno de acuerdo a la descripción en Ley y Kelton (1991). Las condiciones iniciales para una simulación no de terminación no importan. Dado que el sistema en el momento cero estará vacía, un transitorio (calentar) se requiere periodo para que el sistema cargarse con las entidades y, posteriormente, alcanzar el estado estacionario. El calentamiento para nuestro modelo de simulación se estableció mediante la realización de cinco repeticiones y cada una tiene una longitud de recorrido de 1 año (Bop.NumberOut = 11.520). Los cinco repeticiones examinaron las observaciones sucesivas de diferentes medidas de rendimiento, que incluye totales de obra inventario en proceso en el sistema, inventario de estación de trabajo, y el tiempo promedio de entidad en el sistema (tiempo de entrega promedio por entidad). Se decidió que el valor máximo a través de los períodos de calentamiento individuales para cada medida de rendimiento se utiliza en el modelo. La medida de la actuación global apropiada se determinó que era el total de inventario de trabajo en proceso ya que se tomó el tiempo más largo para alcanzar el estado de equilibrio. Esto se explica a continuación. La figura 18 muestra el período transitorio para el trabajo total en el inventario de 126

proceso en el sistema. Se determinó que el periodo de calentamiento es de 60.000 minutos (42 días). La Figura 19 muestra el inventario promedio en frente del tren de laminación en caliente para las cinco repeticiones como una función del tiempo de ejecución de la simulación. Se estableció el periodo de calentamiento después de 20.000 minutos (14 días) de la

127

simulación de tiempo de ejecución. La figura 20 muestra el período de calentamiento para el tiempo medio de entidad en el sistema. Como se muestra en la figura se encontró el período transitorio en 60.000 minutos (42 días) del tiempo de ejecución de simulación

Periodo transitorio

Figura 18 análisis de período transitorio para el inventario promedio WIP para 5 repeticiones

128

Periodo transitorio

Figura 19 análisis de período transitorio para la WIP promedio por delante de HSM para 5 repeticiones

Con base en los calentamientos, decidimos utilizar el máximo periodo de calentamiento que resultó ser el uno para el trabajo total en la medida de rendimiento del inventario proceso. Puesto que el periodo de calentamiento es razonablemente corto con relación a ejecución de la simulación total (1 año) decidimos utilizar el método de replicación truncado para llevar a cabo el análisis estadístico para este modelo de simulación (Kelton, et al., 2002). El rendimiento del sistema es analizado por el promedio de los datos de varias repeticiones de longitud de recorrido de 1 año (Bop.NumberOut = 11.520), con cada repetición que tiene un período de calentamiento de 42 días. Los datos para el modelo de simulación se recoge después del período transitorio. La medida de rendimiento que se utiliza para determinar el número de replicación será el tiempo total en el sistema (promedio entidad plomo-tiempo). Cinco repeticiones serán utilizados para este modelo. Decidimos seguir con el mismo número de la cantidad inicial de repeticiones. los 129

razón de esto es el hecho de que la mitad de la anchura para el intervalo de confianza del 95% para el plomo en tiempo resultó ser 222 y la entidad media de plomo-tiempo para los cinco replicación era 39.460, lo que representa 0,6% error absoluto en la estimación puntual ( 39460), que es suficientemente pequeño.

Periodo transitori o

Figura 20 análisis de período transitorio para el tiempo medio de entidad en el sistema para 5 repeticiones

130

7.0 SIMULACIÓN EN SOPORTE DEL VALOR Stream Mapping

Con el fin de evaluar el mapa del estado futuro y el impacto de las herramientas de manufactura esbelta abordados en la pregunta 8 en el mapa del estado futuro se utiliza (Capítulo 5) de simulación. La simulación puede ayudar mapeo de flujo de valor suplemento por (a) evaluar el impacto de la mapa propuesto, (b) análisis, evaluación, y la mejora para diferentes escenarios del mapa del estado futuro, y (c) para las áreas de mejora documentar. El foco está en tres técnicas de manufactura esbelta que se pueden cuantificar, a saber, el sistema de producción, mantenimiento productivo total y SMED. Para analizar la situación en la mano y evaluar diferentes escenarios para el futuro mapa del estado, un diseño factorial completo se utilizó con la simulación. El análisis incluirá los tres factores mencionados en el párrafo anterior: el sistema de producción, TPM, y la reducción de configuración. Por un diseño factorial completo se entiende todas las combinaciones posibles de estos niveles de estos factores se investigan y se replica usando el modelo de simulación. Por ejemplo, en nuestro caso, si hay niveles N1 del sistema de producción, los niveles de TPM n2, n3 y los niveles de reducción de configuración, a continuación, cada réplica contiene todos n1n2n3 tratamientos posibles. El experimento se realizó usando un diseño factorial 2k donde 2 es el número de niveles para cada factor y k es el número de factores. En este caso k es igual a tres y cada factor será examinada en dos niveles, que se explican en las siguientes secciones. Decidimos utilizar dos medidas de rendimiento principales: plomo en tiempo e inventario de productos en proceso de trabajo. La razón para seleccionar estas dos medidas se hizo evidente cuando se mira en el mapa del estado actual, en el plazo de tiempo en comparación con el valor añadido de tiempo es enorme e inventario WIP es también muy grande. Mediante la reducción de plazos de entrega e inventario WIP un considerable ahorro y mejora de la calidad serán 131

ganado de forma automática. Tiempo de entrega también se correlaciona con el inventario de trabajo en curso; en general, cuanto mayor sea el WIP más largo es el tiempo de entrega, y viceversa.

7.1 Sistema de producción Un sistema de empuje y un híbrido sistema (push y pull) serán los dos niveles utilizados para el factor de sistema de producción. El sistema de empuje representa la situación actual en ABS donde bobinas son empujados a través del sistema. sin embargo, el sistema híbrido, está diseñado de acuerdo con el mapa del estado futuro. A partir de la línea de decapado de un sistema de tracción Kanban se utiliza para tirar de la obra a través del sistema para satisfacer la demanda real. Como se mencionó en la pregunta 4 en el desarrollo del mapa del estado futuro (capítulo 5), en el ABS los productos siguen un flujo continuo desde el alto horno para el tren de acabado, donde se interrumpe el flujo continuo. La forma en que el sistema híbrido funciona es que el sistema continuará impulsando trabajo a través del extremo caliente hasta que alcance el laminador de bandas en caliente en el principio del final de acabado. Sin embargo, desde la zona de amortiguación entre el molino caliente y la línea de decapado en adelante, el sistema se basa en un sistema Kanban tirón en la que se retiraron los productos recocidos desde estaciones de trabajo aguas arriba empezando por la línea de decapado todo el camino a la zona de envío. En este híbrido losas del sistema se fabrican en parte en un flujo orientado al proceso (extremo caliente) y en parte como bobinas en un flujo orientado al producto (acabado final). La unión entre el molino caliente y la línea de decapado será el límite push-pull. Como se mencionó en la pregunta 4 del mapa del estado futuro, el objetivo de este sistema es mantener el flujo, mientras que el desarrollo de un sistema que permita tirar por el cliente. El sistema híbrido fue modelado en la simulación mediante el uso de un sistema de 132

empuje hasta el laminador de bandas en caliente; Esencialmente, esto significa que esta parte del sistema es la misma que la situación actual en ABS. Por otro lado, a partir de la línea de decapado el sistema fue modelado como un sistema de tracción

133

el uso de Kanban para controlar el inventario entre las estaciones de trabajo. El sistema Kanban tirón se modela por tener cada kanban entre un par de estaciones de trabajo modeladas como un recurso. Una entidad que llega se apodera de uno Kanban y una estación de trabajo al mismo tiempo. Tan pronto como la estación de trabajo termina de procesar la entidad, la estación de trabajo se libera; sin embargo, el Kanban se conserva. La entidad procede a la siguiente estación de trabajo. En este punto, la entidad se apodera de la estación de trabajo y un Kanban del conjunto de Kanban para esta última estación de trabajo, mientras que la liberación simultánea el Kanban desde la estación de trabajo anterior. Por lo tanto un Kanban desde una estación de trabajo se lleva a cabo hasta que la entidad recibe una Kanban desde la estación de trabajo subsiguiente. Esto asegura que el primero no comenzar el trabajo hasta que se obtiene una señal de arrastre de este último. En otras palabras, En el lado de las bisagras del sistema híbrido del WIP total es limitada a la suma del número de tarjetas kanban a través de cada conjunto de Kanban. Cada conjunto Kanban está representado por un supermercado como se define anteriormente con la descripción del mapa del estado futuro. Dado que cada bobina en el supermercado tendrá una tarjeta Kanban se le atribuye, el nivel medio WIP sistema puede ser encontrado mediante el cálculo de la suma de las utilizaciones medias de los recursos Kanban en la simulación. El número de bobinas para cada supermercado será determinado por el cambio de heurísticamente el correspondiente número de kanbans en la simulación hasta que se logra el rendimiento deseado. Dado que cada conjunto Kanban se define como un recurso, es sencillo cambiar el número de kanbans en la simulación. El sistema híbrido debe llegar a un caudal en el intervalo de 9000-9800 bobinas (orden terminó por mes). Esta tasa de rendimiento se elige en base a los datos históricos. Un caudal de aproximadamente 9.200 bobinas se obtuvo por tener 1000 kanbans en el supermercado salmuera, 100 en la reducción en frío, 10 en cada uno de recocido bobina abierta e hidrógeno recocido 134

discontinuo, 20 en

135

de recocido continuo, y 45 en el molino temperamento. La razón por la cual el número de kanbans antes de la línea de decapado es grande (1000) se debe a que este es el punto de la presión límite y el sistema de tirar y como uno se aleja de este punto, el número disminuirá debido a la naturaleza del sistema de tracción. También hay que señalar que para esta simulación se sacaron sólo los productos recocidos; por lo que en la simulación de su cadena de valor será diferente de los otros productos en el sistema, donde están siendo empujados el resto de los productos. La comparación de inventario WIP para el empuje y el sistema híbrido se basará únicamente en el inventario por delante de la línea de decapado y aguas abajo del laminador endurecedor. La razón de esto es que la diferencia entre los dos sistemas en términos de inventario WIP será después del punto frontera push-pull; todos los niveles de inventario anteriores son idénticos ya que los sistemas que se están comparados son idénticos hasta este punto.

7.2 TPM Los dos niveles para el factor de TPM están etiquetados como “sin” y “con”. El “sin” nivel representa los procedimientos de mantenimiento actuales seguido de ABS como se explica en la pregunta 8 en el mapa de estado futuro. El “con” nivel será el procedimiento TPM propuesto, que también se explicó en la pregunta 8. El último procedimiento se divide el tiempo de mantenimiento programado, es decir, separa el proceso de mantenimiento en porciones más pequeñas que se hacen con más frecuencia. Además, cada unidad requiere mantenimiento individuo debe ser planeado de tal manera que la escasez de inventario que han sido creados por paro de labores de mantenimiento fluyen hacia abajo a través del proceso. Un ejemplo que se ha mencionado anteriormente es cuando la línea de decapado se mantiene a continuación los 136

kanbans en el supermercado después de que delante de laminación en frío vaciaría; por lo tanto, el siguiente

137

mantenimiento en realizar en el laminador en frío, permitiendo la línea de decapado para reponer su supermercado, y así sucesivamente. Aquí se hace hincapié en que el punto de que el cambio a un entorno TPM puede reducir significativamente las averías de la máquina al azar y, a su vez, el inventario y dar lugar a tiempo. En primer lugar, si los trabajadores de producción en cada máquina de aprender cómo llevar a cabo el trabajo de mantenimiento simple controlarse en cada máquina, como se explica en la pregunta 8 Esto mejoraría directamente la disponibilidad de la máquina. Al hacerlo, los trabajadores de producción que serían los mejores jueces de la condición del equipo sería abordar la cuestión de inmediato. Esto a su vez reduciría al mínimo el riesgo de tener una máquina averiarse si se posponen las cosas. Además, esto reducirá la necesidad de que el personal de mantenimiento si el personal de producción está llevando a cabo estas actividades. En segundo lugar, sobre la base de la literatura TPM, los investigadores han demostrado que hay una reducción significativa en la avería de la máquina cuando se implementa TPM. Nicholls (1994) demostró a través de la modelación matemática de la operación de un molino de lingote en una fundición de aluminio que cuando se implementa TPM se puede lograr una reducción significativa de mantenimiento no programado. Taylor (1996) también desarrolló un modelo de programación lineal para programar las actividades de mantenimiento previstas en una planta de fundición de aluminio en un entorno de TPM. El modelo mostró que la TPM se podría utilizar para eliminar o reducir las averías de la máquina y la necesidad de tiempo extra entre el personal de mantenimiento de manera significativa. En tercer lugar, el TPM se define generalmente en términos de eficacia total del equipo (OEE), que a su vez es una función del tiempo de inactividad y otras pérdidas de producción (Nakajima, 1989). Suehiro (1992) afirma que las averías de la máquina y paros menores representan el 20-30% de la OEE. Ljungberg (1998) también informó de que las averías 138

representan el 20% de OEE. Bajo un ambiente de TPM el OEE puede aumentar debido a la reducción o eliminación del tiempo de inactividad no planificado. Volvo Gent

139

informó que el OEE en la compañía aumentó de 66-69% antes de implementar TPM a 90% después de TPM, donde la mayor parte del aumento es el resultado de la eliminación de averías de la máquina y paros menores (Ljungberg, 1998). Del mismo modo, Avon Cosmetics informan aumento significativo de OEE después de TPM se implementó en su línea de pulverización de bomba (Ljungberg, 1998). Windsor planta de Westinghouse Electric Company reportó un ahorro significativo en virtud de TPM. De marzo a septiembre de 2002, la OEE promedió 45%. Es decir, cuando se utiliza el equipo, que sólo produce buenos productos 45% del tiempo. Después de implementar TPM la OEE se elevó de 45% a 55% en octubre de 2002 y fue a 72% en enero de 2003. Además de la capacidad de la máquina aumentó en un 60% y el retrabajo y los costes de las horas extraordinarias se redujo en $ 65.000 por año (CONNSTEP, 2003). Se cree que la implementación de TPM en ABS reduciría significativamente las averías de la máquina y paros menores. La pregunta es por cuánto? Hay que mencionar que los datos que nos brinda la ABS se basan en el criterio de los operadores y son de naturaleza ad hoc. Sólo los datos para el alto horno y la máquina de colada continua se basan en una amplia recopilación de datos estadísticos. Por lo tanto, hacemos una suposición inteligente de la literatura anterior y nuestro propio juicio que con la ruptura de TPM no planificado bajaría del 25 al 50%. Como reveló un estudio, el equipo controló usando TPM experimentado una tasa de fracaso de 25% de la de los equipos sin control (Moore, 1997). Si hay más datos reales sobre la frecuencia de las fallas, tiempo medio entre fallos, tiempo medio de reparación, los cortes de menor importancia, y otros datos de la explotación de ABS estaban disponibles, Tabla 14 y la Tabla 15 muestran los tiempos de TPM propuestos en el extremo caliente y el tren de acabado. Los tiempos de mantenimiento para el TPM fueron elegidos en base a una visión optimista pero razonable 140

enfoque. Por ejemplo, no es razonable para detener el alto horno todas las semanas para el mantenimiento, ya que es la fuerza motriz de todo el proceso. Por otro lado, no es realista para mantener el alto horno una vez cada tres semanas. Una de las cuestiones importantes que hay que tener en cuenta con el programa TPM propuesta es asegurarse de que el tiempo para cada una de las diferentes tareas de mantenimiento para un proceso determinado no excede el propuesto (reducido) el tiempo de inactividad de mantenimiento total. Esta cuestión se examinó con ABS y se confirmó que el tiempo de inactividad propuesto debe ser factible. Un ejemplo para ilustrar esta es la línea 64 de la salmuera. Cuando es el momento de llevar a cabo el mantenimiento de la línea de decapado hay diferentes tareas que necesita ser completado. Sin embargo, algunas de estas son tareas que son menos críticos que los demás y se pueden realizar durante el siguiente mantenimiento programado. Así que dentro de la propuesta el tiempo de inactividad de la línea de decapado las tareas críticas se pueden llevar a cabo en el período de tiempo dedicado, mientras que los menos críticos se hacen en el próximo período de abajo. En otras palabras, las tareas críticas se pueden hacer una vez cada una o dos semanas y las tareas no críticas se pueden hacer una vez al mes. Por ejemplo, la sustitución de las placas se usa en el balancín y la instalación de la fibra de vidrio escudo en el lado sur del soldador para la línea de decapado son tareas que no son críticos, lo que significa que podrían llevarse a cabo una vez cada mes o dos. Por otra parte, las tareas tales como la sustitución de cultivos de cizalla rodillo superior pellizco o cambiar el rodillo de arrastre superior son críticos, que indican que se debe mantener una vez cada una o dos semanas. Haciendo que está asegurado que la ventana de cuatro horas dedicado para el mantenimiento de la línea de decapado es el tiempo suficiente para adaptarse a las diferentes tareas. Análisis similares deben llevarse a cabo en otro equipo y con el fin de asegurar la viabilidad.

141

Tabla 14 Propuesta veces TPM en el extremo caliente Proceso

BF1

BF2 GOLPEAR LMF desgasificad or

el tiempo de actividad de mantenimien to (min) 30240 (21 días)

Mantenimient o El tiempo de inactividad (min) 240

31680 (22 días) 20160 (14 dias) 20160 (14 dias) 21600 (15 días)

240 240 240 240

Tabla 15 Propuesta veces TPM en tren de acabado Proceso

Día

el tiempo de actividad de mantenimien to (día) 7

Mantenimient o El tiempo de inactividad (min) 240

lunes

84 de la salmuera 64 de la salmuera CRM

7

240

martes

7

240

miércoles

7

240

jueves

TM

7

240

viernes

HSM

7.3 Reducción de configuración Los dos niveles para el factor de reducción de configuración también están etiquetados como “sin” y “con”. El “sin” nivel es la situación actual en ABS con tiempos de preparación los mismos que son ahora. El “con” nivel asumirá que el procedimiento de reducción de la configuración propuesta explicado en la pregunta 8 en el mapa del estado futuro permitirá ABS 142

para conducir sus tiempos de cambio hacia abajo. De nuevo, se seleccionaron los tiempos de reducción de conmutación basado en un enfoque razonable y optimista, con

143

Los valores que sean realistas para el ABS para impulsar su tiempo de cambio hacia abajo (véase la Tabla 16 a continuación) de acuerdo con los procedimientos que se explican en la pregunta 8 en el mapa del estado futuro. En cuanto a la Tabla 16 el tiempo de configuración para el tren de laminación en caliente se redujo de 35 a 10 minutos para que los cilindros de apoyo y 120 a 20 para los cilindros de trabajo. Además, el tiempo de configuración para la reducción en frío se redujo de 15 a 5 minutos para que los cilindros de apoyo y 120 a 20 para los cilindros de trabajo. Otros tiempos de preparación también se redujeron en consecuencia para otros procesos. Tenga en cuenta que un “guión” en la Tabla 16 significa que no se requiere una instalación para ese proceso en particular.

Tabla 16 Propuesta tiempos de reducción de configuración en ABS Proceso

El tiempo de preparación para los cilindros de apoyo (Min) 20

El tiempo de preparación para los cilindros de trabajo (Min) 10

-

5

reducción en frío

20

5

laminador endurecedor Castor

20

5

(4.8,5.6)

-

tren de laminación en caliente decapado

7.4 Rendimiento Plazo de producción El primer experimento de diseño factorial que nos encontramos fue estudiar el efecto de los tres factores, cada uno con dos niveles, en el tiempo de producción. Para reiterar, los factores son el sistema de producción, TPM, y la reducción de configuración. Para cada combinación de 144

factor de nivel el experimento se repitió cinco veces utilizando el modelo de simulación y está completamente al azar. Por lo tanto, ocho corridas de simulación se llevaron a cabo, cada uno con cinco repeticiones. Los resultados de las carreras son los siguientes:

145

Tabla 17 Datos de plomo medio-tiempo (en días) para los diseños factoriales TPM

Producción sistema

Sin Preparar reducción Sin Con

Con Preparar reducción Sin

con

empujar

34.36 34.25 34.36 34.19 34.12

34.22 34.03 33,87 34,23 34.49

27.28 27.39 27.13 27.33 27.39

27.01 27.30 27.77 27.26 27.56

híbrido

19.17 19.28 19.03 19.18 19.23

19.03 19.26 18.99 19.06 19.20

12.13 12.11 12.14 12.11 12.13

12.12 12.11 12.13 12.10 12.12

Los números en cada combinación de factor de nivel representan el tiempo de entrega medio en días para cada bobina para que la replicación. Sin ningún análisis formal es evidente con sólo mirar la tabla 17 que va desde un empujón a un sistema híbrido tiene un efecto importante en tiempo de entrega. El uso de TPM también parece tener un impacto significativo sobre el tiempo de entrega. Por otro lado la reducción de configuración no parece particularmente importante en este caso particular. Se realizó el análisis formal para incluir los efectos principales (un solo factor), dos interacciones de los factores, y tres interacciones de los factores. El análisis de varianza (ANOVA) se utilizó para estudiar formalmente los resultados y determinar la importancia y la magnitud de los efectos e interacciones. El análisis estadístico se realizó usando Minitab. Los efectos y los coeficientes estimados para el modelo de regresión ajustada y la tabla de ANOVA se muestran en la Tabla 18 y la Tabla 19 respectivamente.

146

Tabla 18 Efectos estimado y los coeficientes para el plomo en tiempo Término Constante Prod Sys TPM configuración de Red Prod Sys * TPM Prod Sys * Configuración de Red TPM * Configuración de Red Prod Sys * * Configuración de TPM

Efecto 15.1605 6.9315 0,0075

coef 23.1968 7.5803 3.4657 0,0037

SE Coef 0.02424 0.02424 0.02424 0.02424

T 956,95 312,71 142.97 0.15

PAG 0.000 0.000 0.000 0,878

-0,0615 -0,0015

-0,0307 -0,0007

0.02424 0.02424

-1.27 -0.03

0,214 0,976

0,0415

0,0207

0.02424

0.86

0,398

0,0405

0,0202

0.02424

0.84

0,410

Tabla 19 Análisis de varianza para plomo-tiempo Fuente Efectos principales 2-Way Interacciones 3-Way Interacciones Error residual Error pura Total

DF 3 3 1 32 32 39

ss SS 2778.87 0.06 0.02 0.75 0.75 2779.69

adj SS 2778.87 0.06 0.02 0.75 0.75

adj MSF 926.288 4E + 04 0,018 0,78 0,016 0.70 0,024 0,024

PAG 0.000 0,513 0,410

La salida ANOVA de Minitab resume los principales efectos de los tres factores en una medida, que se muestra escrito en la tabla de ANOVA como “Efectos principales” como se muestra en la Tabla 19. El valor de p para el efecto principal es prácticamente igual a cero , por lo que podemos concluir que todos o algunos de los principales efectos son significativos. Minitab utiliza la prueba t para juzgar la importancia de cada factor y las interacciones entre los factores. Las pruebas de la t mostrados en la Tabla 18 revelan que el sistema de producción y TPM son significativas y que la reducción de la configuración, los 2-vías interacciones, y las 3 vías interacciones no son significativas. Antes de aceptar las conclusiones de la tabla ANOVA, se comprueba la idoneidad del modelo subyacente. Esto se realiza mediante el análisis de residuos. El gráfico de probabilidad normal de los residuales en la Figura 21 no revela nada particularmente problemático. La Figura 147

22 muestra una gráfica de los residuales contra el fin de los datos; de nuevo la trama no revela ningún problema grave.

148

A partir de las parcelas no hay ninguna razón para sospechar que cualquier violación de la independencia o la suposición de varianza constante. Para ayudar en la interpretación práctica de este experimento, la Figura 23 presenta gráficas de los dos efectos principales que son significativos (sistema de producción y TPM). Las parcelas principales efectos son sólo gráficas de los promedios de respuesta marginales en los niveles de los dos factores.

Normal Probabilidad gráfica de los residuos (Respuesta es LT) 2

Puntuación normales

1

0

-1

-2 -0.4-0.3-0.2

-0.10.0

0.1

0.2

0.3

Residual

Figura 21 gráfico de probabilidad normal de los residuos

149

0.4

Residuales contra la Orden de los Datos (Respuesta es LT) 0.4 0.3

Residual

0.2 0.1 0.0 -0.1 -0.2 -0.3 -0.4 5

10

15

20

25

30

35

40

Orden de observación

40.00 30.00 20.00 10.00 0.00

1 = Sin 2 = Con

1= empuje 2= híbrido

30.00

media LT

media LT

Figura 22 Parcela de residuos contra tiempo

1

20.00 10.00 0.00

2

1

Sistema de producción

2 TPM

Figura 23 gráficas de efectos principales para el plomo en tiempo promedio

150

Puede ser visto que ambos factores tienen efecto principal negativo que es, al pasar de empuje para sistema híbrido disminuirá plomo-tiempo y que va de “sin TPM” a “con TPM” también disminuye el tiempo de entrega. Los resultados ponen claramente para el uso de sistema híbrido, así como TPM.

7.5 Rendimiento de inventario La segunda RAN experimento diseño factorial fue estudiar el efecto de los mismos tres factores (cada uno con dos niveles) en inventario WIP. Como se mencionó anteriormente el inventario WIP es la suma de WIP en la línea de decapado y todo el camino hasta el inventario en el laminador endurecedor. Sólo esta porción de la WIP se considera porque para el factor de sistema de producción de los sistemas son idénticos hasta el punto límite push-pull en la línea de decapado. Como se mencionó anteriormente para el sistema de producción de híbridos del inventario WIP es simplemente la suma de las utilizaciones medias de los recursos Kanban (recuérdese que cada conjunto Kanban se modela como un recurso en el modelo de simulación). Para cada combinación de factor de nivel el experimento se repitió cinco veces utilizando el modelo de simulación y está completamente al azar. Esto significa que de nuevo, ocho corridas de simulación se llevaron a cabo cada uno con cinco repeticiones. El inventario WIP muestra en la Tabla 20 está en unidades de 100. Los resultados de las pistas son como sigue:

151

La Tabla 20 Los datos de inventario WIP promedio (número de bobinas) para los diseños factoriales TPM

Producción sistema

Sin Preparar reducción Sin Con

Con Preparar reducción Sin

Con

empujar

96,09 96,09 96.28 96.11 96.41

95.74 96.23 96.28 96.62 96.16

74.74 75.00 74.63 74.76 74.99

74.72 74.81 74.76 74.92 75.21

híbrido

10,32 10,38 10,31 10,37 10.32

10,36 10,34 10,33 10,31 10.29

10,38 10,35 10,36 10,35 10.30

10,38 10,32 10,35 10,34 10.30

Los números en cada combinación de factor de nivel representan el promedio de inventario WIP para que la replicación. El resultado aquí parece ser similar a los de la sección anterior. Una vez más, ANOVA se utilizó para analizar todos los efectos e interacciones formalmente. Los efectos y los coeficientes estimados para el modelo de regresión ajustada y la tabla de ANOVA se muestran en la Tabla 21 y la Tabla 22 respectivamente.

Tabla 21 Efectos estimado y los coeficientes para el inventario WIP TermEffect Constante Pinchar Sys75.1895 TPM10.6685 Preparar Red-0.0115 Pinchar Sys * TPM10.6785 Prod Sys * Configuración Rojo 0,0235 * Configuración de TPM Red0.0135 Pinchar Sys * * TPM Setup0.0115

coef 47.9328 37.5948 5.3342 -0,0058 5.3393 -0,0117

SE Coef T 0.02431 1971.85 0.02431 1546.56 0.02431 219.44 0.02431 -0.24 0.02431 219,64 0.02431 -0.48

PAG 0.000 0.000 0.000 0,815 0.000 0,632

0,0067

0.02431

0.28

0,783

0,0057

0.02431

0.24

0,815

152

Tabla 22 Análisis de varianza para el inventario WIP Fuente Efectos principales

DF 3

ss SS 57672.8

adj SS 57672.8

adj EM 19224.3

2-Way Interacciones

3

1140.3

1140.3

380,1

3-Way Interacciones Error residual Error pura Total

1 32 32 39

0.0 0.8 0.8 58813.8

0.0 0.8 0.8

0.0 0.0 0.0

F 8E + 05 2E + 04 0.06

PAG 0.000 0.000 0,815

Como se muestra por el ANOVA el valor de p para el efecto principal es casi cero, de modo que se puede concluir que todos o algunos de los efectos principales son significativos. Las pruebas de la t mostrados en la Tabla 21 revelan que los principales efectos de sistema de producción y TPM son significativas y que la reducción de la configuración y la de 3 vías de interacción no son significativos. Curiosamente, la tabla muestra que la interacción de 2 vías entre el sistema de producción y TPM es también significativo. La adecuación del modelo subyacente se controla a través del análisis de los residuos. El gráfico de probabilidad normal y la gráfica de los residuos frente a orden de los datos se muestran en la Figura 24 y 25 respectivamente. Para entender mejor la interpretación práctica de este experimento, la Figura 26 presenta gráficas de los dos efectos significativos principal (sistema de producción y de TPM), así como la interacción la producción de sistema de TPM.

153

Gráfico de probabilidad normal de los residuos (Respuesta es INV) 2

Puntuación normales

1

0

-1

-2 -0.5

0.0

0.5

Residual

Figura 24 gráfico de probabilidad normal de los residuos

Residuales contra la Orden de los Datos (Respuesta es INV)

Residual

0.5

0.0

-0.5 5

10

15

20

25

30

Orden de observación

Figura 25 Parcela de residuos contra tiempo

154

35

40

1= empuj ar 2 = tirón

100

1 = Sin 2 = Con 60

80

Inventario WIP

50

Inventario WIP

40

60

30

40

20

20

10

0

0

1

2

1

Sistema de producción

2

TPM

Terreno interacción (datos medios) para el Inventario Prod Sysy -1 1

90 80 70

Medi a

60 50 40 30 20 10 -1

1

TPM

Figura 26 Efecto principal y la trama interacción para el inventario

Tenga en cuenta que ambos factores tienen un efecto negativo principal es que, al pasar de empuje para el sistema híbrido disminuirá el inventario WIP y va desde la ausencia de TPM para TPM también disminuirá el inventario WIP. También la interacción significativa entre el sistema de producción y TPM se indica por la falta de paralelismo de las líneas. Tenga en cuenta que para el sistema de producción 1 representa el empuje y -1 el híbrido mientras que para TPM 1 representan “sin TPM” y -1 representan “con TPM.” La interpretación del gráfico de interacción es que va desde la ausencia de TPM a TPM cuando el sistema de producción es un híbrido no cambiará el nivel de WIP inventario mientras que va 155

desde la ausencia de TPM para

156

TPM cuando el sistema de producción es un sistema de empuje disminuirá el nivel de inventario de trabajo en curso. Una explicación intuitiva de esto es que el inventario WIP en el sistema de extracción depende del número de tarjetas kanban que está predeterminada antes de la carrera. Esto hace que el cambio en el inventario WIP para el sistema de producción de híbridos (inventario WIP es la suma de la utilización media de los kanbans, que se modelan como recursos) para mostrar ningún cambio significativo cuando se utiliza TPM. A pesar de que TPM se encontró que era significativa, el sistema de tracción Kanban es tan poderoso en la reducción del inventario WIP que el efecto de TPM es relativamente pequeño. Sin embargo, con un sistema de empuje estándar TPM tiene ventajas significativas con respecto al trabajo en curso. Esto se confirmó en el análisis siguiente. En resumen, en base a los resultados, Se realizó un análisis adicional para determinar los efectos de la reducción de la configuración y TPM en un sistema de empuje. Este experimento incluyó dos factores, cada uno con dos niveles. Utilizamos los mismos datos del experimento anterior, pero sólo para el sistema de empuje. Se utilizó análisis de varianza (ANOVA) para determinar el efecto y la magnitud de estos efectos. Los efectos estimados y el coeficiente para el modelo de regresión ajustada y la tabla de ANOVA se muestran en la Tabla 23 y la Tabla 24.

Tabla 23 Efectos estimado y los coeficientes para el sistema de producción de inventario WIP es empuje Término Constante TPM configurac ión de Red * Configurac ión de TPM

Efecto 21.3470 -0,0350

coef 85.5275 10.6735 -0,0175

0,0250

0,0125

SE CoefT 0.04816 1,776.05 0.04816 221,64 0.04816 -0.36 0.04816

157

0.26

PAG 0.000 0.000 0,721 0,799

Tabla 24 Análisis de varianza para sistema de producción de inventario WIP es empuje Fuente DF Efectos principales 2 2-Way Interacciones 1 Error residual diec iséi s Error pura diec iséi s Total 19

ss SS 2278.48 0.00 0.74

adj SS 2278.48 0.00 0.74

0.74

0.74

adj MSFP 1139.242E + 04 0.000.07 0.05

0.000 0,799

0.05

2279.22

Como se muestra de la ANOVA el valor de p para el efecto principal es casi cero, lo que significa que algunos o todos de los efectos principales son significativos. Las pruebas de la t mostrados en la Tabla 23 revelan que el efecto principal de TPM es significativa y que la reducción de la configuración y la 2-way interacción no son significativos. Con base en los resultados y la importancia del factor de TPM se puede concluir que, incluso en un sistema de empuje TPM puede tener un efecto significativo en el inventario de trabajo en curso.

7.6 Discusión En los experimentos anteriores se usaron diseños factoriales para estudiar el uso de la simulación para evaluar los beneficios de la incorporación de herramientas de manufactura esbelta en el mapa del estado futuro de ABS. Este estudio fue con respecto a dos medidas de rendimiento principales: tiempo de entrega e inventario WIP. Tres herramientas de manufactura esbelta se utilizaron para evaluar su impacto sobre el mapa del estado futuro en ABS. El primer experimento fue para juzgar los efectos del sistema de producción, TPM, y la reducción de configuración en tiempo de entrega. Para esta empresa en particular el experimento reveló que el uso de un sistema de producción de híbridos y TPM podría potencialmente reducir la corriente de plomo-tiempo promedio desde 158

34.26 a 12.12 días, una reducción de casi 65%. El plazo de entrega no bajaría aún más si se utilizara la reducción de la configuración y el análisis del diseño factorial confirmó que la reducción de instalación no fue significativa.

159

Se propuso el segundo experimento para estudiar el efecto de los mismos tres herramientas de manufactura esbelta en el inventario WIP. De nuevo el experimento reveló que el uso de un sistema de producción híbrido y TPM podría potencialmente conducir la corriente de arranque nivel promedio de inventario de la línea de decapado todo el camino hasta el laminador endurecedor de 96,19 a 10,34 bobinas, una reducción de casi 89%. También, el experimento reveló una interacción entre dos factores: el sistema de producción y TPM. La interacción indicado que TPM no tendría un efecto crítico en inventario WIP con un sistema híbrido pero sería si se incorporan dentro de un sistema de empuje. Además, de nuevo el experimento reveló que no parece reducción configurada para tener un efecto significativo en el inventario WIP en este caso. El tercer experimento fija el sistema de producción como un sistema de empuje y determina el efecto de la reducción de la configuración y TPM en ese sistema. El experimento revela que el TPM tendría un efecto importante en el inventario WIP, mientras que la reducción de instalación no lo haría. En TPM, incluso si un sistema de empuje se utiliza el nivel de inventario promedio actual a partir de la línea de decapado todo el camino hasta que el laminador endurecedor podría potencialmente bajar de 96.19 a 74.82 bobinas, una reducción de casi 22%. Se puede concluir que el análisis de los resultados mostró que un sistema de producción de híbridos y TPM tienen un enorme efecto sobre tanto a tiempo el plomo y el inventario WIP mientras que la reducción de configuración no lo hizo para esta instancia particular. Sin embargo, esto no significa necesariamente que la reducción de configuración no es una herramienta valiosa para magra ABS. Más bien, el efecto del sistema híbrido y TPM superan las ventajas de la reducción de configuración en este caso particular. Los resultados también son intuitivos; podría esperarse una reducción del inventario WIP para reducir automáticamente plazo de obtención y viceversa ya que se correlacionan las dos 160

medidas. Además, si el sistema de producción actual empuje se mantiene en ABS, TPM puede todavía tener un efecto significativo en la reducción de inventario WIP.

161

Cabe señalar que los resultados de los análisis de potenciales ganancias detalle, y podría haber obstáculos que impidan los beneficios de las herramientas lean antes mencionados. Por ejemplo, como se mencionó anteriormente el personal de mantenimiento podría reducirse si se reducen las averías en el marco del programa de TPM propuesto. Sin embargo, los contratos de unión podrían no permitir tal cosa. Otro obstáculo podría ser la resistencia gestión. La industria del acero es uno donde los gerentes parecen creer firmemente en la forma tradicional de hacer negocios, lo que podría llevar a la resistencia contra un sistema Kanban tirón por ejemplo. Sin embargo, debe quedar claro a partir del análisis de simulación que son posibles beneficios muy significativos si se implementan las herramientas Lean

7.7 El Estado Mapa Futuro Revisited

El mapa del estado futuro para el producto de recocido para ABS se muestra en la Figura 27. Los resultados del experimento se documentan en el mapa de estado futuro. También en el mapa, las herramientas magras propuestas que incluyen herramientas que serán discutidas en la siguiente sección se muestran como kaizen estalla para destacar las áreas de mejora. También se muestran los supermercados entre cada proceso después de la laminador de bandas en caliente.

Tenga en cuenta que el inventario inicial para el supermercado del envío es de un día digno de la demanda como hemos mencionado anteriormente, y esto se puede ajustar en consecuencia por el ABS. Como podemos ver en el mapa, ABS recibe dos horarios solamente; uno en la máquina de colada continua para el extremo caliente y el otro en el laminador endurecedor para el final de acabado. Con la nueva mejora en ABS el porcentaje del tiempo de valor añadido (5 días) a la vez que no agregan valor (12,84 días) es de 39% para el mapa de estado futuro. 162

Figure27 mapa del estado futuro.

137

8.0 OTROS: herramientas de Lean 5S y sistemas visuales

Hay algunas herramientas magras que no se prestan fácilmente a ser cuantificados por simulación; dos de esas herramientas son 5S y sistemas visuales (VS). 5S y VS son componentes clave para cualquier aplicación magra, complementando todas las otras herramientas y ayudar a eliminar los residuos. Ellos ahora son vistos como conceptos ampliamente aplicables independientemente de la industria o el tamaño de la empresa. Pueden ser utilizados para hacer frente a los problemas sin necesidad adicional de ingeniería y experiencia y son métodos prácticos y sencillos para involucrar a los empleados en la mejora de la organización. En este capítulo vamos a desarrollar un programa 5S detalladas y VS para el ABS y especular sobre los beneficios que se pueden obtener mediante la implementación de esta herramienta de apoyo a otras herramientas Lean que se han propuesto anteriormente.

8.1 5S Hay dos áreas principales en ABS que pueden utilizar 5S y VS, el área de envío y la zona herramienta de fresa caliente. Actualmente en ABS, hay seis muelles en el almacén de envío en el ABS. Tabla 25 explica los requisitos del muelle:

Tabla 25 requisitos muelle en el almacén de envío muelle 1

muelle de envío

Enviado producto Mezcla de productos

Modo de envío Camiones y rieles

muelle 2

Mezcla de productos

Camiones y rieles

138

Tabla 25 (continuación) dique 4

Mezcla de productos

Camiones y rieles

muelle 5

tecnología de metal y FHPKL

Camiones y rieles

muelle 10

Mezcla de productos

Camiones y rieles

barcaza muelle

Mezcla de productos

Barcaza

En el muelle 2, por ejemplo, las bobinas llegan de su proceso final por una grúa Cgancho. La bobina se descarga en la entrada al muelle en el que está envuelto en un embalaje de protección y bandas. La bobina está marcado con un billete con código de barras contiene el número de la bobina, de calibre, anchura, peso, longitud, el número de posición de orden de molino, número de pedido de cliente, número de laurel y el número de seguimiento. La grúa recoge a continuación, la bobina y lo coloca en su bahía designada. Cada compartimiento está numerada, y las bobinas se colocan en sus bahías designadas listo para su envío. Mientras recorría las instalaciones se observó que el conductor del buggy tiene que hacer paradas ocasionales para eliminar los rollos de envases de plástico que bloqueaban el camino. También se observó que a veces cuando el operador de la grúa está listo para recoger la bobina de su bahía para moverlo al envío se entera de que no es la bobina de la derecha, una bobina sin una etiqueta, o una bobina con la información de la etiqueta equivocada . La mayoría de los errores ocurren al principio de la línea cuando la bobina se envuelve y etiquetada. En el otro extremo de la instalación de las herramientas actuales y la zona de rollos para el laminador en caliente son completamente desorganizado. Herramientas esparcidas por todo el lugar, rollos obsoletos ocupan espacio, y un taller desordenado distinguen a la zona de preparación de rollo. Aquí se proponen dos cosas: en primer lugar, un 5S

139

programa para designar un área para las herramientas utilizadas en el área de preparación de operación de envoltura y el rodillo para el molino caliente, y segundo, el desarrollo de VS para utilizar un post Kanban para hacer el seguimiento de todas las bobinas. En primer lugar, 5S para la herramienta y la zona de envasado en el almacén de expedición y el área laminador en caliente serán exploradas. El primer elemento de 5S es Sort. La buena limpieza comienza con la clasificación de los elementos que son importantes de los que no son relevantes para las áreas de trabajo. En el muelle de embarque sólo herramientas que se necesitan en la operación de envasado debería permanecer allí; esto incluye el embalaje de plástico y herramientas utilizadas en las operaciones de envasado. Lo mismo se aplica a la zona de rodillo de molino caliente donde rollos dañados, accesorios rotos, y herramientas innecesarias deben ser eliminados. Un buen comienzo es deshacerse de cualquier cosa que no va a ser utilizado por los próximos 30 días. Una etiqueta roja se coloca en artículos innecesarios. Cada etiqueta debe tener un número, que el departamento al que pertenece, la fecha y la razón de etiquetado. La figura 28 muestra un ejemplo de una etiqueta roja.

Departamento: -………………. Etiquetado por: -………………...

Rojo número de etiqueta: ............... Fecha: -…/…/… Razón para el etiquetado: ................................................ ................................................ ................................................ Dónde: -…………………… Cuando: -…………………….

Figura 28 Ejemplo de una etiqueta roja 140

Si existen dudas en cuanto a si se necesita algún artículo o no, una etiqueta de color rojo se debe colocar en él. Al final de los números rojos etiquetar los trabajadores en el muelle de embarque o el laminador en caliente debe determinar si estos asuntos deben ser removidos a otro lugar, llevados al taller de reparaciones, o llevados a un área de descarga. Un área de descarga se debe asignar a los elementos que deben ser eliminados. Así, por ejemplo dañado rollos o bien debe ir a la zona de descarga o ser enviado al taller de reparaciones. El segundo elemento de 5S es Enderezar. Straighten implica tener orden en el lugar de trabajo y menos congestión por lo que cada actividad se puede realizar libremente con un tiempo mínimo. Después de todos los elementos no deseados se mueven, el siguiente paso es organizar los elementos que se necesitan en la mejor forma posible. En primer lugar, en los muelles de embarque herramientas y materiales de envasado deberían tener un área bien definida y designada para la colocación. Esta área debe estar al alcance de los trabajadores, de manera que los artículos están disponibles cuando sea necesario, y es preciso describirlo claramente pintando un rectángulo a su alrededor. Los elementos que tienen un lugar de almacenamiento designado deben estar etiquetados con el nombre y la dirección del remitente en la etiqueta para que puedan ser llevados de vuelta al lugar adecuado. Lo mismo se aplica a la zona de rodillo de molino caliente también. Rollos deben ser colocados en una zona muy próxima a la fábrica para que puedan ser transferidos rápidamente cuando se necesita un cambio. Todos los rollos y herramientas deben estar etiquetados. Copia de seguridad y cilindros de trabajo deben ser pintadas y cada color ha de representar el tipo de criterios de balanceo y otro rodillo tales como el ancho y el medidor. Con respecto a las herramientas, plantillas, y los accesorios necesarios para los rodillos, estos deben ser colocados en una zona próxima a los rodillos reales para minimizar el movimiento y para acelerar el trabajo. zonas codificadas por colores deben ser designados para estos elementos de manera que después de cada uso se puede colocar en el lugar 141

que le corresponde. y los accesorios necesarios para los rodillos, estos deben ser colocados en una zona próxima a los rodillos reales para minimizar el movimiento y para acelerar el trabajo. zonas codificadas por colores deben ser designados para estos elementos de manera que después de cada uso se puede colocar en el lugar que le corresponde. y los accesorios necesarios para los rodillos, estos deben ser colocados en una zona próxima a los rodillos reales para minimizar el movimiento y para acelerar el trabajo. zonas codificadas por colores deben ser designados para estos elementos de manera que después de cada uso se puede colocar en el lugar que le corresponde.

Una vez que los artículos y herramientas, rollos, y los accesorios se colocan en la posición adecuada, el siguiente paso es limpiar el lugar de trabajo. Mantener es el tercer elemento de 5S. Tiene que ver con la limpieza del entorno de trabajo con el fin de sostener la mejora. Limpieza incluyen cosas tales como

142

máquinas, herramientas, rollos, plantillas, accesorios, suelos y paredes. Suciedad, grasa y manchas debería ser borrado de las máquinas. Áreas en las que se retiraron los elementos marcados en rojo deben ser limpiados. Al recorrer la zona de rodillo de molino caliente ABS el lugar parecía desordenado y polvoriento. El polvo es una característica de la industria del acero y desde el área de rollo se encuentra cerca del molino no es casualidad que esta zona está lleno de polvo. Grandes áreas objetivo para limpieza es el piso, paredes, equipos de transporte, y los muelles de carga. La limpieza debe hacerse sobre una base diaria. Al limpiar plantillas y accesorios, fuentes de fallos de funcionamiento tales como cubiertas rotas o tuercas sueltos pueden ser descubiertos, y la acción inmediata se pueden tomar para solucionar estos problemas. responsabilidades de limpieza deben ser asignados a diferentes trabajadores para hacer la limpieza de un esfuerzo de equipo. Para evitar que la suciedad penetre en las herramientas, rollos, plantillas,

El cuarto elemento de 5S es Sistematizar. Sistematizar significa un trabajo continuo en los tres pilares 5S anteriores. Kaizen esfuerzos en el lugar de trabajo no terminan si se han aplicado una o dos veces. Más bien, se trata de un esfuerzo de mejora continua. Los procedimientos deben ser configurados para asegurarse de que los empleados están trabajando en clase, se endereza, y brillo. Es fácil de realizar actividades kaizen en el lugar de trabajo una vez y observar la mejora. Sin embargo, con el fin de mantener la mejora se debe hacer sobre una base constante, de lo contrario todo volverá a lo que era antes. ¿Cómo se puede hacer esto en el ABS? Un equipo de dos personas puede ser asignado a la zona de envío y el área de rodillo de molino caliente para llevar a cabo auditorías semanales para ver si se está siguiendo todas las iniciativas de las 5S. En la puesta en marcha de una nueva iniciativa, siempre es difícil de obtener resultados de inmediato; por lo que es importante desarrollar una lista de control o de hoja de evaluación para dar seguimiento a estas iniciativas. Una hoja de evaluación 5S desarrollado para ambas 143

áreas en ABS se muestra en la Tabla 26.

144

Esta hoja de lista de control se puede utilizar para evaluar el estado actual de un programa 5S en ABS sobre una base semanal y las acciones correctivas y de mejora puede ser tomado en consecuencia.

El último elemento de 5S es Estandarizar. Estandarizar los medios para sostener y cumplir con las normas 5S. Los gerentes deben establecer normas y hacer que todos los siguen. Las personas deben ser responsables en el área de envío y el área de rodillo de molino caliente para llevar a cabo acciones 5S. Por ejemplo, un grupo de dos personas puede ser responsable de la realización de la lista de verificación, otros dos son responsables de la limpieza y clasificación, y los otros dos son responsables de la clasificación. 5S no promueve la adición de personas adicionales a la planta de producción, pero requiere que los trabajadores existentes en cada área de llevar a cabo estas tareas y hacer que la práctica de herramientas 5S en un hábito. Además, con el fin de ver a la gente de mejora en ABS deben ser alentados a tomar antes y después de las fotografías que reconocen la diferencia y proporcionar más motivación.

145

Tabla 26 5S Lista de verificación de Auditoría (Basado en EJ Sweeny, 2003) Fecha: Target Área: Realizado 5S

por: Iniciativa

Puntu ación

Notas para el

element o

siguiente nivel mejora 1) Elementos necesarios están ordenados de las que son innecesarias

(Ordenar)

2) se define área de descarga. 3) Los artículos no deseados se mueven a la zona de descarga.

(Enderezar)

4) Los productos que se organizan para permitir el fácil acceso a los materiales y herramientas. 5) Un sistema de acceso está en su lugar con etiquetas y código de color para identificar 6) La correcta posición de las herramientas, materiales y objetos. 7) materiales u objetos están siempre en su posición designada. 8) Rolls, herramientas, plantillas y dispositivos se mantienen bien y limpio.

Fregar

9) Las paredes, pisos, muelles de carga, equipos de transporte y los pasillos están brillante y acero. 10) acciones se han desarrollado para eliminar las fuentes de desechos. 11) Los procedimientos se pusieron a trabajar en clase, se endereza, y matorrales.

Sistematizar

12) 5S se ejecuta sobre una base diaria. 13) Ambiente de trabajo es sano y agradable. 14) Las normas se establecen y se siguieron.

Estandarizar

15) se han alcanzado metas de 5S. Puntaje total:

Dividido por 15 = Avg. Puntuación:

1 = poco o nada de 5S aparente (<20%) 3 = Cumple con varios requisitos 5S (60%) 5 = 5S RoHS (100%) 2 = Cumple 5S Minimal Requisitos (40%) 4 = cumple con los requisitos más 5S (80%)

146

8.2 Sistemas visuales Un sistema visual se propone en la zona de envío para abordar los problemas de manipulación de la bobina equivocado, que tiene una bobina sin una etiqueta o una bobina con información de la etiqueta equivocada. La mayoría de los errores ocurren al principio de la línea cuando la bobina se envuelve y etiquetada. Aquí se propone una un sistema Kanban VS y para eliminar los problemas críticos mencionados anteriormente. Actualmente, después de que la bobina se etiqueta el operador de la grúa mueve la bobina a su bahía designado, que no es más que un lugar dedicado a las bobinas están listos para ser enviados es. Para eliminar el problema mencionado anteriormente, se propone que un número de filas se añaden a cada bahía. Cada fila dentro de una bahía será el número secuencial. Dentro de cada fila se designa una posición específica para cada bobina. La Figura 29 muestra un esquema de la disposición propuesta. Cuando una bobina llega al departamento de expedición y pasa a través de los envases, una tarjeta Kanban se le atribuye. Esta tarjeta Kanban en nada más que la edad de la etiqueta con nuevas entradas para el número de fila y la posición añadió sucesivamente. Cada bobina tendrá dos tarjetas kanban idénticos, uno colocado en la bobina y el otro colocado en un poste de Kanban. Actualmente, los datos de la etiqueta se introducen en un sistema informático para realizar un seguimiento de las bobinas. El puesto Kanban (véase la Figura 30) es una caja que tiene agujeros de acuerdo con la bahía, fila, y la combinación de posición. Cuando es el momento para enviar una bobina específica, el operador de la grúa tira del registro del sistema informático y la compara con la información de la tarjeta Kanban. Si los dos están de acuerdo en que él va a la posición de la bobina y recoge la bobina. El sistema propuesto eliminar el problema de la colocación de una bobina y no ser capaz de localizar y eliminar el problema de la colocación de la tarjeta incorrecta en una bobina, porque cada bobina tendría una posición designada con tres 147

registros, uno en el ordenador y dos en las dos tarjetas kanban.

148

bahía 1bay ROW U se do re m F U N gu i N 1 A Row2 A nd o .. .. .. fila n

3..bay se do re m F gu i nd o

n-1 U se do re m F N gu i A nd o

Pasillo

ROW 1 Row2 .. U se do re m F U .. N gu bahía 2bay i N .. A fila n A nd o

se do re m F gu 4..bayi nd o

U se do re m F N gu norte i A nd o

Figura 29 Esquema de la disposición de muelle de embarque propuesto

Crudo 1Raw 2Raw Bay 1 K11a K11b K11c K11d K11e K11f K22a K22b K22c K22d K22e K22f Bay 2 .. ..

norte

Knna Knnb Knnc KNN KNN Knnf

el compartimiento n

D

E

Figura 30 Propuesta poste Kanban

8.3 Resumen 5S y VS debe ser una forma de vida en ABS. En la industria del acero trabajadores parecen aceptar la suciedad como parte de la condición normal de los lugares de trabajo, siendo el argumento, “¿Por qué debería limpiarlo, sólo se va a ensuciar otra vez?” Los gerentes que no promueven los principios de 5S y VS normalmente terminar con una fuerza de trabajo que es indiferente y carece de la disciplina. ABS debe reconocer que las personas 149

son mucho más inclinados a apoyar lo que atañe a la generación, y son muy propensos a resistir lo que se les impone.

5S y VS en su implementación sonidos básicos; de hecho, no la implementación de la herramienta puede tener un efecto perjudicial en la organización. La limpieza siempre ha sido pasado por alto, ya que parece demasiado simple. Sin embargo, es una forma eficaz de reducir los residuos. La eliminación de los elementos innecesarios puede liberar espacio, lo que lleva a la flexibilidad en el área de trabajo, que a su vez evita la congestión. La singularidad presentado por ABS de tener tiempos de preparación largos y costosos cambio hace que sea aún más necesario promover 5S y VS. En ABS, teniendo la plantilla derecha, herramienta o accesorio en el lugar necesario en una zona del rodillo puede tener un gran efecto en la reducción de los tiempos de preparación. Además, las herramientas, plantillas y dispositivos necesarios son muy grandes, así eliminando los materiales innecesarios en la zona del rodillo hace que sea más fácil de transportar estos artículos, lo que reduce el tiempo necesario para hacer ajustes. Limpieza conducirá a una mejor identificación y resolución de problemas. El proceso de comunicación puede ser mejorada entre los empleados con VS; el poste Kanban propuesto en la zona de envío puede ayudar a acelerar el envío por la localización de la posición de la bobina es una manera sencilla.

5S y VS son cimientos de cualquier programa de eficiencia en la fabricación y podrían ser implementados en las instalaciones de ABS muy parecido en la industria discreta. Esto proporciona un buen punto de partida para implementar el mapa del estado futuro con el fin de ayudar a lograr la reducción ABS inventario y tiempo de entrega deseada. Se cree firmemente que el ABS va a lograr todos los beneficios mencionados anteriormente ofrecidos por las iniciativas 5S y VS. Esto también es apoyado por los beneficios que supuestamente han sido 150

obtenidas mediante la aplicación de una buena limpieza en diferentes entornos de fabricación. Cox (2002) informó que Getchell Oro (GG), una mina de oro en Neveda implementado 5S y logra un gran ahorro. GG implementado 5S en tres áreas en sus instalaciones. Usando 5S controles, el equipo se

151

capaz de demostrar resultados a la dirección en sólo dos días. Dieciséis de los eventos 5S se habían completado tanto en la superficie y bajo tierra. 5S habían ayudado a eliminar más de $ 53.000 en los residuos y habían ofrecido mejoras considerables en la eficiencia del área de trabajo. Sweeney (2003) informó que Labinal, Inc., una división del proveedor aeroespacial mundial de propiedad francesa comenzó un programa 5S en su empresa. Querían hacer que la diversión del programa 5S e implican cada uno, por lo que desarrollaron el premio Golden plumero. Este fue un trofeo presentado al equipo ganador del mes; una lista de control magra fue desarrollado con la más alta de ganar el premio. Después de un año del programa 5S ha ayudado Labinal ahorró aproximadamente $ 100.000. Si bien estas cifras no necesariamente pueden ser alcanzados a ABS, seguramente se podría esperar un ahorro significativo con un coste de inversión mínimo. También en este caso hay que señalar que puede haber algunas barreras para implementar las herramientas Lean que se describen en esta sección. Por ejemplo, cuando se considera 5S los contratos de los sindicatos no pueden permitir que los trabajadores que se pueden hacer cosas simples como barrer el piso de la tienda. Además, puede haber resistencia al cambio de los propios trabajadores. Los trabajadores están acostumbrados a la forma en que se ejecuta el negocio y en el polvo y la suciedad industria del acero son parte de la zona de producción, por lo que los trabajadores no les importa si el lugar está limpio o no. Las personas siempre están asociadas a la forma en que se ejecuta de negocios, y que podría tomar algún tiempo para cambiar la cultura de la empresa, pero los resultados muestran claramente que vale la pena el esfuerzo para hacerlo.

152

9.0 RESUMEN Y CONCLUSIONES

En este capítulo, se resumen se resumen los aspectos clave de esta investigación y se proporcionan conclusiones. Las aportaciones de esta investigación se abordan y direcciones futuras se ofrecen para el trabajo.

9.1 Resumen de la Investigación En esta investigación el uso de herramientas de manufactura esbelta y técnicas en la industria de procesos se abordan en particular la industria del acero como el representado por ABS. En primer lugar se desarrolló una nueva taxonomía de la industria de procesos con el fin de identificar objetivos para la implementación de las herramientas Lean. Esta taxonomía se utilizó para contrastar la industria de procesos y caracterizarlo en grupos distinguibles de acuerdo con (a) las características del producto y (b) las características de flujo de materiales. Esto difiere de la actual sistema de clasificación “grupo estándar de la industria”. Además, en esta taxonomía se abordó la cuestión de cuándo un producto finalmente se convierte en discreto en el proceso. El propósito de esta taxonomía era demostrar que “industria de procesos” es un término muy general y que cada industria en el sector de proceso tiene sus propias características distintivas. En particular, en la industria del acero se centró sobre. Esta industria se caracteriza por tener una cierta flexibilidad en términos de productos que tienen diferentes rutas y un número de máquinas similares para procesar bobinas en paralelo. También se caracteriza por tener su producto no discreta convertirse discreta en algún momento durante la mitad del proceso de fabricación, después de lo cual los productos pasan por uno de varios sistemas de línea como de flujo. A continuación, con el fin de identificar oportunidades para la aplicación de mapeo de la cadena de valor métodos magra fue utilizado como una herramienta. En particular, al ABS que se 153

utilizó para identificar varios tipos de residuos

154

en la cadena de valor de la empresa y para tratar de tomar medidas para eliminarlos. El mapa del estado actual fue desarrollado por la cartografía de todo el flujo de información y la producción en ABS. Todos los datos para el mapa actual estado se reunieron en el lugar (al ABS); esto incluye los tiempos de ciclo de la máquina, los números de inventario, los tiempos de preparación, y los datos de flujo de información, tales como la frecuencia con clientes hicieron pedidos. El mapa se estudió y se identificaron áreas objetivo de mejora para eliminar los residuos revelado por el mapa al estado actual de ABS. Los procedimientos fueron desarrollados para la adaptación de las técnicas de manufactura esbelta, como los sistemas Kanban tracción, TPM, la reducción de la configuración, y 5S para ayudar en la reducción de los desechos. En tercer lugar, con el fin de cuantificar los resultados que se pueden obtener a partir de el uso de herramientas de fabricación ajustada en ABS, se utilizó un modelo de simulación para mejorar el mapeo de la cadena de valor y para evaluar el mapa de estado futuro. Un diseño factorial 23 fue desarrollado para evaluar el impacto del sistema de producción, TPM, y la reducción de configuración en tiempo de entrega, así como el inventario de WIP. El análisis de los resultados obtenidos por la simulación concluye que un sistema de producción push-pull híbrido junto con TPM puede reducir significativamente tiempo de entrega y el inventario. Incluso bajo el sistema de empuje existentes, la implementación de TPM sola, resulta en una reducción sustancial del trabajo en curso. Por último, se propuso un programa del sistema visual (VS) y 5S para el ABS. Se propuso el programa 5S en la zona de envío y el área de rodillo de molino caliente. Un sistema de VS fue desarrollado para la zona de envío a mejores bobinas de pista con la ayuda de un puesto de Kanban. Especulamos que 5S y VS pueden generar beneficios significativos en ABS.

155

9.2 conclusiones El objetivo general de este trabajo fue desarrollar una metodología general para implementar herramientas de manufactura esbelta y técnicas en la industria de procesos con un enfoque en el acero como una instancia de la aplicación específica. La primera tarea de esta investigación fue desarrollar una taxonomía de las industrias de procesos para caracterizar mejor en grupos distinguibles y estudiar cómo las herramientas magra puede ser aplicada. La taxonomía demostró que las industrias de procesos comparten características con las industrias discretas que hacen que sea posible la aplicación de técnicas Lean, pero en mayor o menor grado dependiendo de la industria específica. También mostró que ciertas técnicas tales como 5S o sistemas visuales podrían trabajar universalmente, mientras que otros serían posibles en ciertos sectores, pero tal vez más difícil de implementar en otros. Por lo tanto, los productos de alto volumen bajo de variedades, tales como bebidas no son buenos candidatos para JIT o producciones de lotes pequeños, pero se beneficiarían de técnicas tales como TPM y TQM. Por otra parte, productos tales como los metales que se convierten discreta relativamente temprano en el proceso serían buenos candidatos para los sistemas Kanban y nivelación de producción. Los productos tales como productos químicos especiales y colorantes con flexibilidad y equipos de uso múltiple en su proceso podrían ser candidatos para los diseños celulares y se beneficiarían enormemente de las operaciones de reducción de configuración, como la reducción de configuración. En general, la taxonomía de este modo proporciona un buen punto de partida para comenzar a planificar la implementación magra en el sector de proceso. La segunda tarea consistía en desarrollar un estudio de la industria del acero para examinar el nivel actual de implementación Lean en el sector siderúrgico. De la encuesta se encontró que con las compañías de acero (al igual que con otros), la fuerza impulsora detrás de la implementación magra fue la reducción de costes. Además de los resultados de la encuesta, 156

varias empresas informaron de hacer al menos un poco de esfuerzo en el uso de una variedad de herramientas magras como el JIT, TQM, TPM, la reducción de la configuración, y 5S. Sin embargo, la encuesta

157

También mostró que la mayoría de las empresas encuestadas estaban todavía en las primeras etapas de la implementación Lean. Está claro que las compañías de acero ahora ven la necesidad de implementar magra para conducir sus costos y ser más competitivas mediante la reducción de costos, aumento de la satisfacción del cliente, la reducción del tiempo de inactividad de la máquina, y tener un mejor y más seguro lugar de trabajo. La tercera tarea de esta investigación fue el uso de mapeo de la cadena de valor para asignar el estado actual y futuro de ABS. El mapa del estado actual de ABS reveló una enorme cantidad de residuos representado por el exceso de inventario y un gran tiempo de producción. El vínculo entre el mapa del estado actual y la presentación de los residuos fue muy claro. El procedimiento demostró un método de aplicación universal para ver el flujo de valor e identificar áreas de grandes inventarios, mucho tiempo de plomo y la falta de coordinación de la información. mapeo de la cadena de valor es una herramienta valiosa en cualquier esfuerzo de eficiencia en la fabricación y puede revelar todos los desechos en toda la cadena de valor y no sólo partes de ella. Para aquellos en la industria de procesos que quieren iniciar el viaje magra, es el punto de partida ideal. Como se mencionó anteriormente, La cuarta tarea de esta investigación fue abordar cómo se podría eliminar los residuos identificados por el mapa del estado actual y llegar a la primera versión de un mapa del estado futuro. Esto se hizo mediante la realización de dos pasos. En primer lugar, un conjunto de preguntas estructuradas se abordaron con el fin de desarrollar el mapa del estado futuro. Una vez más, estas preguntas podrían casi todos pueden aplicar a cualquier entorno de continuo. En segundo lugar, se utilizó una simulación para ayudar a llegar a un futuro mapa ideales estado. Los resultados de la primera sección indican que las empresas deben integrar el cliente en su sistema de producción de acuerdo con el tiempo de procesamiento del cliente, y luego se pueden tratar de practicar Kanban 158

tirar de nivelación de la producción de los sistemas, y la retirada de ritmo siempre que sea posible con el fin de lograr una mejora potencial en la cadena de valor. En general, la simulación proporciona un medio para cuantificar los beneficios potenciales de las herramientas Lean propuestos por el primer paso. Se demostró que un experimento diseñado puede evaluar rigurosamente el efecto de las herramientas específicas sobre las medidas de rendimiento del sistema, tales como el inventario WIP y del tiempo de entrega. Para cualquier industria de procesos que se estudian la implantación de eficiencia en la fabricación y que es inseguro de lo que podrían ser los posibles resultados, la simulación puede estimar la implementación de las medidas básicas de rendimiento comparando el actual entorno al sistema propuesto magra. Específicamente como se ha demostrado en estos valores de investigación para la posible reducción de los plazos de entrega e inventario WIP con el sistema de inclinación puede ser estimado. Así, Por último, para aquellos instrumentos delgados, con ganancias no se pueden cuantificar fácilmente, hemos desarrollado una metodología detallada para ponerlas en práctica en ABS. Las herramientas como 5S y VS pueden tener un impacto significativo sobre el ABS cuando se implementa, por más ayuda en la eliminación de los desechos, tales como el exceso de inventario, tiempo establecido veces, y los envíos perdidos. Los resultados de esta investigación demostraron ganancias potenciales en diferentes áreas en ABS. Vale la pena mencionar que también podría haber algunas limitaciones y los posibles obstáculos a la aplicación de las diferentes herramientas lean abordados en esta investigación. Estos varían de temas como los contratos de unión a los cambios de gestión. Por ejemplo, cuando se discutieron las herramientas Lean cualitativos tales como 5S, una de las limitaciones para el programa 5S es la unión. Los contratos de los sindicatos podrían oponerse cosa como barrer el piso o realizar una lista de control de auditoría cada semana. También, a los 159

trabajadores

160

mismos pueden resistir a los cambios en su entorno de trabajo actual; una simple razón de esto es la afirmación “esta es la forma en que siempre hacemos negocios.” Otra barrera podría ser en la reducción del número de trabajadores de mantenimiento para el programa TPM propuesto. Una vez más, los contratos de unión podrían no permitir que para deshacerse de o reducir el número de trabajadores de mantenimiento. Una limitación adicional es la suposición hecha en esta investigación que la anchura de la bobina y el espesor son fijos, es decir, cada bobina en todos los supermercados tendrá la misma anchura y espesor. Este supuesto tenía que ser hecho porque era poco realista considerar cada ancho de la bobina y el espesor en la simulación. Por último, otra última barrera para apoyarse podría ser apoyo a la gestión. Aunque la encuesta que se llevó a cabo mostró que la mayoría de las empresas reportaron un fuerte apoyo de gestión, En conclusión, el objetivo principal de esta investigación fue sobre la aplicación de la eficiencia en la fabricación en la industria de procesos, con un enfoque en el acero. Se demostró que la eficiencia en la fabricación es un proceso para todas las estaciones y que no sólo se limita a un entorno de fabricación discreta. Se demostró que el mapeo de flujo de valor es una herramienta ideal para exponer los residuos en una cadena de valor y para identificar las herramientas de mejora. También se ilustra con la ayuda del modelo de simulación y cualitativamente, así, que las herramientas de manufactura esbelta pueden reducir en gran medida los residuos identificados por el mapa del estado actual. El desarrollo del mapa del estado futuro no es el final de un conjunto de actividades de cadena de valor. Cabe destacar que la cadena de valor debe ser revisada hasta que el futuro se hace presente. La idea es mantener el ciclo de ir porque si las fuentes de residuos se reduzca durante un ciclo, otros desechos que se descubran en el siguiente ciclo. La fabricación magra por lo tanto se puede adaptar en cualquier situación de fabricación aunque en diferentes grados. Como se ha demostrado, en la industria del acero de la mayor parte de las herramientas Lean son aplicables con la posible 161

excepción de manufactura celular. Tabla 27 a continuación se resumen las herramientas Lean y su aplicabilidad en la industria del acero.

Tabla 27 Evaluación de las herramientas Lean en la industria siderúrgica Herramie nta magra Fabricación de teléfonos móviles

Aplicabilidad a la industria de procesos Muy dificil

Reducción de configuración

universalmente aplicable

5S

universalmente aplicable

Value Stream Mapping

universalmente aplicable

Justo a tiempo

parcialmente aplicable

Nivelación de la producción

parcialmente aplicable

mantenimiento productivo total

universalmente aplicable

Sistemas visuales

universalmente aplicable

9.3 Aportes de investigación y direcciones futuras La principal contribución de este trabajo es el desarrollo de una metodología sistemática para implementar eficiencia en la fabricación en la industria de procesos. La investigación anterior ha abordado el tema de la eficiencia en la fabricación en la fabricación discreta pero se ha prestado poca atención al uso de la eficiencia en la fabricación en la industria de procesos. La industria del acero se eligió como un representante de la industria de procesos. La idea principal de esta investigación es ayudar a la industria de procesos para tomar nuevas iniciativas como la eficiencia en la fabricación con el fin de ser más costo competitivo en el mercado global actual. La metodología desarrollada para la industria del acero se puede extender fácilmente a otra aplicación 162

áreas dentro de la industria de proceso continuo. Sobre la base de la taxonomía desarrollada, las industrias tales como metal, farmacéutica y textil será un buen ajuste para adaptar herramientas magras que fueron desarrollados para la industria del acero. Estas industrias tienen varias características similares a los de acero. Metales por lo general tienen las mismas características que las herramientas de acero y delgados que eran aplicables en la industria del acero también se puede aplicar en la industria del metal. La industria textil, donde el producto se convierta discreta al inicio del proceso puede tomar esas prácticas de manufactura esbelta, como los sistemas Kanban de tracción que se implementaron en el tren de acabado de la industria del acero y aplicarlas a sus plantas. Para otras industrias de proceso hay herramienta magra que podría ser fácilmente aplicada al entorno de fabricación, por ejemplo, la reducción de la configuración, TPM, 5S, Por último, una de las contribuciones de este trabajo es la reducción del inventario y del tiempo de entrega, (que son las principales preocupaciones de cualquier sector), que se llevó a cabo en la aplicación magra. La simulación mostró que hasta un 65% y 89% de plomo-tiempo y la reducción de inventario respectivamente podría lograrse en ABS, respectivamente, si se utilizan herramientas magras. El mapeo de flujo de valor en este trabajo se llevó a cabo, centrándose en la familia de productos recocida a ABS. Por lo que una extensión natural de este trabajo es el mapeo de otras familias de productos en la cadena de valor. Se especula que mediante la asignación de otras familias de productos, ABS puede exponer además otros tipos de residuos en la cadena de valor. También es importante investigar cómo se podría logra mejor la sincronización de los sistemas de tracción para diferentes familias de productos. Después de haber asignado la cadena de valor de una sola empresa, otra posible extensión de este trabajo sería ampliar el mapa del estado actual de la integración de los proveedores y 163

clientes importantes. Al hacer esto una integración completa de toda la cadena de suministro de ABS podría lograrse. A pesar de que ABS posee sus propias materias primas, hubo gran cantidad de materia prima en la instalación

164

lo que indica que si los proveedores están integrados en las actividades de mapeo mejor coordinación se puede lograr. Por lo que va la integración del cliente, ABS debe centrarse en uno de sus principales clientes y tratar de incluirlo en el mapa actual. Aunque, las actividades de mapeo desarrollados en este trabajo son de los clientes de la perspectiva, la inclusión de los clientes de la cadena de valor en el mapa del estado actual significaría la plena integración del cliente. Otra extensión de este trabajo es investigar cómo la reducción de inventario y tiempo de entrega se traduciría en beneficios de costo para ABS. Por ejemplo, la reducción de inventario ayudaría a evitar relegando a un producto de primera a un producto no son en primer lugar se aplica una penalización significativa (dólares por tonelada). Por último, otra extensión de este trabajo es transformar el sistema de producción en un sistema de tracción pura. En esta investigación se consideró un sistema de producción híbrido en el que a través del extremo caliente del sistema es de empuje y en el tren de acabado del sistema es tirar. Una idea sería examinar la integración de ambos sistemas para reducir aún más el inventario creado por el sistema de empuje. Las investigaciones futuras deberían centrarse en el tratamiento de los cucharones entre el alto horno y la tienda BOP. Como se indica en este trabajo más del 60% de los cucharones esperar 45 minutos o más antes de la balanza de pagos, por lo que este debe ser investigado para tratar de sincronizar la liberación de los cucharones del alto horno para el BOP Shop.

165

APÉNDICES

ANEXO A (encuesta)

Magra encuesta sobre la fabricación

Sección 1: Demografía

Fecha de la encuesta:

Nombre de empresa:

Dirección de la empresa:

Empresa número de teléfono

Entrevistado:

Título:

Nota:

159

Sección 2: Objetivos del proyecto Los objetivos de este proyecto son: 

Para investigar cómo ampliamente manufactura esbelta técnicas se utilizan en la industria del acero.



Para investigar los desafíos que se presentan al tratar de poner en práctica la manufactura esbelta.



Los beneficios obtenidos de magra.

Nota: Si está familiarizado con la eficiencia en la fabricación y sus herramientas de pasar a la sección 3

Definición de lean: La manufactura esbelta se centra en la abolición o reducción de los residuos, y en la maximización o la plena utilización de las actividades que agregan valor desde la perspectiva del cliente. herramientas Lean incluyen:  Fabricación de teléfonos móviles  Justo a tiempo  mapeo de la cadena de valor  mantenimiento preventivo total  reducción de configuración  gestión de calidad total  5S Definición de las herramientas Lean, según sea necesario: 

manufactura celular: organiza todo el proceso para un producto en particular o productos similares en un grupo de miembros del equipo, incluye todas las máquinas y equipos 160

necesarios y se conoce como una "célula". Instalaciones dentro de las células están dispuestas para facilitar fácilmente

161

todas las operaciones. Las piezas se traspasa desde la operación a configuraciones de operación de eliminación y costos innecesarios entre las operaciones. 

Justo a tiempo: Es un sistema de tracción en los que un cliente inicia la demanda, y luego la demanda se transmite hacia atrás desde el montaje final de todo el camino a la materia prima, “tirando” con todos los requisitos, o es decir, moverse hacia atrás.



mapeo de la cadena de valor: Un flujo de valor es una recopilación de todas las acciones necesarias para llevar un producto a través del flujo principal para cada producto o servicio, desde la materia prima hasta la entrega al cliente. El objetivo es identificar y eliminar los residuos en el proceso de ser residuos de cualquier actividad que no agrega valor al producto final.



mantenimiento preventivo total: Los trabajadores tienen que llevar a cabo el mantenimiento regular del equipo para detectar cualquier anomalía a medida que ocurren. El foco común se cambia de fijación de averías para prevenirlos. Dado que los operadores son los más cercanos a las máquinas, que están incluidos en las actividades de mantenimiento y monitoreo con el fin de prevenir y proporcionar una advertencia de mal funcionamiento.



reducción de configuración: Continuamente tratar de reducir el tiempo establecido en una máquina.



gestión de calidad total: Un sistema de mejora continua empleando la gestión participativa y centrada en las necesidades de los clientes. Los componentes clave de la GCT son participación de los empleados y la formación, los equipos de resolución de problemas, métodos estadísticos, objetivos a largo plazo y el pensamiento, y el reconocimiento de que las ineficiencias son producidos por el sistema, no las personas.



5S: se centra en la organización de su lugar de trabajo eficaz y procedimientos de trabajo estandarizados 162

Sección 3: Preguntas 1) su empresa ha comenzado a poner en práctica la manufactura esbelta?

163

2) ¿Qué tan avanzado está usted en la implementación magra?

a. 0-25% segundo. 26-50% do. 51-75% re. 76-100%

3) ¿Qué técnicas magra ha utilizado su empresa?

a. b. c. d. e. f. g.

Fabricación de teléfonos móviles JIT VSM TPM Reducción de configuración TQM 5S

4) ¿Qué tan efectiva fue la implementación de cada herramienta? Herr amie nta Fabricación de teléfonos móviles Justo a tiempo

Ineficaz

Eficaz

extremadamente eficaz

N/A

mapeo de la cadena de valor mantenimiento preventivo total reducción de configuración gestión de calidad total 5S

5) ¿Su empresa utiliza otras herramientas magras (es decir, herramientas que tienen como objetivo la abolición o reducción de residuos)?

6) ¿Cuál fue la fuerza impulsora detrás de la implementación magra? 164

7) ¿Qué le espera obtener de la aplicación magra?

8) Hasta la fecha, los beneficios que se han obtenido mediante la aplicación magra?

9) Si bien la aplicación magra, ¿se han producido otros cambios inesperados dentro de su empresa?

10) Hasta la fecha, lo que ha sido el mayor reto (s) que se han enfrentado a la hora de implementar magra?

11)¿Qué frase refleja mejor el apoyo de la dirección de inclinación? a. b. c. d. e.

Sin apoyo muy Insolidario Neutral Apoyo Muy apoyador

11) Donde hay ningún beneficio inesperado obtenido mediante la aplicación magra?

Gracias por tu tiempo. Q: ¿Quieres una copia de los resultados de la encuesta?  Sí  No

165

APÉNDICE B (modelo de simulación)

Modelo de simulación experimento archivo ATRIBUTOS: corte: Otro Índice de producto: of_slabs número: peso: lanzador no falte; Índice de HBA: Índice de la salmuera: Tiempo LMF: volumen: Índice de horno: Índice de CA: # Subladel: Continuo Tiempo de lanzamiento: Hornos único índice: Tiempo ET: Índice de producto L50: norte: tiempo de lanzador: lanzador falte; Índice de OCA: Tiempo BOP: Tiempo desgasificador: A40 Índice de producto: Índice de productos V10: Cortar período anchura: Tiempo Irvin: # Vagón de ferrocarril; HORARIOS: ColdmillSchedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85 ), DATOS (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15), D ATA (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15),

166

DATOS (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85), D ATA (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85), DATOS (0,15), DATOS (1,85), DATOS (0,15): HSMF2Schedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1720), datos (0,35), DATOS (1720), DE DATOS (0,35): HSMF4Schedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1720), datos (0,35), DATOS (1720), DE DATOS (0,35): Tempermillschedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (Minutos), datos (1170), DATA (0,1 5), datos (1170), datos (0,15), datos (1170), DATOS (0,15), datos (1170), datos (0,15), datos (1170), datos (0,15), datos (1170), DATA (0,1 5), datos (1170), datos (0,15), datos (1170), DATOS (0,15): DegasserSchedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1,44640), DATOS (0, 960): CasternorthSchedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1,43200), datos (0960): HSMF1Schedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (Minutos), datos (1720), datos (0,35), datos (1720), datos (0,35): BOPSchedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1,43200), datos (0960): HSMF3Schedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1720), datos (0,35), DATOS (1720), DE DATOS (0,35): HSMF5Schedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1720), datos (0,35), DATOS (1720), DE DATOS (0,35): 84PickleSchedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1,2160), DATA (0,15 ): CastersouthSchedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1,43200), datos (0960): LMFSchedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1,43200), datos (0960) ; ALMACENAMIENTOS: BA almacenamiento: el almacenamiento 167

de la salmuera: Temper almacenamiento de molino:

168

laminador en caliente de almacenamiento: almacenamiento bobina prima: GALV3 de almacenamiento: almacenamiento de OCA: almacenamiento laminador en frío: CA de almacenamiento: GALV2 de almacenamiento: GALV1 de almacenamiento: almacenamiento losa ET: Envío de almacenamiento; Variables: Desgasificador furnace.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Pickling.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Separada 13.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): separada 22.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Cold reduction.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir "): Temper mill.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (" Excluir "): Bop.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (" Excluir "): 2.NumberIn Colada Continua, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Galv2.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"): FactorBA (31), CLEAR (Sistema), categoría ( "UserSpecified"), 1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1 , 1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1, 1: mill.NumberIn de bandas en caliente, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): mill.WIP de bandas en caliente, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"): Eliminar 12.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): CA.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): OCA.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Alto Horno Process.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): FactorCA (15), CLEAR (Sistema), categoría ( "UserSpecified"), 1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1: Separada 9.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): reduction.WaitTime fría y clara (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Shipping.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir") : 2.WaitTime Colada Continua, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): FactorOCA (13), CLEAR (Sistema), categoría ( "UserSpecified"), 1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1: Galv2.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Bobinas de lote para BA.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): HSMfurnacesprocessonly.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): BA.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir") : Separada 10.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): CA.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): 169

Desgasificador furnace.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):

170

Galv1.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Bobinas de lote para OCA.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Alto Horno Process.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): bandas en caliente mill.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): LMF furnace.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"): Lote Ladles.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Galv2.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir" ): Prima Materials.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): casterup_time, CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificado-Ninguno"), 0: DisposeofCounterEntity.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir" ): 2.NumberOut Colada continua, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Decidir 36.NumberOut Falso, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Alto Horno Process.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Decidir 36.NumberOut veraz, claro (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): 1.VATime Colada Continua, CLEAR (Estadísticas), categoría (" Excluir "): Colada continua 1.WIP, CLEAR (Sistema), categoría (" excluir a-excluir "): separada 14.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría (" excluir "): separada 23.NumberOut Orig, CLEAR ( Estadística), categoría ( "Excluir"): lotes para PK.NumberOut, CLEAR (estadísticas), categoría ( "Excluir"): HSMfurnacesprocessonly.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Temper mill.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): CA.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Temper mill.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"): CA.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"): Desgasificador furnace.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): bandas en caliente mill.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): LMF furnace.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir" ): Compruebe Period.NumberOut Falso, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): reduction.NumberOut fría y clara (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Losas de lote para HSM furnace.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Tundishdown_time, CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificadoNinguno"), 0: Separada 9.NumberOut Dup, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Galv2.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Galv1.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir" ): Pickling.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): reduction.VATime fría y clara (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): separada 14.NumberOut Dup, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Separate.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir" ): hornos de HSM procesan only.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir Excluir"): BA.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): HSMfurnacesprocessonly.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir" ): Alto Horno Process.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): LMF furnace.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( 171

"Excluir"): Pickling.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "ExcluirExcluir"): Bop.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir") : CA.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):

172

Galv3.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Periodo, CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificadoNinguno"), 0: 1.NumberOut colada continua, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): 1.NumberIn Colada Continua, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Alto Horno Process.WIP, CLEAR (Sistema), categoría (" Excluir-excluir "): Temper mill.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría (" excluir "): reduction.WIP frío, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"): desgasificador furnace.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"): HSMfurnacesprocessonly.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría (" Excluir "): BA.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría (" excluye "): Galv3.WIP, CLEAR (Sistema), categoría (" Excluir-Excluir "): Batchslabstobetransported.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Width1, CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificado-Ninguno"): anchura2, CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificado-Ninguno"): Separada 10.NumberOut Dup, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): width3, CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificadoNinguno"): width4, CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificadoNinguno" ): 1.WaitTime colada continua, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): separada 15.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Galv3.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir" ): Galv1.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Galv3.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Pickling.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): BA.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"): Shipping.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Compruebe Period.NumberOut veraz, claro (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Fundición 2.VATime continua, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): separada 12.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría (" Excluir "): Bop.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría (" excluye "): BA.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (" Excluir "): Galv1.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría (" excluye" ): Crear Contador Entity.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): separada 19.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Pickling.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir" ): LMF furnace.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): OCA.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"): Galv2.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir") : BatchforslabsinNstrand.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): casterdown_time, CLEAR (Sistema), categoría ( "usuario especificado-Ninguno"), 0: Bop.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Exclude- Excluir "): Tundishup_time, CLEAR (Sistema), categoría (" usuario especificado-Ninguno "), 0: Bop.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría (" excluir "): Colada Continua 2.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"): OCA.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): FactorPKL (2), CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificada "), 1,1: Shipping.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (" Excluir "): 173

Galv1.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): LMF furnace.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Galv3.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Shipping.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): OCA .VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Temper mill.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): desgasificador furnace.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): FactorHSM (4), CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificado" ), 1,1,1,1: OCA.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): BatchforslabsinSstrand.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): mill.VATime bandas en caliente, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): Shipping.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir" ); COLAS: Galv1.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Bobinas de lote para BA.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Galv2.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Galv3.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Shipping.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Lotes para losas en Nstrand.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): LMF furnace.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): CA.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Desgasificador furnace.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Losas de lote para HSM furnace.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Cold reduction.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Lotes para PK.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Alto Horno Process.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Pickling.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Temper mill.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Lotes para losas en Sstrand.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Colada Continua 1.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): OCA.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Bobinas de lote para OCA.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): bandas en caliente mill.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Solicitar 6.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Bop. cola, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): losas de lotes para que se transported.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): HSM proceso de hornos only.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Lote Ladles.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): 2.Queue Colada Continua, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Solicitar 7.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): BA.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,); FOTOS: Picture.Airplane: Picture.Green bola: Picture.Blue Página: picture.L50HRPKL: 174

Picture.SlabB: picture.V10CROCA: Picture.SlabG: Picture.SlabR: picture.L50GALV1: picture.L50GALV2: Picture.Telephone: Picture.A40CROCA: Picture.Blue bola: Picture.Yellow Página: Picture.EMail: Picture.A40HR: Picture.Yellow bola: Picture.Bike: Picture.Report: Picture.Van: Picture.Widgets: Picture.Envelope: Picture.Fax: picture.OtherHRPKL: Picture.Truck: picture.L50CRBA: picture.OtherGALV1: picture.OtherGALV2: foto .OtherGALV3: Picture.Letter: picture.L50CRCA: Picture.Box: Picture.Woman: Picture.Package: Picture.Man: picture.OtherCRBA: Picture.Diskette: picture.OtherHR: Picture.A40CRBA: Picture.Boat: picture.OtherCROCA : picture.OtherCRCA: Picture.A40CRCA: Picture.Red Página: Picture.A40HRPKL: Picture.A40GALV2: Picture.A40GALV3: Picture.Green Página: Picture.Red bola;

175

FALLOS: CastersouthFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (casterup_time), MinutesToBaseTime (casterdown _hora),): BlastFurnace2Failure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (20160)), MinutesToBaseTime (UNIF (12 0240)),): TundishsouthChange, Tiempo (MinutesToBaseTime (Tundishup_time), MinutesToBaseTime (TUNDIS hdown_time),): BlastFurnace1Failure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (20160)), MinutesToBaseTime (UNIF (12 0240)),): TM rollo Fallo 1, Tiempo (MinutesToBaseTime (4320), MinutesToBaseTime (90),): TM rollo Fracaso 2, Tiempo (MinutesToBaseTime (11520), MinutesToBaseTime (90),): BlastFurnace2Planned, Tiempo (MinutesToBaseTime (87840), MinutesToBaseTime (960),): TundishnorthChange, Tiempo (MinutesToBaseTime (Tundishup_time), MinutesToBaseTime (TUNDIS hdown_time),): BlastFurnace1planned, Tiempo (MinutesToBaseTime (86400), MinutesToBaseTime (960),): 64pickleFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (20160)), MinutesToBaseTime (UNIF (120,300 )),): HSMFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (20160)), MinutesToBaseTime (UNIF (180480)),) : HSMrollFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (10080), MinutesToBaseTime (120),): TM Fracaso, Time (MinutesToBaseTime (EXPO (17280)), MinutesToBaseTime (UNIF (120, 300 )),): Coldreductionrollfailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (8640), MinutesToBaseTime (120),): ColdmillFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (17280)), MinutesToBaseTime (UNIF (120.300 )),): CasternorthFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (casterup_time), MinutesToBaseTime (tiempo casterdown_),): 176

84pickleFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (20160)), MinutesToBaseTime (UNIF (120,300 )),): LMFFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (24480)), MinutesToBaseTime (UNIF (1440,2880) ),):

177

DegasserFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (24480)), MinutesToBaseTime (UNIF (1440,2 880)),); RECURSOS: OxygenFurnace, Calendario (BOPSchedule, Wait) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, Un UTOSTATS (Sí ,,): LMF, Calendario (LMFSchedule, Wait) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), FALLO (L Fallo MF, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): 64 de la salmuera, de la capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), FALLO (64 Si no salmuera, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): HBA3, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA4, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA5, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA6, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA7, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA8, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA9, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): Galv2line, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), CATEGORÍA (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): Furnace1, Calendario (HSMF1Schedule, Ignorar) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), señuelo FAI (HSM rollo Fracaso, Ignorar), FALLO (HSM Fracaso, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): Furnace2, Calendario (HSMF2Schedule, Ignorar) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), señuelo FAI (HSM rollo Fracaso, Ignorar), FALLO (HSM Furnace3, Calendario (HSMF3Schedule, Ignorar) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), señuelo FAI (HSM rollo Fracaso, Ignorar), FALLO (HSM Fracaso, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): Furnace4, Calendario (HSMF4Schedule, Ignorar) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), señuelo FAI (HSM rollo Fracaso, Ignorar), FALLO (HSM Fracaso, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): Furnace5, Calendario (HSMF5Schedule, Ignorar) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), señuelo FAI (HSM rollo Fracaso, Ignorar), 178

FALLO (HSM Fracaso, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): CA10, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): CA11, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): CA12, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): CA13, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): CA14, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): CA15, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA13, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA14, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): TemperMillline, Calendario (Tempermillschedule, Ignorar) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Resou RCE), FALLO (TM rollo Fallo 1, Ignorar), FALLO (rollo TM Fracaso 2, Ignorar), FALLO (TM Si no, haga caso), AutoStats (Sí ,,): CA1, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): CA2, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): CA3, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): CA4, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): CA5, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): CA6, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): CA7, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): CA-8, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): CA9, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): OCA1, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): OCA2, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): OCA3, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): OCA4, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): OCA5, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): OCA6, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): OCA7, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): OCA8, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): OCA9, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): Explosión Furnace1, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), FALLO (Alto Horno 1 Fracaso, Ignorar),

179

FALLO (Alto Horno 1 planeado, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): La explosión Furnace2, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), FALLO (Alto Horno 2 Fracaso, Ignorar), FALLO (Alto Horno 2 de Planificación, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): Galv1line, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): Castersouth, Calendario (CastersouthSchedule, Wait) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), FALLO (Caster sur Fracaso, Ignorar), FALLO (Tundish Cambio sur, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): Coldreductionline, Calendario (ColdmillSchedule, Ignorar) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (CES), insuficiencia Resour (fallas en el rodillo de conformado en frío, Ignorar), FALLO (molino Fallo en frío, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): HBA1, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA2, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): Desgasificador, Schedule (Horario desgasificador, Wait) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), FALLO (desgasificador Fracaso, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): Galv3line, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA10, Capacidad (1) ,,, COST (0.0 , 0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA11, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA12, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA15, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA16, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA17, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA18, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA19, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): 84pickle, Calendario (84PickleSchedule, Ignorar) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), señuelo FAI (84 salmuera Fracaso, Ignorar), AutoStats (Sí ,,):

180

HBA20, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA21, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA22, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA23, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA24, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA25, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA26, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA27, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA28, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): OCA10, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA29, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): OCA11, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): Shippingline, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): OCA12, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): OCA13, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA30, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): HBA31, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): Casternorth, Calendario (CasternorthSchedule, Wait) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), FALLO (Caster norte Fracaso, Ignorar), FALLO (Tundish Cambio norte, Ignorar), AutoStats (Sí ,,); ESTACIONES: galv1: galv2: galv3: rojo frío: Explosiva estación de horno: otros Caster preparan: 181

V10 desgasificador de preparar: prepar losa: L50 caster preparar: estación de contenedores: LICENCIADO EN LETRAS: CALIFORNIA: estación de colada continua: laminador endurecedor: caster V10 preparar: Irvin: estación de losa: Terminado de alto horno: estación de LMF: hotmill: otros desgasificador preparar: Estación desgasificador: A40 LMF preparar: Estación BOP: otros LMF preparar: A40 caster preparar: decapado: Envío: OCA: L50 LMF preparar; DISTANCIAS: submarino ladel.Distance, terminados de alto horno-BOP estación-1, BOP estación-terminados de alto horno-1: car.Distance ferrocarril, estación-Irvin-7 Slab, Irvin-Slab estación-7; Transportadores: vagón de ferrocarril, 149, (car.Distance ferrocarril), 0,28 ---, Estación (estación de poca altura), AutoStats (Sí ,,): ladel de submarino, 23, (submarino ladel.Distance), 40 ---, Estación (Terminado de explosión horno), AutoStats (Sí ,,); Secuencias: Otros galv1, hotmill, StepName = Othergalv1 paso 1 y decapado, StepName = paso Othergalv1 3 & red frío, StepName = paso Othergalv1 5 & galv1, StepName = Othergalv1 paso 7 y envío, StepName = paso Othergalv1 8: Otros galv2, hotmill, StepName = Othergalv2 paso 1 y decapado, StepName = paso Othergalv2 3 & red frío, StepName = paso Othergalv2 5 & galv2, StepName = Othergalv2 paso 7 y envío, StepName = paso Othergalv2 8: Otros galv3, hotmill, StepName = Othergalv3 paso 1 y decapado, StepName = paso Othergalv3 3 & red frío, StepName = 182

paso Othergalv3 5 & galv3, StepName = Othergalv3 paso 7 y envío, StepName = paso Othergalv3 8: L50 CR BA, hotmill, StepName = L50CR BA paso 1 y decapado, StepName = L50CR paso BA 3 y fría rojo, StepName = L50CR BA paso 5 y BA, StepName = L50CR paso BA 7 y laminado endurecedor, StepName = L50CR paso BA 9 y envío, StepName = L50CR paso BA 10: A40 CR BA, hotmill, StepName = A40CR BA paso 1 y decapado, StepName = A40CR BA paso 3 y fría rojo, StepName = A40CR BA paso 5 y BA, StepName = A40CR paso BA 7 y laminado endurecedor, paso StepName = A40CR BA 9 y envío, StepName = A40CR paso BA 10: Otros hotroll pkl, hotmill, StepName = OtherHRpkl paso 1 y decapado, StepName = paso OtherHRpkl 3 y envío, StepName = paso OtherHRpkl 4: L50 CR CA, hotmill, StepName = L50CR CA paso 1 y decapado, StepName = L50CR CA paso 3 y fría rojo, StepName = L50CR CA paso 5 y CA, StepName = L50CR CA paso 7 y temperamento molino, StepName = L50CR CA paso 9 y el envío, StepName = L50CR CA paso 10: A40 CR CA, hotmill, StepName = A40CR CA paso 1 y decapado, StepName = A40CR CA paso 3 y fría rojo, StepName = A40CR CA paso 5 y CA, StepName = A40CR CA paso 7 y temperamento molino, paso StepName = A40CR CA 9 y envío, StepName = A40CR CA paso 10: A40 hotroll PKL, hotmill, StepName = A40HRpkl el paso 1 y decapado, StepName = A40HRpkl el paso 3 y el envío, StepName = paso A40HRpkl 4: Otros CR OCA, hotmill, StepName = OtherCR OCA paso 1 y decapado, StepName = OtherCR OCA paso 3 y fría rojo, StepName = OtherCR OCA paso 5 y OCA, StepName = OtherCR OCA paso 7 y temperamento molino, StepName = OtherCR OCA paso 8 y el envío, StepName = OtherCR OCA paso 10: L50 hotroll pkl, hotmill, StepName = L50HRpkl paso 1 y decapado, StepName = L50HRpkl paso 3 y el envío, StepName = L50HRpkl paso 4: L50 galv1, hotmill, StepName = L50galv1 paso 1 y decapado, StepName = L50galv1 paso 3 y fría rojo, StepName = L50galv1 paso 5 & galv1, StepName = L50galv1 paso 7 y el envío, StepName = L50galv1 paso 8: L50 galv2, hotmill, StepName = L50galv2 paso 1 y decapado, StepName = L50galv2 paso 3 y fría rojo, StepName = L50galv2 paso 5 & galv2, StepName = L50galv2 paso 7 y el envío, StepName = L50galv2 paso 8: A40 galv2, hotmill, StepName = A40galv2 paso 1 y decapado, StepName = A40galv2 paso 3 y fría rojo, StepName = A40galv2 paso 5 & galv2, StepName = A40galv2 paso 7 y el envío, StepName = A40galv2 paso 8: A40 galv3, hotmill, StepName = A40galv3 paso 1 y decapado, StepName = A40galv3 paso 3 y fría rojo, StepName = A40galv3 paso 5 & galv3, StepName = A40galv3 paso 7 y el envío, StepName = A40galv3 paso 8: A40 hotroll, hotmill, StepName = A40HR el paso 1 y el envío, StepName = A40HR paso 2: 183

Otros CR BA, hotmill, StepName = OtherCR BA paso 1 y decapado, StepName = OtherCR BA paso 3 y fría rojo, StepName = OtherCR BA paso 5 y BA, paso StepName = OtherCR BA 7 y temperamento molino, StepName = OtherCR paso BA 9 y envío, StepName = OtherCR paso BA 10: Otro hotroll, hotmill, StepName = OtherHR el paso 1 y el envío, StepName = OtherHR paso 2: Otro CR CA, hotmill, StepName = OtherCR paso CA 1 y decapado, StepName = OtherCR CA paso 3 y fría rojo, StepName = OtherCR CA paso 5 y CA, CA StepName = OtherCR paso 7 y temperamento molino, StepName = OtherCR CA paso 9 y el envío, StepName = OtherCR paso CA 10: V10 CR OCA, hotmill, paso StepName = V10CR OCA 1 y decapado, StepName = V10CR OCA paso 3 y fría rojo, StepName = V10CR OCA paso 5 y OCA, StepName = V10CR OCA paso 7 y temperamento molino, StepName = V10CR OCA paso 9 y el envío, StepName = V10CR OCA paso 10; Contadores: 2, lote ,, Replicar, "batch.dat": 3, Entity1,, Replicar, "entity1.dat": 4, Entity1 de BF ,, Replicar: 5, afourty ,, Replicar: 6, lten ,, Replicar: 7, vten ,, Replicar: 8, restode ,, Replicar: weightlarge ,,,, base de datos ( "Count", "especificados por el usuario", "weightlarge"): número de losas de N ,,,, base de datos ( "Count", "Usuario especificado", "número de losas de N"): número de losas de S ,,,, base de datos ( "Count", "especificado por el usuario", "número de losas de S"): counter l10 ,,,, base de datos ( "Count", "Usuario especificado", "contador de l10"): Cout por lotes Cucharones ,,,, base de datos ( "Count", "Usuario especificado", "Cout por lotes Cucharones"): volumesmall ,,,, base de datos ( "Count", "especificado por el usuario", "volumesmall"): a40 contador ,,,, base de datos ( "Count", "especificado por el usuario", "a40 counter"): volumelarge ,,, , base de datos ( "Count", "especificado por el usuario", "volumelarge"): weightsmall ,,,, base de datos ( "Count", "usuario especificado", "weightsmall"): contador resto ,,,, base de datos (" Count", "especificados por el usuario", "contador de reposo"): Entity1 de BFcounter ,,,, base de datos ( "Count", "Usuario especificado", "Entity1 de BFcounter"): counter v10 ,,,, base de datos ( "Count", "Usuario especificado", "contador v10"); recuentos: 184

Galv1.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso", "Galv1"):

185

BA.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "BA"): LMF furnace.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "horno de LMF"): Número en almacenamiento en frío de R ,, base de datos ( "Expresión", "Usuario especificado", "número en almacenamiento en frío de R"): Número en HSM almacenamiento ,, base de datos ( "Expresión", "especificado por el usuario", "número en HSM almacenamiento"): Galv2.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "Galv2"): Tiempo de estancia en ET ,, base de datos ( "Usuario especificado" "Intervalo", "tiempo de estancia en ET"): Galv2.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "Galv2"): Alto Horno Process.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso", "Alto Horno Proceso"): Desgasificador furnace.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso", "horno desgasificador"): Pickling.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "decapado"): ficha 68, base de datos ( "Expresión", "Usuario especificado", "Record 68"): reduction.VATimePerEntity fría ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso", "la reducción en frío"): reduction.WaitTimePerEntity fría ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "la reducción en frío"): Bop.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "Bop"): Número en almacenamiento OCA ,, base de datos ( "Expresión", "especificado por el usuario", "número en OCA almacenamiento"): CA.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "CA"): Desgasificador furnace.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "horno desgasificador"): tiempo entre llegadas de la salmuera de inventario "" BASE DE DATOS (,, "especificada por el usuario",): Galv2.VATimePerEntity ,, base de datos ( "", "Proceso VA Tiempo", "Galv2"): Galv1.TotalTimePerEntity ,, base de datos (, "Tiempo total", "Proceso", "Galv1"): Pickling.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "decapado"): Temper mill.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "molino de Temper"): Galv3.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "Galv3"): Temper mill.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "Temper molin OCA.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso", "OCA"): o"): Alto Horno Process.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "explosión Proceso horno "): Shipping.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "envío"): NÚMERO en el almacenamiento durante GALV1,, base de datos ( "Expresión", "Usuario Especificada", 'NÚMERO en el almacenamiento durante GALV1'): Número en almacenamiento para GALV2,, base de datos ( "Expresión", "especificado por el usuario", "número en almacenamiento para 186

GALV2"): CA.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso", "CA"): NÚMERO en el almacenamiento durante GALV3,, base de datos ( "Expresión", "Usuario Especificada", "NÚMERO en el almacenamiento durante GALV3"): Shipping.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso", "envío"):

187

molin o"):

Caliente mill.TotalTimePerEntity tira ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "bandas en caliente

2.TotalTimePerEntity colada continua ,, base de datos ( "total Tiempo", "Proceso", "Colada Continua 2"): Galv3.VATimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo VA", "Proceso", "Galv3"): Promedio de tiempo de espera para el inventario de PK, "", BASE DE DATOS (,, "Usuario especificado",): tiempo entre llegadas de OCA ,, base de datos ( "Entre", "Usuario especificado", "el tiempo entre llegadas de OCA"): Número en molino Temper almacenamiento ,, base de datos ( "Expresión", "especificado por el usuario", "número en molino Temper almacenamiento"): Fundición 1.WaitTimePerEntity continua ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "Colada Continua 1"): Tiempo de estancia en Irvin, "Entidad Time.dat", base de datos ( "Intervalo", "Usuario especificado", "tiempo de estancia en Irvin"): OCA.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "OCA"): reduction.TotalTimePerEntity fría ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "la reducción en frío"): HSM proceso de hornos only.VATimePerEntity ,, base de datos (, "Proceso" "VA Tiempo", "hornos de HSM procesar solamente"): de bandas en caliente mill.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "bandas en caliente molino"): 1.VATimePerEntity colada continua ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso", "Colada Continua 1"): CA.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "CA"): Número en almacenamiento para PK ,, base de datos ( "Expresión", "especificado por el usuario", "número en almacenamiento para PK"): Desgasificador furnace.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "horno desgasificador"): Número en BA almacenamiento ,, base de datos ( "Expresión", "especificado por el usuario", "número en BA almacenamiento"): Shipping.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "envío"): Galv1.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "Galv1"): LMF furnace.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "horno de LMF"): BA.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso", "BA"): 1.TotalTimePerEntity Colada Continua ,, base de datos ( "total Time", "Process", "Colada Continua 1"): Pickling.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Time", "Process", "decapado"): NÚMERO de CA de almacenamiento ,, base de datos ( "Expresión", "especificada por el usuario", "NÚMERO DE CA en almacenamiento"): Galv3.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "Galv3"): Colada Continua 2.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Espera 188

Time " "Process", "Colada Continua 2"): Bop.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Time", "Process", "Bop"): Colada Continua 2.VATimePerEntity ,, base de datos (" VA Tiempo", "Proceso", "Colada Continua 2"):

189

Bop.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "Bop"): Proceso de hornos de HSM only.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "total Tiempo", "Proceso", "hornos de HSM procesar solamente"): BA.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "BA"): OCA.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "OCA"): Caliente mill.VATimePerEntity tira ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso", "tren de bandas en caliente"): Temper mill.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso", "molino de Temper"): hornos de HSM procesan only.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Wait Tiempo", 'Proceso', 'hornos de HSM procesar solamente'): Alto Horno Process.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "Alto Horno Proceso"): LMF furnace.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Time", "Process", "horno LMF"); DSTATS: NSTO (almacenamiento BA) + NSTO (CA almacenamiento) + NSTO (almacenamiento en frío molino) + NSTO (almacenamiento OCA) + NSTO (almacenamiento de la salmuera) + NSTO (Temper almacenamiento de molino) + NSTO (almacenamiento de envío), Inventario total en el sistema, "TotalWIP1.dat", base de datos ( "Tiempo persistente", "Usuario especificado", "Inventario total del sistema"): NSTO (almacenamiento molino caliente), WIP por delante de HSM, "WIP HSM.dat", base de datos ( "Tiempo persistente", "especificados por el usuario", "WIP por delante de HSM"): EntitiesWIP (A40GALV3) + EntitiesWIP (A40CRBA) + EntitiesWIP (A40CRCA) + EntitiesWIP (L5 0GALV1) + EntitiesWIP (L50GALV2), WIP total "TotalWIP.dat", base de datos ( "Tiempo persistente", "especificada por el usuario", "Total WIP "); FRECUENCIAS: Estado (Alto Horno 1), BF1, "fail.dat", base de datos ( "Frequency", "usuario especificado", "BF1"): Estado (Alto Horno 2), BF2, "", base de datos ( "Frecuencia", "Usuario especificado", "BF2"): Estado (Caster sur), ruedas, "", base de datos ( "Frequency", "especificados por el usuario ", "ruedas"): Estado (Caster norte), castern, "", base de datos ( "Frecuencia", "usuario especificado", "castern"); SALIDAS: desgasificador furnace.NumberOut ,, horno desgasificador Número de línea exterior, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "horno desgasificador"): Pickling.VATime ,, Decapado Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "decapado"): Reduction.NumberIn fría ,, Número de reducción en frío en, base de datos ( "Número En", "Proceso", "la reducción en frío"): 190

Temper Temper mill.NumberOut ,, molino Número de línea exterior, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "molino de temperamento"): Número Bop.NumberOut ,, Bop exprés, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "Bop"): 2.NumberIn Colada Continua ,, Colada Continua Nº 2 En, base de datos ( "Número en", "Process", "Colada Continua 2"):

191

de bandas en caliente mill.NumberIn ,, caliente Número tren de bandas en, base de datos ( "Número En", "Proceso", "tren de bandas en caliente"): CA.VATime ,, CA Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "CA"): OCA.WaitTime ,, OCA Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Acum Espera Tiempo", "Proceso", "OCA"): Alto Horno Process.VATime ,, Proceso Alto Horno Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "Alto Horno Proceso"): reduction.WaitTime fría ,, reducción en frío Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "la reducción en frío"): Shipping.VATime ,, envío Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "envío"): Fundición 2.WaitTime continua ,, Colada Continua 2 Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "Colada continua 2"): Galv2.NumberIn ,, Galv2 número en, base de datos ( "Número en", "Process", "Galv2"): Proceso de hornos de HSM only.NumberIn ,, hornos HSM procesan solamente Número En, base de datos ( "Número en", "Proceso", "hornos de HSM procesar solamente"): BA.VATime ,, BA Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "BA"): CA.NumberIn ,, CA número en base de datos ( "Número En", "Proceso"," CALIFORNIA"): Desgasificador furnace.NumberIn ,, Número horno desgasificador en, base de datos ( "Número En", "Proceso", "horno desgasificador"): Número Galv1.NumberOut ,, Galv1 exprés, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "Galv1"): Número de alto horno Process.NumberOut ,, Alto Horno Proceso de salida, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "Alto Horno Proceso"): Caliente mill.WaitTime tira ,, tren de bandas en caliente Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "tren de bandas en caliente"): Galv2.VATime ,, Galv2 Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "Galv2"): 2.NumberOut colada continua ,, Colada Continua 2 Número de línea exterior, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "Colada continua 2"): Número de procesos de alto horno Process.NumberIn ,, alto horno en, base de datos ( "Número En", "Proceso", "Alto Horno Proceso"): Fundición 1.VATime continua ,, Colada Continua 1 Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "Colada continua 1"): HSM proceso de hornos only.WaitTime ,, HSM proceso de hornos única Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "hornos de HSM procesar solamente"): Temper mill.NumberIn ,, Número de laminado endurecedor en, base de 192

datos ( "Número En", "Proceso", "molino de temperamento"):

193

CA.WaitTime ,, CA Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "CA"): Desgasificador furnace.WaitTime ,, horno desgasificador Acum Tiempo de espera, base de datos (, "Proceso" "Tiempo de Espera Acum", "Desgasificador horno"): Caliente mill.NumberOut tira ,, tren de bandas en caliente Número de línea exterior, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "tren de bandas en caliente"): LMF LMF furnace.NumberIn ,, horno número en base de datos ( "Número En", "Proceso", "LMF horno"): reduction.NumberOut fría ,, Número reducción frío hacia fuera, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "la reducción en frío"): Galv2.WaitTime ,, Galv2 Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "Galv2"): Pickling.NumberIn ,, Decapado En Número, base de datos ( "Número En", "Proceso", "decapado"): reduction.VATime fría ,, reducción en frío Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "la reducción en frío"): BA.NumberIn ,, BA número en, base de datos ( "Número en", "Process", "BA"): HSM proceso hornos only.NumberOut ,, hornos HSM procesan solamente Número Cabo, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "hornos de HSM procesar solamente"): Alto Horno Process.WaitTime ,, Proceso Alto Horno Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "Alto Horno Proceso"): LMF LMF furnace.WaitTime ,, horno Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Acum Tiempo de espera", "Proceso", "horno de LMF"): Bop.VATime ,, Bop Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "Bop"): CA.NumberOut ,, CA Número de línea exterior, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "CA"): Galv3.NumberOut ,, Número Galv3 exprés, base de datos ( "Número Out", "Proceso", "Galv3"): 1.NumberOut colada continua ,, Colada Continua 1 Número de línea exterior, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "Colada continua 1"): 1.NumberIn Colada Continua ,, colada continua 1 Número In, base de datos ( "Número en", "Process", "Colada continua 1"): Temper Temper mill.WaitTime ,, molino Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "molino de temperamento"): HSM proceso de hornos only.VATime ,, HSM proceso de hornos única Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "Hornos de HSM no procesan"): BA.WaitTime ,, BA Acum Tiempo de espera, base de datos ( 194

"Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "BA"): Fundición 1.WaitTime continua ,, Colada Continua 1 Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso",

195

"Colada continua 1"): Galv3.VATime ,, Galv3 Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "Galv3"): Galv1.NumberIn ,, Galv1 número en, base de datos ( "Número en", "Process", "Galv1"): Galv3.NumberIn ,, Número Galv3 en, base de datos ( "Número en", "Process", "Galv3" ): Pickling.WaitTime ,, Decapado Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Acum Espera Tiempo", "Proceso", "decapado"): Número Shipping.NumberIn ,, envío en, base de datos ( "Número En", "Proceso", "envío"): Fundición 2.VATime continua ,, Colada Continua 2 Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "Colada continua 2"): Bop.NumberIn ,, Bop número en base de datos ( "Número En", "Proceso", "Bop"): BA.NumberOut ,, Número BA exprés, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "BA" ): Galv1.VATime ,, Galv1 Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "Galv1"): Pickling.NumberOut ,, Decapado Número de línea exterior, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "decapado"): LMF furnace.VATime ,, horno de LMF Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "horno de LMF"): Número Galv2.NumberOut ,, Galv2 exprés, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "Galv2"): Bop.WaitTime ,, Bop Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "Bop"): Número OCA.NumberOut ,, OCA exprés, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "OCA"): Shipping.NumberOut ,, Número de enviar hacia fuera, base de datos ( "Número Out", "Proceso", "envío"): Galv1.WaitTime ,, Galv1 Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "Galv1"): LMF LMF furnace.NumberOut ,, horno Número de línea exterior, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "horno de LMF"): Galv3.WaitTime ,, Galv3 Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "Galv3"): Shipping.WaitTime ,, envío Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "envío"): OCA.VATime ,, OCA Acum Hora VA, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "OCA"): Temper Temper mill.VATime ,, molino Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "molino de temperamento"): Desgasificador furnace.VATime ,, horno desgasificador Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "horno desgasificador"): TAVG (tiempo de estancia en ET) + TAVG (tiempo de estancia en Irvin), "totaltime.dat", el tiempo total en el sistema, base de datos ( "Salida", "Especificada por el usuario", "Tiempo total en el sistema"): OCA.NumberIn ,, Número OCA en, base de datos ( "Número En", "Proceso", "OCA"): 196

Caliente mill.VATime tira ,, tren de bandas en caliente Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "tren de bandas en caliente"); REPRODUCIR EXACTAMENTE, 5,, MinutesToBaseTime (200000), Sí, Sí, MinutesToBaseTime (60000) ,,, 24, minutos, No, No; expresiones: tiempo de descarga del horno (2), NORM (179,20.2), NORM (180,19.9): Hornos Sólo el tiempo (5), 150.150.150.150.150: tiempo Galv2 (1), EXPO (1): tiempo salmuera (1), NORM (4,1): cast_down, UNIF (180,480): Tundish_down, UNIF (12,14): tiempo OCA (1), UNIF (1200,1440): tiempo hotmill (1), NORM (10,1.99): tiempo Galv1 (1), EXPO (1): tiempo frío rojo (1), ERLA (0.956,4): tiempo BA (1), TRIA (900,1470,2040): tiempo de los estribos (1), UNIF (2,7): cast_up, EXPO (20160): Strand, NORM (0.504,0.0569): tiempo de CA (1), TRIA (10,17.5,25): tiempo Galv3 (1), EXPO (1): Tundish_up, 720; Entidades: OtherHRPKL, picture.OtherHRPKL, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): V10, Picture.Red bola, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): OtherGALV1, picture.OtherGALV1,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,) : OtherGALV2, picture.OtherGALV2,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): OtherGALV3, picture.OtherGALV3,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,) : L50CRBA, picture.L50CRBA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): otros, Picture.Report, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): L50CRCA, picture.L50CRCA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): Contador Entidad, Picture.Report, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): A40 losa, Picture.SlabG, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,, ): OtherCROCA, picture.OtherCROCA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): A40HRPKL, Picture.A40HRPKL, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): A40HR, Picture.A40HR, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): losa L50, Picture.SlabB, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): OtherHR, picture.OtherHR, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): A40CRBA, Picture.A40CRBA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): A40GALV2, Picture.A40GALV2,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): A40GALV3, Picture.A40GALV3,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): A40, Picture.Green bola, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,) : A40CRCA, Picture.A40CRCA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): L50HRPKL, picture.L50HRPKL, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): 197

V10CROCA, picture.V10CROCA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): L50GALV1, picture.L50GALV1,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): L50GALV2, picture.L50GALV2,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): L50, Picture.Blue bola, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,) : Entidad 1, Picture.Box, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): A40CROCA, Picture.A40CROCA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,) : OtherCRBA, picture.OtherCRBA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): V10 losa, Picture.SlabR, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,, ): OtherCRCA, picture.OtherCRCA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,); CONJUNTOS: L50 cuadros del producto, picture.L50HRPKL, picture.L50GALV1, picture.L50GALV2, picture.L50CRBA, imagen. L50CRCA: secuencias de productos V10, V10 CR OCA: secuencias de producto L50, L50 PKL hotroll, galv1 L50, L50 galv2, L50 CR BA, L50 CR CA: HSMFurnaces solamente, Furnace1, Furnace2, Furnace3, Furnace4, Furnace5: tipos de productos L50, L50HRPKL, L50GALV1, L50GALV2, L50CRBA, L50CRCA: A40 secuencias de productos, A40 hotroll, A40 hotroll PKL, A40 galv2, A40 galv3, A40 CR BA, A40 CR CA: Recocido discontinuo, HBA1, HBA2, HBA 3, HBA 4, HBA 5, HBA 6, HBA 7, HBA 8, HBA 9, HBA 10, HBA 11, HBA 12, HBA13, HBA14, HBA 15, HBA 16, HBA 17, HBA 18, HBA 19, HBA 20, HBA 21, HBA 22, HBA 23, HBA 24, HBA 25, HBA 26, HBA 27, HBA 28, HBA 29, HBA 30, HBA 31: A40 tipos de productos, A40HR, A40HRPKL, A40GALV2, A40GALV3, A40CRBA, A40CRCA: V10 cuadros del producto, picture.V10CROCA: tipos de productos V10, V10CROCA: Abrir Recocido Coil, OCA 1, OCA 2, OCA 3, OCA 4, OCA 5, OCA 6, OCA 7, OCA 8, OCA 9, OCA 10, OCA 11, OCA 12, OCA 13: El recocido continuo, CA 1, CA 2, CA 3, CA 4, CA 5, CA 6, CA 7, CA 8, CA 9, CA 10, CA 11, CA 12, CA 13, CA 14, CA 15: Otros cuadros del producto, picture.OtherHR, picture.OtherHRPKL, picture.OtherGALV1, picture.OtherGALV2, picture.OtherGALV3, picture.OtherCRBA, picture.OtherCRCA, picture.OtherCROCA: Salmuera, 84 salmuera, la salmuera 64: Otras secuencias de productos, Otros hotroll, Otros PKL hotroll, Otros galv1, Otros galv2, Otros galv3, Otros BA CR, Otro CR CA, otra CR OCA: Alto Horno, de alto horno 1, de alto horno 2: A40 fotografías de los productos, Picture.A40HR, Picture.A40HRPKL, Picture.A40GALV2, Picture.A40GALV3, Picture.A 40CRBA, Picture.A40CRCA:

198

Otros tipos de productos, OtherHR, OtherHRPKL, OtherGALV1, OtherGALV2, OtherGALV3, OtherCRBA, OtherCR CA, OtherCROCA;

modelo del archivo

14 $ 195 $

ESTACIÓN, estación LMF; RETRASA 0,0,, VA: NEXT (3 R: $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 27 ; 3 $ ASIGNAR: LMF LMF furnace.NumberIn = furnace.NumberIn + 1: LMF furnace.WIP = LMF furnace.WIP + 1; 225 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT (199 $); 199 $ 198 $

COLA, LMF furnace.Queue; APROVEC 2, VA: HAR, LMF, 1: NEXT (197 $);

197 $

RETRASA R:

LMF Tiempo ,, VA: NEXT (240 $);

240 $

ASIGNAR:

204 $ 206 $ 230 $ 231 $ 196 $

CUENTA: CUENTA: ASIGNAR: CUENTA: LANZAMI ENTO: APILAR,

LMF furnace.WaitTime = LMF furnace.WaitTime + Diff.WaitTime; LMF furnace.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; LMF furnace.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; LMF furnace.VATime = LMF furnace.VATime + Diff.VATime; LMF furnace.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1; LMF, 1;

245 $ 244 $

1: Destruir: NEXT (244 $);

ASIGNAR: LMF furnace.NumberOut = LMF furnace.NumberOut + 1: LMF furnace.WIP = LMF furnace.WIP-1: NEXT (5 $);

; ; 199

; Declaraciones Modelo para el módulo: Decidir

200

26

; 5 $ BRANCH, 1: Si, Entity.Type == A40,7 $, Si: Si, Entity.Type == L50,6 $, Si: Si, Entity.Type == V10,8 $, Si: De lo contrario, $ 81, sí; ; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 92 ; 81 $ ASIGNAR: Entity.Type = Otros: Foto = Picture.Boat: Continuo Tiempo de lanzamiento = NORM (43, 1,96): NEXT (82 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 82 $ 251 $

52

ESTACIÓN, otros Caster preparar; RETRASA 0.0, VA: NEXT (83 $); R:

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 32 ; 83 $ RUTA: POIS (18.4), Colada Continua

estación;

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 64 ; 7 $ ASIGNAR: Entity.Type = A40: Foto = Picture.Green bola: Continuo Tiempo de lanzamiento = 32 + EXPO (5.79): NEXT (18 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ;

201

43

18 $ 254 $

ESTACIÓN, A40 caster preparar; RETRASA 0,0,, VA: NEXT (19 R: $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 26 ; 19 $ RUTA: POIS (15.2), Colada Continua

estación;

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 63 ; 6 $ ASIGNAR: Entity.Type = L50: Foto = Picture.Blue bola: Continuo Tiempo de lanzamiento = 34 + 40 * BETA (0,781, 3,37): NEXT (32 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 32 $ 257 $

47

ESTACIÓN, L50 caster preparar; RETRASA 0,0,, VA: NEXT (33 R: $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 28 ; 33 $ VÍA: 7,5 + 16 * BETA (1,89, 2,27), Colada Continua

estación;

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar sesenta y cinco ; 8 $ ASIGNAR: Entity.Type = V10: Foto = Picture.Red bola: Continuo Tiempo de lanzamiento = NORM (43, 1,96): NEXT (34 $);

; 202

; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 34 $ 260 $

48

ESTACIÓN, caster V10 preparar; RETRASA 0.0, VA: NEXT (35 R: $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 29 ; 35 $ RUTA: POIS (18.4), Colada Continua

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 17 $

ESTACIÓN,

263 $

RETRASA R:

estación;

42

estación desgasificador; 0,0,, VA: NEXT (4 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 28 ; 4 $ ASIGNAR: Desgasificador Desgasificador furnace.NumberIn = + furnace.NumberIn 1: Desgasificador furnace.WIP = desgasificador furnace.WIP + 1; 293 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT (267 $); 267 $ 266 $

COLA, Desgasificador furnace.Queue; APROVEC 2, VA: HAR, Desgasificador, 1: NEXT (265 $);

265 $

RETRASA R:

Desgasificador Tiempo ,, VA: NEXT (308 $);

308 $

ASIGNAR:

Desgasificador furnace.WaitTime = desgasificador furnace.WaitTime +

Diff.WaitTime; 272 $ CUENTA: 274 $

CUENTA:

Desgasificador furnace.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; Desgasificador furnace.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; 203

298 $

ASIGNAR:

Diff.VATime; 299 $ CUENTA: 264 $ LANZAMI ENTO:

Desgasificador furnace.VATime = desgasificador furnace.VATime + Desgasificador furnace.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1; Desgasificador, 1;

204

313 $

APILAR,

1: Destruye: NEXT (312 $);

312 $

ASIGNA Desgasificador furnace.NumberOut = desgasificador R: furnace.NumberOut + 1: Desgasificador furnace.WIP = desgasificador furnace.WIP-1: NEXT (5 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 20 $ 317 $

ESTACIÓN, RETRASA R:

44

estación de colada continua; 0,0,, VA: NEXT (45 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 75 ; 45 $ ASIGNAR: norte = hebra: número of_slabs = NORM (20.8, 3.5): tiempo de máquina de colada continua = Tiempo de lanzamiento: NEXT (60 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Independiente ; 60 $ DUPLICADO, 100 50: 1.320 $, 50: NEXT (319 $);

14

319 $ ASSIGN: Separate 14.NumberOut Orig = independiente 14.NumberOut Orig + 1: NEXT (43 $); 320 $ ASIGNAR: separada 14.NumberOut Dup = independiente 14.NumberOut Dup + 1: NEXT (44 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar ; 43 $ ASIGNAR: peso = norte: NEXT (61 $);

; 205

73

; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Decidir 29 ; 61 $ BRANCH, 1: Si, ancho de corte periodo == 1,62 $, Si: Si, ancho de corte periodo == 2,63 $, Si: Si, ancho de corte periodo == 3,64 $, Si: De lo contrario, $ 71, sí; ; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 85 ; 71 $ ASSIGN: width4 = UNIF (33,42): NEXT (52 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Independiente 9 ; 52 $ DUPLICADO, 100 50: ANINT (peso * of_slabs número) -1,325 $, 50: NEXT (324 $); 324 $ ASSIGN: Separate 9.NumberOut Orig = independiente 9.NumberOut Orig + 1: NEXT (56 $); 325 $ ASIGNAR: separada 9.NumberOut Dup = independiente 9.NumberOut Dup + 1: NEXT (56 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Lote 6 ; 56 $ COLA, por lotes para losas en Nstrand.Queue; 326 $ ,, GRUPO Temporal: ANINT (peso * Número of_slabs), Último: NEXT (327 $); 327 $ ASIGNAR: lotes para losas en Nstrand.NumberOut = lotes para losas en Nstrand.NumberOut + 1: NEXT (1 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 26 ; 1 $ ASIGNAR: 1.NumberIn Colada Continua = Colada Continua 1.NumberIn +

206

1:

357 $

Fundición 1.WIP continua = Fundición 1.WIP continua + 1; APILAR, 1: Ahorro: NEXT (331 $);

331 $ 330 $

COLA, Colada Continua 1.Queue; APROVEC 2, VA: HAR, Caster norte, 1: NEXT (329 $);

329 $

RETRASA R:

372 $ ASIGNAR: Diff.WaitTime; 336 $ CUENTA: 338 $ CUENTA: 362 $ ASIGNAR: Diff.VATime; 363 $ CUENTA: 328 $ LANZAMI ENTO: 377 $ APILAR, 376 $ + 1:

ASIGNAR:

tiempo lanzador ,, VA: NEXT (372 $); Fundición 1.WaitTime continua = 1.WaitTime Colada Continua + 1.WaitTimePerEntity Colada Continua, Diff.WaitTime, 1; 1.TotalTimePerEntity Colada Continua, Diff.StartTime, 1; Fundición 1.VATime continua = 1.VATime Colada Continua + 1.VATimePerEntity Colada Continua, Diff.VATime, 1; norte Caster, 1; 1: Destruir: NEXT (376 $); 1.NumberOut Colada Continua = Colada Continua 1.NumberOut

1.WIP Colada Continua = Colada Continua 1.WIP-1: NEXT (57 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Independiente ; 57 $ SPLIT :: SIGUIENTE (379 $);

12

379 $ ASSIGN: Separate 12.NumberOut Orig = independiente 12.NumberOut Orig + 1: NEXT (146 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 52 ; 146 $ count: número de losas de N, 1: NEXT (47 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Decidir ; 47 $ BRANCH, 1: 207

28

Si, Entity.Type == A40,46 $, Si: Si, Entity.Type == L50,48 $, Si: Si, Entity.Type == V10,49 $, Sí: Else, 84 $, Sí; ; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 93 ; 84 $ ASIGNAR: Entity.Type = Otros: Foto = Picture.Boat: NEXT (100 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Decidir ; 100 $ BRANCH, 1: Si, el volumen <> $ 0,95, Si: Else, 101 $, Sí; ; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Decidir ; 101 $ BRANCH, 1: Si, de peso> = $ 0.5,96, Sí: Else, 99 $, Sí; ; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro ; 99 $ COUNT: weightsmall, 1: NEXT (152 $);

33

34

50

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Tienda 3 ; 152 $ TIENDA: ET losa almacenamiento: NEXT (102 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación 208

53

; 102 $ 390 $

ESTACIÓN, estación de la losa; RETRASA 0,0,, VA: NEXT (107 $); R:

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Lote 8 ; 107 $ COLA, losas lote a transported.Queue; 391 $ GRUPO, , Temporal: 200, Última: NEXT (392 $); 392 $ ASIGNAR: losas lote a transported.NumberOut = losas lotes para que se transported.NumberOut + 1: NEXT (103 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Solicitud 7 ; 103 $ COLA, Solicitud 7.Queue; SOLICITUD, 1: vagones de ferrocarril (CYC, carro de ferrocarril #), 60: NEXT (106 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo de retardo: ; 106 $ DEMORA: 5,, Espera: NEXT (191 $);

9

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro ; 191 $ TALLY: tiempo de estancia en ET, INT (ET

90 Tiempo), 1: NEXT (105 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Transporte 7 ; 105 $ TRANSPORTE: vagones de ferrocarril (vagón de ferrocarril

209

#), Irvin;

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro ; 96 $ COUNT: weightlarge, 1: NEXT (152 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Decidir ; 95 $ BRANCH, 1: Si, el volumen de> = $ 0.5,97, Sí: Else, 98 $, Sí;

47

32

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro ; 98 $ COUNT: volumesmall, 1: NEXT (152 $);

49

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro ; 97 $ COUNT: volumelarge, 1: NEXT (152 $);

48

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 76 ; 46 $ ASIGNAR: Entity.Type = losa A40: Foto = Picture.SlabG: NEXT (100 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 77 ; 48 $ ASIGNAR: Entity.Type = losa L50: Foto = Picture.SlabB: NEXT (100 $);

;

210

; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 78 ; 49 $ ASIGNAR: Entity.Type = losa V10: Foto = Picture.SlabR: NEXT (100 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 79 ; 62 $ ASSIGN: Width1 = UNIF (33,43): NEXT (52 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 80 ; 63 $ ASSIGN: anchura2 = UNIF (45,54): NEXT (52 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 81 ; 64 $ ASSIGN: width3 = UNIF (55,66): NEXT (52 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar ; 44 $ ASSIGN: volumen = 1-norte: NEXT (72 $);

74

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Decidir 31 ; 72 $ BRANCH, 1: Si, cortando período de ancho == 1,73 $, Si: Si, cortando período de ancho == 2,74 $, Si: Si, cortando período ancho == 3,75 $, Sí: Else, 76 $, Sí; ; 211

; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 89 ; 76 $ ASSIGN: width4 = UNIF (33,42): NEXT (53 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Independiente 10 ; 53 $ DUPLICADO, 100 50: ANINT (volumen * of_slabs número) -1.400 $, 50: NEXT (399 $); 399 $ ASSIGN: Separate 10.NumberOut Orig = independiente 10.NumberOut Orig + 1: NEXT (58 $); 400 $ ASIGNAR: separada 10.NumberOut Dup = independiente 10.NumberOut Dup + 1: NEXT (58 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Lote 7 ; 58 $ COLA, por lotes para losas en Sstrand.Queue; 401 $ ,, GRUPO Temporal: ANINT (número de volumen * $);

of_slabs), Último: NEXT (402

402 $ ASIGNAR: lotes para losas en Sstrand.NumberOut = lotes para losas en Sstrand.NumberOut + 1: NEXT (36 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 29 ; 36 $ ASSIGN: 2.NumberIn Colada Continua = Colada Continua 2.NumberIn + 1: 2.WIP Colada Continua = Colada Continua 2.WIP + 1; 432 $ PILA, 1: Guardar: NEXT (406 $); 406 $ COLA, Colada Continua 2.Queue; 405 $ apoderarse, 2, VA: Caster sur, 1: NEXT (404 $); 404 $ DEMORA: Tiempo lanzador ,, VA: NEXT (447 $);

212

447 $ ASIGNAR: Fundición Continua 2.WaitTime = Fundición Continua + 2.WaitTime Diff.WaitTime; 411 $ CUENTA: 2.WaitTimePerEntity Colada Continua, Diff.WaitTime, 1; 413 $ CUENTA: 2.TotalTimePerEntity Colada Continua, Diff.StartTime, 1; 437 $ ASIGNAR: Fundición 2.VATime continua = 2.VATime Colada Continua + Diff.VATime; 438 $ CUENTA: 2.VATimePerEntity Colada Continua, Diff.VATime, 1; 403 $ LANZAMIE Caster sur, 1; NTO: 452 $ APILAR, 1: Destruir: NEXT (451 $); 451 $ + 1:

ASIGNAR:

2.NumberOut Colada Continua = Colada Continua 2.NumberOut

2.WIP Colada Continua = Colada Continua 2.WIP-1: NEXT (59 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Independiente ; 59 $ SPLIT :: SIGUIENTE (454 $);

13

454 $ ASIGNAR: separada 13.NumberOut Orig = independiente 13.NumberOut Orig + 1: NEXT (147 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 53 ; 147 $ count: número de losas de S, 1: NEXT (47 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 86 ; 73 $ ASIGNAR: Width1 = UNIF (33,42): NEXT (53 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 87 ; 74 $ ASSIGN: anchura2 = UNIF (45,54): NEXT (53 $);

213

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 88 ; 75 $ ASSIGN: width3 = UNIF (55,66): NEXT (53 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Crear ;

5

457 $ CREAR, 2, MinutesToBaseTime (0.0), Entidad 1: MinutesToBaseTime (60): NEXT (458 $); 458 $ ASSIGN: Raw Materials.NumberOut = Raw Materials.NumberOut + 1: NEXT (37 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Lote 5 ; 37 $ COLA, por lotes Ladles.Queue; 461 $ ,, GRUPO temporal: 2, Último: NEXT (462 $); 462 $ ASSIGN: Lote Ladles.NumberOut = lotes Ladles.NumberOut + 1: NEXT (54 $); 54 $ COUNT: por lotes, 1: NEXT (55 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 40 ; 55 $ Count: Cout por lotes Cucharas de colada, 1: NEXT (42 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar ; 42 $ ASSIGN: peso = 250: volumen = 250: casterup_time = cast_up: casterdown_time = cast_down: 214

72

Tundishup_time = Tundish_up: Tundishdown_time = Tundish_down: NEXT (39 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 39 $ 465 $

49

ESTACIÓN, estación Bins; RETRASA 0.0, VA: NEXT (40 R: $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 30 ; 40 $ RUTA: 1, alto horno estación;

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 41 $ 468 $

50

ESTACIÓN, estación de alto horno; RETRASA 0.0, VA: NEXT (38 $); R:

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 30 ; 38 $ ASIGNAR: Alto Horno Process.NumberIn = Alto Horno Process.NumberIn + 1: Alto Horno Process.WIP = Alto Horno Process.WIP + 1; 498 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT (472 $); 472 $ 471 $

COLA, Alto Horno Process.Queue; APROVE 2, VA: CHAR, SELECT (Alto Horno, CYC, Horno Índice), 1: NEXT (470 $);

470 $

RETRASA R:

513 $

ASIGNAR : Diff.WaitTime;

tiempo de descarga del horno (Índice de horno) ,, VA: NEXT (513 $); Alto Horno Process.WaitTime = Alto Horno Process.WaitTime +

215

477 $ TALLY: Alto Horno

Process.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1;

216

479 $ CUENTA: 503 $ ASIGNAR: Diff.VATime; 504 $ CUENTA: 469 $ LANZAMIE NTO: 518 $ APILAR, 517 $ + 1:

ASIGNAR:

Alto Horno Process.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; Alto Horno Process.VATime = Alto Horno Process.VATime + Alto Horno Process.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1; Alto Horno (horno Index), 1; 1: Destruir: NEXT (517 $); Alto Horno Process.NumberOut = Alto Horno Process.NumberOut

Alto Horno Process.WIP = Alto Horno Process.WIP-1: NEXT (160 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Independiente ; 160 $ SPLIT :: SIGUIENTE (520 $);

22

520 $ ASSIGN: Separate 22.NumberOut Orig = independiente 22.NumberOut Orig + 1: NEXT (190 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 120 ; 190 $ ASIGNAR: ET Tiempo = TNOW-179: NEXT (65 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 82 ; 65 $ ASSIGN: Anchura de corte período = período: NEXT (85 $); 85 $ COUNT: Entity1 de

BF, 1: NEXT (86 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 42 ; 86 $ COUNT: Entity1 de BFcounter, 1: NEXT (2 $);

; 217

; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Decidir ; 2 $ BRANCH, 1: Con, 12,58 / 100,25 $, Sí: Con, 6,44 / 100,26 $, Sí: Con, 5,04 / 100,27 $, Si: De lo contrario, $ 77, sí;

25

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 90 ; 77 $ ASIGNAR: Entity.Type = Otros: Foto = Picture.Boat: BOP Tiempo = NORM (65,7, 7,43)-norma (30,2.99): NEXT (93 $); 93 $ COUNT: restode, 1: NEXT (94 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 46 ; 94 $ COUNT: resto mostrador, 1: NEXT (29 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 29 $ 527 $

ESTACIÓN, RETRASA R:

45

Terminado de alto horno; 0.0, VA: NEXT (21 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Solicitud 6 ; 21 $ COLA, Solicitud 6.Queue; SOLICITUD, 1: ladel submarino (CYC, Subladel

; ; 218

#), 40: NEXT (23 $);

declaraciones; Modelo para el módulo de retardo: 7 ; 23 $ DEMORA: UNIF (22, 25 ) ,, NVA: NEXT (24 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Transporte 6 ; 24 $ TRANSPORTE: ladel submarino (Subladel #), BOP

estación, 40;

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 69 ; 25 $ ASIGNAR: Entity.Type = A40: Foto = Picture.Green bola: BOP Tiempo = 39,5 + GAMM (2,33, 10,4)-norma (30,2.99): NEXT (88 $); afourty, 1:: 88 COUNT $ NEXT (87 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 43 ; 87 $ COUNT: a40 mostrador, 1: NEXT (29 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 70 ; 26 $ ASIGNAR: Entity.Type = L50: Foto = Picture.Blue bola: BOP Tiempo = NORM (65,7, 6,48)-norma (30,2.99): NEXT (89 $); 89 $ COUNT: lten, 1: NEXT (91 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 44 ; 91 $ COUNT: L10 mostrador, 1: NEXT (29 $);

219

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 71 ; 27 $ ASIGNAR: Entity.Type = V10: Foto = Picture.Red bola: BOP Tiempo = NORM (65,7, 7,43)-norma (30,2.99): NEXT (90 $); 90 $ COUNT: vten, 1: NEXT (92 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 45 ; 92 $ COUNT: v10 mostrador, 1: NEXT (29 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Introduzca 7 ; 51 $ 529 $ 531 $

ESTACIÓN , RETRASA R: GRATIS:

Irvin; 5,, VA: NEXT (531 $); vagón de ferrocarril (tren coche #): NEXT (166 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 68 ; 166 $ TALLY: Grabar 68, NE (Irvin), 1: NEXT (108 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Independiente ; 108 $ SPLIT :: SIGUIENTE (540 $);

15

540 $ ASSIGN: Separate 15.NumberOut Orig = independiente 15.NumberOut Orig + 1: NEXT (167 $); 220

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 119 ; 167 $ ASIGNAR: Irvin Tiempo = TNOW: NEXT (109 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Decidir 35 ; 109 $ BRANCH, 1: Si, Entity.Type == A40,110 losa $, Si: Si, Entity.Type == L50,111 losa $, Si: Si, Entity.Type == V10,112 losa $, Si: De lo contrario, 113 $, Sí; ; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 97 ; 113 $ ASIGNAR: Otro producto index = DISC (0.057,1, 0.065,2, 0.085,3, 0.170,4, 0.539,5, 0.914,6, 0.938,7, 1.000,8): Entity.Sequence = Otras secuencias de productos (índice Otro producto): Entity.Type = Otros tipos de productos (Índice Otro producto): Entity.Picture = Otros cuadros del producto (índice Otro producto): NEXT (114 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Tienda 2 ; 114 $ TIENDA: bobina de crudo almacenamiento: NEXT (115 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 115 $ 547 $

ESTACIÓN, prepar losa; RETRASA 0,0,, VA: NEXT (142 R: $);

221

54

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 41 ; 142 $ RUTA: 2, SEC;

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 94 ; 110 $ ASIGNAR: Índice A40 producto = DISCO (0.101,1, 0.115,2, 0.116,3, 0.421,4, 0,855 , 5, 1, 6): Entity.Sequence = A40 secuencias de productos (A40 Índice de producto): Entity.Type = A40 tipos de productos (Índice de productos A40): Entity.Picture = A40 cuadros del producto (Índice de productos A40): NEXT (114 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 95 ; 111 $ ASIGNAR: Índice L50 producto = DISCO (0.013,1, 0.124,2, 0.645,3, 0.653,4 1.000,5): secuencias de productos Entity.Sequence = L50 (Índice de producto L50): Entity.Type = L50 tipos de productos (índice de producto L50): Entity.Picture = L50 cuadros del producto (índice de producto L50): NEXT (114 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 96 ; 112 $ ASIGNAR: Índice de productos V10 = disco (1, 1): secuencias Entity.Sequence = productos V10 (Índice de productos V10): (Índice de producto V10) Entity.Type = tipos de productos V10: (Índice de producto V10) Entity.Picture = productos V10 imágenes: NEXT (114 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Crear ;

6

222

,

548 $ CREAR, 1, MinutesToBaseTime (0.0), Contador Entidad: MinutesToBaseTime (1440): NEXT (549 $);

223

549 $ ASIGNAR: Crear Contador Entity.NumberOut = Crear Contador Entity.NumberOut + 1: NEXT (66 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar ; 66 $ ASSIGN: Período = 0: NEXT (67 $);

83

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 84 ; 67 $ ASIGNAR: Período = Periodo + 1: NEXT (68 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Decidir 30 ; 68 $ BRANCH, 1: Si, Período <4.552 $, Si: De lo contrario, 553 $, Sí; 552 $ ASIGNAR: Comprobar Period.NumberOut True = Compruebe Period.NumberOut Verdadero + 1: NEXT (69 $); 553 $ ASIGNAR: Check Period.NumberOut Falso = Comprobar Period.NumberOut falsas + 1: NEXT (70 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo de retardo: ; 69 $ DEMORA: 360 Otros: NEXT (67 $);

8

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Desechar 11 ; 70 $ ASIGNAR: Eliminar el contador Entity.NumberOut = Eliminar el Contador Entity.NumberOut + 1; 224

554 $ ELIMINE: No;

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ;

55

116 $ 557 $

ESTACIÓN, hotmill; RETRASA 0,0,, VA: NEXT (170 $); R:

170 $

RETRASAR NORMA (8.21e + 003, 1.35e + 003), el almacenamiento molino : caliente, Otros: NEXT (171 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 79 ; 171 $ TALLY: número en HSM almacenamiento, NSTO (molino caliente almacenamiento), 1: NEXT (163 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Lote 14 ; 163 $ COLA, Losas de lote para HSM furnace.Queue; 558 $ GRUPO, , Temporal: 100, Última: NEXT (559 $); 559 $

ASIGNA Losas de lote para HSM furnace.NumberOut = Losas de lote R: para HSM furnace.NumberOut + 1: NEXT (164 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 45 ; 164 $ ASIGNAR: HSM hornos de proceso only.NumberIn = HSM proceso de hornos only.NumberIn + 1: HSM proceso hornos only.WIP = HSM hornos de proceso only.WIP + 1; 589 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT (563 $); 563 $ 562 $

COLA, HSM proceso hornos only.Queue; APROVE 2, VA: CHAR, SELECT (sólo HSMFurnaces, CYC, Hornos único índice), 1: NEXT (561 225

$); 561 $ DEMORA: Hornos única vez (solamente Hornos (604 $);

226

Índice) ,, VA: NEXT

604 $ ASIGNAR: hornos de HSM proceso only.WaitTime = HSM proceso de hornos only.WaitTime + Diff.WaitTime; 568 $ CUENTA: hornos HSM procesan only.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; 570 $ CUENTA: hornos HSM procesan only.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; 594 $ ASIGNAR: HSM proceso hornos only.VATime = HSM proceso hornos only.VATime + Diff.VATime; 595 $ CUENTA: hornos HSM procesan only.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1; 560 $ LANZAMI HSMFurnaces solamente (Hornos único índice), 1; ENTO: 609 $ APILAR, 1: Destruir: NEXT (608 $); 608 $ ASIGNAR: HSM proceso hornos only.NumberOut = HSM proceso hornos only.NumberOut + 1: HSM hornos de proceso only.WIP = HSM proceso hornos only.WIP1: NEXT (165 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Independiente ; 165 $ SPLIT :: SIGUIENTE (611 $);

24

611 $ ASSIGN: Separate.NumberOut Orig = Separate.NumberOut Orig + 1: NEXT (50 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 31 ; 50 $ ASIGNAR: bandas en caliente mill.NumberIn = caliente tira mill.NumberIn + 1: Tira de mill.WIP = bandas en caliente caliente mill.WIP + 1; 643 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT (617 $); 617 $ 616 $

COLA, mill.Queue de bandas en caliente; APROVE 2, VA: CHAR, SELECT (HSMFurnaces solamente, CYC,), 1: NEXT (615 $);

615 $

RETRAS AR:

Normal (1,0.5) ,, VA: NEXT (658 $);

658 $

ASIGNAR :

bandas en caliente mill.WaitTime = Hot tira mill.WaitTime + Diff.WaitTime; 227

622 $ 624 $ 648 $ 649 $

CUENTA: CUENTA: ASIGNAR : CUENTA:

bandas en caliente mill.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; bandas en caliente mill.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; bandas en caliente mill.VATime = Hot tira mill.VATime + Diff.VATime; bandas en caliente mill.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;

228

614 $ 663 $

LANZAMI ENTO: APILAR,

662 $

ASIGNAR:

SELECT (HSMFurnaces solamente, LAST), 1; 1: Destruir: NEXT (662 $);

bandas en caliente mill.NumberOut = tira caliente mill.NumberOut + 1: bandas en caliente mill.WIP = tira caliente mill.WIP-1: NEXT (117 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 33 ; 117 $ RUTA: 2, SEC;

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 119 $ 667 $

56

ESTACIÓN, decapado; RETRASA 0,0,, VA: NEXT (172 $); R:

172 $

RETRASA TRIA (6.51e + 003, 7.32e + 003, 1.35e + 004), la R: salmuera almacenamiento, Otros: NEXT (173 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 81 ; 173 $ TALLY: NÚMERO en el almacenamiento de PK, NSTO (salmuera almacenamiento), 1: NEXT (168 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Lote 15 ; 168 $ COLA, Lotes para PK.Queue; 668 $ GRUPO, Entity.Type, permanente: 2, Último: NEXT (669 $); 669 $

ASIGNAR:

Lotes para PK.NumberOut = lotes para PK.NumberOut +

1: NEXT (118 $); 229

; ;

230

; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 32 ; 118 $ ASIGNAR: Pickling.NumberIn = + Pickling.NumberIn Pickling.WIP = Pickling.WIP + 1; 699 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT (673 $);

1:

673 $ 672 $

COLA, Pickling.Queue; APROVEC 2, VA: HAR, SELECT (salmuera, CYC, Índice de la salmuera), 1: NEXT (671 $);

671 $

RETRASA R:

Normal (4,1) ,, VA: NEXT (714 $);

714 $

ASIGNAR:

678 $ 680 $ 704 $ 705 $ 670 $

CUENTA: CUENTA: ASIGNAR: CUENTA: LANZAMI ENTO: APILAR,

Pickling.WaitTime = Pickling.WaitTime + Diff.WaitTime; Pickling.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; Pickling.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; Pickling.VATime = Pickling.VATime + Diff.VATime; Pickling.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1; Salmuera (salmuera Index), 1;

719 $ 718 $

1: Destruir: NEXT (718 $);

ASIGNAR: Pickling.NumberOut = Pickling.NumberOut + 1: Pickling.WIP = Pickling.WIP-1: NEXT (120 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 34 ; 120 $ RUTA: 2, SEC;

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ;

57

122 $ 723 $

ESTACIÓN, galv1; RETRASA 0,0,, VA: NEXT (180 $); R:

180 $

RETRASAR NORMA (1.46e + 004, 3.27e + 003), el almacenamiento GALV1, : Otros: NEXT (181 $);

; ; 231

declaraciones; Modelo para el módulo: Registro ;

232

85

181 $ TALLY: NÚMERO de almacenamiento para almacenamiento), 1: NEXT (121 $);

GALV1, NSTO (GALV1

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 33 ; 121 $ ASIGNAR: Galv1.NumberIn = + Galv1.NumberIn Galv1.WIP = Galv1.WIP + 1; 753 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT (727 $);

1:

727 $ 726 $

COLA, Galv1.Queue; APROVEC 2, VA: HAR, Galv1 línea, 1: NEXT (725 $);

725 $

RETRASA R:

EXPO (1) ,, VA: NEXT (768 $);

768 $

ASIGNAR:

732 $ 734 $ 758 $ 759 $ 724 $

CUENTA: CUENTA: ASIGNAR: CUENTA: LANZAMI ENTO: APILAR,

Galv1.WaitTime = Galv1.WaitTime + Diff.WaitTime; Galv1.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; Galv1.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; Galv1.VATime = Galv1.VATime + Diff.VATime; Galv1.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1; línea Galv1, 1;

773 $ 772 $

1: Destruir: NEXT (772 $);

ASIGNAR: Galv1.NumberOut = Galv1.NumberOut + 1: Galv1.WIP = Galv1.WIP-1: NEXT (123 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 35 ; 123 $ RUTA: 2, SEC;

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 125 $ 777 $

ESTACIÓN, galv2; RETRASA 0.0, VA: NEXT (182 $); R: 233

58

182 $

RETRASAR NORMA (1.46e + 004, 3.27e + 003), el almacenamiento GALV2, : Otros: NEXT (183 $);

234

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 86 ; 183 $ TALLY: NÚMERO de almacenamiento para almacenamiento), 1: NEXT (124 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 34 ; 124 $ ASIGNAR: Galv2.NumberIn = + Galv2.NumberIn Galv2.WIP = Galv2.WIP + 1; 807 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT (781 $);

GALV2, NSTO (GALV2

1:

781 $ 780 $

COLA, Galv2.Queue; APROVEC 2, VA: HAR, Galv2 línea, 1: NEXT (779 $);

779 $

RETRASA R:

EXPO (2) ,, VA: NEXT (822 $);

822 $

ASIGNAR:

786 $ 788 $ 812 $ 813 $ 778 $

CUENTA: CUENTA: ASIGNAR: CUENTA: LANZAMI ENTO: APILAR,

Galv2.WaitTime = Galv2.WaitTime + Diff.WaitTime; Galv2.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; Galv2.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; Galv2.VATime = Galv2.VATime + Diff.VATime; Galv2.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1; línea Galv2, 1;

827 $ 826 $

1: Destruir: NEXT (826 $);

ASIGNAR: Galv2.NumberOut = Galv2.NumberOut + 1: Galv2.WIP = Galv2.WIP-1: NEXT (126 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 36 ; 126 $ RUTA: 2, SEC;

; ; 235

declaraciones; Modelo para el módulo: Estación

236

59

; 128 $ 831 $

ESTACIÓN, LICENCIADO EN LETRAS; RETRASA 0.0, VA: NEXT (176 $); R:

176 $

RETRASA TRIA (4.77e + 003, 8.13e + 003, 1,79E + R: 004), BA almacenamiento, Otros: NEXT (179 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 84 ; 179 $ TALLY: NÚMERO DE BA en almacenamiento, NSTO (BA NEXT (157 $);

almacenamiento), 1:

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Lote 11 ; 157 $ COLA, Bobinas de lote para BA.Queue; 832 $ GRUPO, , Provisional: 3, Última: NEXT (833 $); 833 $

ASIGNAR:

Bobinas de lote para BA.NumberOut = Bobinas de lote para BA.NumberOut +

1: NEXT (127 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 35 ; 127 $ ASSIGN: BA.NumberIn = BA.NumberIn + 1: BA.WIP = BA.WIP + 1; 863 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT (837 $); 837 $ 836 $

COLA, BA.Queue; APROVE 2, VA: CHAR, SELECT (Recocido discontinuo, CYC, HBA Índice), 1: NEXT (835 $);

835 $

RETRASA R:

Uniforme (900,1500) ,, VA: NEXT (878 $);

878 $

ASIGNAR:

BA.WaitTime = BA.WaitTime + Diff.WaitTime; 237

842 $ 844 $ 868 $ 869 $

CUENTA: CUENTA: ASIGNAR: CUENTA:

BA.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; BA.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; BA.VATime = BA.VATime + Diff.VATime; BA.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;

238

834 $ 883 $

LANZAMI ENTO: APILAR,

882 $

ASIGNAR:

Recocido discontinuo (Índice HBA), 1; 1: Destruir: NEXT (882 $);

BA.NumberOut = BA.NumberOut + 1: BA.WIP = BA.WIP-1: NEXT (158 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Independiente ; 158 $ SPLIT :: SIGUIENTE (885 $);

19

885 $ ASIGNAR: separada 19.NumberOut Orig = independiente 19.NumberOut Orig + 1: NEXT (129 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 37 ; 129 $ RUTA: 2, SEC;

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ;

60

131 $ 890 $

ESTACIÓN, galv3; RETRASA 0.0, VA: NEXT (184 $); R:

184 $

RETRASAR NORMA (1.46e + 004, 3.27e + 003), el almacenamiento GALV3, : Otros: NEXT (185 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 87 ; 185 $ TALLY: NÚMERO de almacenamiento para almacenamiento), 1: NEXT (130 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 239

36

GALV3, NSTO (GALV3

; 130 $ ASIGNAR: Galv3.NumberIn = + Galv3.NumberIn Galv3.WIP = Galv3.WIP + 1; 920 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT (894 $);

1:

894 $ 893 $

COLA, Galv3.Queue; APROVEC 2, VA: HAR, Galv3 línea, 1: NEXT (892 $);

892 $

RETRASA R:

EXPO (1) ,, VA: NEXT (935 $);

935 $

ASIGNAR:

899 $ 901 $ 925 $ 926 $ 891 $

CUENTA: CUENTA: ASIGNAR: CUENTA: LANZAMI ENTO: APILAR,

Galv3.WaitTime = Galv3.WaitTime + Diff.WaitTime; Galv3.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; Galv3.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; Galv3.VATime = Galv3.VATime + Diff.VATime; Galv3.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1; línea Galv3, 1;

940 $ 939 $

1: Destruir: NEXT (939 $);

ASIGNAR: Galv3.NumberOut = Galv3.NumberOut + 1: Galv3.WIP = Galv3.WIP-1: NEXT (132 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 38 ; 132 $ RUTA: 2, SEC;

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 134 $ 944 $

61

ESTACIÓN, CALIFORNIA; RETRASA 0.0, VA: NEXT (178 $); R:

178 $

RETRASA TRIA (4.77e + 003, 8.13e + 003, 1,79E + R: 004), CA almacenamiento, Otros: NEXT (177 $);

; ; 240

declaraciones; Modelo para el módulo: Registro ;

241

83

177 $ TALLY: NÚMERO DE CA en almacenamiento, NSTO (CA NEXT (133 $);

almacenamiento), 1:

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 37 ; 133 $ ASSIGN: CA.NumberIn = CA.NumberIn + 1: CA.WIP = CA.WIP + 1; 974 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT (948 $); 948 $ 947 $

COLA, CA.Queue; APROVE 2, VA: CHAR, SELECT (recocido continuo, CYC, Índice CA), 1: NEXT (946 $);

946 $

RETRASA R:

Triangular (10,17.5,25) ,, VA: NEXT (989 $);

989 $

ASIGNAR:

953 $ 955 $ 979 $ 980 $ 945 $

CUENTA: CUENTA: ASIGNAR: CUENTA: LANZAMI ENTO: APILAR,

CA.WaitTime = CA.WaitTime + Diff.WaitTime; CA.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; CA.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; CA.VATime = CA.VATime + Diff.VATime; CA.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1; El recocido continuo (Índice CA), 1;

994 $ 993 $

1: Destruir: NEXT (993 $);

ASIGNAR: CA.NumberOut = CA.NumberOut + 1: CA.WIP = CA.WIP-1: NEXT (135 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 39 ; 135 $ RUTA: 2, SEC;

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 137 $ 998 $

ESTACIÓN, laminador endurecedor; RETRASAR 0.0, VA: NEXT (188 $); : 242

62

188 $

RETRASAR NORMA (5.05e + 003, 601), Temper almacenamiento de molino, : Otros: NEXT (189 $);

243

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 89 ; 189 $ TALLY: NÚMERO en molino Temper almacenamiento, NSTO (Temper almacenamiento molino), 1: NEXT (136 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 38 ; 136 $ ASIGNAR: Temper Temper = mill.NumberIn mill.NumberIn + 1: Temper Temper = mill.WIP mill.WIP + 1; 1028 $ APILAR, 1: Guardar: NEXT (1002 $); 1002 $ 1001 $

COLA, Temper mill.Queue; APROVEC 2, VA: HAR, línea Temper Mill, 1: NEXT (1000 $);

1000 $

RETRASA R:

Uniforme (2,7) ,, VA: NEXT (1043 $);

1043 $

ASIGNAR:

1007 $ 1009 $ 1033 $ 1034 $ 999 $

CUENTA: CUENTA: ASIGNAR: CUENTA: LANZAMI ENTO: APILAR,

Temper mill.WaitTime = Temper mill.WaitTime + Diff.WaitTime; Temper mill.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; Temper mill.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; Temper mill.VATime = Temper mill.VATime + Diff.VATime; Temper mill.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1; Temper línea Mill, 1;

1048 $ 1047 $

1: Destruir: NEXT (1047 $);

ASIGNAR: Temper mill.NumberOut = Temper mill.NumberOut + 1: Temper mill.WIP = Temper mill.WIP-1: NEXT (138 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 40 ; 138 $ RUTA: 2, SEC;

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación 244

63

;

245

139 $ 1052 $

ESTACIÓ N, RETRASA R:

Envío; 0.0, VA: NEXT (192 $);

192 $ DEMORA: TRIA (6.51e + 003, 7.32e + 003, almacenamiento, Otros: NEXT (140 $);

1.35e + 004), de envío

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 39 ; 140 $ ASIGNAR: Shipping.NumberIn = Shipping.NumberIn + 1: Shipping.WIP = Shipping.WIP + 1; 1082 $ APILAR, 1: Guardar: NEXT (1056 $); 1056 $ 1055 $

COLA, Shipping.Queue; APROVEC 2, VA: HAR, naviera, 1: NEXT (1054 $);

1054 $

RETRASA R:

EXPO (1) ,, VA: NEXT (1097 $);

1097 $

ASIGNAR:

1061 $ 1063 $ 1087 $ 1088 $ 1053 $

CUENTA: CUENTA: ASIGNAR: CUENTA: LANZAMI ENTO: APILAR,

Shipping.WaitTime = Shipping.WaitTime + Diff.WaitTime; Shipping.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; Shipping.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; Shipping.VATime = Shipping.VATime + Diff.VATime; Shipping.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1; naviera, 1;

1102 $ 1101 $

1: Destruir: NEXT (1101 $);

ASIGNAR: Shipping.NumberOut = Shipping.NumberOut + 1: Shipping.WIP = Shipping.WIP-1: NEXT (156 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 62 ; 156 $ TALLY: tiempo de estancia en Irvin, INT (Irvin

; ; 246

Tiempo), 1: NEXT (141 $);

; Declaraciones Modelo para el módulo: Desechar 12 ; 141 $ ASIGNAR: Desechar Desechar 12.NumberOut = + 12.NumberOut

247

1;

1104 $ DISPONER: Sí;

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 144 $ 1107 $

ESTACIÓ N, RETRASA R:

64

frío rojo; 0.0, VA: NEXT (174 $);

174 $ DEMORA: NORM (8.21e + 003, 1.35e + 003), un molino frío almacenamiento, Otros: NEXT (175 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 82 ; 175 $ TALLY: NÚMERO en almacenamiento en frío R, NSTO (almacenamiento laminador en frío), 1: NEXT (143 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 40 ; 143 $ ASIGNAR: Cold reduction.NumberIn = Fría reduction.NumberIn + 1: reduction.WIP fría = Fría reduction.WIP + 1; 1137 $ APILAR, 1: Guardar: NEXT (1111 $); 1111 $ 1110 $

COLA, reduction.Queue frío; APROVEC 2, VA: HAR, línea fría reducción, 1: NEXT (1109 $);

1109 $

RETRASA R:

1152 $ ASIGNAR: Diff.WaitTime; 1116 $ CUENTA: 1118 $ CUENTA: 1142 $ ASIGNAR: 1143 $ CUENTA: 1108 $ LANZAMI ENTO:

ERLA (0,956, 4) ,, VA: NEXT (1152 $); Reduction.WaitTime fría = frío reduction.WaitTime + reduction.WaitTimePerEntity frío, Diff.WaitTime, 1; reduction.TotalTimePerEntity frío, Diff.StartTime, 1; reduction.VATime fría = frío reduction.VATime + Diff.VATime; reduction.VATimePerEntity frío, Diff.VATime, 1; línea de reducción en frío, 1; 248

1157 $

APILAR,

1: Destruir: NEXT (1156 $);

1156 $ ASIGNAR: reduction.NumberOut fría = Fría reduction.NumberOut +

249

1:

reduction.WIP fría = frío reduction.WIP-1: NEXT (145 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 42 ; 145 $ RUTA: 2, SEC;

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 154 $ 1161 $

ESTACIÓ N, RETRASA R:

69

OCA; 0.0, VA: NEXT (186 $);

186 $ DEMORA: TRIA (4.77e + 003, 8.13e + 003, almacenamiento, Otros: NEXT (187 $);

1,79E + 004), OCA

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 88 ; 187 $ TALLY: NÚMERO DE OCA en el almacenamiento, NSTO (OCA almacenamiento), 1: NEXT (169 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Registro ; 169 $ TALLY: tiempo entre llegadas de

78 OCA, BET, 1: NEXT (161 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Lote 13 ; 161 $ COLA, Bobinas de lote para OCA.Queue; 1162 $ GRUPO, , Provisional: 2, Último: NEXT (1163 $); 1163 $

ASIGNAR:

Bobinas de lote para OCA.NumberOut = Bobinas de lote para OCA.NumberOut 250

+ 1: NEXT (153 $);

251

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 44 ; 153 $ ASIGNAR: OCA.NumberIn = OCA.NumberIn + 1: OCA.WIP = OCA.WIP + 1; 1193 $ APILAR, 1: Guardar: NEXT (1167 $); 1167 $ 1166 $

COLA, OCA.Queue; APROVE 2, VA: CHAR, SELECT (Open Coil recocido, CYC, Índice de OCA), 1: NEXT (1165 $);

1165 $

RETRASAR Uniforme (1080,1200) ,, VA: NEXT (1208 $); :

1208 $

ASIGNAR:

1172 $ 1174 $ 1198 $ 1199 $ 1164 $ 1213 $ 1212 $

OCA.WaitTime = OCA.WaitTime + Diff.WaitTime; CUENTA: OCA.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; CUENTA: OCA.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; ASIGNAR: OCA.VATime = OCA.VATime + Diff.VATime; CUENTA: OCA.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1; LANZAMIE Abrir la bobina de recocido (OCA Índice), 1; NTO: APILAR, 1: Destruir: NEXT (1212 $); ASIGNAR: OCA.NumberOut = OCA.NumberOut + 1: OCA.WIP = OCA.WIP-1: NEXT (162 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Independiente ; 162 $ SPLIT :: SIGUIENTE (1215 $);

23

1215 $ ASSIGN: Separate 23.NumberOut Orig = independiente 23.NumberOut Orig + 1: NEXT (155 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 46 ; 155 $ RUTA: 2, SEC;

; 252

;

253

; Declaraciones Modelo para el módulo: Introduzca 8 ; 159 $ 1218 $

ESTACIÓ N, RETRASA R:

estación BOP; 2,, VA: NEXT (1220 $);

1220 $ LIBRE: ladel submarino (Subladel

#): NEXT (0 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 25 ; 0 $ ASIGNAR: Bop.NumberIn = Bop.NumberIn + 1: Bop.WIP = Bop.WIP + 1; 1258 $ APILAR, 1: Guardar: NEXT (1232 $); 1232 $ 1231 $

COLA, Bop.Queue; APROVEC 2, VA: HAR, Horno de oxígeno, 1: NEXT (1230 $);

1230 $

RETRASA R:

BOP Tiempo ,, VA: NEXT (1273 $);

1273 $

ASIGNAR:

1237 $ 1239 $ 1263 $ 1264 $ 1229 $

CUENTA: CUENTA: ASIGNAR: CUENTA: LANZAMI ENTO: APILAR,

Bop.WaitTime = Bop.WaitTime + Diff.WaitTime; Bop.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1; Bop.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1; Bop.VATime = Bop.VATime + Diff.VATime; Bop.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1; Horno de oxígeno, 1;

1278 $ 1277 $

1: Destruir: NEXT (1277 $);

ASIGNAR: Bop.NumberOut = Bop.NumberOut + 1: Bop.WIP = Bop.WIP-1: NEXT (28 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Decidir ; 28 $ BRANCH, 1: Si, Entity.Type == A40,9 $, Si: Si, Entity.Type == L50,10 $, Si: Si, Entity.Type == 254

27

V10,11 $, Sí: Else, 148 $, Sí; ;

255

; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Decidir 36 ; 148 $ BRANCH, 1: Con, 50 / 100,1282 $, Si: Si no, 1283 $, Sí; 1282 $ ASSIGN: Decidir 36.NumberOut True = Decidir 36.NumberOut Verdadero + 1: NEXT (78 $); 1283 $ ASIGNAR: Decidir 36.NumberOut Falso = Decidir 36.NumberOut Falso + 1: NEXT (149 $);

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 91 ; 78 $ ASIGNAR: Entity.Type = Otros: Foto = Picture.Boat: Desgasificador Tiempo = 22,5 + ERLA (1,81, 4): NEXT (79 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 79 $ 1286 $

ESTACIÓ N, RETRASA R:

51

otros desgasificador de preparar; 0,0,, VA: NEXT (80 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 31 ; 80 $ VÍA: 7,5 + 69 * BETA (1,5, 2,45), desgasificador

estación;

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 98 ; 149 $ ASIGNAR: Entity.Type = Otros: Foto = Picture.Boat: LMF Tiempo = 14,5 + ERLA (4, 4): NEXT (150 $);

256

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 150 $ 1289 $

ESTACIÓ N, RETRASA R:

67

otros LMF preparar; 0.0, VA: NEXT (151 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 44 ; 151 $ RUTA: 9,5 + 87 * BETA (1.4, 2.44), LMF

estación;

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 66 ; 9 $ ASIGNAR: Entity.Type = A40: Foto = Picture.Green bola: LMF Tiempo = 7,5 + ERLA (3,12, 7): NEXT (12 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 12 $ 1292 $

ESTACIÓ N, RETRASA R:

39

A40 LMF preparar; 0.0, VA: NEXT (13 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 24 ; 13 $ RUTA: 7 + WEIB (33,9, 1,72), LMF

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar ; 257

estación;

67

10 $ ASIGNAR: Entity.Type = L50: Foto = Picture.Blue bola: LMF Tiempo = 14,5 + ERLA (4, 4): NEXT (30 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 30 $ 1295 $

ESTACIÓ N, RETRASA R:

46

L50 LMF preparar; 0.0, VA: NEXT (31 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 27 ; 31 $ RUTA: 9,5 + 87 * BETA (1.4, 2.44), LMF

estación;

; ; ; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 68 ; 11 $ ASIGNAR: Entity.Type = V10: Foto = Picture.Red bola: Desgasificador Tiempo = 22,5 + ERLA (1,81, 4): NEXT (15 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Estación ; 15 $ 1298 $

ESTACIÓ N, RETRASA R:

41

Desgasificador V10 preparar; 0.0, VA: NEXT (16 $);

; ; declaraciones; Modelo para el módulo: Route 25 16 $ VÍA: 7,5 + 69 * BETA (1,5, 2,45), desgasificador

258

estación;

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