5. Proyecto Productividad Y Finanzas Avance (1).doc

PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGISTICOS DE LA EMPRESA P&G COLOMBIA LTDA

CRISTIAN DAVID BUSTOS 45906 DIEGO FERNANDO GONZALEZ LOZANO 35239

UNIVERSIDAD ECCI FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2018-2 1

PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGISTICOS DE LA EMPRESA P&G COLOMBIA LTDA

CRISTIAN DAVID BUSTOS 45906 DIEGO FERNANDO GONZALEZ LOZANO 35239

Trabajo presentado para optar por el título a Tecnólogo en Gestión de Procesos Industriales

Directores: PRODUCTIVIDAD: William Rengifo FINANCIERO: José Antonio Carrillo

UNIVERSIDAD ECCI FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2018-2 2

CONTENIDO Pág.

1. JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS...........................................................................7 1.1.

JUSTIFICACIÓN..............................................................................................7

1.2.

OBJETIVOS.....................................................................................................7

2. CONTEXTO DEL CASO........................................................................................8 2.1.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA..................................................................8

2.2.

CONTEXTO ECONÓMICO Y PRODUCTIVO DEL SECTOR.........................8

3. METODOLOGIA APLICADA A LA CONSTRUCCION DEL CASO......................9 3.1.

METODOLOGÍA APLICADA A LA CONSTRUCCIÓN DEL CASO..................9

3.2.

PROCESO DE DIAGNÓSTICO REALIZADO.................................................9

4. DIAGNOSTICO DEL PROCESO.........................................................................10 4.1.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO..........................................10

4.2.

DIAGRAMA DE PROCESOS ACTUAL.........................................................10

4.3.

DIAGNÓSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO.........................................11

5. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CASO...............................................12 5.1.

MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN...............................12

5.2.

DIAGRAMA DE PROCESOS- DIAGRAMA FLUJO DEL PROCESO...........12

6. ESTRATEGIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO..............13 6.1.

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN.................13

6.2.

Según temática del seminario........................................................................13

a. ANÁLISIS FINANCIERO Y DE COSTOS DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA..................................................................................................................13 b. Procesos sobre los diagnósticos de seguridad industrial, emprendimiento o proyección social.......................................................................13 6.3.

CRONOGRAMA PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN....................13

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................................14 7.1.

CONCLUSIONES..........................................................................................14

7.2.

RECOMENDACIONES..................................................................................14

BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................15

3

1. 1.1.

JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS

JUSTIFICACIÓN

Una de las empresas áreas fundamentales de las empresas dedicadas a la comercialización de productos de consumo masivo es la logística, depende en gran parte del crecimiento de la compañía y de la satisfacción de las necesidades de los clientes en lo referente al alistamiento y entrega de productos (cantidad recibida, tiempo de entrega y disponibilidad). Las empresas de la actualidad requieren mover toda su cadena de abastecimiento por lo que es importante mencionar que, para lograr una buena administración de las cadenas de abastecimiento, muchas de las empresas con visión hacia el éxito se valen de procesos logísticos como principal paso para su desarrollo. La logística es el proceso de planificación y realización de acciones que permiten controlar el envío de productos o servicios dentro de los tiempos establecidos y en las cantidades indicadas, estos procesos logísticos son útiles para facilitar y agilizar la producción de bienes al interior de la cadena de abastecimiento, garantizando que el cliente final quede satisfecho y las empresas sean rentables. En este sentido, las cadenas de abastecimiento velan por cuatro elementos fundamentales: la calidad, cantidad, tiempo y costo, por lo que, realizando mejoras en estos cuatro elementos, se mejorara la eficiencia y productividad de una empresa, generando desde un análisis de la situación financiera de la compañía un crecimiento económico que es lo que se desea conseguir. En este trabajo teniendo en cuenta los conocimientos adquiridos durante este seminario de profundización que complementa nuestros años de aprendizaje en la universidad, se hará una propuesta de mejoramiento de los procesos logísticos de la empresa P & G Colombia (empresa que realiza distribución y comercialización de todo tipo de productos de consumo masivo, tales como: productos de higiene y cuidado personal, productos para el lavado de ropa, productos para la limpieza en general), con el fin de que esta propuesta incremente la productividad en los procesos logísticos y esto se vea reflejado financieramente en un incremento de utilidades para que así, se sigan consolidando como una de las empresas líderes en el mercado a nivel nacional e internacional.

4

1.2.

OBJETIVOS

1.2.1. General: Diseñar una propuesta o modelo que contribuya al mejoramiento del proceso logístico de la empresa P&G Colombia, que ajustado al funcionamiento de la compañía favorezca el mejoramiento de la productividad y crecimiento económico. 1.2.2. Específicos:  Establecer estándares de tiempo para cada una de las entregas a realizar.  Diseñar un proceso de planeación de entregas para que permita una ejecución eficiente de las órdenes del cliente.  Diseñar un KPI con el cual se mida la eficiencia en las entregas realizadas.  Crear un plan de citas fijas para todos los clientes de la empresa.

2.

CONTEXTO DEL CASO

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA PROCTER & GAMBLE COLOMBIA LTDA (P&G) subordinada de THE PROCTER & GAMBLE COMPANY inicio su operación el 10 de febrero de 1987, bajo la denominación "Industrias Procol S.A." Posteriormente, mediante escritura pública el 3 de abril de 1987, la compañía cambió el nombre por el de "Industrias Inextra S.A". En 1998, la compañía cambia nuevamente su nombre por el de "Procter & Gamble Colombia S.A." Así mismo, en el año 2000 la compañía se transformó de sociedad anónima a compañía de responsabilidad limitada, por lo cual el nombre de la compañía a la fecha es "Procter & Gamble Colombia Ltda". Además, cuenta con dos plantas y cuatro sucursales en el país, las cuales se encuentran ubicadas en Bogotá, Medellín, Barranquilla y Cali. Actualmente, la sociedad tiene su domicilio principal en la ciudad de Bogotá en la localidad de Usaquén dirección KR 7 114 33 PISO 12, P&G es una empresa que fabrica y vende productos envasados de consumo de marca. Lleva más de 175 años de presencia en el mercado, se encuentra en 80 países y cuenta con un portafolio amplio con más de 300 marcas reconocidas a nivel mundial, El objeto social principal es la importación, exportación, compra, venta, distribución y, en general, la comercialización de todo tipo de productos de consumo masivo, tales como: productos de higiene y cuidado personal, productos para el lavado de ropa, productos para la limpieza en general, productos químicos y farmacéuticos, alimentos y bebidas, entre otros.

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FICHA TECNICA ACTIVIDAD ECONOMICA

ACTIVIDAD PRINCIPAL: Comercio al por mayor de otro tipos de productos de Higiene y aseo para el Hogar; El CIIU G070

PERSONAL

270 personas incluyendo a operadores en clientes, técnicos, departamentos administrativos, departamento logístico y productivo.

VALORES

Liderazgo, propiedad, integridad, confianza y la pasión por ganar.

VISIÒN

Ser y lograr ser reconocida como la mejor compañía de productos de consumo masivo y de servicio, en el mundo.

MISIÒN

Proporcionaremos productos y servicios de marca de calidad y valor superiores que mejorarán la vida de los consumidores del mundo, ahora y para las generaciones venideras. Como resultado, los consumidores nos recompensarán con ventas de liderazgo, ganancias y creación de valor, permitiendo que nuestra gente, nuestros accionistas y las comunidades en las que vivimos y trabajamos prosperen.

Tabla Nº 1: Ficha Técnica de la Empresa PROCTER & GAMBLE COLOMBIA LTDA (P&G) 2.2.

CONTEXTO ECONÓMICO Y PRODUCTIVO DEL SECTOR

La empresa P&G se encuentra ubicada dentro del sector comercio al por mayor y al por menor, reparaciones vehículos automotores, efectos personales y enseres domésticos. Con el CIIU G070, Para analizar la participación del sector en la economía colombiana, se observó el índice del PIB-Producto Interno Bruto, el cual alcanzó 1,205% en el 2016, la participación del sector en el 2017 se incrementó a 1,111 % respecto al año anterior y en el último periodo se ha presentado un pequeño aumento de 1,205 %. Esta situación se presenta en el hecho de que Colombia debido a que el mercado local ha sido inundado por productos con precios altamente competitivos. Estas compañías internacionales tienen costos fijos y marginales muy bajos, de tal manera que los productores locales se logran sostener por un tiempo o se retiran de la industria si su estructura de costos no es flexible. En términos generales, el Producto Interno Bruto para el año 2016, 2017 y 2018 obtuvo una variación respecto al año anterior de 2%, 1,8% y 2,2% respectivamente, lo que indica que la economía colombiana en el primer periodo creció, en el segundo periodo cayo y en el último periodo se observa una aceleración en dicho crecimiento. Esto se observa en la siguiente gráfica.

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Gráfico Nº 1: PIB Total 3 últimos años (P&G) 3. 3.1.

METODOLOGIA APLICADA A LA CONSTRUCCION DEL CASO METODOLOGÍA APLICADA:

Este proyecto tiene como fin desarrollar una estrategia para la optimización del proceso productivo en el área de logística puntualmente tiempos y movimientos; además de un análisis financiero en el cual se va a medir la rentabilidad de la misma con base en el desarrollo de esas actividades y si es necesario eliminar innecesarias con el fin de optimizar recursos; tomamos por medio de documentos autorizados por la empresa, adicionalmente se realizaron entrevistas con el personal encargado de realizar la labor de contabilidad y financiera actualmente, generando fuentes directas para la recolección de información. PROCEDIMIENTO Se realizó levantamiento de información por medio de entrevista con un funcionario del área de Contabilidad encargado de realizar el proceso de nómina y análisis financiero donde se pudo acceder a información referente a los procesos únicamente para revisión en sitio, por su carácter confidencial no fue compartida la documentación para la parte financiera.

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Adicional a ello como herramienta para la detección de problemas presentados a nivel de producción y la criticidad de cada uno de ellos se decidió realizar un diagrama Ishikawa (causa-efecto) y así lograr un análisis del área de logística

por medio de una lluvia de ideas y así conocer las diferentes actividades que allí se realizan y éter clara la función de cada una.

MEDICION

MANO DE OBRA

No se registra la salida de los productos

Desorden en el conteo de productos Sistema de inventarios desordenado Registros no son reales

No existen documentos estandarizados para el inventario El personal no realiza el conteo de la mercancía

No se realiza clasificación de la mercancía

No se evidencian despachos

No hay un encargado de llevar el inventario

Los stands no tienen orden

No existe una relación de los productos físicos con los registrados en el sistema

Tareas Manuales La localización de la mercancía produce mayor esfuerzo fisco

Mucho Físico

Faltan productos Existe mercancía dañada

Los almacenistas no registran los despachos Escases de artículos en el almacén

MATERIAL

No No se se ha ha realizado realizado el el análisis análisis financiero financiero del del año año pasado pasado porque porque existen existen tareas tareas manuales manuales que que pueden pueden generar generar errores errores en en el el ingreso ingreso de de novedades, novedades, error error en en generación generación de de reportes reportes yy por por consiguiente consiguiente facturas facturas inconsistentes. inconsistentes.

En el momento de digitalizar la información existe riesgo de que se alteren los datos.

No hay suficiente espacio para acomodar la mercancía

MEDIO AMBIENTE

El El proceso proceso logístico logístico yy de de inventarios inventarios de de la la empresa empresa tarda tarda demasiado demasiado tiempo tiempo por por lo lo que que está está generando generando costos costos adicionales adicionales en en mano mano de de obra, obra, servicios, servicios, inventarios inventarios yy transporte. transporte.

FINANCIERA

Ilustración Nº 1: Realizada por los autores del proyecto con las posibles causas por las que se da el problema logístico.

3.2.

PROCESO DE DIAGNÓSTICO REALIZADO

8

Elegimos este tipo de diagrama ya que nos evidencia todas las posibles causas existentes que conllevan a ese efectomuestran las operaciones que se llevaron a cabo para hacer el diagnóstico del caso de estudio. Para lograr la recolección de los datos se realizó una reunión con las personas participantes en inventario, se explicó que el inventario no coincide el físico con los registros existentes. Se organizó una lluvia de ideas adonde cada integrante dio su opinión frente al problema, así comenzar a identificar las causas que generaban el descontrol en los registros del inventario y así mismo la perdida de tiempos por la falta de comunicación lo que conlleva aun retraso en los procesos logísticos de la compañía. Con base en la herramienta Ishikawa todos los participantes de la reunión aportaron causas y se concluyó que las principales que están afectando directamente al proceso son:         

Inventario de productos sin registrar porque no hay personal encargado para esta función. El almacén no está adecuado para organizar la mercancía dado su espacio tan reducido. Desconocimiento de la cantidad de la mercancía Mal estado de la Mercancía porque el ambiente no se encuentra ordenado Falta de capacitaciones Por parte del área financiera se observa mucha información en físico. Existe un atraso en los informes financieros porque algunos datos contables no se han digitalizado en su totalidad. Existe riesgo de que la información se altere en el momento en que se pasa a medio digital Falta realizar el Análisis de la situación financiera del año anterior.

9

Ilustración Nº 2: Matriz de diagnostico Nos centramos princialmente el esta matriz de diagnostico para formular las preguntas que se realizaron el dia de la entrevista con el funcionario del area de Contabilidad de la empresa. Luego de estar formuladas en el momento de la entrevista se efectuan y se les procedio a dar una ponderacion porcentual. Desglosando la Matriz podemos encontrar varios factores como lo son la Fuerza de trabajo, los internos y externos, los relacionados directamente con el producto y los enfocados al inventario; cada factor tiene su criterio, pregunta, respuesta y calificacion. (la matriz se encuentra adjunta). 4. 4.1.

DIAGNOSTICO DEL PROCESO

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

Descripción de todos los parámetros de productividad que influyen en el proceso actualmente: 

Calidad: Se formularon preguntas sobre el seguimiento que se realiza para determinar la calidad de los productos durante el proceso logístico de trasporte al área de almacén y distribución; si el ambiente cumple con los requisitos para almacenar dichos productos.



Fuerza de trabajo: Relaciona directamente con el recurso humano de la empresa, es decir, todo el personal. Allí se formularon preguntas referentes al área de RRHH como él es proceso de selección de personal desde la capacitación, inducción hasta supervisión además de salarios y beneficios que la compañía ofrece a sus empleados. 10



Proceso: Nos centramos en conocer cómo funciona la empresa con base en los procesos productivos que maneja, conocimos un poco del área de producción, almacenaje y distribución y se formularon preguntas referentes a la maquinaria, automatización de la misma y diagramas de flujo de cada actividad que se desarrolla en esta área de trabajo.



Producción: Se logró identificar si existe algún tipo de innovación ya sea de la manera como se desarrollan las actividades, si se han automatizado procesos y si se lleva a cabo detenidamente un análisis de la productividad del área en nuestro caso la de estudio (Logística).



Capacidad e Inventario: En este proceso se determinó como se realiza en proceso de compras y si existe algún programa digital ara el manejo de activos fijos e inventarios, donde se tenga parametrizado su costo, su depreciación, mantenimientos, etc.



Externos: Donde se encuentra la empresa en el mercado y con base en el análisis de competencia además de las actividades que se están implementando referente a la innovación de mercado teniendo en cuenta la demanda, la segmentación de mercado y la calidad de los productos elaborados.

4.2.

DIAGRAMA DE PROCESOS ACTUAL

4.2.1. Diagrama de flujo Un diagrama de flujo es una forma de representar gráficamente la secuencia de un proceso. Se utiliza en cualquier ciencia como en la programación, la economía y los procesos industriales. Estos diagramas utilizan una serie de símbolos con significados especiales y son la representación gráfica de los pasos de un proceso. En computación, son modelos tecnológicos utilizados para comprender los rudimentos de la programación secuencial (Manual de Procesos Industriales Volumen I Prieto Contreras Lena 2004).

11

Ilustración Nº 3: Diagrama de flujo o de proceso del área de logística.

Ilustración Nº 4: Diagrama de flujo o de proceso del área contable y financiera. Fuente Propia

12

TABLA 1: ESTADO ACTUAL DE LA OPERACIÓN FACTURACIÓN PROCESO ACTUAL PROCESO FACTURAS RECIBIDAS DEL PROVEEDOR GENERACIÓN FACTURAS PARA CLIENTES Facturas generadas correctamente Facturas con inconsistencias para revisión REVISIÓN DE NOVEDADES Facturas ajustadas en el periodo Facturas pendientes por ajustar (Periodo siguiente) TOTAL FACTURAS GENERADAS TOTAL GANANCIA

FACTURACIÓN MENSUAL PROMEDIO

INGRESO

COMISIÓN POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS (20%)

2000 $25.000.000.000

$5.000.000.000

2000 $25.000.000.000

$5.000.000.000

1800 $22.500.000.000

$4.500.000.000

1200 $15.000.000.000

$3.000.000.000

200 1800

1000 800

$3.000.000.000 Fuente Propia

13

TABLA 2: ESTADO DE RESULTADOS En 31 de diciembre Not as Ingresos operacionales Actividades de Servicio

2016

78,706,235,031 78,706,235,031

Costos de ventas Ganancia bruta Gastos operacionales De administración Ganancia operacional Otros ingresos y (gastos) no operacionales Ingresos financieros Gastos financieros Otros, neto Ganancia antes de la provisión para impuesto sobre la renta Provisión para impuesto sobre la renta Provisión para impuesto de la Equidad Resultados del Ejercicio

14

71,801,733,933 6,904,501,098

15

6,570,075,108 334,425,990

16 16 17

275,036,140 -677,391,018 844,226,549

12 12

776,297,661 262,008,000 94,322,000 419,967,661

Fuente Propia

14

4.3.

DIAGNÓSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO

4.3.1. Diagnostico desde la productividad del proceso Utilizar las herramientas del módulo de productividad para hacer el diagnostico desde todas las áreas que afectan el proceso y establecer que actividades están susceptibles a una mejora. Se recomienda hacer la matriz de diagnóstico de productividad 4.3.2. Diagnostico desde el manejo de los recursos del proceso Utilizar las herramientas del módulo de procesos para hacer un diagnóstico del gasto energético y de recursos utilizados por el proceso y revisar cuales operaciones son susceptibles a mejora.

1. GESTIÓN FINANCIERA DE LA MEJORA

La herramienta propuesta bajo el presupuesto asignado de acuerdo a los indicadores de la compañía y el promedio de costo en el mercado para este tipo de implementaciones es World Office la cual suple las necesidades detectadas en la etapa de análisis por un costo promedio de $80.000.000 los cuales cubren el licenciamiento, clientes y soporte. Como el desembolso no se realiza en efectivo el valor no se ve reflejado en el flujo de caja. El pago se programa bajo la modalidad de transferencia bancaria. La herramienta permite la manipulación y procesamiento de la información de cualquier tamaño y actividad económica optimizando los procesos de la manera requerida. World Office, Software contable y financiero, Versión empresarial. 15

1.1 MAPA DE PROCESOS OPTIMIZADO DE PROGRAMA CONTABLE

GRAFICO 1: MAPA DE PROCESOS OPTIMIZADO

Fuente Propia

TABLA 3: ESTADO PROPUESTO PARA LA OPERACIÓN FACTURACIÓN CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA COMISIÓN POR FACTURACIÓN PRESTACIÓN PROCESO MENSUAL INGRESO DE SERVICIOS PROMEDIO (20%) FACTURAS RECIBIDAS 2000 $25.000.000.000 $5.000.000.000 DEL PROVEEDOR GENERACIÓN FACTURAS PARA 2000 $25.000.000.000 $5.000.000.000 CLIENTES Facturas generadas 2000 correctamente Facturas con inconsistencias para 0 revisión REVISIÓN DE 0 $0 $0 NOVEDADES Facturas ajustadas 0 en el periodo Facturas pendientes 0 16

por ajustar (Periodo siguiente) TOTAL FACTURAS GENERADAS TOTAL GANANCIA

2000 $25.000.000.000

$5.000.000.000 $5.000.000.000

TABLA 4: ESTADO DE RESULTADOS CON OPTIMIZACIÓN

Notas Ingresos operacionales Actividades de Servicio

En 31 de diciembre 2017 69,019,364,705 69,019,364,705

Costos de ventas Ganancia bruta Gastos operacionales De administración Ganancia operacional Otros ingresos y (gastos) no operacionales Ingresos financieros Gastos financieros Otros, neto Ganancia antes de la provisión para impuesto sobre la renta Provisión para impuesto sobre la renta Provisión para impuesto de la Equidad Resultados del Ejercicio

14

62,575,070,882 6,444,293,823

15

5,720,373,997 723,919,826

16 16 17

294,358,621 -609,879,265 119,432,481

12 12

527,831,663 152,180,000 54,784,000 320,867,663

Fuente Propia

5.

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CASO

17

5.1.

MEJORAMIENTO PRODUCCIÓN

DEL PROCESO DE

Propuesta de mejoramiento para cada uno de los diagnósticos realizados, esta propuesta debe llevar:    5.2.

Las variables de análisis: Variables del proceso se van a modificar y porque. Condiciones del proceso: Condiciones de operación afectadas por la propuesta de mejoramiento. Resultados esperados: Que se busca mejorar en el proceso. DIAGRAMA DE PROCESOS- DIAGRAMA FLUJO DEL PROCESO

Diagramas de procesos luego de la propuesta de mejora.

6.

ESTRATEGIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO

Dependiendo del seminario de profundización de su interés ajustan su trabajo a los componentes que les compete. 18

6.1.

COMPONENTES DE DE IMPLEMENTACIÓN

LA ESTRATEGIA

Muestra mediante las herramientas estadísticas como gráficos (espina de pescado- causa y efecto, diagrama de Gantt, Diagrama de Pareto, Diagrama de dispersión, histogramas, entre otros), haciendo su respectivo análisis e interpretación de los resultados y decisiones tomadas 6.2.

Según temática del seminario. a. ANÁLISIS FINANCIERO Y DE COSTOS DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA. b. Procesos sobre los diagnósticos de seguridad industrial, emprendimiento o proyección social.

6.2 ANÁLISIS FINANCIERO DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA 19

6.21 BALANCE

GENERAL TABLA 5: BALANCE GENERAL En 31 de diciembre Nota s

2017

2016

4 5

1,545,540,265 495,208,971 7,327,046,602 9,367,795,838

661,913,774 667,157,079 7,312,815,128 8,641,885,981

5 7 8 6 6

230,631,134 0 252,167,940 1,156,402,399 3,296,385,551

514,491,069 5,957,325 336,223,920 1,250,522,753 954,503,002

14,303,382,86 2

11,703,584,05 0

18

992,206,137

992,206,137

18

148,833,000

148,833,000

9 10

1,910,145,153 786,164,040

1,604,817,257 748,918,729

11

3,028,853,133

3,226,591,538

12

190,793,000 32,388,323 5,948,343,649

347,374,000 93,249,233 6,020,950,757

9

1,547,489,905

1,553,738,195

11

1,219,733,616

1,110,566,950

114,899,000 2,882,122,521 8,830,466,170

90,071,000 2,754,376,145 8,775,326,902

13

6,727,549,308

3,864,799,098

Total, de los pasivos y del patrimonio de los socios

15,558,015,47 8

12,640,126,00 0

Activos Activos corrientes Efectivo y equivalentes de efectivo Inversiones negociables Deudores, neto Total, de los activos corrientes Activos no corrientes Deudores a largo plazo Diferidos Intangibles Propiedades, planta y equipo, neto Valorizaciones de activos Total, de los activos Cuentas de Orden deudoras Cuentas de Orden Acreedoras por Contra Pasivos y patrimonio de los socios Pasivos corrientes Obligaciones financieras Cuentas por pagar Porción corriente de obligaciones laborales Impuestos por pagar Anticipos y avances recibidos Total, de los pasivos corrientes Pasivos a largo plazo Obligaciones financieras Porción largo de obligaciones laborales Impuesto diferido Total, pasivo a largo plazo Total, de los pasivos Patrimonio de los socios, ver estado adjunto

20

Cuentas de Orden deudoras Cuentas de Orden Acreedoras por Contra

18

992,206,137

992,206,137

18

148,833,000

148,833,000

1,254,632,616

936,541,950

Fuente Propia

6.22 FLUJO DE CAJA TABLA 6: ESTADOS DE FLUJO DE EFECTIVO En 31 de diciembre 2017 2016 Flujos de efectivo de actividades de operación Ganancia neta del período Partidas que no afectan el efectivo: Depreciación de propiedades, planta y equipo Provisión Deudores Provisión Inversiones Amortizaciones Diferencia en cambio Recuperación deducciones ejercicios anteriores Provisión inversiones/ Depreciación activos Provisión impuesto CREE Provisión impuesto de renta Sub Total efectivo generado en operación Cambios netos en activos y pasivos operacionales Deudores - neto Proveedores y cuentas por pagar Anticipos y avances recibidos Obligaciones laborales Impuestos por pagar Efectivo neto provisto por actividades de operación Flujos de efectivo de actividades de inversión Aumento (disminución) en: Deudores largo plazo Inversiones temporales Adiciones Propiedades, planta y equipo Producto del retiro propiedad planta y equipo Cargos diferidos (+/-) Impuesto diferido crédito (+/-) Pasivos laborales largo plazo Aumento de capital Efectivo neto utilizado en actividades de inversión Flujos de efectivo de actividades de financiación 21

320,867,663

499,967,663

144,339,066 281,238,318 6,283,620 95,969,685 1,283,383

174,619,219 328,135,982

-104,603,005 54,784,000 152,180,000

-224,410 94,322,000 262,008,000 1,526,091,63 3

952,342,730

161,160,086 6,103,093

-296,753,175 37,245,311 -60,860,910 -197,738,405 -363,545,000 70,690,551

-650,883,325 -77,370,901 -1,711,553 165,378,742 -375,882,000 585,622,596

283,859,935 270,267,493 -50,218,714 0 -5,956,380 24,828,000 109,166,666 200,000,000 831,947,000

-368,433,560 109,644,208 -139,481,792 83,437,846 -47,561,061 -6,490,000 72,583,330 -296,301,029

(+/-) Obligaciones 305,327,896 financieras corto plazo (+/-) Obligaciones financieras largo plazo -6,248,290 Efectivo neto (utilizado en) provisto por actividades de 299,079,606 financiación Disminución neta en el efectivo y equivalentes de 1,201,717,157 efectivo Efectivo y equivalentes de efectivo al comienzo del 661,913,774 período Efectivo y equivalentes de efectivo al final del período 1,863,630,931 Fuente Propia

63,124,134 -96,415,645 -33,291,511 256,030,056 405,883,718 661,913,774

6.23 RAZONES FINANCIERAS

TABLA 7: RAZONES FINANCIERAS LIQUIDEZ RAZÓN CORRIENTE

A DIC 16

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

9,367,795,838 5,948,343,649

CAPITAL DE TRABAJO ACTIVO CORRIENTE (-) PASIVO CORRIENTE CAPITAL DE TRABAJO

9,367,795,838 5,948,343,649 3,419,452,189

A DIC 17 1.6

8,641,885,981 6,020,950,757

1.4

8,641,885,981 6,020,950,757 2,620,935,224

NIVEL DE ENDEUDAMIENTO TOTAL PASIVO TOTAL ACTIVO

7,495,833,554 52.4 14,303,382,862

7,574,688,952 11,703,584,050

64.7

14,303,382,862 7,495,833,554

11,703,584,050 7,574,688,952

1.5

SOLVENCIA ACTIVO TOTAL PASIVO TOTAL

22

1.9

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS UTILIDAD BRUTA EN VENTAS VENTAS

6,444,293,823 9.3% 6,904,501,098 69,019,364,705 78,706,235,031

8.8%

320,867,663 0.5% 419,967,661 69,019,364,705 78,706,235,031

0.5%

MARGEN NETO DESPUÉS DE IMPUESTOS MARGEN NETO DESPUÉS DE IMPTOS VENTAS RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO MARGEN NETO DESPUÉS DE IMPTOS PATRIMONIO

320,867,663 4.7% 6,807,549,308

419,967,661 3,864,799,098

10.9%

ROTACIÓN DE CARTERA CLIENTES * No. DÍAS VENTAS COBERTURA DE INTERESES GASTOS FINANCIEROS VENTAS

29.85

609,879,265 0.9% 677,391,018 69,019,364,705 78,706,235,031 A DIC 16

MARGEN OPERATIVO UTILIDAD OPERACIONAL VENTAS EBITDA UTILIDAD OPERACIONAL + DEPRECIACIÓN + AMORTIZACIÓN + PROVISIÓN CARTERA E INVERSIONES TOTAL EBITDA

29.55

0.9%

A DIC 17

723,919,826 1.0% 334,425,990 69,019,364,705 78,706,235,031 723,919,826 144,339,066 92,991,495

334,425,990 174,619,219 153,495,399

287,521,938 1,248,772,325

335,321,682 997,862,290

0.4%

MARGEN NETO ANTES IMPUESTOS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS VENTAS

527,831,663 0.8% 776,297,661 69,019,364,705 78,706,235,031 23

1.0%

ENDEUDAMIENTO A CORTO PLAZO PASIVO CORRIENTE PASIVO TOTAL

5,948,343,649 79.4% 7,495,833,554

CAPITAL SOCIAL PAGADO

1,180,000,000

0

27.70

24.47

ROTACIÓN PROVEEDORES (PRESTAC CP+LP)+RET. NOMINA * 360 COSTO

6,020,950,757 7,574,688,952

79.5%

RENTABILIDAD NETA DEL ACTIVO MARGEN NETO DESPUÉS DE IMPTOS TOTAL, ACTIVO

320,867,663 2.2% 419,967,661 14,303,382,862 11,703,584,050

3.6%

ENDEUDAMIENTO SOBRE VENTAS PASIVO VENTAS

7,495,833,554 10.9% 7,574,688,952 69,019,364,705 78,706,235,031

9.6%

ROE UTILIDAD (PERDIDA) NETA DEL EJERCICIO TOTAL PATRIMONIO

320,867,663 4.7% 6,807,549,308 Fuente Propia

24

419,967,661 3,864,799,098

10.9%

2. ESTRUCTURA DE COSTOS PARA EL MEJORAMIENTO

Para realizar el análisis de optimización de los procesos se plantean los siguientes análisis de inversión.

2.1 POSIBLE APALANCAMIENTO FINANCIERO PARA LA SOLUCIÓN

A pesar de contar con recursos derivados de los dividendos del periodo inmediatamente anterior se contempla tomar un crédito para ver la mejor forma de apalancamiento. De acuerdo a lo anterior se cita la tabla de amortización con entidad financiera para respaldar la toma de decisión.

TABLA 8: TABLA DE AMORTIZACIÓN

Fuente Propia

25

Una vez generado

el plan de pagos se

determina que no se va a aplicar financiación para no incurrir en pago de intereses.

2.2 RENTABILIDAD DEL PROCESO

TABLA 9: TABLA DE ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DEL PROCESO

Fuente Propia

26

6.3.

CRONOGRAMA PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Hacer una propuesta factible de implementación de la mejora en la empresa. Apoyados por el diagrama de Gantt, Hoja de ruta o de decisión libre de acuerdo a la pertinencia del caso.

7. 7.1.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Indicar si los objetivos planteados al inicio del trabajo se cumplieron y que resultados se obtuvieron.

2.3 CONCLUSIONES DE INDICADORES



RENTABILIDAD: Con la implementación de la mejora se obtiene un incremento en la rentabilidad de un 6,15% gracias a la reducción de tiempos de generación de facturas y a la reducción de revisiones por inconsistencias. Al lograr procesar la mayoría de facturas se obtiene un incremento en los flujos de caja y se logro que no se dejen facturas cesantes o postergadas a periodos posteriores.



MARGEN BRUTO DE UTILIDAD: Se puede observar que la utilidad bruta obtenida gracias a la implementación de la nueva herramienta es del 0,07%, aunque es un valor mínimo no se considera despreciable puesto que a pesar de hacer una inversión se obtuvo un incremento en este indicador.



MARGEN

OPERACIONAL

DE

UTILIDAD:

Se

obtuvo

un

decrecimiento del 0,62% del margen de utilidad operacional, esto 27

obedece a la

inversión

que

se

realizó para la adquisición de la herramienta de software que se relaciona dentro de los gastos de administración. 

ROI: Aun cuando se realizaron inversiones se obtuvo un incremento del índice de retorno sobre la inversión del 6,15%, demostrando que se continúa siendo rentable a pesar de la adquisición de la herramienta de software, obteniendo un índice de utilidades adecuado.



ROA: Con la inclusión e la nueva herramienta se es aún más rentable en un 1,35%, obteniendo un mejor uso de sus activos para la generación de utilidades.

De acuerdo al resultado de los indicadores una vez implementada la nueva solución de software para optimizar el proceso y reducir el índice de demora y revisión de facturación podemos concluir que se considera viable y adecuada realizar la implementación, la cual generara un retorno de la inversión y mejorara los ingresos de la compañía.

7.2.

RECOMENDACIONES

Que recomendaciones se hacen a la empresa y a los procesos productivos para implementar las mejoras con éxito. BIBLIOGRAFIA Se va a utilizar norma ICONTEC para el proceso del trabajo y la 6ta edición de las normas APA para fuentes bibliográficas o fuentes referenciales. Revisado comité curricular y apoyo docentes. Septiembre 2018

28

3. BIBLIOGRAFÍA



TEMSERVICE, obtenido de HTTP://WWW.TEMSERVICE.COM.CO/INICIO/



SEMANA,

obtenido

de

http://www.semana.com/especiales/articulo/las-

empresas-de-servicios-temporales-el-trabajo-temporal/8801-3 

MINTRABAJO, obtenido de http://www.mintrabajo.gov.co



SAP, obtenido de https://www.sap.com/latinamerica/about.html



WORLD OFFICE, Obtenido de http://www.worldoffice.com.co/versiones/version-empresarial/

29