6 Worksheet
This document was uploaded by user and they confirmed that they have the permission to share it. If you are author or own the copyright of this book, please report to us by using this DMCA report form. Report DMCA
Overview
Download & View 6 Worksheet as PDF for free.
More details
- Words: 2,122
- Pages: 7
Item Worksheet—Item 6 PROCESS MANAGEMENT Manajemen Proses — Process Management
6
85 poin
Kategori Manajemen PROSES menguji CARA perusahaan merancang Sistem Kerjanya serta CARA perusahaan mendesain, mengelola, dan memperbaiki Proses-proses utamanya untuk melaksanakan sistem kerja tersebut untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan mencapai keberhasilan dan keberlanjutan organisasi. Juga diuji bagaimana kesiapannya untuk menghadapi keadaan darurat.
6.1 Desain Sistem Kerja: CARA perusahaan mendesain Sistem Kerjanya?
(35 poin)
PROSES
Uraikan CARA perusahaan mendesain Sistim Kerjanya dan menetukan proses-proses utamanya untuk memberikan Nilai kepada Pelanggan dan mempersiapkan diri untuk menhadapi potensi keadaan darurat, serta untuk mencapai keberhasilan dan keberlanjutan organisasi? Dalam tanggapan Anda, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut ini: Key factors 1. 2. 3.
4. 5. 6.
STRENGTHS (Include figure references, as appropriate) Item Ref. 6.1.a (1)
STRENGTHS CARA perusahaan mendesain dan melakukan inovasi terhadap Sistim Kerja secara menyeluruh?
Cara menentukan Proses-Proses mana dalam keseluruhan Sistem Kerja yang akan tetap dikelola secara internal (Proses Kerja Utama) dan yang mana dapat menggunakan sumberdaya eksternal?
6.1.a (2)
Bagaimana Sistem Kerja dan Proses Kerja terkait dengan dan dibangun berdasarkan Kompetensi Inti Perusahaan?
6.1.b (1)
Apa PROSES-PROSES kerja utama perusahaan?
CARA Proses-Proses tersebut berkontribusi terhadap penyampaian Nilai kepada pelanggan, profitabilitas, atau tingkat pengembalian keuangan, keberhasilan organisasi, dan keberlanjutan organisasi?
6.1.b (2)
Cara menentukan persyaratan-persyaratan PROSES kerja UTAMA, dengan memadukan input dari pelanggan, pemasok, mitra, dan kolaborator, menurut kesesuaiannya?
Apa persyaratan-persyaratan utama untuk PROSES-PROSES tersebut?
6.1.c
Cara memastikan kesiapan Sistem Kerja dan tempat kerja untuk menghadapi bencana ataupun keadaan darurat?
CARA sistem kesiapan bencana dan keadaan darurat tersebut mempertimbangkan pencegahan, pengelolaan, kelangsungan operasi, dan pemulihan?
1
OPPORTUNITIES FOR IMPROVEMENT (Include figure references, as appropriate) Item Ref. 6.1.a (1)
OPPORTUNITIES FOR IMPROVEMENT CARA perusahaan mendesain dan melakukan inovasi terhadap Sistim Kerja secara menyeluruh?
Cara menentukan Proses-Proses mana dalam keseluruhan Sistem Kerja yang akan tetap dikelola secara internal (Proses Kerja Utama) dan yang mana dapat menggunakan sumberdaya eksternal?
6.1.a (2)
Bagaimana Sistem Kerja dan Proses Kerja terkait dengan dan dibangun berdasarkan Kompetensi Inti Perusahaan?
6.1.b (1)
Apa PROSES-PROSES kerja utama perusahaan?
CARA Proses-Proses tersebut berkontribusi terhadap penyampaian Nilai kepada pelanggan, profitabilitas, atau tingkat pengembalian keuangan, keberhasilan organisasi, dan keberlanjutan organisasi?
6.1.b (2)
Cara menentukan persyaratan-persyaratan PROSES kerja UTAMA, dengan memadukan input dari pelanggan, pemasok, mitra, dan kolaborator, menurut kesesuaiannya?
Apa persyaratan-persyaratan utama untuk PROSES-PROSES tersebut?
6.1.c
Cara memastikan kesiapan Sistem Kerja dan tempat kerja untuk menghadapi bencana ataupun keadaan darurat?
CARA sistem kesiapan bencana dan keadaan darurat tersebut mempertimbangkan pencegahan, pengelolaan, kelangsungan operasi, dan pemulihan?
CATATAN: C1
C2
C3
C4
”Kompetensi Inti” (6.1a) mengacu pada bidang keahlian terbaik organisasi. Kompetensi inti DLK/orgmnenghasilkan anisasi adalah kapabilitas DLK yang peliang strategis yang memberikan keungulan di pasar maupun lingkungan pelayanan. Kompetensi inti biasanya menantang bagi pesaing-pesaing ataupun pemasok dan mitra untuk meniru dan menghasilkan KEUNGGULAN kompetitif yang berkelanjutan. “Sistem Kerja” merujuk pada CARA pekerjaan organisasi/DLK dapat diselesaikan. Sistem kerja melibatkan tenaga kerja, pemasok dan mitra utama, kontraktor, kolaborator, dan komponen lainnya dari supply chain yang diperlukan untuk menghasilkan dan memberikan produk, layanan, dan bisnis-bisnis serta proses pendukung. Sistem kerja DLK mengkoordinasikan proses-proses kerja internal dan sumberdaya ekternal yang diperlukan untuk mengembangkan, memproduksi, dan menyampaikan produk dan layanan kepada pelanggan dan untuk berhasil di pasar. Proses-proses kerja utama DLK (6.1b[1]) adalah proses-proses yang melibatkan sebagian besar tenaga kerja DLK dan menghasilkan nilai bagi pelanggan, stakeholders, maupun pemegang saham. Proses-proses kerja utama DLK adalah desain produk dan layanan serta proses-proses pengiriman, bisnis, dan pendukung yang paling penting. Bencana dan keadaan darurat (6.1c) mungkin terkait dengan cuaca, utilitas, keamanan, ataupun disebabkan keadaan darurat yang bersifat lokal maupun nasional, termasuk potensi pandemik seperti kasus flu burung. Keadaan darurat yang terkait dengan teknologi informasi harus direspon pada Item 4.2.
2
Stage 1 or 2 Percent Score
40
%
(Stage 1 scores should be in 5% increments, e.g., 25, 40, 55.) Site Visit Issues (for Stage 3, Site Visit Use) Scoring Range Resulting from Site Visit Findings (from the Scoring Guidelines) _________________________ Change from Consensus:
higher range
same range
lower range
Item 6.1 Scoring Factor
0-5%
10-25%
30-45%
50-65%
70-85%
90-100%
Approach
No systematic approach to Item requirements is evident; information is anecdotal
The beginning of a systematic approach to the basic requirements of the Item, is evident
An effective, systematic approach, responsive to the basic requirements of the Item, is evident
An effective, systematic approach , responsive to the overall requirements of the Item, is evident
An effective, systematic approach, responsive to the multiple requirements of the Item, is evident
An effective, systematic approach, fully responsive to the multiple requirements of the Item, is evident
Deployment
Little or no deployment of any systematic approach is evident
The approach is in the early stages of deployment in most areas or work units, inhibiting progress in achieving the basic requirements of the Item
The approach is deployed, although some areas or work units are in the early stages of deployment
The approach is well deployed, although deployment may vary in some areas or work units
The approach is well deployed with no significant gaps
The approach is fully deployed without significant weaknesses or gaps in any areas or work units
Learning
An improvement orientation is not evident; improvement is achieved through reacting to problems
Early stages of a transition from reacting to problems to a general improvement orientation are evident
The beginning of a systematic approach to evaluation and improvement of key processes is evident
A fact-based, systematic evaluation and improvement process and some organizational learning are in place for improving the efficiency and effectiveness of key processes
Fact-based, systematic evaluation and improvement and organizational learning are key management tools; there is clear evidence of refinement and innovation as a result of organizational-level analysis and sharing
Fact-based, systematic evaluation and improvement and organizational learning are key organization-wide tools; refinement and innovation, backed by analysis and sharing, are evident throughout the organization
Integration
No organizational alignment is evident; individual areas or work units operate independently
The approach is aligned with other areas or work units largely through joint problem solving
The approach is in early stages of alignment with your basic organizational needs identified in response to the Organizational Profile and other Process Items
The approach is aligned with your organizational needs identified in response to the Organizational Profile and other Process Items
The approach is integrated with your organizational needs identified in response to the Organizational Profile and other Process Items
The approach is well integrated with your organizational needs identified in response to the Organizational Profile and other Process Items
Item 6.1—Overall Score 0–5% 10–25% 30–45% 50–65% 70–85% 90–100%
Item 6.1 Score
3
%
6.2 Proses Kerja: Cara mendesain, mengelola dan memperbaiki proses kerja utamanya(50 points)
PROSES
Uraikan CARA perusahaan mendesain, menerapkan, mengelola, dan memperbaiki proses-proses kerja utamanya untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan mencapai keberhasilan dan keberlanjutan organisasi? Dalam tanggapan Anda, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut ini: Key factors 1. 2. 3.
4. 5. 6.
STRENGTHS (Include figure references, as appropriate) Item Ref. 6.2.a
STRENGTHS Cara perusahaan mendisain dan melakukan inovasi terhadap Proses-Proses kerjanya untuk memnuhi seluruh persyaratan-persyaratan Utama?
Cara memadukan teknologi baru, pengetahuan organisasi, dan kebutuhan potensial untuk kegesitan (agility) kedalam desain Proses- Proses tersebut?
Cara memadukan Cycle Time, Produktivitas, pengendalian biaya, dan faktor-faktor effisiensi dan Effektivitas lainnya kedalam rancangan Proses tersebut?
6.2.b(1)
CARA menerapkan dan mengelola desainnya?
PROSES-PROSES kerjanya untuk memastikan bahwa proses-proses tersebut memenuhi persyaratan
CARA operasi harian dari Proses-Proses ini dapat memastikan bahwa proses-proses tersebut memenuhi persyaratan Proses-Proses Utamanya?
CARA masukan dari Tenaga Kerja, Pelanggan, pemasok, Mitra serta kolaborator digunakan dalam mengelola proses-proses tersebut?
Apa Ukuran atau Indikator Penting Kinerja perusahaan serta Ukuran-Ukuran in-process-nya yang digunakan untuk pengendalian dan perbaikan PROSES-PROSES Kerja perusahaan?
6.2.b(2)
Cara mengendalikan keseluruhan biaya Proses-Proses Kerja?
Cara mencegak cacat, kesalahan layanan, dan pengerjaan ulang serta meminimalkan biaya jaminan atau kerugian Produktivitas Pelanggan, sesuai kepantasannya?
Cara meminimalkan seluruh biaya yang berkaitan dengan inspeksi, tes, dan audit Proses atau Kinerja, sesuai kepantasannya?
6.2.c
Cara perusahaan memperbaiki Proses-Proses kerjanya untuk menghasilkan Kinerja yang lebih baik, untuk mengurangi variabilitas, memperbaiki produk, dan menjaga agar Proses-Proses tersebut senantiasa sesuai dengan kebutuhan dan arah busnis saat ini?
4
Item Ref.
STRENGTHS Cara mamadukan hasil-hasil dari tinjauan kinerja organisasi yang dibahas dalam respon di item 4.1 kedalam evaluasi dan perbaikan yang sistematik dari proses kerja? .
Cara perbaikan Proses-Proses Kerja dan pembelajaran yang diperoleh dari itu disebarkan kepada Unit-unit kerja dan Proses-Proses lainnya untuk mendorong Pembelajaran Organisasi dan Innovasi?
OPPORTUNITIES FOR IMPROVEMENT (Include figure references, as appropriate) Item Ref.
OPPORTUNITIES FOR IMPROVEMENT 6.2.a
Cara perusahaan mendisain dan melakukan inovasi terhadap Proses-Proses kerjanya untuk memnuhi seluruh persyaratan-persyaratan Utama?
Cara memadukan teknologi baru, pengetahuan organisasi, dan kebutuhan potensial untuk kegesitan (agility) kedalam desain Proses- Proses tersebut?
Cara memadukan Cycle Time, Produktivitas, pengendalian biaya, dan faktor-faktor effisiensi dan Effektivitas lainnya kedalam rancangan Proses tersebut?
6.2.b(1)
CARA menerapkan dan mengelola desainnya?
PROSES-PROSES kerjanya untuk memastikan bahwa proses-proses tersebut memenuhi persyaratan
CARA operasi harian dari Proses-Proses ini dapat memastikan bahwa proses-proses tersebut memenuhi persyaratan Proses-Proses Utamanya?
CARA masukan dari Tenaga Kerja, Pelanggan, pemasok, Mitra serta kolaborator digunakan dalam mengelola proses-proses tersebut?
Apa Ukuran atau Indikator Penting Kinerja perusahaan serta Ukuran-Ukuran in-process-nya yang digunakan untuk pengendalian dan perbaikan PROSES-PROSES Kerja perusahaan?
6.2.b(2)
Cara mengendalikan keseluruhan biaya Proses-Proses Kerja?
Cara mencegak cacat, kesalahan layanan, dan pengerjaan ulang serta meminimalkan biaya jaminan atau kerugian Produktivitas Pelanggan, sesuai kepantasannya?
Cara meminimalkan seluruh biaya yang berkaitan dengan inspeksi, tes, dan audit Proses atau Kinerja, sesuai kepantasannya?
6.2.c
Cara perusahaan memperbaiki Proses-Proses kerjanya untuk menghasilkan Kinerja yang lebih baik, untuk mengurangi variabilitas, memperbaiki produk, dan menjaga agar Proses-Proses tersebut senantiasa sesuai dengan kebutuhan dan arah busnis saat ini?
5
Item Ref.
OPPORTUNITIES FOR IMPROVEMENT Cara mamadukan hasil-hasil dari tinjauan kinerja organisasi yang dibahas dalam respon di item 4.1 kedalam evaluasi dan perbaikan yang sistematik dari proses kerja? .
Cara perbaikan Proses-Proses Kerja dan pembelajaran yang diperoleh dari itu disebarkan kepada Unit-unit kerja dan Proses-Proses lainnya untuk mendorong Pembelajaran Organisasi dan Innovasi?
CATATAN: C1
C2
Untuk meningkatkan kinerja proses (6.2b) dan mengurangi variabilitas, perusahaan dapat menerapkan pendekatan-pendekatan seperti Lean Enterprise System, metodologi Six Sigmaat, menggunakan standar ISO 9000:2000, metodologi Plan-Do-CheckAct, ataupun alat-alat peningkatan proses lainnya. HASIL-HASIL peningkatan kinerja produk dan layanan harus dilaporkan dalam Item 7.3. Seluruh hasil-hasil kinerja proses kerja lainnya harus dilaporkan dalam Item 7.5
Stage 1 or 2 Percent Score
%
(Stage 1 scores should be in 5% increments, e.g., 25, 40, 55.) Site Visit Issues (for Stage 3, Site Visit Use)
Scoring Range Resulting from Site Visit Findings (from the Scoring Guidelines) _________________________ Change from Consensus:
higher range
same range
lower range
Item 6.2 Scoring Factor
0-5%
10-25%
30-45%
Approach
No systematic approach to Item requirements is evident; information is anecdotal
The beginning of a systematic approach to the basic requirements of the Item, is evident
An effective, systematic approach, responsive to the basic requirements of the Item, is evident
An effective, systematic An effective, systematic approach, approach , responsive responsive to the to the multiple requirements of the Item, overall requirements of the Item, is evident
Deploym ent
Little or no deployment of any systematic approach is evident
The approach is in the early stages of deployment in most areas or work units, inhibiting progress in achieving the basic requirements of the Item
The approach is deployed, although some areas or work units are in the early stages of deployment
The approach is well The approach is well deployed with deployed, althoughno significant gaps deployment may vary in some areas or work units
Learning
An improvement orientation is not
Early stages of a transition from reacting to problems to a
The beginning of a systematic approach to
A fact-based, systematic Fact-based, systematic evaluation evaluation and improvement and improvement and organizational learning are
6
50-65%
70-85%
Integratio n
evident; improvement is achieved through reacting to problems
general improvement orientation are evident
evaluation and improvement of key processes is evident
process and some key management tools; there is clear evidence of organizational learning refinement are in and innovation as a result of place for improvingorganizational-level the analysis and sharing efficiency and effectiveness of key processes
No organizational alignment is evident; individual areas or work units operate independently
The approach is aligned with other areas or work units largely through joint problem solving
The approach is in early stages of alignment with your basic organizational needs identified in response to the Organizational Profile and other Process Items
The approach is aligned with The approach is integrated with your your organizationalorganizational needs needs identified in response to the identified in response Organizational to the Profile and other Process Items Organizational Profile and other Process Items
Guidance: The overall score is not intended to be a numerical average of the elements above; you should select the range and score that are most descriptive of the organization’s achievement level for the Item. Item 6.2—Overall Score 0–5% 10–25% 30–45% 50–65 70–85% 90-100%
Item 6.2 Score
7
%
6
85 poin
Kategori Manajemen PROSES menguji CARA perusahaan merancang Sistem Kerjanya serta CARA perusahaan mendesain, mengelola, dan memperbaiki Proses-proses utamanya untuk melaksanakan sistem kerja tersebut untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan mencapai keberhasilan dan keberlanjutan organisasi. Juga diuji bagaimana kesiapannya untuk menghadapi keadaan darurat.
6.1 Desain Sistem Kerja: CARA perusahaan mendesain Sistem Kerjanya?
(35 poin)
PROSES
Uraikan CARA perusahaan mendesain Sistim Kerjanya dan menetukan proses-proses utamanya untuk memberikan Nilai kepada Pelanggan dan mempersiapkan diri untuk menhadapi potensi keadaan darurat, serta untuk mencapai keberhasilan dan keberlanjutan organisasi? Dalam tanggapan Anda, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut ini: Key factors 1. 2. 3.
4. 5. 6.
STRENGTHS (Include figure references, as appropriate) Item Ref. 6.1.a (1)
STRENGTHS CARA perusahaan mendesain dan melakukan inovasi terhadap Sistim Kerja secara menyeluruh?
Cara menentukan Proses-Proses mana dalam keseluruhan Sistem Kerja yang akan tetap dikelola secara internal (Proses Kerja Utama) dan yang mana dapat menggunakan sumberdaya eksternal?
6.1.a (2)
Bagaimana Sistem Kerja dan Proses Kerja terkait dengan dan dibangun berdasarkan Kompetensi Inti Perusahaan?
6.1.b (1)
Apa PROSES-PROSES kerja utama perusahaan?
CARA Proses-Proses tersebut berkontribusi terhadap penyampaian Nilai kepada pelanggan, profitabilitas, atau tingkat pengembalian keuangan, keberhasilan organisasi, dan keberlanjutan organisasi?
6.1.b (2)
Cara menentukan persyaratan-persyaratan PROSES kerja UTAMA, dengan memadukan input dari pelanggan, pemasok, mitra, dan kolaborator, menurut kesesuaiannya?
Apa persyaratan-persyaratan utama untuk PROSES-PROSES tersebut?
6.1.c
Cara memastikan kesiapan Sistem Kerja dan tempat kerja untuk menghadapi bencana ataupun keadaan darurat?
CARA sistem kesiapan bencana dan keadaan darurat tersebut mempertimbangkan pencegahan, pengelolaan, kelangsungan operasi, dan pemulihan?
1
OPPORTUNITIES FOR IMPROVEMENT (Include figure references, as appropriate) Item Ref. 6.1.a (1)
OPPORTUNITIES FOR IMPROVEMENT CARA perusahaan mendesain dan melakukan inovasi terhadap Sistim Kerja secara menyeluruh?
Cara menentukan Proses-Proses mana dalam keseluruhan Sistem Kerja yang akan tetap dikelola secara internal (Proses Kerja Utama) dan yang mana dapat menggunakan sumberdaya eksternal?
6.1.a (2)
Bagaimana Sistem Kerja dan Proses Kerja terkait dengan dan dibangun berdasarkan Kompetensi Inti Perusahaan?
6.1.b (1)
Apa PROSES-PROSES kerja utama perusahaan?
CARA Proses-Proses tersebut berkontribusi terhadap penyampaian Nilai kepada pelanggan, profitabilitas, atau tingkat pengembalian keuangan, keberhasilan organisasi, dan keberlanjutan organisasi?
6.1.b (2)
Cara menentukan persyaratan-persyaratan PROSES kerja UTAMA, dengan memadukan input dari pelanggan, pemasok, mitra, dan kolaborator, menurut kesesuaiannya?
Apa persyaratan-persyaratan utama untuk PROSES-PROSES tersebut?
6.1.c
Cara memastikan kesiapan Sistem Kerja dan tempat kerja untuk menghadapi bencana ataupun keadaan darurat?
CARA sistem kesiapan bencana dan keadaan darurat tersebut mempertimbangkan pencegahan, pengelolaan, kelangsungan operasi, dan pemulihan?
CATATAN: C1
C2
C3
C4
”Kompetensi Inti” (6.1a) mengacu pada bidang keahlian terbaik organisasi. Kompetensi inti DLK/orgmnenghasilkan anisasi adalah kapabilitas DLK yang peliang strategis yang memberikan keungulan di pasar maupun lingkungan pelayanan. Kompetensi inti biasanya menantang bagi pesaing-pesaing ataupun pemasok dan mitra untuk meniru dan menghasilkan KEUNGGULAN kompetitif yang berkelanjutan. “Sistem Kerja” merujuk pada CARA pekerjaan organisasi/DLK dapat diselesaikan. Sistem kerja melibatkan tenaga kerja, pemasok dan mitra utama, kontraktor, kolaborator, dan komponen lainnya dari supply chain yang diperlukan untuk menghasilkan dan memberikan produk, layanan, dan bisnis-bisnis serta proses pendukung. Sistem kerja DLK mengkoordinasikan proses-proses kerja internal dan sumberdaya ekternal yang diperlukan untuk mengembangkan, memproduksi, dan menyampaikan produk dan layanan kepada pelanggan dan untuk berhasil di pasar. Proses-proses kerja utama DLK (6.1b[1]) adalah proses-proses yang melibatkan sebagian besar tenaga kerja DLK dan menghasilkan nilai bagi pelanggan, stakeholders, maupun pemegang saham. Proses-proses kerja utama DLK adalah desain produk dan layanan serta proses-proses pengiriman, bisnis, dan pendukung yang paling penting. Bencana dan keadaan darurat (6.1c) mungkin terkait dengan cuaca, utilitas, keamanan, ataupun disebabkan keadaan darurat yang bersifat lokal maupun nasional, termasuk potensi pandemik seperti kasus flu burung. Keadaan darurat yang terkait dengan teknologi informasi harus direspon pada Item 4.2.
2
Stage 1 or 2 Percent Score
40
%
(Stage 1 scores should be in 5% increments, e.g., 25, 40, 55.) Site Visit Issues (for Stage 3, Site Visit Use) Scoring Range Resulting from Site Visit Findings (from the Scoring Guidelines) _________________________ Change from Consensus:
higher range
same range
lower range
Item 6.1 Scoring Factor
0-5%
10-25%
30-45%
50-65%
70-85%
90-100%
Approach
No systematic approach to Item requirements is evident; information is anecdotal
The beginning of a systematic approach to the basic requirements of the Item, is evident
An effective, systematic approach, responsive to the basic requirements of the Item, is evident
An effective, systematic approach , responsive to the overall requirements of the Item, is evident
An effective, systematic approach, responsive to the multiple requirements of the Item, is evident
An effective, systematic approach, fully responsive to the multiple requirements of the Item, is evident
Deployment
Little or no deployment of any systematic approach is evident
The approach is in the early stages of deployment in most areas or work units, inhibiting progress in achieving the basic requirements of the Item
The approach is deployed, although some areas or work units are in the early stages of deployment
The approach is well deployed, although deployment may vary in some areas or work units
The approach is well deployed with no significant gaps
The approach is fully deployed without significant weaknesses or gaps in any areas or work units
Learning
An improvement orientation is not evident; improvement is achieved through reacting to problems
Early stages of a transition from reacting to problems to a general improvement orientation are evident
The beginning of a systematic approach to evaluation and improvement of key processes is evident
A fact-based, systematic evaluation and improvement process and some organizational learning are in place for improving the efficiency and effectiveness of key processes
Fact-based, systematic evaluation and improvement and organizational learning are key management tools; there is clear evidence of refinement and innovation as a result of organizational-level analysis and sharing
Fact-based, systematic evaluation and improvement and organizational learning are key organization-wide tools; refinement and innovation, backed by analysis and sharing, are evident throughout the organization
Integration
No organizational alignment is evident; individual areas or work units operate independently
The approach is aligned with other areas or work units largely through joint problem solving
The approach is in early stages of alignment with your basic organizational needs identified in response to the Organizational Profile and other Process Items
The approach is aligned with your organizational needs identified in response to the Organizational Profile and other Process Items
The approach is integrated with your organizational needs identified in response to the Organizational Profile and other Process Items
The approach is well integrated with your organizational needs identified in response to the Organizational Profile and other Process Items
Item 6.1—Overall Score 0–5% 10–25% 30–45% 50–65% 70–85% 90–100%
Item 6.1 Score
3
%
6.2 Proses Kerja: Cara mendesain, mengelola dan memperbaiki proses kerja utamanya(50 points)
PROSES
Uraikan CARA perusahaan mendesain, menerapkan, mengelola, dan memperbaiki proses-proses kerja utamanya untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan mencapai keberhasilan dan keberlanjutan organisasi? Dalam tanggapan Anda, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut ini: Key factors 1. 2. 3.
4. 5. 6.
STRENGTHS (Include figure references, as appropriate) Item Ref. 6.2.a
STRENGTHS Cara perusahaan mendisain dan melakukan inovasi terhadap Proses-Proses kerjanya untuk memnuhi seluruh persyaratan-persyaratan Utama?
Cara memadukan teknologi baru, pengetahuan organisasi, dan kebutuhan potensial untuk kegesitan (agility) kedalam desain Proses- Proses tersebut?
Cara memadukan Cycle Time, Produktivitas, pengendalian biaya, dan faktor-faktor effisiensi dan Effektivitas lainnya kedalam rancangan Proses tersebut?
6.2.b(1)
CARA menerapkan dan mengelola desainnya?
PROSES-PROSES kerjanya untuk memastikan bahwa proses-proses tersebut memenuhi persyaratan
CARA operasi harian dari Proses-Proses ini dapat memastikan bahwa proses-proses tersebut memenuhi persyaratan Proses-Proses Utamanya?
CARA masukan dari Tenaga Kerja, Pelanggan, pemasok, Mitra serta kolaborator digunakan dalam mengelola proses-proses tersebut?
Apa Ukuran atau Indikator Penting Kinerja perusahaan serta Ukuran-Ukuran in-process-nya yang digunakan untuk pengendalian dan perbaikan PROSES-PROSES Kerja perusahaan?
6.2.b(2)
Cara mengendalikan keseluruhan biaya Proses-Proses Kerja?
Cara mencegak cacat, kesalahan layanan, dan pengerjaan ulang serta meminimalkan biaya jaminan atau kerugian Produktivitas Pelanggan, sesuai kepantasannya?
Cara meminimalkan seluruh biaya yang berkaitan dengan inspeksi, tes, dan audit Proses atau Kinerja, sesuai kepantasannya?
6.2.c
Cara perusahaan memperbaiki Proses-Proses kerjanya untuk menghasilkan Kinerja yang lebih baik, untuk mengurangi variabilitas, memperbaiki produk, dan menjaga agar Proses-Proses tersebut senantiasa sesuai dengan kebutuhan dan arah busnis saat ini?
4
Item Ref.
STRENGTHS Cara mamadukan hasil-hasil dari tinjauan kinerja organisasi yang dibahas dalam respon di item 4.1 kedalam evaluasi dan perbaikan yang sistematik dari proses kerja? .
Cara perbaikan Proses-Proses Kerja dan pembelajaran yang diperoleh dari itu disebarkan kepada Unit-unit kerja dan Proses-Proses lainnya untuk mendorong Pembelajaran Organisasi dan Innovasi?
OPPORTUNITIES FOR IMPROVEMENT (Include figure references, as appropriate) Item Ref.
OPPORTUNITIES FOR IMPROVEMENT 6.2.a
Cara perusahaan mendisain dan melakukan inovasi terhadap Proses-Proses kerjanya untuk memnuhi seluruh persyaratan-persyaratan Utama?
Cara memadukan teknologi baru, pengetahuan organisasi, dan kebutuhan potensial untuk kegesitan (agility) kedalam desain Proses- Proses tersebut?
Cara memadukan Cycle Time, Produktivitas, pengendalian biaya, dan faktor-faktor effisiensi dan Effektivitas lainnya kedalam rancangan Proses tersebut?
6.2.b(1)
CARA menerapkan dan mengelola desainnya?
PROSES-PROSES kerjanya untuk memastikan bahwa proses-proses tersebut memenuhi persyaratan
CARA operasi harian dari Proses-Proses ini dapat memastikan bahwa proses-proses tersebut memenuhi persyaratan Proses-Proses Utamanya?
CARA masukan dari Tenaga Kerja, Pelanggan, pemasok, Mitra serta kolaborator digunakan dalam mengelola proses-proses tersebut?
Apa Ukuran atau Indikator Penting Kinerja perusahaan serta Ukuran-Ukuran in-process-nya yang digunakan untuk pengendalian dan perbaikan PROSES-PROSES Kerja perusahaan?
6.2.b(2)
Cara mengendalikan keseluruhan biaya Proses-Proses Kerja?
Cara mencegak cacat, kesalahan layanan, dan pengerjaan ulang serta meminimalkan biaya jaminan atau kerugian Produktivitas Pelanggan, sesuai kepantasannya?
Cara meminimalkan seluruh biaya yang berkaitan dengan inspeksi, tes, dan audit Proses atau Kinerja, sesuai kepantasannya?
6.2.c
Cara perusahaan memperbaiki Proses-Proses kerjanya untuk menghasilkan Kinerja yang lebih baik, untuk mengurangi variabilitas, memperbaiki produk, dan menjaga agar Proses-Proses tersebut senantiasa sesuai dengan kebutuhan dan arah busnis saat ini?
5
Item Ref.
OPPORTUNITIES FOR IMPROVEMENT Cara mamadukan hasil-hasil dari tinjauan kinerja organisasi yang dibahas dalam respon di item 4.1 kedalam evaluasi dan perbaikan yang sistematik dari proses kerja? .
Cara perbaikan Proses-Proses Kerja dan pembelajaran yang diperoleh dari itu disebarkan kepada Unit-unit kerja dan Proses-Proses lainnya untuk mendorong Pembelajaran Organisasi dan Innovasi?
CATATAN: C1
C2
Untuk meningkatkan kinerja proses (6.2b) dan mengurangi variabilitas, perusahaan dapat menerapkan pendekatan-pendekatan seperti Lean Enterprise System, metodologi Six Sigmaat, menggunakan standar ISO 9000:2000, metodologi Plan-Do-CheckAct, ataupun alat-alat peningkatan proses lainnya. HASIL-HASIL peningkatan kinerja produk dan layanan harus dilaporkan dalam Item 7.3. Seluruh hasil-hasil kinerja proses kerja lainnya harus dilaporkan dalam Item 7.5
Stage 1 or 2 Percent Score
%
(Stage 1 scores should be in 5% increments, e.g., 25, 40, 55.) Site Visit Issues (for Stage 3, Site Visit Use)
Scoring Range Resulting from Site Visit Findings (from the Scoring Guidelines) _________________________ Change from Consensus:
higher range
same range
lower range
Item 6.2 Scoring Factor
0-5%
10-25%
30-45%
Approach
No systematic approach to Item requirements is evident; information is anecdotal
The beginning of a systematic approach to the basic requirements of the Item, is evident
An effective, systematic approach, responsive to the basic requirements of the Item, is evident
An effective, systematic An effective, systematic approach, approach , responsive responsive to the to the multiple requirements of the Item, overall requirements of the Item, is evident
Deploym ent
Little or no deployment of any systematic approach is evident
The approach is in the early stages of deployment in most areas or work units, inhibiting progress in achieving the basic requirements of the Item
The approach is deployed, although some areas or work units are in the early stages of deployment
The approach is well The approach is well deployed with deployed, althoughno significant gaps deployment may vary in some areas or work units
Learning
An improvement orientation is not
Early stages of a transition from reacting to problems to a
The beginning of a systematic approach to
A fact-based, systematic Fact-based, systematic evaluation evaluation and improvement and improvement and organizational learning are
6
50-65%
70-85%
Integratio n
evident; improvement is achieved through reacting to problems
general improvement orientation are evident
evaluation and improvement of key processes is evident
process and some key management tools; there is clear evidence of organizational learning refinement are in and innovation as a result of place for improvingorganizational-level the analysis and sharing efficiency and effectiveness of key processes
No organizational alignment is evident; individual areas or work units operate independently
The approach is aligned with other areas or work units largely through joint problem solving
The approach is in early stages of alignment with your basic organizational needs identified in response to the Organizational Profile and other Process Items
The approach is aligned with The approach is integrated with your your organizationalorganizational needs needs identified in response to the identified in response Organizational to the Profile and other Process Items Organizational Profile and other Process Items
Guidance: The overall score is not intended to be a numerical average of the elements above; you should select the range and score that are most descriptive of the organization’s achievement level for the Item. Item 6.2—Overall Score 0–5% 10–25% 30–45% 50–65 70–85% 90-100%
Item 6.2 Score
7
%
Related Documents
Worksheet 6
October 2019 7
Worksheet 6
June 2020 6
6 Worksheet
July 2020 4
Unit 3, Worksheet 6
November 2019 27
Unit 4, Worksheet 6
November 2019 45