5. Monitoreo De Indicadores De La Gestion Municipal (1).docx

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

CURSO: GERENCIA MUNICIPAL

TEMA: MONITOREO DE INDICADORES DE LA GESTION MUNICIPAL

CICLO: IX

DOCENTE: Dr. Gilmer Murga Fernández

INTEGRANTES:

Tumbes, Perú 2018

INDICE

I. INTRODUCCION .................................................................................................................3 II. OBJETIVOS .......................................................................................................................4 III.MONITOREO DE INDICADORES DE LA GESTIÓN MUNICIPAL ..........................................................................................................................5 3.1. TECNICAS DE MONITOREO DE INDICADORES PARA LA GESTION MUNICIPAL ........................................................................................................................... 5 3.1.1.

La Función Pública ............................................................................................. 5

3.1.2.

La Gestión Municipal ......................................................................................... 5

3.2. EL GOBIERNO LOCAL EN AMÉRICA LATINA Y LA FUNCIÓN DE LOS INDICADORES EN ESE CONTEXTO............................................................... 7 3.2.1.

DEMOCRACIA DESDE LO LOCAL ................................................................. 7

3.2.2.

TRES POLOS: CIUDAD, MUNICIPIO Y BARRIO .......................................... 8

3.2.3.

LA SOCIEDAD CIVIL EN EL CONTEXTO ...................................................... 8

3.2.4. EL ESPACIO DEL GOBIERNO LOCAL .............................................................. 8 3.3.

MONITOREO Y EVALUACIÓN ............................................................................. 9

3.3.1.

Monitoreo .............................................................................................................. 9

3.3.2.

Evaluación .......................................................................................................... 10

3.3.3.

Niveles de Información.................................................................................... 10

3.4.

Relación del monitoreo y evaluación .............................................................. 14

3.5.Pasos para el diseño del sistema de monitoreo y evaluación .........................................................................................................................15 3.6.

¿QUÉ SE DEBE MONITOREAR? ....................................................................... 16

3.7.Herramientas para el monitoreo y la evaluación .........................................................................................................................18 3.8.

Indicadores de Gestión Municipal .................................................................... 24

3.8.3. Categorías de indicadores en la gestión pública: ....................................... 26 3.8.4.

Beneficios de los indicadores ....................................................................... 27

3.9.SISTEMAS DE MONITOREO BASADOS EN LA COMUNIDAD .....................................................................................................................28 3.9.1.

El enfoque participativo: ................................................................................. 28

IV CONCLUSIONES ............................................................................................................31 V. RECOMENDACIONES ...................................................................................................32 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................33

I.

INTRODUCCION

La acción gubernamental, como se encuentra planteada actualmente a nivel mundial, exige a las instituciones fortalecer el desarrollo de mecanismos que permitan medir sus planes, programas y proyectos. Estos mecanismos de evaluación a la gestión son comúnmente conocidos como indicadores y constituyen un elemento importante en la gerencia pública moderna, la cual se enfoca en lo que se denomina la “gestión pública orientada a resultados”. Ahora bien, actualmente la noción de indicador se encuentra relacionada con el proceso de toma de decisiones, especialmente en temas relacionados con la planeación y el presupuesto de las entidades públicas en este caso que veremos da relevancia a la gestión municipal. Por ello, es necesario que se cuente, no solamente con sistemas de indicadores de nivel macro, sino también que se faciliten las herramientas para aquellos indicadores que implican el día a día en las operaciones que realizan las diferentes entidades y organismos del Estado. Es de vital importancia entender que, en el contexto actual, los ciudadanos y usuarios de los servicios del sector público son conscientes de su papel frente al desarrollo gubernamental a nivel tanto Nacional como Regional y Municipal, por lo que cada vez y con mayor frecuencia se está al tanto de evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades, determinando a su vez la cantidad, oportunidad y calidad de los servicios que reciben.

II.

OBJETIVOS

OBJETIVOS GENERALES



Conocer y analizar el tema de Monitoreo de Indicadores de la Gestión Municipal

OBJETIVOS ESPECIFICOS



Identificar las Técnicas de Monitoreo de Indicadores de la Gestión Municipal



Conocer los conceptos de monitoreo y evaluación y la relación entre estos dos temas



Identificar los pasos para el diseño del sistema de monitoreo y evaluación

III.

MONITOREO DE INDICADORES DE LA GESTIÓN MUNICIPAL

3.1. TECNICAS DE MONITOREO DE INDICADORES PARA LA GESTION MUNICIPAL 3.1.1. La Función Pública  Definición Conjunto de acciones institucionales encaminadas al logro de objetivos de los planes de desarrollo y a la implementación de la política pública. El Comité Jurídico Interamericano de la OEA establece que "Función pública" es toda actividad temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada por una persona natural en nombre del Estado o al servicio del Estado, o de sus entidades, en cualquiera de sus niveles jerárquicos. El D.S. N° 05-90-PCM, define al Funcionario Público, como el ciudadano que es elegido o designado por autoridad competente conforme al ordenamiento legal para desempeñar cargos del más alto nivel en la administración pública; y, define al servidor público como el ciudadano en ejercicio que presta servicios en entidades de la administración pública con nombramiento o contrato de autoridad competente, suscrita con las formalidades de ley en jornada legal y sujeto a retribución remunerativa permanente en periodos regulares.  Objetivo Administrar de manera eficiente todo lo concerniente a lo público. 3.1.2. La Gestión Municipal Es una actividad importante que desarrollan los gobiernos locales para atender y resolver las peticiones y demandas que plantea la ciudadanía; a través de ella se generan y establecen las relaciones del gobierno con la comunidad y con otras instancias administrativas de los gobiernos nacional y regional.  Municipalidad Las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno promotores del desarrollo local, con personería jurídica de derecho público y plena capacidad para el cumplimiento de sus fines (Ley N° 27972 - Ley Orgánica de Municipalidades). La Municipalidad debe de tener:

 Autonomía Los municipios tienen autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia.  Origen Los gobiernos locales, provinciales y distritales se originan por demarcación territorial aprobada mediante ley por el Congreso de la República, a propuesta del Poder Ejecutivo. Sus principales autoridades emanan de la voluntad popular conforme a la ley electoral vigente. Los municipios de centros poblados son creados mediante ordenanza del municipio provincial respectivo.  Actividades 

Diseñar el Plan de Desarrollo económico local.



Concertar con el sector público y privado la elaboración y ejecución de programas de apoyo al desarrollo económico local sostenible.



Organizar, en coordinación con el respectivo gobierno regional y las municipalidades distritales de su jurisdicción, instancias de coordinación para promover el desarrollo económico local; aprovechando las ventajas comparativas de los corredores productivos, ecoturísticos y de biodiversidad.



Promover, en coordinación con el gobierno regional, políticas orientadas a generar productividad y competitividad en las zonas urbanas y rurales, así como la elaboración de mapas provinciales sobre potenciales riquezas.

 Misión Los gobiernos locales representan al vecindario, promueven la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción. Para lograr los objetivos de la gestión, el gobierno municipal deberá cumplir con las siguientes acciones: a) Elaboración de planes, programas de trabajo y reglas claras para el funcionamiento de la administración pública municipal. b) Definición de los límites de responsabilidad de las autoridades, funcionarios y empleados municipales en sus cargos o puestos.

c) Actualización y adecuación oportuna de los sistemas, procedimientos y métodos de trabajo. d) Seguimiento, evaluación y control de los planes, programas y obras municipales.  Control de Gestión Proceso que se establece en las dependencias y organismos de la administración municipal para vigilar el cumplimiento de los planes y programas de trabajo. Características: a) Participativo Involucra a los diferentes niveles jerárquicos de la estructura orgánica de las dependencias y organismos de la administración municipal. b) Dinámico Representa un flujo de información constante que genera decisiones y acciones. c) Cuantitativo Verificar el cumplimiento de metas y la aplicación de recursos en la ejecución de los programas, proyectos o actividades. d) Cualitativo Identifica el logro de los objetivos previamente determinados, así como la eficiencia en los sistemas y procedimientos administrativos.

e)

Total Abarca todas las actividades programáticas y coyunturales de la administración municipal.

3.2. EL GOBIERNO LOCAL EN AMÉRICA DE LOS INDICADORES EN ESE CONTEXTO

LATINA

Y

LA

FUNCIÓN

3.2.1. DEMOCRACIA DESDE LO LOCAL La consolidación democrática pasa por la incorporación de lo local en el ámbito de las decisiones reales; el concepto que se trasluce es el de gobernante, gobernanza, en el sentido de los factores institucionales y no institucionales, formales y no formales, que constituyen el entramado que hace posible un gobierno determinado. En suma, todos los elementos de poder que influyen en el gobierno real de un territorio. Al hablar de gobernanza, no podemos quedarnos sólo en el nivel municipal e institucional, sino que es necesario apoyarse en el nivel de la sociedad civil.

¿En que se resume esta idea? Que cuando se trata de posicionar los problemas locales: estos son en el fondo problemas nacionales, ya que es en el ámbito de lo local donde se expresa el problema macro, difuminándose así, en lo concreto, la separación tajante que suele pensarse entre lo “macro” y lo “micro”. “El problema está en hacer un ejercicio de democracia en chico, y yo creo que el poder local es tremendamente importante y no se le ha dado oportunidad”. 3.2.2. TRES POLOS: CIUDAD, MUNICIPIO Y BARRIO El territorio sobrepasa al gobierno municipal, existiendo entonces problemas que son importantes de tratar a nivel de ciudad, a veces generando la participación de los ciudadanos desde el nivel de barrio. Hay, sin embargo, dificultades reales en la colaboración entre los gobiernos locales, que impiden que se potencien entre sí a la hora de considerar problemas que los afectan pero que los sobrepasan. Para posibilitar la disminución de desigualdades entre municipios, hay que entender que muchos de los problemas no sólo competen a los municipios pobres, sino a la ciudad, perspectiva que permitiría equilibrar los recursos. 3.2.3. LA SOCIEDAD CIVIL EN EL CONTEXTO No son sólo los gobiernos administrativos los que toman las decisiones, puesto que diversas fuerzas civiles participan en el sistema de gobierno local (gobernanza). Es importante, entonces, que la ciudadanía adquiera un lugar como tal en el gobierno real; el ciudadano pasivo debe movilizarse para ser activo en sus derechos y en la construcción y afirmación de nuevos derechos. Sólo si existe la posibilidad operativa de utilizar los indicadores por parte de los miembros de la sociedad, es posible hablar de un indicador útil en lo local. La participación de la ciudadanía en la construcción y manejo de indicadores posibilita el control de la información, insumo básico de una ciudadanía responsable. 3.2.4. EL ESPACIO DEL GOBIERNO LOCAL 

El Municipio

El municipio es un espacio de acción restringido; hay que determinar en qué ámbitos puede actuar y en cuáles puede orientar, derivar y asesorar.

La perspectiva de lo técnico  Para la gestión adecuada en el municipio, es indispensable un equipo técnico eficiente, una red que haga sustentable la gestión.  Esta base técnica es fundamental, además, para las decisiones políticas.  Es necesario que exista capacidad, externa o interna al municipio, para sistematizar datos, recoger inquietudes, procesarlas y devolverlas a los usuarios.  Y ello más aún si se considera que, por las características “evaluadoras” de muchos indicadores, éstos generan rechazo.  La Demanda ciudadana A veces los gobiernos locales no tienen claro cuáles son las demandas de la ciudadanía. En sus programas suponen demandas que no corresponden a las demandas reales de la gente. Por eso, es necesario acercarse a la gente para saber cuál es su verdadera opinión con respecto a su propia realidad. Pero no es sólo en este punto, donde la relación se establece en forma obvia, que puede participar la ciudadanía; también puede hacerlo en la formulación de criterios, y en las decisiones de índole más técnica y política. Por ello se propone establecer metodologías más abiertas, que rompan los esquemas clásicos de acercamiento a la población y que así posibiliten la participación ciudadana. Participación Participar no es legitimar decisiones ya tomadas; eso es participación en términos formales. La participación en sí misma genera un plusvalor a la hora de mejorar la gestión, porque la gente se compromete y es más fácil producir impacto.

3.3. MONITOREO Y EVALUACIÓN 3.3.1. Monitoreo (Cerezo y Fernández Prieto, 2011) el monitoreo es el seguimiento que se realiza durante la ejecución de una política, programa, proyecto, etc. Aunque incluye una dimensión técnica, no se agota en ella. Por el contrario, es un instrumento de gestión y de política que permite revisar en forma periódica los aspectos sustantivos de lo que se ejecuta para optimizar sus procesos, resultados e impactos. Por eso, constituye un insumo indispensable para la gestión administrativa y estratégica de una iniciativa pública.

El monitoreo es un proceso continuo y permanente; constituye un proceso continuo de análisis, observación y elaboración de sugerencias de ajustes que aseguren que lo que se ejecute esté encaminado hacia el objetivo propuesto. El monitoreo significa observar o controlar algo, se refiere a la vigilancia de las prácticas laborales llevada a cabo por una persona (o varias personas) El monitoreo permite describir y calificar el cumplimiento del plan de trabajo que contiene las actividades operativas; entendiendo como tales aquellas que el equipo gestor del plan, programa o proyecto, deben llevar a cabo para asegurar el logro de cada resultado o producto. El monitoreo responde, así, a la evaluación 3.3.2. Evaluación Es una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos y apunta a: 

Verificar el cumplimiento de objetivos, frente a unos estándares esperados;



Explorar y analizar los impactos y efectos no esperados, tanto positivos como negativos.



Describir, diagnosticar y explicar el proceso o gestión del plan, programa o proyecto.

La evaluación busca monitorear y evaluar, con base en indicadores, un plan, programa o proyecto, en términos de su ejecución o proceso y del logro de sus resultados. Bajo esta premisa, la evaluación, tiene dos propósitos fundamentales:  Realizar el seguimiento a los planes, programas o proyectos, observando y analizando su ejecución, para medir su avance en términos del logro de sus objetivos. Haciendo referencia, así, al monitorear.  Medir el cumplimiento de los objetivos y las metas alcanzadas para un plan, programa o proyecto, ponderando su eficiencia y determinando sus impactos sobre la transformación de las condiciones iniciales.

3.3.3. Niveles de Información (Barillas, Monteflores, Bran, & Peraza, 2004), indican que podemos hablar de cuatro grandes logros que se obtendrán con la evaluación de la gestión municipal: •Contar con información oportuna y objetiva de la situación de la municipalidad, accesible y enfocada a actores locales y nacionales. •Estimular procesos de reflexión en torno a la situación de la localidad, para orientar adecuadamente los esfuerzos institucionales.

•Promover el diseño y la ejecución de políticas nacionales dirigidas a combatir la pobreza mediante estrategias que fortalezcan las capacidades locales. •Orientar la inversión de recursos nacionales o internacionales (gobierno nacional o agencias de cooperación) de manera óptima.

Fuente:(Barillas, Monteflores, Bran, & Peraza, 2004)

Como apreciamos en el gráfico anterior, la totalidad de la información se ha organizado en cinco niveles: del más general, como es la dimensión, al más específico, que es la ponderación de cada indicador. El primer nivel lo constituyen las dimensiones, que son ámbitos de la realidad que agrupan elementos similares, por ejemplo, económicos, sociales, políticos o medioambientales. Según los autores las dimensiones de un gobierno municipal son cuatro: 1.

Desarrollo político para una buena gestión municipal

2.

Desarrollo económico equitativo

3.

Desarrollo social incluyente

4.

Desarrollo ambiental sustentable

Esto significa que una municipalidad que cuenta con una buena gestión (democrática, participativa, organizada y transparente), un desarrollo económico equitativo, un

desarrollo social incluyente y un medio ambiente preservado y sostenible, es un municipio que tiene los ingredientes para consolidar un verdadero proceso de desarrollo local. Para observar la relación entre cada nivel de información, mostraremos mediante un ejemplo y ubicaremos cada uno, en forma gradual, hasta completar la visión total de una variable. Así:

Fuente:(Barillas, Monteflores, Bran, & Peraza, 2004)

El segundo nivel son las áreas de observación. Debido a que las cuatro dimensiones son todavía muy amplias y generales se ha precisado, para cada una, cuatro áreas más específicas de la realidad en las que enfocar la mirada. En el caso de la dimensión política, en este instrumento, se ha tomado como factor clave la Gestión municipal, para la cual se ha definido cuatro áreas de observación: a) Desarrollo organizacional: significa que se realizan procesos planificados destinados a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organización, de modo que pueda adaptarse mejor a las tecnologías, problemas y desafíos que surgen en el entorno. b) Finanzas municipales: se refiere a que la municipalidad cuenta con información que expresa, en términos cuantitativos y monetarios, las transacciones que realiza; y que esta información es utilizada para tomar decisiones de inversión, financiamiento; así como de operación de la municipalidad. c) Servicios y proyectos: comprende la verificación de la calidad y cobertura de los servicios municipales, si se cumplen con los tributos y contribuciones y si se generan alternativas focalizadas, a través de proyectos, destinadas a solucionar las demandas de la población, principalmente de los sectores en desventaja.

d) Gobernabilidad democrática: se refiere a que la municipalidad propicia el involucramiento de la población en las decisiones del gobierno municipal que se relacionan con el mejoramiento de sus condiciones de vida. Así, una municipalidad que cuenta con un buen desarrollo organizacional, una adecuada administración de las finanzas, una alta capacidad para ofrecer y desarrollar servicios y proyectos, y la capacidad de impulsar una gestión democrática, transparente y participativa, es una municipalidad capaz de implementar una gestión municipal buena.

Fuente:(Barillas, Monteflores, Bran, & Peraza, 2004)

En un tercer nivel se tiene que, para cada área de observación, se ha identificado cinco variables de observación, que son, en el caso del Desarrollo organizacional, capacidades que la municipalidad ha desarrollado para: 1. Operar de acuerdo a objetivos y metas 2. Ordenar el territorio 3. Contar con personal formado adecuadamente 4. Implementar tecnologías modernas 5. Implementar la equidad de género en la contratación del personal

Fuente:(Barillas, Monteflores, Bran, & Peraza, 2004)

En el cuarto nivel, se ubica el conjunto de indicadores para cada variable. Los indicadores son situaciones o hechos medibles que dicen cómo está una variable. Para saberlo, se asigna un puntaje que se adjudica al indicador de acuerdo con una escala de valores. Esto es la “ponderación” de los indicadores, que es el quinto y último nivel.

Fuente:(Barillas, Monteflores, Bran, & Peraza, 2004)

3.4. Relación del monitoreo y evaluación Según el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), “el monitoreo y la evaluación contribuyen a obtener información importante de actividades pasadas y en curso que se pueden usar como base para ajustar la programación, reorientarla y para la planificación futura. Sin una planificación, un monitoreo y una evaluación eficaces, sería imposible juzgar si el trabajo va en la dirección correcta, si se pueden proclamar avances y éxitos, y cómo se podrían mejorar los esfuerzos futuros.” La meta tanto de monitoreo como de evaluación es identificar debilidades en el proyecto, en el programa o gestión, para que se pueda implementar acciones reparadoras Al considerar el sistema de monitoreo y evaluación en la gestión municipal, es importante pensar en la finalidad de este como la recopilación y la gestión de información que se va a analizar y utilizar para evaluar y regular periódicamente la pertinencia, la eficiencia, los resultados y el impacto de un proyecto o programa dentro del contexto de sus objetivos establecidos en la estrategia de desarrollo local. De esta manera, la utilización de un sistema de monitoreo y evaluación como parte de la gestión municipal del desarrollo local debe contribuir a reorientar los siguientes aspectos:

 Reducción considerable de la multiplicidad de información, así como los numerosos reportes de indicadores sin una utilidad clara para la gestión de los programas de desarrollo, de manera que contribuya a centrar el proceso de toma de decisiones sobre las cuestiones relevantes.  Mayor vinculación entre la planeación estratégica, operativa y el presupuesto.  Creación de incentivos en los niveles medios jerárquicos para promover la orientación a resultados.  Generación de criterios para la toma de decisiones proactivas y con conocimiento de causa.  Fundamentación de elementos para el aprendizaje organizacional y el diseño de futuras estrategias.  Base informativa para la rendición de cuentas del órgano de la administración municipal al órgano de gobierno. 3.5. Pasos para el diseño del sistema de monitoreo y evaluación El diseño del sistema de monitoreo y evaluación constituye el cierre del proceso de diseño estratégico, por lo que previamente se deben haber definidos los objetivos y programas para la implementación de la estrategia de desarrollo. En síntesis, los pasos son los siguientes: 1. Contar con programas y objetivos: No es preciso detallar orientaciones metodológicas específicas para esta tarea, pues se presupone que los objetivos y los programas de la gestión han sido definidos previamente por parte del mismo equipo encargado del diseño estratégico. Es relevante recalcar que, de no contarse con estos elementos, no se tienen los antecedentes indispensables para el diseño del sistema de monitoreo y la evaluación de los resultados.

2. Descripción de la cadena de resultados por programas. Tiene como objetivo la descripción de la cadena de resultados de los programas identificados en la gestión del subsistema económico municipal. De esta manera, se identifican las relaciones entre las variables de la gestión del programa, especificando los factores causales (factores clave de éxito) de los resultados principales u objetivos del programa y los impactos que se puedan generar a partir del logro de estos resultados.

3. Estudio de las relaciones causales. Tras la realización del mapa de resultados por cada programa, se cuenta con un conjunto de variables (factores causales y resultados) y una descripción del consenso de los equipos de los programas sobre las relaciones causales entre estas 4. Diseño de los indicadores. Es el diseño de los indicadores que permitan la medición de los resultados de los programas de la gestión y sus factores clave del éxito. demanda la utilización de técnicas de trabajo en grupo con los equipos de los programas y la consulta a especialistas. 5. Elaboración del marco de monitoreo y evaluación para cada programa. El marco de monitoreo y evaluación del programa no sólo es una forma de presentar información, sino que contribuye también a asegurar una buena conceptualización y diseño de los programas. Si el marco de monitoreo y evaluación se elabora correctamente, se tendrá la seguridad de que no se están ejecutando actividades innecesarias, como también de que no falta ninguna actividad para completar la entrega de los resultados del programa. 6. Elaboración del marco de monitoreo y evaluación para la gestión integral. Junto con la elaboración de los marcos de programas se debe elaborar el marco de monitoreo y evaluación del sistema municipal. Su relevancia se afianza a la hora de realizar una evaluación integral de los resultados de la gestión municipal, no limitándose exclusivamente a la visión reducida de los resultados de los programas individualmente. El marco de monitoreo y evaluación resulta pertinente porque se elabora sobre la base de los indicadores de resultados más importantes e integradores del sistema y los indicadores de monitoreo que miden los factores clave que mayor influencia ejercen sobre estos resultados. Los Sistemas de monitoreo basados en la comunidad son formas muy efectivas de monitorear servicios, por ejemplo, las instancias de concertación y participación de la sociedad civil que monitorean la calidad de los servicios de atención en prevención y atención de la violencia familiar 3.6. ¿QUÉ SE DEBE MONITOREAR? Con base en este diagnóstico se concibió un sistema de evaluación y monitoreo orientado a apoyar la gestión para resultados, considerando 3 componentes principales: evaluaciones de resultados anuales, evaluaciones de impacto6 y la implementación piloto

de un sistema de indicadores para el monitoreo enfocado a resultados. La conceptualización de los tres componentes en un Sistema de Evaluación y Monitoreo basado en Resultados (SEMBR) traslada el énfasis de la gestión tradicional concentrada en insumos a la consecución de resultados. La figura 1 muestra la interacción de los componentes y su alcance, todo ello enfocado a la gestión basada en resultados.

 Evaluación de resultados anual: Conforme a lo establecido en la normatividad vigente, cada año debería realizarse un informe de evaluación elaborado por un evaluador externo para los programas sujetos a reglas de operación (ver Tabla 1). El enfoque de la evaluación era principalmente para la rendición de cuentas en el ejercicio fiscal correspondiente sobre el cumplimiento de los objetivos de los programas, de las reglas de operación, y de las metas físicas y financieras  Evaluación multi-anual de impacto: Para complementar lo anterior, se realizaron diferentes evaluaciones de mediano y largo plazo con el fin de cuantificar las relaciones causales entre las acciones implementadas por los programas y los cambios en diferentes dimensiones del bienestar de los beneficiarios. A través de las evaluaciones de impacto, se buscó generar evidencia sólida sobre la efectividad de distintas intervenciones en la nutrición de los niños, la asistencia escolar, el ingreso de las familias, el acceso a servicios básicos, entre otros.

 Monitoreo basado en resultados: Aunque se realizaban reportes periódicos de indicadores del avance físico y financiero de los programas, no se encontraban sistematizados ni tenían una orientación hacia el logro de resultados. Con base en el diagnóstico realizado por el BM, se inició con la implementación de una fase piloto del componente de monitoreo basado en resultados. Esta fase incluyó capacitación extensiva sobre la metodología de marco lógico (MML); la construcción de matrices; el diseño conceptual del sistema; y el desarrollo de una plataforma informática. 3.7. Herramientas para el monitoreo y la evaluación Para la elección de los instrumentos y herramientas deben tenerse en cuenta los objetivos de la evaluación, los recursos disponibles y los tiempos establecidos para su desarrollo. En este sentido resulta útil preguntarse: • ¿Cuál es el mejor instrumento de recolección para cada indicador? • ¿Cuáles de esos instrumentos son factibles de ser aplicados en esta evaluación particular? Como mencionamos previamente, la construcción de la evidencia empírica supone recolectar información que nos permita responder las preguntas de la evaluación y cumplir con los objetivos de la investigación evaluativa. Para eso, el/la evaluador/a tiene que seleccionar y diseñar los instrumentos que utilizará para recolectar información sobre su objeto. En esta instancia, existe un amplio abanico de instrumentos y técnicas a disposición del/del evaluador/a. Una de las claves es reconocer cuál es la más apropiada. 1.Encuestas: Las encuestas son un instrumento para recolectar información. Puede aplicarse a cualquier tipo de evaluación (Cohen y Franco, 1988). Proporciona datos cuantitativos y permite su comparación. Además, facilita la sistematización de la información proporcionada por un gran número de actores. En este caso, el cuestionario cuenta con un número fijo de preguntas y, muchas veces, las respuestas deben ajustarse a una cantidad prefijada de opciones. Este factor facilita la organización de la información, pero también puede generar que se pierdan de vista otras repuestas posibles. ¿Qué recursos se necesitan?  Humanos  Tecnológicos

 Presupuestarios Una vez terminado el cuestionario, quien lo construya debe preguntarse: 

¿Las preguntas permitirán generar toda la información buscada?



¿Son necesarias todas las preguntas del cuestionario?



¿Todos/as los/as encuestados/as comprenderán cada una de las preguntas?



¿Los/as encuestados/as aportarán información exacta?



¿La extensión del cuestionario es adecuada para los/as encuestados/as?

Sugerimos hacer una prueba piloto: aplicar el cuestionario a actores con un perfil similar a los de nuestra muestra para detectar potenciales obstáculos o errores en su construcción. 2.Entrevistas individuales La entrevista es una forma especial de encuentro cara a cara entre el/la evaluador/a y el/la entrevistado/a. Es una herramienta no tan compleja, que requiere recursos moderados. Sin embargo, para obtener la información pretendida, es necesario interiorizarse antes sobre el tema y planificar el encuentro. A través de las entrevistas es posible recabar información cualitativa que recupere la perspectiva de los actores sobre distintos tipos de cuestionarios: hechos específicos, procesos, análisis, propuestas, reacciones a las primeras hipótesis de los/las evaluadores, entre otras. La entrevista es un instrumento flexible, ya que el/la entrevistador/a puede indagar sobre varias áreas problemáticas a través de la selección de informantes y mediante preguntas diversas, que se muevan de lo planificado. Las principales limitaciones de este método radican en el peligro de una elección sesgada de informantes, que atente contra la validez de los resultados. ¿Qué recursos se necesitan?  Humanos  Tecnológicos  Presupuestarios

3.Grupos focales Es un tipo de entrevista particular en la que se trabaja con un grupo en simultáneo. Se organiza la interacción entre un conjunto determinado de personas y sobre un tema específico de interés para el/la evaluador/a. Esta discusión es guiada por el/la entrevistador/a, ya que se busca recolectar la información producida durante la interacción y el debate, además de perspectivas y experiencias grupales. Cuando se agrupa a actores con posturas diferentes, se habilita la expresión y la posibilidad de explicar los distintos puntos de vista, y también la profundización de sus opiniones. Esta dinámica grupal es registrada y luego sistematizada para su análisis. El grupo focal es la única herramienta que sirve para analizar y confrontar la informa ¿Qué recursos se necesitan?  Humanos  Tecnológicos  Presupuestarios 4.Datos secundarios Los datos secundarios son la fuente más económica para conseguir información. En este caso, se utiliza la información construida por otros. Al no estar diseñados para el objetivo de la evaluación, los datos pueden resultar insuficientes o inadecuados; sin embargo, muchas veces es la mejor opción para acercarse a un tema con pocos recursos. En general, las fuentes secundarias son datos cuantitativos, pero también puede tratarse de datos cualitativos. Las fuentes secundarias pueden ser de tres tipos:  Datos que existen, pero que no están publicados. Muchos son recolectados regularmente por organismos públicos y otros ad hoc para un programa o investigación específica. Por ejemplo, pueden ser datos recolectados por centros de salud, escuelas, centros comunitarios o antropólogos, entre otros.  Informes publicados por agencias del gobierno, organismos internacionales, universidades, organizaciones sin fines de lucro o empresas.  Informes previos del propio programa a evaluar: informes del proyecto, pero también otros documentos (como artículos, actas de reuniones, etc.). El propósito de la revisión de la documentación es comprender mejor la historia y la evolución del proyecto.

¿Qué recursos se necesitan?  Humanos  Tecnológicos  Presupuestarios 5.Observación participante La observación es uno de los primeros modos de conocer y acercarse a una cuestión. Su propósito es obtener información sobre lo que las personas hacen, formularse nuevas preguntas, plantear hipótesis explicativas, verificar datos y priorizar cuestiones clave que puedan ser luego profundizadas, por ejemplo, a través de entrevistas o grupos focales. En la evaluación de las 3 P, la observación participante se enfoca en la implementación de una política, programa o proyecto dentro de su contexto de aplicación. Aunque uno de los beneficios principales de la observación es la posibilidad de acceder a los hechos de manera directa (y no a través del discurso de otros actores), es cierto que la presencia de un agente extraño siempre altera, en alguna medida, las interacciones y los comportamientos de los actores observados. La observación es una técnica que requiere menos tiempo y capacidades específicas que otros instrumentos. Puede ser utilizada por cualquier/a evaluador/a. Una de las principales ventajas es que se puede obtener información independientemente del deseo de proporcionarla y de la capacidad y veracidad de las personas que integran el grupo o comunidad a estudiar. De esta manera, se evitan posibles distorsiones. Se trata de un procedimiento que permite estudiar los hechos dentro de una situación contextual. Como contraparte, quien observa no es una máquina que registra de manera neutra, aséptica y desapasionada todo lo que se pone bajo su mirada. Es necesario, entonces, adquirir la capacidad para distinguir entre los hechos observados y su interpretación. Otra de las dificultades de esta técnica es la posible influencia de quien observa sobre la situación que es motivo de investigación. Se recomienda que las observaciones sean complementadas con otros instrumentos de recolección, tanto para corroborar las hipótesis realizadas como para contraponer percepciones de los actores a los hechos observados. 6.Lista de control con preguntas Una lista de control (por lo general, con preguntas) es un instrumento sencillo que puede ser utilizado para apoyar la difusión de prácticas de monitoreo estructuradas y estandarizadas.

Dichas listas pueden ser utilizadas y comparadas en momentos diferentes y representan un instrumento práctico para ayudar al equipo a familiarizarse con los temas del proyecto y, por lo tanto, a volverse más rápido y efectivo. Estas listas suelen ser diseñadas según necesidades específicas, aunque pueden ser adaptadas y usadas para proyectos diferentes en contextos similares. En todo caso, deben ser preparadas por personas con un profundo conocimiento de los temas específicos. El equipo del proyecto puede utilizarlas como una guía para las entrevistas o conversaciones informales y no debe tener ningún tipo de restricción para investigar o plantear temas no incluidos desde el principio. Las listas de preguntas pueden prever respuestas a preguntas cerradas (sí/no) o a preguntas con respuestas abiertas. 7.Análisis de las partes interesadas El análisis de las partes interesadas puede ser fundamental a la hora de identificar a aquellos actores que se deban involucrar en el proceso de M&E o para definir la mejor manera de formalizar la información relevada. Puede ayudar también a identificar los conflictos potenciales o en curso y evidenciar las vías para enfrentarlos. Se suele utilizar en procesos de evaluación ex ante ya que permite conocer el juego de actores en el que se ejecutarán las 3 P. Hay varias partes interesadas que pueden tener un papel importante en un ejercicio de M&E, entre ellas: el equipo del proyecto, los/as titulares o grupos meta del proyecto, los grupos excluidos de los beneficios del proyecto, los/as informantes clave, los/as donantes, los/as funcionarios/as del gobierno que operan en el área, líderes locales y las elites locales interesadas en las actividades del proyecto. En toda decisión pública hay grupos e instituciones con demandas, intereses, y capacidades políticas y económicas diferenciadas. Según el tema del que se trate, los intereses que se diriman y cómo se organicen y relacionen los grupos interesados, se producirán alianzas o conflictos (Estévez, 1999). Por eso, durante la evaluación ex ante resulta fundamental el análisis de los actores interesados. Sin embargo, como toda esquematización, puede tener sesgos y limitaciones. Por eso, cuando se utiliza esta herramienta es importante triangular la información: hacer presentes las voces de actores diversos, con distintas vinculaciones e intereses respecto de la política, programa o proyecto.

8.Técnica Delphi/Panel de expertos/as La técnica Delphi o panel de expertos/as busca respuestas consensuadas a cuestiones específicas, es decir que potencia la generación de acuerdos entre diversas subjetividades. Los/as informantes deben ser expertos/as en los temas a indagar (Fernández Ballesteros, 1995). Por eso, la condición sine qua non para que se pueda realizar este proceso es la calidad y pertinencia de los/as profesionales que se convoca. La principal ventaja de esta herramienta es la credibilidad de las conclusiones, asociada a la experiencia de los/as profesionales, pero también su independencia con respecto al programa evaluado. Sin embargo, esta técnica tiende a omitir las opiniones minoritarias y a suavizar las conclusiones. 9.Cálculo de los costos reales del programa El cálculo de los costos reales del programa permite evaluar si la relación costo-beneficio fue eficiente. Es uno de los insumos más utilizados en el informe final de una política, programa o proyecto ya ejecutado. La eficiencia de la utilización de los recursos de una política, programa o proyecto es una de las características que permiten su replicabilidad o escalabilidad. Además, la estimación de los costos reales suele ser solicitada por distintos actores, en especial, por aquellos vinculados financieramente a la intervención implementada. 10.Cálculo de la relación Costo-Impacto (vía ACE) El análisis de la relación costo-impacto es útil para la evaluación de las 3 P en sus distintos momentos. En una evaluación ex ante, este instrumento permite acercarse a la viabilidad de las actividades de la intervención y considerar otras alternativas posibles. En las evaluaciones concurrente y ex post, puede utilizarse para comparar la relación costoimpacto esperada con la efectiva. En el caso de que se analice un proyecto cuya evaluación ex ante incluyó diversas alternativas, también se puede comparar el costo por unidad de impacto real con las alternativas. De esta manera, es posible establecer si la alternativa seleccionada (con sus costos e impactos reales) es óptima. Una de las principales desventajas de esta herramienta es que su sensibilidad depende de la minuciosidad del/de la evaluador/a para registrar todos los costos de la intervención. Además, su uso se dificulta cuando no se dispone de un sistema de costos registrado y actualizado. No obstante, si se realiza de manera adecuada puede ser muy útil a la hora

de evaluar distintas alternativas con igual impacto social, pero distintos costos (Castaño Yepes, 1997). 3.8.

Indicadores de Gestión Municipal

3.8.1. ¿Qué es un Indicador? Un Indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable que permite describir características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una variable o el establecimiento de una relación entre variables, la que comparada con periodos anteriores o bien frente a una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo. La selección de indicadores es un paso clave para construir un buen sistema de monitoreo. Su elección requiere tener en cuenta criterios como independencia, verificabilidad, validez y accesibilidad. Si a través de la consulta con los actores involucrados es posible definir los indicadores y acordar su importancia y características específicas, quiere decir que los objetivos de la política son claros, compartidos y están consensuados entre los/as responsables de su implementación. Según (Nirenberg, Brawerman, & Ruiz, 2000) los más habitualmente utilizados son los indicadores cuantificables, es decir, los que se expresan en cifras absolutas, tasas, proporciones o porcentuales. Si bien son necesarios, no resultan suficientes para comprender cómo se producen los procesos, qué oportunidades se encuentran, cuáles son los principales obstáculos o qué factores dificultan la acción. Para mejorar esa comprensión son necesarios los indicadores cualitativos, que complementan a los anteriores. Sin una correcta definición de los indicadores, se dificulta la recolección de datos y disminuye la posibilidad de monitorear o evaluar en forma adecuada la relación entre lo previsto y lo realizado. La selección de los indicadores no depende solo de la estructura y de los objetivos del proyecto, sino también de la disponibilidad de datos, del tiempo y de las capacidades necesarias para su recolección. Puede suceder que los datos disponibles sean poco confiables, y que por eso la información más importante para la elaboración de los indicadores relevantes sea también recogida durante el proceso evaluativo. En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos centrales de evaluación de los diferentes sistemas que implementan y desarrollan las entidades, ya que permiten, dada su naturaleza, la comparación en la organización (Referenciación interna) o al exterior de la misma (Referenciación externa colectiva) desde el sector donde se desenvuelve. Los indicadores permiten evidenciar el nivel de cumplimiento acerca de

lo que está haciendo la organización y sobre los efectos de sus actividades, a través de la medición de aspectos tales como:  Recursos: Como talento humano, presupuesto, planta y equipos.  Cargas de Trabajo: Como estadísticas y metas que se tengan para un período de tiempo determinado y el tiempo y número de personas requeridas para realizar una actividad.  Resultados: Como ciudadanos atendidos, oficios respondidos, ejecución del cronograma, niños vacunados, kilómetros construidos, etc.  Impacto: De los productos y/o servicios, tales como enfermedades prevenidas, impuestos recolectados, niveles de seguridad laboral alcanzados.  Productividad: Como casos atendidos por profesionales, solicitudes procesadas por persona, llamadas de emergencia atendidas.  Satisfacción del Usuario: Como el número de quejas recibidas, resultados de las encuestas, utilización de procesos participativos, visitas a los clientes.  Calidad y Oportunidad del Producto y/o Servicio: Como tiempos de respuesta al usuario, capacidad para acceder a una instancia, racionalización de trámites. 3.8.2. Características de los indicadores Los indicadores deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión en el cumplimiento de los objetivos institucionales. Las características más relevantes son las siguientes:  Oportunidad: Deben permitir obtener información en tiempo real, de forma adecuada y oportuna, medir con un grado aceptable de precisión los resultados alcanzados y los desfases con respecto a los objetivos propuestos, que permitan la toma de decisiones para corregir y reorientar la gestión antes de que las consecuencias afecten significativamente los resultados o estos sean irreversibles.  Excluyentes: Cada indicador evalúa un aspecto específico único de la realidad, una dimensión particular de la gestión. Si bien la realidad en la que se actúa es multidimensional, un indicador puede considerar alguna de tales dimensiones (económica, social, cultural, política u otras), pero no puede abarcarlas todas.  Prácticos: Que se facilite su recolección y procesamiento. Claros: Ser comprensible, tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o lo tomen como

referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil interpretación que solo lo entienden quienes lo construyen debe ser replanteado.  Explícitos: Definir de manera clara las variables con respecto a las cuales se analizará para evitar interpretaciones ambiguas.  Sensibles: Reflejar el cambio de la variable en el tiempo.  Transparente/Verificable: Su cálculo debe estar adecuadamente soportado y ser documentado para su seguimiento y trazabilidad. Otros autores como (Di Virgilio & Solano, 2012) manifiestan que todo indicador debe cumplir con cuatro requisitos básicos: 

Independencia. Cada indicador debe ser utilizado para medir un solo objetivo



Verificabilidad. Cada indicador debe ser empíricamente constatable.



Validez. Cada objetivo debe contar con, al menos, un indicador.



Accesibilidad. La medición de los indicadores debe ser accesible.

3.8.3. Categorías de indicadores en la gestión pública: Existen diferentes categorías de indicadores. Las más comunes son:  Indicadores de resultado. Dan cuenta del grado de alcance de los objetivos específicos del programa, proyecto, política, etc. y de su contribución concreta para mejorar la situación que les dio origen.  Indicadores de cobertura. La cobertura es la proporción de la población objetivo que efectivamente recibe los servicios que brindan una política, programa o proyecto.  Indicadores de producto. Los productos son los resultados concretos de las actividades, desarrolladas a partir de los insumos disponibles. Según su carácter de materialidad, pueden distinguirse entre bienes producidos (o resultados materiales) y servicios prestados.  Indicadores de proceso. Los procesos están constituidos por el conjunto de actividades que se realizan para tratar de alcanzar el objetivo buscado. Estos indicadores se relacionan con los insumos que se proveen para concretar estas acciones y con los productos que se obtienen durante dichos procesos.

3.8.4. Beneficios de los indicadores Para el sector Público la importancia de la medición ya precisada en un capítulo anterior, cobra una mayor importancia, dado que las entidades públicas por su complejidad, diversidad de productos y/o servicios que ofrecen, diversidad de usuarios, entre otros aspectos, requieren determinar con mayor precisión el nivel de su desempeño. De este modo, algunos de los beneficios para las entidades son los siguientes:  Apoya el proceso de planificación (definición de objetivos y metas) y de formulación de políticas de mediano y largo plazo  Posibilita la detección de procesos de la institución en las cuales existen problemas de gestión tales como: uso ineficiente de los recursos, demoras excesivas en la entrega de los productos, asignación del personal a las diferentes tareas, etc.  Posibilita a partir del análisis de la información entre el desempeño efectuado y el programado, realizar ajustes en los procesos internos y readecuar cursos de acción eliminando inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos prioritarios.  Aun cuando no es posible establecer una relación automática entre resultados obtenidos y la asignación de presupuesto, contar con indicadores de desempeño sienta las bases para una asignación más fundamentada de los recursos públicos.  Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos públicos y sienta las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de los directivos y los niveles medios de la dirección.  Apoya la introducción de sistemas de reconocimientos al buen desempeño, tanto institucionales como grupales e individuales. Los indicadores de gestión se han desarrollado en el ámbito de la administración para facilitar la toma de decisiones y la rendición de cuentas, tanto ante los órganos superiores o políticos como ante terceros interesados en la red pública, dotándola al mismo tiempo de transparencia. Más recientemente, han comenzado a desempeñar un papel estratégico. Además, la aplicación de los indicadores como instrumentos de control ha tenido un auge especial en la administración municipal, debido principalmente a dos motivos: 1.

La dificultad para introducir mecanismos de mercado que permitan utilizar la capacidad de elección de los ciudadanos para favorecer la obtención de servicios de mayor calidad.

2.

La prestación del mismo tipo de servicios en diferentes ámbitos geográficos, lo que permite la comparación del nivel de eficiencia relativa con que cada municipio utiliza los recursos aportados por sus habitantes.

Dicha comparación fomentará que cada municipio se esfuerce en incrementar la calidad de sus servicios permitiendo medir el grado de cumplimiento de metas y el logro de resultados en las áreas de desempeño, a la vez que supondrá una aportación de información importante para el conjunto.

3.9. SISTEMAS DE MONITOREO BASADOS EN LA COMUNIDAD El Sistema de Monitoreo Basado en la Comunidad, ha sido implementada en distintas localidades del mundo y desarrollada en Bolivia bajo el proyecto Comunidad-i con el objetivo de mejorar la gestión del gobierno local a través de un sistema de información certera y confiable que permite identificar las principales necesidades de la comunidad para conducir las acciones de desarrollo del municipio a partir de información estadística. El sistema de monitoreo basado en la comunidad, es un modelo autonómico que destaca la acción de los gobiernos municipales y departamentales en la provisión de servicios, gestión de políticas para el desarrollo, profundización de la democracia participativa y promoción de la ciudadanía efectiva. El modelo autonómico requiere fortalecer las instituciones locales y generar capacidades en las entidades que tienen interés en el desarrollo local. Una de las herramientas más poderosas son los sistemas de monitoreo, que consisten principalmente en la recolección y uso de información estadística para la construcción de políticas públicas. La descentralización de información, demanda información satisfecha, la información nacional se va limitando a mayores niveles de desagregación territorial. Este sistema requiere de la gestión municipal: 1. El interés y el compromiso firme del gobierno municipal y de todas las personas involucradas. 2. El desarrollo de la capacidad para recoger y procesar información verdadera, oportuna y pertinente. 3. La capacidad de utilizar la información para planificar, presupuestar, proyectar y tomar decisiones acertadas. 3.9.1. El enfoque participativo: Se denomina así a la integración de la ciudadanía en el proceso de adopción de decisiones del gobierno de su ciudad, autonomía o país. O dicho de otro modo, para

que una ciudad o un país modernos proporcionen los mejores servicios y oportunidades a la población, debe contar con gobiernos abiertos y receptivos, dispuestos a escuchar lo que los ciudadanos y ciudadanas les quieren transmitir para contribuir a mejorar la política y la gestión de los asuntos públicos. La participación ciudadana es uno de los factores fundamentales para lograr la gobernabilidad en el ámbito local. Si existe apropiación de la población de las políticas públicas de su gobierno municipal, entonces se genera un sentido de corresponsabilidad que, a su vez, repercute en la continuidad de las políticas públicas y la ejecución de los proyectos más importantes En años recientes se ha tendido a promover la participación de las comunidades y los ciudadanos en programas de desarrollo que atañen a su bienestar. Es común que se estimule la participación de los usuarios en la administración de sistemas de riego y pequeños préstamos a grupos; de las comunidades rurales en los programas de protección de bosques y cuencas, y de grupos organizados de agricultores para recibir asistencia técnica, comprar insumos y ampliar su acceso a los mercados. Se ha extendido además a la gestión de servicios sociales, por ejemplo, para la administración de algunas escuelas rurales en El Salvador. La enorme mayoría de dichos esfuerzos se ha dirigido a la promoción de la participación en proyectos y programas de desarrollo, sobre todo en localidades específicas. El enfoque participativo ha sido menos utilizado para la formulación de propuestas integrales y a la vez detalladas de paquetes de políticas y estrategias multisectoriales de desarrollo. En ciertos países, como por ejemplo Malí, Ghana y Mozambique, se han formulado visiones estratégicas nacionales de largo plazo. Esas experiencias pueden ser muy valiosas y contribuyen a ampliar el debate nacional acerca de los posibles escenarios del desarrollo. También pueden avecinar a los partidos políticos hacia algún tipo de consenso sobre las prioridades nacionales de desarrollo, como ha ocurrido en Mozambique; pero en último término deben ser complementados con propuestas concretas para reformar las políticas nacionales. Cabe preguntar ¿por qué la formulación de las políticas debe basarse en procesos participativos? ¿Qué se gana con esto? ¿Por qué no pueden los gobiernos asumir por sí solos la responsabilidad de formular políticas? La respuesta se puede resumir en cinco puntos principales: 1) Para aumentar la probabilidad de alcanzar el consenso nacional para reformar las políticas. Nunca se logran consensos totales sobre las políticas, pero la participación

puede ampliar significativamente el ámbito de los temas concordados. Cuanto mayor sea el consenso, más fuerte será el apoyo político para el cambio. 2) Para fortalecer los canales del diálogo nacional, otorgándoles a los ciudadanos el poder de participar más eficazmente en la resolución de las cuestiones de la política. Frecuentemente, estos canales están poco desarrollados o atrofiados. Esta función de las estrategias participativas consiste en construir la capacidad para que la sociedad civil y el sector privado participen en los temas de las políticas nacionales de desarrollo. 3) Para adoptar políticas más sólidas. La experiencia demuestra que los representantes privados y de las ONG no sólo contribuyen a apoyar políticas de consenso, sino que tienen también hacen aportes fundamentales a la calidad de las reformas e incluso a la preparación de la nueva legislación. Como indican algunos informes del Banco Mundial: La mayoría de los funcionarios [del Banco Mundial] responsables de las Country Assistance Strategies (CAS) consideró que los beneficios de incorporar la participación de la sociedad civil en el proceso resultaban significativamente mayores que los costos. Opinaron que esta participación en las CAS contribuyó a mejorar la definición de las prioridades del desarrollo del país. Y en el contexto de estrategias para la reducción de la pobreza (PRSP): El análisis participativo de los efectos del gasto público sobre la pobreza puede generar resultados más profundos que el realizado únicamente por funcionarios y expertos internacionales. 4) Mejorar la rendición de cuentas y la transparencia de los procesos de elaboración de las políticas. 5) Mejorar el poder de negociación del país en los debates internacionales, para que las verdaderas prioridades nacionales sean la guía de los programas de asistencia externa, en lugar de que las políticas nacionales sean definidas implícitamente por la suma de las condiciones impuestas por los préstamos y las donaciones internacionales. Un axioma de la democracia afirma que los ciudadanos deben tener voz en las decisiones que los afectan. Los países en desarrollo a veces carecen de una fuerte tradición de participación de la sociedad civil en los temas nacionales, y el cabildeo queda en manos de unos pocos grupos de interés económicamente influyentes. La aplicación de este axioma requiere la colaboración activa entre el sector privado y la sociedad civil, por un lado, y el poder ejecutivo por el otro.

IV.

CONCLUSIONES

 El monitoreo y la evaluación son procesos que nos permiten aprender lo que está resultando y lo que no resulta. Aprender que, en determinados entornos, una determinada relación causa efecto se produce, mientras que, en otros entornos, no se produce.

 El monitoreo y la evaluación nos permite detectar los ajustes que hay que hacer para facilitar que las actividades se hagan de manera oportuna, en forma eficiente y con localidad esperada.

V.



RECOMENDACIONES

Es conveniente que los organismos públicos nacionales, regionales y locales desarrollen acciones para un mayor acercamiento, a fin de coordinar acciones de apoyo. Las directivas, instructivos, comunicados o la promoción de convenios de cooperación, deben contener políticas de cooperación interinstitucional.



Es recomendable promover acciones de capacitación (seminarios, talleres, asambleas, etc.) donde participen los diversos actores (gobierno regional, gobierno local, universidades, ONG, asociaciones empresariales, organizaciones sociales, colegios profesionales, etc.) donde se debatan y se definan políticas de participación y trabajo coordinado para el desarrollo local.



Los gobiernos locales deben de manejar programas de implementación de computadoras, a partir del cual será más fácil sistematizar las operaciones municipales

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS • file:///C:/Users/USER/Downloads/mONITOREOEINDICADORES.pdf • http://www.funcionpublica.gov.co/documents/418537/506911/GuiaConstruccionyAnali sisIndicadoresGestionV3_Noviembre2015/dd2a4557-5ca1-48e3-aa49-3e688aeabfb2 • https://www.minjus.gob.pe/wp-content/uploads/2014/05/V%C3%ADctorAndr%C3%A9s-Villar-Narro-La-funci%C3%B3n-p%C3%BAblica-y-la-responsabilidadadministrativa.pdf • http://blogdealejandrotintaya.blogspot.pe/2013/07/gestion-municipal.html • https://municipioaldia.com/enfoques-para-la-gestion-municipal/gobierno-local-ycultura/gestion-municipal-desarrollo-y-cultura/ • http://www.inafed.gob.mx/work/models/inafed/Resource/335/1/images/guia22_el_con torl_de_la_gestion_municipal.pdf • https://eco.mdp.edu.ar/cendocu/repositorio/00241.pdf • http://xn--caribea-9za.eumed.net/gestion-municipal-desarrollo-local/