803

PROBLEME GENERALE ALE MANAGEMENTULUI CUNOSTINTELOR PROF.DR. MARIN FOTACHE

Problematica generarii si gestiunarii cunostintelor în organizatii este de maxima importanta în conditiile actualului mediu dinamic, complex si impredictibil. Ultimele decenii au cunoscut o deplasare a interesului de la bunurile tangibile catre cele imateriale, vorbindu-se de economie informationla, economiecunoastere, economie imateriala etc. Teoria manageriala actuala a consacrat trei domenii ale informatiei organizationale sau, dupa expresia lui C.W. Choo, trei arene în care crearea si utilizarea informatiei joaca un rol strategic pentru capacitatea de crestere si adaptare a unei organizatiei 1. Mai întâi, pe baza informatiilor de care dispune, organizatia poate sa înteleaga semnificatia modificarilor survenite în mediile sale intern si extern. În al doilea rând, organizatiile creaza, organizeaza si proceseaza informatii si, mai ales, pot genera noi cunostinte prin procesul de învatare organizationala. A treia dimensiune este cea decizionala - folosirea suportului informational pentru luarea deciziilor la toate nivelele manageriale. În una dintre cele mai importante lucrari consacrate managementului cunostintelor, Ikujiro Nonaka si Hirotaka Takeuchi încearca o noua explicatie a miracolului japonez, care a transformat aceasta tara în câteva decenii din cenusareasa în primadona a pietei economice mondiale. Imensul succes al companiilor japoneze nu s-ar datora atât muncii înversunate a angajatilor, accesului la capital ieftin, sistemului de angajare pe viata, relatiilor cultivate în cadrul firmei etc., cât capacitatii acestora de a crea cunoastere (cunostinte) organizationala. Prin cunoastere organizationala, autorii definesc capacitatea unei companii, ca întreg, de a crea noi cunostinte, de a disemina aceste cunostinte în toate compartimentele si de a le îngloba, altoi, încorpora în produsele, serviciile si sistemele proprii 2. Contrar opiniei generate, potrivit careia japonezii sunt priceputi doar la a prelua ideile altora (pe orice cale) si a pune în aplicare, Nonaka si Takeuchi argumenteaza ca, de fapt, companiile nipone sunt nu numai imitatoare si

1 2

[Choo98] [Nonaka&Takeuchi95], p.3

Marin FOTACHE

adaptive, ci inovatoare, cu precadere în sectoarele în care cunostintele joaca un rol esential pentru dobândirea avantajului concurential.

Tipologia cunostintelor organizationale Este destul de dificil chiar si numai de a inventaria toate entitatile, fenomenele, procesele organizationale generatoare si purtatoare de cunostinte organizationale: cultura si identitatea întreprinderii, rutinele, procedurile, politicile, sistemele, documentele organizationale, ca sa nu mai vorbim de fiecare angajat. Dupa cum subliniau si Maryam Alavi si Dorothy Leidner, resursele ce încorporeaza multa cunoastere sunt dificil de imitat si complexe din punct de vedere social, astfel încât pot general, pe termen lung, avantaj concurential 3. Fara a se reusi sa se elucideze natura ultima a cunostintelor, au fost încercate diverse categorisiri care sa aiba relevanta manageriala. Unul dintre cei mai influenti autori în ceea ce priveste cunoasterea în organizatii este Michael Polanyi 4. Conceptul de cunoastere este bazat la Polanyi pe trei ipoteze 5: 1) Adevaratele descoperiri nu pot fi puse pe seama unui set articulat de reguli si algoritmi. 2) Cunoastere este publica, dar si personala, în mare masura. 3) întreaga cunoastere este fie tacita, fie îsi are originea în cea tacita. Polanyi clasifica cunoasterea în tacita si focala. Cunoasterea focala se refera la obiectul sau fenomenul supus analizei, în timp ce cunoasterea tacita este utilizata ca instrument pentru a gestiona si a ameliora cunoasterea focala; altfel spus, cunoasterae tacita functioneaza ca suport (background). Karl Sveiby ia ca exemplu citirea unei carti. Regulile lingvistive functioneaza ca si cunoastere tacita subsidiara, în timp ce atentia lectorului este concentrata pe semnificatia textului 6. Oamenii învata pemanent, alternând între cunoasterea tacita si cea focala. Pe baza categoriilor lui Polanyi, Nelson si Winter delimiteaza în orice activitate doua tipuri de cunostinte: articulate (explicite) si tacite 7. Cunoasterea tacita se refera la cunoasterea indivizilor (personalului), fiind greu de formalizat si comunicat altora, si consta în know-how subiectiv, discernamânt, convingeri, întelegere si intuitie pe care le are o persoana si pe care le-a dobândit prin activitatea desfasurata, în timp, în organizatie. Nonaka delimiteaza, în cadrul cunoasterii tacite, o componenta tehnica ce regrupeaza know-how-ul unui individ, si o alta cognitiva ce consta în scheme, modele mentale, convingeri fixate ferm si care determina viziunea asupra realitatii (si asupra viitorului) a persoanei respective 8. Cunoasterea explicita este cunoastere formala, relativ usor de transmis între indivizi si grupuri, fiind articulata frecvent în formule matematici, reguli, specificatii, principii univesrsale etc.

3

[Alavi&Leidner01] Opera sa fundamentala se numeste Personal Knowledge, Towards a Post Critical Epistemology si a aparut în 1958 5 Preluare din [Sveiby98] 6 [Sveiby98] 7 Nelson, R., Winter, S. - An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, 1982 8 Preluare din [Nonaka&Takeuchi95], p.8 4

Probleme generale ale managementului cunostintelor

Cele doua categorii nu sunt superioare una alteia, ci doua dimensiuni ale aceleasi cunoasteri, complementare. Dupa Nonaka, cunoasterea explicita este doar vârful aisbergului, partea nevazuta a sa fiind alcatuita din cunostintele tacite ale indivizilor9. Cât timp ramâne închisa ca know-how personal, cunoasterea tacita prezinta o valoare limitata pentru organizatie. Cunoasterea explicita nu apare spontan, ci trebuie hranita si cultivata din “semintele” cunoasterii tacite. Organizatiile trebuie sa deprinda sa converteasca cunoasterea individuala tacita în cunoastere explicita ce poate dinamiza inovarea si dezvoltarea de noi produse. Pierre-André Mangolte 10 opereaza o delimitare suplimentara. O parte din cunostintele tacite sunt articulabile, adica perfect exprimabile si explicabile prin intermediul unui limbaj. Prin articulare, cunostintele îsi schimba forma din tacite în articulate si se duplica, existând pe doua suporturi distincte (suportul pentru dimensiunea tacita si cel pentru dimensiunea articulata). în plus, cunostintele articulate pot fi reproduse, copiate (duplicate) si comunicate altora. O alta parte a cunostintelor tacite ramâne nearticulata, ascunsa, necunoscuta. Acestea sunt cunostinte reale, în sensul în care ele sunt efectiv aplicate în procesele de productie de o maniera preponderent cotidiana si rutiniera si constituie o sursa a performantelor. Cunostintele tacite inarticulabile sunt stocate pe suporti specifici si cel mai adesea sunt dificil de separat de context si de performante. Schematizarea acestei delimitari este prezentata în figura 1 11.

Tacite

inarticulabile

ne-articulate

articulate

Articulabile Figura nr. 1. -

Tipologia cunostintelor - dupa Mangolte

Interesant este ca daca pentru Wittgenstein, limita limbajului nostru este chiar imita lumii noastre, Michael Polanyi este de parere ca stim mai multe decât putem spune 12. Una dintre ideile discutabile formulate de Nonaka si Takeuchi este cea potrivit careia cunostintele explicite pot fi procesate cu usurinta de calculator, transmise electronic si stocate in baze de date 13. Afirmatia este doar partial adevarata. Foarte multe din cunostintele explicite iau forma unei exprimari generale, de suprafata, fara a patrunde în esenta lucrurilor, fenomenelor pe care le exprima. De exemplu, cam toata lumea este de acord ca un venit mai mare creste gradul 9

Preluare din [Nonaka&Takeuchi95], p.8 [Mangolte97] [Mangolte97] 12 Polanyi, M. - Personal Knowledge. Towards a Post Critical Epistemology, Routledge & Kegan Paul, London,1958 13 [Nonaka&Takeuchi95], p.9 10 11

Marin FOTACHE

de multumire a angajatilor, însa acest lucru nu înseamna întotdeauna un adaos de fericire. Usor de spus, aproape imposibil de formalizat, de stocat în baze de date sau de prelucrat electronic. În plus, asupra acelorasi cunostinte, diferite grupuri au perspective diferite, uneori contradictorii. Sa mai amintim ce înseamna atentatele atentatele pentru multe fractiune arabe si fundamentalisti islamici si ce înseamna aceleasi atentate pentru restul lumii ? Sidney Winter dezvolta perechea explicit/tacit, prezentând o interesanta clasificare a ceea ce autoarea numeste activele-cunostinte dintr-o organizatie – figura 2 14.

Tacite

Articulabile

ce nu pot fi predate (învatate)

ce pot fi învatate nearticulate

Neobservabile la utilizare

Observabile la utilizare

Complexe

Parti ale unui sistem

Figura nr. 2. -

articulate

Simple

Elemente independente

Dimensiuni ale activelor-cunostinte

Bertil Rolf sugereaza o ierarhie a cunoasterii organizationale, în functie de modul în care regulile organizatiei sunt urmate 15: Cel mai de jos nivel consta în urmarea unor reguli ce pot fi controlate chiar de subiectul-însusi - talentul, aptitudinea, deprinderea (skill). Talentul combina acte musculare neidentificabile, corespunzatoare unor relatii ce nu pot fi definite. Ex: lucrul unei secretare la masina de scris, sudura pieselor de metal etc. Actorul este apt sa judece daca actiunea sa a fost încununata de succes sau nu. Urmatorul nivel consta în urmarea regulilor stabilite într-un context social ce depaseste individul - know-how-ul. Know-how-ul include aptitudinile, abilitatea de 14

Winter, S.G. - Knowledge and Competence as Strategic Assets, în D.J. Teece (editor) - The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal, Ballinger, Cambridge, 1987. Preluare din [Mangolte97] 15 Preluare din [Sveiby98]

Probleme generale ale managementului cunostintelor

a actiona în diferite contexte sociale si capacitatea de a gasi solutii problemelor ivite. Cel mai înalt nivel este legat de capacitatea de reflectie si de schimbare a regulilor - competenta sau expertiza. Sintetic, expertiza reprezinta know-how + capacitate de reflectie, fiind nu o proprietate, ci o relatie între actori individuali si un sistem social de reguli. Aptitudinile, care sunt dificil de articulat si de transferat între indivizi, înglobeaza o mai mare proportie de cunoastere tacita, în timp ce o persoana competenta trebuie sa fie capabila sa se concentreze cu precadere pe a articularea si comunicarea cunostintelor într-un context social. Una dintre cele mai cuprinzatoare taxonomii ale cunostintelor este prezentata în articolul publicat în MIS Quarterly de catre Maryam Alavi si Dorothy Leidner 16 tabelul 1. Clasificarea este cu atât mai complexa cu cât fiecare tipologie se regaseste sub forma unui curent de opinie în cadrul managementului cunostintelor. Pe de alta parte, granularizarea judicioasa a cunostintelor poate creiona mai bine ce anume segmente sunt acoperite în dezvoltarea unui sistem pentru gestiunea (managementul) cunostintelor si ce anume segmente sunt mai vulnerabile. Tipuri Tacite

Tacite - cognitive

Tabel nr. 1. Tipuri de cunostinte (dupa Dorothy si Leidner) Definitii Exemple Cunosterea este Modul cel mai bun (comunicare, înradacinata în actiuni, tertipuri, trucuri) de a trata un exeprienta si implicatii client specifice unui context anume Modele mentale

Tacite - tehnice

Know -how aplicat unei anume operatiuni, activitati

Explicite

Cunostinte articulate, generalizate Create si fixate în personalitatea unui individ Create si fixate în actiunile colective ale unui grup Cunostinte despre un subiect (know-about)

Individuale Sociala Declarative

Procedurale

Cauzale

16

Cum se executa, deruleaza un proces, operatiune (know-how) De ce ? (know-why)

[Alavi&Leidner01]

Convingerile unui individ privind relatiile cauza-efect Abilitatile unui chirurg

Cunosterea celor mai importanti clienti dintr-o regiune Experinta câstigata în urma participarii la diverse proiecte Norme de comunicare în cadrul grupului Care este cel mai nimerit medicament pentru o anumita boala Cum se administreaza un anume medicament De ce un medicament este indicat într-o anume afectiune (ce anume contine si confera actiune

Marin FOTACHE

Conditionale

Când ? (know-when)

Relationale

Cu ce (cine) ?

Pragmatice

Cunoastere utilizabila efectiv de catre organizatie

vindicativa) Momentul prescrierii unui medicament si momentul opririi tratamentului Întelegerea modului în care un medicament interactioneaza cu alte medicamente Cele mai bune proceduri, modalitati de organizare a proiectelor, cele mai utile rapoarte

Nonaka si Takeuchi explica marele succes al firmelor japoneze de dupa al doilea razboi mondial prin faptul ca, în timp ce firmele vest europene si americane s-au concentrat pe dimensiunea explicita a cunostintelor, folosind cu precadere paradigmele managementului clasic si ale stiintei cognitiei, managerii asiatici au fost preocupati esential de dimensiunea tacita, de generarea de cunoastere de catre indivizi 17. Este o alta idee la care nu ma grabesc sa subscriu. Un argument ar fi de ordin cultural. Concentrarea pe cunostintele tacite înseamna un mare pret pus pe individ, pe ceea ce-l deosebeste de grupul si comunitatea din care face parte. Ori, traditia asiatica este una în care individul este înregimentat, în care el asculta, uneori orbeste, de lider (împarat, conducatorul corporatiei). Daca poate fi facuta o comparatie între individualismul european, mai ales cel protestant si individualismul japonez, primul pare cu mult mai vizibil. Pe de alta parte, exacerbarea meritelor dimensiunii tacite a cunostintelor ar conduce le ideea ca un individ dotat intelectual, dar introvertit, incapabil de a a-si asterne gândurile si a comunica ceea ce stie este neaparat mai bun (pentru organizatie) decât un altul, poate nu atât de inteligent, dar dornic de a-si împartasi abilitatile, secretele profesionale. Indiscutabil, însa, unul din marile merite al plasarii cunoasterii tacite în centrul problematicii manageriale, este ca se confera o importanta mai mare inovatiei, creatiei, procese esentialmente individuale.

2. Crearea de cunoastere organizationala Modul în care cream cunostinte, modul în care dobândim cunostinte create de alti indivizi, modul în care percepem (uneori radical diferit) cunostintele celorlalti constituie teme de reflectie si dispute de multe secole. Ultimele decenii au mutat însa tema discutiei si în cadrul întreprinderilor: Cum sunt generate, transferate, partajate, validate cunostintele la nivelul unei entitati economice ? Care sunt raporturile dintre cunosterea unui individ si cunostintele grupului si organizatiei din care face parte ? Pentru Nonaka 18, crearea cunostintelor este îndeaproape legata de utilizarea limbajului si de comunicare si necesita deopotriva utilizarea creativa a metaforelor, analogiilor si modelelor, precum si o transformare a contradictiilor în convingeri. 17

[Nonaka&Takeuchi95] Nonaka, I. - A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science 5, 1994, citat în [Lissack96] 18

Probleme generale ale managementului cunostintelor

Probabil cei mai cunoscuti autori pe domeniul învatarii organizationale sunt Chris Argyris 19, Donald Schön 20 si Peter Senge21, desi numarul lucrarilor importante pentru acest domeniu este cu mult mai mare. Chun Wei Choo leaga generarea cunostintelor organizationale de procesul crearii se semnificatii, se sensuri, proces a carui schematizare a fost realizata de Karl Weick. Modelul utilizeaza sintagmele punere-în-scena sau montaj (enactement), selectie observarea propriilor actiuni si fixare (retention) - construirea unei explicatii ale propriilor actiuni, dupa cum se observa în figura 3 22.

Punere-în-scena Afirmatii/actiuni

Figura nr. 3. -

Selectie Observare si interpretare a afirmatiilor si actiunilor

Fixare, retinere Dobândirea cunostintelor (încredintarilor, convingerilor) despre ceea ce a fost afirmat si întreprins

Modelul lui Weick pentru crearea de semnificatii

Procesul creator de semnificatii începe atunci când se constientizeaza schimbarile din mediul organizatiei, ceea ce antreneaza deranjamente sau variatii în "fluxurile" de experienta ce afecteaza indivizii organizatiei. Membrii organizatiei încearca sa înteleaga semnificatia acestor schimbari, si, astfel, sa izoleze sau delimiteze anumite "portiuni" ale schimbarilor în vederea unei examinari mai detaliate. Astfel managerii raspund echivocitatii informatiei referitoare la mediul exterior, prin punerea într-o anumita forma (montajul, în sensul punerii în scena) a mediului caruia vor sa i se adapteze, prin modelare, formalizare. Prin montaj, ei iau în considerare numai anumite elemente ale mediului, le extrag (mental), le denumesc, le cauta proprietatile si relatiile dintre ele. Atunci când managerii "pun în scena" mediul, ei "construiesc, rearanjeaza, selectioneaza si demoleaza multe elemente obiective ale realita tii înconjuratoare, liniarizeaza variabile ce sunt, de fapt, aleatoare, insereaza urme (vestigii, ramasite) ale ordinii si, pur si simplu, creaza propriile lor restrictii "23. Rezultatul acestei etape consta în generarea de date primare, echivoce, despre schimbarile de mediu, date care vor fi ulterior transformate în semnificatii si actiuni. În procesul de selectie se cauta raspuns la întrebarea: "Ce se întâmpla acolo ?" Selectia presupune acoperirea a diferite structuri relationale plauzibile despre datele primare puse în forma (transpuse) în încercarea de a reduce echivocitatea lor. Aceste structuri, deseori sub forma unor harti cauzale, sunt acelea care se dovedesc a fi rationale, convingatoare în explicarea situatiilor precedente si sunt 19

[Argyris92-99] [Argyris&Schön96] [Senge93] 22 Preluare din [Conrad90], p.251. Vezi si [Choo98] 23 Weick, K.E. - The Social Psychology of Organizing, Sage, 2nd ed., Random House, New York, 1979, citat în [Choo96] 20 21

Marin FOTACHE

aplicate datelor primare curente pentru a vedea daca pot furniza o explicatie rezonabila a ceea ce s-a întâmplat sau se întâmpla. Procesul de selectare se întinde astfel în trecut pentru a filtra evenimentele si a alege o schema de interpretare acceptabila. În procesul de retinere, produsele conferirii-de-semnificatie ce s-au dovedit a fi satisfacatoare sunt retinute pentru utilizarea lor viitoare. Produsul activitatii de creare-de-sens ce se deruleaza în organizatie este un mediu pus-în-forma, modelat, schematizat - o reorganizare, re-aranjare rationala a precedentelor evenimente stocate sub forma asertiunilor cauzale. Cel mai cunoscut model de generare a cunostintelor organizationale apartine a celor doi autori japonezi deja mentionati, ale caror lucrari constituie referinte pentru aproape toate cartile si articole dedicate cunostintelor organizationale si managementului acestora. în 1995, Nonaka si Takeuchi publica un model comprehensiv al modului în care organizatiile creeaza dinamic cunostintele, cunoasterea 24. Dupa ei, exista patru moduri de conversie a cunoasterii, ca în figura 4: socializare, externalizare, combinare si internalizare. Explicita

EXTERNALIZARE

COMBINARE

Tacita

Explicita

INTERNALIZARE

SOCIALIZARE

Tacita

Figura nr. 4. -

Organizatiile ca entitati creatoare de cunoastere

25

Socializarea este, în modelul Nonaka & Takeuchi, procesul partajarii experientelor si crearii, astfel, a cunnostintelor tacite, cum ar fi modele mentale partajate (împartasite de mai multi indivizi) si abilitatile tehnice 26. Un individ poate prelua cunostinte tacite de la alt individ fara a utiliza limbajul. Imitarea si antrenamentul sunt mijloacele socializarii. în teoria lui Polanyi, socializarea este legata de conceptul de traditie, ce descrie modul în care cunoasterea este transferata într-un context social 27. El a identificat trei mecanisme psiho-sociale 24 Nonaka, I., Takeuchi, H. - The Knowldge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York, 1995, citati în [Choo96] 25 [Choo96] 26 [Nonaka&Takeuchi95], p.62 27 Preluare din [Sveiby98]

Probleme generale ale managementului cunostintelor

pentru transferul direct al cunoasterii între indivizi: imitare, identificare si învatareprin-actiune (learning by doing), adica experienta. Externalizarea este procesul conversiei cunoasterii tacite în concepte explicite prin utilizarea metaforelor, analogiilor si modelelor. Externalizarea cunoasterii tacite este cea mai importanta activitate legata de crearea de cunoastere, dar si cea mai dificila. Exista autori, precum Levitt, dupa care cele mai importante cunostinte nu pot fi nici învatate, nici transmise28. Combinarea este procesul crearii de cunoastere explicita prin fuziunea de cunostinte de la diferite surse 29. Nonaka si Takeuchi definesc combinarea ca fiind procesul de sistematizare a conceptelor într-un... sistem de cunostinte 30. Astfel, indivizii schimba si combina cunoasterea lor explicita prin conversatii telefonice, întâlniri, memo-uri etc. Informatiile care exista în bazele de date pot fi prelucrate pentru a produce noi cunostinte explicite. În fine, internalizarea este procesul de înglobare a cunoasterii explicite în cunoastere tacita - internalizarea experientei dobândite prin alte modalitati de creare a cunoasterii, cunoastere sub forma de modele mentale, practicilor de lucru partajate etc. Internalizarea este facilitata daca indivizii pot re-experimenta indirect experienta altora. Prin internalizare, un individ îsi confrunta si reevalueaza cunostintele tacite, poate gasi suport pentru cunostinte ce pareau insuficient fundamentate, sau chiar poate fi dobândita scânteia necesara unei noi idei, inovatii. Dupa cum arata si figura de mai sus, cele patru moduri de conversie se "hranesc" unele pe altele într-o spirala continua a crearii cunoasterii organizationale. Crearea începe de obicei de la indivizi care îsi dezvolta anumite opinii, intuitii, abilitati despre cum ar putea face mai bine activitatile, sarcinile lor. Acest know-how tacit poate fi împartasit si altor colegi prin socializare. Totusi, cât timp cunoasterea ramâne tacita, organizatia nu o poate exploata. Din perspectiva organizatiei, externalizarea cunoasterii tacite în concepte explicite este deci vitala. Obtinerea cunoasterii tacite necesita un "salt mental" si adeseori implica utilizarea creativa a unei metafore sau analogii. O organizatie poate avea câteva "corpuri" de cunostinte explicite generate de diferite grupuri sau unitati la diferite puncte în timp. Aceste disparate corpuri de expertiza pot fi combinate si reconfigurate în (sub) noi forme de cunoastere explicita. în fine, noile cunostinte explicite create trebuie re-experimentate si re-internalizate ca o noua cunoastere tacita.

Concluzii Fara îndoiala, ca prioritatea oricarei întreprinderi moderne este de a genera si partaja cât mai multe cunostinte, pentru a putea reactiona si anticipa miscari inteligente pe o piata extrem de fragila si dinamica. Însa, asa cum au subliniat multi autori 31, succesul depinde decisiv nu de generarea si stocarea cunostintelor, cât de aplicarea lor. Asadar, oricât de consistent ar fi suportul tehnologic, nu 28

p.9

29

Levitt. T. - Marketing Imagination, Free Press, New York, 1991, citat de [Nonaka&Takeuchi95],

[Choo98], p.10 [Nonaka&Takeuchi95], p.67 31 Spre exemplu, [Alavi&Leidner01] 30

Marin FOTACHE

trebuie pierdut din vedere ca sistemele informationale constituie doar mediul, catalizatorul managementului cunostintelor. Ceea ce nu e putin deloc. Însa esentialul tine de modul în care angajatii, managerii reusesc sa valorifice portofoliul informational si de cunostinte pe care îl au la dispozitie. Bibliografie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8. 9. 10. 11.

[Alavi&Leidner01] Alavi, M., Leidner, D. - Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues, MIS Quarterly, vol 25, no.1, March 2001 [Argyris92-99] Argyris, C. - On Organizational Learning, Second Edition, Blackwell, Oxford, UK, 1999 (prima editie -1992) [Argyris&Schön96] Argyris, C. - Organizational Learning II. Theory, Method and Practice, Addison Wesley, Reading, Massachusetts, 1996 [Choo96] Choo, C.W. - The Knowing Organization: How Organizations Use Information to Construct Meaning, Create Knowledge and Make Decision, International Journal of Information Management, vol.16, No.5, 1996 [Choo98] Choo, C.W. – The Knowing Organization. How Organizations Use Infotmation to Construct Meaning, Create Knowledge and Make De cisions, Oxford University Press, New York, 1998 [Conrad90] Conrad, C. - Strategic Organizational Communication. An Integrated Perspective, 2nd edition, Holt, Rinehart and Winston, Forth Worth, 1990 [Lissack96] Lissack, M. - Chaos and Complexity - What does that have to do with knowledge management ?, în Knowledge Management: Organization, Competence and Methodology, ed. J. F. Schreinemakers. Wurzburg, Germany, Ergon Verlag. Vezi si http:// www.lissack.com/ writings/knowledge.htm [Mangolte97] Mangolte, P.A. - La dynamique des connaissances tacites et articulées: une approche socio-cognitive, Economie Appliquée, tome L, no.2, 1997 [Nonaka&Takeuchi95] Nonaka, I., Takeuchi, H. - The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create Dynamics of Innovations, Oxford University Press, New York, 1995 [Senge93] Senge, P. - The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, 1993 [Sveiby98] Sveiby, K.E. - Tacit Knowledge, http://www.sveiby.com.au/Polanyi.html sau http://www2.eis.net.au/~karlerik/ Polanyi.htm

Marin Fotache este profesor universitar la Catedra de Informatica Economica, Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor Iasi si poate fi contactat pe e-mail la adresa [email protected].