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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ESCUELA DE EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

VEREDICTO Nosotros los miembros del jurado, designados para la evaluación del trabajo de

grado

titulado:

ESTRATEGIAS

GERENCIALES

BASADAS

EN

LA

INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO ESTUDIANTIL DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO, presentado por el Ing. Leobaldo I. Noguera Gómez, titular de la

Cedula de Identidad Nº v-11.277.564 para optar al titulo de Magister en Gerencia Avanzada en Educación, estimamos que el mismo reúne los requisitos para ser considerado como:

Nombres y Apellidos

Firma

Lcdo. José Núñez Prof. Luiggi Rojas Prof. Marlene Talavera

Naguanagua, Marzo de 2012

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INDICE GENERAL pp. ÍNDICE GENERAL……………………………………………………. INDICE DE CUADROS………………………………………………..

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INDICE DE GRAFICOS……………………………………………….

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RESUMEN………………………………………………………………

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AVAL DEL TUTOR…………………………………………………… CAPÍTULO I…………………………………………………………….

viii 9

EL PROBLEMA……………………………………………..

9

1.1 Planteamiento del Problema………………………... 1.2 Objetivos de la Investigación……………………….. 1.2.1 Objetivo General……………………………… 1.2.2 Objetivos Específicos………………………... 1.3 Justificación……………………………………………. 1.4 Alcances………………..……………………………..

9 20 20 20 21 22

CAPÍTULO II……………………………………………………………

23

MARCO TEORICO…………………………………………

23

2.1 Antecedentes de la Investigación…………………. 2.2 Bases Teóricas……………………… ……………… 2.3 Bases Legales……………………… ……………….

23 29 44

CAPÍTULO III…………………………………………………………

50

MARCO METODOLÓGICO………………………………

50

3.1 Paradigma de la Investigación…………………… 3.2 Tipo de Investigación……………………… ……… 3.3 Diseño de la Investigación………………………… 3.4 Población y Muestra ……………………………….. 3.4.1 Población……………………… ……………

50 51 52 53 53

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3.4.2 Muestra……………………………………… 3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.

53 54

3.6 Procedimiento………………………………………..

55

3.7 Técnicas de Análisis Estadístico…………………..

56

3.8 Validez y Confiabilidad del Instrumento…………..

56

3.8.1 Validez………………………………………. 3.8.2 Confiabilidad del Instrumento………………

56 57

CAPÍTULO IV…………………………………………………………

59

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS……………………… 4.1 Análisis del Instrumento aplicado a los Coordinadores ………………………………………

59 59

CAPÍTULO V…………………………………………………………

79

LA PROPUESTA …………………………………………

79

5.1 Descripción de la Propuesta………………………

79

5.2 Justificación de la Propuesta………………………

80

5.3 Factibilidad de la Propuesta………………………

82

5.4 Objetivos de la Propuesta…………………………

84

5.4.1 Objetivo General……………………………

84

5.4.2 Objetivos Específicos……………………… 5.5 Desarrollo de la Propuesta………………………….

84 84

CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES………………………

97

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………… 102 ANEXOS………………………………………………………………

108

A. INSTRUMENTO ……………………………………….

109

B-1. FORMATO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO…..

111

B-2. FORMATO DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS…… 112 B-3. FORMATO DE TABULACIÓN DE LOS 113 RESULTADOS ……………………………………………. B-4. RANGO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO……… 114

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ÍNDICE DE CUADROS CUADRO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Cuadro de Especificaciones …………………… …………. Análisis de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores…………… Análisis de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores…………… Análisis de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores…………… Análisis de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores…………… Análisis de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores…………… Análisis de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores…………… Análisis de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores…………… Análisis de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores…………… Análisis de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores…………… Análisis de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores…………… Análisis de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores…………… Análisis de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores…………… Factores actitudinales Factores actitudinales, cognitivos y capacitivos Factores de resultados

pp. 48-49 60 62 63 64 66 67 68 70 71 72 74 75 86 87 87

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ÍNDICE DE GRÁFICOS pp.

GRÁFICO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Distribución en Porcentaje de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores… Distribución en Porcentaje de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores… Distribución en Porcentaje de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores… Distribución en Porcentaje de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores… Distribución en Porcentaje de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores… Distribución en Porcentaje de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores… Distribución en Porcentaje de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores… Distribución en Porcentaje de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores… Distribución en Porcentaje de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores… Distribución en Porcentaje de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores… Distribución en Porcentaje de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores… Distribución en Porcentaje de los Indicadores que conforman la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores… Fase I: Formación y análisis actitudinal

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ESCUELA DE EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN ESTRATEGIAS GERENCIALES BASADAS EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO ESTUDIANTIL DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO

RESUMEN

AUTOR: TUTORA: AÑO:

Leobaldo Noguera Carmen Sue Espinoza 2012

El objetivo de la presente investigación es Proponer un programa de Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo. Para lograr tal propósito, se realizó un estudio desde la perspectiva y en una óptica metodológica cuantitativa con un diseño no experimental de campo de carácter descriptivo en su fase diagnóstica, utilizando la observación y la encuesta estructurada como técnicas principales de recolección de datos, el tipo de estudio de modalidad proyecto factible. En atención a la intencionalidad de la muestra, ésta estuvo integrada por diez (10) Coordinadores que laboran en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo. Los resultados obtenidos se analizaron e interpretaron a través de la estadística descriptiva. Lo que permitió llegar a conclusiones que en términos generales ratificaron la necesidad de fortalecer la gestión administrativa a través de estrategias gerenciales que permitió rescatar e impulsar la Dirección. Todo lo anterior permitió diseñar un programa de Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal, modelo de gestión, contentivo de estrategias que canalizaron el problema planteado aspirando a una solución que siendo implementada se concibió como un elemento importante que tiene como propósito realizar mejoras organizacionales. Palabras clave: Estrategias Gerenciales, Inteligencia Emocional y Desempeño de Personal. Línea de Investigación: Procesos Gerenciales.

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AVAL DEL TUTOR Dando cumplimiento a lo establecido en el Reglamento de Estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo en su artículo 133, quien suscribe: Carmen Sue Espinoza, titular de la cédula de identidad N° 11.809.125, en mi carácter de Tutora del Trabajo de Maestría titulado: “ESTRATEGIAS GERENCIALES BASADAS EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO ESTUDIANTIL DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO”.

Presentado por el ciudadano Leobaldo Noguera Gómez, titular de la cédula de identidad N° 11.277.564, para optar al título de Maestría en Gerencia Avanzada en Educación, hago constar que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se le designe.

En Valencia a los 30 días del mes de Enero del año dos mil doce.

Prof. Carmen Sue Espinoza C.I: 11.809.125

Nota: Para la inscripción del citado trabajo, el alumno consignará la relación de las reuniones periódicas efectuadas durante el desarrollo del mismo, suscrita por ambas partes.

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CAPÍTULO I EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema

A nivel mundial, las organizaciones confrontan permanentemente la necesidad de mejorar su desempeño laboral para fortalecer la competitividad y sostenerse de manera óptima en el mercado. En la sociedad actual del siglo XXI, caracterizada por los continuos cambios de paradigmas y el desarrollo acelerado de la tecnología, las empresas y sus individuos se ven impulsados a desarrollar procesos gerenciales que generan mecanismos de adaptación o innovación tecnológica para propiciar un mejoramiento continuo de la calidad y desempeño de sus colaboradores. Como respuesta a estos cambios ha surgido en las organizaciones la necesidad de responder a las exigencias competitivas del entorno, haciéndose necesario que se privilegien algunas áreas específicas del trabajo tales como, el énfasis en los aspectos relacionados con el servicio al cliente, el enfoque de trabajo en equipo, el desarrollo de la creatividad, la importancia del liderazgo y la comunicación. La subsistencia y eficaz funcionamiento de toda organización depende de su capacidad para detectar los cambios oportunamente y de su flexibilidad para reaccionar ante ellos en forma apropiada, a través de las adecuaciones de sus estrategias y objetivos e incluso de sus estructuras. En este entorno, una preocupación constante en los directivos y gerentes de las organizaciones, tanto públicas como privadas, es cómo afrontar estos retos. Sus dirigentes requieren sensibilizarse ante el aceleramiento de la dinámica social y mantenerse alertas para detectar los cambios que tienen lugar en los sistemas del entorno y cuya influencia pueda afectar en forma importante a los factores críticos del desempeño de sus

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organizaciones; es decir, adoptar una posición proactiva que propicie de manera anticipada y oportuna, ambientes internos de continua renovación, basados en el desarrollo y aprovechamiento de la creatividad e innovación del personal, generando y difundiendo nuevos conocimientos; que propicien a vez el desarrollo de sus competencias internas, integradas por la acumulación de conocimientos dentro de la empresa. Desde tiempos remotos la administración ha estado presente en las civilizaciones en el logro de sus metas, aunque de manera informal, ha significado una herramienta para gestionar el uso de sus recursos. Como quiera que se llamaran en su época, estos eran gerentes que cumplían las funciones administrativas (planear, organizar, direccionar y controlar) para ver que todo se hiciera como se había planeado. Haciendo una pequeña reseña histórica de la administración se puede mencionar la concepción de Adam Smith (citado por Robbins y Coulter, 2005) de la misma como la división del trabajo o descomposición de los trabajos en tareas pequeñas y repetitivas. Igualmente, concluyó “que la división del trabajo aumento la productividad porque se perfecciona la habilidad y la destreza de los trabajadores, se ahorra tiempo al cambiar de tarea y con la invención de técnicas y máquinas se ahorra mano de obra”. (Robbins y Coulter, 2005, p.26). Más tarde, la aparición del poder de las máquinas y producción en masa evidencian el inicio de la era industrial, lo que significó un abaratamiento en los costos de manufactura. Estas grandes fábricas requerían de la destreza administrativa con lo cual hubo una gran necesidad de contar con una teoría formal para dirigir estas organizaciones. El nacimiento de la teoría moderna dio paso a la teoría científica como primera perspectiva aceptada en todo el mundo. Según Robbins y Coulter (2005), señalan que Frederick W. Taylor define la administración científica como “la aplicación del método científico para determinar la mejor manera de

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hacer un trabajo”. (p.28). Esta teoría definió pautas claras sobre cómo mejorar la eficiencia y la producción a través de la asignación de las tareas de acuerdo a las habilidades y aptitudes que correspondieran, asegurando la mejor manera de hacer cada trabajo. Como segunda perspectiva de la administración se estudiaron las teorías gerenciales que se centraron en la organización como un todo además de estudiar lo que hacen los gerentes y lo que constituye la buena práctica administrativa. En este sentido, Henri Fayol (citado por Robbins y Coulter, 2005) describió la administración como “un conjunto universal de funciones que influyen en la planificación, la organización, la dirección, coordinación y control” (p.30). Asimismo, Fayol planteó principios de la administración como reglas administrativas para enseñarlas y aplicarlas a todas las situaciones de las organizaciones. Mientras Taylor, en su misma época, se interesó en los gerentes de primera línea y el método científico, Fayol se interesó en todos los gerentes y la práctica de la gerencia distinta de las otras funciones típicas de la empresa. Su creencia era, según cita Robbins y Coulter (2005), “la administración es una actividad común de todo emprendimiento humano (p.30)”, todo ello resumido en catorce (14) principios básicos para ser enseñados en las escuelas. Max Weber por su parte postuló una teoría de las estructuras y las relaciones de autoridad (burocracia); según señalan Robbins y Coulter (2005), Weber describió a la organización ideal como “una forma de organización caracterizada por división de trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y normas detalladas y relaciones impersonales”. (p.30). Weber hizo intento en formular un prototipo ideal que aún en la actualidad existe en pocas organizaciones, dado que su modelo no es compatible con la tendencia a la explotación de la creatividad y la necesidad de contar con la capacidad de reaccionar a los cambios dinámicos.

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Una tercera perspectiva es el método cuantitativo de la administración, llamado también investigación de operaciones o ciencia de la administración, el cual consistió en técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisión. Es técnica abarcó herramientas estadísticas, modelos de optimización, modelos de información y simulaciones de computadoras a las actividades de la administración. La cuarta perspectiva se refiere a la comprensión del comportamiento organizacional centrándose en los recursos humanos de la organización, campo de estudio que se ocupa de las acciones (conducta de las personas en el trabajo). Autores como Robert Owens, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet y Chester Barnard tuvieron diferentes aportes y llegaron a la conclusión, según afirman Robbins y Coulter (2005), que “la gente era el activo más importante de la organización y que había que administrarlo en consecuencia”. (p.33). Por otro, Hawthorne realizó un estudio conductual arrojando nuevos conocimientos sobre el comportamiento de los individuos y grupos teniendo un impacto dramático en los conocimiento acerca del rol del conductas humanas en la organización. Según Robbins y Coulter (ob.cit), una quinta perspectiva es el método sistémico que considera a las organizaciones “como sistemas abiertos que interactúan dinámicamente con su entorno”. (p.34). Significa que los gerentes coordinan actividades laborales de las partes de la organización y aseguran que estos elementos estén trabajando juntos para alcanzar el logro de las metas de la empresa, las decisiones y acciones que se toman en las áreas de la organización afectan a otras y viceversa, en este sentido, las organizaciones no están aisladas sino que dependen de su entorno para obtener recursos y para que absorba sus productos. La última perspectiva es el método de las contingencias el cual plantea como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas (contingencias) y que necesitan métodos diversos de administración, según

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Robbins y Coulter (ídem), “porque las organizaciones y aún las unidades de la misma organización varían de tamaño, metas, trabajo, etc.” (p.36). Ahora bien, Peter Drucker (citado por Salazar, 2003) padre de la Administración Moderna, en su obra “Practica en Gerencia” en 1954, hizo una guía para que el común de la gente aprendiera a administrar, de allí que la administración llegara a ser una verdadera disciplina. Según Salazar (2003), el libro de Drucker, la primera “Biblia en gestión”, “es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento,

diagnosticar

sus

propias

fallas

y

mejorar

su

propia

productividad, así como la de su compañía”. (p.54) Con este aporte se lograron cambios sociales más que los cambios económicos que significó. Por su parte, Daft (2003) señala que “la administración es la secuencia de metas organizacionales en forma adecuada y eficaz planeando, organizando, dirigiendo y controlando los recursos”. (p.5). La administración es el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laboran o trabajando en grupos, alcanzan con eficiencia las metas seleccionadas,

realizando

funciones

administrativas

de

planeación,

organización, integración de personal, dirección y control. Según Gómez (2000):

El desempeño de todo individuo y en particular, el desempeño gerencial, está sujeto a variables como: tecnología involucrada, calidad y regularidad en el suministro de los insumos, fluctuaciones en la demanda de productos y servicios, situación financiera de la organización, nuevas regulaciones gubernamentales, incertidumbre económica y política, entre otros (p.144).

En este sentido, el autor propone un modelo basado en una fórmula de desempeño cuyo resultado es la suma de tres aspectos a saber: orientación

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estratégica, estructura organizativa y actuación. Los elementos descritos en la formula, según el autor, “constituyen los factores más determinantes en la conducta de un trabajador, no sólo para que se produzcan los resultados esperados por la organización, sino para que se dé un verdadero proceso de realización personal y profesional en cada uno de los individuos que en ella laboran”. (p.144) Por otro lado, cabe resaltar que las Instituciones de Educación Superior han tratado de satisfacer los objetivos que se plantean en cuanto a la investigación relacionada con el humanismo y a la voluntad de desarrollo social, sin dejar de responder a las exigencias antes expuestas. Al respecto, Goleman (1999, p. 22), plantea, cada vez son más las empresas para las que alentar este tipo de habilidades es un componente vital para la filosofía de gerencia, actualmente no se compite sólo con productos, sino con la eficiente administración del capital humano. En el caso específico de las Instituciones de Educación Superior Públicas del Estado Carabobo, se estudiará concretamente la Universidad de Carabobo, en la cual se observa que el Desempeño Laboral en la Dirección de Desarrollo Estudiantil (DDE), se centra en identificar las necesidades de capacitación y desarrollo, señalar las habilidades y destrezas del empleado midiendo si son adecuadas o inadecuadas y se proyecta la posibilidad de otorgar ascensos, transferencias o suspensiones. Sin embargo, no se toma en consideración al empleado como un ente integral conformado por diferentes sentimientos y emociones, y se introducen cambios buscando la efectividad institucional, sin una evaluación que tome en consideración la variable emocional, la cual es el ente motivador de toda actividad desarrollada por el hombre. Por otra parte, se observa como las personas que laboran diariamente en la Dirección, constantemente manifiestan incomodidad por los cambios realizados internamente en la organización, acompañados estos sentimientos

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de baja productividad, ausentismo laboral, problemas interpersonales y fallas en la delegación de algunos roles y responsabilidades se infiriere que por desconfianza en la capacidad, habilidad, destreza y competencias de algunos miembros de la organización para asumirlas y ejercerlas. Asimismo, no tienen participación activa en toma de decisiones, aunado a la carencia incentivos al personal y mecanismos de motivación. Las personas se consideran carentes de adaptabilidad y se ven gobernadas por el miedo, el nerviosismo y una profunda incomodidad personal ante el cambio, aunado a esto, el nivel directivo no se adapta fácilmente a la tendencia de compartir la responsabilidad y la toma de decisiones; así como también para brindar una comunicación organizacional efectiva. En este sentido cobra importancia el hecho de la aparición de las emociones, antes mencionadas, las cuales pudiesen repercutir y traer consecuencias poco favorables en el Desempeño Laboral, por lo que es importante considerar la capacidad de reconocer los sentimientos en sí mismo y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros, esta afirmación es definida por Goleman, (1995), como Inteligencia Emocional. Este autor plantea que, las condiciones intelectuales no son la única garantía del éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un factor, el cual unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de toda acción gerencial, motivándola emocionalmente a ser cada día más productiva. Grove, (citado por Goleman, 1999, p. 128), afirma, la supervivencia de una empresa en el valle de la muerte depende de una sola cosa, la reacción emocional de la gerencia. Debe considerarse que las personas se apegan emocionalmente a casi todos los elementos de la vida laboral y esto dificulta los cambios para un Desempeño

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facultades netamente cognitivas, por ende es necesario que la gerencia considere la Inteligencia Emocional. La gerencia de la DDE debe hacerse participativa y trabajar en función de la búsqueda de un Desempeño Laboral novedoso que logre el desarrollo de todas las potencialidades de los colaboradores para poder actuar y cumplir su papel acorde con las necesidades del entorno. Se debe desarrollar un proceso de gestión participativa donde el gerente y su personal tomen la responsabilidad de dar respuestas acordes a las exigencias del momento cumpliendo con sus funciones primordiales entre las cuales se encuentra las acciones de planificación, necesarias para cada escenario. Ante la realidad descrita que viven las autoridades y directores de las unidades adscritas a la Universidad, se propone una investigación que permita Diseñar Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del personal en la Estructura Organizativa de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, con el fin de realizar un aporte significativo en el área de la ciencia gerencial y cuyos resultados puedan servir de guía para el desarrollo de las instituciones de educación superior, universidades y organizaciones del país. Asimismo, a partir de ello, el director de la unidad mencionada podrá planear acciones para modificar el comportamiento de sus empleados, mejorar la calidad y productividad del trabajo, favorecer las relaciones interpersonales, lograr la satisfacción laboral que produzca la eficiencia de la organización.

En este sentido se propone un Plan Estratégico Gerencial dirigido a Fortalecimiento del Desempeño del Personal de la Dirección de Desarrollo

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Estudiantil de la Universidad de Carabobo.

1.2 Objetivos de la Investigación

1.2.1 Objetivo General

Proponer un programa de Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.

1.2.2 Objetivos Específicos

-Diagnosticar la necesidad de proponer un programa de Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo. -Determinar la factibilidad económica y humana para la implementación de la propuesta. -Diseñar un Seminario-Taller de Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.

1.3 Justificación

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En la actualidad, cada vez se comprende con mayor fuerza, que el éxito de las organizaciones se debe a la existencia de una buena gerencia. Las actuales transformaciones del entorno conducen a las organizaciones a mejorar

sus

niveles

gerenciales,

caracterizados

por

procesos

de

planificación, ejecución, control, evaluación y el uso de herramientas modernas de dirección Los nuevos escenarios y las exigencias en el ámbito mundial y nacional en torno a la administración y gestión de recursos, plantean la necesidad de enfrentar los retos de competitividad y eficiencia a partir de la consideración de aspectos teóricos e instrumentales que conlleven a resultados óptimos en el ámbito organizacional, derivados de una dirección y gestión estratégica al interior de las organizaciones y garantizando una inserción en el contexto mundial, nacional y regional. Estas nuevas tendencias mundiales exigen que la administración organizacional sea flexible adecuándose a los nuevos cambios y retos que plantean los escenarios en el ámbito nacional, pero fundamentalmente en el contexto mundial: la competitividad y la globalización son dos elementos de influencia en el panorama empresarial, donde los recursos humanos constituyen un elemento fundamental, y el marketing y las finanzas dos instrumentos estratégicos en la administración de empresarial. La presente investigación se realiza motivada a ayudar a las instituciones de educación superior y su personal directivo a afrontar situaciones y problemas que viven en el clima organizacional en relación a la gestión de su personal directivo y su actitud ante la innovación gerencial. De ésta manera, la realización de ésta investigación permitirá fortalecer la identidad y pertenencia institucional dentro de las organizaciones, lo cual representa un valor invaluable y la cual en su ausencia es causa determinante en todos los problemas y situaciones que se viven en las organizaciones.

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También permitirá desarrollar y madurar las competencias y cultura gerencial en las instituciones de educación superior, fomentar cultura gerencial rica de principios éticos y elementos técnicos, sensible a la realidad social, permitiendo proveer servicios de calidad y de gran impacto en los procesos productivos, de desarrollo e innovación, solicitados por las necesidades de la sociedad. Se pueden destacar distintos elementos que influyen en el hecho de que las organizaciones empiecen a prestar atención a las competencias y desempeño de sus trabajadores, la comparación de éstas con el perfil del capital humano de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, surge entonces por la necesidad que existe en los actuales momentos de ser mas competitivas y estar en consonancia con los cambios que se están presentando en el entorno.

1.4. Alcances

El principal alcance de la investigación estará dirigido a Proponer Estrategia Gerenciales para Fortalecimiento del Desempeño del personal en la Estructura Organizativa de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo. La implementación del mismo constituirá una alternativa de solución en los procesos administrativos llevados por los directivos de esta Unidad Administrativa adscrita a la Universidad de Carabobo. En el caso específico aportara recomendaciones y orientaciones, con miras a mejorar los niveles de gestión estratégica.

CAPÍTULO II

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MARCO TEÓRICO

En este capítulo se presenta el soporte teórico que sustentará la investigación dando a conocer los antecedentes de la misma, así como también la teoría basada en la Inteligencia Emocional en la cual se basará el estudio para su fundamentación y relación teórica con el objeto de estudio, la perspectiva de diferentes autores con respecto al tema estudiado, el cuadro de

especificaciones

donde

se

encuentra

variables

dimensiones

e

indicadores.

2.1 Antecedentes de la Investigación

En la investigación realizada por Cedrón, Núñez y Llanos (2009) titulada “Diseño de un Programa de Gestión Basado en la Inteligencia Emocional orientado al Fortalecimiento de la Calidad de Servicio a partir de la Relación Cliente - Empleado en la Universidad Señor de Sipán, Perú”. El elemento fundamental de la esta investigación, estaba dirigido a determinar la importancia que reviste la Inteligencia Emocional para el fortalecimiento de la calidad de servicio de la Universidad Señor de Sipán. La importancia y justificación desde el punto de vista de la investigación, la representa el hecho de que para que se produzca un cambio en la institución, es necesario que inicialmente se origine un proceso de aprendizaje organizacional y emocional, a través del uso de la inteligencia emocional, la cual ha demostrado ser un elemento clave para el buen funcionamiento tanto de las organizaciones como para la vida del ser humano en general. El

estudio

se

encuentra

estructurado

bajo

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investigación, y el procedimiento para la recopilación de información se realizó a través de encuestas y observaciones, citas bibliográficas, revistas en el área, libros, manuales y trabajos de grados entre otros. La investigación

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llegó a las conclusiones que el propósito de esta investigación está dirigido a determinar cuál es la importancia que reviste la inteligencia emocional para fomentar la calidad de servicio y así mejorar el funcionamiento de la Universidad Señor de Sipán. Asimismo, la investigación realizada permitió observar una necesidad que tiene la organización, donde no se esta tomando la debida importancia, y de cual no se esta invirtiendo para realizar un programa de gestión que forme a los trabajadores en Inteligencia Emocional. La universidad no se ha dado cuenta que la clave del éxito, la clave de sus ventas, y la de otorgar un buen servicio está asociado en que los trabajadores y docentes deben conocer y controlar sus emociones y sepan reconocer los sentimientos de los clientes y que ellos se sientan cómodos con lo que reciben. Es imposible que todos los integrantes de la Universidad Señor de Sipán se desliguen de sus emociones, por lo cual se hace conveniente crear conciencia acerca del rol que cumplen en el diario vivir. Este crear conciencia no debe limitarse sólo a aceptarlas, sino que se puede sacar partido de ello y diseñar métodos para aprovechar dichas emociones en el ámbito tanto personal como laboral. Se ha podido analizar que además de ser de gran importancia para la institución brindar un servicio de calidad; se debe tomar en cuenta que las emociones son componentes del talento humano que permiten sentir y expresarse. Y que el personal que se encuentra laborando debe aprender a controlar sus emociones, para que el clima organizacional sea bueno y no exista ciertos obstáculos que impiden que el trabajo sea favorable dentro de cada área, y así lograr un objetivo final que es el brindar un buen servicio. Este estudio permitirá obtener en la presente investigación una visión actual de cómo, a través de la inteligencia emocional, se pueden solucionar muchos inconvenientes que usualmente pueden llegar a afectar a los empleados dentro de las organizaciones, y subsanar estos inconvenientes

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para así poder crear un ambiente óptimo que repercutirá en el aumentos de los estándares operacionales de la organización como de los empleados. También se puede señalar la investigación realizada por Quintero, Valecillos y Hernández (2009), titulado “Estrategias para Fortalecer él Dominio Personal Basado en el Enfoque de las Organizaciones Inteligentes, en las Corporaciones Locales, de la Costa Oriental del Lago de Maracaibo”. Estudio realizado para ser entregado a la Universidad del Zulia, Venezuela. El propósito de la investigación estuvo dirigido a diseñar estrategias gerenciales basada en el enfoque de las organizaciones inteligentes para la administración del talento humano en las Corporaciones Locales en la Costa Oriental del Lago, a través del fortalecimiento de una de las disciplinas de Senge (2005), apoyándose en el concepto de Flippo (2006) que considera que la administración del talento humano debe buscar la prestación de un mejor servicio, siendo esto lo esencial en estas Instituciones, por estar dentro de sus principales funciones prestar buenos servicios e involucrarse con la comunidad en la detección de nuevas necesidades. Razón por lo cual los gerentes municipales que dirigen estas Corporaciones deben involucrarse en estas transformaciones para que se den los cambios y el personal tenga un mejor desempeño y estas instituciones se conviertan en organizaciones inteligentes. Bajo esta perspectiva la metodología aplicada y de campo donde se identificaron características formas de conducta y actitudes de la población a través de la aplicación de la encuesta donde se consideraron los siguientes aspectos: concentra sus energías en el logro de su visión personal, desarrolla paciencia ante las adversidades de su organización, tiene afán para aprender, vive en un continúo aprendizaje, tiene confianza en el cargo que desempeña, es creativo para afrontar desafíos laborales, es capaz de superar las metas organizacionales, al comenzar una actividad se concentra

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en los resultados esperados, expande su capacidad personal para en busca de mejores beneficios. Los resultados ante estas repuestas fueron bastantes uniformes, no mostrándose marcadas preferencias por algunos de los conceptos propuestos, estando los investigadores de acuerdo que estos resultados podían deberse a que en realidad si poseen un asentado dominio personal o no fueron sinceros al responder las preguntas. El estudio llego a la siguiente conclusión: los autores propusieron optimizar el dominio personal a través de varias estrategias que deberán ser aplicadas por directivos de estas Corporaciones en la administración del talento humano, entre ellas: Dictar talleres periódicamente, crear ambientes de trabajo creativo, darles libertad para resolver y optimizar procesos, formular valores orientados al amor al trabajo, entre otros. Este estudio realizado contribuye a la presente investigación con el aporte práctico del diseño de innovadoras formas de administrar al personal en cualquier ámbito, sea empresarial, organizacional o institucional, las cuales apenas comienzan a abrirse a la exploración para participar en nuevos modelos gerenciales aplicables en el contexto local. Po otro lado, se encontró el estudio realizado por Galvis (2007) titulado “Inteligencia Emocional de los Gerentes en Instituciones de Educación Superior”. Universidad del César Colombia. El objetivo de la investigación fue analizar la inteligencia emocional de los gerentes en las facultades de administración. El estudio estuvo enmarcado en los fundamentos de Goleman (1999), Cooper y Sawaf (2004), Martín y Boeck (1998), Uzcateguí (1999), Weisinger (2001). La investigación se enmarca en el área de las ciencias sociales y la línea de investigación corresponde a la Gerencia Educativa. Para lograr tal propósito, se realizó un estudio de campo de carácter descriptivo, con un diseño no experimental. La muestra poblacional estuvo constituida por ocho (8) gerentes. Para tal efecto, se aplicó un

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cuestionario con escala de cinco alternativas. Después de validados por 10 expertos, se aplicó una prueba piloto para establecer confiabilidad a través del estadístico Alpha de Cronbach cuyo resultado fue rtt=0.88, se aplicó el instrumento, se tabularon y se analizaron a través de la estadística descriptiva, se construyó una tabla de distribución de frecuencias para cumplir con el análisis. Se concluyó que los gerentes poseen conciencia emocional, pues dominan sus emociones durante la jornada laboral reconociendo las situaciones elementales que le generan emociones positivas y se consideran útiles al alcanzar un objetivo general propuesto, perciben los sentimientos de su equipo de trabajo, se preocupan por los problemas de los miembros de su equipo de trabajo y comprende las situaciones que suceden a diario en la institución. Se propusieron lineamientos de acción para afianzar los resultados reportados. Es preciso resaltar que el aporte de esta investigación se basará en las bases teóricas presente en las mismas, Cabe destacar el estudio realizado por Araujo y Leal (2007), titulado Inteligencia Emocional y Desempeño Laboral en las Instituciones de Educación Superior Públicas.

Universidad

Rafael

Belloso Chacín,

Venezuela. La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre la Inteligencia Emocional y el Desempeño Laboral del Nivel Directivo, en las Instituciones de Educación Superior Públicas del Estado Trujillo, el estudio se encuentra sustentado teóricamente por Goleman (1995, 1996, 2000), Chiavenato (2002), Robbins (2004) y Benavides (2002). Se realiza dentro del paradigma

positivista,

tipo

descriptivo,

cuantitativo

correlacional,

observacional, diseño no experimental transeccional correlacional – causal. La población es finita, se restringe a los individuos con responsabilidad gerencial y jerarquía de supervisores. Se diseñaron dos instrumentos, tipo escala Likert. Se demostró la existencia de una relación alta y positiva entre las variables estudiadas.

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Las autoras señalaron que a nivel mundial, las organizaciones confrontan permanentemente la necesidad de mejorar su desempeño laboral para fortalecer la competitividad y sostenerse de manera óptima en el mercado. En la sociedad actual, caracterizada por los continuos cambios de paradigmas y el desarrollo acelerado de la tecnología, las empresas y sus individuos se ven impulsados a desarrollar procesos gerenciales que generan mecanismos de adaptación o innovación tecnológica para propiciar un mejoramiento continuo de la calidad y desempeño de sus colaboradores. Como respuesta a estos cambios ha surgido en las organizaciones la necesidad de responder a las exigencias competitivas del entorno, haciéndose necesario que se privilegien algunas áreas específicas del trabajo tales como, el énfasis en los aspectos relacionados con el servicio al cliente, el enfoque de trabajo en equipo, el desarrollo de la creatividad, la importancia del liderazgo, entre otros. Aparece entonces el interés por otro tipo de capacidades, cualidades, habilidades o aptitudes que van a marcar la diferencia entre un individuo con un alto desempeño y los individuos con desempeños promedio o inferiores. Comienza a darse importancia a las características individuales relacionadas con la creatividad, la lógica, la flexibilidad y la capacidad de comprensión de las situaciones laborales, incluyendo en ellas al si mismo y los otros, entendiendo que todo sujeto posee determinantes afectivos, emocionales y sociales, que van más allá de la posesión de una alta capacidad lógica, un excelente razonamiento y un gran cúmulo de informaciones y conocimientos, es decir, se reconoce la importancia de la Inteligencia Emocional. Las autoras concluyeron que las Instituciones de Educación Superior Públicas del Estado Trujillo, no escapan de los planteamientos anteriores y atendiendo estas consideraciones la presente investigación persiguió como propósito fundamental, determinar la relación entre la Inteligencia Emocional y el Desempeño Laboral del nivel directivo de las Instituciones de Educación

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Superior Públicas del Estado Trujillo, con la finalidad de diseñar lineamientos para el desarrollo de un óptimo Desempeño Laboral basado en competencias emocionales. 2.2 Bases Teóricas

Inteligencia Emocional

El termino Inteligencia Emocional fue utilizado por primera vez en 1990 por los psicólogos Peter Salovey de la Universidad de Harvard y John Mayer de la Universidad de New Hampshire. Se le empleo para describir las cualidades emocionales que parecen tener importancia para el éxito. El best seller de 1995, “Emotional Intelligence” de Daniel Goleman fue el que impulso este concepto en la conciencia pública, colocándolo en un tema de conversación desde las aulas hasta las salas de sesiones de las empresa. El entusiasmo respecto de la definición de Inteligencia Emocional comienza a partir de sus consecuencias para la crianza y educación de los hijos, pero se extiende al lugar de trabajo y prácticamente a todas las relaciones y encuentros humanos. Tomando en consideración diferentes autores tales como Salovey y Mayer (1990), Goleman (1995, 1996, 2000), Bittel y Newtrons (1999), Gíl Adi (2000); Benavides (2002), Chiavenato (2002), Cooper y Sawaf (2004) y Robbins (2004), se realiza un análisis detallado, crítico y sistemático de las variables, indicadores y subindicadores, con la finalidad de obtener una visión general de la problemática, sirviendo de soporte para confrontar y analizar los resultados, establecer las conclusiones, así como las respectivas recomendaciones, que conforman un conjunto de aportes a los estudiosos del área gerencial y educativa. Son muchos los investigadores que han prestado importancia al estudio

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de la Inteligencia Emocional, en tal sentido, existen numerosas definiciones, para Salovey y Mayer (1990) afirman que es “un tipo de inteligencia social que incluye la habilidad de supervisar y entender las emociones propias y la de los demás, discriminar entre ellas y usar la información para guiar el pensamiento y las acciones de uno”. (p. 433), Por su parte, Goleman (1995), define Inteligencia Emocional como la capacidad para reconocer sentimientos en sí mismo y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros, plantea que es “un sentimiento que afecta a los propios pensamientos, estados psicológicos, estados biológicos y voluntad de acción” (p. 30). Asimismo, Simons y Simons (1997, p. 26), plantean que la Inteligencia Emocional fue relacionada en un principio con el carácter y al plantear la sinonimia entre ambos términos los consideraban términos equivalentes. Posteriormente, define la Inteligencia Emocional como “la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder auto-motivarse para mejorar positivamente las emociones internas y las relaciones con los demás”. (ob.cit., p.26). Al respecto Carrión (2001), sostiene que la Inteligencia Emocional considera el dominio emocional, la motivación, perseverancia, disciplina y comprensión hacia los otros. De igual manera, plantea que la persona emocionalmente inteligente es conciente de sí misma, vive el aquí y el ahora, no permitiendo que alguna emoción destruya o altere su equilibrio. De igual manera, Weisinger (2001, citado por Nava, 2006), la define como la capacidad para captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. Es importante aclarar que este talento se puede aprender y cultivar en las organizaciones, y es tarea de cualquier persona, determinar si posee dichas aptitudes. La Inteligencia Emocional puede incrementarse con el paso del tiempo, experiencia y la madurez que la persona vaya adquiriendo a lo largo de la vida, le servirá para examinar y

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orientar sus emociones al producirse situaciones parecidas. Por otro lado, Cooper y Sawaf (2004), definen la Inteligencia Emocional como la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones, como fuente de energía humana, información, conexión, e influencia. Abarca un paradigma de elementos los cuales se conjugan, la inteligencia además de ser una capacidad cerebral es un conjunto de funciones a través del cual se hace producir un nivel exitoso.

Teorías sobre la Inteligencia Emocional

El estudio de los sentimientos y las emociones ha tomado mediante el modelo de la Inteligencia Emocional gran importancia en el área organizacional. Inicialmente la respuesta fue, la existencia de algunos individuos con un coeficiente de inteligencia superior al de los demás. Hoy se sabe el nuevo concepto que da respuesta a éste y otras interrogantes es la Inteligencia Emocional, una destreza la cual permite conocer y manejar los propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentir satisfacción y ser eficaces en la vida, a la vez de crear hábitos mentales desfavorecedores de la propia productividad y Desempeño Laboral. Desde entonces los sentimientos y emociones fueron ganando importancia por su implicación en todos los ámbitos de la vida, originándose así diferentes modelos o teorías o de inteligencia emocional que se pueden mencionar en los siguientes:

-Teorías sobre la Inteligencia Emocional de Golemam

Para Goleman (1999), la Inteligencia Emocional está fundamentada en

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cinco (5) aptitudes básicas, divididas en personales y sociales, entendiendo por aptitud una característica de la personalidad o conjunto de hábitos que llevan a un desempeño superior o más efectivo. Estas cinco aptitudes son: Auto-conocimiento,

Autorregulación,

Motivación,

Empatía,

Habilidades

Sociales. Divididas las tres primeras en aptitudes personales y las dos últimas en aptitudes sociales. Entendiéndose por aptitudes personales aquellas que determinan el dominio de uno mismo y por aptitudes sociales las que determinan el manejo de las relaciones con otras personas y con la sociedad en general. Con la finalidad de profundizar en el concepto de Inteligencia Emocional, se describen las Aptitudes Personales: 1. Auto-conocimiento: saber qué se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar la toma de decisiones. Dentro del autoconocimiento se encuentran tres (3) sub-aptitudes: conciencia emocional, auto-evaluación precisa y confianza en uno mismo 2. Autorregulación: manejar las emociones de modo que faciliten las tareas entre manos, en vez de estorbarla. Dentro de la autorregulación existen cinco (5) sub-aptitudes: autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad, adaptabilidad e innovación. 3. Motivación: utilizar las preferencias más profundas para orientarse y avanzar hacia los objetivos. Dentro de la motivación existen cuatro (4) subaptitudes: afán de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo. De igual manera, las Aptitudes Sociales las cuales determinan el modo de relacionarse con los demás y se dividen en aptitudes generales y subaptitudes: 1. Empatía: percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva. Goleman (2006), plantea cinco (5) subaptitudes: comprender a los demás, ayudar a los demás a desarrollarse, orientación hacia el servicio, aprovechar la diversidad y conciencia política. 2. Habilidades Sociales: manejar bien las emociones en una relación e

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interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales. Dentro de las habilidades sociales existen ocho (8) sub-aptitudes: influencia, comunicación, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vínculos, colaboración y cooperación, habilidades de equipo. Es importante acotar que, la anterior teorización, presentada por Goleman, fue cambiando y evolucionando, sobre la base de nuevas investigaciones realizadas, se actualizó el modelo a sólo cuatro (4) componentes o dominios (conciencia de sí mismo, autogestión, conciencia social, y gestión de las relaciones) en donde se encuentran distribuidas dieciocho competencias, las cuales tienen contenidas las veinticinco competencias iniciales. La motivación fue incluida como parte de la competencia de autogestión, se agruparon varias competencias, como por ejemplo, el aprovechamiento de la diversidad se integró a la empatía, se renombraron algunas competencias, este es el caso, de la sinceridad convertida en transparencia, y el liderazgo el cual ahora es identificado como liderazgo inspirado. Otros cambios son la eliminación de la competencia de confiabilidad, por otra parte, se incluyó la habilidad de la comunicación en la competencia de influencia.

-Teorías de la Inteligencia Emocional de Gil´ Adi Es importante comenzar señalando que Gil’Adí (2000), crea su teoría a partir de las ideas de Gardner basándose en las inteligencias múltiples y los trabajos de Senge y otros (2000). Abarca en primer lugar, el enfoque en el mismo

individuo

y la

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intrapersonal), y en segundo lugar, en el enfoque del individuo en la interacción social y en el manejo de conflictos a fin de que toda la persona pueda llenar su necesidad de validación e interdependencia. Explica la

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maestría personal modelos mentales, aprendizaje en equipo, visión compartida y pensamiento sistémico. Destaca, las mismas posiciones de Goleman y Cooper en cuanto a la insuficiencia que presenta el coeficiente intelectual en el éxito del individuo, planteando a la autoconciencia como el pilar fundamental de la autoestima.

-Modelo de los Cuatro Pilares de la Inteligencia Emocional

Cooper y Sawaf (2004), exponen el Modelo de los Cuatro Pilares de la Inteligencia Emocional, en donde extraen la inteligencia del campo del análisis psicológico y las teorías filosóficas colocándolo en el terreno del conocimiento directo su estudio y la aplicación, son muy importantes para el desarrollo integral del individuo en todo su proyecto de vida. Se pueden señalar los siguientes pilares de la inteligencia emocional: Primer Pilar: Conocimiento Emocional. Crea un espacio de eficiencia personal

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retroinformación, intuición, responsabilidad y conexión. Elementos presentes: honestidad emocional, energía emocional, retroalimentación emocional e intuición práctica. Segundo Pilar: Aptitud Emocional. Este pilar forma la autenticidad del individuo, su credibilidad y flexibilidad, ampliando su círculo de confianza y capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar el mejor descontento constructivo. Elementos presentes: presencia auténtica, radio de confianza, descontento constructivo, elasticidad y renovación. Tercer Pilar: Profundidad Emocional. En este pilar se exploran maneras de conformar la vida y trabajo con un potencial único respaldándose con integridad, y aumentando su influencia sin autoridad. Elementos presentes: potencial único y propósito, compromiso, responsabilidad y conciencia, integridad e influencia.

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Cuarto Pilar: Alquimia Emocional. Implica aprender a reconocer y dirigir las frecuencias emocionales o resonancias para producir una transformación. Elementos: flujo intuitivo, desplazamiento reflexivo en el tiempo, percepción de la oportunidad, creando futuro. En definitiva, según pueden afirmar Cooper y Sawaf (ob.cit.), que el primer pilar contribuye el conocimiento emocional creando un espacio interior de gran confianza. El segundo pilar contribuye a la aptitud emocional creando un fuerte sentido de inspiración. El tercer pilar profundidad emocional, forma el carácter y genera creatividad y el cuarto pilar, alquimia emocional, amplía la capacidad para encontrar soluciones, innovar para crear futuro.

Desempeño Laboral

Debe considerarse que el Desempeño Laboral describe el grado en que los gerentes o coordinadores de una organización logran sus funciones, tomando en cuenta los requerimientos del puesto ocupado, con base a los resultados alcanzados. D’Vicente (1997, citado por Bohórquez 2004), define el Desempeño Laboral como el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado. En tal sentido, este desempeño está conformado por actividades tangibles, observables y medibles, y otras que se pueden deducir. Otra definición interesante acerca del Desempeño Laboral es la expuesta por Stoner (1994), quien afirma “el desempeño laboral es la manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad”. (p. 510). Sobre la base de esta definición se plantea que el Desempeño Laboral esta referido a la ejecución de las funciones por parte de los empleados de una organización de manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas.

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Asimismo, Chiavenato (2002), expone que el desempeño es “eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”. (p. 236). En tal sentido, el desempeño de las personas es la combinación de su comportamiento con sus resultados, por lo cual se deberá modificar primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la acción. El desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará como resultado su desenvolvimiento. Por otro, Druker (2002, p. 75), al analizar las concepciones sobre el Desempeño Laboral, plantea se deben fijar nuevas definiciones de éste término, formulando innovadoras mediciones, y será preciso definir el desempeño en términos no financieros. Entre tanto, Robbins (2004, p. 564), plantea la importancia de la fijación de metas, activándose de esta manera el comportamiento y mejora del desempeño. Este mismo autor expone que el desempeño global es mejor cuando se fijan metas difíciles, caso contrario ocurre cuando las metas son fáciles. En las definiciones presentadas anteriormente, se evidencia que las mismas coinciden en el logro de metas concretas de una empresa, siendo imprescindible para ello la capacidad presente en los integrantes de ésta, logrando así resultados satisfactorios en cada uno de los objetivos propuestos.

Elementos del Desempeño Laboral

En el área organizacional se ha estudiado lo relacionado al Desempeño

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Laboral, infiriéndose que el mismo depende de múltiples factores, elementos, habilidades,

características

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conocimientos, habilidades y capacidades que se espera una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo. Davis y Newtrons (2000), conceptualizan las siguientes capacidades, adaptabilidad, comunicación, iniciativa, conocimientos, trabajo en equipo, estándares de trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diseño del trabajo, maximizar el desempeño. Al respecto, Chiavenato (2002, p. 367), expone que el desempeño de las personas se evalúa mediante factores previamente definidos y valorados, los cuales se presentan a continuación: Factores actitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad, habilidad de seguridad, discreción, presentación personal, interés, creatividad, capacidad de realización y factores operativos: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo, liderazgo. En cuanto a la opinión de Benavides (2002), al definir desempeño lo relaciona con competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus competencias mejorará su desempeño. Para esta autora, las competencias son: …comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Igualmente, expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de conformidad con los objetivos de la organización; estas competencias son: competencias genéricas, competencias laborales y competencias básicas. (p. 72) En definitiva, afirma Robbins (2004) que otra manera de considerar y evaluar lo hecho por los gerentes es atender a las habilidades y competencias requeridas para alcanzar las metas trazadas. Este mismo

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autor cita a Katz, quien identifica tres habilidades administrativas esenciales: técnicas, humanas y conceptuales. Por último, como resultado de la investigación se establecen los siguientes lineamientos teóricos para ser aplicados en las organizaciones de Educación Superior: -Aptitudes básicas emocionales: Los gerentes deben aumentar el grado de autoconciencia a través de: (a) el examen de los juicios propios, (b) sintonizando los sentidos internos, (c) conectarse con los sentimientos de los empleados que de él dependen, (d) saber cuales son las intenciones y (e) prestar atención a los actos que realiza cada miembro de la organización. Para logra tal propósito, la Conciencia Emocional de los gerentes debe reconocer las emociones individuales y sus efectos, para lo cual debe tener las siguientes cualidades: Reconocer

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organización y por qué, se detectan los vínculos entre los sentimientos y los que se piensan, hacen y dicen, reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño y se conocen sus valores y metas, y se guían por ellos: 1. Autoevaluación: Los gerentes deben poseer una aptitud de autoevaluación con las siguientes cualidades son capaces de: identificar sus puntos fuertes y débiles, reconocer las actuaciones reflexivas producto de la experiencia, estar abiertos a las críticas sinceras y bien intencionadas, a las nuevas perspectivas, el aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismo y ser capaces de mostrar sentido del humor y perspectivas con respecto a sí mismo. 2. Autodominio: Los gerentes dotados con la aptitud de autodominio poseen las siguientes características: manejan bien los sentimientos y las emociones

perturbadoras,

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pierden la concentración cuando son sometidas a presión. 3. Adaptabilidad: Los gerentes deben manejar con desenvoltura exigencias múltiples, prioridades cambiantes y mudanzas rápidas, adaptar sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes que se presentan y semi flexibles en su visión de los hechos. 4. Motivación: Las fuentes fundamentales que los gerentes deben utilizar para alcanzar la motivación son: (1) en sí mismo, manejando los pensamientos y el comportamiento individual, (2) los amigos, colegas y familiares compresivos a quien llamar, (3) el mentor emocional, la cual es una persona real o ficticia y (4) el entorno en el cual se vive (el aire, la luz, los sonidos, entre otros). 5. Afán de triunfo: Los gerentes dotados de esta aptitud poseen las siguientes características: orientan su acción hacia resultados, con un gran afán de alcanzar objetivos y requisitos, se fijan metas difíciles, aceptando riesgos calculados, buscan información para reducir la incertidumbre y hallar la manera de desempeñarse mejor y aprenden a mejorar su desempeño. 6. Compromiso: Los gerentes dotados de esta aptitud: deben estar dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general. Encuentran una sensación de ser útiles en la misión general, utilizar valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas y buscar activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo. -Aptitudes básicas sociales La aptitud social de los gerentes de Educación superior, determina el manejo efectivo de las relaciones de los miembros de la organización, las cuales se desarrolla en aprender las habilidades prácticas para lograr que otros individuos dependan de la manera deseada. Empatía: Perciben lo que sienten los demás, son capaces de ver las cosas desde las perspectivas y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de los trabajadores de la institución.

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Esta dimensión Habilidades Sociales posee características que los gerentes de las Instituciones de Educación Superior deben manejar con mucha habilidad, para lograr el óptimo desenvolvimiento general de su persona y la empresa u organización en la que ejecuta su misión. Entre las estrategias que los gerentes deben utilizar figuran: el manejo de la impresión, las apelaciones a la razón y a los hechos, unión y apoyo entre bastidores, acento en las informaciones clave, entre otros. Pero ante todo, deben fortalecer el entendimiento, donde la empatía es crucial para ejercer influencia; dado que resulta imposible causar en los otros un efecto positivo sin percibir primero lo que sienten y entender su postura. El primer paso para influir es fortalecer el entendimiento, la capacidad persuasiva y concretar el trabajo.

Competencia laboral

Existen

varias interpretaciones sobre él término

competencias,

dependiendo del autor, de las tendencias culturales, de sus paradigmas, sus contextos de origen, pero lo cierto es que es un término importante de comprender. Ahora, bien Benavides (2002) señala que las competencias pueden entenderse como comportamientos manifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente. Su aparición y su permanencia están soportadas en el conocimiento, el deseo y la habilidad de lograr sus objetivos. Es decir, es un conjunto de aptitudes y actitudes a desarrollar en una persona las cuales son la base de su desenvolvimiento para realizar funciones y actividades dentro de un área especifica donde requiriera de los conocimientos adecuados, de habilidades especificas y la actitud positiva para realizarlas tareas. Asimismo, Benavides (2002) la define competente y competencia como

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competente, cualificación personal establecida con el fin de afirmar que el individuo es capaz de lograr las metas establecidas para un empleo. Competencia, se ha generalizado en la jerga organizacional como un término que puede asociarse e interpretarse con los significados siguientes: 1. Relación con la competición o rivalidad entre compañías o productos. 2. Usualmente se asocia con especificidad de la delegación, tiene una relación directa con él; análisis de cargos, en cuanto determina las responsabilidades delegadas. 3. Puede estar asociada con la responsabilidad contractual definida con la organización. En cuanto al individuo, éste reconoce si una labor es de su competencia o si es competencia de otra instancia o persona. 4. Puede relacionarse con la autoridad cuando el término se utiliza con relación a otro sujeto o con un nivel de cargo. Lo anterior se centra a la forma en que da uso de la palabra competencia, la cual puede diferir dependiendo al tema que se este abordando y de acuerdo a la situación en que se encuentre. Asimismo, es aplicable dentro de una organización, al referirse a ciertas decisiones que son competencia de algunas áreas y niveles.

Estrategia

De acuerdo con Alfred Chandler (citado por Barthelmess, 2005) estrategia es “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adaptación de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos” (p.4), por su parte Mintzberg (citado por Barthelmess, 2005) tiene un concepto similar pero no igual de lo que significa estrategia, “es más de lo que una compañía intente o plantea hacer; también es lo que realmente lleva a cabo”(p.4). Según Barthelmes (2005, p.12) señala que el concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas: (a) desde la

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perspectiva de lo que una organización pretende hacer y (b) desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace. En la primera perspectiva, la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión. En esta definición el vocablo programa implica un papel activo, racional y bien definido que desempeñan los administradores al formular la estrategia de la organización. En la segunda perspectiva la estrategia es el patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo. En base a esta definición, el autor establece que toda organización cuenta con una estrategia, que puede no ser eficaz aún cuando nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos. En relación al concepto de estrategia, Morrisey (1993) establece que la estrategia es la dirección en la que se necesita avanzar para lograr la misión de una organización, en este sentido el término estrategia es usado para describir como lograr algo. Así mismo, Serna (1994) indica que las estrategias son acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y cada unidad de trabajo. Las estrategias son el cómo lograr y hacer realidad cada objetivo. La estrategia comprende la determinación y la evaluación de los caminos alternativos para lograr los objetivos de una organización y cumplir su misión. La estrategia es pues el camino que conducirá al logro de los objetivos, no es un fin en si misma sino un medio al servicio de los objetivos. Por otra parte, Francés (2001, p 27) expone el concepto de estrategia se origino en el campo militar…Es bien sabido que la palabra estrategia viene de strategos, que en griego significa general. En ese terreno se define como la ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala. En la guerra los

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objetivos suelen estar bastante claros, pero los medios, y el resultado, están sometidos a considerable incertidumbre. Lo mismo sucede a las empresas en una economía de mercado. El autor hace referencia a la estrategia como la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada representará la mejor opción para lograr los mismos, pero nada garantiza su éxito.

Estrategias Gerenciales

Una de las herramientas de mayor utilidad para el desarrollo e implantación de planes de actualización son las estrategias gerenciales, según David (1994) a través de las estrategias gerenciales se identifican las fortalezas y debilidades, se establecen las prioridades, se diseñan los planes, se orientan y se utilizan los recursos de manera eficiente; se coordinan, ejecutan y controlan las actividades, se delimitan las tareas, se formulan y evalúan los proyectos, indicando que “las estrategias son los medios para alcanzar los objetivos a largo plazo y algunas de ellas están orientadas a la adquisición, el desarrollo de los productos, la expansión geográfica y la penetración en el mercado, entre otros”. (p. 98). Los autores antes mencionados tienen enfoques distintos de lo que para ellos significa Estrategia. Sin embargo, en esencia coinciden en que las estrategias son las vías o medios por los cuales se pueden lograr los objetivos planteados.

2.3 Bases Legales

-Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000)

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El Estado venezolano garante de los derechos ciudadanos plantea en su marco jurídico y constitucional lo siguiente:

Artículo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El estado garantiza la adopción de medidas necesarias a los fines de que toda persona puede obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras. Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajos adecuados. El estado adoptará medidas y creara instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones.

Para el mejor entendimiento del presente artículo es preciso indicar que todos los venezolanos tienen derecho al trabajo pero también tienen derechos a obtener beneficios de apreciativos dentro de ella de que su bienestar es uno de los factores mas importantes dentro de la empresa y que su existencia no debe ser menospreciada si no apoyada, para así poder garantizar un rendimiento efectivo dentro de la organización o empresa.

Asimismo el artículo 187 señala que:

El aprovechamiento del tiempo libre para la cultura, para el deporte y para la recreación estará bajo la protección del Estado. Las iniciativas de los patronos, de los trabajadores o de organizaciones públicas o privadas sin fines de lucro para tales objetivos, gozarán de, los privilegios y exoneraciones que se establezcan por leyes especiales o reglamentos.

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Según lo planteado en el artículo anterior, se considera que todo trabajador tiene derecho de gozar de su tiempo libre, permitiendo así mejorar o mantener una buena calidad de vida laboral, personal y física.

-Ley Orgánica del Trabajo (1997)

Según el artículo 185 de la Ley Orgánica del Trabajo establece lo siguiente:

El trabajador deberá prestarse en condiciones que: a) Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y psíquico normal; b) Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para la recreación y expansión lícita; c) Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra enfermedades y accidentes; y d) Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.

El presente artículo explica que un trabajador debe tener buenas condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro de cualquier empresa, establecimiento, entre otros. Para así dar propiciar un buen trabajo y un rendimiento productivo. Con un ambiente favorable que facilite el buen desempeño de sus funciones y por ende el logro de los objetivos planteados.

-Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (1986) En el Capitulo I, en las Disposiciones Generales establece en el artículo1 expresa que el objeto de la presente ley es garantizar a los trabajadores, permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el

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ejercicio de sus facultades físicas y mentales. Además, en el artículo 2 señala que en el cumplimiento de los objetivos señalados en el artículo 1 será responsabilidad de los empleados, contratistas, subsidiarios o agentes. Asimismo, en el artículo 3 señala que el estado garantizará la prevención de los riesgos mediante la vigilancia del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con él relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta ley. Artículo 4. Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta ley: 1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la ejecución de las tareas. 2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en general, los métodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecución de las tareas, los servicios sociales que éstos prestan a los trabajadores y los factores externos al medio ambiente de trabajo que tiene influencias sobre él. Artículo 6. A los efectos de la protección de los trabajadores en las empresas, explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o agropecuarios, públicos y privados, el trabajo deberá desarrollarse en condiciones adecuadas a la capacidad física y mental de Los trabajadores y en consecuencia: 1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento básico. 2. Que presten toda la protección y seguridad a la salud y a la vida de los trabajadores contra todos los riesgos del trabajo. 3. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud física y mental normal y protección adecuada a la mujer, al menor y a personas naturales en condiciones especiales. 4. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o enfermo. 5. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las condiciones necesarias para la alimentación, descanso, esparcimiento y recreación, así como para la capacitación técnica y profesional. Parágrafo Uno: Ningún trabajador podrá ser expuesto a la acción de agentes físicos, condiciones ergonómicas, riesgos psicosociales, agentes químicos, biológicos o de cualquier otro índole, sin ser advertido por escrito y por cualquier otro medio idóneo de la naturaleza de los mismos, de los daños que pudieran causar a

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la salud y aleccionado en los principios de su prevención. Parágrafo dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corre con las condiciones y agentes mencionados en el parágrafo anterior o tratare de minimizarlos, creando de este modo una falsa conciencia de seguridad, o que de alguna manera induzca al trabajador hacia la inseguridad queda incurso en las responsabilidades penales respectivas con motivo de la intencionalidad y con la circunstancia agravante del de lucro.

Según lo planteado en el artículo anterior, se puede resumir que toda organización ya sea esta pública, privada y dedicada a cualquier ramo, están en la obligación de garantizar a todos los trabajadores un ambiente seguro, un buen acondicionamiento físico de manera que este permita un desarrollo productivo eficaz para la organización. Proporcionar a los trabajadores un ambiente confiable, que les permita desarrollar sus funciones de una manera agradable, saludable, que mejore su desempeño dentro de la empresa u organización.

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CAPÍTULO III

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MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se desarrolla el paradigma de investigación cuantitativo, la tipología de investigación descriptiva, con un diseño no experimental, transeccional descriptivo. Así como también la población y selección de la muestra de tipo no probabilística. La técnica utilizada en el anteproyecto es la encuesta y el instrumento de recolección de datos para recabar la información es el cuestionario con respuesta tipo escala de Likert (Totalmente de acuerdo, De acuerdo, Indiferente, En desacuerdo y Totalmente en desacuerdo) y (Siempre, Casi siempre, Algunas veces, Muy pocas veces y Nunca).

La técnica de análisis estadístico utilizado para

analizar los datos. Los aspectos administrativos y para finalizar el cronograma de actividades.

3.1 Paradigma de la Investigación

La presente investigación se realizó bajo el paradigma cuantitativo que según Hernández y otros (2010) ofrece la posibilidad de generalizar los resultados ampliamente otorgando control sobre los fenómenos y un punto de vista de conteo y magnitudes de estos. Asimismo brinda la gran posibilidad de réplica y un enfoque sobre puntos específicos de tales fenómenos, además que facilita la comparación entre estudios similares. En otras palabras se trata de alcanzar los objetivos de la investigación para obtener conclusiones acerca de una realidad estudiada, sobre la base que proporcionan los datos. Durante este capítulo se evidencia de forma detallada al conjunto de procedimientos lógicos relacionados con el estudio, que posee como objetivo “Proponer un programa de Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo

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Estudiantil de la Universidad de Carabobo”.

3.2 Tipo de Investigación

El tipo de estudio permite conocer el grado de profundidad con que se aborda un objeto o fenómeno. El presente estudio es, primeramente descriptivo, en su fase diagnóstica que según Hernández y otros (2010) “buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (p.102); en él se evidencia la descripción de forma detallada del Desempeño del personal de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, tomando como punto de partida su actuación de forma individual y grupal para ser analizados, además de los Factores Gerenciales y Estrategias actuales utilizadas en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo en el desarrollo de la práctica gerencial. Además, en este caso, la investigación corresponde a una investigación proyectiva, la cual Hurtado (2008) consiste en la elaboración de una propuesta, un plan, un programa o un modelo, como solución a un problema o necesidad de tipo practico, ya sea de un grupo socia, o de una institución, o de una región geográfica, en un área particular del conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los procesos explicativos o generadores involucrados y de las tendencias futuras, es decir, con base en los resultados de un proceso investigativo. Asimismo, se considera proyectiva, porque a partir del estudio descriptivo se identificó necesidades y se definió el evento a modificar. En función de esta información, el investigador propuso un programa de estrategias gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la

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Universidad de Carabobo.

3.3 Diseño de la Investigación

El estudio desarrollado se fundamenta en un diseño no experimental ya que, que según lo expuesto por Hernández y otros (2010): “Lo que se hace en la investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos" (p. 189). Asimismo, según la fuente de donde se recopilarán los datos la investigación cumple con las características de un estudio de Campo en su fase diagnóstica, que de acuerdo a lo definido por Arias (2006) “consiste en la recolección datos directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular o controlar variable alguna” (p. 28). En este sentido, los datos se tomaron de forma directa de la realidad, es decir que la información se tomó tal y como se encontró en su ambiente natural, debido a que los datos se recolectaron directamente en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo. En consecuencia, se seleccionó el modelo preestablecido para los proyectos factibles, mediante la realización de tres fases: diagnóstico, factibilidad y diseño de la propuesta, tal como plantea, Jiménez (2006) “el diseño de los proyectos factibles se cumple en cinco fases: diagnóstico, factibilidad, diseño, ejecución y evaluación” (p. 122). Por lo tanto, el autor de la presente cumple con las tres primeras.

3.4 Población y Muestra

3.4.1 Población

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Según Palella y Martins (2006) define la población: “como el conjunto de unidades de las que se desea obtener información y sobre las que se van a generar conclusiones” (p. 115). De este modo la población seleccionada como objeto de estudio viene representada por el personal que laboran en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, que son diez (10) sujetos quienes están adscritos a este departamento. Se seleccionó esta población debido a que en ella se aprecia de forma representativa el objeto de estudio de la investigación.

3.4.2 Muestra

Una vez definida la población es estudio, se estableció la muestra, que Palella y Martins (2006) expresan que la muestra “no es más que la escogencia

de

una

parte

representativa

de

una

población,

cuyas

características reproduce de la manera más exacta posible” (p.116). Para los fines propios de la investigación la muestra fue de tipo no probabilística o dirigida, que según Hernández y otros (2010) son “un subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no depende de la probabilidad sino de las características propias de la investigación” (p. 241). Según Hernández (2001) la muestra no probabilística se diferencia de la probabilística porque los elementos no dependen de la probabilidad sino de las causas relacionadas con las características del investigador o del que hace la muestra. En este sentido la muestra seleccionada está representada por diez (10) personas que desempeñan funciones de Coordinadores en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, ubicada en el Municipio Naguanagua del Estado Carabobo. El criterio de selección de la muestra se basó en las características propias de la investigación, en la cual

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esta muestra representan los informantes claves de la investigación, los cuales poseen una característica común, y es caracterizada porque todos se relacionan con el Departamento implicado en el estudio y tienen conocimiento de la problemática planteada.

3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

En lo que respecta a las técnicas e instrumentos de recolección de datos Palella y Martins (2006) establecen que las técnicas son: “las distintas formas o maneras de obtener la información” (p. 126). En este sentido, la técnica que se utilizó para recopilar los datos de la presente investigación el cuestionario. La herramienta de recolección del cuestionario Arias (2006) lo define como “un formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información” (p.69). Asimismo, el cuestionario, es el instrumento básico para la encuesta escrita que según lo expuesto por Hernández y otros (2010) “es el instrumento más utilizado para recolectar los datos, consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir” (p.310). Se utilizó un (01) cuestionario con respuesta tipo escala de Likert, que según Palella y Martins (2006): …es un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a quienes se administran. Se presenta cada afirmación y se pide al sujeto que exprese su respuesta eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. (p.165).

Ahora bien, el cuestionario que se aplicó, fue dirigido a las personas que desempeñan funciones de Coordinadores en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo con un total de Treinta y dos (32)

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preguntas. Las opciones de respuesta dadas en el cuestionario con diversas alternativa de respuesta, escala tipo Likert, que son: (Totalmente de acuerdo, De acuerdo, Indiferente, En desacuerdo y Totalmente en desacuerdo) y (Siempre, Casi siempre, Algunas veces, Muy pocas veces y Nunca). (Ver Anexo A).

3.6 Procedimiento

Para lograr realizar la investigación se efectuó un proceso conformado por tres (3) fases: -I fase: Para dar cumplimiento a esta fase de investigación se procedió a elegir la documentación y material bibliográfico que dio soporte a la investigación y que conformó el marco conceptual de las categorías y las dimensiones. -II fase: Estuvo referida a la investigación de campo, en donde a través de la revisión y análisis de las páginas electrónicas y documentos, el autor llevó un registro de hechos que pasan desapercibidos por el común de los informantes que conforman la unidad de análisis, como son: los Coordinadores que laboran en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo; se hizo un registro en el diario de campo y en los papeles de trabajo. Igualmente, a través de la encuesta aplicada a los informantes claves, se obtuvo información que fue objeto de análisis e interpretación y que sirvió de insumo en el proceso de categorización. -III fase: Se refiere al análisis, interpretación e integración de los resultados. Esta fase se realizó a través del desarrollo de conexiones entre las categorías e indicadores. -IV fase: Con el fin de dar cumplimiento a los objetivos de la investigación, se utilizó la investigación proyectista, la cual sirvió para plantear la propuesta de un programa Estrategias Gerenciales basadas en la

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Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, adicionalmente utilizando la información obtenida en la fase anterior.

3.7 Técnicas de Análisis Estadístico

Una vez recopilados los datos, fueron sistematizados en una base de datos en una tabla de tabulación, para luego ser analizados a partir de las técnicas estadísticas univariadas en distribuciones de frecuencias con sus correspondientes gráficos para su análisis y visualización. Los análisis se realizaron según las diferentes dimensiones evidenciadas en la tabla de especificaciones y de acuerdo a los ítems que conformen, dicha dimensión se agrupó de acuerdo a las opciones de respuesta y se realizó una apreciación generalizada por dimensión.

3.8 Validez y Confiabilidad del Instrumento

3.8.1 Validez Se define según Palella y Martins (2006), “como la ausencia de sesgos, representa la relación entre lo que se mide y aquello que realmente se quiere medir. Existen varios métodos para garantizar su evidencia”. (p.172). Es la capacidad que posee un instrumento para medir los resultados de lo que se pretende, con propiedad. Se validó a través de los resultados, no el instrumento por sí solo o por la técnica a través de la cual se aplicó. La validez del instrumento de recolección de datos de la presente investigación, se realizó a través de la validez de contenido, es decir, se determinó “hasta donde los ítems que contiene el instrumento son representativos del dominio o del universo contenido de las propiedades que

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se desea medir”. (Palella y Martins, 2006, p.172). Además, la validez de contenido se efectuó a través de un juicio emitido por un (1) experto, tomando en cuenta la redacción y pertinencia del cuestionario. (Ver Anexos B-1, B-2, B-3, B-4).

3.8.2 Confiabilidad del Instrumento

En lo tocante, a la confiabilidad o fiabilidad, consistencia y credibilidad de la investigación se logró a través del análisis, el cual permitió relacionar las bases teóricas, el cuerpo de ideas y la realidad (sujetos de estudio escenario y contextos). La fiabilidad designa la capacidad de obtener los mismos resultados en diferentes situaciones, no se refiere directamente a los datos, sino a las técnicas e instrumentos de medida y observación; es decir, al grado en que las respuestas son independientes de las circunstancias accidentales de la investigación. (Rusque, 2003, p.136). El coeficiente de fiabilidad se simboliza “r x x´” puesto que se elabora a partir de una correlación entre dos medidas equivalentes (también llamado rtt, tes-retest) o coeficiente de fiabilidad intramétodo. Sus valores oscilan entre [0, 1] ausencia de fiabilidad y fiabilidad perfecta, también puede ser expresada mediante un porcentaje. El coeficiente de fiabilidad es igual al cociente entre la varianza observada y la varianza total o verdadera, si ambos tipos de varianza coinciden la fiabilidad sería igual a 1 y sino coinciden nada sería 0, de aquí derivan unas formulas para cuantificar la fiabilidad de una situación de medida. ¿Qué procedimiento existe para cuantificar la fiabilidad de una unidad de medida?. Se distinguen dos situaciones: 1. Fiabilidad en sentido estricto, relacionada con la consistencia interna de la medida. 2. Fiabilidad que tiene en cuenta la varianza de las observaciones con

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el tiempo, tiene en cuenta aspectos externos. En ese mismo orden de ideas, la presente se le medió a través de la consistencia interna, que es el grado común que tienen todos los ítems. Para determinarla se emplea el coeficiente Alfa de CRONBACH, la cual es la unidad de medida de la fiabilidad, llamada también de consistencia interna De acuerdo con la naturaleza de los ítems (preguntas con respuestas tipo escala de Lickert) se procederá a calcular la confiabilidad del instrumento a partir de la fórmula propuesta por Cronbach en su coeficiente alfa:

S 2i 1 k 1 S 2T k

α

= Coeficiente de Confiabilidad

S2 i =

P x Q = Sumatoria de la varianza de cada uno de los ítems

S2T = Varianza Total del Instrumento k = Número de ítems del instrumento. Particularmente, para esta investigación se le aplicó al cuestionario el coeficiente alfa de Cronbach, sobre la base de la matriz de correlación de los ítems, utilizando el software estadístico SPSS, este requiere una sola administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan entre 0 y 1. En este caso resultó que S2 i = 9,40 ítems; Entonces:

y

S2T = 39,30 k = 25

α = 1,0417 (0,76)= 0,79 = 79 %

El resultado que se obtuvo señala la confiabilidad del cuestionario, considerando el estándar de los valores antes mencionado, y se concluye que de acuerdo con el rango de confiabilidad el instrumento es altamente confiable.

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

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El presente capítulo contienen los resultados logrados al aplicar el cuestionario a los coordinadores que laboran Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo para el desarrollo del trabajo de investigación. En consecuencia, el análisis se fundamento en la técnica porcentual integrada por las frecuencias absolutas representadas por el porcentaje más alto del respectivo ítem; por ello, permitió interpretar las características que presentan los coordinadores en relación con la variable objeto de estudio.

4.1 Análisis del Instrumento Aplicado a los Coordinadores

Dimensión: Estrategias Gerenciales, Dirección, Productividad, Trabajo en equipo, Toma de decisiones, Desempeño de personal, Inteligencias emocional, educación emocional.

Indicador: Capacidad de Dirigir (ítem 1,2,3,4)

CUADRO Nº 2 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES ítem Según tu opinión usted S CS AV MPV N

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como Coordinador 1 2

3

4

Demuestra capacidad para dirigir y motivar su equipo de trabajo y el logro de las metas. Elabora programas de capacitación necesarias para el personal que labora en la organización. Dirige la información de manera clara y pertinente, captando la atención del receptor, facilitando la rápida comprensión del mensaje. Demuestra capacidad para resolver problemas y situaciones, adoptando decisiones oportunas y de mínimo riesgo para la institución.

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

GRAFICO Nº 1 DISTRIBUCION EN PORCENTAJE DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES 70%

70%

60% 50%

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MUY POCAS VECES NUNCA

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MUY POCAS VECES

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

El setenta (70) por ciento los coordinadores encuestados perciben que siempre demuestran la capacidad de dirigir y motivar su equipo de trabajo, del mismo modo demuestra capacidad para resolver problemas.

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La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, entre otros, y que puede definirse, según Goleman (1996), como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos

y

los

de

los

demás,

de

motivarnos

y

de

manejar

adecuadamente las relaciones. La teoría de la inteligencia emocional, según Goleman (1996) es una herramienta para desarrollar habilidades relacionadas con el liderazgo, donde es muy importante saber cultivar las relaciones, mantener amistades, resolver conflictos, comprender a los demás, trabajar cooperativamente con otros. Estas habilidades sociales ponen de manifiesto por qué muchas personas con altas capacidades académicas terminan en el staff de otras con menos dotes de este tipo. Para alcanzar el éxito, no basta la excelencia intelectual o académica, ni la capacidad técnica, se necesitan otras habilidades como la iniciativa, el optimismo, la flexibilidad, la adaptabilidad, la comunicación y las relaciones interpersonles. Ahora bien, el estilo para dirigir depende de las habilidades gerenciales, de la experiencia y personalidad del gerente, de la confianza y comunicación hacia los subordinados y del compromiso y conocimiento del grupo de trabajo. En este sentido es importante destacar que el gerente debe asumir su liderazgo para lograr una interacción dinámica entre sus objetivos y necesidades de sus seguidores, además debe cumplir la función de facilitar la selección de las metas de la organización.

Indicador: Servicios y resultados (ítem 5,6,7); CUADRO Nº 3 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES

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Según tu opinión usted como Coordinador Supera sus propias capacidades para alcanzar los resultados organizacionales. Antes de iniciar una actividad, se concentra en los resultados esperados por los usuarios. Aprende a expandir su capacidad personal para crear los resultados de la organización.

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23

Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

GRAFICO Nº 2 DISTRIBUCION EN PORCENTAJE DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES 60%

60%

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CASI SIEMPRE

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

El sesenta (60) por ciento de los coordinadores encuestados perciben que siempre superan sus propias capacidades para alcanzar los resultados esperados por los usuarios, asimismo siempre expanden su capacidad personal de crear los resultados de la organización. Indicador: Trabajo en equipo (ítem 8, 9,10); CUADRO Nº 4 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES

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Según tu opinión usted como Coordinador Trabaja en forma armónica y facilita acuerdo con sus compañeros y se esmera por atender al público en general. Cada día en medio de su jornada laboral, vive en un continuo aprendizaje, conjuntamente con sus compañeros de trabajo. Tiene creatividad necesaria para afrontar nuevos desafíos laborales en la compatibilidad con el equipo.

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

GRAFICO Nº 3 DISTRIBUCION EN PORCENTAJE DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

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MUY POCAS VECES NUNCA

NUNCA

Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

El sesenta y tres (63) por ciento de los coordinadores encuestados perciben que siempre trabajan en equipo de forma armónica y aprende junto con sus compañeros de trabajo, así como también afronta los desafíos laborales en compatibilidad con el equipo. De acuerdo con la opinión de Goleman (1999), como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan sencillas como

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parecen. No es solo un asunto de ser amistosos, por el contrario, la habilidad social es amistad con un propósito: conducir a las personas hacia la dirección que desee. Las personas con habilidades sociales son adeptas al manejo de equipos de trabajo: esta es la empatía en pleno funcionamiento. Asimismo, son expertas en persuasión: esta es una manifestación que combina autoconciencia, autocontrol y empatía. Dada estas habilidades, quienes son buenos para persuadir saben cuando deben hacer una suplica emotiva y cuando funcionara mejor un llamado a la razón. La motivación al logro, cuando es visible públicamente, hace de estas personas excelentes colaboradores: su pasión por el trabajo se expande a los otros y estos se ven impulsados a buscar soluciones. En definitiva, las habilidades sociales permiten que los líderes pongan a trabajar su inteligencia emocional. Indicador: Resolución de conflicto (ítem 11,12,13); CUADRO Nº 5 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES S CS AV MPV N Según tu opinión usted ítem como Coordinador f % f % f % f % f % 11

12 13

Cuando se presenta algún problema a los empleados; estos tienen confianza de acudir a su jefe para comunicarlo. En los momentos de conflictos se toman en cuenta los aportes de los empleados para decidir las soluciones. Te consideras mediador a la hora de la resolución de conflictos en la organización. TOTAL

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

GRAFICO Nº 4

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

El ochenta y cuatro (84) por ciento de los coordinadores encuestados opinan que siempre los empleados demuestran confianza a su jefe en los momentos de resolución de conflictos, y éste mismo toma en cuenta las sugerencias de los empleados a la hora de solucionarlos. Según afirma Goleman (1999), los líderes deben poseer la aptitud del manejo de conflictos. Saber manejar con tacto situaciones tensas y personas difíciles o detectarlas antes que se generen es una de las aptitudes emocionales más importantes requeridas para liderar en los equipos de trabajo exitosos. Las personas dotadas de esta característica saben cambiar de roles según las necesidades que surgen de la negociación, desde iniciadores

y

coordinadores

hasta

dinamizadores,

conciliadores

o

estimuladores. Esta aptitud es vital porque toda negociación lleva una carga emocional y el que sea más "inteligente emocionalmente" poseerá una ventaja clave sobre la otra parte.

Indicador: Satisfacción del usuario (ítem 14);

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CUADRO Nº 6 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES S CS AV MPV N Según tu opinión usted ítem como Coordinador f % f % f % f % f % 14

Considera que los usuarios están satisfechos por los servicios de la institución.

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

GRAFICO Nº 5 DISTRIBUCION EN PORCENTAJE DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES 100%

100%

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MUY POCAS VECES

NUNCA

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

El cien (100) por ciento de los coordinadores encuestados consideran que siempre quedan satisfechos los usuarios por el servicio que se le presta en la institución.

Indicador: Satisfacción del personal (ítem 15, 16,17)

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CUADRO Nº 7 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES S CS AV MPV N Según tu opinión usted ítem como Coordinador f % f % f % f % f % 15 16 17

Comparte el gusto por el éxito en la institución. Realiza su trabajo con gusto pues se siente satisfecho. Le ha hecho saber al personal lo que espera de ellos en el trabajo.

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

GRAFICO Nº 6 DISTRIBUCION EN PORCENTAJE DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES 50%

50%

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

El cincuenta (50) por ciento de los coordinadores encuestados opinan que casi siempre comparte el gusto por el éxito de la institución, igualmente realiza su trabajo con gusto ya que siempre se siente satisfecho. De acuerdo con la opinión de Goleman (1999), la satisfacción laboral es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

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Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberían ser. La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño laboral. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tares, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción. (Pulido 2002). Frente a todo el sustento explicado se tiene que la investigación de la satisfacción laboral arroja que el cincuenta (50) por ciento de los trabajadores se encuentran siempre satisfechos laboralmente.

Indicador: Autoconocimiento (ítem 18,19);

CUADRO Nº 8 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES S CS AV MPV N Según tu opinión usted ítem como Coordinador f % f % f % f % f % 18 19

Reconoces tu emocionalidad presente en las situaciones diarias del trabajo. Reconoces tu emocionalidad presente en situaciones especiales de trabajo.

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

GRAFICO Nº 7

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DISTRIBUCION EN PORCENTAJE DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES 40% 35% 30% 25%

40% 35% SIEMPRE CASI SIEMPRE

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

El cuarenta (40) por ciento de los coordinadores encuestados opinan que siempre demuestran su emocionalidad en las situaciones cotidianas del trabajo. Según Goleman (1999) la conciencia de si mismo (autoconciencia) es el primer componente de la inteligencia emocional. La personas con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a si mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. Asimismo conocen sus fortalezas y sus debilidades y se sientes cómodas al hablar de estas. Al respecto Goleman (1996, p.48) plantea que los sentimientos son típicamente indispensables para las decisiones racionales, puesto que ellos señalan la dirección correcta; “donde la pura lógica puede ser mejor utilizada”. De modo que las emociones están tan comprometidas en el razonamiento como lo está el pensamiento. De hecho, el poder manejar el propio funcionamiento emocional lleva a la optimización del Cociente Intelectual, puesto que el individuo al conocerse más a sí mismo y ser capaz de manejar regular sus reacciones emocionales, puede potenciar en forma

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más reflexiva sus recursos intelectuales y ganar su desempeño a nivel del aprendizaje, de la toma de decisiones, de la solución de problemas, entre otras cosas.

Indicador: Autorregulación (ítem 20,21); CUADRO Nº 9 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES S CS AV MPV N Según tu opinión usted ítem como Coordinador f % f % f % f % f % 20

21

Consideras que autorregulas tus emociones durante las situaciones problemáticas en la organización. Consideras que la autorregulación emocional te propicia un ambiente laboral satisfactorio.

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

GRAFICO Nº 8 DISTRIBUCION EN PORCENTAJE DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES 60%

60% 50%

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

El sesenta (60) por ciento de los coordinadores encuestados opinan

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que posee casi siempre autorregulan de sus emociones, ya que les proporciona un ambiente laboral satisfactorio. De acuerdo con Goleman (1996), una de las habilidades más complicadas de desplegar y dominar con maestría es la regulación de los estados emocionales. Consiste en la habilidad para moderar o manejar nuestra propia reacción emocional ante situaciones intensas, ya sean positivas o negativas. La regulación emocional se ha considerado como la capacidad para evitar respuestas emocionales descontroladas en situaciones de ira, provocación o miedo. Regular las emociones implican algo más que simplemente alcanzar satisfacción con los sentimientos positivos y tratar de evitar y/o esconder los afectos más nocivos. Asimismo, el proceso autoregulativo forma parte de la habilidad inherente para valorar las prioridades, dirigir la energía hacia la consecución de un objetivo, afrontando positivamente los obstáculos encontrados en el camino, a través de un estado de búsqueda, constancia y entusiasmo hacia las metas.

Indicador: Comunicación asertiva (ítem 22);

CUADRO Nº 10 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES S CS AV MPV N Según tu opinión usted ítem como Coordinador f % f % f % f % f % 22

Consideras comunicación compañeros asertividad.

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

GRAFICO Nº 9

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DISTRIBUCION EN PORCENTAJE DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES 80% 70% 60% 50%

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

El ochenta (80) por ciento de los coordinadores encuestados opinan que posee siempre una comunicación asertiva con sus compañeros de trabajo.

Indicador: Relaciones interpersonales (ítem 23).

CUADRO Nº 11 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES S CS AV MPV N Según tu opinión usted ítem como Coordinador f % f % f % f % f % 23

Consideras que las relaciones interpersonales en tu lugar de trabajo son satisfactorias.

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

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GRAFICO Nº 10 DISTRIBUCION EN PORCENTAJE DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES 100%

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

El cien (100) por ciento de los coordinadores encuestados opinan que las relaciones interpersonales en su lugar de trabajo son siempre satisfactorias. Las relaciones interpersonales, esta variable es definida como la habilidad para interrelacionarse en forma integral y siendo receptivo con sus compañeros de trabajo y el público en general. En relación a esto, Goleman (1999: 247-255) señala que los seres humanos son primordialmente jugadores de equipos y que las relaciones sociales han sido una ventaja crucial para la supervivencia planteando que “la socialización moldea el cerebro”, en correspondencia con el alto nivel de interpretación y manejo de relaciones que se necesitan en la conducta de colaboración. Sostiene que un destacado desempeño de equipo eleva el “Coeficiente Intelectual grupal”, la suma total de los mejores talentos de cada miembro, plenamente aportados. “El mejor talento de una persona cataliza lo mejor de otra y otra mas, hasta producir resultados muy superiores a lo que habría podido lograr hacer uno solo”. Dimensión: Factibilidad Económica y Recursos Humanos

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Indicador: Autogestión (ítem 24); CUADRO Nº 12 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES S CS AV MPV N Según tu opinión usted ítem como Coordinador f % f % f % f % f % 24

Consideras que la institución financiaría el desarrollo de un programa de estrategias gerenciales basadas en la inteligencia emocional.

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

GRAFICO Nº 11 DISTRIBUCION EN PORCENTAJE DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES 100%

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

El 100% de los coordinadores encuestados perciben que la institución siempre financiaría el desarrollo de un programa de estrategia gerenciales basadas en la inteligencia emocional.

Indicador: Personal capacitado para desarrollar la propuesta (ítem 25).

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CUADRO Nº 13 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES S CS AV MPV N Según tu opinión usted como Coordinador f % f % f % f % f % Consideras que desarrollar un seminario-taller de estrategias gerenciales basadas en la inteligencia emocional a la estructura organizativa de la Dirección de Desarrollo estudiantil, seria beneficioso para el desempeño de los empleados

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

GRAFICO Nº 12 DISTRIBUCION EN PORCENTAJE DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES 100%

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Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)

El 100% de los coordinadores encuestados consideran que desarrollar un seminario-taller de estrategias gerenciales basado en la inteligencia emocional en la Dirección, siempre será beneficioso para el desempeño de los empleados. La capacitación, según Davenport (2006), “es una herramienta por la cual se promueve el desarrollo del recurso humano,

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dotando al personal de habilidades, actitudes y aptitudes que les permitan crecer integralmente y participar activamente en el logro de los objetivos de la institución a la que pertenecen” (p.168). De acuerdo con Benavides (2004), los talleres de Inteligencia Emocional son una herramienta eficaz para lograr el mejor desempeño laboral del empleado, ya que se desarrollarán entrenamientos en competencias y alfabetización emocional, a través de una metodología vivencial y participativa, creando un espacio de reflexión y de conocimiento de las áreas que cada participante deberá trabajar en sí mismo y en grupo para alcanzar sus objetivos y los de la institución, dentro del marco de las necesidades de la organización.

Conclusión del Diagnóstico

Una vez analizado los datos obtenidos con la aplicación del instrumento, el investigador presenta los resultados del comportamiento de la muestra ante cada Indicador, en el resumen siguiente: -Capacidad para dirigir, en relación ello se pudo observar en la matriz de resultados, que el setenta (70) por ciento los coordinadores encuestados perciben que siempre demuestran la capacidad de dirigir y motivar su equipo de trabajo, del mismo modo demuestra capacidad para resolver problemas. -Servicios y resultados: el sesenta (60) por ciento de los coordinadores encuestados perciben que siempre superan sus propias capacidades para alcanzar los resultados esperados por los usuarios, asimismo siempre expanden su capacidad personal de crear los resultados de la organización. -Trabajo en equipo: el sesenta y tres (63) por ciento de los coordinadores encuestados perciben que siempre trabajan en equipo de forma armónica y aprende junto con sus compañeros de trabajo, así como también afronta los desafíos laborales en compatibilidad con el equipo.

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-Resolución de conflicto: El ochenta y cuatro (84) por ciento de los coordinadores encuestados opinan que siempre los empleados demuestran confianza a su jefe en los momentos de resolución de conflictos, y éste mismo toma en cuenta las sugerencias de los empleados a la hora de solucionarlos. -Satisfacción del usuario: El cien (100) por ciento de los coordinadores encuestados consideran que siempre quedan satisfechos los usuarios por el servicio que se le presta en la institución. -Satisfacción del personal: El cincuenta (50) por ciento de los coordinadores encuestados opinan que casi siempre comparte el gusto por el éxito de la institución, igualmente realiza su trabajo con gusto ya que siempre se siente satisfecho. -Autoconocimiento: El cuarenta (40) por ciento de los coordinadores encuestados opinan que siempre demuestran su emocionalidad en las situaciones cotidianas del trabajo. -Autorregulación: El sesenta (60) por ciento de los coordinadores encuestados opinan que posee casi siempre autorregulan de sus emociones, ya que les proporciona un ambiente laboral satisfactorio. -Comunicación asertiva: El ochenta (80) por ciento de los coordinadores encuestados opinan que posee siempre una comunicación asertiva con sus compañeros de trabajo, lo que indica una fortaleza importante. -Relaciones

interpersonales:

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coordinadores encuestados opinan que las relaciones interpersonales en su lugar de trabajo son siempre satisfactorias. -Autogestión: El 100% de los coordinadores encuestados perciben que la institución siempre financiaría el desarrollo de un programa de estrategia gerenciales basadas en la inteligencia emocional. -Personal capacitado para desarrollar la propuesta: El 100% de los coordinadores encuestados consideran que desarrollar un seminario-taller de

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estrategias gerenciales basado en la inteligencia emocional en la Dirección, siempre será beneficioso para el desempeño de los empleados.

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CAPÍTULO V LA PROPUESTA

5.1 Descripción de la Propuesta

Este capítulo está diseñado para presentar la solución viable al problema planteado a lo largo de la investigación. En este sentido, una propuesta es un documento que describe un proyecto de trabajo a realizar en un área o sector de interés. La propuesta de investigación es la única vía de comunicación que el investigador tiene para la toma de la decisión final. Los principios de equidad e imparcialidad que rigen en la investigación, hacen que la selección final de un trabajo de grado dependa de la calidad técnica, pertinencia y solidez de la propuesta. La investigación genera una propuesta de programa de Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, que esta diseñada para ser aplicada al a todos los integrantes de la institución pero dando mas énfasis en el personal administrativo de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, orientado a maximizar la eficiencia de dicho personal. Por otro lado, con este programa se busca dotar al personal de conocimientos básicos, inherentes directamente a su puesto de trabajo que les permitirá desarrollar el mismo de una manera óptima. Las fases de tal programa fueron seleccionados por medio de una detección de necesidades aplicadas al personal de la organización, con miras a elevar el desempeño laboral de los trabajadores. Este programa esta diseñado para lograr su total aplicación, dado que todo el programa debe realizarse en forma continúa y no aislada, al término del mismo se evalúan los cursos o seminarios-taller ejecutados a fin de

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determinar el grado de satisfacción alcanzado por los empleados. El diseño de esta propuesta se adapta a las necesidades detectadas con la aplicación del instrumento elaborado, dirigido al personal de labora en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, las habilidades encontradas se basaron en su mayoría en habilidades intrínsecas de cada individuo las cuales constaban de aptitudes personales y sociales y sus respectivas dimensiones. Se espera que dicha institución desarrolle o aplique el programa lo cual ayudaría a elevar el nivel de inteligencia emocional que poseen los empleados, la cual sirve de apoyo para la actualización de conocimientos tantos teóricos como prácticos correspondientes a sus puestos de trabajo así como también a conocer y controlar sus impulsos, recocer e interactuar con las personas que los rodean.

5.2 Justificación de la Propuesta

En este orden de ideas, la intención de la propuesta es desarrollar Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, así como evaluar todos los recursos disponibles y diseñar un seminario-taller de estrategias gerenciales basado en la inteligencia emocional. Asimismo, la finalidad de la propuesta radica en las necesidades que presentan los empleados en elevar su nivel de inteligencia emocional y que al aplicarse se logre agilizar y actualizar sus conocimientos con respecto a inteligencia emocional. Ahora bien, la inteligencia emocional se convierte en una alternativa asociada a la actuación exitosa del personal, debido a que a través del logro personal, los individuos se sienten motivados a alcanzar las metas

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organizacionales, pues la misma es concebida por Goleman (1999, p.198), como una destreza enfocada a conocer y manejar los propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de quienes lo rodean, sentirse satisfecho y ser eficaces en la vida creando habilidades mentales favorables de la misma productividad. Esto aplicado al ámbito laboral, conduce a que cada vez son más las organizaciones donde se busca alentar las habilidades y la inteligencia emocional como un componente vital para la filosofía organizacional, pues ya no solo se compite con productos, en lugar de ello se compite con el buen uso del talento humano, por lo cual la inteligencia emocional, según afirma Shapiro (1997, p.44), se ha convertido en la premisa subyacente en toda preparación del personal de una organización. Es preciso resaltar que, el propósito de diseñar un Programa de Adiestramiento basado en la Inteligencia Emocional, es ayudar en la realización personal de los empleados a través del desarrollo de habilidades emocionales la cual los llevara a alcanzar los objetivos de la organización de manera mas eficaz, proporcionando oportunidades a los empleados de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo para obtener el conocimiento, prácticas, conductas requeridas por la organización para reducir o eliminar la diferencia entre desempeño actual, los objetivos y las realizaciones propuestas. Este programa de actualización basado en inteligencia emocional permitirá la optimización en el proceso de prestación de sus servicios, a medida que se desarrolle la inteligencia emocional aplicará el dominio del nivel de conocimientos, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales en el ámbito personal. Por su carácter específico, la capacitación repercute sobre el desempeño y desarrollo laboral, al modificar el comportamiento del individuo para elevar el aprovechamiento de los recursos, mejorar la calidad y

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productividad de los servicios mediante la adecuada combinación del potencial humano con los bienes, insumos y tecnología que se requieren para otorgar un servicio. Es importante tener presente que poseer una adecuada Inteligencia Emocional es indispensable y primordial, considerándola como la base para el desarrollo e implementación de comportamientos eficaces, los cuales influyen de manera positiva en los resultados de la organización. Por último, se puede señalar que la propuesta se fundamentó en los resultados de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos, que evidenciaron la necesidad de mejorar el desempeño del personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.

5.3 Factibilidad de la Propuesta

La presente propuesta se considera factible desde los siguientes puntos de vista: -Factibilidad Técnica: la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, cuenta con los recursos técnicos necesarios, que solo deben ser organizados de una mejor forma, la misma cuenta con el personal para recibir un entrenamiento previo para poder aplicar la propuesta, y así mejorar su desempeño laboral. Así como disponibilidad de tecnología para la satisfacción de las necesidades, por ejemplo, equipos audiovisuales y al menos una computadora, también espacio físico. En base a lo anterior, se puede sostener que el estudio demostró que la propuesta es perfectamente factible técnicamente, pues no se encontraron limitaciones de recursos para la ejecución de la misma lo cual permite señalar que se tiene como oportunidad de recurso humano dispuesto a capacitarse para dictar el seminario-taller al resto del personal, la existencia de algunos equipos de computación y audiovisuales, la disposición de invertir

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(asignar recursos) para ejecución del seminario-taller, la existencia de una estructura de cargo en la dirección, asimismo como la disposición de ese personal a capacitarse para ejecutar mejor su desempeño. -Factibilidad Operativa o Psicosocial: la propuesta que se esta presentado, cuenta con la aprobación de la gerencia de la Dirección y la receptividad por parte del personal que labora dentro de la misma, ya que se les indicó que es una manera de realizar el trabajo de una forma adecuada y se les pidió su opinión profesional para desarrollarla, lo que garantiza la realización de las actividades con un máximo de efectividad. Entonces, se puede señalar que, tanto la alta gerencia como los coordinadores y el personal en general están de acuerdo de recibir adiestramiento. Por último, el personal que se encargara de impartir el seminario-taller estará capacitado con un previo adiestramiento, para el manejo efectivo de la información, ya que su diseño se deberá realizar de manera tal que sea de fácil aprendizaje. Y lo más importante es que dicho personal tiene la disposición de recibir adiestramiento para manejo adecuado de la información relacionada con el seminario-taller. En definitiva, el seminariotaller propuesto, es factible desde el punto de vista operativo. -Factibilidad Económica: para la aplicación de esta propuesta, no es necesario que la Dirección invierta grandes cantidades de dinero, ya que se cuenta con recursos propios de la institución, calculándose estos para los efectos de organización del plan, refrigerios en las actividades propuestas, aprovechamiento de espacios, material necesarios copias e impresión de documentos o material POP, ya que la misma cuenta computadora e impresora. Asimismo, se debe organizar mejor el personal que se encargara de planificar el seminario taller, así como el personal que lo dictara. Por lo antes señalado, permite indicar que la propuesta que consiste en Diseñar un Seminario-Taller de Estrategias Gerenciales basado en la

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Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, es factible.

5.4 Objetivos de la Propuesta 5.4.1 Objetivo General

Diseñar un Seminario-Taller de Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.

5.4.2 Objetivos Específicos

1. Generar estrategias gerenciales que permitan el manejo de las emociones orientadas al desarrollo del Desempeño Laboral de los grupos involucrado en el proceso de capacitación. 2. Desarrollar en los participantes las habilidades gerenciales basada en inteligencia emocional necesarias para que estos tengan un óptimo desempeño laboral en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.

5.5 Desarrollo de la Propuesta

Esta propuesta se basa en un modelo de gestión de talento humano moderno, es decir “que sigue un modelo planeado (capacitar como parte de la cultura) cuyo esquema intencional mantiene una actitud preactiva (anticipándose a una necesidad) una visión a largo plazo, y se basa en el consenso (las personas consultan y participan)” (Chiavenato, 2001, p.306). Este modelo se aplica en situaciones de desequilibrios, cambio e innovación, situaciones que se han presentando dentro de la Universidad de Carabobo.

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El

programa

propuesto

consta

de

dos

grandes

componentes

capacitación y evaluación, que tiene como fin fundamental mejorar la efectividad laboral del trabajador (modelo de cambio de Lewin). Esta propuesta tiene más posibilidades de producir buenos resultados si se lleva a cabo como un único proceso integrado. Lo cual se desarrollara en tres fases: I. Formación dirigida al desempeño actitudinal, II. Formación dirigida a desarrollo de habilidades, y III. Formación dirigida a logro de resultados. Estas fases se enfocan en los tres componentes del trabajador integral a saber: (a) La actitud; (b) La habilidad y la capacidad, y (c) el resultado. Estos criterios responden a una variedad de factores sobre los cuales se formaran y analizara el aspecto laboral de las personas y que son parte de cada fase, los cuales se definen de acuerdo a la naturaleza, misión, visión y objetivo propios de cada institución, en este caso, a las necesidades propias de la Universidad de Carabobo. Estas tres fases complementan el todo del programa que se descompone en diferentes etapas que una vez concluidas permitirán a la Universidad de Carabobo contar con personal idóneo para desempeñarse los diversos puestos y cargos dentro de la institución pues la propuesta como tal persigue contar con trabajadores integrales, con excelente capacidad de respuesta y con formación multifuncional que les permita desempeñarse exitosamente, es decir, la Universidad de Carabobo, específicamente la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, contará con trabajadores efectivos (eficientes y eficaces). Fase I. Formación dirigida al Desempeño Actitudinal: Esta fase es la relativa a los aspectos comportamentales del desempeño, el cual será abordado en este estudio bajo la perspectiva del siguiente gráfico:

GRÁFICO 13.

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FASE I: FORMACIÓN Y ANÁLISIS ACTITUDINAL Descongelar

Cambio

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Diagnóstico del Coeficiente de Inteligencia Emocional

Formación para los Promotores de Cambio (Coordinadores)

Evaluación de la Formación

Aplicación de la Encuesta

Programa de Capacitación sobre Inteligencia Emocional

Micro evaluación del Proceso

Fuente: Lewin Kurt (1951). Modelo del Proceso de cambio (citado por Stoner, 1994).

En esta primera fase se hace un acercamiento directo a la parte actitudinal (comportamental) del trabajador, que es determinante para su correcto desempeño laboral. Se definieron los siguientes factores de formación y análisis: CUADRO 14. FACTORES ACTITUDINALES Iniciativa y creatividad Adaptabilidad Responsabilidad Asertividad

Actitud de crear y promover acciones aportando nuevas ideas y procedimientos Disposición para adecuarse a los cambios en el entorno Disposición y dedicación para realizar las tares Capacidad de respuesta ante un problema Capacidad de sentir y comprender las emociones ajenas y Empatía propias estableciendo sinergia organizacional Nivel en el que se identifica con la institución y desea seguir Compromiso participando en ella Correspondencia e identificación con los compañeros de Solidaridad trabajo Fuente: Noguera; 2011

Fase II. Formación dirigida al Desarrollo de Habilidades: Esta fase comprende, una vez fortalecida la parte actitudinal del trabajador, brindar

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todas las herramientas actitudinales y de capacidad necesaria para llevar a cabo las tares o funciones asignadas. Para ello se tomara como factores de esta etapa los siguientes: CUADRO 15. FACTORES ACTITUDINALES, COGNITIVOS Y CAPACITIVOS Capacidad de comprensión Atención al cliente

Grado en el que capta instrucciones y la esencia de los problemas Capacidad de respuesta oportuna a los requerimientos de sus cliente interno y externo

Aprovechamiento Uso apropiado de equipo, materiales e insumos asignados de recursos Organización del Planificación y distribución adecuada de las tareas asignadas trabajo Manejo y Capacidad de gestionar y resolver diferencias entre dos o mas resolución de partes conflictos Liderazgo Capacidad de influenciar y dirigir a las personas sin coerción. Fuente: Noguera; 2011

Fase III. Formación dirigida a logro de resultados: Una vez de completados los aspectos actitudinales; así como los aspectos actitudinales y capacitivos de los trabajadores, es momento de llegar a una ultima fase del Programa relativa a la parte de resultados o rendimiento laboral. Estos aspectos se desarrollaran fortaleciendo y analizando los factores siguientes: CUADRO 16. FACTORES DE RESULTADOS Cantidad Calidad Tiempo Conocimiento puesto Satisfacción Cliente Reducción costos

Volumen de tareas ejecutadas Precisión, exactitud y nitidez en las tareas asignadas Capacidad para alcanzar los objetivos planeados del Posee dominio de las técnicas, procesos y tareas concretas que requiere el puesto del Volumen de quejas/felicitaciones recibidas de

Ahorro/desperdicios en la utilización de recursos.

Fuente: Noguera; 2011.

Finalmente,

es importante

resaltar

que

en

esta

investigación,

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únicamente se ejecutará la Fase I, pues en general el trabajo es bastante extenso para aplicarlo a toda la muestra tomada y por consiguiente, para realizar un trabajo de calidad se ajustó el mismo a una única fase, dejando como referencia el planteamiento teórico.

Modelo de Lewin: El Modelo del cambio planeado por Kurt Lewin (citado por Stoner, 1994), consta de tres fases que son las siguientes: 1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas y actitudes. 3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales. Además, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si: 1. Se determina el problema 2. Se identifica su situación actual 3. Se identifica la meta por alcanzar 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta. Ahora bien, en 1987 Edgar Schein planteo la actualización del modelo, redefiniendo las tres etapas desarrolladas por Lewin, a partir de las vivencias experimentadas en cada una de ellas. La etapa de descongelamiento se

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correspondería a: dolor e incomodidad, culpa y ansiedad; la etapa de mover la situación actual a un nuevo nivel de conducta, corresponde a: reestructuración cognitiva, modelado, información, beneficios; y la etapa de recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel, se corresponde con: estabilidad del cambio, conductas y actitudes nuevas.

Presentación de las Estrategias:

Estas estrategias son preliminares y fundamentales para el trabajo posterior y el desarrollo de la propuesta, pues con ellas se asegura: en la primera, la reunión donde se conseguirá el compromiso de la institución, coordinadores, directores y empleados quienes se responsabilizarán del proceso. En la segunda, aprobado lo anterior, se determinará la manera de hacer la diagnosis y la realización de la misma, para tener claras las necesidades y demandas del grupo y los puntos de convergencias para el logro de los objetivos. En la tercera, se discutirán los diversos temas que se presentaran en una lista. Después se presenta la lista de los diversos temas posible y más viable de desarrollar, la cual servirá para tener bases para la elaboración de la programación necesaria. De igual manera, se presenta seguidamente, el esquema de cómo desarrollar cada uno de los temas y la manera de conducir y ejecutar cada uno de las mesas de trabajo.

Estrategia 1: Conformar la red de capacitación gerencial. Plan de Acción: - Reunión previa con las autoridades de la institución (Dirección) coordinadores, directores y empleados para conseguir el compromiso quienes se responsabilizarán del proceso. -Identificar las instituciones y organismos que proporcionan servicios de

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capacitación gerencial acordes a los requerimientos institucionales. -Análisis de las ofertas y modelos de capacitación vigentes con los que cuentan las instituciones y organismos participantes adecuados a las necesidades institucionales. -Integrar el listado de instituciones y organismos que conformarán la red de capacitación gerencial a nivel nacional e internacional, con un enfoque funcional que permita determinar su ubicación y condiciones de las instalaciones y cupo de personas. Responsables: coordinadores, directores y empleados de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo

Estrategia 2: Realizar un diagnóstico del conocimiento sobre las necesidades y exigencias urgentes en el campo educativo laboral que tienen los empleados de la Dirección. -Conocimiento de las principales necesidades y requerimientos en el campo educativo laboral de los empleados de la Dirección. -Desglosar en listados de aspectos y temas posibles para ser elegidos de acuerdo a lo que conocen los integrantes y los que requiere la institución. -Elección de lo que se considere más importantes para desarrollarlos como mesas de trabajo.

Estrategia 3: Desarrollar entrenamiento y capacitación sistemática en concordancia con las necesidades presentes y futuras de aquellas áreas que la organización considere deben ser intervenidas. Plan de Acción: -Vincular la capacitación gerencial con los aspectos laborales cotidianos, la toma de decisiones y la evaluación de los resultados que permitan desarrollar un ambiente de mejora continua de responsabilidad personal e institucional.

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-Promover espacios específicos en los que se cuente con sistemas de vanguardia tecnológica que permitan la consulta individual para la autoenseñanza y retroalimentación de conocimientos. -Proporcionar instrumentos que promuevan en los participantes la capacidad autodidacta que fomente el gusto por el estudio y el aprendizaje continuo. -Promover entre el personal la certificación profesional como elemento de actualización que de confianza a los usuarios. -Incluir en los contenidos temáticos métodos relacionados con la garantía de calidad, la eficiencia de los recursos y la productividad de los servicios. -Incorporar en los contenidos temáticos elementos de ética y valores institucionales así como aspectos técnicos y metodológicos de vanguardia. Responsables: Equipo elegido

Presentación del Taller: El

Taller

que

se

presenta

“Seminario-Taller

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Estrategias

Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo”, debe tener una persona o un grupo que lo dirija, preparado previamente, pero la participación de todos los integrantes es fundamental, pues la manera de desarrollarse debe ser en forma dinámica. Así de manera explicita se propone cómo desarrollarlo para conseguir dejar sentado los días las horas, temas, diagnostico y ejecución de las mesas de trabajo que se programen. En el se discutirán la manera de realizarlos y servirán de modelo para llevarlos a consecución. El mismo se puede realizar en seis días considerable para poder llegar a conclusiones claras y precisas que sirvan de base a los temas.

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Objetivos del Taller: Al concluir el seminario-taller, los participantes habrán logrado: -Desarrollar las habilidades emocionales que debe tener un gerente para llegar a ser Líder y aportar a su crecimiento personal y al crecimiento de la organización. Enseñar que conducta y reacción deben tener los líderes. Transmitir el perfil del espíritu que tiene que tener cada miembro del equipo de trabajo. -Identificar la diferencia entre gerencia y liderazgo, así como las habilidades para el ejercicio del liderazgo con mayor visión, comunicación asertiva, confianza y ejemplo personal de las actitudes necesarias para enfrentar los nuevos retos de la institución. -Mejorar la comprensión de su habilidad en la conducción de procesos gerenciales específicos como: alineamiento estratégico, trabajo en equipo, coaching, relaciones interpersonales, y gestión de cambios en la cultura organizacional. -Evaluar sus estilos, actitudes, capacidades de liderazgo, y calidad integral de vida y establecer un plan de mejoramiento personal en este campo. -Fortalecer la “autogerencia” y el “empowerment” como elementos fundamentales para el desempeño de un liderazgo sustentado en valores y cualidades personales de profundo impacto en la organización. -Aprender y practicar el uso de herramientas de análisis y ejercicios sobre los temas del seminario, que luego podrán compartir con el resto del equipo gerencial de sus organizaciones.

Dirigido a: El seminario está orientado a los coordinadores y empleados de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.

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Programa: Primer Día. Entorno y Alineamiento Estratégico: El primer día se orienta al fortalecimiento de conocimientos y habilidades para la conducción estratégica de la organización. En síntesis, los temas de este primer día serán: -Tendencias organizacionales. -Liderazgo y competitividad regional -Alineamiento organizacional. -Liderazgo Nivel 5. -Intercambio de experiencias de cambio estratégico. Segundo Día. Conducción del cambio, Diagnóstico de Equipos y Coaching: Las organizaciones que procuran ser más competitivas están experimentando profundos procesos de transformación. Durante este segundo día se analizará el papel de los líderes en los procesos de cambio, especialmente en el manejo de la resistencia al mismo. Los temas de este segundo día serán: -Factores de éxito en procesos de cambio. -Papel del líder en la gestión del cambio y en el manejo de la resistencia al mismo. -Estilo de liderazgo y cultura organizacional. -Diagnósticos de equipos. -Coaching como enfoque gerencial. -Coaching personal. Tercer Día. Desarrollo de la cultura de Trabajo en Equipo: Este tercer día se dedicará a la práctica del trabajo en equipo con base en la metodología del aprendizaje por experiencias, conocida como “taller de cuerdas”. Los participantes enfrentarán diversos desafíos al aire libre que sólo pueden ser resueltos con actitudes y aptitudes típicas de un buen equipo; luego analizarán sus desempeños individuales y colectivos para

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extraer lecciones inmediatas sobre su liderazgo. Los temas centrales de este tercer día serán: -Liderazgo participativo. -Manejo de la retroalimentación. -Procesos versus resultados. -Valor del trabajo en equipo. -Factores esenciales de los equipos efectivos. -Confianza, reto, toma de decisiones, actitudes y participación individual en los equipos de trabajo efectivos. NOTA: En este día será preciso vestir ropa cómoda para labores físicas al aire libre (jeans, zapatos tipo deportivo). Cuarto Día. Salud Integral, Asertividad, Personalidad e Inteligencia Emocional: El cuatro día se dedicará al análisis de factores personales que influyen en el ejercicio del liderazgo y, específicamente, en las relaciones interpersonales. La calidad del liderazgo depende en mucho de la calidad del desarrollo personal y de las relaciones positivas. Para el éxito del aprendizaje en este día, es esencial que los participantes posean una actitud de apertura y de deseo de mejorar para lograr más efectividad y aceptación en sus organizaciones. Los temas de estudio del cuarto día serán: -Salud integral. -Comunicación no verbal. -Comunicación asertiva. -Tipología de personalidad. -Inteligencia emocional. -Leyes de los equipos de alto desempeño. Quinto Día. Liderazgo, Riesgo y Reto: Las actividades de este día serán muy dinámicas y desafiantes, pues el auditorio se trasladará mentalmente a los internacionalmente famosos rápidos del Río Pacuare de Costa Rica

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Integrados en equipos, los participantes enfrentarán diversos retos y vivirán interesantes experiencias durante toda la travesía en el río. Se ha incorporado exitosamente esta modalidad de aprendizaje en los programas y en los seminarios de liderazgo. La evaluación de los participantes sobre esta actividad ha sido excelente. Sexto Día. Compromiso, “Empowerment”, Ejecución y Poder del Pensamiento: El último día se dedicará al análisis del papel de los líderes en el cambio de cultura organizacional que está implícito en procesos como el “empowerment”. La experiencia indica que, a pesar de las bondades que pueden tener los procesos de cambio, sin la participación y el liderazgo activo del nivel superior es casi imposible lograr los resultados esperados. Los temas de este último día serán: -Red de compromiso. -Gestión de las emociones. -Liderazgo y “empowerment”. -Valores, actitudes y conductas. -El arte de la ejecución de la estrategia. -El poder del pensamiento positivo. -Elaboración de un plan personal de fortalecimiento del liderazgo.

Metodología: Se utilizará la modalidad de Seminario-Taller para que los participantes analicen los temas con base en sus propias experiencias y realidades. Se hará uso de cuestionarios, videos de simulaciones recorrido por los rápidos del Río Pacuare de Costa Rica, conferencias, trabajos individuales y en equipo, aportes de profesores, intercambio de experiencias personales, taller de cuerdas. El seminario-taller se enriquece con la participación de un equipo de facilitadores con formación y experiencia en los temas seleccionados para

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este año 2011. El horario de trabajo es intensivo, aproximadamente de 5 horas diarias. Al finalizar cada día de estudio, todos los participantes completarán el formulario en el que registrarán cómo aplicarán lo aprendido en la institución y equipos de trabajo.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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Conclusiones

De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnostico de la necesidad de proponer un programa de Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, mediante la encuesta realizada se observó en el capitulo anterior se puede establecer una serie de hechos con relación al problema inicialmente planteado. Estos hechos se sustentan en la relación de argumentos que aquí se ha presentado. Apoyándose en estos argumentos, se esta en condiciones de ofrecer una explicación a los hechos. Este último apartado se dedicará a estas dos tareas. En primer lugar, se expondrá las evidencias que se derivan de la investigación. Seguidamente, se presenta la justificación que esta misma investigación permite ofrecer respecto a tales evidencias. El presente análisis identificó las necesidad de programas de capacitación para los empleados de la Universidad y que debe mejorar para alcanzar los objetivos que el marco estratégico plantea, así como evidenció la ausencia de un programa en concreto para el desarrollo laboral de los trabajadores, por lo cual se requieren estudios y practicas que profundicen y contribuyan a la madures del Programa Propuesto. En este punto es importante resaltar que la información reunida muestra un considerable potencial especialmente por el mensaje que esta investigación deja: el autoconocimiento es la herramienta clave para relacionarlos con los otros en diferentes contextos sociales y culturales; especialmente, en el ámbito laboral. El proceso formativo desarrollado en inteligencia emocional podría arrojar un resultado positivo y un nivel de efectividad bueno con la muestra estudiada. A pesar de que el número de trabajadores sometidos a estudio fue

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reducido, permitió establecer áreas de mejora para futuras intervenciones, teniendo en cuenta las necesidades de capacitación evidenciadas en este estudio; así como las inquietudes y necesidades planteadas por los mismos trabajadores. En la muestra estudiada se pudo encontrar en los sujetos alta propensión al trabajo en equipo, muestra de un nivel de impasibilidad e intolerancia adecuadas para el trabajo de grupos. Los examinados evidenciaron sentirse bien con su puesto de trabajo, con sus compañeros y sus superiores, mostraron estar consientes de sus deficiencias emocionales y la mayoría se mostró, según las pruebas, con apertura y disposición para continuar en el proceso de formación actitudinal. Cabe resaltar que la formación actitudinal utilizando la inteligencia emocional como herramienta principal, permite contar con información de primera fuente para realizar mejoras continuas a los programas de desarrollo que puedan implementarse. Así mismo se sientan las bases para contar con trabajadores motivados, efectivos y con identificación institucional, que en último término los hará mejores personas. En este sentido, Goleman (1999) afirma que numerosas evidencias apuntan a que la aptitud emocional es una capacidad aprendida que origina un desempeño laboral sobresaliente. Lo decisivo es saber manejarse a sí mismo, llevarse bien con los demás, de modo tal de poder trabajar juntos en pos de una meta común. Señala que las aptitudes emocionales son dos veces más importantes que el intelecto puro y la pericia como contribución a la excelencia, y que esto se mantiene en todos los trabajos y en todo tipo de organizaciones Uno de estos cambios se refleja en la evolución de la sociedad industrial a una sociedad del conocimiento, en donde el desarrollo de capacidades e

inteligencia,

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incrementarán las posibilidades de éxito en las mismas. Este es un fenómeno que se extiende a diversas organizaciones, a saber:

sector

privado,

escuelas,

gobiernos

Nacionales,

estatales

y

municipales, incluyendo a las organizaciones y empresas que de ellos dependen como es el caso de la organización en estudio. Por lo anterior, tanto el autor de la presente concluiría diciendo que los resultados de esta investigación se pueden aplicar a cualquier tipo de organización; siempre y cuando se tomen en cuenta las características y madurez de la cultura de la propia organización y de su entorno Y finalmente, al resolver las interrogantes planteadas en la elaboración de este estudio, se demostró que es factible diseñar el Seminario-Taller de Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, siempre y cuando exista en primer lugar, un compromiso en la adopción de la estrategia para la gestión del conocimiento, un respeto a las agendas programadas, así como un adecuado seguimiento de las acciones. Recomendaciones

En función de la investigación realizada y partiendo de las conclusiones, se sugiere las siguientes recomendaciones: Una de las recomendaciones más importantes, lo representa el hecho de que la aplicación de la Inteligencia Emocional dentro de la Universidad, conducirá de manera segura a mejoras significativas en la calidad de trabajo de su personal laboral, ya que se puede llegar a desarrollar dos habilidades importantes para que los empleados sean productivos; esto es la capacidad de conformar equipos de trabajo y la capacidad de adaptación frente a los cambios.

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Así mismo, la utilización de los preceptos establecidos por la Inteligencia Emocional permitirá que se afiance la estructura organizativa existente mediante el desarrollo de nuevos valores y de habilidades innatas en los empleados. Para esto, se tiene la posibilidad de elección de diversos mecanismos y procedimientos, los cuales varían dependiendo del problema al cual se le desee encontrar solución. También, cabe señalar que la Inteligencia Emocional no es solamente aplicable ante la presencia de algún problema, sino que muy por el contrario su frecuente utilización se verá reflejada en mejores resultados dentro de la institución estudiada. El afianzamiento del auto motivación permitirá que los empleados sean más productivos y eficaces en cualquier labor que vayan a emprender. De modo que se sugiere implementar los lineamientos o acciones propuestos con la finalidad de fomentar, mejorar y mantener los niveles de excelencia y altos niveles de Inteligencia Emocional y Desempeño Laboral. Asimismo, se recomienda que los directivos de la Universidad de Carabobo, deban servir como ente multiplicador y accionador de la Inteligencia Emocional en el contexto donde tienen influencia. Asimismo, debe funcionar como ente mediador, a través de sus emociones, entre los factores que delimitan su percepción de la Dirección en estudio, a efectos de manejarlos en armonía, considerando la opinión de los integrantes de la misma utilizando para ello una efectiva comunicación. Adicionalmente, se le sugiere a la Universidad de Carabobo continuar desarrollando investigaciones dirigidas a conocer las diferentes variables personales, familiares y organizacionales que puedan estar relacionadas con el desempeño laboral. De esta manera al diseñar programas de desarrollo personal las mismas formarán parte de la estrategia a seguir.

Por último, se recomienda utilizar los resultados de la investigación

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como fuente de consulta para otros investigadores interesados en el estudio de la inteligencia emocional y su relación con el desempeño laboral.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Reimpresión, Editorial Serie

David, F. (1994). La Gerencia Estratégica. Bogotá, Colombia: Fondo Editorial Legis. Drucker, P. (2002). Los Desafíos de la Gerencia del Siglo XXI. Grupo Editorial Norma. Bogotá. Francés, A. (2001). Estrategia para la empresa en América Latina. Caracas: Ediciones IESA, C.A. Galvis, C. (2007). Inteligencia Emocional de los Gerentes en Instituciones de Educación Superior. Universidad del César Colombia. Edición No 2 – Año 2. [Documento en línea].Disponible:http://www.urbe.edu/publicaciones/redhecs/historico/p df/edicion_2/2-inteligencia-emocional-de-los-gerentes.pdf. [Consulta: 2011, Abril, 27]. Gíl´Adí, D. (2000). Inteligencia Emocional en la Práctica. Editorial McGraw – Hill. España. Goleman, D. (1995). Inteligencia Emocional. Editorial Bantam Books. Estados Unidos. Goleman, D. (1996). Inteligencia emocional. Editorial Kairós. Barcelona. Goleman, D. (1998). La Inteligencia Emocional en la Empresa. Editorial Planeta. España. Goleman, D. (1999). ¿Qué hace un líder? Estados Unidos Harvard Busines Review. Goleman, D. (1999). La Inteligencia Emocional en la Empresa. Editorial Vergara.

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Goleman, D. (2000). La práctica de la Inteligencia Emocional. Editorial Kairos. Goleman, D. (2003). Emociones destructivas. Cómo comprenderlas y dominarlas. Editorial Vergara. Colombia. Goleman, D. (2006). Inteligencia Social. La nueva ciencia de las relaciones humanas. Editorial Kairos. Goleman, D. y Cherniss, C. (2005). Inteligencia Emocional. Cómo seleccionar y mejorar la Inteligencia Emocional en individuos, grupos y organizaciones. Editorial Kairos. Gómez, V. (2000). La Organización en 100 palabras. Valencia, Venezuela. Hernández, R. (2001) Metodología de la Investigación. 2dª. Edición. McGraw-Hill. México. Hernández, R.; Fernández, C. y Baptista, P. (2010). Metodología de la Investigación. 5ta Edición. México: Mc Graw – Hill Interamerica Editores. Hurtado, J. (2008). Metodología de la Investigación Holística. Caracas: SYPAL. INyES - Industria y Estrategia. (2005/2009). Tecnología, Delegación: que hacer y que no hacer. Por Peter Drucker. [Documento en línea].Disponible: [http://inyeslatino.com/contenidos/2009/12/02/Editorial_3129.php]. [Consulta: 2011, Enero, 12]. Jiménez, W. (2006). Proyectos Factibles. Instituto Pedagógico “Luis Beltrán Prieto Figueroa”. Barquisimeto: Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (1986). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 3.850, (Extraordinaria), Julio, 18, 1986. Ley Orgánica del Trabajo (1997). Gaceta Oficial de la República de Venezuela, 5.152, (Extraordinaria), junio, 19, 1997. Mcfarland, L. y otros. (s/f), Liderazgo para el Siglo XXI. México: Ediciones

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Administración

Estratégica.

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Universidad De Carabobo. (1995). Normas para la elaboración y Presentación del Trabajo de Grado para optar al Titulo de Magíster. Área de Estudio de Postgrado. Valencia. Autor. Universidad Pedagógica Experimental Libertador Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (2003). Manual de Trabajo de Grado y Tesis Doctorales. Caracas: Autor. Vanegas, C. (2006). La Importancia de la Gerencia por Competencias. [Documento en línea]. [Documento en línea].Disponible:http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/impger comv.htm. [Consulta: 2011, Marzo, 02].

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ANEXOS

ANEXO A INSTRUMENTO

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ESCUELA DE EDUCACIÓN ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN El presente instrumento tiene como propósito recabar la información necesaria para: “Estrategias Gerenciales basadas en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo”. INSTRUCCIONES Lea detenidamente cada uno de los planteamientos que se presentan a continuación; conteste de forma objetiva y de acuerdo a su experiencia personal. Marque con una X donde usted se sienta identificado de acuerdo de sus características profesionales. Se le mostrarán cinco (5) opciones de respuestas: (S) Siempre, (CS) Casi Siempre, (AV) Algunas Veces, (MPV) Muy pocas veces, (N) Nunca. Y también (TA) Totalmente de acuerdo, (DA) De acuerdo, (I) Indiferente, (ED) En desacuerdo y (TD) Totalmente en desacuerdo Marque con una “X” debajo de la opción que usted considere más pertinente según su experiencia. Debe escoger solamente una de ellas. Cualquier duda diríjase al encuestador. Le recuerdo que esta es una información anónima, por tal motivo no es necesaria su identificación ni firma.

Instrumento Dirigido a los Coordinadores Ítems

1 2 3

4 5 6 7 8

9

Usted como Coordinador: Demuestra capacidad para dirigir y motivar su equipo de trabajo y el logro de las metas. Elabora programas de capacitación necesarias para el personal que labora en la organización. Dirige la información de manera clara y pertinente, captando la atención del receptor, facilitando la rápida comprensión del mensaje. Demuestra capacidad para resolver problemas y situaciones, adoptando decisiones oportunas y de mínimo riesgo para la institución. Supera sus propias capacidades para alcanzar los resultados organizacionales. Antes de iniciar una actividad, se concentra en los resultados esperados por los usuarios. Aprende a expandir su capacidad personal para crear los resultados de la organización. Trabaja en forma armónica y facilita acuerdo con sus compañeros y se esmera por atender al público en general. Cada día en medio de su jornada laboral, vive en un continuo aprendizaje, conjuntamente con sus compañeros de trabajo.

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10 11 Ítems

Tiene creatividad necesaria par afrontar nuevos desafíos laborales en la compatibilidad con el equipo. Cuando se presenta algún problema a los empleados; estos tienen confianza de acudir a su jefe para comunicarlo. Según tu opinión en la relación con su Jefe

S

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En los momentos de conflictos se toman en cuenta los aportes de los empleados para decidir las soluciones. Te consideras mediador a la hora de la resolución de 13 conflictos en la organización. Considera que los usuarios están satisfechos por los 14 servicios de la institución. 15 Comparte el gusto por el éxito en la institución. Realiza su trabajo con gusto pues se siente 16 satisfecho. Le ha hecho saber al personal lo que espera de ellos 17 en el trabajo. Reconoces tu emocionalidad presente en las 18 situaciones diarias del trabajo. Reconoces tu emocionalidad presente en situaciones 19 especiales de trabajo. Consideras que autorregulas tus emociones durante 20 las situaciones problemáticas en la organización. Consideras que la autorregulación emocional te 21 propicia un ambiente laboral satisfactorio. I ED TD Ítems Según tu opinión en la relación con el ambiente TA DA laboral Consideras que la comunicación con tus compañeros 22 refleja asertividad. Consideras que las relaciones interpersonales en tu 23 lugar de trabajo son satisfactorias. Consideras que la institución financiaría el desarrollo 24 de un programa de estrategias gerenciales basadas en la inteligencia emocional. Consideras que desarrollar un seminario-taller de estrategias gerenciales basadas en la inteligencia 25 emocional a la estructura organizativa de la Dirección de Desarrollo estudiantil, seria beneficioso para el desempeño de los empleados. ¿Qué sugerencias o recomendaciones daría usted para mejorar el funcionamiento de la organización y el servicio que este presta? 12

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Por su Colaboración Muchas Gracias.

ANEXO B - 1 FORMATO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ESCUELA DE EDUCACIÓN ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

A QUIEN PUEDA INTERESAR

Por medio de la Presente, yo___________________, portador de la cédula de

identidad______________,

autor

del

Trabajo

de

investigación

titulado:_______________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________ Me dirijo a Usted en la oportunidad de presentarle el Formato de Validación de Contenido para el instrumento de recolección de información de este trabajo, que tiene como objetivo general: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ __________________________________________ Esperando de Usted su pronta receptividad y valiosa colaboración. Atentamente. El Autor

P.D. Se anexa la tabla de operacionalización, instrumento y los formatos de validación.

ANEXO B - 2 FORMATO DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ESCUELA DE EDUCACIÓN ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

CRITERIOS ITEMS

PERTINENCIA (oportunidad conveniencia) Adecuado

Inadecuado

CLARIDAD (Redacción) Adecuado

Inadecuado

COHERENCIA (Correspondencia) Adecuado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

DATOS DEL EXPERTO Nombre y Apellido Institución donde labora Departamento Nivel académico Fecha de validación Firma

ANEXO B - 3

Inadecuado

DECISIÓN DEJAR

MODIFICAR

QUITAR

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FORMATO DE TABULACION DE LOS RESULTADOS UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ESCUELA DE EDUCACIÓN ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

Tabulación de los resultados de la prueba de validez de expertos

Experto

No 1

Sumatoria

Criterios ITEMS

Pertine n

Clarida d

Cohere n

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 25

Leyenda: Adecuado = 1 Inadecuado = 0

ANEXO B - 4

Porcentaje por ítems

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RANGO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

Rango (%)

Validez

90 - 100

Elevada

70 – 89

Aceptable

41 – 69

Regular

21 – 40

Baja

0 – 20

Muy Baja

Fuente: (Noguera; 2011)

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